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la Tcnica de rbol de
Decisiones
Calancha Zuniga, Niefar Abgar
Contenido
I.
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 2
I. II
I. III
I. IV
II. II.
[1]
I.
Introduccin
II.
El rbol de decisiones
[2]
I. I
Como podemos observar en el grafico, existen partes dentro de la estructura del rbol de
Decisiones, la diferenciacin de estas partes nos ayudar a no tener confusiones al momento de
evaluar los resultados del anlisis del rbol de Decisiones, estas partes de clasifican de dos formas:
La primera llama Tronco al problema inicial que nos lleva a las toma de decisiones;
llamamos ramas a las diferentes posibilidades de decisiones a tomar, estas ramas pueden tener
mas de un niveles y ser llamadas sub-ramas o ramas de primer, segundo , tercer, o n orden de
acuerdo al nivel en que se encuentren y llamar hojas a los diferentes posibles efectos de cada
decisin.
La segunda clasificacin llamar Nodos de Decisin los nodos formados por las diferentes
posibilidades de decisin (cada nodo tendr inicio un cuadrado y finalizar en cada crculo) y
llamar Nodos de Incertidumbre a aquellos formados por los diferentes posibles efectos de cada
decisin (tendrn inicio en cada imagen crculo), dentro de este documento de trabajo
[3]
I. II
En este momento reconoceremos que opcin es la que tiene mayor valor para la empresa,
para ello se deber otorgar el valor econmico de los posibles resultados. Luego debemos ver cada
uno de los crculos (los cuales representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de
cada resultado.
Encontraremos que para cada decisin tendr diferentes probabilidades en cada uno de
sus resultados posteriores, por lo que la sumatoria porcentual de estos resultados de cada
decisin tendr que ser 100% o en su defecto 1 si se utilizan fracciones, quien elabora el rbol de
Decisiones podr elegir cada uno segn de parezca conveniente.
En este momento ser de gran ayuda la informacin con la que contemos pues ella nos
facilitar el conocimiento de las probabilidades de resultados, se pueden utilizar estimaciones
basadas eventos anteriores o alguna investigacin realizada.
I. III Clculo
de
incertidumbre
los
valores
de
los
nodos
de
Despus de haber calculado las probabilidades y los valores de los posibles resultados,
procedemos a calcular el valor que nos ayudar a tomar la decisin. Comenzando por la derecha
del rbol de Decisin y recorriendo hacia la izquierda, calculamos cada uno de los nodos de
incertidumbre, primero multiplicaremos las probabilidades de resultado con el valor esperado de
cada resultado, cabe recalcar que tambin puede haber resultados negativos.
Cada nodo de incertidumbre se calcular de acuerdo a la suma de los resultados de cada
una de las ramas de decisin, de la siguiente manera.
[4]
Resultado
Probabilidad
Valor esperado
P * V.e.
A-1
0.7
S/. 30,000
S/. 21,000
A-2
0.3
S/. 15,000
S/. 4,500
Decisin
Resultado
Probabilidad
Valor esperado
P * V.e.
B-1
0.5
S/. 10,000
S/. 5,000
B-2
0.5
S/. 16,000
S/. 8,000
I. IV Clculo
resultados
del
valor
de
los
nodos
de
decisin
Al analizar los nodos de decisin, debemos considerar los costos que implica cada
decisin, por ejemplo en decisiones de inversin consideraremos los costos que esta implica; el
valor obtenido de cada nodo de incertidumbre ser restado por el costo que implica cada decisin
de esta manera encontraremos el beneficio que se obtendr de cada decisin.
Decisin
Decisin
Resultado
A-1
A-2
Prob.
0.7
0.3
V.e.
S/. 30,000
S/. 15,000
Total
P * V.e.
S/. 21,000
S/. 4,500
S/. 25,500
Costo
Benef.
-S/. 20,000 S/. 5,500
Resultado
B-1
B-2
Prob.
0.5
0.5
V.e.
S/. 10,000
S/. 16,000
Total
P * V.e.
S/. 5,000
S/. 8,000
S/. 13,000
Costo
Benef.
-S/. 5,000 S/. 8,000
II.
Aplicaciones
La tcnica del rbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema de toma de
decisiones, sin embargo se tiene un uso amplio en la toma de decisiones de inversin, reinversin,
polticas de crditos y financiamiento a corto y largo plazo. Para la mejor comprensin
procederemos a presentar tres ejemplos de la utilizacin real del rbol de Decisiones dentro de las
decisiones financieras de la empresa.
[5]
Trabajaremos este caso con el ejemplo de una empresa que ha tenido un excelente ao y
ha obtenido una gran posicin dentro del mercado, entonces pretende incrementar su posicin
dentro del mercado por lo que se plantea en incursionar con un producto nuevo o consolidar otro
que no tiene gran posicionamiento.1
Para encontrar la mejor decisin a tomar la empresa elaborar un rbol de Decisiones,
considerando el problema (tronco) o base para la toma de la decisin Debera desarrollar un
nuevo producto o consolidar uno ya desarrollado?. En funcin a esta pregunta comenzar a
plantear las distintas alternativas de decisin que se encontrarn en primer trmino entre
Desarrollar un nuevo Producto (Decisin A) o Consolidar un Producto ya Desarrollado (Decisin B).
En caso de elegir desarrollar un nuevo producto, tendr tambin que elegir entre
Desarrollarlo meticulosamente (Decisin A-1) o Desarrollarlo solo rpidamente (Decisin A-2). En
caso de elegir Consolidar un producto ya desarrollado, entonces tendr que elegir entre
Consolidar un producto fortalecido o popular (Decisin B-1) o Consolidar un producto de poca
participacin en el mercado (Decisin B-2). Todas estas opciones de decisin sern graficadas en el
rbol de Decisiones (nodos de decisin), a la vez que se otorgarn las diferentes posibilidades de
reaccin del mercado (nodos de incertidumbre) como buena, moderada y pobre reaccin del
mercado. Lo observaremos ms claro en el siguiente grfico.
En este punto depender de la informacin con la que cuente la empresa para que pueda
seguir adelante con el anlisis. Consideramos que las investigaciones y la informacin disponible
nos permiten conocer que las probabilidades de buena, moderada y pobre reaccin del mercado
1
Ejemplo tomado de Gestiopolis.com, La tcnica del rbol para la toma de decisiones (Online), Argentina
2007, disponible en http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-de-decisionestecnica-del-arbol.htm
[6]
[7]
De esta manera encontramos el Valor Esperado total de cada decisin, sin embargo no
debemos olvidar que cada decisin representa algn costo de inversin, por lo que reduciremos
los valores ahora encontrados con el costo de inversin de cada decisin, de la siguiente manera.
[8]
Como podemos observar, en el caso de aquellas personas que perciben un nivel bajo de
ingresos se les calificar de alto riesgo, las personas que perciben ingresos altos y medios
necesitaran que se les evale la historia crediticia; sin embargo la evaluacin terminar all para
quienes tienen ingresos altos, mientras que para aquellos que tienen ingresos medios e historia
crediticia desconocida debern ser tambin evaluados en relacin al monto de su deuda.
[9]
III.
Conclusiones y recomendaciones
III.
Referencias
[10]