Formación equipos trabajo turismo

Habilidades directivas en el turismo
Unidad 2. Formacin y desarrollo de equipos de trabajo

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:
Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:
Octavo

Programa de la asignatura:

Clave:
110930829

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico



ndice

II. Desarrollo de contenidos por unidad
Unidad 2. Formacin y desarrollo de equipos de trabajo ................................................... 3
Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsitos ...................................................................................................................... 3
Competencia especfica ................................................................................................. 3
2.1. Qu es un equipo de trabajo? ............................................................................... 4
2.1.1. La identidad de un equipo de trabajo ................................................................ 4
2.1.2. Caractersticas y funcionamiento del equipo de trabajo .................................... 5
2.1.3. Cmo integrar a un equipo de trabajo? ........................................................... 7
2.1.4. Etapas en la conformacin de un equipo de trabajo .......................................... 9
2.1.5. Qu es el trabajo en equipo? ........................................................................ 11
Actividad 1. Discusin de Equipos de Trabajo .......................................................... 13
2.2. Caractersticas personales para trabajar en equipo ............................................... 13
2.2.1. Factores clave para trabajar en equipo ........................................................... 15
2.2.2. Diferentes roles en el equipo de trabajo .......................................................... 17
2.2.3. Instrumentacin de valores para el trabajo en equipo ..................................... 19
2.2.4. Problemas al trabajar en equipo ..................................................................... 20
2.3. El trabajo en equipo en las organizaciones ........................................................... 24
2.3.1. La planeacin del trabajo en equipo................................................................ 25
2.3.2. Factores que enriquecen el trabajo en equipo ................................................ 27
2.3.3. Competencias clave de un equipo .................................................................. 28
2.3.4. Hacia la formacin de un equipo de alto rendimiento ...................................... 33
2.4. Cultura organizacional y equipos de trabajo .......................................................... 36
2.4.1. Contextualizacin y medicin de la cultura organizacional .............................. 37
2.4.2. Tipos de cultura .............................................................................................. 38
Actividad 2. Caso Integracin del Equipo de trabajo ................................................. 41
2.4.3. Cultura organizacional preferida para el trabajo en equipo ............................. 41
2.4.4. Formacin de equipos de trabajo de alto desempeo ..................................... 44
2.4.5. Desafos en la formacin de equipos de trabajo .............................................. 47
Actividad 3. Trabajo en equipo .................................................................................. 48
Autoevaluacin ......................................................................................................... 49
Evidencia de aprendizaje. Liderazgo y trabajo en equipo ......................................... 49
Autorreflexiones ........................................................................................................ 50
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 50
Para saber ms ............................................................................................................ 51
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 51




Presentacin de la unidad

Actualmente el avance cientfico, tecnolgico, la competitividad y el libre comercio, han
impactado en la forma de organizar los equipos de trabajo dentro de las empresas
tursticas, incitando la necesidad de producir ms y mejor para satisfacer la demanda del
mercado mundial, llegando a otorgarle al trabajo en equipo un valor incalculable debido a
que es una forma de enriquecimiento que posibilita el desarrollo de competencias,
habilidades y experiencias a partir de la convivencia armnica entre cada una de las
personas, es as que el desempeo de estos equipos de trabajo, como unidades
integrales, generan diversos aprendizajes al combinarse los talentos, capacidades,
aptitudes y enfoques, as como mtodos de trabajo, creando un compromiso que es
asumido por quienes colaboran y que enriquece a las organizaciones.

El trabajo en equipo tiene como propsito facilitar el cumplimiento de las tareas asignadas
por la empresa, adems de perfeccionar el desempeo establecido en cada una de las
actividades laborales.

En esta segunda unidad de la asignatura, se diferenciar entre un equipo de trabajo, un
trabajo en equipo y la metodologa que se deber aplicar en las organizaciones,
poniendo especial nfasis en las actitudes para trabajar en equipo, el respeto a la
diversidad y el impulso a la creatividad para obtener un desarrollo personal que beneficie
a la organizacin.

Propsitos

Al finalizar la unidad podrs:

Distinguir la importancia de los equipos de
trabajo autnomos.
Conocer y determinar la identidad de un equipo
de trabajo.
Determinar cules son las caractersticas de un
equipo de trabajo.
Conocer los elementos tericos para integrar
un equipo de trabajo.

Competencia especfica



Identificar la cultura organizacional, para distinguir
equipos de trabajo autnomos, a travs de analizar
los conceptos de trabajo en equipo.

2.1. Qu es un equipo de trabajo?

Existen diversas definiciones sobre lo que es equipo de trabajo, entre las ms destacadas
se encuentra la de Rodrguez y Vzquez (2004:144), quienes dicen que la palabra equipo
proviene del francs "equiper y ste del antiguo vocablo escandinavo skipa, que a su
vez deriva de skip (barco), y significa equipar un barco, pero posteriormente el trmino
equipo pas de representar el abastecimiento necesario para realizar un viaje, al grupo
de personas que se necesitan entre s para lograr un resultado, es decir, personas
que se "embarcan juntas en una tarea".

En cambio Katzenbach (Rodrguez y Vzquez, 2004:145) tiene dos definiciones de equipo
de trabajo, por un lado "un equipo de trabajo es un grupo de personas que se
desempean integrando las habilidades complementarias de sus miembros, las
compromete con un propsito comn, provocando con esto, que se genere una
responsabilidad compartida", por otro lado lo define como "un conjunto de valores que
permiten escuchar y responder constructivamente las opiniones expresadas por los
dems, brindarle a los dems apoyo y reconocer sus intereses y logros.

Retomando a Katzenbach, el conjunto de valores a los que hace referencia, ayudan a que
el equipo se desenvuelva de forma eficiente y se promuevan tanto el desempeo
individual como el de la organizacin; entonces para uso propio de la presente asignatura,
se va a entender por equipo de trabajo a un pequeo nmero de personas, con
habilidades, experiencias y conocimientos complementarios, comprometidos con el mismo
propsito (misin, valores y visin) establecido en la organizacin, que comparten un
enfoque comn sobre la tarea, dispuestos a asumir de manera conjunta, la
responsabilidad de los resultados.

2.1.1. La identidad de un equipo de trabajo

La identidad es parte fundamental de cada individuo, se desarrolla desde su nacimiento y
va madurando conforme se definen las caractersticas propias del sujeto, pero cuando las
personas se renen para formar parte de un grupo, la identidad comienza nuevamente a



definirse en trminos de ese grupo lo que contribuye a ver el entorno en trminos de los
intereses del equipo de trabajo en el que forma parte, lo que ayuda a darle sentido a la
informacin, los objetivos organizacionales y la meta haca la cual se dirige la empresa.

Es importante considerar los perfiles de los individuos que se integrarn al equipo y
preguntndose lo siguiente ayudar a determinar si una persona en particular podra
convertirse en un miembro del equipo:

- Qu tanto sabe la persona acerca del trabajo en que estar involucrado el
equipo?
- El miembro potencial del equipo tiene suficientes antecedentes y experiencia
prctica en el rea en que se enfocar el equipo?
- Qu habilidades tcnicas y otros recursos puede ofrecer esta persona para el
trabajo del equipo?
- Tiene la persona un inters genuino en el trabajo que el equipo realizar as
como en pertenecer al equipo?

Resulta poco razonable esperar que cada miembro tenga el equilibrio de habilidades y la
pericia tcnica que necesita el equipo. En vez de ello, aquellos encargados de seleccionar
a los miembros del equipo deberan tener como objetivo conseguir una representacin
equilibrada dentro del mismo siendo importante en este caso, asegurarse de que el
equipo tenga otros miembros que den apoyo a los esfuerzos de colaboracin y facilitacin
del trabajo productivo del equipo en su conjunto (Rees,1997: 20).

Conforme se integra cada equipo de trabajo, ste atraviesa por una serie de etapas que lo
distinguen y ayudan a conformar su identidad lo que permitir a futuro mantener
cohesionado al grupo y lo suficientemente motivado para lograr las metas y objetivos
propuestos por la organizacin.

Es as que por medio de la identidad del equipo, se crear la cultura de trabajo
necesaria para que cada integrante comprenda, acepte y despliegue todo su potencial en
funcin del rol que se le ha sido asignado dentro del propio equipo de trabajo.

2.1.2. Caractersticas y funcionamiento del equipo de trabajo

Durante los ltimos aos las organizaciones han adoptado equipos de trabajo para
mejorar tanto la productividad como la calidad y elevar la satisfaccin propia de cada
empleado, no obstante para que un equipo de trabajo cumpla con los objetivos y metas de
la empresa hay que considerar que cumpla con una serie de caractersticas, una de ellas
es el nmero de personas para integrar un equipo de trabajo, es decir, el tamao debe
estar directamente relacionado con el tipo de tarea o trabajo para el cul fue formado, sin
embargo un estimado de personas que se considera conveniente al momento de hacer



equipos de trabajo es de un mximo de diez personas debido a que (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012: 474):

Facilita la toma de decisiones y acuerdos en comn de manera rpida y efectiva.
Permite concentrar los esfuerzos actuales en los detalles de la tarea.
Posibilita el conocimiento mutuo debido a que las relaciones entre los integrantes
son ms slidas.

Adems de considerar el tamao de los equipos de trabajo hay que dejar claras las metas
y el propsito (misin, visin, valores) para proporcionar en los equipos de trabajo
algunas de las siguientes ventajas:

Definir los roles para los integrantes del equipo.
Facilitar la comunicacin.
Mantener claro el enfoque de trabajo.
Fomentar un ambiente cordial, de continuo aprendizaje y crecimiento entre los
integrantes.
Reconocer el logro y elegir un reto que impulse el desarrollo del trabajo con
efectividad.
Realimentar el desempeo colectivo e individual.

Otras de las caractersticas con las que deben de cumplir los equipos de trabajo para que
funcionen se enlistan a continuacin (Rodrguez y Vzquez, 2004):

El enfoque comn sobre la tarea: se entiende como la manera especfica y
particular en la que el equipo hace frente a sus obligaciones. Comprende los
mtodos, herramientas y procedimientos que el equipo debe utilizar, para realizar
sus labores y alcanzar los objetivos.
La responsabilidad compartida: es entendida como la manera especfica y
particular en la que todos los equipos de trabajo, son corresponsables de los
xitos o fracasos frente a los resultados esperados. Esto se da cuando existe
plena confianza y respeto para con los dems integrantes y el compromiso de
responder al trabajo para "no hacer quedar mal al equipo". No existen pretextos
ante un incumplimiento individual porque el equipo est dispuesto a asumir y
rendir cuentas en comn: "no se culpa a otra persona por los errores, ni tampoco
se atribuye a una sola persona el xito".

De acuerdo con Katzenbach y Smith (1994), la caracterstica ms importante de los
equipos es la disciplina, que se refiere al desarrollo de una capacidad; es tambin el
entrenamiento que permite perfeccionar algo o perfeccionarse, porque es un sistema de
reglas que gobiernan el desempeo y finalmente el control sobre los resultados de lo que
se realiza. La disciplina est basada en principios que rigen la conducta o la ejecucin,



suponen la persistencia y la perseverancia. Este factor es el que hace posible que el
equipo alcance con firmeza los resultados esperados. Entonces los equipos de trabajo
son funcionales gracias a la riqueza del equipo de trabajo y su potencial para colaborar en
las operaciones que realiza, lo que reside en la aportacin de cada integrante a travs de
sus conocimientos, habilidades y experiencias al grupo en el que se desempea, lo que
trae como ventajas para la organizacin:

La diversidad de competencias y tcnicas para solucionar problemas.
La capacidad de mantener una relacin armnica y productiva con los integrantes
del equipo.
La correcta definicin del carcter o estilo propio del equipo.
La capacidad de hacer cosa y lograr resultados.
La creatividad e innovacin.

Pero para que un equipo de trabajo funcione de acuerdo con lo que espera la empresa
hay que considerar dos dimensiones (Robbins, 2004):

1. Lnea laboral: tiene que ver con el trabajo que lleva a cabo el equipo, esto es,
alcanzar las metas establecidas; involucra: desarrollar, planear, acceder, actuar,
dar servicio, ofrece un resultado, entre otros.
2. Cclica o dinmica: ayuda a crear y mantener el espritu de inquietud del grupo.
Representa la forma en que los integrantes se relacionan unos con otros (qu
tambin se llevan, s se aceptan, cmo resuelven sus desacuerdos y s cada
persona tiene igual oportunidad para contribuir e influir en la toma de decisiones),
es la dimensin que promueve la unidad con referencia a la empata y la
convivencia.

Con lo anterior se puede vislumbrar que organizar equipos de trabajo no es tarea fcil ni
sencilla, pero si implica conocer para qu sirven y cules son las caractersticas que debe
de tener ya sea el equipo de trabajo en el que se est trabajando o del que se ser parte
en algn momento dado.

2.1.3. Cmo integrar a un equipo de trabajo?

Los equipos de trabajo se forman principalmente de dos maneras: por el director de la
empresa o de manera autnoma por los mismos colaboradores considerando los
siguientes factores (Rodrguez y Vzquez, 2004):

1. Tener clara la misin del equipo:



- Establecer cul es el propsito del equipo que se form, pues comnmente
el propsito est relacionado con el trabajo que normalmente se realiza o
con el que la administracin de la empresa les ha asignado.
- Tener clara la misin y que cada uno de los miembros estn dispuestos a
asumirla.

2. Definir las metas del equipo:
- Estar de acuerdo con los objetivos y propsitos establecidos por la
empresa. Bajo ninguna circunstancia se pueden fijar metas distintas o
antagnicas a las de la organizacin.
- Incluir la forma y el tiempo de medicin necesario para saber cmo y
cundo se est logrando el objetivo.
- Procurar que los parmetros sean especficos y reales. Para esto se
requiere utilizar indicadores relacionados con la competencia de trabajo en
equipo tales como: liderazgo (estilo, delegacin, empata, etc.),
comunicacin (negociacin, manejo del conflicto, comunicacin formal e
informal, etc.).

3. Definir los valores:
- Establecer los principios que habrn de guiar el desempeo del trabajo, as
como en la forma de relacionarse con el fin de que la actuacin de cada
persona responda a ese conjunto de principios y valores.
- Ayudar a mantener el rumbo del equipo enfocado hacia la tarea y las
metas.
- Impedir que las relaciones entre sus integrantes se deterioren,
anteponiendo el dilogo como mecanismo indispensable para dirimir
diferencias.
- Permitir tener confianza en las habilidades, experiencias y conocimientos
de los dems compaeros, as como procurar de ellos hacia uno mismo, a
fin de que la ejecucin de la tarea y el logro de las metas propuestas y
aceptadas por el equipo, se realicen.

4. Establecer las reglas de trabajo:
- Establecer los principios bsicos de orden y disciplina que facilitan la
realizacin y continuidad de las tareas.
- Generalizar y comprender todos los aspectos que intervienen en la
realizacin de la tarea. Desde cmo comunicarse entre todos los
miembros, hasta cmo sostener una junta pasando por la solucin de
problemas y la toma de decisiones. Es importante establecer reglas de
trabajo, claras y concisas, que verdaderamente se cumplan.

5. Definir las funciones y tareas especficas las cuales se establecen tomando en
cuenta:



- El tipo de actividades, experiencias y conocimientos con que cuenta cada
miembro del equipo.
- La aportacin individual que cada persona hace de sus habilidades,
experiencias y conocimientos.
- La colaboracin y dilogo para generar y mantener un ambiente de trabajo
sano y fraterno, evitando conflictos que deterioren las relaciones
interpersonales de sus miembros.

El trabajo en equipo articula las actividades laborales de un grupo humano en torno a un
conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar; implica una interdependencia
activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misin de trabajo.

La integracin de equipos reviste una importancia fundamental, ya que es en ella en
donde se clarifican los roles de trabajo de cada uno de sus integrantes, las expectativas
que cada parte posee, los valores, reglas y ordenamientos sobre los cuales se guiar el
desempeo; es en sta etapa en donde el individuo comprende, asimila y decide, si el
grupo de trabajo al cual se est recin integrado satisface sus necesidades sociales y de
pertenencia, ahora bien, una vez que el individuo se une al grupo, dicho grupo atravesar
por una serie de etapas de conformacin, mismas que como anteriormente se ha
mencionado, otorgan una identidad al grupo de trabajo.

2.1.4. Etapas en la conformacin de un equipo de trabajo

Para la conformacin de un equipo de trabajo se requiere que sean identificados
diferentes elementos como: la interaccin de personas para el logro de un objetivo
comn, el proceso de adaptacin de cada integrante al equipo, una metodologa que
posibilite el logro de resultados, as como las etapas por las que atraviesa.

Conocer las etapas de los equipos de trabajo ayuda a hacer los ajustes necesarios para
alcanzar las metas propuestas con menos desgaste. Segn Robbins (2004) hay cinco
etapas por la que todo equipo de trabajo pasa y son:

1. Formacin (caractersticas):
- Los individuos se conocen y toman en cuenta el perfil de cada uno de los
integrantes del equipo. Son cautelosos y evitan responsabilidades.
- Los objetivos y propsitos que requiere su trabajo se descubren
paulatinamente, porque an no estn claras las metas ni la direccin.
- El nivel de comunicaciones es bajo, al igual que la empata.
- El grado de compromiso con respecto a la misin del equipo, pues todava
es escaso el grado de compromiso.
- Las decisiones ms importantes estn dirigidas por el lder asignado o por
los miembros ms sobresalientes.



- Los integrantes no tiene claridad en las funciones de cada uno.

Recomendacin:
- En esta etapa es preferible que los miembros brinden confianza y apertura
hacia sus compaeros a fin de evitar alianzas que se contrapongan y/o
divisiones. Se debe poner mucha atencin a que todos comprendan con
claridad, cules son las tareas a desempear.

2. Tumulto (caractersticas):
- Los miembros del equipo tienen la oportunidad de exponer sus ideas y
puntos de vista personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre
s.
- El papel del lder consiste en definir los propsitos y los objetivos, adems
de orientar las discusiones y conflictos, incluso las disputas, pero
finalmente, los ayuda a organizarse y a establecer sus metas.
- Es comn que las discusiones y las diferencias obstaculicen el trabajo y la
toma de decisiones.
- Los miembros tienden a actuar independientemente.
- Las responsabilidades de cada miembro del equipo se clarifica a pesar de
la competencia por el poder y la apropiacin.

Recomendaciones:
- Tendrn que ser propositivos y aprender a dialogar y negociar; lo que
favorecer al equipo para asumir la diversidad de las opiniones para llegar
a consensar y construir estrategias de solucin a partir de la participacin
de todos.
- Tendrn que considerar las diferencias y tratar de incluir todas las ideas y
opiniones. Asimismo, definir los acuerdos de trabajo tomando en cuenta
las necesidades de todos los miembros.

3. Normatividad (caractersticas):
- Los integrantes del equipo, una vez organizados y definidos los objetivos,
establecen las normas o acuerdos de trabajo que regularn su desempeo
y sus relaciones interpersonales.
- Los compromisos del equipo con los acuerdos aparecen siempre con
tendencia a la cohesin.
- El equipo gana confianza y se origina un sentimiento de unidad.
- Las decisiones ms importantes del equipo se toman por consenso.
- Las negociaciones aparecen con el acuerdo como un recurso para alivianar
las diferencias.
- Los roles son aceptados y el qu, el quin y el cundo se clarifican.

Recomendacin:



- Implementar un proceso que garantice a los participantes, compartir la
informacin y la realimentacin. Tambin es recomendable que el equipo
aprenda a negociar y a trabajar a partir del consenso.

4. Desempeo (caractersticas):
- El equipo ya estableci su identidad y se integr, es decir, se ha convertido
en la unidad de desempeo productivo que se esperaba.
- El objetivo se alcanza compartiendo un compromiso.
- Las decisiones prevalecen por consenso.
- Los integrantes desarrollan una actitud de autonoma y se responsabilizan
de sus funciones.
- Los miembros trabajan pro activamente para el beneficio del equipo.

Recomendacin:
- Los integrantes asumirn por completo su compromiso llevando a cabo las
funciones encomendadas. As mismo y en todo momento debern
privilegiar el bien comn por encima del beneficio individual.

5. Evaluacin de los resultados (caractersticas):
- Cuando las metas en comn se han cumplido y dependiendo de los
resultados, el equipo puede disolverse, o bien, transformarse. Entonces,
considerando esta estrategia deber reformular su enfoque o cambiar a
sus miembros; es decir, renovarse.

Recomendacin:
- Celebrar y reconocer los logros del equipo es una tarea muy importante
que se debe llevar a cabo.

Mientras el trabajo en equipo valora la interaccin, la colaboracin y la solidaridad entre
los miembros, as como la negociacin para llegar a acuerdos y hacer frente a los
posibles conflictos, otros modelos de trabajo slo dan prioridad al logro de manera
individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarqua y la divisin del trabajo en tareas tan
minsculas que pierden muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no
siempre dan resultado eficientes.

El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicacin fluida entre las personas, basada
en relaciones de confianza y de apoyo mutuo, los movimientos de sus integrantes son de
carcter sinrgico, lo cual redunda, en ltima instancia, en la obtencin de resultados de
mayor impacto.

2.1.5. Qu es el trabajo en equipo?



Trabajar en equipo consiste en la mutua colaboracin de personas a fin de alcanzar la
consecucin de un resultado determinado, por ejemplo en los deportes, en la cooperacin
con fines econmicos o sociales, en las iniciativas que se toman en forma conjunta en el
rea de la poltica, etc., es decir, trabajar en equipo es llevar a cabo una labor con un
grupo de personas determinadas con las cuales hay que tener una buena relacin con
empata y unin.

Existen diferentes autores que definen lo que es trabajo en equipo, entre ellos estn:

- Robbins (2004:285) dice que trabajar en equipo es de dos o ms individuos, que
interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos
particulares.
- Chiavenato (2009:233), para l, un equipo de trabajo por lo regular tiene las
siguientes caractersticas:
Personas con un objetivo comn en mente.
Personas que tienen y comparten los mismos intereses.
Personas que deciden de manera conjunta.
Personas que tienen una fuerte interconexin e intercambio de ideas.
Personas con las que existe una fuerte interaccin emocional y afectiva.

- Whetten (2011:493) define el trabajo en equipo como la habilidad que se tiene
para aprovechar la colaboracin de diferentes personas, estableciendo una
combinacin armnica y productiva de capacidades, talentos, cualidades y
experiencia propia que enriquecen a la organizacin.

- Dyer (2008:5) afirma que un equipo de trabajo es aquel cuyos integrantes tienen
habilidades, actitudes y competencias que les permiten lograr las metas trazadas.
En ellos sus elementos establecen objetivos, toman decisiones, se comunican,
resuelven los conflictos y problemas en una atmsfera de apoyo y confianza
encaminada a ayudarles a alcanzar sus objetivos; adems estn conscientes de
sus propias fortalezas y debilidades, y pueden cambiar cuando es necesario a fin
de mejorar su desempeo.

Pero por qu es importante trabajar en equipo?

Ya que el trabajo en equipo exige la colaboracin de las personas para el cumplimiento
del objetivo, pues la suma de experiencias, habilidades y conocimientos de aportar los
integrantes del equipo, dan como resultado una mejora continua en la realizacin de
tareas y en el logro de los proyectos de la empresa u organizacin.



Actividad 1. Discusin de Equipos de Trabajo

La presente actividad tiene como finalidad que identifiques los elementos que integran los
equipos de trabajo autnomos. Consta de dos partes, primero tienes que revisar un video
y contestar un test de autoevaluacin, para que posteriormente participes en el foro de la
unidad. Para ello realiza lo siguiente:

1. Descarga el video subido el 12 de enero del 2008, por PIXAR, llamado For the birds y
obsrvalo detenidamente.

2. Descarga el test llamado Act 1. Construccin y liderazgo de un equipo y resulvelo
con base en las instrucciones del mismo.

3. Una vez que realizaste los dos pasos anteriores, ingresa al foro de la unidad y discute
con tus compaeros(as) sobre los elementos que hay que considerar para una eficiente
integracin de los equipos de trabajo en la empresa turstica moderna.

3. Agrega un comentario a, por lo menos, tres de tus compaeros(as).

* Recuerda consultar el documento llamado Criterios de evaluacin de actividades U2
para saber qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

2.2. Caractersticas personales para trabajar en equipo

Uno de los ms importantes factores para la creacin de equipos es que cada miembro
adquiera o desarrolle competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que permitan
trabajar adecuadamente, sin embargo hay muchos estilos de trabajo que pueden ser
eficaces y ninguno tiene ventajas especficas sobre los dems, ms bien son las
capacidades y habilidades o las herramientas y tcnicas que se ponen en prctica, las
que determinan un desempeo eficiente o ineficiente del equipo, de esta manera es
importante destacar las principales caractersticas que todos y cada uno de los miembros
del equipo deben de tener, como:

1. Comunicacin
Debe ser sincera, abierta, de confianza, que favorezca el intercambio de ideas,
que proporcione informacin, necesidades expresadas, problemas y
soluciones, entre otros.
Debe de ser esencial tanto al dimitir apropiadamente un mensaje, como al
interpretarlo correctamente, ya que ello, es fundamental para el cumplimiento
adecuado de una meta. Cuando se trabaja en equipo, el aprender a
comunicarse unos con otros genera un clima de confianza y de asertividad en
las tareas encomendadas.



2. Aprender a escuchar
Saber escuchar, a diferencia de slo or, es un proceso indispensable para
clarificar una idea o dar una opinin. Esto cuesta mucho trabajo porque
generalmente solo se est acostumbrados a ser escuchados y/o a dar
opiniones sin haber escuchado la de otros. Cuando se escucha, se comprende
lo que quiere decir la otra persona, razonando sobre los argumentos y en
posibilidad de brindar una opinin propia sobre lo que estn diciendo.

3. Respeto
El respeto genera relaciones armnicas con los dems miembros del equipo.
Si bien una parte importante del xito del trabajo en equipo, est representada
por la preparacin acadmica y los talentos en cuanto a tcnicas y la
experiencia, tambin es indiscutible que debe de emplearse el tiempo de mejor
manera, respetando las diferencias individuales a travs de la comunicacin, la
realimentacin y el reconocimiento del esfuerzo de los dems.
En el respeto est el aceptar la diferencia del otro, es decir, que existan
opiniones que no coincidan con las propias, pero de las cuales puedes
aprender y generar experiencia.

4. Servicio
Es ofrecer ayuda aclarando dudas o apoyando a alguno de los compaeros
que as lo necesite para terminar una tarea, es decir, tener una actitud servicial
para con los compaeros con los que se est trabajando en equipo.

5. Compromiso
Es el compromiso que permite establecer un sentido de direccin en la
actividad, porque se tiene un conocimiento claro de la importancia del trabajo y
cmo ste impacta en el logro de las metas.
Es hacer las pequeas acciones que le corresponden a cada persona para no
retrasar el trabajo en equipo, asumiendo una actitud de responsabilidad
haciendo todo lo que est a su alcance para cumplir con las metas de la
organizacin.

6. Motivacin
La motivacin personal permite que se encuentre correspondencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales, para asumir la misin y los
propsitos de la empresa.

Cuando se trabaja en equipo la construccin de relaciones es importante ya que son
stas las que destacan los aspectos interpersonales del equipo y ayudan a que todos los
que colaboran se sientan bien unos con otros con el fin de mantener una atmsfera libre



de tensiones. Para poder lograr relaciones slidas, principalmente intervienen los
siguientes roles de trabajo:

El que brinda apoyo: elogia las ideas de los dems, es amistoso y seala las
contribuciones de los integrantes.
El armonizador: funge como intermediario cuando existen diferencias entre los
miembros y busca puntos de acuerdo en las disputas internas perspectivas en
conflicto.
El mitigador de la tensin: utiliza bromas y el sentido del humor para reducir la
tensin y relajar a los dems.
El que confronta: desafa los comportamientos improductivos o perturbadores;
ayuda a asegurar comportamientos adecuados en el equipo.
El activador: motiva a los dems para que hagan un mayor esfuerzo;
demuestra entusiasmo.
El que contribuye al desarrollo: ayuda a los dems a aprender, crecer y lograr;
es el miembro del equipo que orienta y asesora.
El creador de consenso: ayuda a crear solidaridad entre los miembros del
equipo, alentando los acuerdos y ayudando a que las interacciones sean
armnicas.
El enftico: refleja los sentimientos del grupo y expresa simpata y apoyo hacia
los dems.

En el trabajo en equipo, es importante considerar las actitudes que se tienen frente a las
actividades y tareas que se realizan, es decir, si se cuenta con una actitud individualista y
egosta lo nico que se conseguir es obstaculizar el trabajo que se realiza como parte de
un equipo y quiz esta postura afecte el cumplimiento de las metas organizacionales.

2.2.1. Factores clave para trabajar en equipo

Los equipos de trabajo resultan de una muy particular mezcla entre el lder y un equipo de
colaboradores dando como resultado el reto de aglutinar por un lado la variedad de
intereses en provecho de la institucin y del propio equipo y, por el otro, lograr que
durante el proceso se den los beneficios de aprendizaje, madurez e interdependencia
para los miembros de dicho equipo.

Las diferentes configuraciones que estn adoptando los equipos de trabajo implican
factores importantes en el proceso de integracin tales como (Rodrguez y Vzquez,
2004):



- Tener especial cuidado con la inestabilidad de las personas en las organizaciones,
reforzando por medio de la permanencia en los procesos, es decir, ayudando a
que los individuos permanezcan lo ms posible en su equipo de trabajo.
- Tener cuidado con la organizacin del trabajo con el fin de asegurar la
coordinacin y sobre todo la efectiva ejecucin de tareas entre los miembros del
equipo.
- Tener establecidos canales de comunicacin efectivos entre los nuevos
integrantes del equipo; sin ellos, ser difcil que se establezcan relaciones
significativas entre los miembros, pues stas surgen de la interaccin y del
intercambio de experiencias personales. Tambin habr que reforzar las
habilidades de desarrollo humano en todos los individuos que formen parte del
equipo, para apoyar el establecimiento de vnculos interpersonales apropiados.

Algunos otros factores importantes a considerar que intervienen en el funcionamiento y
desarrollo del trabajo en equipo son:

1. Las personas:
a. Comprender la importancia que se le debe dar a cada persona y a su
desarrollo humano, entendindose por esto, el enriquecimiento de cuatro
dimensiones que caracterizan a los integrantes de los equipos: fsica, mental,
emocional y espiritual.
b. Conocer el propsito, metas y objetivos comunes, en dos sentidos, hacia la
realizacin de la tarea y en las relaciones interpersonales.
c. Buscar que los objetivos de la organizacin coincidan con los del equipo y con
los de la persona.
d. Impulsar el trabajo hasta alcanzar el xito y la satisfaccin de las necesidades;
tanto del equipo como del grupo en general.

2. La organizacin:
a. Elegir la estrategia que la empresa y el equipo necesitan para trabajar.
b. Saber lo que se tiene qu hacer, con qu, con quin y cmo.
c. Asignar tareas, funciones, responsabilidades que deben ser congruentes con
las habilidades, experiencias y conocimientos.
d. Establecer reglas de trabajo, polticas internas, procedimientos, normas,
acuerdos, valores, recursos econmicos, tcnicos, materiales, entre otros.

3. Las relaciones interpersonales:
a. Fomentar la colaboracin, es decir, coordinar el esfuerzo de todos y de cada
persona que integra el equipo.

4. La toma de decisiones:
a. Identificar problemas.



b. Establecer prioridades determinadas por la urgencia, importancia y resultados
que se necesitan resolver.
c. Promover el consenso, la coordinacin, la convivencia y la colaboracin.

5. El manejo de conflictos:
a. Aceptar el conflicto.
b. Analizar el problema, sus causas y buscar soluciones (quin, cmo, cundo y
dnde).
c. Reconocer logros, habilidades y actitudes positivas del equipo.

6. La evaluacin constante de resultados, con base en los objetivos:
a. Comunicar los avances y acciones correctivas.
b. Coordinar y supervisar los procesos.
c. Realimentar al equipo.

El trabajo en equipo, es una tendencia actual en las organizaciones modernas. Si bien es
cierto, se ha requerido de ste siempre y en todas las sociedades humanas, pero hoy se
evidencia como condicin para avanzar con paso firme y mayor rapidez hacia la
consecucin de objetivos organizacionales.

Cuando se tiene la actitud para trabajar en equipo, es cuando verdaderamente se tiene la
capacidad de crear valor ya sea para la organizacin, para la sociedad o para algn
proyecto que se haya impuesto como meta comn el equipo de trabajo.

2.2.2. Diferentes roles en el equipo de trabajo

Uno de los principales roles en un equipo de trabajo es el de lder, ya que l tiene la
capacidad personal, la habilidad y la accin de conducir al equipo de forma ptima para
alcanzar los objetivos empresariales.

En el trabajo en equipo, la posicin de lder tiene dos caractersticas que es conveniente
puntualizar (Whetten, 2011:513):

1. Su funcin tiene mayor relacin con los aspectos humanos que con los tcnicos,
sin olvidar estos ltimos.
2. Su funcin puede ser ocupada por diferentes personas dependiendo de las
necesidades y situaciones que se incrementen en el equipo.

En el trabajo en equipo el lder busca el xito del equipo en el desarrollo de la tarea, y el
bienestar grupal sin desinteresarse de las personas" (Whetten, 2011:513), por lo tanto, las
funciones que desarrolla el lder formal en un equipo de trabajo son:



- Mantener siempre viva y actualizada la importancia del propsito, las metas y el
enfoque de trabajo en todos los integrantes del equipo.
- Generar y acrecentar la confianza entre los miembros del equipo.
- Realimentar de manera constante el crecimiento del equipo y de las personas, a
travs del aprendizaje y desarrollo de las habilidades tanto en el rea tcnica
como en el desarrollo humano.
- Manejar de manera positiva las relaciones externas del equipo para beneficio del
mismo.
- Buscar oportunidades de superacin personal para los integrantes del equipo.
- Desempear el trabajo en beneficio del equipo, aportando con hechos concretos el
logro del propsito y las metas.
- Permitir la toma de liderazgo por otros miembros del equipo, en aquellos asuntos
en donde las habilidades de los dems lo requieren.
- Asumir la responsabilidad de las decisiones consideradas.

Aparte del lder, hay otros roles que asumen las personas que trabajan en equipos, como:

El entrenador. Se inclina por impulsar la armona y las buenas relaciones con las
personas, creando un ambiente acogedor para trabajar en equipo.
El idealista. Le concede importancia a valorar ciertas ideas, creencias o
conceptos que adquieren carcter de prioritarios. Tambin evala lo significativo
de las ideas nuevas y se enfoca en aquellas que son congruentes con sus
propias convicciones.
El explorador. Promueve las nuevas metodologas, buscando actualizar el
potencial de las personas, adems es innovador, recurre a alternativas inditas
hasta agotarlas, goza de los retos y cambios para aprovechar todos los recursos
y alcanzar mejoras en el equipo.
El innovador. Es creativo, genera nuevas perspectivas y alternativas, ofrece
soluciones creativas a los problemas, desarrolla visin a largo plazo y entiende
tendencias que otros no comprenden fcilmente.
El realizador. Orientado a hacer las cosas "aqu y ahora", privilegiando la accin
propia y la de los dems, utilizando su experiencia y herramientas de las cuales
tiene buen conocimiento. Trata de encontrar beneficios inmediatos, todo lo
considera urgente y se orienta hacia el logro de metas y resultados tangibles.
El clarificador. Sus fortalezas son la claridad y la comprensin. Escucha
atentamente, profundiza en los datos e informacin y planea el futuro con
objetivos y proyectos claros atendiendo los detalles.
El director. Le interesa que la organizacin se mueva de acuerdo a la lgica y la
sistematizacin, para ello establece planes y procedimientos adecuados y se
cerciora de que los roles y responsabilidades queden bien definidos; haciendo
una evaluacin de los recursos y habilidades del equipo asignado.



El explicativo. Brinda explicaciones de cmo y por qu suceden los fenmenos
manejando las ideas con estructura y organizacin. Analiza todo, formula
hiptesis y explicaciones para entender la complejidad de las situaciones.
El apoyador. Tiene un fuerte sentido de identidad del equipo y ofrece apoyo a
todos los integrantes para tratar de detectar las deficiencias del equipo,
sugiriendo estrategias de mejora. Le interesa que la comunicacin entre los
integrantes sea la ptima y fomenta el espritu del equipo.
El completador. Sigue con atencin todos los procesos y productos del equipo,
para asegurarse que nada importante haya sido olvidado, adems es minucioso
al analizar los detalles de las tareas y trabajos y verifica que el trabajo sea
completado en los plazos estipulados. Le interesa seguir todos los
procedimientos para asegurarse que en todos los pasos se observen en el
mismo nivel de calidad.

El desempeo de los roles facilita las actividades ayudando al equipo a trabajar en forma
ms eficiente y eficaz para lograr sus objetivos, pero si no se cuenta al menos con un
miembro que muestre comportamientos que faciliten las actividades, se requerir ms
tiempo para lograr los objetivos y se dificultar la labor de mantenerse enfocados.

Los roles son especialmente importantes cuando el progreso hacia el cumplimiento de la
meta es lento, cuando el equipo se desva de su actividad, cuando existe presin de
tiempo, cuando la actividad es compleja o ambigua y no est claro cmo se debe
proceder, o cuando nadie ms est ayudando al equipo a cumplir con el trabajo.

No se necesita ser un maestro en la actividad que se desempea dentro de la empresa
para ser un facilitador eficaz de los resultados, en realidad el simple hecho de reconocer
que el equipo necesita que se le facilite la actividad es parte importante de ser un
miembro eficaz del equipo. En la mayora de los equipos efectivos existen varios
miembros que desempean estos roles de facilitacin de las actividades.

2.2.3. Instrumentacin de valores para el trabajo en equipo

Cuando se ingresa a un nuevo equipo de trabajo, se cuenta con un gran entusiasmo y
muchas expectativas, pero por lo regular los integrantes se muestran renuentes a
demostrar sus emociones a los dems hasta que empiecen a sentirse relajados.

Cuando el grupo se rene por primera vez, muy pocos de los miembros estarn
dispuestos a cuestionar activamente al lder, al no conocer las reglas y los lmites,
sentirn que es riesgoso hablar o incluso hacer preguntas y habr poca interaccin de los
miembros del equipo, y la mayor parte de la comunicacin estar dirigida hacia el lder o
hacia la persona que est a cargo, y cada individuo generalmente pensar ms en s
mismo que en el equipo.



En los primeros das de trabajo no se constituye un verdadero equipo de trabajo ya que
los integrantes no saben en quien confiar, quien tomar la iniciativa, qu constituye un
comportamiento normal o qu tipo de interacciones son adecuadas, por lo tanto, la
actividad en esta etapa estar ms enfocada en desarrollar el equipo mismo que en
producir un resultado En sta su primera etapa de desarrollo, ser primordial dotar de los
valores y guas de comportamiento al equipo de trabajo a fin de que se oriente hacia la
consecucin de las metas y objetivos propuestos.

Trabajar y orientar los esfuerzos acorde con los valores significa comprender lo que
realmente tiene valor pues los valores son los que demuestran la verdadera esencia
de las personas y para trabajar en equipo hay que considerar algunos de los siguientes
valores (Maxwell, 2003:117):

La confianza es un valor indispensable para que los miembros del equipo
desempeen su trabajo adecuadamente. Cuando se confa en el equipo con
quienes se est colaborando se abren con mayor facilidad los canales de
comunicacin, es mucho ms sencillo llegar a acuerdos y compartir metas en
comn.
La honestidad es cuando se expresan claramente los puntos de vista, sobre todo
cuando no se estn cumpliendo o se estn desvirtuando los objetivos.
La apertura es pensar que hay personas diferentes y que en esas diferencias
radica la principal riqueza del trabajo en equipo, el aprendizaje que se logra al
trabajar con los dems.
La colaboracin es disfrutar del trabajo en cooperacin con los dems, valorando
el apoyo que reciben los compaeros y el que uno mismo aporta.

Un eficiente trabajo en equipo est basado en las relaciones interpersonales pues cuando
no se trabaja en un ambiente armnico cuesta ms trabajo comunicarse as que la clave
para desarrollar una buena qumica con los colaboradores es desarrollar una relacin con
ellos.

2.2.4. Problemas al trabajar en equipo

El trabajo en equipo se fortalece si se detectan de forma proactiva los problemas a los
cuales se enfrenta o podr enfrentarse en el futuro enfocndose en ellos y tratando de
resolverlos de la manera ms efectiva.

Barner (Robbins, 2004) recomienda tomar en cuenta cinco factores para resolver
problemas al trabajar en equipo, que son:



1. Los miembro del equipo, afectan el desempeo y los resultados del mismo.
2. Los miembros del equipo pueden aportar las mejores soluciones para los
problemas que se presentan.
3. La evaluacin de la situacin real del equipo tiene que hacerse constantemente.
4. La mejora en el desempeo de los equipos slo puede lograrse a travs de
enfocar directamente los problemas.
5. El equipo necesita de procesos de solucin de problemas.

Para dar solucin a los factores anteriores, el mismo autor propone la siguiente tabla:

Estrategia Aspectos a considerar
1. Identificar el problema La existencia de sntomas y causas que provocan el
problema.
Seguir la trayectoria del problema desde su surgimiento.
La trascendencia que puede tener el problema para el
logro de los objetivos y metas organizacionales.
Impacto del problema en la productividad.
2. Iniciar un proyecto de
solucin del problema
Lo principal al solucionar un problema es que se
aprovechen todos los talentos y sugerencias de los
integrantes del equipo.
El proceso por la bsqueda de soluciones debe enfocarse
a que el equipo no slo vea algo evidente, sino que
profundice, tratando de hallar las razones verdaderas por
las cuales los problemas han surgido.
Es necesario fomentar la participacin de todos los
miembros, intentando tolerar una amplia gama de
soluciones creativas, innovadoras, evaluando su viabilidad.
3. Construir un plan de
accin
Identificar las acciones requeridas.
Acordar los resultados deseados.
Asignar responsabilidades.
Planear acciones reales a seguir.
Llevar a cabo la solucin del problema.
4. Establecer
compromisos
Implica que los miembros del equipo se concienticen que
son responsables en la resolucin exitosa de los
problemas.
Implica que un equipo est comprometido con la calidad
en su desempeo, evita que un problema sea pasado por
alto y que se le preste atencin inmediata, antes de que
est fuera de control. Los problemas que se asumen
desde el inicio se pueden solucionar a tiempo.



Pero qu cusa los problemas dentro de un equipo de trabajo? hay muchos factores que
pueden causar conflictos entre los miembros de un grupo de trabajo, por lo general las
principales causas de problemas giran en torno a los siguientes factores:

A) Problemas relacionados con las relaciones interpersonales del equipo. Si el
equipo es disfuncional, entonces sus integrantes tendrn dificultades para
comunicarse, no podrn enfrentar retos importantes, porque stos slo se superan
cuando las relaciones entre los integrantes son lo suficientemente slidas.

Algunas caractersticas que distinguen a los equipos que experimentan un conflicto
interno son:
El ms pequeo conflicto crece fuera de control.
Algunos integrantes prefieren aislarse con tal de no verse involucrados. Esto
impide su participacin en las confrontaciones, pero tambin se corta la
comunicacin potencialmente valiosa.
Si la comunicacin y la ayuda entre integrantes ha cesado, stos pueden
empezar a buscarlos por medio de la intimidacin, la amenaza o las
exigencias con tendencia a la dominacin.
Los miembros del equipo en conflicto, en vez de tratar de resolver el
problema, buscan fortalecerse por medio del establecimiento de alianzas con
la autoridad, ejerciendo presin y acrecentando la hostilidad, la exclusin y la
tendencia a ignorar a otros, todo lo cual, agrava la situacin.
Algunos integrantes pueden comenzar a atacar a sus compaeros por medio
de prcticas como diseminar rumores falsos, negacin a brindar apoyo,
incitar a los dems a sabotear el trabajo de aquellos con quienes se tienen
problemas y hablar mal a espaldas de otros.

En caso de presentarse uno o varios de los problemas ya sealados, las soluciones
pueden ser:
No hacer ataques personales.
No provocar discusiones en las que las emociones estn fuera de control.
No tratar los asuntos con terceros sino directamente con las partes
involucradas.
No tener actitudes hostiles.
No cerrarse en s mismo, sino escuchar las razones de los otros.
No perder de vista las reas de conflicto potencial.
No recurrir con alguien poco subjetivo y si a un mediador imparcial.
No tratar los conflictos en el momento y el contexto inadecuado.

B) Problemas relacionados con la incapacidad del equipo para prever el rumbo a
seguir. De acuerdo con Barner (Robbins, 2004) se manifiestan cuando:



No hay un acercamiento efectivo a los problemas y las oportunidades, el
equipo se centra en lo reactivo, pero no en lo pro activo.
No miran hacia adelante, sino hacia atrs y su tiempo lo gastan en tratar de
descubrir qu es lo que sucedi y cmo reaccionarn.

En el caso dado de que se presenten, los problemas ya mencionados, la solucin
puede ser:
Establecer un sistema que permita prever, analizando los principales factores
que podran ejercer alguna influencia sobre el desempeo del equipo y cmo
afectan estos factores en el desempeo del equipo, y un plan que contemple
las acciones tanto preventivas como correctivas.

C) Problemas relacionados con la incapacidad del equipo para mantenerse firme en
sus objetivos. Todo equipo debe de estar dotado con las capacidades de saber en
dnde se encuentra en un momento especfico y de no perder su objetivo. Esto es lo
que le permite mantenerse con firmeza, vinculando cotidianamente con sus metas a
largo plazo y con las que la organizacin tiene establecida.

En caso de que el equipo no tenga claro cules son sus objetivos, los integrantes
simplemente desconocern qu es lo que tienen que hacer, cmo deben hacerlo, para
qu deben hacerlo, qu valor tienen las contribuciones que cada uno pueda hacer
causando problemas estriban en los siguientes factores:

Una situacin de cambio que gener en el equipo inestabilidad y confusin al
tratar de descifrar en qu consisten los cambios y qu significan para el
equipo.
Un estilo de liderazgo falto de direccin.
Una falta de planeacin.
Una falta de supervisin.

Algunas de las soluciones en caso de que se presente alguno de los problemas
mencionados son:

Conocer los objetivos de la organizacin.
Revisar peridicamente como se est desarrollando el trabajo en equipo.
Aprender a tomar decisiones para discriminar lo importante de lo efmero o
relevante.
Establecer prioridades que contribuyan a delimitar los objetivos y
responsabilidades de cada miembro del equipo.

Siempre que se interacta en un equipo de trabajo, existe la posibilidad de que surjan
conflictos, ya sea por la falta de recursos humanos, la percepcin de inequidad en la



asignacin de metas, trabajos, roles, remuneraciones, etc. A pesar de ello, los problemas
que se presentan en cualquier situacin no son malos por s mismos, simplemente
demuestran que la situacin est en evolucin y que el equipo est reajustando sus
medidas de desempeo ante el nuevo entorno, as se vuelve necesario encontrar la mejor
forma de manejar la situacin que est generando dichos conflictos.

2.3. El trabajo en equipo en las organizaciones

Es importante recordar que en un equipo de trabajo todos los miembros del mismo deben
por lo menos percibir que estn siendo beneficiados al compartir sus metas y recordar
que el objetivo de la empresa y del equipo que integran es ms importante que su
participacin o la gloria individual que desean alcanzar (Maxwell, 2010:17).

Planear la forma como el equipo de trabajo proceder dentro de la organizacin es
indispensable para hacer ms fcil alcanzar los objetivos que tiene la empresa, pues cada
integrante que participa en el equipo aporta conocimientos y habilidades que enriquecen
el trabajo de todas las personas de la organizacin, por lo mismo es necesario conocer
las necesidades, los tipos de lder que hay, la motivacin o satisfaccin que cada persona
tienen su puesto y sobre todo saber cmo mejorar constantemente el organigrama
empresarial.

No existen de forma estricta reglas definidas para formar equipos efectivos, sin embargo,
se ha encontrado que los siguientes enfoques pueden ser tiles (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012: 477):

Los miembros del equipo deben estar convencidos de que el propsito del equipo
valen la pena, es significativo y es urgente y seleccionar las estrategias necesarias
de acuerdo con las habilidades para lograr el propsito. Adems de tener la
mezcla de habilidades correcta, como habilidades funcionales o tcnicas,
habilidades para resolver problemas y tomar decisiones y, por supuesto,
habilidades de relaciones humanas.
El equipo necesita ser guiado por las reglas para el comportamiento del grupo,
como asistencia regular, confidencialidad, discusiones con base en hechos y la
contribucin de todos.
Las metas y las tareas requeridas se deben asignar al inicio de la formacin del
equipo para que los miembros se alienten entre ellos a travs del reconocimiento,
realimentacin positiva y recompensas.

Entonces contar con equipos de trabajo dentro de las organizaciones resulta ventajoso, ya
que son los equipos de trabajo los que facilitan mediante el trabajo en conjunto de todos



sus integrantes el cumplimiento de las metas y los objetivos organizacionales en un
tiempo menor y de mejor forma que las empresas que trabajan de manera individualizada.

2.3.1. La planeacin del trabajo en equipo

Hoy en da, las organizaciones enfrentan cambios constantes, situacin en la que deben
establecer mecanismos que les permitan atender las demandas de produccin y
competitividad y as, mantenerse vigentes dentro del mbito productivo, para ello es
necesario planear el trabajo que habr de desarrollar el equipo con el propsito de
perfeccionar su desempeo y mejorar la productividad y la competitividad.

A continuacin se enlistan algunos procedimientos para tomar en cuenta a la hora de
planear:

1. Plantear las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo a lograr?
Cules son las acciones sustantivas y cules las secundarias?
Cmo organizarse para lograr el objetivo?
Con qu nivel de calidad se pretende hacer el producto o servicio?
Existen pasos que se pueden simplificar?

2. Preparar una lista de tareas que contenga los pasos que tienes que realizar para
cumplirlas. Tomando en cuenta la complejidad, los recursos con los que se cuenta y
los tiempos de entrega, considerando:
Qu tan bien est trabajando el equipo con respecto a la obtencin de sus
objetivos?
Qu aspectos se estn impulsando y cules obstaculizan el trabajo?
Qu podra salir mal en las acciones que se estn implantando?, Cmo
podran prevenirse?
Qu tiene que hacerse para eliminar las debilidades existentes en el equipo?
Qu tiene que hacerse para aumentar las fortalezas con que se cuenta?
Qu tiene que hacerse para aprovechar las oportunidades existentes en el
entorno y que facilitan el logro de la misin del equipo?

3. Discutir entre todos los integrantes del equipo acerca de cmo llevar a cabo la
tarea, qu etapas se tendran que considerar y en cunto tiempo se comprometen a
entregarlo.

4. Antes de entregar el producto/servicio hay que realizar una autoevaluacin del
trabajo realizado tomando en cuenta (Robbins, 2004):



Productividad: es el resultado de cmo se administran los procesos para la
produccin de bienes o servicios con base en la implantacin de innovaciones
en sus productos en sus procesos.
Competitividad: es la habilidad de una empresa para posicionarse en una parte
del mercado mundial y sostenerse a lo largo del tiempo y crecer.

La organizacin, es un espacio en el cual se desarrollan procesos, productos o servicios
para que sta permanezca en el mercado, pero sin olvidar que tambin es un espacio en
donde hay interacciones entre las personas y los objetivos comunes que se quieren
alcanzar.

La implantacin del trabajo en equipo es permanente cuando en una organizacin se
presentan las siguientes condiciones:

1. Las que corresponden a la parte productiva (orientacin hacia las tareas).

2. Las que se refieren a las relaciones laborales (interpersonales) en el rea de
trabajo, conocidas tambin como clima laboral (orientacin a las relaciones).

El trabajo en equipo tiene que planearse cuando:

a. Los esfuerzos individuales son insuficientes para lograr el cumplimiento de
las tareas y las metas.
b. Se presentan errores u omisiones muy frecuentemente y existe la
tendencia a completar el trabajo de otros.
c. El producto o servicio final deja mucho que desear en cuanto a la calidad
del mismo: existen demasiadas quejas o, las ventas disminuyen.
d. Se realizan un sin nmero de revisiones parciales y totales.
e. Se consideran la necesidad de crecimiento y desarrollo general, por
situaciones internas o externas.

A la hora de planear, tambin hay que tomar en cuenta la orientacin a las relaciones, es
decir, el trato entre los compaeros de trabajo, y entre stos y las autoridades de la
empresa. En esta orientacin, el trabajo en equipo se hace imprescindible cuando:

a. Existe cierto grado de desconfianza en lo que los dems hacen.
b. Los errores u omisiones personales se achacan a otros.
c. Hay una lucha, muchas veces oculta, por el poder y la ventaja de unos
sobre otros.
d. Con frecuencia se busca a un culpable.
e. Existen conflictos personales del grupo que afectan la productividad del
mismo.



No se puede dar por hecho que un equipo ser eficaz simplemente porque est
compuesto de personas con talento y con deseos de llevar a cabo actividades que les
permitan obtener un objetivo comn. Desde luego, el talento individual es indispensable
para el xito de cualquier empresa; pero las organizaciones tursticas, se estn dando
cuenta de que el talento, no se est utilizando totalmente o se est desperdiciando.

El trabajo en equipo, cuando se ha estructurado de forma adecuada, eleva la calidad de
las decisiones que se toman y como consecuencia las acciones que se llevan a cabo,
reduciendo en gran medida el riesgo a fracasar, incrementando el nivel de compromiso de
los miembros ofrecindoles al mismo tiempo satisfacciones cada vez mayores.

2.3.2. Factores que enriquecen el trabajo en equipo

La organizacin est formada por personas quienes con "atencin y cuidados", logran que
las metas y objetivos establecidos se cumplan en tiempo y forma, sin embargo no est de
ms considerar algunos factores que ayudarn a mejorar el trabajo en equipo, como:

Contina autoevaluacin. El equipo evala su desempeo en funcin de las
metas aceptadas, y del conocimiento entre sus integrantes lo anterior implica la
capacidad de auto evaluarse y de aceptar la crtica positiva de parte de los dems.
Aprendizaje colaborativo. No existe una persona que lo sepa todo, en este
sentido el aprendizaje se fomenta a travs de la participacin del equipo.
Equipo recin formado. Debe convertirse en una escuela propia, en donde todos
tengan la capacidad de ensear y aprender cosas nuevas da con da. ste
aprendizaje abarcar tanto los aspectos tcnicos de la tarea, como los que se
refieren a la relacin entre los integrantes del equipo, y de ste con los dems
equipos y con la empresa.
Retos continuos a corto plazo. A travs de la informacin real y actualizada de
su comportamiento y de sus logros, hay que establecer retos que motiven la
creatividad y la innovacin de los equipos, para evitar que caigan en la monotona.
Liderazgo comprometido. Que se interese por el desarrollo y crecimiento de los
integrantes del equipo, as como del cumplimiento de las metas y objetivos de la
organizacin.
Promocin del reconocimiento. Todos los seres humanos nos sentimos
satisfechos, cuando son reconocidos logros y xitos de cada uno y en los equipos,
este aspecto es fundamental as que no hay que escatimar esfuerzos en celebrar
cuando alcancen una meta.
Mantener contacto personal. Las personas como seres sociales requieren la
presencia continua de los dems por eso los equipos destinarn un tiempo para
mantener contacto amable y productivo entre ellos, a travs de reuniones, juntas
de trabajo, entre otros.



Adems para que el trabajo en equipo sea fructfero y genere productividad hay que tomar
en cuenta aspectos tales como:

Recuperar la experiencia de los participantes del equipo para cumplir con la tarea
de manera coordinada.
Cuidar la calidad del producto, pero sobre todo la calidad que aporta cada uno de
los miembros del equipo.
Compartir todos los miembros del equipo un mismo compromiso para lograr el
objetivo y las metas esperadas por la organizacin.
Contribuir de manera directa al incremento de la productividad.

Para alcanzar y mantener el xito en la organizacin se requiere de la combinacin de
diferentes talentos que son imposibles de encontrar en una sola persona, pero con las
nuevas estructuras organizacionales se ha encontrado que el trabajo en equipo constituye
la respuesta idnea para lograr la combinacin ideal de recursos humanos que
contribuyan a alcanzar la meta de la empresa, sin embargo estos equipos necesitan
desarrollarse en un entorno que por un lado favorezca su despliegue y por el otro
considere las competencias que cada uno de los integrantes posee y que puede poner al
servicio y disposicin del equipo de trabajo.

2.3.3. Competencias clave de un equipo

Uno de los pasos ms importantes para integrar un equipo de trabajo es perfeccionar sus
competencias, esto se trata no slo de los atributos de los integrantes sino de los que se
desarrollan y comparten entre ellos, no obstante, antes de hacerlo hay que considerar la
manera en que los gerentes pueden fomentar importantes competencias en sus equipos
de trabajo a lo largo del tiempo.

Se ha encontrado que en ocasiones los gerentes, a pesar de creer que ellos y sus
colaboradores funcionan como un equipo, en realidad estn ms interesados en hacer
que estos ltimos sigan sus rdenes y operen con independencia bajo su supervisin
directa.

Para cambiar esta relacin de "personal" a la de un "equipo trabajo" hay que tomar en
cuenta las siguientes caractersticas:

Caractersticas Personal Equipo
Metas y decisiones Creadas por el jefe Creadas en conjunto equipo y
jefe
Tareas Establecidas por el jefe Establecidas tanto por el jefe
como por los subalternos



Retomado de Kinicki y Kreitner, 2003: 254

La mayora de los gerentes y supervisores han trabajado con sus colaboradores en una
relacin de jefe-personal (subordinados) siendo tpico que en ese tipo de trabajo las
interacciones se basen en la suposicin de que el jefe establece la direccin y la
conduccin, en tanto que la funcin de los subordinados es cumplir con las directrices del
supervisor; sin embargo, se ha encontrado que para formar equipos de alto desempeo
los gerentes deben considerar a sus subalternos como integrantes de un equipo, ms que
como solo miembros de su personal.

Aunque hay varias teoras acerca de las competencias de los equipos de alto desempeo,
Dyer (2008), dice que hay cinco competencias vinculadas con la tarea y cinco vinculadas
con el equipo en s.

Las competencias relacionadas con la tarea del equipo son:

- Establecer metas claras, medibles y que generen un compromiso hacia ellas
por parte de todos sus integrantes.
- Saber cmo asignar metas claras y si sus miembros estn al tanto de que su
trabajo contribuye a alcanzar los objetivos de todos.
Comunicaciones Ocurren sobre todo entre el
jefe y subordinado
Estn abiertas entre todos los
integrantes
Funcin de los
colaboradores
Las tareas son realizadas por
el jefe
Las necesidades del equipo
inician la accin, hacen
sugerencias y ayudan a planear
las asignaciones de trabajo
Principales virtudes Lealtad y ser "un buen
soldado"
Confianza, ayuda, creatividad y
realimentacin constructiva
Comunicacin de datos Se comunican con base en lo
que la gente cree que el jefe
quiere
Todos los datos pertinentes
dentro del grupo son
comunicados
Realimentacin crtica Poco comn y provocadora
de ansiedad
Importante para mejorar
Discrepancias y
conflictos
Se evitan y atenan Se consideran enriquecedores;
son resueltos con el equipo
trabajo
Trabajo Cada individuo es
responsable de su propio
trabajo
Los miembros del grupo se
sienten responsables unos de
otros
Meta La principal meta del jefe es
que se haga el trabajo
El lder trabaja para lograr
resultados y desarrollar al
equipo



- Tener procesos claros para tomar decisiones y si sus miembros influyen en las
decisiones con la participacin apropiada (a menudo por medio de un
consenso).
- Ser capaz de establecer estndares de alto desempeo y asignar la
responsabilidad de los resultados a todos sus integrantes.
- Conducir juntas eficaces de modo que el tiempo que pasan es til.

Las competencias relacionadas con el equipo son:

- Saber cmo crear confianza y apoyo entre sus miembros, de modo que estn
comprometidos unos con otros y con el grupo.
- Desarrollar lneas abiertas de comunicacin entre sus integrantes para saber
si estn dispuestos a compartir la misma meta, expresar sus sentimientos y
dar realimentacin a los dems.
- Tener un proceso para manejar conflictos y los problemas reconocindolos y
resolvindolos, no ignorando los conflictos.
- Mostrar respeto mutuo y colaborar entre s a fin de lograr su trabajo.
- Estar dispuestos a asumir riesgos para atraer ideas nuevas e innovadoras que
mejoren el funcionamiento colectivo.

Po otro lado, Rodrguez y Vzquez (2004) menciona que existen 11 competencias que
permiten un eficiente trabajo en equipo, las cuales son:

1. Establecer metas claras y medibles: es decir, establecen propsitos claros y
medibles por los que todos sus integrantes estn sumamente comprometidos.

2. Aclarar las tareas y asegurar la competencia: una vez establecidas las metas
claras, el equipo debe asignar las tareas individuales, de modo que todos sepan
con exactitud qu tienen que hacer y cmo contribuye esto a las metas grupales lo
cual implica documentar con claridad quin debe hacer qu y cundo.

3. Usar procesos eficaces de toma de decisiones: que cuenten con el compromiso de
todos los miembros del equipo ya que todos deben de decidir sobre un amplio
rango de asuntos (metas, programas, uso de recursos, tareas, programas y
dems).

4. Determinar responsabilidad por el alto desempeo: los equipos de trabajo alientan
normas de elevado funcionamiento y sus integrantes tienen responsabilidad en
ello. Una vez asignadas las tareas individuales, el equipo debe verificar de manera
peridica el desempeo de cada elemento y as hacerlos responsables por sus
asignaciones de modo aceptable para el grupo.



5. Conducir juntas eficaces: necesita ser competente en las reuniones. El
procedimiento general para conducir juntas eficaces consta de los siguientes
pasos:
Tener un propsito y meta claros.
Organizar una agenda antes del encuentro y enviarla a los
participantes.
Estructurar los asuntos de la agenda en una secuencia lgica.
Identificar cuando los argumentos expuestos se alejen del tema.
Resumir y anotar las acciones decisiones y tareas establecidas en la
junta.
Aclarar que todos los miembros tienen responsabilidad de participar.

6. Edificar confianza: una de las competencias ms importantes del equipo de trabajo
es el comportamiento confiable, confiar y ser digno de confianza.

7. Establecer canales abiertos de comunicacin: una extensin natural de las
comunicaciones abiertas es dar y recibir realimentacin. A veces hay que
compartir realimentacin en un ambiente de equipo si, por ejemplo, la conducta de
una persona est bloqueando el grupo.

8. Manejar conflicto: se trata de una competencia importante porque la mejora
continua requiere que los participantes hagan y reciban con frecuencia
comentarios tiles que propicien los cambios para manejar de modo eficaz los
conflictos es una competencia esencial.

9. Crear un ambiente de respeto mutuo y colaboracin: esta competencia requiere
que todos comprendan la importancia de colaborar, de que cada uno est en
mejor posicin si se ayudan entre s.

10. Alentar la toma de riesgos y la innovacin: los miembros de los equipos de trabajo
estn dispuestos a correr riesgos y fomentar la innovacin a ayudar al grupo a ser
mejor.

11. Participar en la formacin del equipo de trabajo: se pudo formar un conjunto de
procesos que permitan al equipo lidiar con la mayora de los problemas que
ocurren en el trabajo, junto con dichos procesos deberan incluir tiempo designado
para que el equipo se detenga y haga una crtica sobre cmo est funcionando.

Para identificar las competencias que seala Rodrguez y Vzquez (2004), reflexiona
cada una de las preguntas que a continuacin se presentan. Puedes imaginar algn
equipo en el cual hayas participado (familiar, social, deportivo, de trabajo, escolar, etc.).
Considerando la siguiente escala para calificar:



- una calificacin de 1 representa a un equipo inmaduro o menos competente;
- una calificacin de 2 representa a un equipo que cuenta con cierta madurez
- una calificacin de 3 representa a un equipo con madurez intermedia
- una calificacin de 4 representa a un equipo con madurez alta
- una calificacin de 5 representa un equipo muy maduro y muy competente

Competencia 1: Establecer metas claras y medibles
El equipo de trabajo sabe cmo establecer metas claras y medibles?
El grupo desarrolla un compromiso entre los mismos para alcanzar las metas del
equipo de trabajo?

Competencia 2: Aclarar las tareas y asegurar la competencia
El equipo de trabajo comprende la tarea a realizar?
El equipo sabe cmo desarrollar en sus integrantes las habilidades para cumplir
sus tareas?

Competencia 3: Uso de procesos eficaces de toma de decisiones
El equipo de trabajo sabe cmo tomar decisiones?
A qu grado la gente participa, acepta implantar de manera apropiada las
decisiones con un compromiso hacia ellas?

Competencia 4: Determinacin de responsabilidad por el alto desempeo
El equipo de trabajo alienta las normas de alto desempeo y hace responsables
a los participantes?
El equipo lleva a cabo juntas eficaces?

Competencia 5: Conducir juntas eficaces
El equipo cuenta con una hoja de verificacin que determine los puntos a tratar
en la junta?
Al final de cada junta se levanta una minuta en dnde se indican las actividades y
acuerdos tomados, los responsables para realizarlas y las fechas de entrega?

Competencia 6: Edificar confianza
El equipo sabe cmo edificar confianza entre los miembros?

Competencia 7. Establecimiento de canales de comunicacin abiertos
Describira el estilo gerencial del lder como participativo?
El equipo sabe cmo fomentar la comunicacin abierta y libre?

Competencia 8. Manejo de conflictos
El equipo sabe cmo manejar de modo eficaz los conflictos?
El equipo sabe cmo dar y recibir realimentacin sin ser defensivo o combativo?



Competencia 9. Creacin de respeto mutuo y colaboracin
Qu tan bien colaboran entre s los miembros del equipo?
Cunto apoyo y ayuda se dan entre s los lderes y los miembros del equipo?

Competencia 10. Alentar la toma de riesgos y la innovacin
La gente est dispuesta a asumir riesgos o poner a prueba nuevas acciones para
mejorar al equipo de trabajo?

Competencia 11. Participar en la formacin del equipo de trabajo
Los miembros de su equipo toman tiempo para hacer una crtica de que tan bien
estn trabajando juntos?
Conocen las habilidades necesarias para identificar sus problemas y llevar a
cabo las acciones correctivas?

Una vez que realizaste el ejercicio de reflexin, toma en cuenta la siguiente forma en la
que te puedes retroalimentar, siguiendo las instrucciones:

Primero suma tu puntuacin de los 18 reactivos y divide el total entre 18; esto arrojar la
siguiente puntuacin de competencia del equipo:

En las calificaciones que son de 3. 75 o mayores, puede concluirse que hay un
nivel apropiado de competencia.
La que se ubican entre 2.75 y 3.75, indican que la competencia se halla en un nivel
medio y que todava es preciso que el equipo y su lder trabajen en el tema.
Si la puntuacin queda entre 1.00 y 2.50 cabe pensar que el equipo est a un nivel
inmaduro o de baja competencia y que hace falta gran cantidad de labor en la
formacin del equipo.

Con lo anterior te puedes dar cuenta que estar dentro de un equipo de trabajo no es tarea
fcil, pues hay que tener desarrolladas una serie de competencias, tanto personales como
de equipo con el fin de establecer alguna gua o sugerencia en el desarrollo del equipo de
trabajo o retroalimentar constantemente el desempeo.

2.3.4. Hacia la formacin de un equipo de alto rendimiento

Un equipo de trabajo de alto rendimiento es aquel en donde todos sus integrantes han
alcanzado tal grado de cohesin y disposicin para ir detrs de un objetivo comn que
incluso ya no es necesario que un lder los gue o los gestione sino que es el propio
equipo quien establece sus metas, las formas y medios idneos para alcanzarlas, adems
el equipo de trabajo realiza su propia autoevaluacin de desempeo y realimenta de



forma constante con la finalidad de continuar con el buen nivel de desempeo mostrado y
desplegado. Su conformacin se da a partir de la conjuncin de diferentes talentos
puestos a disposicin del propio equipo de trabajo, existiendo complementariedad entre
sus miembros, lo cual coadyuva al logro de los objetivos primeramente del propio equipo y
en ltima instancia de la organizacin en su conjunto.

Las empresas tursticas, se ven beneficiada al tener dentro de su organizacin equipos de
alto rendimiento ya que por tratarse de empresas que producen servicio, se requiere de
rapidez y eficiencia al momento de prestar el mismo, as un equipo de alto rendimiento se
constituye en una respuesta ideal en este tipo de organizaciones.

Para una eficiente integracin y conformacin del equipo trabajo de alto desempeo hay
que tomar en cuenta las habilidades y actitudes de sus integrantes haciendo preciso
contar con la gente adecuada para lograr las metas en conjunto y alcanzar un alto
desempeo.

Existen cuatro factores llamados las cuatro "C" que deben comprenderse y manejarse
para lograr un desempeo superior por parte del equipo, tales factores se describen a
continuacin (Dyer, 2008):

Su contexto: es la necesidad de trabajar en grupo; el tipo de equipo necesario la
cultura, estructura y sistemas que lo sustentan.
Su composicin: es la habilidad, experiencia y motivacin de los integrantes, al
igual que el tamao del grupo.
Sus competencias: son la capacidad del equipo para resolver problemas,
comunicarse, tomar decisiones, manejar conflictos y dems.
Su cambio en habilidades de administracin: como la capacidad del equipo para
vigilar su desempeo realizar los cambios necesarios.

Ahora bien, los equipos de trabajo de alto desempeo pueden modificar el contexto en el
cual se desempean cuando establecen y toman en cuenta (Dyer, 2012):
a. Metas medibles que las convincentes para el desempeo del equipo.
b. Integrantes que comprendan la productidad del trabajo en grupo para lograr las
metas.
c. Sistemas de recompensa que creen en el desempeo colectivo ms que el
individual.
d. Cultura organizacional para apoyar los procesos y comportamientos orientados a
la labor de equipo.

Un equipo de alto rendimiento cuyos miembros no estn motivados a lograr la tarea
propuesta o que carecen de las habilidades necesarias para ello, est condenado al
fracaso desde el principio; de hecho utilizan las destrezas y las capacidades
complementarias de cada integrante, adems comprenden con claridad sus funciones y



tareas para comprometerse a terminarlas de manera enrgica a fin de obtener resultados
favorables manejando de modo ptimo la composicin por medio de:

El establecimiento de procesos de seleccin de individuos que poseen tanto las
actitudes como la disposicin necesaria.
Los procesos que desarrollan las habilidades tcnicas e interpersonales de sus
miembros al igual que su compromiso con el logro de las metas del grupo.
La no inclusin de quienes carezcan de las habilidades y motivacin
indispensables.
La direccin del equipo de manera diferencial en funcin de las destrezas y
motivacin de sus integrantes.

Una parte importante en los equipos de trabajo de alto desempeo es el tamao del grupo
ya que un equipo de trabajo demasiado grande quizs provoque que sus elementos
pierdan inters debido a la falta de participacin individual y tener muy pocos miembros,
implicando tal vez cargas innecesarias de trabajo sobre ellos, propiciando que el equipo
no alcance las metas propuestas.

Los equipos exitosos tienen ciertas competencias que existen con independencia de
cualquiera de los miembros, pero que estn integradas en sus procesos de
funcionamiento, como (Rodrguez y Vzquez, 2004):

Establecer con claridad sus metas y las tcnicas de medicin para alcanzarlas.
Manifestar con claridad los medios requeridos para obtener las metas trazadas,
garantizando que los individuos comprendan sus tareas y de qu manera
contribuye su trabajo a las metas del equipo.
Tomar decisiones acertadas.
Comunicar con facilidad, lo cual incluye dar y recibir realimentacin.
Edificar la confianza y compromiso con el equipo de trabajo y sus metas.
Resolver las disputas y desacuerdos.

De este modo, aunque el contexto y la composicin del equipo determinan la forma en
cmo se trabajar, las competencias lo impulsan al alto desempeo. Si el equipo espera
ser extraordinario, debe desarrollar las competencias para el establecimiento de metas,
tomar decisiones, comunicacin, formacin de confianza y solucin de conflictos.

Las condiciones bajo las cuales operan los equipos de trabajo, estn en constante
cambio, por lo cual, un equipo de alto desempeo debe estar consciente de crear
escenarios posibles sobre los cuales la organizacin ha de operar en el futuro y permita al
equipo ser productivo a lo largo del tiempo.



Se espera que los equipos de trabajo de alto desempeo desarrollen la capacidad para
cambiar valindose del establecimiento de:

Procesos de formacin de grupos que dan por resultado la valoracin regular de
su contexto, composicin y competencias, con el objetivo explcito de iniciar los
ajustes primordiales a fin de lograr las metas deseadas.
Filosofa entre sus integrantes de que el cambio regular es fundamental para
satisfacer las demandas del mundo constante transformacin.

Los equipos que funcionan bien, proporcionan energa, motivacin xito, satisfaccin y
una sensacin de logro personal; por otro lado, aquellos que tienen un bajo o pobre
desempeo, dejan un sentimiento de frustracin y poca disposicin a dar el mejor
esfuerzo para que el equipo alcance sus objetivos.

El trabajo en equipo no ocurre por naturaleza sobre todo en una sociedad que premia el
individualismo, por ello, es necesario aclarar y establecer como conformar un equipo de
trabajo de alto desempeo el cual, no necesariamente es aquel que trabaja ms o aquel
que es ms inteligente que otros, sino aquel que logra auto-dirigirse y organizarse para
trabajar y dar resultados excepcionales a la empresa.

2.4. Cultura organizacional y equipos de trabajo

El concepto de trabajo en equipo conduce necesariamente al concepto de cultura
organizacional, la cual toda organizacin debe reunir para alcanzar la competitividad y el
xito. La cultura organizacional se constituye a partir de dos aspectos principales:

1. Talentos: cuando el personal est dotado de conocimientos, habilidades y
competencias que son reforzadas, actualizadas y recompensadas de forma
constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un
sistema cerrado, sino que debe existir y coexistir en un contexto que le permita
libertad, autonoma y cobertura para poder expandirse.

2. Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y
crezcan pues sin l, los talentos se marchitan o mueren y es determinado por
aspectos como:
- Una arquitectura organizacional con un diseo flexible, integrador, y una
divisin del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y
de las actividades de manera integral. La organizacin del trabajo debe
facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.
- Una cultura organizacional democrtica y participativa que inspire confianza,
compromiso, satisfaccin, espritu de equipo, basada en la solidaridad y la
camaradera entre las personas.



- Un estilo de administracin sustentado en el liderazgo renovador y en el
coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin de
facultades (empowerment).

As pues, no basta con tener equipos de trabajo, es necesario que estos equipos trabajen
en un contexto acogedor ya que si el contexto es favorable y propicio, los equipos se
desarrollan y crecen, pero si el contexto no es adecuado, los equipos evitan las ataduras y
propician el aislamiento.

2.4.1. Contextualizacin y medicin de la cultura organizacional

En una economa impulsada por innovaciones constantes, el xito depende de tener una
organizacin flexible con una cultura organizacional orientada a la valoracin de los
equipos de trabajo y el despliegue de sus actividades. En este marco las empresas deben
de capacitar principalmente a sus lderes en el desarrollo de habilidades apropiadas para
el manejo eficiente de este tipo de cultura de trabajo, de otra forma lo nico que se lograr
es disipar los esfuerzos que el equipo de trabajo est tratando de conseguir, situacin que
lleva a la necesidad de entender y analizar lo que implican los fundamentos de la cultura
organizacional (Kinicki y Kreitner, 2003: 30).

La cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos, que se
dan por sentado en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus
diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Esta definicin
pone de relieve tres caractersticas importantes de la cultura organizacional, que son
(Kinicki y Kreitner, 2003):

1. La transmisin de la cultura organizacional a los nuevos empleados mediante
procesos de socializacin.

2. La cultura organizacional influye en el comportamiento en el trabajo.

3. La operacin en diferentes niveles.

Analizar y comprender como la cultura de la organizacin ayuda o inhibe a que los
equipos de trabajo logren sus objetivos, facilita la implementacin de estrategias que
guan a una constante bsqueda del funcionamiento de la organizacin que dar como
resultado una ventaja competitiva dentro del mercado laboral Pero las ventajas que aporta
la cultura organizacional solamente se da si existen una actitud (creencias, afecto)
favorable de parte de todos y cada uno de los miembro de la empresa.



2.4.2. Tipos de cultura

Los investigadores han tratado de identificar y medir diversos tipos de culturas
organizacionales para estudiar la relacin entre esos tipos y la efectividad organizacional
en los cuales se desarrollan los equipos de trabajo, sin embargo, sus investigaciones no
han revelado un tipo universal de estilo de cultural de aceptacin general (Kinicki y
Kreitner, 2003).

Al parecer, el consenso estriba en el hecho de identificar los diferentes estilos gerenciales
que imperan en cada una de las diferentes culturas organizacionales que se presentan en
las organizaciones. Si un gerente tiene un estilo "muy abierto" (con tendencia a las
buenas relaciones entre l y sus colaboradores), y trabaja dentro de una organizacin
cuya cultura tiene una cualidad "cerrada" (con tendencia hacia el cumplimiento de tareas
asignadas), crear mucha tensin, pero aun as el equipo podr disfrutar de los beneficios
que supone permitirle compartir informacin en la toma de decisiones.

A pesar de que no hay un consenso para clasificar la cultura organizacional, existen
diversas categorizaciones sobre los tipos de cultura organizacional dependiendo del
enfoque que le d el autor, a continuacin se enlistan los tipos de cultura que menciona
Robbins en su obra Comportamiento organizacional (2004), entre su clasificacin se
encuentra:

Cultura de poder
Depende de una fuente central de poder, cuya influencia se dispersa a partir de
una figura central.
Depende de la confianza y empata para su eficacia y de la telepata y
conversacin personal para la comunicacin.
Depende de que el jefe elige a las personas adecuadas, que piensen del
mismo modo que l; en caso contrario, no deja solos a los colaboradores para
realizar el trabajo.
Depende de que existen pocas reglas y procedimientos y muy escasa
burocracia.

Se pueden incluir pequeas organizaciones empresariales, algunas empresas de
finanzas y comercializacin, sin embargo hay que considerar algunos factores en
relacin con el tamao, como:

La nica manera en que la organizacin puede crecer y permanecer como
tal es dando origen a otras organizaciones.
La confianza se da muy poco en los comits, de esta forma, existe
retencin de las personas fundamentales.



La percepcin que muestra es de rudesa o irritantes, muy bien podran
sufrir de baja moral y alta rotacin de personal en las capas medias en la
medida que las personas fracasan o deciden salir de la atmsfera
competitiva.

Cultura de papeles o roles
Depende de trabajar con la lgica y la racionalidad.
Depende de la fortaleza de sus pilares funciones o especialidades.
Depende de los departamentos y el control entre stos por:
Procedimientos para cada uno de los papeles o roles que desempean las
personas, por ejemplo, descripciones de puesto, y definicin de quien
tiene la autoridad.
Procedimientos para comunicarse.

Las empresas con sta cultura estn coordinadas en la cspide por un grupo estrecho
de alta direccin, ya que en la medida en que los departamentos hagan su trabajo,
como lo establecen las reglas y procedimientos, el resultado final ser el que se
plane.

Entre las organizaciones que muestran estas caractersticas se pueden incluir
organizaciones grandes o burocrticas que operan en un entorno estable en el que
existen pocos cambios sbitos que las afectan ya que muchas veces operan en
situaciones de tipo monopolio, en las que no se requiere tomar rpido una decisin y
algunos de los factores limitantes son:

La divisin en departamentos, que lleva a una carencia de visin comn.
La incapacidad de tomar decisiones sin referirlas al nivel jerrquico superior.
La decisin en los niveles operativos necesita atravesar debido a que mientras
ms niveles ejecutivos se encuentren ms difcil ser obtener una decisin en
los niveles operativos.

Cultura de tarea
Depende del nfasis que radica en hacer el trabajo formando grupos y equipos a
fin de realizarlo.

En las empresas guiadas por una cultura de tareas, se tienden a pensar en las
personas como seres humanos llenos de recursos en lugar de ser meros recursos.

La influencia dentro de esta cultura se basa en la experiencia y capacidad de hacer las
cosas, en lugar de la posicin dentro de la organizacin o del poder personal. La
cultura de tareas puede ser muy adaptable: grupos, equipos de proyecto y fuerzas de
tarea que se forman con un propsito especfico. Los factores limitantes son:



La disponibilidad de las personas.
La capacidad de las personas.
Se enfocan en aspectos especficos, pero a veces puede pasarse por alto la
visin comn de los objetivos de la organizacin los rboles no les permiten
ver el bosque".

Cultura de personas
Depende de si la cultura tiene alguna estructura, si es flexible y existe slo para
servir a las personas en su interior.
Depende de considerar al individuo como primordial.

La cultura tpica de personas pudieran ser las sociedades de arquitectos, de abogados,
de pequeas consultoras, de alianzas cooperativas dentro de industrias especficas,
de pequeas empresas, etc.

Es as que la cultura organizacional constituye un factor de xito o fracaso para los
equipos de trabajo exitosos, adems puede ser flexible e impulsar los equipos de
trabajo, pero tambin puede ser rgida e impedir su desarrollo. En la parte ms visible de
la cultura (la punta visible del iceberg) es en donde se encuentran las pautas y los estilos
de comportamiento de los trabajadores, es la ms fcil de cambiar no obstante, en el nivel
invisible estn los valores compartidos y los supuestos desarrollados a lo largo de la
historia de la organizacin con respecto a los equipos de trabajo.

Una investigacin dirigida por Kotter y Heskett (Chiavenato, 2009) concluye que la cultura
tienen fuerte y creciente efecto en el desempeo de los equipos de trabajo pues el estudio
muestra que la cultura corporativa tiene fuerte efecto en el desempeo econmico de la
organizacin a largo plazo.

Aparte, la cultura corporativa constituye un factor muy importante para determinar el xito
o el fracaso de los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo con xito adoptan culturas
no slo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para dar cabida a las diferencias sociales y
culturales de sus trabajadores, principalmente cuando actan en trminos globales y
competitivos, esparcindose por distintas partes del mundo. Por otra parte, tambin las
personas se vuelven flexibles y sensibles, porque participan en forma simultnea en
varias organizaciones para trabajar, estudiar, asesorar, consultar, comprar, alquilar,
comer, vestir, viajar, etc. Tambin las personas deben integrar a diferentes culturas
organizacionales para tener xito.

Es importante comprender como cada equipo de trabajo encaja en los diferentes tipos
de cultura que se gestan en las organizaciones; para ello, es importante considerar que la
mayora de las veces, la percepcin de una determinada forma a la cultura que se puede
presentar en el equipo donde se trabaj, como en la organizacin en la cual se encuentra
dicho equipo.



Actividad 2. Caso Integracin del Equipo de trabajo

La presente actividad tiene como finalidad identificar los diferentes elementos que
integran los equipos de trabajo autnomos. Para ello realiza lo siguiente:

1. Descarga el documento llamado Act 2. Comportamiento de grupo y lelo
detenidamente.

2. En un documento independiente, responde las preguntas que se encuentran dentro del
documento del caso que descargaste.

3. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U2_A2_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a) mediante la herramienta de Tareas para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de actividades U2 para saber qu
aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

2.4.3. Cultura organizacional preferida para el trabajo en equipo

Existen tres tipos generales de cultura organizacional: constructivo, pasivo-defensivo, y
agresivo-defensivo, cada uno de estos tipos, se relaciona con un conjunto distinto de
creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del
individuo acerca de la forma en que se espera que los miembros del equipo u
organizacin aborden su trabajo e interacten con los dems.

En una cultura constructiva, se estimula a los empleados para que trabajen en tareas y
proyectos de manera que ayuden a sus necesidades de crecimiento y desarrollo. Apoya
las creencias normativas relacionados con los logros, realizacin personal, humanismo y
afiliacin.

Una cultura pasiva-defensiva, se caracteriza por la creencia primordial en que los
empleados deben interactuar de forma que no amenacen su propia seguridad en el
trabajo, este tipo de cultura refuerza creencias normativas relacionadas con la aprobacin,
el convencionalismo, dependencia y evitacin.

Una cultura agresivo- defensivo fomenta en los empleados el abordaje de las tareas con
fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo, este tipo de cultura es ms
caracterstico de creencias normativas que reflejan la oposicin, poder, competencia y
perfeccionismo.



Es importante al momento de formar equipos de alto desempeo temporales, considerar
el tipo de cultura organizacional que impera en la organizacin, ya que por ser equipos
auto-administrados (de alto desempeo), una cultura muy estricta (por ejemplo una
defensiva), puede repercutir en el buen desempeo y despliegue de actividades por parte
de los integrantes del equipo.

Habiendo determinado los diferentes tipos de cultura organizacional a los cuales se
pueden enfrentar los equipos, conviene ahora establecer con precisin que es un equipo
de trabajo temporal. Los equipos de alto desempeo temporales deben reunirse, armase
y funcionar con rapidez, tomar decisiones, hacer recomendaciones, efectuar acciones
especficas que se han analizado con detenimiento y ser productivo casi de inmediato
para lograr las metas en un perodo determinado.

En consecuencia, es frecuente que sus miembros se sientan presionados a lanzarse de
lleno a la tarea que tienen frente a s y estn renuentes a gastar tiempo en conocerse,
planear cmo trabajan en conjunto, asignar tareas realistas, desarrollar metas medibles
de desempeo y crear cierto nivel de compromiso entre s; en otras palabras, lo necesario
para convertirse en un equipo extraordinario.

Los equipos temporales tienen en esencia entre sus principales tareas las mismas que las
de los equipos permanentes, sus elementos deben formar relaciones, establecer un
primer apoyo emocional y determinar mtodos para:

Establecer metas
Resolver problemas
Tomar decisiones
Garantizar el seguimiento y cumplimiento de las tareas
Establecer lneas abiertas de comunicacin
Garantizar el sistema adecuado de apoyo el cual propicia que la gente se
sienta aceptada y, al mismo tiempo, permita que los temas estn abiertos a la
discusin y el desacuerdo.

Cuando se forma el equipo temporal, en primer lugar sus integrantes deben reunirse
tiempo suficiente para conocerse y determinar las pautas y procedimientos para el trabajo
ya que el diseo consiste en varios pasos distintivos:

- Paso 1. Desarrollo de un nivel de prioridades realistas. Es comn que los
integrantes del nuevo equipo muestren niveles un tanto dispares de prioridades
para el trabajo conjunto, es decir, en ocasiones los valores, expectativas,
prioridades, etc. de cada integrante del equipo, no son iguales y eso puede
ocasionar retrasos en el equipo.



- Paso 2. Compartir expectativas. En relacin al paso anterior, es recomendable que
cada persona se tome un tiempo para considerar y dar respuesta en relacin con:
Qu le preocupa ms o cul es su principal inquietud acerca de trabajar en este
equipo?
Cmo funcionara este equipo si todo saliera como usted lo espera?
Cules cree que sean las barreras para el funcionamiento eficaz del equipo?
Qu cosas impediran al equipo alcanzar sus metas?
Qu consideraciones deberan tomarse para garantizar resultados positivos?

Las respuestas a estas preguntas y compartirlas en plenario con su equipo de
trabajo, permitir comprender y alinear las expectativas que cada integrante del
equipo tiene con respecto a las tareas a realizar y como su actividad ayuda al logro
de los objetivos conjuntos.

- Paso 3. Aclaracin de metas. Luego de establecer los niveles de prioridad y
compromiso, e identificar las expectativas positivas y negativas, el nuevo equipo
est listo para aclarar sus metas y objetivos, primero analizando y luego
escribiendo los acuerdos de sus miembros sobre su misin central, a saber, una
declaracin sobre su funcin bsica como "razn de ser del equipo".

- Paso 4. Formulacin de las pautas de operacin. El equipo necesita establecer
sus pautas de trabajo. No olvidando que es imprescindible estipular que suceder
cuando dichas pautas cambien para ajustarse a nuevas necesidades de trabajo;
puede ocurrir que en ocasiones los lineamientos previamente estipulados resulten
ser disfuncionales o inapropiados a medida que las condiciones del entorno
(cambios en gustos del consumidor, nueva tecnologa, nuevas disposiciones
legales, etc.) se modifican.

Para encontrar algunas de las reas en las que las pautas deben de ser tiles hay
que preguntarse:
Cmo tomar las decisiones?
Cul ser el mtodo bsico para trabajar?
Cmo asegurarse de que todos tengan una oportunidad para discutir los
temas o sealar preocupaciones?
Cmo resolver las diferencias?
Cmo asegurarse de la terminacin del trabajo?
Cmo cambiar las cosas que no producen resultados?
Cmo mantener informados a los principales interesados?

Es muy comn dadas las caractersticas particulares de servicio de las empresas
tursticas, contar con equipos de trabajo temporales (por ejemplo, no es lo mismo para un
hotel de playa, la temporada alta con mucha afluencia de visitantes- que la temporada
baja poca afluencia de visitantes-), es importante que estos equipos cuenten con



lineamientos que les permitan un adecuado funcionamiento al momento en que atraviesan
por las diferentes etapas de conformacin de dicho equipo. Para ello, es conveniente que
cada integrante comprenda los objetivos generales del equipo para luego compararlos
con sus propios intereses y perfil a fin de auto determinar la viabilidad de pertenecer a
dicho equipo.

2.4.4. Formacin de equipos de trabajo de alto desempeo

Un equipo de alto desempeo se define como un grupo de trabajadores que tiene en sus
manos la supervisin administrativa de sus propias tareas. Esta supervisin incluye
actividades delegadas, como las de planeacin, programacin del trabajo, vigilancia y
contratacin del personal, todas estas tareas por lo regular corresponden a la persona
que funge como administrador, en pocas palabras, los empleados de estos grupos de
trabajo semi-autnomos fungen como sus propios supervisores.

La realidad de este tipo de equipos es mucho ms compleja que lo indicado por su
nombre aparentemente sencillo. El trmino alto desempeo no implica simplemente dar
rienda suelta a los empleados para que se conduzcan solos. De hecho las organizaciones
en donde se encuentran este tipo de equipos de trabajo deben estar preparadas para
cambios revolucionarios en su filosofa administrativa, estructura, prcticas de
contratacin y remuneracin.

Uno de los desafos es lograr que los lderes de las organizaciones estn dispuestos a
crear ambientes "amigables para los equipos", para que estos ltimos funcionen de modo
eficaz; esto significa que deben hacer lo siguiente:

1. Utilizar la estructura de la organizacin para respaldar los miembros del equipo a
fin de que logren las metas organizacionales.

2. Seleccionar a los miembros del equipo segn criterios precisos considerando a los
potenciales integrantes con base en sus conocimientos tcnicos, habilidades
interpersonales y motivacin para ayudar al grupo a desempearse en la
bsqueda de sus metas.

3. Capacitar a los gerentes y a los integrantes en la dinmica propia de los equipos y
el liderazgo eficaces.

4. Recompensar a los miembros del equipo por el desempeo grupal. Una parte de la
compensacin o de la revisin del desempeo de un individuo debe relacionarse
con su labor en el equipo.



5. Destinar tiempo para que los grupos realicen actividades regulares de formacin
de equipos de trabajo.

6. Ayudar a los equipos a desarrollar su competencia en la formacin del grupo.

7. Brindar apoyo a los gerentes y lderes para mejorar el desempeo del equipo.

8. Utilizar las tecnologas apropiadas sobre todo en el caso de los equipos virtuales,
para comunicarse, resolver problemas y tomar decisiones.

Existen ciertas tendencias (Valds, 2011) a futuro que representan un reto para las
organizaciones a medida que intentan hacer ms eficaces a sus equipos de trabajo; tales
desafos incluyen:

La falta de habilidades de trabajo en equipo en la fuerza laboral de maana.
Aumento en la demanda de equipos para que trabajen en ambientes virtuales y
entre fronteras organizacionales.
Incremento en la necesidad de lderes de equipos capaces de manejar la
diversidad de los grupos de trabajo inherente a la economa global.

Otro de los principales desafos es el reto que tienen los lderes de las organizaciones es
para encontrar empleados que pueda trabajar en un ambiente de equipo. De manera
atpica, depende de las instituciones educativas capacitar a los futuros reclutas en las
habilidades esenciales para hacer su trabajo; sin embargo, pocos maestros entrenan a
sus alumnos para ser integrantes eficientes de un equipo.

La mayora de las veces las calificaciones se relacionan con el trabajo individual; esto
crea un nfasis en el inters propio (ms que una orientacin a colaborar con otros) que a
menudo se contrapone con los comportamientos requeridos para trabajar con xito en
equipo. Lo que es ms, las habilidades interpersonales esenciales para funcionar en
grupo (las de comunicacin, solucin de problemas y manejo de conflictos) tampoco
forman parte del plan de estudios.

De esta forma, los estudiantes aunque con frecuencia tambin preparados en cuanto a los
aspectos tcnicos de una tarea en equipo, adolecen de poca preparacin para resolver
las dificultades en las relaciones interpersonales que surgen en cualquier equipo. La
tendencia es evitar a los compaeros poco cooperativos en lugar de confrontarlos,
permitir la holgazanera social y ocultar los conflictos "bajo la alfombra" o tan slo dejarlos
sin resolver.

Los estudiantes saben que el semestre terminar pronto, as que su idea es "aguantar"
hasta que concluya este periodo, el curso finalice y luego no tendrn que lidiar nunca ms
con ese elemento del equipo.



La globalizacin en la industria tambin hace que el trabajo en equipo sea ms desafiante
y cada vez ser ms comn que los equipos del futuro estn integrados por personas con
diferentes idiomas, culturas, valores y mtodos para la solucin de problemas. Crear un
contexto que establezca incentivos para que los integrantes trabajen juntos ser esencial
para el xito, al igual que establecer un entendimiento comn entre ellos acerca de cul
es la mejor dinmica y cmo deberan funcionar como equipo.

Adems, ser crucial del desarrollo de un "lenguaje comn" con el que todos logren
comprenderse entre s y comunicarse, de este modo, es probable que los ejercicios de
formacin de equipos de trabajo sean actividades importantes para el xito, dado que los
valores culturales y los idiomas, diferentes en ocasiones, propician malentendidos que
obstaculizan el desempeo. La naturaleza del trabajo en el siglo XXI y la creciente
globalizacin continuarn haciendo de la formacin de equipos de trabajo de alto
desempeo una de las prioridades de los gerentes en el futuro.

De esta forma, la conformacin de un equipo de trabajo de alto desempeo, es un
proceso que capacita a un grupo de personas para alcanzar un propsito. En tal proceso,
se involucran los siguientes elementos:

a. Clasificacin de los objetivos.
b. Identificacin de los factores que impiden al equipo alcanzar los objetivos.
c. Planeacin, implantacin y evaluacin de estrategias que permitan superar los
obstculos.

Una vez integrado el equipo, ste debe ayudar a que las personas desarrollen sus
habilidades. Para ello, es indispensable que se determinen las funciones que cada uno
asumir, cuidando que los roles sean complementarios para de esta manera enriquecer la
dinmica del mismo recordando que:

- El equipo de trabajo, canaliza a travs del esfuerzo conjunto, sus
habilidades, capacidades, experiencias y talentos.
- La participacin comprometida de los integrantes del equipo es crucial para
el beneficio individual y el de la organizacin.
- El equipo de trabajo permite que sean identificados los aspectos personales
que favorecen el intercambio de experiencias.

Por otro lado, es importante considerar los siguientes factores al momento en el cual se
busca trabajar en equipo con otras personas:

- Descubrir la necesidad de servir con y en beneficio de otros.
- Coordinar las aportaciones personales.
- Aceptar las diferencias individuales de cada integrante del equipo.



- Colaborar en la realizacin de una tarea.
- Evitar sentimientos y emociones generados a partir de la interaccin con los
dems.
- Brindar apoyo.
- Aprender de la experiencia, conocimientos, habilidades, actitudes y valores los
dems.
- Tener un propsito comn.
- Permitir que sean asumidos compromisos y responsabilidades para el
cumplimiento del trabajo.
- Saber escuchar y saber responder constructivamente a las opiniones expresadas
por los dems.
- Reconocer los logros del equipo, del grupo y de la organizacin.

2.4.5. Desafos en la formacin de equipos de trabajo

Sin importar el cuidado con el que los administradores seleccionen al personal y
organizacen a los equipos de trabajo, la dinamica grupal puede salirse de control, sin
embaro, conocer anticipadamente los obstculos principales sirve para que los
administradores y miembros del equipo por igual, emprendan las medidas preventivas
necesarias. (Kinicki y Kreitner, 2003).

Dicho de forma breve, los grupos tinen que superar una serie de desafios que se
presentan continuamente debido a que se trabaja con personas y ests cambian
constantemente, lo que provoca una interaccin compleja desde la formacin de los
equipos y a lo largo del desempeo de los mismos.

Uno de los desafios a los que se tiene que enfrentar la empresa al querer formar equipos
de trabajo es la holgazanera social, pues es la disminucin del esfuerzo individual
conforme aumenta el tamao del grupo. Esta tendencia al esfuerzo personal decreciente
conforme aumenta el tamao del grupo es un factor muy importante al considerar el
aumento del tamao del equipo de trabajo.

Es posible evitar este obstculo a la efectividad del equipo cerciorndose de que la tarea
por un lado se lo suficientemente difcil (como para que la gente se motive en su
consecucin), y adems dicha tarea se perciba como importante. Adems de esto, es una
buena idea hacer que los miembros del equipo sean personalmente responsables de
partes identificables de la tarea grupal.

Por otro lado, existen otro desafos a los que se enfrentarn las organizaciones en el
futuro al momento de integrar equipos de trabajo eficientes; tales desafos incluyen (Dyer,
2008: 220):



1. La falta de habiliidades del trabajo en equio en la fuerza laboral
para enfrentar los retos del maana.
2. Aumento en la demanda de equipos para que trabajen en
ambientes virtuales y entre fronteras organizacionales.
3. Incremento de la necesidad de lderes de equipo capaces de
manejar la diversidad de los grupos de trabajo inherente a la
economa global.

Con respecto al desafo No. 1, es fcil detectar que como sociedad hace falta desarrollar
la habilidad de trabajo en equipo; ya que desde la formacin se a las personas se les
alienta a trabajar de forma individual, independiente y no colaborando con los dems. Por
ejemplo en los ambientes acadmicos es tpico que las calificaciones se basen ms en el
desempeo individual y no en lo que se logra como grupo, de este modo, no se
recompensa el trabajo orientado al equipo.

Con respecto al desafo No. 2, existe una tendencia creciente para que las personas que
no estn en un mismo espacio fsico, trabajen juntas; asi, el trabajo en equipo en
ambientes virtuales ser escencial para el xito de algunas organizaciones que mantienen
alianzas estratgicas con otras o que operan m all de sus fronteras nacionales. De esta
forma, es importante para este tipo de equipo desarrollar medios eficaces de
comunicacin y solucin de problemas y, edificar confianza entre los integrantes del
equipo.

Con respecto al desafo No. 3, la globalizacin industrial origina que el trabajo en equipo
se convierta en todo un reto, cada vez ms, es comn que los equipos estn integrados
por personas con diferentes idiomas, culturas, valores y mtodos para la solucin de
problemas; stos son rubros importantes a considerar para que los integrantes del equipo
se comuniquen y coordinen sus esfuerzos. Crear un contexto que establezca incentivos
para que los integrantes trabajen juntos ser escencial para el xito, al igual que
establecer un entendimiento comn entre ellos acerca de cual es la mejor dinmica y
cmo deberan fucnionar como equipo. Adems ser crucial el desarrollo de un lenguaje
comun con el que todos logren comprenderse entre s y comunicarse.

Actividad 3. Trabajo en equipo

La presente actividad tiene como finalidad analizar la relacin que existe entre una
eficiente integracin de equipos de trabajo y los objetivos organizacionales de una
empresa. Para ello realiza lo siguiente:

1. Descarga el video subido el 24 de abril del 2012, por OMCMEX, llamado Trabajo en
equipo y obsrvalo detenidamente.



2. Con base en el vdeo realiza un cuadro comparativo con los diferentes perfiles que se
presentan en un equipo de trabajo.

3. Incluye en tu trabajo una conclusin personal en relacin al vdeo y al tema visto.

4. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U2_A3_XXYZ y envalo a tu
Facilitador(a) mediante la herramienta de Tareas.

5. Espera retroalimentacin de tu Facilitador(a).

* Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de actividades U2 para saber qu
aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

Autoevaluacin

Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta
unidad del curso, es necesario que resuelvas la autoevaluacin.

Ingresa al Aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Liderazgo y trabajo en equipo

El fin de que realices la evidencia de aprendizaje es para consolidar lo que has aprendido
durante el desarrollo de la unidad referente al equipo de trabajo para el logro de los
objetivos organizacionales. Por ello realiza lo que a continuacin se te solicita:

1. Elije y visita una empresa turstica de tu localidad en donde puedas realizar una
entrevista.

2. Entrevstate con el gerente o administrador de la empresa turstica que visitaste, con
una gua de preguntas para realizar la entrevista sobre la cultura organizacional y la
importancia de los equipo de trabajo dentro de la empresa turstica.

3. Con base en la entrevista realizada, elabora un documento que contenga lo siguiente:
- Presentacin
- Desarrollo:
La cultura organizacional de la empresa
La importancia que tienen los equipos de trabajo en el logro de los objetivos
organizacionales
- Conclusin



3. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U2_EA_XXYZ.

4. Enva el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar el documento llamado EA. Rbrica de evaluacin U2 para saber
qu aspectos se tomarn en cuenta para su revisin.

Autorreflexiones

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro
Preguntas de autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, ya
que a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
AHAD_U2_ATR_XXYZ y enviarlo mediante la herramienta Autorreflexiones.

Cierre de la unidad

En la unidad aprendiste la importancia de los equipos de trabajo y todo lo que ello implica,
pues trabajar en equipo es una buena experiencia personal, ya que entre otras muchas
cosas permite:
- Estar junto a otras personas que pretenden lo mismo.
- Unir nuestros esfuerzos.
- Beneficiarnos del trabajo de los dems y que los dems se beneficien del nuestro.
- Compartir xitos y los fracasos.

Sin embargo trabajar en equipo no es tan sencillo como pareciera, tambin tiene aspectos
difciles por ejemplo cuando: el equipo de trabajo no marcha adecuadamente haciendo
que no salgan los trabajos asignados, estropeando las relaciones entre los miembros.

Pero no todo es malo al trabajar con o en equipos de trabajo, ya que puede aportar
beneficios como:
- Aprovechar la energa comn.
- Despertar la creatividad.
- Nutrir al equipo de las aportaciones de todos los miembros.
- Buscar, investigar, encontrar y aportar.
- Romper lmites y ampliar posibilidades junto a los dems miembros del equipo.
- Llegar hasta donde solos no se podra.

En la ltima unidad de esta materia, se estudiar el factor liderazgo como catalizador
organizacional, que permite que las cosas se hagan con y a travs de otras personas. Es
recomendable que constantemente revises los temas de esta unidad con la finalidad de



integrar todo el conocimiento y poder as desplegar un efectivo liderazgo a travs de la
integracin y correcta administracin de los equipos de trabajo.

Para saber ms

Para fortalecer y complementar los conocimientos adquiridos en esta unidad, se te
sugiere revisar los siguientes recursos:

La pgina de Sinergy-Consulting, en la que constantemente se presentan
casos de empresas en donde el trabajo en equipo ha sido el factor de xito
de las mismas; adems presentan videos, tests de autoevaluacin, foro de
discusin, etc. Puedes consultarla en: http://www.sinergy-
consulting.com.mx/501.html.

La pgina de oficial de Wikiempresa, en donde encontraras
wikiherramientas, cursos, libros electrnicos, artculo, eventos y noticias
sobre temas relevantes como: desarrollo organizacional, liderazgo,
estrategia directiva y gerencial, capital humano, marketing, venta,
empresas, etc. Puedes consultarla en: http://wikiempresa.com/.

Fuentes de consulta

Bibliografa Bsica:

Chiavenato, Idalberto (2009). Gestin del talento humano. Mxico: Mc Graw-Hill
ISBN-9789701073407/9701073401
Dyer, William G.; Dyer, W. Gibb Jr. y H. Dyer, Jeffrey (2008). Equipos de trabajo de
alto desempeo. Estrategias infalibles para perfeccionarlos. Mxico: Patria
ISBN-978-970-817-205-9
Gonzlez Cornejo Aurelio (2000). Desarrollo Organizacional: la alternativa para el
siglo XXI. Mxico: PAC.
ISBN-9706461876/9789706461872
Katzenbach, Jon R. y Smith, Douglas K. (1994). The wisdom of teams: creating the
high-performance organization. USA: Harperbusiness.
ISBN-0-88730-676-4/0887306764/9780887306761
Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. y Smith Doug (2001). The discipline of
teams: a mindbook-worbook for delivering small group performance. USA: John
Wiley & sons Inc.
ISBN-047138254X/9780471382546



Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert (2003). Comportamiento organizacional. Mxico:
McGraw-Hill.
ISBN-9789701039694
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice Mark (2012). Administracin: una
perspectiva global y empresarial. Mxico: McGraw-Hill.
ISBN-6071507596/9786071507594
Maxwell, John C. (2003). Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo.
Mxico: Thomas Nelson.
ISBN-1418582484/9781418582487
Maxwell, John C. (2010). Lder de 360 grados. Cmo desarrollar su influencia
desde cualquier posicin en su organizacin. Colombia: San Pablo.
ISBN-978-958-715-444-3
Rees, Fran (1997). Equipos de trabajo: 10 pasos para obtener resultados. Mxico:
Pearson.
ISBN-9701702077/9789701702079
Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice-
Hall.
ISBN-970-26-0423-0
Rodrguez Combeller, Carlos y Vzquez Lecanda, Luis Enrique (2004). Liderazgo
Contemporneo. Programa de de actualizacin de habilidades directivas. Mxico:
ITESO
ISBN-968-5087-67-9
Sugerman, Jeffrey (2012). Las dimensiones del liderazgo. Mxico: Patria.
ISBN-9786074384772
Valds, Luigi (2011). Innovacin el arte de inventar el futuro. Colombia: Norma.
ISBN-958-04-8071-0
Whetten, D. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson.
ISBN-978-607-32-0580-1

Bibliografa Complementaria:

OMCMEX (2012). Video: Trabajo en equipo.
PIXAR (2008). Video: Fhor the birds.

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