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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO

DIVISIN DE PROCESOS INDUSTRIALES


INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PROYECTO
1. Parte

PROFESOR: RICARDO DEVECE GARCA


MATERIA: ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA EL MANTENIMIENTO
ALUMNO: TSU. MAI. JULIO ALBERTO OSNAYA AGUILAR
MATRICULA: 421130164_i
GRUPO: 3-A VESPERTINO

VALORES E IDEALES
es un departamento comprometido con sus valores ticos profesionales, es un
departamento altamente capacitado que satisface las necesidades de la
empresa, construyendo la confiabilidad de nuestros equipos e instalaciones con
la fidelidad de nuestros valores.

PASIN POR NUESTROS SERVICIOS


TRABAJO EN EQUIPO
HONESTIDAD
CONFIANZA
PUNTUALIDAD
CREATIVIDAD
RESPETO
SEGURIDAD

MISION
Satisfacer las necesidades de la empresa con un control estricto en sus
servicios estandarizando los procesos de mantenimiento,
Ser un departamento que de soluciones integrales de mantenimiento,
proporcionando a nuestro cliente servicios de gran valor, innovadores a travs
del desarrollo humano y de la aplicacin de la tecnologa.
VISIN
Consolidar el liderazgo de la empresa a travs de la aplicacin de la tecnologa
donde opera para ser una de las mejores empresas en nuestro estado,
caracterizndonos por la calidad de sus servicios
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de mantenimiento planificando todas las actividades de
trabajos necesarias a travs de un procedimiento que facilite realizar con xito
los objetivos deseados, para la disminucin de los costos de mantenimiento,
eliminando los tiempos no productivos, aumentando la productividad en los
equipos y maximizar la vida til de los mismos.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar anlisis de mantenimiento interno y externo de los equipos y


reas involucradas.
Realizar procedimientos de trabajo de acuerdo a las estrategias
planteadas para el servicio de mantenimiento de los equipos.
Elaborar los objetivos del plan estratgico de mantenimiento.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA EL MANTENIMIENTO


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INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Datos e informacin til


ndices de Disponibilidad
Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo
ndices de coste
ndices de proporcin de tipo de mantenimiento
ndices de Gestin de Almacenes y Compras
ndices de Seguridad y Medio Ambiente
ndices de formacin
Resumen de indicadores

DATOS E INFORMACIN TIL.


Un sistema de procesamiento es aquel que convierte datos en informacin til
para tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de
mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios o determinar algn
aspecto concreto, debemos definir una serie de parmetros que nos permitan
evaluar los resultados que se estn obteniendo en el rea de mantenimiento.
Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de procesamiento
debe devolvernos una informacin, una serie de indicadores en los que nos
basaremos para tomar decisiones sobre la evolucin del mantenimiento.
Una de las cosas que debemos definir es, pues, cules sern esos indicadores.
Hay que tener cuidado en la eleccin, pues corremos el riesgo de utilizar como
tales una serie de nmeros que no nos aporten ninguna informacin til.
Corremos el riesgo de tomar datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.
Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si
listamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y
hora en que han ocurrido y su duracin, la lista resultante sern datos, pues tal
y como se nos presenta no podemos tomar decisiones basndonos en ella.
Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo
y calculando el tiempo que han estado en disposicin de producir, obtenemos
una lista con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por
ejemplo, 500 equipos, esta lista contendr de nuevo datos, no informacin.
Como mucho, contendr algo de informacin mezclada con muchos datos.
Si en esa lista agrupamos los equipos por lneas, reas, zonas, etc., y
procesamos los datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de
las lneas, reas o zonas en su conjunto, el nuevo listado ahora s contendr
informacin. Esta informacin nos permitir, tras un anlisis ms o menos
rpido, tomar decisiones acertadas sobre las actuaciones que debemos realizar
para mejorar los resultados.

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A continuacin se describen los indicadores ms usuales que se emplean en un


departamento de mantenimiento. Insisto en el hecho de que no todos son
necesarios: entre todos ellos habr que elegir aquellos que sean realmente
tiles, aquellos que aporten informacin, para evitar convertirlos en una larga
lista de datos. Adems, hay que tener en cuenta que en la mayora de los
casos es necesario adaptarlos a cada planta concreta, efectuando pequeas
modificaciones que hagan que los indicadores seleccionados estn
perfectamente adaptados a las necesidades concretas de informacin de una
planta.

Cuando se dispone de un sistema GMAO (Gestin de mantenimiento asistido


por ordenador), el clculo de estos indicadores suele ser bastante ms rpido.
Debemos tener la precaucin de automatizar su clculo, generando un informe
que los contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado,
podemos generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo
mnimo.
En caso de que el Sistema de Informacin sea el soporte papel, para el clculo
de estos indicadores es conveniente desarrollar pequeas aplicaciones (una
hoja de clculo puede ser suficiente) para obtener estos ndices. En este caso
hay que seleccionar mucho ms cuidadosamente los indicadores, pues es ms
costoso calcularlos. Adems la frecuencia con que los obtengamos deber ser
menor.
Es importante tener en cuenta que no slo es valioso conocer el valor de un
indicador o ndice, sino tambin su evolucin. Por ello, en el documento en el
que expongamos los valores obtenidos en cada uno de los ndices que se elijan
deberamos reflejar su evolucin, mostrando junto al valor actual los valores de
periodos anteriores (meses o aos anteriores) para conocer si la situacin
mejora o empeora. Tambin es importante fijar un objetivo para cada uno de
estos ndices, de manera que la persona que lea el documento donde se
exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza comprenda
fcilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al valor
del ndice, deberan figurar dos informaciones ms:
Valor de ndice en periodos anteriores
Objetivo marcado
NDICES DE DISPONIBILIDAD
1. Disponibilidad total
Es sin duda el indicador ms importante en mantenimiento, y por supuesto, el
que ms posibilidades de 'manipulacin' tiene. Si se calcula correctamente, es
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muy sencillo: es el cociente de dividir el n de horas que un equipo ha estado


disponible para producir y el n de horas totales de un periodo:

En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada
de una mquina supone la paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular
la disponibilidad de cada una de las lneas, y despus calcular la media
aritmtica.
En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante
definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la
disponibilidad de absolutamente todos los equipos ser largo, laborioso y no
nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de equipos de la planta,
debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro
del sistema productivo.

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos,


debe calcularse la media aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la
planta.

2. Disponibilidad por averas


Intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas


de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la
disponibilidad por avera, para poder ofrecer un dato nico.
3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

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Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas:

4. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin)


Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un
equipo considerando el tiempo medio hasta su solucin:

Por simple clculo matemtico es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo


5. N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado
Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable
sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una
hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto ms
amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser
un indicador muy usado. La informacin que facilita este indicador es ms
representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la
planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de
mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una
planta que genera 1000 O.T.
Adems, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero
de rdenes de trabajo.
6. N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas
Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear
esta indicador.
7. N de rdenes de trabajo acabadas

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Suele ser til conocer cul es el nmero de Ordenes de trabajo acabadas, sobre
todo en relacin al nmero de rdenes generadas. Es muy importante, como
siempre, seguir la evolucin en el tiempo de este indicado

8. N de rdenes de trabajo pendientes


Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es
un indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de
disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir
entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento
(pendientes por la recepcin de un repuesto, pendientes porque produccin no
da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la
acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento.
Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:
8.1. Pendientes de repuesto
8.2. Pendientes de parada de un equipo
8.3. Pendientes por otras causas
9.

N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de


emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido
pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es
fiable. Si por el contrario, las rdenes de prioridad mxima que se generan son
muchas, se podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es
igualmente importante observar la evolucin de este indicador respecto a
periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente


Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de
realizacin. Es un parmetro ms importante que el n de rdenes pendientes,
pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.
11. ndice de cumplimiento de la planificacin
A pesar de que resulta muy lgico el empleo de este indicador, en realidad son
muy pocas las plantas que lo tienen implementado.

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Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con


anterioridad, sobre el total de rdenes totales. Mide el grado de acierto de la
planificacin.
12. Desviacin media del tiempo planificado
Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo
planificado entre el n total de rdenes de trabajo.
Puede haber dos versiones:
a)
Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la
suma del n de horas en que se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el
momento estimado de finalizacin:

b) Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las


horas/hombre previstas:

13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.


Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han
dedicado a mantenimiento:

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NDICES DE COSTE
Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para
mantenimiento, nada est ms alejado de esa realidad. El coste, junto con la
disponibilidad, son los dos parmetros que el responsable de mantenimiento
maneja constantemente, y eso es porque la informacin que le aportan es
determinante en su gestin.
La cantidad de ndices que hacen referencia a los costes del departamento de
mantenimiento es inmensa. Aqu se exponen algunos que pueden resultar
prcticos.
14. Coste de la Mano de Obra por secciones
Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este
coste para cada una de las zonas o secciones. Si stas tienen personal de
mantenimiento permanente, el coste ser el del personal adscrito a cada una
de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se
calcular a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.
15. Proporcin de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el n total de horas empleadas en mantenimiento entre
el coste total de la mano de obra:

16. Coste de materiales


Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por
secciones, por tipo (elctrico, mecnico, consumibles, repuestos genricos,
repuestos especficos, etc.)

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17. Coste de subcontratos


Tambin pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas.
Algunas subdivisiones comunes suelen ser:
Subcontratos a fabricantes y especialistas
Subcontratos de inspecciones de carcter legal
Subcontratos a empresas de mantenimiento genricas
18. ndice de Mantenimiento Programado
Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o
contratar: gras, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales,
etc.
Con todos los ndices referentes a costes puede prepararse una Tabla de
Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden
visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos
en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitar su lectura
y la toma de decisiones consecuente.

NDICES DE PROPORCIN DE TIPO DE MANTENIMIENTO


19. ndice de Mantenimiento Programado
Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Programado
sobre horas totales.

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20. ndice de Correctivo


Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Correctivo
sobre horas totales

Una variante de este indicador es el clculo del IMC sobre nmero de rdenes
de trabajo correctivas sobre el nmero total de rdenes de trabajo. Es ms
sencillo, aunque la informacin que proporciona es de menor calidad y ms
fcilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de clculo son
perfectamente vlidas para ver la situacin en un momento determinado y
para estudiar la evolucin de este parmetro.
El IMC es un indicador tremendamente til cuando se est tratando de
implementar un plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no
exista tal plan; tambin es muy til cuando se estn implementando cambios
en el departamento; y por ltimo, es muy interesante cuando se trata de
evaluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran
alcance en los que la gestin del mantenimiento recae en el contratista (los
buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)

21. ndice de Emergencias


Porcentaje de horas invertidas en realizacin de O.T. de prioridad mxima:

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el nmero de


rdenes de Trabajo de emergencia, peor es la gestin que se hace del
mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no tienen implementado
ningn plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa
en 'crisis' (de ah que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas
el ndice es el 100%. Por extrao que pueda parecer son muchas las plantas en
las que este ndice alcanza su valor mximo.
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Una variante ms sencilla de este ndice es realizar el clculo no sobre horas


invertidas en OT de prioridad mxima, sino en el nmero de OT de prioridad
mxima sobre el nmero de OT total. Aunque es ms fcil de implementar y de
calcular, evidentemente la informacin que aporta es menos concluyente.

INDICES DE GESTIN DE ALMACENES Y COMPRAS


Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la
eficacia de los procesos de compra o de almacn. Estas dos reas pueden estar
dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar gestionada
por otros departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el
funcionamiento de estas reas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y
qu mejor manera que definir unos indicadores sencillos que permitan conocer
si se gestionan con eficacia.
22. Consumo de materiales
Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de
mantenimiento en relacin con el consumo total de materiales. Este dato
puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del
almacn de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras,
nuevas instalaciones, etc.).
Es un ndice relativamente poco usual. Es til cuando se est tratando de
optimizar el coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas
referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.

23. Rotacin del Almacn


Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor
del material que se mantiene en stock(valor del inventario de repuestos).

Hay una variacin interesante de este ndice, cuando se pretende determinar si


el stock de repuestos y consumibles est bien elegido. Si es as, la mayor parte
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del material que consume mantenimiento lo toma del almacn, y solo una
pequea parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es ms
til dividir este ndice en dos:

Otra forma de conocer si el almacn de mantenimiento est bien dimensionado


es determinando la proporcin de piezas con movimientos de entradas y
salidas. Una utilidad de este ndice es determinar que porcentaje de piezas
tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas,
destruirlas, venderlas, etc.:

24. Eficiencia en la cumplimentacin de pedidos


Proporcin entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una
antigedad superior a 3 meses y el total de pedidos cursados a compras.

25. Tiempo medio de recepcin de pedidos


Es la media de demora desde que se efecta un pedido hasta que se recibe.
Este ndice se puede calcular por muestreo (tomar al azar un nmero
determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmtica del tiempo
transcurrido desde su peticin hasta su recepcin en cada uno de ellos) o a
partir del total de pedidos realizados.

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NDICES DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE


26. ndice de frecuencia de accidentes

Indica la proporcin entre el nmero de accidentes con baja y el total de horas


trabajadas
27. ndice de jornadas perdidas
Proporcin entre las horas prdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

28. ndice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta


Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que
lo retira de la planta un gestor de residuos autorizado.
29. ndice de frecuencia de incidentes ambientales
Es el cociente entre en n de incidentes ambientales graves y el nmero de
horas trabajadas:

NDICES DE FORMACIN
30. Proporcin de horas dedicadas a formacin
Porcentaje de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero de horas
de trabajo total.

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31. Proporcin de desarrollo del programa


Porcentaje de horas de formacin realizadas, sobre el total de horas de
formacin programadas.

ESTRATEGIAS TCTICA
MANTENIMIENTO.

OPERATIVAS

DEL

DEPARTAMENTO

DE

Estrategia de mantenimiento

Definiciones:
Es el anlisis que se realiza para establecer los criterios de mantenimiento y
mantenibilidad que permitan maximizar la disponibilidad de la instalacin, al
menor costo total.
Si se trata de un proyecto, se realiza en la etapa de diseo, del equipo o
instalacin. Si se trata de adquirir un equipo, debe realizarse en las etapas de
seleccin del equipamiento y su ubicacin (lay out) en la planta. Si el equipo es
ya existente, se revisan los criterios previamente adoptados, siempre con el
mismo propsito.

Ejemplos de Estrategias de Mantenibilidad


Acceso para el mantenimiento: Permanente vs. Temporario
Plataformas y escaleras vs. andamios
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Puente gras vs. gras mviles


Trabajo hecho en campo
Anlisis de fallo y reparacin en campo vs. reemplazo de mdulos o unidades
completas y reparacin en talleres
Caeras y estructuras soldadas en campo vs. prefabricacin en talleres.
Ejemplos de Estrategias de mantenimiento
Mantenimiento a la rotura. Consiste en operar hasta que se produzca el fallo,
luego reparar o reemplazar.
Mantenimiento preventivo. Programar el mantenimiento
estimaciones de vida til o tiempo entre fallos esperados.

basado

en

Mantenimiento predictivo. Monitorear las condiciones del equipamiento, sus


partes crticas, y programar el mantenimiento basado en el pronstico de
ocurrencia de fallos o vida remanente.
Mantenimiento Proactivo.

El Mantenimiento Proactivo, es una estrategia de mantenimiento, dirigida


fundamentalmente a la deteccin y correccin de las causas que generan el
deterioro y que conducen al fallo de las instalaciones. La longevidad de los
componentes de un sistema depende de que los parmetros de causas de fallo
sean mantenidos dentro de lmites aceptables, utilizando una prctica de
"deteccin y correccin" de las desviaciones. Lmites aceptables, significa que
los parmetros de causas de fallo estn dentro del rango de severidad
operacional que conducir a una vida aceptable del componente en servicio.
Habitualmente, en una planta industrial encontraremos todas
estrategias, aplicadas a diferentes equipos o partes de la instalacin.

estas

Mantenimiento enfocado en la fiabilidad (RCM)


El mantenimiento centrado en la fiabilidad, se propone preservar el estado
original de diseo o normal de operacin. Es evidente que para que esto sea
posible los equipos deben ser capaces de cumplir las funciones para las cuales
fueron seleccionados y que la seleccin haya tenido en cuenta la condicin
operacional real.
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El mantenimiento enfocado en la fiabilidad se caracteriza por:


Considerar la fiabilidad inherente o propia del equipo o instalacin.
Asegurar la continuidad del desempeo de sus funciones.
Mantener la calidad y capacidad productiva.
Si deseamos aumentar la capacidad, mejorar el rendimiento, incrementar la
fiabilidad, mejorar la calidad de la produccin, necesitaremos un rediseo.
Tambin en el caso que nos propongamos bajar el comportamiento esperado.
Tener en cuenta la condicin operacional: dnde y cmo se est usando.
Comparacin econmica orientativa
Mantenimiento a la rotura
Tiene un costo nulo durante su funcionamiento, hasta que se produce un fallo.
Entonces hay que repararla, habitualmente de urgencia. Este tipo de
intervencin sucede en forma sorpresiva, sin posibilidades de programacin,
generalmente acompaada de lucros cesantes y daos que normalmente
representan costos de gran magnitud.

Mantenimiento Preventivo
Tiene costos escalonados con saltos de poca envergadura debido a
intervenciones peridicas planificadas y con algn escaln ms importante en
los mantenimientos mayores derivados fundamentalmente del reemplazo de
partes de elevado costo. Esta metodologa no est exenta de alguna reparacin
provocada por fallos imprevistos en alguna parte de la instalacin, que se
adelanta con su fallo a la intervencin preventiva. No obstante esta estrategia
resulta, habitualmente, ms conveniente que esperar el fallo, porque
disminuye su ocurrencia imprevista.

Mantenimiento Predictivo Basado en su condicin


Tiene costos escalonados determinados por los relevamientos y monitoreos.
Cuando estos son de tipo continuo aportan una componente de tendencia en el
tiempo. La presencia de acontecimientos por rotura resulta nula o

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mnimamente reducida. El relevamiento de datos (monitoreo) tiene un costo


comparativamente bajo, pospone o an suprime las intervenciones preventivas
y elimina la mayora de las reparaciones no programadas, de elevado costo. La
presencia de intervenciones sugeridas por el monitoreo produce costos ms
reducidos, programados y practicados en oportunidad aunque no con el
anticipo propio de los preventivos.
Mantenimiento Proactivo
Sus costos son similares y complementarios a los del mantenimiento
predictivo. Una vez que las causas que generan el deterioro han sido
localizadas, la reparacin incluye la correccin que minimice o elimine tales
causas.
Mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM)
Esta es una estrategia basada en la idea del mantenimiento proactivo, pero
avanzada en su concepcin y metodologa. Sus costos no difieren de aquel. Lo
desarrollaremos con mayor detalle ms adelante.

ETAPAS DEL PROCESO


MANTENIMIENTO.

DE

PLANEACION

ESTRATEGICA

EN

EL

Las estrategias de mantenimiento, habitualmente, se establecen mediante


sesiones de trabajo en equipo, entre personal de Ingeniera, Mantenimiento,
Produccin y otras reas. En empresas pequeas, esta actividad suele recaer
en una sola persona.

Si se trata de un proyecto, la revisin se realiza en la etapa de diseo y


seleccin, para determinar cmo ser mantenida cada parte o equipo de la
instalacin a construir.

Si la instalacin ya est construida, se efecta el anlisis y revisin de las


estrategias integrando equipos, con participacin de personal de Produccin y
Mantenimiento, principalmente.

Etapas del proceso


Definir la gua de estrategia de mantenimiento, para cada proyecto o
instalacin especfica, en funcin del tipo y continuidad del proceso o el
carcter estacional de la produccin.
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Desarrollar estrategias de mantenimiento para tipos generales de


equipamiento: equipos estacionarios, mquinas rotativas, equipos trmicos,
etc.
Desarrollar estrategias de mantenimiento para casos especiales
equipamiento; p. ej. mquinas principales o de tecnologas especiales.

de

Documentar los resultados


Comunicarlos a toda la organizacin.
Documentos
Como resultado
documentos:

de

esta

actividad

deberan

obtenerse

los

siguientes

Bases y criterios de fiabilidad, operabilidad y requerimientos generales de


mantenimiento.
Plan documentado indicando cmo el equipamiento ser
Procedimientos, planes de mantenimiento, programas de tareas.

mantenido:

Estimacin del costo total en el largo plazo.


Eficiencia tcnico-econmica. Productividad
Toda instalacin industrial ha sido concebida con el propsito de lograr una
determinada capacidad de produccin. Los equipos son seleccionados para
lograr esta capacidad, sin embargo, sus capacidades individuales sern
diferentes de modo que la capacidad de la instalacin depender de los
equipos o partes ms comprometidos. La capacidad mxima, terica, posible
de ser obtenida suele denominarse capacidad mxima de la instalacin.
Por otra parte, habr factores que impedirn que esta capacidad mxima sea
obtenida:
Factores productivos internos:

Propios del proceso: variabilidad, tecnologa, control, etc.


Inherentes a las actividades productivas: disciplina operativa, calidad
deseada, cambios de producto, diferentes tipos de productos, etc.
Factores productivos externos:
Limitaciones y alteraciones del mercado consumidor
Falta o corte de servicios externos: Energa elctrica, gas, agua, etc.
Falta de materias primas, insumos, etc.
Regulaciones del estado (Municipal, Provincial, etc.)

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Factores mecnicos o vinculados al mantenimiento:

Paradas de planta.
Fallos o roturas de los equipos.
Factores financieros
Disponibilidad de capital y crditos.
Polticas financieras y promocionales del Estado.
Oportunidades del mercado de capitales interno y externo, etc.

Todos estos factores son, unos ms y otros menos, controlables. Dependiendo


del esfuerzo y los recursos que se dispongan para lograrlo. Estos esfuerzos y
recursos implican costos. A su vez las ventas de las producciones obtenidas
implican beneficios. La direccin de la empresa decidir sobre estos costos y
beneficios y de ello dependern los resultados productivos deseados. La
eficiencia tcnico-econmica y la productividad representan el equilibrio entre
los costos, la calidad, la cantidad y los beneficios de la produccin. Una vez
definida la poltica interna de la empresa, la eficiencia y la productividad
pueden ser concebidas como el mayor o menor acercamiento de los resultados
obtenidos con los deseados. Las mediciones de eficiencia tcnico-econmica y
de productividad se realizan mediante parmetros indicadores apropiados.
La gestin por objetivos
Una tendencia moderna de administracin de las empresas es la gestin por
objetivos. Esto aplica en forma muy especial al personal de las empresas y
con frecuencia se establecen estmulos y premios, basados en el cumplimiento
de los objetivos.
Este tema ser posiblemente desarrollado en mayor detalle en la materia
Relaciones Industriales, sin embargo podemos plantearnos: cules podran ser,
en forma genrica, los objetivos de un sector de mantenimiento industrial?

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Para esto pensemos en los deseables e indeseables de la funcin de mantener


los equipos e instalaciones productivos.
Lo que es indeseable, con tolerancia CERO:
Violaciones a la Seguridad, la Salud y el Cuidado del Medio ambiente.
Algunos indeseables:

Lo que es deseable:

Paradas de planta, noprogramadas.

Paradas programadas de planta.

Prdidas de capacidad de
produccin.

Plena capacidad de produccin.

Prdidas de calidad de la
produccin.

Calidad de produccin constante.

Improvisaciones.

Tareas previamente planificadas.

Precipitaciones.

Tareas previamente programadas.

Trabajos provisorios o precarios.

Ejecucin s/ procedimientos tcnicos.

Repeticin de los trabajos.

Personal capacitado y entrenado.

. Ejecuciones incompletas.

Trabajos bien hechos la primera vez

Incomunicaciones.

Trabajos completos conforme la


planificacin.

Indisciplinas. Cada uno hace lo


que debe hacer

Los involucrados estn bien informados.

Incremento injustificado de los


costos.

. Ejecucin segn presupuestos

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DIAGRA DE PROCESO
MANTENIMIENTO.

PARA

FORMULAR

UN

PLAN

MAESTRO

DE

Informacin del plan empresarial.

Aadir la programacin
del mantenimiento de
las
maquinas
adquiridas
o
por

Establecer un plan
agregado tentativo.

maestro

adquirirse.

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