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Planeacion Estrategica PDF
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PLANEACION ESTRATEGICA
PRESENTACIN
ESTE ES UN ANLISIS DE 30 CASOS
PARA ILUSTRAR DIFERENTES ESTRATEGIAS
QUE PROMUEVEN EL CAMBIO Y MEJORA
EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO.
FORMATO I
ejemplo
ABSTRACTO
EMPRESA
Xerox Corporation
PROBLEMA
Prdida de participacin en el mercado por la
presencia de Canon, principalmente.
CRITERIOS EMPLEADOS
Xerox vi al interior y se dirigi a combatir el ndice de
rechazo de piezas, como oportunidad de mejora.
ESTRATEGIA APLICADA
(DESCRIPCIN 5 RENGLONES)
(CONCLUSIN EN 10 RENGLONES)
EMPRESA
Texas Instruments
PROBLEMA
Texas Instruments, se benefici con la curva de
experiencia, minimizando sus costos y ganando
mercado. Lamentablemente, se dej de preocupar por
las constantes necesidades de los consumidores, y
esto le perjudic.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)
Curva de la Experiencia
La minimizacin de sus Costos
ESTRATEGIA APLICADA
Texas Instruments obviamente sabia lo que hacia.
Al reducir sus costos ocasionaba que tuviera un mayor
volumen de produccion, es decir stock, lo cual la llevo
a bajar sus precios considerablemente. Esto provoc
que sus competidores se vieran aventajados por TI
durante mucho tiempo.
RESULTADOS
Con esta estrategia aplicada, Texas Instruments
cuadruplic sus ventas por casi 2 dcadas hasta 1982.
Esta empresa redujo sus costos hasta un 73% .
EMPRESA
PROBLEMA
Intermountain Heath Care es una cadena de
hospitales que opera en Estados Unidos. Su problema
principal era el eliminar las infecciones posoperatorias.
Todo esto dentro de practicas y tratamientos deficientes
que no podan ser controlados.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)
C)
Programas de ACT
Sistemas de Informacin en los hospitales
Seguimiento al tratamiento de los pacientes.
ESTRATEGIA APLICADA
Intermountain Health Care observ que sus cifras
en cuanto a errores o bien en cuanto a tratamientos
deficientes iba en aumento. Una vez que detecto estos
problemas, los hospitales implementaron en sus
sistemas los programas ACT, lo cual le beneficio
notablemente en los siguientes periodos.
RESULTADOS
Intermountain Health Care tuvo resultados
realmente sorprendentes. La tasa de infecciones
posoperatorias era del 1.8% tasa que bajo hasta el 0.9%
gracias a los programas de ACT.
EMPRESA
Apollo Computer
PROBLEMA
Apollo Computer se benefici con un producto el
cual no tenia competencia; pero dejo de presentar
innovaciones tecnolgicas, lo cual le costo su
desaparicin.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)
C)
ESTRATEGIA APLICADA
Apollo Computer cre el mercado para las
estaciones de trabajo, o terminales de ingeniera.
Apollo se vio beneficiado ya que su producto no
tuvo competencia sino hasta 48 meses despus. Esto
genero un sentimiento de invulnerable a Apollo y la
sensacin de convertirse casi en monopolio.
RESULTADOS
Apollo Computer fue lder de mercado para las
terminales de ingenieria. Su competidor mas cercano,
Sun Microsystems, no contaba an con un producto
que le pudiera hacer competencia.
EMPRESA
DELL COMPUTER
.
PROBLEMA
La demanda decreciente de los clientes se
tradujo en una capacidad productiva excesiva
y a una importante competencia en precios
CRITERIOS EMPLEADOS
A) Vender directamente a los consumidores
B) Minimizar la estructura de costos
C) Sacar todos los inventarios de la cadena de
suministros
ESTRATEGIA APLICADA
Dell descubri que al vender directamente a los
consumidores el obtendra mayor utilidad, por esta
razn hizo sus ventas por correo, contactos telefnicos
o por Internet.
Para hacer que su elevado desempeo disminuyera
Dell:
* minimiz su estructura de costos
* as como los costos de mantener el inventario
*y conservar su capacidad de construir computadoras
que se ajusten a lo que el cliente quiera.
RESULTADOS
Dell tiene aproximadamente cinco das de inventario
disponible. Los proveedores utilizan informacin para
CRITERIOS EMPLEADOS
REDUCIR COSTOS DE OPERACIN
COMPRAR POR VOLMENES
INSTALACIONES TIPO BODEGA
ESTRATEGIA APLICADA
A) Estrategia de agrupamiento y coloca sus tiendas
cerca una de otra para que se compitan
B) Se centra solamente en pueblos pequeos y en
localidades suburbanas
C) Se orienta a atender las necesidades de los
clientes individuales
RESULTADOS
Vender productos de marca propia puede utilizar
esto como un arma de negociacin a la baja de los
precios que paga por mercanca de otras marcas.
Combina las compras para clubes cercanos y las
embarca el mismo da, con lo cual obtiene mayores
descuentos por volmenes, menores desembolsos en
EMPRESA
PROBLEMA
Se intent unir dos redes anteriormente
independientes y aumentaron sus costos
CRITERIOS EMPLEADOS
A) Mejorar sus operaciones
B) Centr recursos en la reparacin de vas defectuosas
C) Impulso a un modesto incremento en precios
ESTRATEGIA APLICADA
Se centr en las terminales congestionadas
us recursos en la reparacin de vas defectuosas
con lo cual redujo los descarrilamientos
el tiempo improductivo de las locomotoras
y de las tripulaciones
y mejoro su puntualidad
RESULTADOS
CSX encontr que como consecuencia de sus
iniciativas, su reputacin con los clientes estaba
mejorando.
La mayor confiabilidad del servicio no solamente
impuls la productividad y redujo costos sino que
tambin creo ms valor para los clientes.
EMPRESA
La meta de Toyota
PROBLEMA
Toyota creo un automvil dirigido para usuarios de
veintitantos aos, pero no les agrado, y los que
compraron el carro fueron personas de alrededor de
cuarenta aos
CRITERIOS EMPLEADOS
A) Encontrar el diseo y caractersticas que ofreceran
un automvil de buena apariencia, divertido de manejar
B) Buscar necesidades de los clientes
C) Tecnologa
ESTRATEGIA APLICADA
La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en
el aspecto de la demanda es producir la variedad de
vehculos que optimice la cantidad de valor que puede
crear para diferentes grupos de clientes.
Del lado de la oferta, la cantidad de modelos que
fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar
precios de automviles que le permitan generar los
ingresos por ventas que resulten en los mejores
rendimientos sobre el capital invertido.
RESULTADOS
Toyota esta utilizando un buen mtodo por que sabe
que es lo que sus clientes quieren y as les ofrece mejor
FORMATO II
ejemplo
ABSTRACTO
EMPRESA
PROBLEMA
CMO GANAR MERCADO
COCA COLA DOMINABA EL MERCADO Y PEPSICO BUSCABA
MAYOR PARTICIPACIN
CRITERIOS
DURANTE 30 AOS AMBAS COMPAIAS HABIN COMPETIDO,
IDENTIFICANDO SUS PRODUCTOS CON ESTILOS DE VIDA:
COCA COLA CON FORMAS DE VIDA ORDINARIA,
CONVENCIONAL; Y PEPSI COMO PRODUCTO ALTERNO,
NUEVO Y SPORT
AHORA PEPSI CAMBIO EL CRITERIO; DIRIGIRSE AL
CONSUMIDOR ESTABLECIENDO UNA COMPARACIN DE SU
PRODUCTO EN BASE A UNA CARACTERSTICA REAL DEL
MISMO: SU SABOR
ESTRATEGIA
LANZO EL RETO PEPSI POR TODO ESTADOS UNIDOS
VENDABAN AL CONSUMIDOR Y SE LE PEDIA QUE MOSTRARA
SU PREFERENCIAS AL PROBAR AMBOS PRODUCTOS; EL 55%
PREFIRI PEPSI
RESULTADOS
MODIFICO LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA; DE
DIFERENCIACIONES ASOCIADAS A ESTILO DE VIDA; A
COMPARACIONES DIRECTAS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.
( EL SABOR)
COCA COLA NO SUPO QUE HACER Y DESENCADENO UNA
GUERRA DE PRECIOS QUE FINALMENTE AFECTO A AMBAS
COMPAIAS; PROVOCANDO UNA SITUACIN DE PERDERPERDER.
ACTUALMENTE AMBOS, REGRESARON A LA ESTRATEGIA
ANTERIOR ASOCIADA A ESTILOS DE VIDA BUSCANDO
IDENTIDAD Y LEALTAD DEL CLIENTE; HACIENDOLO PERDER
SU SENSIBILIDAD AL PRECIO.
COMENTARIO
EMPRESA:
PROBLEMA
Levi Strauss perdi mercado en la venta de pantalones
de mezclilla por modificaciones en los modelos de
negocios de los dems fabricantes de pantalones de
mezclilla y compaas de ropa. Causando que las
ventas de Levis se desplomaran.
CRITERIOS
A principios de los noventa, otros fabricantes de
pantalones de mezclilla movieron la mayor parte de su
capacidad de produccin al extranjero, a pases en los
que los costos de mano de obra son los ms bajos. Con
sus estructuras de costos bajos, estas compaas
comenzaron a cargar precios menores por sus
productos, tambin empresas de ropa decidieron hacer
su propia marca y venderla a menores precios.
La gente comenz a comprar por precio, sin importar
caractersticas diferenciadas del producto.
ESTRATEGIA
Conseguir el liderazgo en costos que es la estrategia
indicada para empresas de cambios rpidos de moda.
RESULTADOS
Sus instalaciones las utilizar para experimentar con
nuevos tipos de pantalones de mezclilla antes de
contratar a fabricantes extranjeros para que los
produzcan en volumen en el extranjero.
EMPRESA
PROBLEMA
Holiday Inn no hizo cambios cuando el mercado lo
requiri y fracasaron al competir
CRITERIO
Holiday Inn fue una de los lderes en hacer cadenas
de moteles pero al tener competencia y el mercado
querer mas servicios, Holiday Inn se qued atrs.
La posicin de Holiday Inn fue atacada desde
muchas perspectivas. Algunos viajeros deseaban lujos
y estaban dispuestos a pagar precios ms altos por un
mejor alojamiento y un mejor servicio, otros buscaron
precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio
mnimo a cambio.
ESTRATEGIA
La cadena original se mejor para agradar a los
viajeros orientados a la calidad.
La empresa cre nuevas cadenas de hoteles y
moteles. Intentaron satisfacer las demandas de muchos
nichos o segmentos del mercado hotelero que han
surgido con las necesidades del viajero.
Ofrecieron habitaciones a una tarifa promedio
segn el mercado de hotel; y modificarse segn su
demanda de clientes con exigencia de lujo dispuestos a
pagar.
RESULTADOS
Estos movimientos tuvieron xito a principios de
los noventa, y la empresa creci para convertirse en
una de las proveedoras ms grandes de habitaciones
de hotel en la industria.
Tambin, la empresa entro al proceso de
globalizacin y se est posicionando en todo el
mundo.
Holiday Inn aprendi de la competencia para
mejorar su cadena de hoteles y moteles entrando otra
vez a la competencia de hoteles y moteles en varios
mercados.
Al funcionar su estrategia, se involucraron en la
competencia global teniendo presencia internacional.
El ser el lder muchas veces ayuda a los dems a
tener un lugar de comienzo, pero tambin hay que
aprender de la competencia para seguir en la batalla del
mercado, como lo ha hecho Holiday Inn.
Supo interpretar la demanda de sus clientes y
ofrecer opciones alternas, segn exigencias y niveles
de pago.
FORMATO III
ejemplo
ABSTRACTO
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
Daimer Chrysler
PROBLEMA
El manejo de sus proveedores ha sido malo
Y ha generado desconfianza, sospecha y renuencia
DATOS RELEVANTES
Chrysler seleccionaba a los proveedores con base en
su capacidad para suministrar componentes al menor
costo posible.
Se renegociaban contratos cada dos aos, con poco o
ningn compromiso de Chrysler para continuar
haciendo negocio.
Haba una desconfianza mutua.
PROPUESTA
Dar un nuevo enfoque a la relacin entre Chrysler y
sus proveedores para que exista un mejor proceso de
desarrollar productos nuevos y mejorar procesos de
produccin.
Se ha aumentado la duracin del contrato
promedio de 2 a ms de 4 aos y medio, o por tiempo
mayor.
Chrysler se comprometi a compartir beneficios de
cualquier mejora de procesos.
Tambin se hicieron mejoras en la ingeniera a
travs de recomendaciones de proveedores.
Se hizo el sistema SCORE para identificar
oportunidades de mejora de procesos.
EMPRESA
FORMATO IV
ejemplo
REPORTE DE CASO
EMPRESA
CASAS DE SUBASTA SOTHEBYS Y CHRISTIES
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN FUNCIONAL BASADA EN LA TEORIA DE LA
AGENCIA
(DELEGACIN DE DECISIONES SUPERIORES EN TERCEROS)
AREAS DE OPORTUNIDAD
LA OFERTA DE OBRAS DE ARTE ESTABA DEPRIMIDA EN LOS
AOS NOVENTA; AMBAS CASAS INICIALMENTE
RESPONDIERON BAJANDO SUS COMISIONES DE VENTA,
AFECTANDO LOS INGRESOS DE AMBOS.
ESTRATEGIA APLICADA
LOS PRESIDENTES DE AMBAS CASAS ACORDARON BUSCAR
UNA SOLUCION EN COMUN; Y DELEGARON ESTA TAREA A
SUS DIRECTORES RESPECTIVOS;
Y AMBOS EJECUTIVOS ACORDARON EN SECRETO
ESTABLECER RANGOS DE COMISION QUE AMBAS
COMPAIAS RESPETARIAN Y SEGUIRAN.
RESULTADOS
EL ACUERDO FUNCIONO 6 AOS, DESPUES FUE
DESCUBIERTO Y AMBAS CASAS SUFRIERON DEMANDAS,
MULTAS Y CARCEL POR ESTA PRACTICA; 100,000
VENDEDORES FUERON DEFRAUDADOS, POR INHIBIR ESTAS
CASAS LA LIBRE COMPETENCIA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
(JUSTIFIQUE LA ESTRATEGIA Y DESCRBALA A DETALLE; NO MAS DE 20
RENGLONES)
EMPRESA
ENRON
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN FUNCIONAL
LA DELEGACION DE DECISIONES ERA DESCENDENTE, ES
DECIR, IBA DEL MAS ALTO NIVEL A LOS EMPLEADOS. Y NO SE
HACIA LO QUE LOS ALTOS DIRECTIVOS NO APROBARAN.
AREAS DE OPORTUNIDAD
ENRON LLEGO A SER LIDER EN EL MERCADO ENERGETICO,
SUPO APROVECHAR LA TECNOLOGIA PARA BRINDAR
SERVICIOS DE BANDA ANCHA, AGUA Y DE GAS NATURAL.
TAMBIEN CONSIDERO EXPLOTAR INTERNET PARA
DESARROLLAR MERCADOS PARA TODOS SUS SERVICIOS.
ESTRATEGIA APLICADA
ENRON, TENIA UNA ESTRATEGIA MUY ARRIESGADA.
EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA NO
APARECIAN SUS DEUDAS, YA QUE LA EMPRESA, TENIA
SOCIEDADES OCULTAS, EN LAS CUALES ENRON
DEPOSITABA LAS DEUDAS Y LAS PAGABA CON RECURSOS
DE ESAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE AUNQUE EN LAS
SOCIEDADES OCULTAS TUVIERA DEUDA, ENRON LAS
GARANTIZABA CON EL PRECIO DE LAS ACCIONES Y SU
CAPITAL.
RESULTADOS
FUNCIONO.
AUNQUE NO POR SIEMPRE. ENRON VENDIO MILLONES DE
ACCIONES GRACIAS A SU BUENA SITUACION FINANCIERA.
LLEGO A TENER UNA CAPITALIZACION EN EL MERCADO DE
VALORES DE 63 MILLONES DE DOLARES, Y SE JACTABA DE
OBTENER INGRESOS POR 101 MILLONES DE DOLARES.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
EMPRESA
MORRISON KNUDSEN
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
TODAS LAS DECISIONES DE LA EMPRESA, SIN IMPORTAR LO
QUE OPINARA EL CONSEJO EJECUTIVO, LAS TOMABA BILL
AGEE.
AREAS DE OPORTUNIDAD
SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS
FERROVIARIOS Y DE TRASPORTE MASIVO.
ESTRATEGIA APLICADA
AGEE OPINABA QUE LA FIRMA ERA VULNERABLE AL NO
APROVECHAR TODO SU POTENCIAL. ES POR ESO QUE AGGE
OPT POR VENDER VARIOS DE SUS ACTIVOS E INVERTIR EN
VALORES EN OTRAS EMPRESAS.
SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS
FERROVIARIOS Y DE TRANSPORTE MASIVO. ADEMAS, AGEE
SUGIRIO BUSCAR CON MAYOR AGRESIVIDAD PROYECTOS
MAS GRANDES.
RESULTADOS
POR FUERA, TODO PARECIA ESTAR PROSPERANDO, MK
GANO 35.8 MILLONES DE DOLARES Y LA EMPRESA SE
COLOCO EN UNA EXCELENTE SITUACION FINANCIERA Y EN
UN PERIODO DE ABUNDANCIA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
TODO SE FUE HACIA ABAJO. DEBIDO AL MAL MANEJO
DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA FIRMA.
ESTA CAY EN DEUDA QUE NO PUDO GARANTIZAR.
AGEE, USABA EL DINERO DEL PRESUPUESTO DE LA
EMPRESA
BARINGS BANK
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN BANCARIA, CON COSTOS DE AGENCIA QUE
NO SUPERVISABA.
AREAS DE OPORTUNIDAD
NICK LEESON, VIO EN EL MERCADO DEL NIKKEI JAPONES,
OPORTUNIDAD DE EXPLOTARLO Y ASI DE OBTENER
GRANDES GANANCIAS PARA EL BANCO.
ESTRATEGIA APLICADA
LEESON ESPECUL CON GRAN VOLATILIDAD EL INDICE
ACCIONARIO DEL NIKKEI JAPONES. QUERIA MAXIMIZAR SU
BONO Y SOLIDIFICAR SU POSICION COMO CORREDOR
EXITOSO. EMPEZO A NEGOCIAR SIMULTANEMENTE
OPCIONES NO DESCUBIERTAS DE COLOCACION Y RETIRO.
RESULTADOS
AL PRINCIPIO DIO RESULTADO SU ESTRATEGIA. ES DECIR,
SIEMPRE Y CUANDO QUE EL NIKKEI SE COTIZARA ENTRE
18,500 Y 19,000, LEESON OBTENDRIA GRANDES CANTIDADES
DE DINERO. PERO TODO SE VINO ABAJO DEBIDO A LA CAIDA
BRUSCA DEL NIKKEI, Y LA NECEDAD DE LEESON EN SEGUIR
INVIRTIENDO, SUPONIENDO QUE SE IBA A COTIZAR MAS ALTO
EN UN FUTURO.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
EL BARINGS BANK, NO SOSPECHABA NADA ACERCA DE
LOS MALOS MOVIMIENTOS DE SU CORREDOR ESTRELLA EN
SIGNAPUR. ES POR ESO QUE LEESON SEGUIA PIDIENDO
PRESTADO PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI FUTUROS,
PARA CUANDO ESTE SE RECUPERARA, OBTENER
GANANCIAS.
Y NO PARO AH, CUANDO LEESON SE DIO CUENTA QUE
FORMATO V
ejemplo
IMPLEMENTACION DE ACCIONES
EMPRESA
LEXMARK
PROBLEMA
PRDIDAS, POR ALTOS COSTOS DE OPERACIN
E INCOMPETENCIA PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS
COMPETITIVOS
ESTRATEGIA
ENFOCARSE A UN TIPO DE PRODUCTO EN PARTICULAR
(IMPRESORAS PARA OFICINA DE TINTA Y LASER) PARA
REDUCIR COSTOS Y MEJORAR TECNOLOGA;
Y TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN CENTRALIZADA DE LA
EMPRESA QUE HACIA LENTAS LAS DECISIONES.
IMPLEMENTACION
1. DESPIDIO AL 50% DE LOS GERENTES
2. SUPRIMIO 3 NIVELES DE JERARQUIA ORGANIZACIONAL
3. PIDIO QUE CADA DEPTO. DESARROLLARA SUS PROPIOS
PLANES Y METAS DE TRABAJO; QUE INCLUYERA A TODOS
LOS EMPLEADOS Y ENCONTRARAN FORMAS DE
REORGANIZAR LAS TAREAS Y REDUCIR COSTOS,
COMPARADOS CON INDICES DE LA COMPETENCIA;
EMPRESA
DELL COMPUTER
PROBLEMA
MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA, LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LA CULTURA, A
MEDIDA QUE ESTA VA CRECIENDO, PARA SATISFACER LA
DEMANDA.
ESTRATEGIA
MICHAEL DELL SE DIO CUENTA QUE SATISFACA A CLIENTES
CON DIVERSAS NECESIDADES (HOGAR, NEGOCIOS, ETC) Y
ES POR ESO QUE DIVIDIO A LA EMPRESA EN DISTINTAS
AREAS, CADA UNA ESPECIALIZADA EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES.
IMPLEMENTACION
1.
CONTRAT
A
GERENTES
ESTRATGICOS
CON
EXPERIENCIA EN DISTINTAS ESPECIALIDADES.
2. UTILIZO SU RED INTERNA CORPORATIVA Y SU TECNOLOGA
DE INFORMACIN
3.
CONTRATO
PROVEEDORES
EXTERNOS
QUE
SE
ENCARGUEN DE SERVICIO A CLIENTES.
RESULTADOS
COMO RESULTADO, LA FUERZA LABORAL DE DELL SE
COMPROMETIO AUN MAS CON MANTENER SU VENTAJA DE
COSTOS BAJOS.
ESTE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA LE GENERO
INGRESOS QUE SUPERABAN LOS 30 MIL MILLONES DE
DOLARES CON UTILIDADES DE 2.5 MIL MILLONES DE
DOLARES.
EMPRESA
Mc DONALDS
PROBLEMA
MANTENER LA CALIDAD EN LOS ALIMENTOS, EL SERVICIO Y
LAS INSTALACIONES DEL RESTAURANTE A MEDIDA QUE
ESTA CADENA EMPEZO A CRECER.
ESTRATEGIA
RAY CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE CONTROL EN EL
QUE SE ESPECIFICABAN TODOS LOS PROCEDIMIENTOS Y
DETALLES DE LAS OPERACIONES DE MCDONALDS, PARA
CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTACION
1. TODOS LOS EMPLEADIS TENIAN QUE ASISTIR A UN
CENTRO DE CAPACITACION PARA QUE CONOCIERAN TODOS
LOS ASPECTOS DE LAS OPERACIONES.
2. CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE FRANQUICIAS PARA
CONTROLAR LA ESTRUCTURA A MEDIDA QUE LA CADENA
ESTABA CRECIENDO.
3. IMPLEMENTO UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA QUE LOS
PROPIETARIOS DE FRANQUICIAS SE MOTIVARAN MAS A
CUMPLIR CON LA META ESTABLECIDA.;
4. INCUYO EN SU PLAN ESTRATGICO AREAS PARA QUE LOS
NIOS PUDIERAN JUGAR.
RESULTADOS
UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PLAN, LOS CLIENTES
TAMBIN SE VIERON FAMILIARIZADOS CON LA CULTURA DEL
RESTAURANTE, YA QUE ELLOS TAMBIN LIMPIABAN LAS
EMPRESA
GATEWAY COMPUTER
PROBLEMA
LA REPENTINA CAIDA EN SUS VENTAS DEBIDO A LA
INSATISFACCIN DE SUS CLIENTES.
ESTRATEGIA
SE IDENTIFICO QUE EN PARTICULAR 2 DE LAS 15 REGLAS DE
LA EMPRESA, QUE SEGUIAN SUS REPRESENTANTES DE
SERVICIO ERAN LAS CAUSANTES DEL PROBLEMA, ES POR
ESO QUE LOS DIRECTIVOS DE GATEWAY ABOLIERON
INMEDIATAMENTE DICHAS REGLAS.
IMPLEMENTACION
1. ABOLIERON LAS REGLAS DE SERVICIO AL CALIFICARLAS
DE MAL ORIENTADAS Y ESTUPIDAS
2. IMPLEMENTO NUEVAMENTE LA CULTURA DE SERVICIO AL
CLIENTE, SIN QUE LOS EMPLEADOS SE SINTIERAN
PRESIONADOS POR ACABAR LA LLAMADA.
RESULTADOS
GATEWAY COMPUTERS, EMPEZO A INCREMENTAR SUS
VENTAS, ESTO SE REFLEJABA EN LAS ENCUESTAS HECHAS
30 DIAS A PARTIR DE LA COMPRA.
TAMBIN EMPEZO A SATISFACER A LOS CLIENTES, AL
CUMPLIRLES SUS EXPECTATIVAS EN CUANTO AL SERVICIO.
SIN EMBARGO, CERRO OPERACIONES, YA QUE DELL
TENIA EL 25% DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO, EN
CONTRASTE CON EL MENOS DEL 10% QUE GATEWAY TENIA.
IDENTIFICARON EL PROBLEMA DEMASIADO TARDE.
EMPRESA
PROBLEMA
SE VIO EN DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA, QUE
COMENZARON A QUITARLE PARTICIPACIN EN EL MERCADO.
ESTRATEGIA
SE LLEGO A LA CONCLUSIN QUE LA COMPAA DEBIA DE
IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS Y
MEJORADOS, PERO A BAJO COSTO, YA QUE ERA EN ESTE
CAMPO LO QUE LO TENIA EN DESVENTAJA ANTE SUS
COMPETIDORES.
IMPLEMENTACION
1. KODAK SE CAMBIO A UNA ESTRUCTURA DE PRODUCTO
2. DIVIDIO A SUS PRODUCTOS EN DISTINTAS CATEGORIAS
3. LOS SERVICIOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIN,
COMERCIALIZACION, VENTAS, CONTABILIDAD SIGUIERON
CENTRALIZADOS.
4. LOS GERENTES ERAN RESPONSABLES DE CADA LINEA DE
PRODUCTOS QUE TUVIERAN A SU CARGO.
RESULTADOS
EL MANTENER SUS VENTAS CENTRALIZADAS, LE
PERMITE QUE LA FUERZA NACIONAL DE VENTAS PUEDA
VENDER TODA LA LINEA DE PRODUCTOS.
ESTA NUEVA ESTRUCTURA LE AYUDO A KODAK A
REDUCIR SUS COSTOS Y SUPERAR MUCHOS DE SUS
ANTIGUOS PROBLEMAS EN EL MANEJO DE TRANSFERENCIA
DE SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES A TRAVS DE
LINEAS DE PRODUCTOS DIFERENTES.
FORMATO VI
ejemplo
RECURSOS ESTRATEGICOS
EMPRESA
PROBLEMA
ORACLE, NO ESTABA UTILIZANDO EL SOFTWARE MAS
RECIENTE PARA INTERNET(QUE ELLOS MISMOS HABIAN
DESARROLLADO Y QUE SUS CLIENTES UTILIZABAN)ESTO IMPEDIA
AHORRO DE COSTOS INTERNAMENTE Y NO AYUDABA A LA
COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES TCNICAS DE SUS
CLIENTES.
DATOS RELEVANTES
EL SOFTWARE DE CONTROL FINANCIERO PERMITE LA
ADMINISTRACION Y CONTROL TOTAL DE OPERACIONES DE
UNA EMPRESA EN TIEMPO REAL PARA TOMAR MEDIDAS
INMEDIATAS; ORACLE TENIA HASTA 60 SISTEMAS
DIFERENTES DE INFORMACIN QUE REPRESENTABA TIEMPO
Y PERDIDA IMPORTANTE DE OPORTUNIDADES.
RESULTADOS
LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE SOFTWARE DE
CONTROL; REPRESENTO PARA ORACLE UN AHORRO DE MAS
DE 1000 MILLONES DE DOLARES ANUALES; POR LA
APLICACIN DE ACTIVIDADES DE CONTROL EN LUGAR DE
PERSONAS DEDICADAS A SUPERVISAR
EMPRESA
PROBLEMA
Cmo Posicionarse del mercado para competir contra IBM
DATOS RELEVANTES
Se deshizo de la estructura matricial descentralizada y se
sustituyo con la multidivisional basada en lneas de
producto
Se creo una cultura de Internet por los problemas que se
tenia con la lentitud para desarrollar una estrategia de
Internet
Se tom en cuenta todas la ventajas competitivas que
tenia Dell sobre Compaq y se tomaron decisiones sobre
las actividades de la cadena de suministros de Compaq
en lnea
RESULTADOS
Le quit la ventaja a Dell de un 10 al 15% de mercado.
En la actualidad atiende a ms de mil millones de clientes en
162 pases con 150,000 empleados y gener casi 90 millones de
dlares en el 2001
APORTACIN
Con esta experiencia HP se dio cuenta que una estructura
matricial descentralizada no le haba funcionado y se preocup
por cambiarla a una estrategia multidivisional
Realiz una cultura de Internet que se haba estado
estancada por cierto tiempo debido a que esta no se realiz en
forma adecuada y estudi las ventajas competitivas que sus
enemigos tenan y aprovecho estas ventajas para realizar
cambios dentro de su empresa
Todo esto, simplific operaciones, aceler decisiones y
disminuy costos que eran las partes estratgicas de cambio.
EMPRESA
Nestl
PROBLEMA
Present una problemtica debido a la expansin global que
esta realiz adquiriendo compaas famosas; la toma de
decisiones no responda con rapidez a un ambiente cambiante
entre las empresas y regiones del mundo para integrar estas
actividades alrededor del mundo
DATOS RELEVANTES
Se reestructur cambiando de estrategia, al retirarle el
poder a una administracin corporativa centralizada
Agrupo a todas las compaas operadoras dentro de un
pas o una regin en una subsidiaria nacional o regional y
con esta medida logro importantes ahorros, reduciendo la
cantidad de funcionarios de ventas de 115 a22 y el de
proveedores de empaques de 43 a 3.
Decidi implementar una estructura matricial pero se dio
cuenta que se necesitaran mas controles de produccin y
comportamiento para la interpretacin de resultados entre
una los diferentes grupos de productos y distintas
regiones
RESULTADOS
Al ver que los resultados por la implementacin del
sistema TI eran demasiados trataron de estandarizar el sistema
para garantizar una compatibilidad global e invirtieron en una
infraestructura de TI de la siguiente generacin y licitarla.