PROGRAMA POLTICAS Y GESTION UNIVERSITARIA - CINDA

ADMINISTRACION
UNIVERSITARIA
EN AMERICA LATINA
Una Perspectiva Estratgica

1992

PROY ECTO MULTIRREGIONAL DE EDUCACION MEDIA Y SUPERIOR (PROMESUP)

PR O GRAMA REGIONAL DE DESARROLLO EDUCATIVO (PREDE)
ORGAN IZACION DE LOS ESTADO S AMERICANOS (O EA)

Centro Interuniversitario de Desarrollo

CINDA

Coleccin Gestin Universitaria

l 5 8 956 -7106 -11-8
Inscripcin N 84.455

Direccin Ejecutiva: Europa 2048

Telfono: 2341128 ; F ax: 234 1117
Santiago, Chile
Diseo y Composicin Grfica
Multivac Ltda. Bandera 566 of. 74
Fono: 695 3655 - 698 7574

INDICE

P RESENTACION

PRIMERA PARTE

11
PLANIFICACION, GESTION Y CONTROL ESTRATEGICO
EN LA UNIVERSIDAD

INTRODUCCION
CAPITULO I

13

Conceptos Actuales de Gestin de Organizaciones Formales

1.1. El concepto de gestin en una perspectiva estratgica

15

1.2

Estrategia corporativa, de unidad es de planificacin y funcional.

16

1.3

Las diez tareas para formar la estrategia corporativa.

18

1.3.1

Escrutinio interno: visin de la Universidad.

19

1.3.2

Formulacin de una estrategia corporativa.

26

1.4

Hacia un modelo de gestin estratgica universitaria.

28

1.4.1

Procesos de gestin formal.

32

1.4.2

Estructura organizacional.

38

1.4.3

Procesos de gestin sutil.

43

1.4.4

Cultura organizacional.

46

1.4.5

Conclusiones del modelo.

50

CAPITULO II

Planificacin de la Organizacin Universitaria.

51

2.1

Definicin de planificacin estratgica.

51

2.2

Contenido y proceso de la planificacin estratgica.

53

2.3

Anlisis interno de la institucin.

58

2.4

Anlisis de contexto o externo.

61

2.5

El resto de las actividades de la planificacin estratgica.

66

CAPITULO III

El Control Estratgico de la Gestin Universitaria.

69

3.1

Introduccin

69

3.2

El proceso de control de gestin.

70

3.3

Diseo un sistema de control.

74

3.4

Tipos de control.

78

3.5

Aspectos relevantes del control de la gestin.

79

3.6

Caractersticas de los sistemas de control efectivos.

82

3.7

Problemas para establecer sistemas de control en la universidad.

84

CAPITULO IV

Gestin Estratgica de Recursos Humanos.

87

4.1

Introduccin.

87

4.2

Componentes de la gestin de recursos humanos.

90

4.3

Heterogeneidad del sistema universitario.

105

CAPITULO V

Diseo de la Estructura Organizacional.

107

5.1

Introduccin.

107

5.2

Estructura organizacional burocrtica profesional y mecnica.

109

5.3

Estructura organizacional "adhocrtica" y la orgnica .

114

5.4

Estructura organizacional burocrtica carismtica.

116

5.5

Estructura organizacional matricial.

118

5.6

Diseo de la estructura organizacional.

120

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
6

127

SEGUNDA PARTE

131
EXPERIENCIAS REGIONALES
Estudio de Casos.

I.

INTRODUCCION

133

II

RESUMEN Y COMENTARIOS

134

III. CASOS ILUSTRATIVOS

149

1. "Estado actual de la enseanza de la administracin y

su aplicacin a la organizacin universitaria". El caso de
la U. del Pacfico. (Raimundo Villagrasa).

151

2. "Necesidades de Capacitacin en Administracin

universitaria" (Alfonso Muga N.)

163

3. "Administrao Univcrsitria: Consideraccs sobre

sua naturcza e dcsafios'' (Victor Meyer Jr.)

177

4. "Problemas y Tendencias de la Universidad en

Amrica Latina". (Agustn Lombana)

197

5. "As Instancias Colegiadas e Executivas na Organizacao

Universitaria Brasileira (Stclla C. D. Segenreich).

217

6. "La Planificacin y el Desarrollo de la Escuela Superior

Politcnica del Litoral". (Sergio Flores M.)

235

7.

8.

9.

"Universidad del Norte, Colombia. Gestin, Planeacin

y Control" (Stella Visbal N.)

249

"Aplicacin de un Modelo de Gestin y Administracin

Universitaria. El caso de la Universidad Central de Venezuela".
( Maryan n Han son ).

265

"Estructura Organizacional de la Universidad

Catlica de Valparaso". (J. Pascual y E. Ponsot).

279

PRESENTACION

Este libro tiene el propsito de presentar al medio universitario latinoamericano, los

principales conceptos actuales sobre gestin, planificacin y control e n la Universidad. Ello
contribuye a una mejor comprensin de la temtica y posibilita un lenguaje comn que facilita el
intercambio de experiencias entre diversas instituciones y pases.
El libro se ha organizado en dos partes: la primera de ellas, sobre Gestin
Universitaria, fue encomendada por el Centro a los acadmicos Erika Himmel y
Sergio Malles. En el trabajo se exponen los principales mtodos modernos sobre el
tema. Consideramos que su principal mrito es la explicacin de aspectos
conceptuales bsicos y su adaptacin a casos determinados, para su eventual
aplicacin a situaciones propias de cada universidad.
En la segunda parte se presentan y analizan estudios de casos
correspondientes a universidades de la regin, los que fueron presentados en
seminarios organizados por CINDA sobre el tema. En su seleccin se procur elegir
distintos tipos de Universidades de modo que ello permitiera apreciar la incidencia
que la estructura y funciones de la Universidad correspondiente tiene en su gestin.
La preparacin de esta segunda parte, as corno la edicin general del libro ha estado
a cargo del Ing. Hernn Ayarza.
CINDA agradece la colaboracin de las instituciones vinculadas a su
Programa de Poltica y Gestin Universitaria y en especial a la de los autores que han
participado en este libro.

Nos es muy grato reconocer una vez ms el apoyo recibido de la Organizacin d e Estados
Americanos, a travs del Proyecto Multinacional d e Educacin Media y Superior, PROMESUP, del
Departamento de Asuntos Educativos.

Quisiramos destacar en forma especial la dedicacin y esfuerzo de Erika Himmel y Sergio

Malt e s, dejando constancia de nuestro pesar por e l lamentable y prematuro fallecimiento del
Profesor Maltes.

CINDA
Septiembre d e 1992.

10

PRIMERA PARTE
PLANIFICACION, GESTION Y CONTROL ESTRATEGICO
EN LA UNIVERSIDAD

INTRODUCCION

Esta primera parte con signa algunos principios generales sobre la administracin de
corporaciones universitarias. En particular, se exploran los conceptos de gestin, planificacin,
sistemas de control, gestin de recursos humanos y estructura organizacional, como aspectos
esenciales, con el fin de lograr un lenguaje compartido que permita su aplicacin a cualquier
universidad latinoamericana.
Como en todo texto sobre tpicos de administracin, se requiere una toma de posicin o un
compromiso con algn marco de referencia conceptual que de sentido a la definicin de los temas
que se aborden. En este caso, se ha partido del supuesto que los principios que se han desarrollado,
principalmente en las dos ltimas dcadas, sobre la gestin estratgica de empresas, pueden resultar
un referente adecuado para la aplicacin a las corporaciones universitarias en la Regin.
As cada vez se concibe ms consensualmente, la necesidad de adaptar la universidad a los
sistemas sociales en los cuales se encuentra inserta, de responder a las espectactivas de los usuarios y
de colaborar, como entidad productiva, al desarrollo econmico y social del mbito geogrfico,
cultural y demogrfico en el que desarrolla su accin.
Los temas que hoy reciben particular atencin en la administracin de las empresas, tales
como la globalizacin de mercados, productos y servicios, que nos enfrentan a un mundo ms
integrado y ojal ms cooperativo, as como la respuesta al impacto creciente del desarrollo cientfico
y tecnolgico y la necesidad de encontrar nuevas formas de ejercicio de un liderazgo estratgico, son
tambin desafos par a las universidades latinoamericanas y un imperativo par a la colaboracin entre
ellas y para el desarrollo de una cooperacin ms sistemtica y bien planificada.
13

De all que este trabajo slo pretende ser una mnima contribucin para un anlisis conceptual y
metodolgico de la gestin universitaria, sin la pretensin de erigirse en un paradigma terico o
tecnolgico, sino ms bien en el espritu de buscar un vocabulario que nos permita comparar nuestros
programas de accin y colaborar en la bsqueda de soluciones prcticas a los problemas que surgen
en la administracin universitaria .
Los tres primeros captulos fueron elaborados por ambos autores, los dos ltimos slo por
uno de ellos debido al lamentable fallecimiento del Prof. Sergio Maltes G. en abril de 1991. La
autora de dichos captulos espera haber sido fiel a la lnea de pensamiento del trabajo completo.
Cabe sealar tambin, que en este anlisis se ha contado con la valiosa contribucin que los
profesores Arnoldo Hax (Sloan Scool of Management, MIT) y Nicols Majluf (Departamento de
Ingeniera de Sistemas, Pontificia Universidad Catlica de Chile) han hecho al tema de la
administracin estratgica de empresas. Por ello, se quiere reconocer aqu la influencia que han
tenido en la lnea conceptual del estudio,
Finalmente no puede dejar de expresar el ms sincero agradecimiento a la oportunidad que
nos brindar CINDA para escribir el presente texto y al apoyo prestado por el Profesor Ayarza, con
sus valiosas sugerencias.

Erika Himmel K.
Santiago de Chile Septiembre de 1992.

14

CAPITULO I

CONCEPTOS ACTUALES SOBRE GESTlN DE ORGANIZACIONES

FORMALES

1.1.

El Concepto de Gestin en una Perspectiva Estratgica

La perspectiva ms actualizada sobre la administracin de las organizaciones

formales incorpora el concepto de estrategia como uno de sus rasgos ms relevantes.

Con frecuencia se piensa que este concepto alude a una metodologa sistemtica para
planificar la s actividades, pero ms bien consiste en un perfil articulado de decisiones
que implica a toda la organizacin.
Aunque esta conceptualizacin se aplica principalmente a las empresas productivas y de
servicios, es igualmente utilizable en instituciones educativas en general y a las universidades en
particular. Por ende, la conceptualizacin que se desarrollar estar referida a la organizacin
universitaria.
En trminos generales, se puede concebir el desarrollo de una gestin estratgica
aplicable a las instituciones universitarias de acuerdo a los rasgos distintivos del concepto de
estrategia propuestos por Hax (1990). De este modo, y aplicada al contexto universitario, esta
consiste en:
a)

un perfil unificado, coherente e intcgrativo de decisiones

15

b)

que determina y explcita los propsitos organizacionales en trmino de objetivos a

largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos;

c)

que selecciona los servicios educativos que la organizacin ofrece o pretende

ofrecer en el futuro

d)

que intenta conseguir una ventaja a largo plazo en trminos que los servicios
acadmicos que ofrece, respondiendo apropiadamente a las oportunidades y
amenazas del ambiente en que se inserta, as como a las debilidades y fortalezas de
la organizacin;

e)

compromete a todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo,

acadmico y funcional) y,

f)

define la naturaleza de la contribucin educativa, social y econmica que la

organizacin intenta hacer a todas las audiencias que tienen derechos adquiridos
sobre ella.

Este ltimo punto se relaciona con el concepto moderno de "stakeholder", que justamente
se refiere a las entidades o personas involucradas por el perfil decisional de la organizacin. En el
caso de la universidad, tienen derechos adquiridos sobre ella sus autoridades, profesores, alumnos y
administrativos, amn de la comunidad social ms amplia que se ve afectada por sta. Esta
definicin se contrapone al antiguo concepto de que una organizacin productiva slo era
responsable ante sus dueos, concepto que en ingls se define como "sto ckh oldcr",

1.2.

Estrategia Corporativa, de Unidades de Planificacin y Funcional

Los rasgos propuestos por Hax son compatibles con la definicin de estrategia
corporativa de Andrcws , quien seala que ste es el patrn de decisiones en una organizacin, que
determina y explcita sus objetivos, intenciones o metas, genera las principales polticas y planes
para lograr dichas metas y define el espectro de actividades que la organizacin debe perseguir, el
tipo de organizacin econmica, acadmica y humana que intenta ser y la naturaleza de la
contribucin educacional, social y econmic a que pretende entregar a sus audi encias. Por otra
parte, define las reas de accin en las cuales la organizacin va a competir, de preferencia en un
modo que focalice los recursos para transferir competencias distintivas y obtener ventajas
competitivas en el largo plazo.
En trminos operativos, la definicin de estrategia corporativa no resulta suficiente para
abarcar el patrn de decisiones al que se haca referencia. El nivel

16

ms general es el corporativo, qu e incluye, entre otros factores que se detallarn ms adelante, la

misin de la institucin y el conjunto de valores que sustenta su accin y su presencia en el medio.
En trminos empresariales, el segundo nivel se define como el de estrategia de negocios,
considerando a este ltimo como una unidad estratgica que consiste en un a orientacin de la
planificacin o una unidad operativa que vende un conjunto de productos o servicios en un
mercado definido y enfrentando a un conjunto de competidores bien identificado. En este contexto,
se las definir como unidades estratgicas de planificacin (U E P).
En trminos de las corporaciones universitarias, el segundo nivel se puede homologar a
la segmentacin del sistema de educacin en unidades comparables y competitivas con las de la
institucin bajo estudio. As, mientras la estrategia corporativa involucra decisiones acerca de la
Universidad como un todo, la estrategia a este nivel est ms relacionada con una unidad dentro.
del todo, por ejemplo, de que manera puede competir la Escuela de Derecho de una universidad
especfica con el resto de las escuelas de derecho del sistema de educacin superior o cules son
las modificaciones curriculares que debe introducir esta particular escuela para que sus egresados
compitan efectivamente en el mercado ocupacional de la prxima dcada.
En relacin a las unidades de planificacin, las grandes tareas tradicionales de la
Univcrsidad, esto es, docencia, investigacin y extensin, que son asumidas por las diversas
unidades acadmicas, pueden constituirse en criterios de clasificacin para este segundo nivel.
Debido a que las tareas de docencia, investigacin y extensin reciben. diferentes
nfasis en el tiempo segn condiciones internas y externas a la Universidad, lo que afecta tambin
las decisiones con respecto a los programas de estudio q ue d eben es ti m ula rse, d an a es te nivel
el car ct er din mico que ilustra como la Universidad debe intentar dar respuesta a las demandas
del medio en que se desenvuelve.
Por lti mo, la estrategia funcional es la operacioualizacin de las decisiones
precedentes en trminos de las unidades diseadas por la institucin para dar respuesta a las
grandes lneas de accin derivadas de los niveles anteriores. En otras palabras, se trata de
establecer quienes son los responsables de poner en marcha los programas que se derivan de las
estrategias de nivel superior.
Estas definiciones son compatibles con los enfoques ms tradicionales que se encuentran
en la literatura. Johnson y Scholcs (1989) hacen equivalente estos tres niveles al corporativo,
competitivo o de negocios y operacional. Por su parte,

17

Chiavcnat o (1988) homologa el nivel de negocios con el tctico y el funcional con el operacional.
El factor temporal se relaciona con el plazo para poner en marcha las estrategias. Las de
nivel corporativo debieran ser concebidas a largo plazo. Como en gran medida esto representa un
moldeamiento de actividades que han probado ser respuestas exitosas o de fracasos con respecto al
ajust ambiental, un requisito sinequa non de una estrategia corporativa es su compatibilidad con
la cultura organizacional de la universidad, proceso que por definicin requiere de cierta
continuidad histrica y que se opone a saltos violentos de corrientes de pensamiento que colocan a
la universidad en una posicin de extrema contingencia, esto es, de vulnerabilidad a variables
ambientales que hacen muy difcil lograr el patrn integrativo, coherente de decisiones que
justamente definen la visin estratgica de la institucin.
En cambio, las estrategias de los restantes niveles son de ms corto plazo, por la
exigencia de su constante evaluacin para hacerlas consistentes con la estrategia corporativa de
nivel superior.

Las diez tareas para formar la Estrategia Corporativa.

Para intentar sistematizar el conjunto complejo de decisiones que representan a la
estrategia corporativa, se puede utilizar el modelo de Hax y Majluf (1990, en prensa). Estos
autores conciben un conjunto de diez tareas indispensables para concretar dicha estrategia. El
modelo se consigna en el Diagrama N 1.
El diagrama muestra que la articulacin de actividades comienza por definir la estrategia
corporativa propiamente tal. Para ello, la Universidad deber definir cual es el proceso mediante el
cual adopta sus decisiones; por ejemplo, si stas se generan en las unidades operativas, a travs de
un proceso democrtico y ampliamcutc partrcipativo o si, por el contrario, son elaboradas por las
autoridades superiores y transmitidas formalmente hacia las facultades o escuelas.
De la misma manera, hay que investigar cmo la Universidad genera sus metas y
programas amplios de accin, as como la forma en que se orienta hacia su desarrollo futuro y el
papel que le compete en la sociedad en la que se inserta. Muy importante en este mbito, es la
definicin de las audiencias que tienen derechos adquiridos sobre la Uuiversidad, particularmente
por la funcin social y educativa que le es propia.
Hax y Majluf, al igual que otros expertos en el rea (Greenley, 1989; Albert,19S4,
Johnson y Scholes, 1988) conciben la concrecin de la estrategia mediante un

18

anlisis profundo de las debilidades y fortalezas de la institucin, as como a travs de un listado

de las fuerzas del ambiente que puedan constituirse en oportunidades para aadir ventajas
comparativas a la institucin o en potenciales o actuales amenazas que se deban contrarrestar. La
primera parte, esto es, el anlisis de las fortalezas y debilidades constituye el escrutinio interno; a
la segunda se le conoce o define como escrutinio externo o exploracin ambiental.
En una situacin prctica, es indiferente por cul de los escrutinios comenzar. De hecho,
con frecuencia es ms interesante analizar la interaccin entre ambos ms que el mero efecto
principal o aislado de cada uno. Sin embargo, debe recordarse que estos anlisis deben proceder de
manera sistemtica, como para que puedan desprenderse de ellos planes especficos de accin.

1.3.1

Escrutinio Interno : La Visin de la Unversidad

1) Filosofa Corporativa.
Comprende la definicin de los principios bsicos que orientan el comportamiento
corporativo, es dec ir, los valores, las polticas y normas que regulan la relacin con las
distintas audiencias.
Esta definicin , en el caso de las universidades, es dependiente de su naturaleza. Por
ejemplo, si es estatal o privada, si es confesional o no, si lleva a cabo todas las
actividades de docencia, investigacin y extensin o si se orienta hacia alguna de ellas
en forma prioritaria.
En sntesis, alguno de los principios organizativos bsicos, as como los supuestos
fundamentales acerca de la institucin universitaria se encuentran incluidos en esta
categora. Con frecuencia se expresan en un documento como lo son la "Declaracin de
principios" o bien, en los "Estatutos", que explicitan las lneas directrices de los
comportamientos aceptados y esperados por los miem bros de la institucin .

19

20

Un ejemplo de las lneas directrices de una filosofa corporativa es expuesta por Maceda
(1988) con respecto al City Corp, En esta se consignan cuatro puntos fundamentales: a) estilo de
relacin con los stakeholdcrs, b) grandes objetivos corporativos, e) polticas corporativas generales
(estilo de administracin, polticas de recursos humanos, actitud frente a la tecnologa) y d)
grandes valores corporativos (tica de la institucin).
Una forma ms condensada de una filosofa corporativa se encuentra en el "credo" de la
empresa Johnson & Johnson.
Un ejemplo a nivel universitario se encuentra en los Estatutos de la Universidad de
Concepcin (Chile) que en su Ttulo I, Art. 1 define misin. Textualmente se seala :
"La Corporacin Universid ad de Concepcin es una Institucin de Educacin Superior
que tiene por objeto realizar las actividades propias de una Universidad: crear,
transmitir y conservar la cultura en sus ms diversas manifestaciones. En cumplimiento
de esas funciones deber atender adecuadamente los intereses y requerimientos del
pas, al ms alto nivel de excelencia, y, dentro de la necesaria unidad, fundar y
mantendr los organismos que procedan para el desarrollo de la docencia, la
investigacin cientfica, la creacin artistica y la difusin acadmica y cultural, como
tambin aquellos que puedan contribuir a su financiamiento.
La Corporacin Universidad de Concepcin es una Institucin laica, autonoma, creada
por la Comunidad de Concepcin."
En su Art. 2 explicita su lema "PO R EL DESARROLLO LIBRE DEL ESPIRITU ".
Por otra parte, la Universidad Javeriana (Colombia) incorpora su filosofa corporativa en
la formulacin de sus objetivos, en los siguientes trminos :
"1.2. Objetivos de la Universidad:
1.2.1. Mediante las funciones especficas de toda institucin universitaria en bsqueda
del saber y abierta a todos los aspectos de la realidad, la Universidad Javeriana busca
servir a la comunidad humana, en especial, la colombiana, procurando la instauracin
de una sociedad ms civilizada, ms culta y ms justa, inspirada por los valo res que
proclama el cristianismo.
1.2.2. Fin especfico es la formacin integral del hombre y la cultura, trascendiendo lo
puramente informativo y tcnico.

21

1.2.3. Se esfuerza as, desde su situacin concreta, por contribuir a la elaboracin y

difusin de una autntica cultura en la que el conjunto del saber metodico quede
integrado con los ms altos valores humanos y vivificados por la presencia del espritu.
1.2.4. As, la Universidad Javeriana es factor positivo del desarrollo, orientacin,
crtica y transformacn.de la sociedad en que vive" ,
En ambas declaraciones se puede reconocer cual es la filosofa que las inspira, la que,
adems de contener aspectos comunes a muchas universidades, permite identificar algunas
caractersticas distintivas, En tanto la Universidad de Concepcin se autodefinc en un nivel
nacional, la Universidad Javeriana, lo expresa, en primer trmino en la escala mundial y en
particular, se orienta hacia la sociedad colombiana. Por otra parte, la primera se define como laica,
mientras la segunda enfatiza su inspiracin cristiana.
2) Misin de la Universidad.
Con frecuencia se confunde esta palabra con el propsito central de la Universidad,
como por ejemplo, su meta social ms amplia o la satisfaccin del bien comn. Sin embargo, el
trmino misin se utiliza en este contexto como:
a) el mbito actual y futuro de los servicios que ofrece, la clientela que recluta y tiende
y la cobertura geogrfica de su accin y
b) las formas en que la institucin alcanza su liderazgo competitivo o refleja sus
ventajas comparativas frente a la competencia,
La palabra "futuro" se utiliza aqu en un contexto temporal especfico, corno planes
amplios de accin que se delimitan en un horizonte de cinco a diez aos. No obstante,
las peculiaridades de cada institucin y sobre todo su vulnerabilidad a las contingencias
del ambiente pueden modificar el horizonte temporal propuesto,
El mbito de los servicios se refiere al equilibrio que la universidad imprime a sus
funciones docentes, de investigacin y extensin. Dentro de la docencia, el nfasis en
programas de pre o post-grado y la definicin de sus programas corno profesionales o
acadmicos, En cuanto a la investigacin, la prioridad que se asigne a investigacin
bsica o aplicada. Por ltimo, en relacin a la extensin, el acento que se ponga en la
educacin continua versus la prestacin de servicios.

22

En cuanto a la clientela, la Univcrsidad debiera definir claramente cuales son sus

usuarios actuales y los potenciales que desea atraer, lo que entre otras cosas, significa
partir de una definicin del perfil demogrfico y acadmico del estudiante o adecuar
ste a las contingencias del momento histrico que atraviesa.
Por ltimo, el geogrfico se refiere a la presencia concreta de la universidad a nivel
nacional o solamente regional, esperndose que, en este ltimo caso, responda a las
necesidades econmicas y sociales de la zona a la que potencialmente sirve. Por otra
parte, el mbito geogrfico de la Universidad se refiere tambin a la presencia
domstica o internacional de sus actividades; lo cual se ve reflejado en el impacto de
su investigacin bsica o aplicada, principalmente, a travs de la participacin en
congresos cientficos.
El segundo aspecto de la misin, esto es, las formas de alcanzar las ventajas
competitivas o de sostener un liderazgo intelectual, son mucho ms complejas y
difciles de establecer.
En parte estn dadas por el nivel de sus acadmicos, la calidad de su infraestructura
(laboratorios, bibliotecas, computadores, etc.), el liderazgo y tradicin de sus cuerpos
directivos y la variedad y oportunidad de beneficios estudiantiles que ofrece (becas,
servicio de salud, pensionados, recintos deportivos) etc.) . Hay qu notar que varios de
estos aspectos corresponden a los que Michael Porter llama la cadena de valor de
una empresa, que se abordar con ms detalle en el terna de la planificacin
estratgica.
3) Segmentacin de las Unidades Estratgicas de Planificacin
En trminos empresariales, la segmentacin de las unidades de negocio consiste en la
identificacin de las industrias y segmentos de mercado en los cuales la firma compite
en la actualidad y de aquellos en los que espera entrar en un futuro cercano.
En relacin a las Universidades, dado que estas se definen especficamente como
entidades sin fines de lucro, se ha preferido usar el trmino unidad estratgica de
planificacin para referirse a las unidades que se emplean como focos de la
planificacin o unidades operativas. Por ejemplo, si se define como estrategia
corporativa un mayor acercamiento entre la Universidad y la empresa, debern
converger a esta tarea unidades acadmicas tales como escuelas de administracin,
ingeniera industrial y algn rea de las ciencias sociales, incluido algn centro tcnico
de diseo industrial.

23

Por otro lado, una de las tareas fundamentales de la Universidad, tal como la docencia,
puede orientarse en parte hacia la extensin, mediante el diseo de talleres o cursos de
capacitacin para ejecutivos, tomando como base los mismos programas que se utilizan
en los cursos regulares. La empresa puede demandar, asimismo, una tarea de
investigacin aplicada, generando por convenio fondos adicionales para sustentar la
investigacin bsica. Como se puede apreciar, existen muchas alternativas factibles
para poner en marcha la segmentacin de las unidades de planificacin.

4) Estrategia Horizontal
Este concepto se entiende como la comprensin de las relaciones actuales y potenciales
entre las unidades estratgicas de planificacin, las que brindan oportunidades para
aadir ventajas sobre los competidores.
Desde otro punto de vista, la estrategia horizontal es un conjunto coordinado de
objetivos y polticas para unidades diferentes pero interrelacionadas, Para poder
formular dicha estrategia, se requiere buscar y explotar las relaciones potenciales entre
las unidades estratgicas, mediante la diversificacin de tareas, servicios y productos.
As, una corporacin universitaria tiene ms posibilidades de aadir ventajas sobre sus
competidores mientras ms diversificadas sean las reas acadmicas que desarrolla, las
funciones que cumple en la sociedad en que se inserta, la relevancia de su accin para
la regin geogrfica en que se ubica y otros fenmenos que puedan haberse concebido
en el origen de la misma, o que hayan resultado a travs del tiempo por polticas de
expansin, aunque no hayan estas sido concebidas en un principio como una estrategia
racionalmente planificada.
Naturalmente, la diversificacin" utilizada como criterio para aadir ventajas
competitivas, esto es, un liderazgo institucional, tiene que acompaarse de un control'
de excelencia homogneo para todas las actividades que la corporacin ejecute, Una
estrategia horizontal no proporciona ventajas si una unidad o una tarea especfica se
desarrolla a costa de la otra, como por ejemplo, una unidad acadmica en que la
docencia sea de muy alta calidad pero la investigacin muy pobre.

5) Integracin Vertical
Es la bsqueda de una configuracin de actividades internas y externas, as como la
diferente forma de asociacin con agentes internos y externos, con el

24

fin de mejorar la posicin competitiva de la organizacin, para proteger sus

competencias distintivas y lograr la mayor parte del valor generado por el1as.
En trminos ms especficos, implica una poltica de decisiones destinada a establecer
los lmites que la Universidad se pone en algunas actividades generales, tales como lo
que decide hacer por s misma como aquello en que requiere el concurso de otros. Por
ejemplo, la Universidad puede decidir hacer su propio sistema de seleccin de personal
o contratar a una consultora para que se lo haga.
Por otra parte, la integracin vertical se refiere tambin a las relaciones de la
corporacin con las audiencias fuera de sus lmites, como por ejemplo, la poltica de
algunas instituciones de reclutar sus alumnos contactando ciertos establecimientos que
les proporcionan la "clientela" ms apropiada, o bien, colocar lmite s altos para sus
insumos, como estndares de matrcula o puntajes elevad os en las pruebas de admisin
a la universidad. A este tipo de integracin vertical se la llama estrategia "backward",
De la misma manera, la universidad puede tener polticas de acercamiento a los
usuarios de sus servicios. En el caso se sus alumnos, puede generar acercamientos para
practicas o eventuales contrataciones aseguradas en su excelencia por el "sello" de
calidad de la institucin, lo que se puede hacer tambin con la investigacin aplicada.
Este tipo de integracin suele llamarse "forward".

6) Tpicos de Significacin Estratgica

Hax (1988) seala que los principales tpicos que se ubicarn en el primer plano de
atencin para la dcada del 90 son: la gestin global, esto es, la internacionalizacin de
mercados, productos, servicios, etc., el impacto estratgico de la ciencia y la tecnologa
y la necesidad de encontrar nuevas formas de conceptualizar el liderazgo ejecutivo.
Con respecto al primer punto, aludiendo al caso de las corporaciones de educacin
superior de los pases que forman parte del Mercado Comn Europeo, se puede sealar
que estas instituciones, desde al menos 1988, estn preocupadas de redisear sus
currculos de formacin de profesionales y tcnicos, de tal modo que en el ao 1992,
cuando se concrete la integracin total, exista el mutuo reconocimiento de ttulos y
grados acadmicos y la posibilidad de que un estudiante de cualquier pas pueda
transferir a otra institucin sin problemas de convalidacin de estudios.

25

Por otra parte, no cabe duda que la investigacin cientfica y tecnolgica ya tiene un
patrn de integracin transnacional muy alto, principalmente a partir del desarrollo de
las redes de comunicacin entre investigadores. En este plano, el impacto de las
tecnologas de informacin en la coordinacin entre los investigadores es
impresionante, as como en la bsqueda de informacin bibliogrfica actualizada hasta
el punto de conocerse lo que se est investigando en el mismo momento en que se
realiza.
Por ltimo, los directivos de las instituciones tendrn que abocarse a la tarea de
descubrir formas de ejercer su liderazgo que sean compatibles con los grandes cambios
que se avecinan en las estructuras organizacionales. Poco a poco, la idea de una
autoridad rgidamente jerarquizada tender a ser sustituida por los mecanismos de
coordinacin, para los que habrn de desarrollarse nuevos marcos conceptuales. Como
bien lo seala Hax (1988), el directivo superior tendr que ser el arquitecto de la visin
de la organizacin, encargado de transmitirla a todos los estamentos con derechos
adquiridos sobre ella; atraer, contratar, motivar y retener los mejores recursos humanos
que pueda conseguir, as como desarrollar un a cultura organizacional que permita dar
un sello de ventajas comparativas a su institucin, con respecto a las que compiten en el
mismo sector. As, la idea de un liderazgo monrquico, indiferente a las variables
externas y a la internacionalizacin de las actividades universitarias, basado tan slo en
un conjunto de tradiciones dogmticas, simplemente no ser concebible en esta dcada
y llevar probablemente a provocar un conflicto social de primera magnitud al interior
de su institucin
El anlisis del medio, que se encuentra a la derecha del Diagrama N 1 ser abordado
en detalle al establecer la metodologa de la planificacin estratgica.
A continuacin se enuncian las tareas que se desprenden de la visin de la
organizacin, que ha sido sumariamente expuesta en los seis puntos anteriores.

1.3.2.

Formulacin de una Estrategia Corporativa .

7) Postura Estratgica en la Organizacin.

Consiste en un conjunto de requisitos pragmticos, que se desarrollan a nivel
corporativo para guiar la formulacin de las estrategias de desarrollo acadmico,
institucional y funcional.

26

Generalmente se expresa a travs de:

a)

Desafos estratgicos corporativos, que son aspectos orientados hacia la accin,

en un horizonte de tres a cinco aos, para lograr una ventaja competitiva
sostenida en los mbitos que participa;

b)

desafos funcionales, esto es, la asignacin de responsabilidades para la

formulacin y puesta en marcha de los programas para cada desafo estratgico
y,

c)

objetivos de rendimiento corporativo: indicadores cualitativos y cuantitativos

del rendimiento global de la organizacin.

8) Administracin de Proyectos
Es una responsabilidad, a nivel ejecutivo, que requiere estudiar las fortalezas y
debilidad es del actual portafolio o cartera de proyectos, para definir las prioridades de
asignacin de recursos y la identificacin para las oportunidades de diversificacin.
El anlisis de cartera o portafolio requiere un estudio de cada proyecto que desarrolle la
Universidad en trminos de:
a)

los factores externos que determinan las oportunidades y amenazas en el sector

de la educacin superior en que se mueve la institucin (compatibilizacin con
el anlisis externo) y

b)

los factores que determinan las fortalezas y debilidades internas de la

organizacin.

9) Infraestructura Organizacional y Administrativa.

La administracin estratgica requiere del diseo de los procesos administrativos
cruciales para apoyar el pensamiento estratgico y la toma de decisiones, en todos los
niveles jerrquicos y a travs de todas las lneas de autoridad de la institucin. Para su
xito se requiere:
a)

una estructura organizacional apropiada,

b)

procesos y sistemas administrativos formales de:

planificacin
control administrativo

27

 compensacin y recompensas
informacin
c)

consolidacin de una cultura organizacional. Estos procesos deben manejarse,

integradamente, por los ms altos cuerpos colegiados encargados de tomar las
decisiones y transmitirlas hacia los niveles jerrquicos inferiores.

10) Gestin de Recursos Humanos.

Todos los elementos anteriores convergen hacia la necesidad de una poltica adecuada
de administracin de los recursos humanos, que implica las siguientes reas
decisionales:
a)

reclutamiento y seleccin de alumnos, profesores y administrativos,

b)

evaluacin de los cargos administrativos, de docentes superiores con rango de

autoridad y profesores en general,

c)

evaluacin del desempeo de los docentes y administrativos y del rendimiento

acadmico de los alumnos,

d)

motivacin y recompensa, incluyendo en esta ltima la compensacin

econmica,

e)

desarrollo de la carrera acadmica y funcionaria y de las polticas de

capacitacin al respecto, y

f)

relaciones laborales y participacin.

Las diez tareas anteriores constituyen el marco de referencia para la gestin estratgica
en la Universidad. En la seccin siguiente se propone un modelo de gestin que permita
la operacionalizacin de estas y otras variables que se integran a las anteriormente
expuestas.

1.4.

Hacia un Modelo de Gestin Estratgica Universitaria.

El modelo que se propone a continuacin ha sido desarrollado por Hax y Majluf (1990,
en prensa) y se presenta en el Diagrama N 2.

28

29

El supuesto general del modelo explicita que un ejecutivo mximo (en este caso el
Rector de la Universidad y su cuerpo directivo) es el principal responsable de la generacin y
transmisin de la visin de la organizacin hacia todas las lneas de autoridad, a travs de los seis
primeros puntos que se han explicado en la seccin anterior.
Las f ormas o vas mediante las cuales se lleva a cabo la impronta de la visin en los
subordinados se denominan, respectivamente procesos de gestin formal y sutil. Los primeros,
como los sealan los autores, estn destinados a orientar y moldear las conductas en la
organizacin a travs de procesos racionales, que permitan anticipar consecuencias evaluables
en el comportamiento organizaciona1.
Estos procesos pueden sistematizarse en cinco aspectos o subsistemas que se
explicarn ms adelante, a saber, la planificacin, el control de la gestin, la administracin de
los recursos humanos, la comunicacin e informacin y la estructura organizaciona1.
Los procesos formales corresponden a aquellos sistemas organizacionales por los
cuales es posible derivar indicadores de eficacia y eficiencia, en horizontes y escenarios
previamente definidos, Todos ellos pueden enfocarse de manera estratgica, articulndolos as
con los principios anteriormente sealados.
En cambio, los procesos sutiles de gestin consisten en un conjunto de actitudes y
conductas desarrollados por los altos ejecutivos, que estn destinados a influir en
comportamiento organizacional de una manera ms intuitiva o global, o si se quiere, centrados
en afectar la conducta de manera ms afectiva que racional.
En este plano se encuentra, por ejemplo, el manejo de los refuerzos empleados por la
autoridad para producir satisfaccin laboral en los diferentes estamentos, el empleo de las
expectativas (altas o bajas) sobre el rendimiento, el manejo del conformismo, la prctica concreta
de estrategias motivacionales, el uso informal del poder corno mecanismo de influencia y control
conductual, los sentimientos de seguridad o incertidumbre que se impriman en el personal, las
formas de socializacin que se usen con los que ingresen a la organizacin y el reconocimiento
de personas o grupos que ostenten un liderazgo informal.
Por otra parte, tambin se incluye aqu un conjunto de procesos, a veces de naturaleza
inconsciente, que reflejan el manejo de ciertas variables psicolgicas, como la culpa, la
dependencia o la angustia, que determinan asimismo el comportamiento en la organizacin y
que son a veces consecuencia de la dificultad de los directivos para manejar simultneamente
sus competencias individuales y sus destrezas sociales, en el plano del ejercicio del liderazgo.
Estos procesos han sido bien descritos por Schein (1985).

30

Las dos formas de gestin no son independientes entre s; ms an, en una organizacin
puede tenerse gran claridad sobre los procesos formales y mucha inconsistencia o
variabilidad en los sutiles, adems pueden privilegiarse unos sobre otros en pos de una
supuesta efectividad organizaciona1.
El diagrama muestra, asimismo, que todos los procesos sutiles y formales interactan
con un conjunto de creencias fuertemente arraigadas en la organizacin y que a su vez constituyen
el "sello" de la misma o su tradicin a travs de su historia. Este concepto, que tiene una
importancia sustantiva para las instituciones universitarias, es lo que Schein define estrictamente
como cultura organizacional.
El postulado fundamental a la base de la inclusin de la cu1tura organizacional es
que los modos de uso de la gestin formal y sutil son en gran medida aprendidos, como
consecuencia de las respuestas, exitosas o fracasadas, que la corporacin ha desarrollado a
lo largo del tiempo para evaluar su insercin en el suprasistema social.
Por ltimo, la visin de la firma, la gestin formal y sutil, ms su interaccin con la
cultura organizacional, debieran producir, en ltima instancia, el logro de la satisfaccin de las
necesidades individuales y simultneamente, el cumplimiento de las metas de la organizacin,
tomando en cuenta un conjunto de variables mediadoras entre la visin, la gestin Formal y
sutil y la cultura organizacional, que constituyen los determinantes de la conducta individual,
tales como el, status de la profesin, la historia vital, los smbolos de estatus y otros
componentes que pueden alterar el logro simultneo de las necesidades individuales y las
metas de la organizacin.
Cabe mencionar que aunque parezca obvio que lo ptimo sea, dentro de la
Universidad, la satisfaccin conjunta de las metas individuales y organizacionales, esto resulta
bastante difcil de conseguir en la prctica. Entre las mltiples hiptesis que es interesante
contrastar al respecto, vale la pena consignar el desconocimiento de las grandes metas por
parte de todos los miembros de la institucin, la confusin entre la filosofa corporativa
declarada en los principios generales y los propsitos reales que subyacen a las acciones, la
socializacin inadecuada de los miembros que se incorporan a la organizacin, bajo patrones
de conformismo o paternalismo implcito, o bien, la ausencia de planes motivacionales que
partan por reconocer la existencia de las diferencias individuales.
Los componentes del modelo antes expuesto pueden visualizarse corno un modelo de
anlisis de la covarianza, en que las variables independientes son la visin de la firma, .la
gestin formal, la gestin sutil y la cultura organizacional, como efectos principales y en
interaccin, los covariantes son las variables mediadoras y la variable dependiente es el grado
de concordancia entre la satisfaccin de las necesidades

31

individuales (como consecuencia d e la motivacin) y el logro d e las metas de la Universidad.

En las secciones siguientes se explicitan los componentes del modelo, en lo que se
refiere a la gestin formal y sutil, as como la definicin de cultura organizacional. Como se
recordar, los seis componentes de la visin de la organizacin fueron definidos anteriormente.

1.4.1.

Procesos de Gestin Formal,

En el modelo consignado en el Diagrama N 2, se indic que los procesos de gestin
formal tienen por finalidad la prediccin de la conducta organizacional sobre la base
de un conjunto de actividades racionales, que predicen reacciones calculadas y
evaluables.
Los procesos de gestin formal pueden concebirse como subsistemas
organizacionales integrados entre s. Cuatro procesos se incorporan aqu como
particularmente destacables: la planificacin, el control de gestin, la administracin
de los recursos humanos y los procesos formales de comunicacin e informacin. Su
interrelacin se consigna en el Diagrama N3.
L a planificacin consiste en la articulacin de los planes y programas de accin, que
traducen los objetivos corporativos e n desafos de programacin con el anlisis de
las fortaleza s y debilidad e s que emanan del escrutinio interno, en el desglose de la
s oportunidades y amenazas que se derivan del anlisis del ambiente y en el
cuidadoso anlisis de la misin de cada actividad universitaria. La metodologa para
llevar a cabo e s te tipo de articulacin se llama planificacin estratgica y es
concordante con los principios enunciados anteriormente. No obstante, existen otras
variedades de planificacin ms convencional, como la anual (cronograma de tareas
y plazos) o semestral, o la asignacin - d e tareas a nivel funcional, que se encuentra
a veces e n ciertos manuales d e procedimiento
El control de gestin es un conjunto de procedimientos cualitativos y cuantitativos,
predominantemente de naturaleza financiera, que permiten disear, medir y evaluar
el rendimiento de la organizacin en lo s programas de accin especficos que
emanan de una planificacin. En las instituciones universitarias se suelen agregar
mecanismos d e control acadmico de la gestin, relativos por ejemplo, a
antecedentes acadmicos del alumnado en trminos de retencin o desercin, calidad
y cantidad de las publicaciones
32

que emitan sus acadmicos y otros indicadores d e este tipo, pero que no es
independiente de un criterio de productividad en trminos financieros, ya que en una
perspectiva estratgica, el concepto de Universidades desligadas de las
oportunidades econmicas que puedan lograr de su ambiente p ara consolidar sus
ventajas comparativas, est quedando obsole to. La definicin de una Universidad sin
fines de lucro, bajo la perspectiva d el autofinanciamiento, es prcticamente
inconcebible en es tos das.

33

 La administracin de los recursos humanos en la universidad puede concebirse

tambin de manera estratgica. En un esquema de gestin formal, el ciclo de recursos
humanos debiera comenzar por establecer una poltica de reclutamiento y criterios de
seleccin de personal, determinando a continuacin criterios de evaluacin de cargos
y desempeo, polticas de recompensa y de capacitacin o desarrollo de carrera, los
que se resume en el diagrama N 4.
En cuanto al primer punto, en la mayora de los Universidades se emplean criterios
de reclutamiento interno o externo de los funcionarios administrativos, quienes son
sometidos a un conjunto estndar de pruebas de seleccin. Los acadmicos, por otra
parte, concursan por antecedentes; en ocasiones deben .dictar una clase o interactuar
con un consejo de la Facultad contratante, para discutir lneas de investigacin o
estudios de post-grado que no quedan suficientemente aclarados al examinar el
currculo. En Universidades confesionales: deben dar prueba de la profesin de una
determinada fe o adscribir por escrito a una declaracin de principios.
Las polticas de marketing para el reclutamiento de los estudiantes varan mucho de
pas en pas. En algunos se desarrollan campaas para captar alumnos desde los
establecimientos de secundaria de mayor prestigio ("colegios clientes") para
consolidar ventajas competitivas frente a otras instituciones de educacin superior de
igual o mayor prestigio. En otras, se desarrollan campaas ms generales por TV u
otro medio de comunicacin.
Igual variedad se observa en las polticas de seleccin de estadiantes, En Chile, todas
las Universidades que reciben financiamiento estatal se adscriben a un sistema
comn de admisin que incluye una Prueba de Aptitud Acadmica (verbal y
matemtica), una Prueba de Conocimientos Especficos de Historia y Geografa de
Chile y, una o ms de las siguientes: Ciencias Sociales, Matemtica, Biologa, Fsica
o Qumica, amn del promedio de notas de los cuatro aos de enseanza media.
Dichas corporaciones fijan estndares mnimos de puntajes de seleccin, agregando,
para algunas carreras, pruebas especiales para detectar contraindicaciones de
naturaleza psicolgica o indicaciones de naturaleza aptitudinal. Las universidades
privadas exigen en general el rendimiento de tales pruebas pero no exigen un puntaje
mnimo en ellas. Un anlisis de las distintas posibilidades de criterios de seleccin
universitaria se encuentra en Himmel y Maltes (1985).

34

Las polticas de evaluacin de cargos administrativos en las Universidades, presentan

escasa diferencia con aquellos tradicionalmente usados en la administracin pblica. En
cambio, la definicin de los cargos superiores a nivel de los acadmicos, puede presentar
grandes variaciones de corporacin en corporacin, dependiendo en gran medida de la cadena
de autoridad y la centralizacin o descentralizacin del poder, o de la presencia nacional o
regional del centro de estudios, Debido a la relativa autonoma que puedan presentar algunas
facultades, los cargos pueden tener mayor o menor importancia relativa, o funcionar ms por
principios de coordinacin que por subordinacin.
En cuanto a la evaluacin del desempeo acadmico, en general cada unidad acadmica fija no
solamente sus propios criterios, sino que habitualmente tambin la forma de retroalimentar a
los afectados. Si esto se hiciera de manera estratgica, habra que determinar ciertas conductas
deseables en trminos del modelo
35

previa mente especificado, como por ejemplo, la compresin y adscripcin a la estrategia

corporativa, el compromiso con los programas de accin que se engarzan con las estrategias a
nivel d e unidades y funcional, la especificacin de la misin u otros criterios, pero
generalmente distan mucho d e ello y se refieren ms bien a criterios tangibles de conductas
esperad as, tales como compromiso y participacin en las tareas docentes y d e investigacin,
actividades de extensin u otras labores encargadas por su jefe inmediato.
La evaluacin del desempeo funcionario no difiere tampoco de la que se cumple en cualquier
burocracia, utilizndose mayoritariamente los tpico s criterios de calidad y cantidad de trabajo,
comprensin de la funcin asignada y algunas conductas deseables, tales como responsabilidad,
honestidad, puntualidad, etc. Mientras ms se intenta articular las evaluaciones de los cargos
con las del desempeo, mayor es la posibilidad de estar usando un enfoque ms burocrtico que
orgnico (Mintzberg, 1989).
Los criterios de evaluacin del rendimiento acadmico de los alumnos ms
comnmente utilizados, surgen de la traduccin de los objetivos educacionales de los cursos en
desempeos que manifiesten el logro de dichos objetivos. Los problemas en la evaluacin de
los alumnos se presentan cuando la congruencia entre las conductas implicadas por los
objetivos y las evaluaciones es baja.
Uno de los criterios de evaluacin del desempeo de los profesores frecuentemente
utilizada en las universidades, es la evaluacin de cursos por parte de los alumnos. Al respecto
cabe sealar, que este tipo de criterio slo es de utilidad cuando sus resultados son
independientes de las calificaciones que obtienen los alumnos en los cursos.
En un a perspectiva estratgica se utiliza el concepto de recompensa para representar el
conjunto de compensaciones econmicas y no econmicas (sociales y simblicas) que se
otorgan en relacin a la calidad del desempeo. Desde el punto de vista terico, se espera que
las recompensas sean proporcionales al esfuerzo y la creatividad exhibidos por las personas y,
que al mismo tiempo, constituyan un elemento de satisfaccin articulado a la motivacin
intrnseca de los sujetos (Mondy y Noc, 1988). En las empresas las recompensas consisten en
compensaciones econmicas para trabajos de calidad ptima; regalas tal es como
disponibilidad de automvil, gastos de representacin; un espacio fsico agradable, etc.
En las universidades, los sistemas de recompensas son mucho menos explcitos y en
algunos casos ausentes. En el caso de los profesores universitarios las recompensas suelen
fijarse de acuerdo a su productividad acadmica, esto es, en relacin a la calidad de la docencia,
las investigaciones, publicaciones y extensin que
36

realizan. Aunque muchas veces no se traducen en beneficios econmicos, los acadmicos

tienen oportunidades tales como las asistencias a congresos, los semestres sabticos, etc. En
este caso, aspectos tales como el compromiso institucional expresado en aos de servicio en
la institucin, suele tener un peso mucho menor que en las instituciones de la administracin
pblica. Cabe sealar, sin embargo, que el reconocimiento de la labor acadmica no es
siempre explcito, pues se parte del supuesto que la motivacin intrnseca de los profesores
es suficientemente alta como para que no requieran de recompensas manifiestas. Este
supuesto resulta contradictorio con las premisas de una administracin estratgica de stas.
Aunque los sistemas de recompensas para los funcionarios administrativos en las
universidades distan mucho de las que existen en las empresas privadas, suelen traducir se ms
claramente en beneficios econmicos o materiales que en el caso de los acadmicos. En efecto,
por lo general, para los funcionarios directivos superiores suele n existir regalas anlogas a
las que se contemplan en las empresas, lo que de algn modo las ubica en una perspectiva
estratgica. En el caso de los funcionarios de menor categora puede consistir en beneficios
econmicos directos.
Con respecto a los alumnos, las recompensas consisten, por lo general, en becas d e
estudio y premios al mejor alumno. Se parte del supuesto que tales estmulos despiertan
motivacin intrnseca e incrementan el rendimiento.
En trminos del ltimo aspecto de la administracin de recursos humanos, esto es, la
capacitacin y el desarrollo de carrera, con frecuencia las universidades utilizan sus recursos
docentes 'para impartir cursos de capacitacin a los funcionarios administrativos que
requieren cierta nivelacin para acceder a una mejor compensacin econmica. As, son
frecuentes los cursos de capacitacin en computacin para secretarias o algunos de
administracin de personal; asimismo se imparten cursos de nivelacin para personal no
calificado.
En cuanto a los docentes, la poltica de desarrollo de carrera queda establecida por la
progresin que se establece desde la categora de ayudante docente o de investigacin hasta la de
profesor titular. Existe una amplia variabilidad de criterios para llevar a cabo la progresin en la
carrera, ponderndose en general, de manera casi consensual en las corporaciones , todo lo relativo
a la contribucin cientfica a travs del desarrollo de investigaciones.
De es ta manera, es posible establecer una administracin estratgica de los recursos
humanos, si estos se adecan a una estrategia corporativa, la que a su vez se traduce en un estilo de
liderazgo ejecutivo por parte de las mximas autoridades y que se refleja en una orientacin
estratgica por parte de la autoridad central de

37

personal. Esta ltima debe utilizar las polticas antes mencionadas de manera coherente, para
producir en todo el personal un grado de motivacin intrnseca, que conduzca a una satisfaccin de
las necesidades individuales y el logro de los objetivos institucionales,
La adscripcin vivencial a un conjunto de postulados consensuales por parte de todos
los miembros de la organizacin permite la articulacin de un conjunto de principios no
necesariamente conscientes, que son el ncleo de la cultura organizacional; de este tpico se
comenta en la seccin 1.4.4.

1.4.2

Estructura Organizacional
Los cuatro subsistemas anteriores de gestin formal, esto es, la planificacin, el control
de la gestin, la comunicacin Formal e informacin y la gestin de los recursos
humanos, interactan a travs de la estructura organizacional que la Univcrsidad adopte
para el logro de sus propsitos, As, la estructura es el puente que conecta todos los
subsistemas.
Desde hace tiempo, se ha postulado el dilema de si la estructura es condicin para la
estrategia o viceversa. En trminos generales, se puede concluir que la estrategia
corporativa y su consecuente explicitacin a travs de las unidades y funcional, debiera
preceder al diseo de la estructura. No obstante, en muchas circunstancias una
organizacin decide dar una orientacin estratgica a su administracin, despus que
una estructura formalizada o informal, dinmica o esttica ha estado funcionando por
mucho tiempo.
Parece obvio que una estructura organizaciona1 debiera tener, al momento de su diseo,
cierta propiedad de indefinicin que le permitiera acomodarse ms creativamcntc al
cambio, con el fin de aprovechar las oportunidades que el mismo ambiente le crea.
A travs de la historia de las organizaciones, ciertos modelos se han propuesto como
tpicos para una "buena" administracin. Durante el auge de la teora clsica, se pens
que las organizaciones de tipo burocrtico eran, en general, las ms apropiadas. Tanto es
as que Max Weber defini una estructura "ideal" de organizacin, en tanto que Fayo1 y
otros derivaron conjuntos de .leyes o principios acerca de la supervisin, la divisin del
trabajo, la impersonalidad en las relaciones laborales y otros dogmas que hacan posible
definir la adecuacin "cientfica" de la organizacin a su ambiente,

38

A partir de la escuela d e las relaciones humanas, del perfil de organizacin participativa

propuesto por Likert y ms recientemente, de los principios de la administracin japonesa, se ha
puesto en duda la adecuacin del modelo burocrtico a todo tipo de organizacin, ya que hasta las
burocracias pueden presentar matices desde una estructura tpicamente mccanicista hasta una
burocracia profesional (Mintzberg, 1989). Tambin se ha contrapuesto, a travs del tiempo, la
definicin de una estructura universalmente vlida versus una contingente o situacional, como es
la propuesta por Lawrence y Lorsch.
Por otra parte, casi todas las teoras han contrastado dos tipos bsicos de estructura: una
centrada en las funciones, cargos o responsabilidades, lo que equivale a centrarse en los insumos, y
otra centrada en los productos o servicios que la organizacin ofrece. Las primeras de estas
estructuras se llaman funcionalistas, burocrticas o " tradicionales" y se han definido aqu como
mecanicistas . Las segundas, que se centran ms en los sujetos como unidades de anlisis, y que se
pueden adscribir, en general, a las corrientes de las relaciones humanas, se definen en este
contexto como orgnicas.
Si se define estructura como un conjunto de partes interrelacionadas en una
organizacin, el principio bsico que las interrelaciona las define como mecanicistas u orgnicas.
En el primer caso, el principio es la subordinacin o jerarqua, en el segundo es la coordinacin.
Las tpicas formas que adoptan estas estructuras opuestas se muestra en el Diagrama N5.

39

40

Las tpicas conductas y rasgos de cada una de estas dos estructuras se muestran el
Diagrama N 6, que ha sido adaptado de Burns y Stalker (1961). Se puede observar que las
conductas esperadas son bastantes diferentes de una en otra, debido justamente a la oposicin
conceptual que existe entre jerarqua y red integrativa. Tambin se sabe mucho ms de los
principios de la subordinacin que de la coordinacin, tema en el que slo ms recientemente se ha
puesto nfasis en la literatura,
Las corporaciones universitarias son, hasta cierto punto, estructuras hbridas que no
pueden definirse, en la mayora de los casos, ni como mecanicistas ni como orgnicas. Toda la
estructura administrativa de la Universidad suele seguir de cerca los modelos copiados de la
administracin pblica, y en este sentido, resulta asimilable a una mecanicista, pero al interior de
cada una de sus unidades acadmicas o facultades, la estructura es, o debiese ser, mucho ms
orgnica, en el sentido que un jefe de departamento, o un decano, es mucho ms un par que un jefe
para el desarrollo de las tareas que se deben desarrollar al interior de su unidad.
En las universidades es difcil definir una jerarqua de autoridad desde la cspide a la
base. En general, hay una gran dispersin del poder. Los acadmicos constituyen una fuente de
poder por cuanto tienen el conocimiento y promueven la investigacin. En el sistema universitario,
el conocimiento otorga autoridad y es una parte fundamental de la organizacin y ste no posee
una jerarqua en s mismo, La mxima autoridad de una universidad (Rector o Presidente) delega
responsabilidades en la formulacin de polticas y normativas para el manejo institucional.
Adems, los acadmicos tradicionalmente tienen una capacidad decisional acerca de los problemas
curriculares y de seleccin y promocin de sus pares.
De este modo, se genera un patrn de autoridad compartido que se difunde por toda la
Universidad y es diferente al que existe en la mayora de las otras organizaciones complejas.
Muchas universidades tienen una estructura acadmica de niveles mltiples, que va
desde el Rector, pasa por las facultades, escuelas e institutos, hasta el nivel departamental,
Adems, tiene un personal administrativo para enfrentar las funciones generales de la universidad,
tales corno las econmicas y de finanzas, los asuntos estudiantiles y las relaciones universitarias.
Este ltimo cuerpo puede ser considerado como de apoyo a las funciones acadmicas primarias,
En varios de los casos que se incluyen en la segunda parte de este libro se hace
referencia con algn detalle a estas caractersticas estructurales de la organizacin universitaria y
su incidencia en situaciones especficas lo que contribuye a una mejor visualizacin de la
complejidad de la estructura organizativa universitaria.

41

42

La dualidad entre lo propiamente administrativo de una universidad y las funciones

acadmicas puede constituir una ventaja o una desventaja. En el primero de estos casos, la libre
discusin puede facilitar la discusin de nuevas estrategias o cursos de accin, si estos requieren la
formacin de grupos de trabajo en que la subordinacin funcional pierda importancia y la
capacitacin tcnica sea el criterio que prime para la asignacin de las tareas. Por otro lado,
cuando priman los criterios funcionales por sobre los tcnicos, puede desarrollarse un ambiente de
competencia como se suele observar en las parcelas de poder de las organizaciones burocrticas, y
puede dificultarse mucho la organizacin de grupos de pares para una tarea determinada. Este es el
tpico caso en que la estructura prima sobre la estrategia, o si se quiere, la centralizacin del poder
y la tradicin de responsabilidad asignada es ms importante que el logro de la tarea comn.
Otras veces, la estructura organizacional de la Universidad es ms formal de lo que
pueda aparecer en un organigrama, ya que el peso del poder informal de algunos consejeros o de
destacados docentes o investigadores puede tener ms influencia en la toma de decision es de sus
altos ejecutivos que una estructura de un comit o consejo asesor, como los son el cuerpo de
decanos o una junta directiva. Asimismo, en las Universidades que se dan una estructura similar a
la de las empresas (un Directorio y un Gerente General), la distribucin del poder puede
determinar distintas configuraciones estructurales. Un desarrollo amplio de este aspecto aparece en
Mintzberg (1983).
En cualquier circunstancia, administrar la corporacin universitaria desde una
perspectiva estratgica, tiene como requisito esencial la reflexin crtica sobre los parmetros
usados para definir y mantener o cambiar la estructura organizacional.

1.4.3.

Procesos de Gestin Sutil.

Los procesos hasta aqu mencionados se ubican dentro del contexto de la gestin formal,
bsicamente porque se encuentran orient ados a la produccin de reacciones calculadas,
o bien porque pueden caracterizarse como racionales o cognitivos. De esta forma, es
posible derivar indicadores cuantificables que den cuenta del xito o fracaso de este tipo
de polticas.
No obstante, el ejercicio de la autoridad que compete a cada persona que tenga poder
conferido sobre sus subordinados se encuentra guiado tambin por un conjunto de
procesos psicolgicos que se agrupan (Hax y Majluf, en prensa) bajo la denominacin
de gestin sutil. El trmino alude a que dichos procesos no estn orientados por criterios
racionales ni son fcilmente cuantificables, sino que ms bien se refieren a actitudes y
modos de
43

comportamiento que inciden sobre los procesos afectivos de los miembros de la

organizacin .
Los subordinados se pueden encontrar ms o menos satisfechos con el comportamiento de sus
autoridades, respondern de acuerdo a las expectativas que de ellos se tengan, acomodndose por
ejemplo, a una actitud conformista o una de rebelin, como una respuesta, por lo general afectiva,
al modo de comportamiento y a las expectativas que de cada persona tenga su jefe inmediato.
Los procesos de gestin sutil no pueden definirse necesariamente como informales, lo
que les dara un a caracterstica de antagnicos a los formales, pues hasta cierto punto cada vez
que se afecta la conducta de los dems es tambin un proceso articulable y eventualmente medible.
El trmino sutil se usa ms bien como opuesto a explcito. Muchos de los procesos sutiles son a
veces desarrollados en forma inconsciente por los jefes. Por otro lado, no todas las respuestas de
los subordinados a los procesos de este tipo adquieren el rango de conductas manifiestas: rasgos
como el temor o la dependencia pueden mantenerse latentes por mucho tiempo y exteriorizarse tan
slo en situaciones crticas.
Los procesos de gestin sutil pueden hacerse equivalentes a algunos aspectos del sistema
psicosocial de la organiza cin. Su sistematizacin es difcil, pues no se puede construir una
metodologa nica para su estudio. Un listado de algunos de los procesos sutiles ms importantes
en una organizacin se proponen en el Diagrama N 7.
Se observa que los procesos sutiles se relacionan esencialmente con la interaccin social
que se produce al interior de una organizacin. Un jefe puede desarrollar expectativas altas con
respecto al rendimiento de sus subordinados, pero puede hacerlas o no explcitas. Por otra parte,
puede manejar informalmente su poder a travs de refuerzos positivos o de sanciones, puede
socializar a los nuevos miembros que ingresan con una actitud paternalista o desarrollando la
autonoma del subordinado, puede usar o no usar los smbolos de poder conferidos por el cargo,
puede crear culpas o evitarlas, etc. Todos esos procesos no son formales, no son esencialmente
predecibles y sobre todo, no siempre son internamente consistentes, pero sin embargo, tienen una
importancia crucial en la organizacin, pues a veces son los responsables de la satisfaccin laboral
y de la congruencia o incongruencia entre la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro
de los objetivos organizacionales.
En las universidades, la gestin sutil adquiere especial relevancia, por cuanto los
distintos estamentos (acadmicos, estudiantes, funcionarios y administrativos) son esencialmente
heterogneos . Una de las caractersticas predominantes de los

44

acadmicos y estudiantes es su alto grado de autonoma e individualismo. En efecto, los

estudiantes tienen gran autonoma en la eleccin de sus programas de estudio y los
acadmicos poseen un alto grado d e libertad para seleccionar sus reas de investigacin y
docencia

Diagrama N 7
Principales procesos de la gestin sutil
(a da p ta d o de Hax y Majluf, 1990)

45

Por otra parte, al interior del estamento acadmico existe un sistema psicosocial
tambin heterogneo, que es efecto de las diferencias entre las reas del conocimiento. Cada
disciplina tiene un cierto sistema de valor prescrito, formas de pensamiento, paradigmas y
mtodos de investigacin que la diferencian de las dems, Esta heterogeneidad es
justamente una de las razones por las que surgen muchos de los procesos sutiles, como el
liderazgo informal de los cientficos que se encuentran en las fronteras del conocimiento y
que no necesariamente desempean cargos en la jerarqua administrativa.
1.4.4.

Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es un tema que ha adquirido progresiva relevancia
durante la ltima dcada, en particular, desde que uno de los ms
connotados psiclogos organizacionales (E. Schein 1985) escribiera su libro
sobre este tema.
A pesar de que el trmino ha sido usado profusamente en la literatura
reciente sobre administracin, suele confundirse con sus manifestaciones
visibles, por ejemplo las siguientes:
a) Las regularidades observables del comportamiento, tales como el
lenguaje y la formalidad en el trato entre los miembros de la
organizacin.
b) Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
c) Los valores dominantes de la organizacin, como la calidad de los
egresados o el prestigio de sus acadmicos,
d) La filosofa que orienta las polticas de la universidad hacia sus
funcionarios o alumnos,
e) Las "reglas del juego" o procedimientos que un recin ingresado a una
organizacin debe aprender para integrarse y funcionar adecuadamente,
f) El sentimiento o clima que se comunica en la organizacin, a travs, por
ejemplo, de la distribucin de su espacio fsico y el trato con personas
externas a la organizacin.
Frente a esta confusin, Schein (1985) seala que la esencia de la cultura es
el conjunto de supuestos bsicos y creencias que:
a) comparten todos los miembros de la organizacin;
46

b) operan sin que el individuo tenga conciencia de ellas (se encuentran en

un nivel preconsciente) y,
e) definen lo que las personas "dan por hecho" en relacin al
funcionamiento de la organizacin y de su entorno.
As, la cultura organizacional es un conjunto complejo d e supuestos bsicos y
creencias, profundamente arraigadas, que son compartidas por todos los miembros del
grupo e influyen y condicionan de un modo importante el comportamiento individual.
Estos principios bsicos del comportamiento que p sicolgicamente corresponde a
hbitos, permiten al individuo identificar de un modo automtico la forma "correcta" de
percibir, pensar y sentir con respecto a las situaciones que le corresponde enfrentar, separando
intuitivamente lo que es considerado normal de lo que es visto como anmalo, lo correcto de lo
incorrecto; la realidad de la ilusin, lo verdadero de lo falso y lo aceptable de lo inaceptable .
Esto permite que los miembros puedan remitirse a prestar atencin a aquellas
situaciones que no calzan con lo que se considera una situacin habitual o corriente, evitando
as la ansiedad y la sobre carga cognitiva que significara tener que improvisar respuestas ante
cada dilema que deban resolver.
De alguna manera se puede pensar en estos hbitos como en algo ritmos que se
mecanizan en los miembros de una organizacin.
En consecuencia, cuando los principios bsicos son compartidos por todos los sujetos
de un grupo, estos actan con un "patrn conductual" que se refleja en una coordinacin
grupal, dando coherencia a algo que de otro modo serian comportamientos individuales,
desconectados y autnomos.
Estos principios actan en forma axiomtica despus de ser aprendidos por el grupo,
al tener que enfrentar situaciones que atentan o han atentado contra su sobrevivencia y
estabilidad. Estas pueden provenir tanto de amenazas originadas en el medio externo, como de
deficiencias en la integracin interna de sus miembros, lo que los obliga a desarrollar
respuestas adaptativas frente a cada nueva situacin, las que en la medida que son
satisfactorias, se validan socialmente y se incorporan como solucin.
De ah que, gradualmente se produce en los miembros de la organizacin una
transformacin cognitiva cuando se reitera el xito de estas respuestas, hasta que finalmente
dejan de ser conscientes y se transforman en reacciones automticas, que se elevan a la
categora de principios, categoras o dogmas, que son trasmitidas de generacin en generacin.

Por ende, lo que se observa en la cultura de una organizacin no es necesariamente

un reflejo exacto de los dogmas o principios subyacentes, por cuanto estos ltimos, por
encontrarse a nivel inconsciente, no necesariamente se expresan en conductas manifiestas. Esta
caracterstica de la cultura organizacional, dificulta considerablemente su evaluacin a travs
de procedimientos estandarizados corno cuestionarios o tests.
Esto lleva a que Schein (1985) distinga tres niveles (Diagrama N 8) en el anlisis de
la cultura:
a) Los supuestos bsicos y las creencias que permitiran descifrar el significado las
comportamientos visibles.
b) Los valores, que son los principios de la cultura definidos explcitamente a travs
de los ideales, las metas y los medios para lograrlos, es decir, el modelo
normativo de la institucin. Frecuentemente, los ideales y las metas son
declaraciones de principios bastante desconectados al funcionamiento real de la
institucin y Fuertemente afectadas por los que es socialmente deseable en el
marco cultural ms amplio.
c) El tercer nivel son los resultados o manifestaciones visibles de la cultura, los que
a su vez tambin son difciles de descifrar, tales corno por ejemplo el
metalenguaje, la actitud frente a la tecnologa y al arte y, el sistema de
estratificacin social que impera al interior de la organizacin.
Como puede apreciarse, la cultura organizacional comprende un conjunto de
elementos heterogneos, que activan diferentes niveles de conciencia. Consiste, por una parte,
en un conjunto de tradiciones que determinan formas estables del comportamiento, tales corno
actitudes y esperanzas compartidas, aceptacin o evitacin de riesgos, aliento o desaliento de
conflictos constructivos, estrategias y estilos de resolucin de problemas y de torna de
decisiones; todo lo cual conforma una imagen corporativa. Por otra parte, comprende
elementos tan alejados de esto, como lo son la forma de vestirse, de decorar las oficinas o de
comportarse en reuniones sociales.
Cabe destacar tambin, que la cultura en una organizacin se forma en el tiempo,
esto es, tiene una dimensin histrica, la que implica una continuidad en la que es fundamental
conservar los aspectos del pasado que dan el sello institucional e incorporar aquellos nuevos
que permiten mantener la institucin actualizada y proyectarla hacia el futuro. Esta
incorporacin debe ser efectuada de tal manera, que no quiebre aquellos patrones slidamente
arraigados, de manera que no atente contra presencia institucional de la organizacin.

48

Diagrama N 8
L os tres niveles de l a cultura organizacional
(adaptad o de Sch ein, 1985)

49

A partir de esta ex posicin podra parecer que la cultura organizacional es una

dimensin que emerge uniformemente en toda la organizacin. Sin embargo, aunque se apoya
en un conjunto de supuestos comunes, al interior de una organizacin compleja, habitualmente
aparecen subculturas caractersticas de los diferentes mbitos y reas de accin en las que se
mueve la organizacin. De ah que, mientras ms compartamentalizada sea y ms
diversificadas e independientes sus esferas de accin, ms difcil ser descubrir los principios
subyacentes comunes. Es probable tambin, en este caso, que dichos principios aparezcan
debilitados frente a los que sustenta cada subcultura particular y ms an, puede darse el caso
que las diferentes subculturas entren en contradiccin.
Schein hace interesantes alcances sobre las diferencias en la generacin de una
cultura organizacional sana o patolgica, basndose para ello en tres enfoques
comp1ementarios, a saber: la teora socio dinmica en la formacin de grupos, las teoras del
liderazgo y las posturas con respecto al aprendizaje. As, la cultura de una organizacin puede
ser extraordinariamente patolgica si los grupos han tenido vivencias compartidas que son slo
traumticas o si el liderazgo de su mxima autoridad tiene caractersticas psicopatolgicas
paranoides, depresivas, narcisistas, esquizoides o histricas, o bien, si el aprendizaje de los
principios se ha realizado nicamente como evitacin de la angustia. En este ltimo caso, los
miembros del grupo utilizarn mecanismos de defensa primitivos para adaptarse a las
amenazas internas o externas.

1.4.5.

Conclusiones del Modelo

Todos los factores descritos hasta aqu, constituyen los antecedentes o variables

independientes del modelo estratgico. Lo que se persigue con el modelo, es decir, la variable
dependiente, es en ltima instancia la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de
los objetivos de la organizacin, mediatizada, por cierto, por los factores personales .
Esta aseveracin que a primera vista parece relativamente simple, es difcil de
concretar en una organizacin. Las dificultad es surgen, por cuanto las metas organizacionales
no se encuentran suficientemente explicitadas, o bien no son compartidas por los miembros de
la organizacin y, por otro, porque en los participantes prima la satisfaccin de las necesidades
individuales por sobre las institucionales. No obstante, en ltimo trmino todos los modelos de
administracin de empresas y en particular de recursos humanos, acentan esta concordancia
como meta de las actividades.
50

CAPITULO II

PLANIFICACION EN LA ORGANIZACION UNIVERSITARIA

2.1.

Definicin de Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es una metodologa explcita para traducir la estrategia

corporativa en un conjunto articulado de planes y programas de accin para cada una de las
unidades de planificacin, comprometiendo a todos los niveles de autoridad jerrquica de la
institucin. Tambin se puede conceptualizar como un proceso, a travs del cual la
organizacin define o redefine sus cursos de accin hacia el futuro, a mediano y largo plazo, lo
que le permite jerarquizar sus objetivos y proveer los medios para lograrlos. (Plan de
Desarrollo de la Universidad del Valle, Cali, Colombia, 1989).
As, una estrategia corporativa se traduce en un conjunto de unidades estratgicas,
cada una con un contenido especfico y que se articula con un conjunto de programas de
accin, a los cuales se asigna un presupuesto y para cuyos resultados se derivan indicadores
para el control de la gestin.
En la formacin de una estrategia se pueden reconocer tres procesos diferentes, a
saber:
a)

los procesos cognitivos de los individuos, en los que descansan la

comprensin racional del entorno y las capacidades internas de la
organizacin,

51

b)

los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la comunicacin

y el desarrollo de una opinin de consenso, lo que es requisito fundamental en
la planificacin estratgica, y

e)

los procesos polticos, que se dirigen a la creacin, retencin, y transferencia

del poder dentro de la organizacin.

El proceso de formacin de una estrategia puede clasificarse de acuerdo a los

siguientes criterios:
i)

explcita o implcita,

ii)

analtico formal o del comportamiento y,

iii)

dimensin temporal del anlisis.

Una estrategia puede ser tan explcita como se quiera, dependiendo de los niveles
decisionales que se pueden reconocer en el cuerpo directivo superior, as como de la
centralizacin del poder.
Hay algunas instituciones que slo rinden cuenta de su gestin a nivel de sus
directorios o juntas directivas, o frente a los consejos de decanos. Otras, en cambio, que
sustentan una actitud ms participativa, comunican la estrategia a todos aquellos que tengan
derechos adquiridos sobre la institucin.
En general, se pueden distinguir varios niveles que van de una mayor generalidad a
una mayor especificidad. Y del grado de centralizacin en la torna de decisiones. Por ejemplo,
el plan de desarrollo de la Universidad del Valle define tres niveles. El primero es el de la
planificacin de los objetivos y polticas institucionales, cuya responsabilidad reside en al
Oficina de Planificacin, la Rectora y los Consejos Superior y Acadmico. El segundo, de
planeacin y programacin de procesos operativos, ejecutado por las Vicerrectoras y el de
ejecucin, cuya responsabilidad recae en los Decanos, Consejos, Comits y Departamentos y
programas de Formacin.
Esta clasificacin corresponde a la ms tradicional en los niveles decisionales, cual
es la estratgica, la tctica y la operativa. Cada institucin, en general, adeca las
responsabilidades a estos niveles.
El segundo criterio en el proceso de formacin de la estrategia lo constituye la lnea
bsica del enfoque de la conducta de quienes lo realizan. En una perspectiva de este tipo, es
decir, analtico-Formal, se la concibe como un proceso disciplinado que conduce a un esfuerzo
amplio para especificar las estrategias corporativas, de unidades de planificacin y funcional.
Por el contrario, si se enfatizan los mltiples objetivos de la organizacin, la poltica de
decisiones estratgica, la negociacin entre

52

ejecutivos, el rol d e las alianzas y la solucin de problemas, entonces el enfoque se define

como del comportamiento.
No se puede decir que un enfoque se a superior al otro, ya que el proceso se
encuentra inmerso en la cultura organizacional propia de la institucin, que como se ha dicho,
se traduce tambin en estilos consensuales de conducta y en polticas prudentes o arriesgadas
en trminos del riesgo .y de cuan participativo sea el proceso dentro de la organizacin.
Por ltimo, el tercer criterio se refiere a la orientacin temporal, que en trminos
generales puede ser enfocada hacia el futuro o sugerida desde el pasado. En el primer caso, los
objetivos a largo plazo moldean la direccin futura de la institucin, en tanto que en el
segundo, resulta en un perfil de accin es que emergen del pasado. En otras palabras, cuando
es orientada .hacia el futuro; se usa la estrategia como una fuerza para el cambio y un vehculo
para nuevas acciones; en el segundo, se intenta articular la estrategia con el perfil de decisiones
que ha sido exitoso en el pasado.
La metodologa de la planificacin estratgica sigue muy cercanamente aquella
mostrada en el Diagrama N1, con la salvedad de que ahora se trata de un conjunto de
estrategias a nivel de cada una de las unidades de planificacin. Esta orientacin se muestra en
el Diagrama N 9.

2.2.

Contenido y Proceso de la Planificacin Estratgica

En toda estrategia operativa debe abordarse, en primer lugar, el contenido, que es

conjunto de medidas mediante las cua1es la universidad pretende conseguir una ventaja
competitiva sostenible- en el largo plazo (competencias distintivas) sobre los dems
participantes en el sector de educacin superior (estructura del sector educacional) y en cada
uno de los grandes programas en los que la universidad participa.

53

Diagrama N 9

La planificacin estratgica
(adaptado de Hax y Majluf, 1990)

54

En la estrategia propiamente tal, debe distinguirse entre el contenido (el qu de la

estrategia) y el pro ceso (el cmo lograr las metas). No existen reglas precisas para estas tareas,
pero Hax y Majluf proponen un interesante instrumento de medicin par a ello. Este consiste
en una escala de tipo Likert, en que los encargados de la planificacin, a nivel central,
responden esta encuesta, previa una discusin orientadora con un consultor o mediante un
conjunto de reuniones para llegar a un acuerdo.
Los juicios (desde muy de acuerdo a muy en desacuerdo) para el contenido, adaptado
para una universidad, se presentan en la Tabla N 1,
De la tabla anterior se desprende que un perfil de respuestas centrado en las
categoras positivas (muy de acuerdo) resulta en una institucin que tiene claramente definidas
sus metas, as como su posicin estratgica en el sector educacional, junto a una clara
percepcin de sus fortalezas y debilidades, todo lo cual es facilitador del proceso de
planificacin. Por el contrario, si las respuestas son consistentes hacia el desacuerdo, no existe
claridad e n la visin de la universidad y resulta difcil articular una estrategia que trascienda
una mera ordenacin de programa s. Si el perfil es difuso (las respuestas se distribuyen a lo
largo de todas las categoras), es un indicador de una falla de consenso y por consiguiente,
puede ser el punto de partida de una discusin enriquecedora que lleva hacia una visin ms
clara y precisa.

55

Tabla N 1
Perfil del contenido de una estrategia a nivel de planificacin
1.

Las decisiones en la universidad constituyen una secuencia coherente, unificadora e

integrativa.

2.

El propsito central de la universidad se expresa a travs de:

a) Objetivos de largo plazo
b) Programas de accin
c) Prioridades para la asignacin de recursos

3.

La universidad cuenta con:

a) Una clara segmentacin de los programas (*) en los que participa en la
actualidad.
b) Un reconocimiento apropiado para aquellos programas que desea iniciar

4.

La universidad posee caractersticas bien definid as del tipo de institucin

educacional que actualmente es y la que deseara llega r a ser.

5.

La universidad:
a) tiene una clara comprensin de quines son sus competidores y de sus
caractersticas ms relevantes.
b) intenta anticipar las medidas de sus oponentes en el sector (cuenta con
"inteligencia competitiva"),
c) tiene la capacidad de adaptar dinmicamente la estrategia a los cambios en el
medio, dando una respuesta apropiada a los riesgos y oportunidades.
d) reconoce sus fortalezas y debilidades.
e) pretende conseguir un liderazgo institucional sostenible en el largo plazo sobre
sus competidores claves en cada una de sus programas

6.

La universidad formula directrices de cambio estratgico y desafos de planificacin a

cada uno de sus niveles jerrquicos: corporativo, de unidades de planificacin y
funcional.

7.

La universidad cuenta con una definicin de contribucin educativa y social que intenta
hacer a todas las audiencias que tienen derechos adquiridos sobre ella .

En este contexto se entiende por programa, los grandes proyectos que involucran a toda la universidad,
o bien, a un sector importante de ella. Por ejemplo, el definir el nfasis de la institucin en el desarrollo
de programas de postgrado; el crear un centro de investigaciones del ambiente que comprometa a varias
facultades; el desarrollar un proyecto de vinculacin a la empresa para ejecutar acciones d e mutuo
provecho; etc.

56

Con respecto al proceso, cabe mencionar que es un esfuerzo mancomunado de toda la

organizacin; integrativo de los diferentes niveles jerrquicos; supone mecanismos de
coordinacin y busca, en ltima instancia, generar consensos. Para la reflexin sobre es te
proceso se puede utiliza r un cuestionario similar al anterior, que se muestra en la Tabla N2.

Tabla N 2
Perfil del pro ceso de una estrategia a
nivel d e planificacin .
La estrategia se comunica en forma amplia y directa:
a) internamente a toda la universidad.

1.

b) externamente a todas las audiencias relevantes.

2.

La estrategia se genera a travs de un proceso ampliamente participativo.

3.

El Rector (Presidente) dirige el proceso de formacin de la estrategia en forma

personal, e intenta conseguir un consenso generalizado entorno a las directrices
de accin seleccionadas.

4.

La estrategia se fundamenta en un proceso formal, altamente sistemtico, que

est orientad o a conseguir una especificacin total de las estrategias
corporativas, de unidades d e planificacin y funcionales.

5.

La estrategia se fundamenta en un proceso d e negociacin entre los integrantes

claves de la universidad.

6.

La estrategia toma en cuenta la secuencia de decisiones del pasado.

7.

La estrategia es un vehculo de cambio que permite delinear las nuevas

directrices de accin.

Una vez que con las respuestas a este cuestionario se llegue a un consenso, es
necesario proceder al anlisis interno, que aparece en el recuadro al lado izquierdo del
Diagrama N 9. Un examen de la progresiva especificacin de la planificacin estratgica se
muestra en el diagrama N 10.

57

Diagrama N 10
Especificacin progresiva de l anlisis interno.

2.3.

Anlisis interno de la Institucin

El anlisis interno se lleva a cabo a nivel de las unidades de planificacin y consiste en

la identificacin de las principales fortalezas y debilidades en relacin a las organizaciones

competidoras. En e l caso de las universidades, este anlisis se efecta en relacin a sus
funciones de docencia, investigacin y extensin en cada un a de las facultades. Las etapas que
se sugieren para lleva r a cabo este anlisis se sintetizan a continuacin:
a)

Identificar los competidores relevantes

b)

Identificar los factores crticos de desempeo, es decir, aquellas capacidades

que son controlables por la universidad y que son decisivas para la
supervivencia de la misma a corto y mediano plazo.

58

c)

Estimar el grado de fortalezas y debilidades de cada unidad estratgica de

planificacin para enfrentar a sus competidores,

d)

Listar las fortalezas y debilidad es asociadas con cada unidad estratgica de

planificacin.

Una tcnica apropiada para facilitar el anlisis interno es la cadena de valor de Porter,
que se muestra en el Diagrama N 11. La cadena de valor es una matriz en cuyas filas se
enumeran las actividades de apoyo generales de una institucin a todos o algunos de sus
servicios y procesos, a fin de favorecer los beneficios marginales adecuados.
Las principales categoras que pueden distinguirse en las filas son las siguientes:
a)

Infraestructura (en el caso de las universidades son los edificios, laboratorios,

recursos computacionales, bibliotecas, etc.)

b)

Recursos humanos (polticas de desarrollo acadmico, desarrollo de carrera

funcionaria, capacitacin, entrenamiento en el trabajo, etc.)

c)

Desarrollo tecnolgico (sistemas de bibliotecas computarizadas con acceso a

bases de informacin va satlite, recursos de programas computacionales,
medios audiovisuales para la docencia, etc.)

d)

Aprovisionamiento (disponibilidad de un hospital para una facultad de

medicina, disponibilidad de una imprenta, etc.)

Las columnas del diagrama muestran los principales procesos administrativos que
pueden desarrollarse en la universidad. El cruce de las lneas y las columnas generan celdillas,
las que permiten un anlisis fino de las fortalezas y debilidades de la institucin.

59

Diagrama N 11
Cadena de valor de una institucin
(adaptado de Porter, 1979)

60

2.4.

Anlisis de Contexto o Externo

El anlisis de contexto, a nivel de las unidades estratgicas de planificacin consiste

en la identificacin del grado de atractivo para el sector al cual pertenece dicha unidad. Para
llevar a cabo un anlisis del entorno es necesario identificar los principales factores externos,
esencialmente no controlables, que afectan el posible xito de la unidad dentro del sector
educacional.
Las caractersticas ambientales afectan a todas las organizaciones, en general, pero
cada universidad debe intentar reducir la complejidad del medio. Los factores ambienta les que
afectan a las organizaciones son:
a)

tecnolgicos,

b)

polticos,

c)

econmicos,

d)

legales,

e)

sociales,

f)

demogrficos y,

g)

ecolgicos

Como los ambientes son complejos e inciertos, es necesario tratar de simplificar esta
complejidad a travs de un proceso de reduccin que se denomina configuracin perceptiva
(Chiavenatto, 1989). Este proceso es una estrategia que comprende cinco componentes (ver
diagrama N 12):
a)

Configurar una percepcin subjetiva del ambiente, lo que equivale a estimarlo

como una amenaza o una oportunidad en forma global.

b)

Crear un consenso interno en la organizacin, acerca de los factores externos

que son relevantes.

c)

61

Distinguir segmentos del ambiente que pueden abordarse.

Diagrama N 12
La universidad como un sistema adaptativo
(adaptado de Chiavenato, 1989)

62

d)

Diferenciar cuales de las unidades internas responden mejor a determinados

segmentos del medio externo. Por ejemplo, si una facultad plantea un
programa interdisciplinario de docencia e investigacin, socialmente
relevante, como lo es la familia, y que requiere de un financiamiento que va
ms all de las posibilidades ciertas de la universidad; entonces, recurre a la
vicerrectora econmica, la que hace los contactos con el medio externo para
obtener el financiamiento para dicho programa.

e)

El sistema mantiene cierto grado de indefinicin en su estructura, es decir,

flexibilidad y capacidad de adaptacin (las tcnicas de desarrollo
organizacional son adecuadas para ayudar a la organizacin para prepararse al
cambio). Retornando el ejemplo de punto precedente, en lugar de crearse un
"centro" de estudios de la familia, se crea un programa que permanece activo
mientras sus actividades justifiquen su existencia.

Esta configuracin perceptiva del medio, esto es, la reduccin de su complejidad se

constituye en las entradas para el esfuerzo institucional de manejo del contexto en aquellos
factores que son controlables. El examen de los resultados del esfuerzo institucional permite
una retroalimentacin al anlisis del medio y consolida las oportunidades y neutralizar las
amenazas.
Como se expres anteriormente, existe un medio general que rodea a todas las
instituciones de educacin superior y un medio especfico que debe identificarse, ambos se
muestran sintticamente en el Diagrama N 13.

Diagrama N 13
Ambiente especfico y general de la Universidad
(adaptado de Chiavenato, 1989)

Variables
Tecnolgicas

64

El ambiente especfico puede analizarse tambin por medio de las fuerzas que mueven
la competencia en un sector y que tambin han sido propuestas por Porter (1979). Esta
metodologa permite hacer un listado de las contribuciones que cada factor hace al atractivo de
la universidad en el sector en que se mueve y es til tambin, para examinar cuales son las
amenazas potenciales para la organizacin. Un diagrama que resume el proceso de este anlisis
se muestra en el Diagrama N 14.

Diagrama N 14
Fuerzas que mueven la competencia en un sector
(adaptado de Porter, 1979)

65

Si la propuesta de Porter se aplica a la universidad, los proveedores pueden

identificarse con los establecimientos de educacin media que tradicionalmente proveen de
alumnos a la universidad, a los que suman los padres de estos alumnos en la medida que
tengan una determinada imagen de la universidad, en el caso del pregrado. Es obvio que si la
universidad no satisface a estos proveedores, la imagen de sta se deteriora. Tambin son
proveedores, en el caso del postgrado, otras instituciones de educacin superior, que no
ofrecen programas de este nivel. Adems caen en esta categora, las agencias que financian
investigaciones o programas de extensin. As como, las dems organizaciones y empresas,
nacionales y extranjeras, que proveen de insumos a cualquier institucin y desarrollan por este
concepto, lazos, frecuentemente subjetivos, pero de gran importancia para la universidad.
En el otro extremo se encuentran los usuarios que tambin tienen expectativas con
respecto a la institucin en cuanto a la calidad de sus egresados, de la investigacin que se
produce y la extensin que se ofrece.
Los posibles entrantes son otras universidades en Formacin o ya existentes que crean
programas competitivos con los de la institucin en cuestin.
Finalmente, los sustitutos son otras organizaciones que ofrecen el mismo tipo de
servicios que la universidad. Por ejemplo servicios de investigacin y capacitacin ofrecidos
por empresas consultoras.
Todas estas fuerzas constituyen el ncleo que mueve la competencia en el sector
educacional.

2.5.

El resto de las Actividades de la Planificacin Estratgica.

El resto de las actividades, como se indica en el Diagrama N 9, consiste en el

desarrollo de los programas generales de accin, la asignacin de recursos y la construccin de

indicadores para el control de la gestin, punto que ser tratado en el prximo captulo.
Corno recomendacin general se sugiere que los programas de accin surjan de:
a)

Las directrices fundamentales de la estrategia corporativa.

b)

Los cambios en la misin de la universidad, que a veces pueden ser ms

rpidos de lo previsto en un primer anlisis.

c)

66

Las actividades que sea preciso desarrollar para:

i)

aprovechar

las

oportunidades

neutralizar

los

impactos

potencialmente adversos del medio externo.

ii)

reforzar las fortalezas competitivas fundamentales y corregir las

principales debilidades internas.

Finalmente cabe mencionar, que es preciso indicar la prioridad de cada programa con
el fin de asignar recursos y poder llevar a cabo un control estratgico de la gestin.

67

CAPITULO III

EL CONTROL ESTRATEGICO DE LA GESTION UNIVERSITARIA

3.1.

Introduccin.
El diseo de un sistema para el control de la gestin en una institucin universitaria es,

al igual que en las empresas, un requisito indispensable de la planificacin estratgica y un

componente crucial de la gestin formal.
De hecho, antes de comenzar a disear un sistema de control de gestin, es preciso
contar con una definicin, al menos tentativa, de la estrategia corporativa y de la estructura
organizacional bsica que la institucin se da para la satisfaccin de sus objetivos.
En funcin de 10 antedicho, la universidad de algn modo segmenta sus unidades
estratgicas de planificacin, privilegiando aquellas reas que constituyen la base del
desarrollo de sus ventajas competitivas, corno pueden ser, por ejemplo, sus programas de
investigacin aplicada o los convenios de diversa ndole que representen utilidades previsibles
para la universidad, a partir del costo previsto por la certificacin de dichas actividades con el
"sello" de la corporacin.
En cuanto a la estructura, Majluf y Walker (1989) indican la necesidad de definir
claramente una estructura para el control, los centros de responsabilidad que han de
reconocerse, las unidades que se conceptualizan como centros de utilidad y

69

centros de costos, as corno los principales servicios que se prestan dichas unidades entre s.
El proceso de control de gestin es, en esencia, de naturaleza contable, pero no debe
perderse de vista que en una institucin universitaria, los objetivos centrales no son de
naturaleza acadmica. Los objetivos docentes, de investigacin y extensin son los que
debieran determinar los criterios que articulen el presupuesto y, de ellos se derivan, en ltimo
trmino, los criterios de valor para determinar las prioridades de accin, los programas que
resultan convenientes para la universidad y los indicadores de su xito o fracaso.

3.2.

El proceso de Control de Gestin.

El control, de acuerdo a Greenley (1989), es un sistema que permite asegurar que la

puesta en marcha de los objetivos institucionales se desarrolle de acuerdo a la planificacin o
bien, que se ajusten los procesos a aquellas variables que no pudieron ser previstas durante el
perodo de planificacin.
Hay diversos factores que justifican la necesidad de controlar la gestin. Ellos
comprenden el medio inestable en el que se encuentran las organizacines, su creciente
complejidad, la falibilidad de los miembros de la organizacin y la necesidad de delegar la
autoridad por parte de los miembros del cuerpo directivo superior de la universidad.

El primer conjunto de factores es el medio inestable que afecta aun a las

universidades ms consolidadas. Los resultados del funcionamiento de una
organizacin universitaria pueden verse afectados por condiciones externas,
en cualquier perodo del tiempo Entre ellas pueden citarse, por ejemplo, los
cambios en la legislacin universitaria que afectan, de modo importante, las
actividades planificadas al mediano plazo. Este tipo de variables, hacen
necesario un proceso de adaptacin a las nuevas condiciones, cuya magnitud
y direccin slo puede ser dimensionadas a partir de un proceso de control.

En segundo trmino, la complejidad de la organizacin incide en el logro de

los objetivos previstos. En efecto, mientras una 'universidad tenga un tamao
muy reducido, puede ser controlada de un medo relativamente informal y no
planificado sistemticamente. En cambio, si la organizacin alcanza un
tamao mayor, requerir un enfoque ms cuidadoso y formal para el control
de su gestin. As, las universidades que desarrollan todas las funciones en
una amplia gama de reas del saber, requieren una supervisin en la que cada

70

proyecto de docencia, investigacin o extensin requiere de un cuidadoso

control.
Agregada a la complejidad organizacional, se da la tendencia, en las universidades
modernas, a una progresiva descentralizacin de su administracin. De este modo, disponen de
varias sedes o campus, geogrficamente separados, que para poder funcionar requieren de un a
cierta autonoma y por ende, para proceder a una descentralizacin efectiva, cada una de estas
unidades debe tener actividades especficas de control, susceptibles de ser integradas en un
nivel central, con el fin de obtener un cuadro general de la efectividad institucional.

No se puede partir de la base que los funcionarios en una universidad no

cometan errores, ya que con frecuencia pueden equivocarse en factores tales
como el diagnstico de los servicios que la institucin puede ofrecer o la
rentabilidad sobre la inversin en algunos proyectos. De este modo, el control
sirve el propsito de detectar los errores antes que ellos se tornen crticos para
el funcionamiento de la corporacin. Por ello, el control es una herramienta
preventiva contra la falibilidad de los administradores.

Por ltimo, es frecuentemente necesario que los directivos superiores de una

universidad deleguen la autoridad en sus subordinados. Este proceso, sin
embargo, no implica la disminucin de la responsabilidad de quien delega. La
nica manera en que los directivos pueden determinar si sus subordinados son
capaces de desempear las tareas delegadas es a travs del sistema de control.
As es posible rectificar y ayudar a los subordinados a progresar en el
desempeo de tareas de mayor responsabilidad.

De acuerdo a Higgins (1983), se han distinguido seis etapas en el proceso de control

de gestin, a saber:
a)

definicin de los estndares o normas de desempeo esperado por los

programas. Estas normas debieran ser tanto de naturaleza cuantitativa como
cualitativa y estar explicitadas en el conjunto de objetivos organizacionales.
Adems,

los

estndares

cualitativos

tambin

debieran

encontrarse

incorporadas a las estrategias planificadas;

b)
c)

mtodos para medir el nivel en que los objetivos se alcanzan;

definicin de mrgenes aceptables de tolerancia a la desviacin de las
normas. Parte de estos mrgenes se encuentran relacionados con la prediccin
del error, pero tambin se asocian a la puesta en marcha de los planes;
71

d)

medicin del rendimiento de los programas o proyectos efectivamente

ejecutados. Conviene, a este respecto, que el nmero de mediciones sea
limitado por cuanto, a medida que el nmero de controles aumenta los
responsables pierden autonoma y libertad para juzgar como se evaluar su
desempeo. Para evitar el problema del sobre control es necesario centrarse
en los objetivos cruciales o principales. Por ejemplo, un investigador puede
ser impulsado a publicar indiscriminadamente, si .no se establecen estndares
flexibles y estratgicos que privilegien la calidad sobre la cantidad .

e)

comparacin del rendimiento logrado con las normas previamente definidas.

Para las mediciones de naturaleza cuantitativa, esta comparacin es bastante
directa; pero para las normas que implican aspectos cualitativos, se apoya
principalmente en juicios de valor que tienen rasgos de subjetividad y, por
ltimo ,

f)

accin correctiva para encauzar las desviaciones de los resultados hacia

aquellos esperados, as como para incorporar las modificaciones a la futura
planificacin.

Una sntesis de la articulacin de estos pasos se muestra en Diagrama N 15.

72

Diagrama N 15
Etapas fundamentales en el proceso de control de gestin.
(adaptado de Stoner y Freemann, 1989)

73

3 .3.

Diseo de un Sistema de Control.

Para disear un proceso de control de gestin, se reconocen cinco pasos esenciales,

que se analizan a continuacin.

a)

Definicin de los resultados deseados por la universidad. Al respecto, los

objetivos deben expresarse en trminos precisos; por ejemplo, "reducir la tasa
de desercin de pregrado" es menos preciso que "reducir la tasa de desercin
en al menos un 10%". Esta ltima especificacin no slo proporciona una
orientacin para poner en marcha las acciones necesarias para disminuir la
desercin sino que incluye, adems, una norma que permite evaluar el logro
del objetivo, incorporando as, un aspecto indispensable del proceso de
control.

Los resultados deseados, como ya se mencionara, tambin pueden ligarse a la persona

responsable de conseguirlos, lo que es equivalente a la determinacin de un foco de
responsabilidad, lo que a su vez se liga con la estrategia a nivel funcional.
b)

Establecer predictores de resultados. Esto consiste en controlar el conjunto de

actividades durante la marcha del programa, lo que en el plano educacional
equivale a la evaluacin formativa. De esta manera, pueden detectarse seales
que resulten en un pronstico del resultado y que deben ser lo suficientemente
confiables para indicar a los encargados la conveniencia de incorporar una
accin remedial o correctiva.

Esta actividad es crucial en la creacin de un sistema de control. Newman (1975) ha

identificado varias clases de predictores que pueden ayudar a reconocer tempranamente si los
resultados deseados sern alcanzados. Entre ellos se pueden mencionar:

medicin de insumos. Un cambio en las caractersticas de los insumos puede

sugerir al administrador cuales planes debieran ajustarse o qu opciones
correctivas debieran adoptarse. Por ejemplo, si se disea un curso de
extensin en computacin exigiendo como requisito el dominio de un
lenguaje y resulta que, slo postulan interesados que no dominan este
lenguaje, se puede optar por suspender el curso o bien, adecuar los objetivos
de ste a personas que no cumplen el requisito.

resultados en las primeras etapas del desarrollo de un proyecto o programa: Si

sus resultados iniciales son mejores o peores de los esperados, es necesario
considerar alguna accin. A este respecto, si en un nuevo programa de
postgrado el nmero de candidatos interesa dos es muy alto, y todos ellos son

74

calificados, as como con un espectro amplio de intereses en el rea, es

posible considerar el abrir un nmero mayor de menciones que las
originalmente previstas y ajustar la planificacin acadmica a dicha decisin.

sntomas. Son condiciones que parecen estar asociadas con los resultados
finales, pero que no los afectan directamente. Por ejemplo, los defases que se
producen entre las decisiones de agencias de financiamiento externo y la
planificacin de las actividades acadmicas internas en una facultad. Esto
tiene por efecto que un profesor se puede ver comprometido con una
determinada carga acadmica, que se ve alterada al recibir la informacin de
la aceptacin de un proyecto de investigacin, por parte de una agencia de
financiamiento externo.

cambios en las condiciones del medio. Habitualmente, la planificacin se

lleva a cabo a partir de un cierto anlisis de la complejidad del medio, como
se expres anteriormente. Este anlisis incluye algunos supuestos acerca de
cambios esperados en las condiciones ambientales; cualquier cambio
imprevisto indicar la necesidad de una reevaluacin de los objetivos y las
tcticas. Como ilustracin de esto, se puede citar el cambio que se produjo en
la legislacin sobre el crdito universitario en las universidades chilenas
cuando este beneficio dej de ser asignado por el Ministerio de Educacin y
se constituy en una responsabilidad de cada institucin, en el sentido de
determinar polticas y sistemas de asignacin del beneficio.

c)

Definir los estndares para los predictores y los resultados. Consiste en

definir normas para evaluar tanto los resultados intermedios como los finales
y tiene que ver tambin con los mrgenes de desviacin aceptables con
respecto a dichas normas. Tiene dos propsitos bsicos: motivar y servir de
hito con el cual se compara el desempeo real.

Como es obvio, un sistema de control alcanza su mxima efectividad cuando motiva a

las personas hacia un desempeo de alto nivel. En el contexto universitario, la mayor parte de
los involucrados en el desarrollo de las acciones tiene un alto nivel de respuesta frente a los
desafos y, en la medida que tienen xito en la superacin de un estndar de alta exigencia, les
proporcionar un mayor sentido de logro que el dominio de una norma bajo nivel. Empero, si
un estndar es tan exigente que parece imposible de alcanzar, puede desmotivar el esfuerzo.
Los estndares pueden se r externos o internos. Los primeros son normas comunes,
utilizada s por las organizaciones que prestan servicios anlogos y, los segundos, criterios que
se definen al interior de cada organizacin.
75

Por su parte, las normas pueden ser determinadas en forma vertical desde la cspide a
las bases, o bien, en forma participativa, siendo ms conveniente esta ltima, ya que cuando los
estndares son acordados slo por las autoridades superiores, existe el peligro de que los que
ejecutan las acciones los consideren poco realistas o poco razonables y consecuentemente, no
hagan el esfuerzo suficiente para alcanzarlos.
d)

Diseo de un a red de informacin y retroalimentacin. Dentro del sistema de

control, es necesario disponer de los medios para recoger informacin en las
distintas etapas del proyecto y compararla con las normas definidas. Este
sistema de comunicacin funciona mejor cuando el flujo es bidireccional, es
decir, desde los que ejecutan las acciones hacia los gestores, pero tambin
desde estos ltimos hasta los que deben tomar las acciones correctivas. Cabe
mencionar que, en este caso, el gestor desempea un papel de evaluador pues
recibe informacin, la procesa y como se ver en el punto siguiente, decide
los cursos de accin a seguir.

Para centrar la atencin de los administradores, las comunicaciones se basan

frecuentemente en el principio de la administracin por excepcin, o sea, la informacin es
generada slo en el caso que se produzca una desviacin significativa de la norma. Esto ayuda
a que el administrador se preocupe profundamente en la bsqueda de solucin para aquellas
situaciones que son realmente problemticas.
d)

Evaluacin de la informacin y puesta en marcha de la accin correctiva. Este

ltimo paso involucra la comparacin de los resultados con las normas , la toma
de una decisin de accin (si es necesario) y su puesta en marcha (ver diagrama
N 16)

76

Diagrama N 16
Diseo de sistemas de control de gestin.
(adaptado de Newman, 1975)

77

3.1.

Tipo s de Control.

La mayor partes de los procesos de control pueden ser agrupados en tres categoras
que dependen de la etapa del proceso de desarrollo del objetivo en que se insertan, a saber:
controles previos a la puesta en marcha del proyecto; controles destinados a introducir
modificaciones antes de completar la secuencia del programa y los controles que se aplican
una vez que el programa haya terminado un ciclo.
Los controles previos a la iniciacin de las acciones tendientes a la consecucin de un
objetivo, consisten en comprobar si los recursos humanos, materiales y financieros
presupuestados son suficientes para lograrlo. Antes de poner en marcha un programa es
menester cerciorase si los recursos requeridos estarn disponibles en la oportunidad, cantidad,
calidad y ubicacin necesarios para llevarlo a cabo. As, por ejemplo, si se planifica un nuevo
programa de formacin profesional en la universidad es indispensable asegurarse que los
docentes para las diferentes actividades curriculares estarn disponibles en el momento
oportuno. En esta misma categora se incluye el anlisis de factibilidad de los proyectos.
El segundo tipo de control tiene como propsito el detectar desviaciones significativas
durante la puesta en marcha de un programa, a fin de posibilitar la introduccin de acciones
remediales antes de que toda la secuencia planificada se haya completado. Utilizando el mismo
ejemplo anterior, es posible que durante el desarrollo del plan de estudios se encuentre que en
un determinado nivel los alumnos no han logrado los aprendizajes que son requisito para el
nivel siguiente. En este caso y, detectada oportunamente esta desviacin, es posibl e introducir
un curso suplementario para remediar la situacin, evitando en esta forma que una generacin
completa de estudiantes termine la carrera con una carencia reconocida. Desde el punto de
vista de la evaluacin educacional, este tipo de control corresponde a la evaluacin formativa.
e)
Los controles que se incorporan una vez que una secuencia de acciones se
haya completado estn orientados a la deteccin de desviaciones del plan original y de los
objetivos que ste persegua, con el objetivo de encontrar las causas de dicha desviacin y, de
este modo, poder incorporarla al prximo ciclo que tendr el programa.
La forma en que se articulan estos diferentes tipos de control con el proceso de los
programas mismos se muestra en el Diagrama N 17.

78

Diagrama N 17
Relacin entre tipos de control y desarrollo de un programa.
(adaptado de Stoner y Freemann, 1989)

3.5.
3.5.1.

Aspectos relevantes del Control de la Gestin.

Consistencia entre objetivos organizacionales y control de gestin.

Como ya se sabe, los grandes objetivos de una organizacin pueden formularse en

trminos cualitativos o cuantitativos, formulacin que ciertamente depende de su
naturaleza. As por ejemplo, los objetivos que se refieren al crecimiento
organizacional puede ser de ndole cuantitativa, como por ejemplo el crecimiento
expresado en trminos de nmero de graduados de una universidad o los mrgenes de
utilidad anual que producen los

79

convenios de estudios con entidades externas. Por otro lado, el objetivo de crecimiento
tambin puede traducirse en metas de tipo cualitativo como lo es la actualizacin
cientfica y tecnolgica de los programas de pregrado,
De lo anterior se desprende que es preciso que exista una consistencia entre la
naturaleza del objetivo y la tcnica de control de gestin.
a)

Tcnicas cuantitativas.

La tcnica cuantitativa ms comnmente utilizada es el anlisis de discrepancias entre

los estndares previamente lijados y los resultados alcanzados. Lo importante en este
caso, no es solamente la direccin de la discrepancia (pos itiva o negativa), sino la
identificacin de la responsabilidad de dicho resultado a nivel operativo, tctico o
estratgico. Tambin se puede utilizar el anlisis de tasas, que consiste en relacionar
un indicador bruto con un nmero base y que permite evaluar la eficiencia de los
programas que se han puesto en marcha. Finalmente, un aspecto que no puede dejarse
de lado, es el que se refiere al anlisis presupuestario, ya que permite definir los planes
futuros en trminos financieros.

b)

Tcnicas cualitativas.

Se relacionan bsicamente con la responsabilidad social de la universidad y con

algunos objetivos referentes al personal. Como estos objetivos son principalmente
subjetivos es preciso tratar de estandarizar los juicios. Al respecto se puede citar como
ejemplo la meta de impartir una docencia de alta calidad, en la que se plantea el
problema de definir lo que se entiende por calidad de la docencia o, la consistencia
entre los objetivos y contenidos de determinados programas de estudios y la
orientacin valrica de la universidad.
3.5.2.

ldentficacin de reas clave.

La identificacin de las reas clave se refiere a aquellos aspectos de las unidades
dentro de una organizacin que deben funcionar en forma efectiva para que la
organizacin completa tenga. xito, Estas rea s generalmente comprenden las
principales actividades o grupos de actividades relacionadas entre s, que se
desarrollan en toda la organizacin. Como ejemplo, en el contexto universitario se
puede citar: el desarrollo de la docencia, las relaciones entre la direccin superior y los
funcionarios administrativos; la oportuna asignacin presupuestaria a la investigacin,
etc. Los controles ms agregados que establecen los directivos superiores para estas
reas clave,
80

contribuirn a la creacin de sistemas de control y definicin de estndares ms

detallados para las unidades acadmicas.

3.5.3.

Puntos de control estratgicos.

Estn constituidos por los puntos crticos del sistema donde debe intervenir la
supervisin y la recoleccin de la informacin. Si se ubican convenientemente estos
puntos de control estratgico, es posible que la cantidad de informacin que debe ser
recogida y evaluada se reduzca considerablemente.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos de control estratgico es
la identificacin de los elementos ms significativos de una operacin. Generalmente
un porcentaje muy bajo de las actividades, eventos, personas o infraestructura explican
una alta proporcin de problemas o gastos que los administradores tendrn que
enfrentar. Es un. hecho conocido en las universidades, que ofrecen la carrera de
medicina, apoyada por un hospital clnico, que al menos el 50% de los problemas
presupuestarios de la institucin son efecto de la facultad respectiva, la que en
trminos de alumnos y docentes, en general, representa a lo sumo un 10%.
Otra consideracin que ayuda al reconocimiento de estos puntos, es la ubicacin de
reas de operacin en las cuales ocurre un cambio, Uno de los puntos estratgicos que
se puede identificar en las universidades latinoamericanas, es la asignacin de
beneficios estudiantiles, que constituye un punto de cambio para el estudiante, pues de
esta asignacin puede depender el hecho de que siga o no estudiando; que los recursos
disponibles sean suficientes o insuficientes para las necesidades reales, etc.

3.5.4.

Direccin de la retroalimentacin.
El propsito del control es asegurar que los planes presentes se completen y que los
planes futuros sean puestos en marcha ms efectivamente. Un sistema de control bien
diseado generalmente incluye la retroalimentacin a las personas o al grupo que
desarrolla la actividad controlada. Si el sistema de control solamente proporciona
informacin a los superiores para supervisar a sus subordinados, se pierde la
efectividad del sistema. En efecto, si las personas cuyas acciones son controladas, no
logran descubrir qu es necesario hacer para desempear sus funciones en forrna ms
efectiva, visualizarn el sistema de control solamente como primitivo; en
circunstancias que se encuentran en la mejor posicin para emprender las acciones
correctivas que sean necesarias.
81

3.6.

Caractersticas de los Sistemas de Control Efectivos.

Los sistemas de control efectivos tienen ciertas caractersticas comunes, las que se
encuentran descritas para las empresas, pero son igualmente aplicables a las universidades.
Aunque la importancia relativa de, estas caractersticas puede variar de una institucin a otra,
no cabe duda que la mayor a de los sistemas de control pueden verse fortalecidos por su
presencia.
Stoner y Freeman (1989) enuncian las siguientes, que han sido adaptadas a las
universidades:
a)

La precision de la informacin. Si se utilizan datos que carecen de precisin

en el proceso de control de gestin se corre el riesgo de que la accin
efectuada a partir de dichas informaciones puede fallar en la rectificacin de
un problema, o bien, puede crear una situacin problemtica que realmente
no exista. Una de las tareas de control ms importantes que los
administradores deben abordar es precisamente la evaluacin de la precisin
de los datos que reciben. Es bien conocido el caso de algunas
"megauniversidades'' latinoamericanas que hasta algunos aos carecan de
informacin precisa acerca de los datos ms elementales, como los son el
nmero de alumnos matriculados (con variaciones de 50.000 alumnos) y de
acadmicos contratados (diferencias de 2.000), informacin sin la cual
cualquier intento de planificacin est destinado a fracasar.

b)

Para que puedan ponerse en marcha acciones remediales, la informacin del

sistema de control debe ser oportuna, Por ejemplo, para iniciar la
planificacin del ao acadmico, es necesario disponer a tiempo de las
informaciones referentes a la cantidad de nuevos alumnos que ingresan,
nmero de graduados, deserciones, planes de estudio actualizados,
investigaciones que reciben financiamiento externo, carga docente de los
acadmicos, proyectos de extensin, cte., al menos seis meses antes de que se
inicie el nuevo perodo acadmico,

c)

El sistema de control debe ser objetivo y comprensible. La informacin que

proporciona el sistema de control debe ser visualizada corno objetiva por los
involucrados y afectados por ella. Mientras menos subjetivo o ambiguo sea
un sistema de control, tanto mayor es la probabilidad de que los individuos
reaccionen en forma eficiente hacia la informacin que reciben.

82

d)

Como ya se mencion, es importante que el sistema de control se centre en

aquellas reas estratgicas en las que es ms probable que ocurran
desviaciones de las normas establecidas o donde las desviaciones tendran el
mayor efecto negativo. El sistema tambin debiera enfocarse hacia los puntos
estratgicos en los que la accin correctiva pudiera ser aplicada con la mayor
efcctividad.Por ejemplo tendra poco sentido efectuar un control de la
veracidad de los datos proporcionados por los postulantes a beneficios
estudiantiles, despus de que stos hayan sido asignados; lo lgico es efectuar
esta comprobacin inmediatamente despus de que los candidatos entreguen
sus antecedentes y antes de realizar la asignacin de los beneficios
estudiantiles,

e)

El costo de poner en marcha un sistema de control debe ser menor que, o a lo

sumo igual a los beneficios derivados del mismo, esto es, debe ser
econmicamente realista. La mejor manera de reducir los gastos innecesarios
para estos efectos es dimensionarlo con el mnimo nmero de elementos
necesarios, que aseguren que la actividad controlada lograr los objetivos
propuestos. Por ejemplo sera inoficioso que se prepararan informes
semanales o mensuales acerca del gasto de materiales de laboratorio.

f)

Us sistema de control tiene que ser compatible con las caractersticas

organizacionales, esto es, realista desde el punto de vista organizacional. Por
ejemplo, las personas que se desempean en una universidad tienen que ser
capaces de darse cuenta de la relacin que existe entre los niveles de
desempeo exigidos y las recompensas consecuentes. Asimismo, los
estndares de desempeo deben ser realistas.

g)

La informacin para el control tiene que ser coordinada con el flujo del
trabajo en la organizacin, Esto por tres razones: i) cada paso en el desarrollo
de un programa puede afectar el xito o el fracaso del programa completo; ii)
la informacin del sistema de control debe llegar a todas las personas que
requieren de ella en el momento oportuno y iii) el control no debe interferir
con el desarrollo del programa mismo,

h)

Como ya se mencionara, muy pocas organizaciones se encuentran en un

ambiente que no sufra de cambios. Para la mayora de las organizaciones en
general, y de las universidades en particular, los sistemas de control deben
poseer una flexibilidad tal, que les permita superar rpidamente los cambios
adversos en el ambiente y aprovechar las oportunidades que ste les ofrece.
83

3.7.

i)

Los sistemas de control efectivos debieran tener normadas las acciones

correctivas a seguir cuando se detecta una desviacin signilicativa de los
estndares institucionales, o sea, debieran ser prescriptitos y operacionales.
Los datos del control debieran estar expresados en una forma til cuando
llegan a la persona responsable de tomar la accin remedial.

j)

Por ltimo, para que un , sistema de control sea efectivo, debe ser aceptado y
aceptable para los miembros de la organizacin, lo que exige que las
instancias de control se encuentren signilicativamente vinculadas a las metas
institucionales. Estas ltimas a su vez deben estar expresadas en un lenguaje
adecuado y en trminos de actividades aceptables para las personas que
desarrollan la accin. Con frecuencia ocurre en las universidades que los
directivos encargados de las finanzas, subordinen toda la actividad al control
linanciero; en cambio, las autoridades acadmicas lo hacen efectivo en
trminos de indicadores tales como el nmero de alumnos atendidos, las tasas
de promocin, graduacin, el nmero de publicaciones de sus acadmicos; de
investigaciones concursablcs aprobadas, ctc., que son ms significativos para
ellos, as como tambin para los acadmicos propiamente tales. Cabe
mencionar aqu, tambin, que los sistemas de control deben ser consistentes
con la cultura organizacional.

Problemas para establecer Sistemas de Control en la Universidad.

La mayora de las personas se sienten incmodas cuando tienen conciencia de ser

supervisadas y cuando saben que los resultados de dicha supervisin son informados a otros.
Como ya se ha sealado, cuando el control se orienta hacia la accin y cuando las personas
son retroalimentadas sobre su desempeo, esta sensacin de incomodidad y desconfianza
suele minimizarse y aun, desaparecer. Al respecto, es clsico el recelo que produce la
evaluacin acadmica cuando se inicia en una universidad, no obstante, cuando se perciben
los beneficios derivados de ella, este malestar suele reducirse significativamente, A pesar de
estas consideraciones, es posible identificar algunos problemas en el desarrollo de sistemas de
control en las universidades:
a)

84

Uno de los problemas mayores para la puesta en marcha de sistemas de

control en las universidades latinoamericanas es la falta de tradicin en esta
rea. Slo en la ltima dcada, cuando los recursos disponibles para las
universidades se han visto muy disminuidos, se ha comenzado a poner

en prctica mecanismos de control, los que han sido rechazados, sobre todo
por los acadmicos, cuando se orientan demasiado hacia los parmetros
financieros.
b)

La dificultad para definir estndares en el contexto universitario hace que se

le otorgue demasiado peso a factores fcilmente medibles, mientras aquellos
cuya medicin resulta ms compleja, reciben menos atencin. Esto mismo
contribuye a que se de ms peso a los resultados de corto plazo que a aqullos
de mediano o largo plazo. Estos ltimos, por cierto, resultan ms difciles de
predecir, as como tambin, presentan una mayor dificultad en su medicin.
Por ejemplo, el logro de una determinada imagen corporativa, puede ser un
objetivo determinante en el crecimiento de una universidad a mediano plazo,
pero al mismo tiempo es complejo de insertar en un sistema de control y por
tal motivo, es probable que reciba menos atencin de la que requiere, aunque
sea ms importante para el futuro de la institucin.

c)

Un sistema de control puede estar desajustado con respecto a los cambios en

la importancia que tienen las actividades y objetivos, en el tiempo. En efecto,
hay ciertas actividades universitarias que no pueden ser descuidadas, como
por ejemplo la calidad de la formacin de los egresados, el desarrollo de
nuevos programas de docencia e investigacin, el control de los costos de
docencia, investigacin, extensin y administracin general. Pero en los
distintos estadios de desarrollo de una institucin de educacin superior,
puede surgir la necesidad de un cambio de nfasis en alguno de estos
aspectos, por cuanto otro de ellos es prioritario para la supervivencia
institucional. En la prctica, muchos administradores aceptan sin
cuestionamiento los controles existentes y no los adaptan a las situaciones
cambiantes y, a los nuevos ,objetivos que pueden emerger de ellas.

En sntesis, el proceso de control constituye uno de los componentes esenciales en la

gestin estratgica que, al estar bien concebido, contribuye al desarrollo y al mejoramiento de
la calidad de las instituciones universitarias.

85

CAPITULO IV

GESTlON ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

4.1.

Introduccin

Corno se seal anteriormente, la gestin de recursos humanos es una de las diez

tareas prioritarias cn la formacin de la estrategia corporativa en una organizacin, En el
primer captulo se describieron los componentes esenciales del ciclo estratgico de recursos
humanos, en el presente se abordarn los aspectos referentes al manejo del comportamiento
ejecutivo que inciden en el logro de una gestin eficaz. En primer lugar se discutirn algunos
de los factores que influyen en este proceso en el contexto universitario, a continuacin se
analizarn sus componentes y, por ltimo se discutir la necesidad de tomar en cuenta la
heterogeneidad de las universidades para enfrentarlo.
La gestin de recursos humanos comprende la integracin de las personas a la gestin
estratgica, el compromiso de stas con el xito de los planes formulados y su orientacin
hacia la calidad del desempeo acadmico y funcionario. Constituye un rea de inters central
para cualquier organizacin y ha cobrado una relevancia an mayor en las universidades
latinoamericanas, debido a un conjunto de factores que requieren de un enfoque ms amplio y
estratgicamentec orientado. En efecto, es posible reconocer ciertos factores de orden social,
econmico y poltico general, as como otros ms especficos de las organizaciones
universitarias, que tienden a incrementar la preocupacin por esta temtica, Para situarla, se
mencionan a

87

continuacin algunos de los factores que son tiles de ser considerados en el mbito
universitario:

88

La creciente insatisfaccin laboral derivada de un desajuste entre las

funciones que el personal debe cumplir y el nivel educacional que ste ha
alcanzado. El nivel educacional medio de la poblacin ha aumentando
durante la ltima dcada como consecuencia de la expansin del sistema
educacional en la regin latinoamericana y de este modo, cada vez ms
graduados universitarios se encuentran desempeando ocupaciones para las
cuales se encuentran sobre calificados, Este hecho tiene particular atingencia
para los funcionarios no acadmicos en las universidades, los que adems
usualmente perciben remuneraciones menores que los profesores. Entre estos
ltimos, los bibliotecarios, representan tal vez el grupo ms afectado
(Zaccarelli, 1987). Este factor constituye una fuente potencial de conflictos y
apunta hacia la necesidad de efectuar una segmentacin clara entre los
diferentes estamentos en una universidad.

La poblacin activa, en general, as como la poblacin joven en particular,

tiene determinadas expectativas acerca de la eleccin de un estilo de vida y
del desarrollo de su carrera laboral. Actualmente, la juventud ya no slo
espera encontrar un trabajo que le asegure la supervivencia, sino que busca la
realizacin personal. Este aspecto dice relacin, sobre todo, con la carrera
funcionaria, la que en muchas instituciones de educacin superior es
inexistente, o bien, se encuentra dbilmente estructurada.

La legislacin laboral se ha ido modificando en favor de los trabajadores y,

por ende, se ha tornado ms compleja, teniendo en todas las organizaciones,
un efecto sobre el manejo ms formal del personal.

Se ha producido una creciente competencia entre las organizaciones en

general y las de ed ucacin su pcrior, en particular, por el reclutamiento de los
recursos humanos altamente calificados, tanto a nivel nacional como
internacional. En los mbitos nacionales, esta demanda se produce, por una
parte, por los esfuerzos de diversificacin de la educacin superior y por otra,
por el notable incremento del nmero de instituciones de educacin en este
nivel, particularmente en el sector privado. Este fenmeno se ha producido
principalmente durante la ltima dcada, de modo que las nuevas
instituciones procuran incorporar acadmicos y administradores altamente
calificados, ofreciendo mejores condiciones de trabajo y renta que las de ms
antigua fundacin.

A nivel internacional, tambin se genera una prdida de los recursos humanos en las
universidades latinoamericanas que se ha denominado, ya clsicamente, como "fuga de
cerebros". Los acadmicos de mayor preparacin que se desempean en las universidades de la
regin, por lo general, han realizado sus estudios de postgrado en Europa o los Estados U nidos
y, frecuentemente, mantienen a su regreso ms vnculos acadmicos con dichas regiones que a
nivel nacional, prescntndoseles por esta misma razn oportunidades de trabajo ms
desafiantes y mejor remuneradas que en sus pases de origen.

El aumento en tamao y complejidad de las universidades, sobre todo en

aquellas de ms antigua fundacin. Este fenmeno hace que en las
universidades se necesiten ms personas con formaciones previas y
expectativas laborales ms heterogneas.

La disponibilidad de recursos financieros en permanente contraccin. En los

estudios efectuados en la regin, se ha podido constatar que los aportes
estatales a la educacin superior han decrecido sostenidamente en la ltimas
dos dcadas y, por lo tanto, se ha producido un deterioro en las
remuneraciones de los funcionarios. Lo que ha influido en que stos se
desempeen en varias instituciones para satisfacer sus necesidades, aunque
tengan jornadas de contratacin de tiempo completo en alguna de ellas. No
obstante, las lealtades mltiples que se generan de este modo, normalmente
actan en perjuicio de la universidad en la que tienen compromiso por la
jornada completa,

El costo de la infruestructura necesaria para el logro de las funciones de la

educacin superior es cada vez ms elevado; sobre todo, en lo que concierne
a la funcin docente y a la de investigacin, las que por el avance de la
ciencia y tecnologa requieren de equipamiento ms complejo y actualizado,
que posee una obsolescencia cada vez ms rpida.
Las oportunidades laborales que se ofrecen fuera del mbito de la educacin
superior resultan ms atrayentes y mejor remuneradas para las personas que
se desempean en las universidades.

Varios de estos factores son comunes a cualquier organizacin y han evidenciado la

necesidad de desarrollar la administracin estratgica de recursos humanos en las empresas,
Aunque la planificacin y gestin estratgica se ha ido incorporando rpidamente a la
administracin universitaria, la gestin de recursos humanos no ha recibido una atencin
equivalente. En efecto, en la prctica, slo muy lentamente se ha comenzado a percibir que esta
tarea no slo involucra a las funciones de manejo de personal administrativo, habitualmente
cumplida por los

89

ejecutivos responsables por este personal, sino que atae a todos los encargados de la gestin
universitaria.
Esta tarea del proceso de gestin tiene particular importancia en la transicin de la
fase del plancarnicnto a la puesta en marcha de las acciones tendientes al logro de los objetivos
institucionales propuestos, pues suelen surgir ciertos problemas relacionados con la conducta
humana, que han sido ampliamente discutidos en la literatura (Greenley, 1979). Entre ellos se
pueden citar los siguientes:

La planificacin puede convertirse en una actividad ms bien ritualista, en

lugar de un proceso sistemtico orientador de la actividad en la organizacin.

Las estrategias planificadas pueden transformarse meramente en

proyecciones de acciones de continuidad, con poca o ninguna consideracin a
otras alternativas posibles.

Los planes formulados pueden ser parcial o totalmente ignorados en el

quehacer diario.

Los planes se ponen en marcha y se desarrollan eficazmente, slo cuando

existen intereses personales involucrados.

La comunicacin de los objetivos y de las estrategias propuestas pueden

resultar poco efectivos, en la medida que su justificacin sea inexistente o
muy vaga.

Es posible que surjan contradicciones entre ejecutivos que participan en

distintos niveles decisionales.

La consideracin de estos factores en la gestin de recursos humanos se discutir en la seccin

siguiente.

4.2.

Componentes de la Gestin de Recursos Humanos,

Los problemas enunciados sugieren la necesidad de que la administracin de recursos

humanos se centre en cuatro componentes principales (Greenley, 1989):

el liderazgo y la delegacin;

la participacin, motivacin y recompensa;

la administracin del cambio y,

la integracin y la comunicacin

Estos componentes se consignan en forma esquematizada en el diagrama N 18.

90

Di agrama N 18
Com po n en tes d e la administracin de re cursos humanos
(ad ap tad o dc Greenley, 1989)

En lo que sigue de esta seccin se abordar cada uno de estos componentes, as como
sus implicaciones para el proceso de gestin.

4.2.1

El liderazgo y la delegacin de funciones,

El liderazgo y la delegacin de funciones requiere ser ejercido en toda la jerarqua

administrativa pa ra el logro de los obje tivos institu cionales. En tanto el liderazgo se refiere a
la influencia desplegada sobre las personas para que lleven a cabo determinadas actividades, la
delegacin concierne a la direccin formal para que personas especficas desarrollen estas
actividades. Aunque cualquier ejecutivo que se
91

encuentre en una posicion jerrquica le permita delegar tareas, su habilidad para hacer efectiva
dicha delegacin, depende en gran medida de sus habilidades y destrezas de liderazgo.
Por otra parte, la delegacin se conceptualiza corno la asignacin formal de autoridad
a los individuos, para que lleven a cabo actividades especficas. En la delegacin no
necesariamente interviene la influencia de quien delega. No obstante, la delegacin de
funciones, sin liderazgo, tiende a ser poco efectiva.
Los subordinados generalmente buscan en sus superiores inspiracin para realizar sus
tareas; la expresin de su compromiso con los objetivos y con las estrategias institucionales y,
confianza en el futuro, todo lo cual tendr un efecto sobre la motivacin para desarrollar sus
funciones. Por la importancia que tienen las occisiones que se toman durante la gestin
estratgica, el liderazgo ejercido en la cspide de la jerarqua organizacional requiere de la
manifestacin clara del compromiso con dichas decisiones, junto con proporcionar la
inspiracin necesaria para llevar a cabo las diferentes tareas y la confianza en el futuro
institucional. Lo anterior, a la vez, se asocia con la determinacin que los niveles operativos
sean exitosos en la implementacin de los planes estralgicos.
Aunque las consideraciones expuestas puedan aparecer corno obvias; en la prctica, el
proceso de liderazgo es muy complejo,
Wright y Taylor (citados por Greenley, 1989) sugieren un esquema de anlisis de las
destrezas de liderazgo en una organizacin en tres niveles, que resulta perfectamente aplicable
al caso de las universidades. Concretamente proponen destrezas en el micronivel, el nivel
estructural y el macronivel.

92

Liderazgo en el micronivel, En una institucin de educacin el micronivel

puede ser conceptualizado desde el profesor perteneciente a las mayores
jerarquas acadmicas, hasta el jefe o director de un departamento
disciplinario. En este nivel el liderazgo comprende las capacidades para
reunir informacin, de influir sobre las personas y manejar las emociones, En
el contexto de la gestin estratgica, la informacin se refiere al conocimiento
que tiene el superior acerca cun bien cada uno de los involucrados en las
tareas institucionales, comprende las demandas de la planificacin
estratgica, est al tanto del avance en el desarrollo de los planes formulados
y proporcional la retroinformacin necesaria acerca del desempeo a los
ejecutores de las tareas. Como puede apreciarse, este proceso por un lado,
tiene mucho en comn con las funciones de docencia, investigacin y
extensin que llevan a cabo los acadmicos de las ms altas jerarquas y por

otro, se encuentra estrechamente ligado a los conceptos de planificacin,

gestin y control de gcstin desarrollados en el captulo precedente,
Las destrezas de influir sobre los dems, estn constituidas por el conjunto de
capacidades para lograr que cada miembro del grupo de trabajo logre niveles satisfactorios de
desempeo personal. Entre estas se puede citar la habilidad para reconocer oportunamente un
trabajo bien realizado y para cuestionar aquel que no se encuentre en la direccin correcta; la
de explicar cuidadosamente los objetivos que desean alcanzarse y las tareas que es necesario
ejecutar para lograrlos; la de dar rdenes directas y lograr que stas sean aceptadas, etc. En
suma, el liderazgo es un "rol que ha de ser asumido, que implica derechos y obligaciones para
quien lo sustenta" (Rodrguez,1991).
El manejo de las emociones es tal vez el aspecto ms complejo en este nivel, pues por
una parte, el liderazgo consiste en elevar los niveles emocionales para lograr un mayor
entusiasmo y compromiso con las exigencias de la gestin estratgica y por otra, en evitar que
dichos requerimientos se transformen en frustracin, resentimiento, o temor para enfrentar las
dificultades implcitas en el logro de los objetivos.

Liderazgo en el nivel estructural. Este nivel de las estructuras formales, se

puede identificar, en el caso de las universidades, con los institutos, las
escuelas profesionales y, eventualmente, las facultades y se preocupa de
coordinar y articular el micronivel, Es posible reconocer dos tipos de
interaccin con los encargados del micronivel, unas breves y simples y las
otras, mucho ms complejas y distribuidas en el tiempo, As por ejemplo, la
asignacin de la carga docente podra constituirse en una interaccin del
primer tipo; en cambio, la puesta en marcha de una reforma curricular o la
definicin de una poltica de investigacin, se inscribe en el segundo tipo de
interaccin.

Mientras las interacciones del primer tipo requieren de relativamente poca preparacin
y son ms bien informales, las del segundo, exigen una cuidadosa planificacin y tienen un
carcter ms formal. As, en las instituciones de educacin superior ms complejas, las
interacciones que corresponden a la segunda calegora requerirn del nombramiento de
comisiones, la realizacin de jornadas, seminarios o talleres para concretar metas a largo plazo
y detallar las responsabilidades individuales.

93

Liderazgo en el macronivel. Este nivel est constituido en las universidades

por las mximas autoridades directivas (Presidente, Rector, Vicerrectores,
etc.) y los ms altos organismos colegiados (Consejo Directivo, Consejo
Universitario, etc.)

El liderazgo en este nivel ha sido denominado como "el estilo de liderazgo" de la

organizacin. Aunque se han propuesto diversas clasificaciones del estilo de liderazgo, la
sugerida por Bourgeois y Brodwin (1984) pareciera ser la ms adecuada para el anlisis en las
universidades, pues se vincula tanto a la planificacin como a la puesta en marcha de las
estrategias. Los autores mencionados, reconocen cinco modelos de liderazgo:
a)

El modelo directivo. Bsicamente se caracteriza por la formulacin de la

estrategia en el macronivel, siendo sta transmitida hacia los niveles
administrativos inferiores con las instrucciones necesarias para ponerla en
marcha.

b)

El modelo del cambio organizacional. Bajo esta concepcion, la planificacin

estratgica tambin es concebida en el nivel jerrquico de la cspide, pero la
organizacin es modificada para ponerla en marcha, especialmente en lo que
concierne a la estructura organizacional.

c)

El modelo colaborutlvo. Este enfoque incorpora a algunos de los directivos de

menor nivel jerrquico a la formulacin de la estrategia, con el fin de asegurar
el compromiso con las decisiones estratgicas adoptadas en la puesta en
marcha posterior.

d)

El modelo cultural. En este caso, adems de los niveles jerrquicos ms altos,

tambin participan los niveles directivos estructurales y aun algunos de los
miembros que se encuentran en el micronivel, De esta manera se trata de
lograr un compromiso amplio con las metas fijadas, que debiera reflejarse en
la puesta en marcha de las decisiones tomadas durante la fase de
planificacin.

e)

El modelo de crecimientu. El propsito que persigue esta concepcin es el de

desarrollar una cu1tura participativa, en la que todos los niveles puedan tomar
parte libremente en la formulacin de la estrategia y su puesta en marcha,
limitndose la cspide jerrquica a un rol eminentemente orientador y de
coordinacin.

Las categoras de anlisis propuestas se encuentran estructuradas en orden creciente de

participacin y estos estilos de liderazgo, naturalmente, tienen diferente impacto sobre los
miembros de la organizacin.
94

Los autores de esta clasificacin tambin sealan que no se puede sostener que un
estilo de liderazgo sea superior a otro, ms bien es posible sealar que determinados estilos
resultan ms apropiados en ciertos tipos de organizacin. Si se, analizan los estilos de
liderazgo en las universidades latinoamericanas, puede llegarse a la conclusin que, si bien no
existen en forma pura, todas tienen un estilo dominante, lo que de alguna manera tambin se
refleja en la estructura organizacional. Adems, tambin puede visualizarse que, en la
actualidad, coexisten varios de los estilos descritos, los que dependen, entre otros, de la
tradicin de la universidad; de su status jurdico pblico o privado; de las funciones prioritarias
que realizan y del tiempo de funcionamiento que llevan.
Como se mencion anteriormente, la delegacin se concibe como la asignacin de.
autoridad formal a las personas, para que desarrollen actividades especficas. La autoridad es
delegada a travs de la estructura jerrquica y en el caso de la geslin estratgica, va a operar
por medio de las unidades estratgicas, Como se seal en el captulo 1. En el mbito de las
instituciones de educacin superior, estas unidades son las facultades, institutos o escuelas
profesionales, segn corresponda, cuyos mximos ejecutivos delegan la autoridad para poner
en marcha las estrategias de docencia, investigacin y extensin para la consecucin de las
metas acadmicas respectivas, Anlogamente, al interior de cada una de estas unidades, los
jefes de departamento delegan las estrategias operativas para el logro de los objetivos
acadmicos que les corresponden, en los docentes.
A medida que la autoridad se delega hacia los niveles jerrquicos
inferiores, su aceptacin se asocia a la responsabilidad de ejecutar acciones y dar
cuenta de su realizacin. Por responsabilidad, habitualmente se entienden las obligaciones que
tiene cada miembro de una organizacin como consecuencia de la autoridad que le ha sido
delegada. En otros trminos, la persona en quien se ha delegado, no slo tiene el derecho de
ejecutar una accin, sino que tiene la obligacin de llevarla a cabo. Pero adems, quienes
tornan decisiones que les han sido delegadas, no slo tienen que ejecutar las acciones
consecuentes, sino que deben dar cuenta a su organizacin de los resultados que logren. La
responsabilidad por los logros alcanzados tambin implica que los individuos pueden ser
evaluados por sus superiores, 10 que forma parte del control de gestin que fue discutido en el
captulo III.
Por consiguiente, en tanto la delegacin se relaciona con la direccin formal, el
liderazgo se relaciona con una influencia menos formal. No obstante, ambos procesos se
desarrollan durante la gestin estratgica. La delegacin proporciona la estructura a travs de la
cual los recursos humanos pueden ser conducidos durante la gestin y el liderazgo juega un
papel fundamental de consolidacin para que la gestin de dichos recursos pueda ser sostenida
en el tiempo.
95

4.2.2

La participacin, la motivacln y la recompensa.

La primera debiera tener 1ugar en los procesos administrativos, desde la planificacin

hasta el control de gestin y su relacin con el liderazgo ya fue descrita en los
diferentes modelos de liderazgo. Asociada a ella se encuentra la motivacin por el
dcscmpeo de las funciones, a fin de lograr los objetivos planificados y, las
recompensas, que debieran resultar proporcionales a una efectiva participacin.
La participacin puede ser analizada en trminos de grado y direccin (Greenley,
1989) y constituye un elemento central en la gestin del cambio, El grado de
participacin explica la medida en que los individuos tienen la posibilidad de
involucrarse en la gestin; depende por una parte de la forma en que la autoridad es
delegada y, por otra, de la influencia real que tiene la participacin.
Es necesario distinguir entre la participacin real y pseudo-participacin. La primera
se produce cuando las personas tienen un espacio definido para involucrarse y tornar
decisiones. En cambio, bajo las condiciones de la pseudo-participacin, los individuos
slo sirven de consultores cuyas opiniones no son plenamente incorporadas a la toma
de decisiones. Es bastante frecuente que en las universidades existan organismos
colegiados, los que de acuerdo a las normativas vigentes, tienen todas las atribuciones
para la toma de decisiones. Sin embargo, muchas veces ocurre, que dichos organismos
se transformen en meras instancias consultivas de decisiones, que se toman
informalmente.
La direccin de la participacin expresa las reas formales de la gestin estratgica, en
las que los administradores se encuentran autorizados a participar. Aunque ya se ha
discutido la importancia de la participacin amplia, sta encontrar mayores o
menores restricciones segn su estructura oraganizaciona1. Mientras mayor sea el
nmero de administradores en la estructura organizacional, tanto ms se dificultar la
participacin. No obstante, el esfuerzo para superar dichas limitaciones, debiera ser
comparado con la ventaja que se obtiene de una participacin amplia,
Entre las recomendaciones que suelen darse para lograr una mayor participacin en
una organizacin compleja, se encuentran las propuestas por Dickson (1983) y pueden
expresarse en los siguientes trminos:

96

a)

Proveer instancias de encuentro entre los ejecutivos para proporcionar una

mayor oportunidad de interaccin entre ellos.

b)

Establecer un sistema de comunicacin formal de doble va, desde los niveles

superiores de la estructura hacia los inferiores y viceversa, para dar a conocer
y difundir las diferentes opiniones y puntos de vista.

c)

Permitir que los individuos tengan una influencia real en la formulacin de

las estrategias y en su puesta en marcha.

d)

Proporcionar los medios para que los ejecutivos en los diferentes niveles
puedan ejercer una verdadera influencia, tanto en relacin a su posicin
personal, como con respecto de la autoridad delegada. Este ltimo punto es
particularmente complejo en la jerarqua acadmica de las universidades, en
la que existe un doble standard de autoridad. Por una parte se encuentra la
jerarqua administrativa formal generalmente transitoria y, por otra, el
liderazgo acadmico que hace que las autoridades pasen a ser "primus inter
pares", dificultando la participacin.

El concepto de motivacin es difcil de definir y ha sido utilizado en diferentes

contextos tericos. No obstante pareciera que existe un cierto consenso en considerar, de un
modo general, que la motivacin es "todo aquello que impulsa a la persona a actuar en
determinada forma o, por lo menos, que da origen a una propensin hacia un comportamiento
especfico". (Chiavenato, 1988, p. 57) Este impulso puede surgir internamente en el individuo
a travs de un proceso cognitivo, o bien, puede provenir del ambiente que lo rodea, La
participacin y el desempeo de un individuo en una organizacin parecen depender de tres
fuerzas bsicas que actan en su interior:
a)

los objetivos personales, esto es, la fuerza del deseo de lograr determinados
objetivos, lo que se traduce en sus expectativas.

b)

la relacin estimada entre su productividad y eficacia.

c)

la habilidad del sujeto para influir en su propio nivel de productividad.

Al igual que en la participacin, la motivacin del personal debe ser lograda tanto
durante la formulacin de la estrategia como en la fase de puesta en marcha, En el marco de la
gestin estratgica, la planificacin proporciona los factores contextuales generales para la
consecucin de las metas, en tanto, el liderazgo, la delegacin y la participacin activan la
motivacin hacia el desempeo, Aunque la motivacin de cada individuo se encuentra
fuertemente basada en la necesidad del desempeo eficaz de sus funciones, por el valor
intrnseco que stas poseen, su
97

motivacin tambin se ver influida por las rccorn pensas tangibles o intangibles, tal corno se
seal en el capitulo I.

4.2.3.

La gestin del cambio o la innovacin.

El tercer componente de la gestin de recursos humanos se refiere a la gestin del

cambio de acuerdo a los requerimientos de la gestin estratgica y se encuentra
asociado a las variaciones en las condiciones, tanto internas corno externas de la
organizacin. En este componente es esencial la percepcin del cambio, la utilizacin
del poder para efectuarlo y el compromiso para lograrlo.
La aceptacin de una innovacin depende de la participacin de los miembros dc la
organizacin en la toma. de decisiones que conducen a las propuestas. No obstante, el
grado y la direccin de la participacin son aspectos que deben ser cuidadosamente
considerados para disminuir la resistencia y movilizar el potencial de las personas en
favor de los cambios deseados.
Ansoff (1984) seala que la resistencia al cambio puede ser interpretada a partir de
tres enfoques de la gestin, que se describen sumariamente a continuacin.

98

Gestin reactiva. En este tipo de gestin los cambios en el contexto no son

reconocidos oportunamente, de este modo se contina utilizando las tcnicas
que han sido exitosas hasta el momento y slo en el caso que el cambio
externo sea percibido como una amenaza, se comienzan a poner en marcha
estrategias de emergencia para enfrentarlo. Bajo estas circunstancias, se
puede producir un comportamiento ejecutivo de naturaleza reactiva, que se
traduce en un rctardo en la accin frente a los cambios del ambiente, o bien,
en una resistencia al cambio. Ansoff (1984) reconoce los siguientes factores
que pueden contribuir a este modo de enfrentar los cambios:
a)

Una demora en la reaccin de la organizacin) causada por una

inercia interna en la recoleccin, el anlisis y la diseminacin de la
informacin acerca del entorno.

b)

Aunque los cambios y sus eventuales impactos sobre la organizacin

pueden haber sido detectados por los ejecutivos, stos no logran
apreciar su significado real o los interpretan como una desviacin
momentnea en una tendencia que rpidamente volver a su curso
normal, En este caso se

tratara de una tardanza en la verificacin de la magnitud,

permanencia y profundidad del cambio.
c)

Si bien, las implicaciones de un cambio pueden ser correctamente

interpretadas, es posible que se produzca una postergacin de su
enfrentamiento por intereses personales, tales corno la proteccin del
mbito de poder, por ejemplo,

d)

Un retraso, derivado de la falta de experiencia de los diferentes

niveles de gestin con los cursos de accin posibles, para enfrentar
las modificaciones que tienen lugar en el ambiente. En este caso, la
insuficiente familiaridad de los ejecutivos con los cambios del
entorno, originan dificultades importantes en el plano de la
visualizacin de opciones y, por ende, en la torna de decisiones.

La administracin reactiva que implican estos comportamientos dilatorios y la

resistencia al cambio, ha sido bastante caracterstica en el mbito universitario en el que la
tradicin y el peso de lo "acadmico" suelen ser factores de inmovilismo, Se ha reflejado a
menudo en las reformas curriculares, las que son difciles de lograr; por cuanto
inevitablemente implican la reduccin del peso en algunas disciplinas, derivada de los avances
de la ciencia y tecnologa y, su reemplazo por otras, lo que es percibido como prdida de poder
por los departamentos afectados por dicha reduccin.

99

Gestin "decisiva". Una institucin que funciona bajo esta perspectiva, tiene
poca conciencia sobre los cambios que ocurren en su entorno. De este modo,
los cambios pueden constituir amenazas u oportunidades y la universidad no
los percibe en absoluto, o bien, no logra visualizar sus alcances ms
probables. Sin embargo, las instituciones con este tipo de gestin, tienden a
ser veloces en el reconocimiento de los deterioros que se producen a raz de
los cambios en marcha y rpidamente tienen respuestas frente a ellos,
adoptando las mismas estrategias que previamente han probado ser eficaces.
Si estas estrategias no tienen xito, las dejan "de lado en favor de nuevas
aproximaciones a los problemas. En esta forma, la tardanza en la respuesta o
la resistencia al cambio se reduce, pues la institucin reacciona en forma
veloz frente a las circunstancias que gatillan el problema. Pero como esta
forma de respuesta no resulta como consecuencia de una comprensin plena
de la naturaleza de los cambios, se produce un retraso y resistencia adicional
a la ya implcita en la necesidad de cambio.

Un ejemplo que ilustra esta forma de gestin se produjo cuando se pusieron en marcha
instituciones de educacin superior privadas en Chile, que comenzaron por ofrecer carreras de
alto prestigio social (economa, psicologa, derecho), con buenas expectativas ocupacionales y
de elevada demanda por vacantes, comenzando a captar alumnos que anteriormente postulaban
a carreras de menor prestigio (licenciaturas, educacin, etc.) en las universidades tradicionales,
corno segunda opcin. Esto tuvo el efecto de dejar vacantes sin llenar en los programas de
menor prestigio social, ofrecidos por las instituciones tradicionales. La reaccin inicial fue la
de liberalizar, en cierto modo, los requisitos de ingreso y, slo cuando esta estrategia no dio los
resultados esperados, se opt por disminuir el nmero de vacantes o suprimir los progr aruas
respectivos, aumentando el nmero de vacantes en los programas de mayor demanda y
sustituyndolos por carreras nuevas de gran futuro ocupacional (por ej. computacin).
Bajo este enfoque de la administracin, la capacidad institucional de evitar la
resistencia al cambio, depende exclusivamente del comportamiento de los ejecutivos y llega a
formar parte de la cultura corporativa. En este sentido, la resistencia al cambio puede ser
exacerbada, dependiendo de los valores y las expectativas de los ejecutivos individuales,
generndose una cierta incerteza en la direccin de la organizacin, que puede llevar a
conflictos entre los intereses personales y la percepcin de los objetivos institucionales. Esto
tiene corno efecto bajas expectativas que llevan a reducir la motivacin y, por lo tanto, a una
resistencia al cambio.

Gestin planificada. En los captulos precedentes se hizo una propuesta de

algunos fundamentos para la planificacin y gestin estratgica, de los que se
deduce que uno de los aspectos centrales de dicho proceso es la identificacin
de los cambios, tanto internos corno externos, antes de que stos ocurran, esto
es, la anticipacin de ellos. Esta posicin es opuesta a la descrita para la
gestin reactiva y decisiva que son el resultado del impacto del medio sobre
la organizacin.

Desde el punto de vista terico, el retardo y la resistencia al cambio no ocurriran e el

modelo de gestin estratgica .. Sin embargo, el anlisis del contexto se basa en predicciones
de las tendencias en desarrollo y puede ocurrir que los cambios ambientales sean percibidos
slo cuando son lo suficientemente significativos, lo que puede implicar una retraso en su
reconocimiento, en cuyo caso actuaran los mismos factores que en la gestin reactiva. A pesar
de esta posibilidad, Ansoff seala que el impacto de dichos factores sera considerablemente
menor bajo el enfoque de la gestin estratgica.
Como puede apreciarse, la resistencia al cambio tiene probabilidad de ocurrir en
cualquiera de las formas de aproximacin descritas, no obstante, en el contexto de
100

la gestin estratgica se considera que el modo de concebir e introducir cambios es un proceso

central en el logro de los mismos. En dicho proceso, el impulso de los ejecutivos para
promover el cambio depende de su percepcin de la necesidad de cambiar, de la estimacin de
la plausibilidad de que los cambios ocurran y, tambin, de su actitud [rente al riesgo que
involucra todo cambio, La discusin ms amplia de este tema trasciende el mbito del presente
trabajo, pero puede ser revisado en Dulton y Duncan (1987).
El propsito de la promocin del cambio es evitar o, al menos reducir, la resistencia
del personal. De este modo cobra especial relevancia la participacin en la planificacin del
cambio, a fin de generar su aceptacin y aumentar en esta forma la eficacia de la organizacin.
Otro factor que incide en la aceptacin del cambio es lo que Bowman y Ash (1987)
denominan la "educacin". Los involucrados en y afectados por los cambios, bajo la
concepcin de la gestin estratgica, tienen que ser socializados en ellos, a travs de la
explicacin lgica, racional y justificada, para que stos sean aceptados. Lo anterior implica
que estn de acuerdo con la explicacin y. acepten la justificacin como vlida. En la prctica
este supuesto. no siempre se cumple por cuanto el o los cambios propuestos pueden entrar en
conflicto con los valores y las expectativas de los afectados, lo que coadyuva a que la
aceptacin no sea completamente lograda. Por este motivo, aunque la "educacin constituya
un factor importante en la promocin del cambio, debiera ser empleado junto a la participacin
y los dems componentes que se discuten a continuacin.
El tratar de q uc las personas acten de una determinada manera, tambin comprende
la utilizacin del poder.
EJ concepto de poder tiene diferentes connotaciones, en este contexto ser utilizado
para denotar la capacidad actual o potencial de una persona para influir sobre el comport
amicuto de otra, modificando esta ltima, adems, sus actitudes. (Kotter, 1982) Aunque los
ejecutivos puedan ejercer la autoridad, adquirida por delegacin, para poner en marcha los
cambios, adems deben ser capaces de ejercer esta autoridad para convencer a otros que las
decisiones tornadas y los cambios propuestos merecen ser aceptados. Por este motivo, durante
el proceso de promocin del cambio puede ser necesario el ejercicio de la .influcncia para
modificar el comportarnicnto.y las actitudes de las personas que se vern afectadas por l.
En tanto, en los enfoq ucs administrativos ms tradicionales, se ha prestado mucha
atencin a las formas en las que los ejecutivos son capaces de lograr poder y usarlo; en la
gestin estratgica, el nfasis se encuentra ms bien en la utilizacin del poder para la
implementacin de las decisiones estratgicas. Muchas veces se sostiene

101

que el resultado del uso del poder es la "manipulacin" de las personas, comprendida sta en
sentido peyorativo. Bajo la perspectiva que se analiza, se entiende ms bien como una manera
de sensibilizar a las personas para que acepten los cambios propuestos. Al respecto, Greenley
(1989) sugiere cuatro formas en las que se puede aproximar la utilizacin del poder en este
sentido:

Induccin. Los miembros de la organizacin que exhiben la mayor resistencia

al cambio son persuadidos con la promesa de alguna forma de recompensa
tangible (recompensa econmica) o intangible (perodo sabtico, oportunidad
de perfeccionamiento, etc.) a condicin de que acepten el cambio propuesto.

Coercin. En este caso se desafa a los ms reacios a cambiar con

insinuaciones de una situacin que es percibida como amenazante, tal como
por ejemplo un cambio de actividad, una reduccin del cstatus y, an, una
posible supresin del cargo.

Persuasin. Se utiliza la discusin y argumentacin lgica acerca de la

necesidad del cambio, para convencer a los miembros de la institucin que
tienen dudas razonables.

Obligacin. Este proceso tambin se encuentra basado en la persuasin, pero

se la coloca en la ptica de que el cambio es conveniente para la institucin
como un todo (incluso para la supervivencia de sta), de modo que las
personas se sientan obligadas a aceptar las propuestas, aunque no se
encuentren completamente convencidas de otorgar un apoyo total a las
iniciativas adoptadas.

En el uso del poder, las fuentes de poder son de primordial importancia. Suele
distinguirse entre aquellas que se vinculan a la organizacin y las que son propias de los
individuos como poder personal. El poder personal puede tener orgenes muy diversos, que
abarcan desde rasgos personales tales como el liderazgo o el carisma, hasta los niveles de
exce1encia en el desempeo de sus funciones. La excelencia acadmica, en el caso de las
universidades, puede entrar en conflicto con el poder formal adquirido por delegacin o "poder
legitimado", que tiene un origen instit ucional.
Una fuente adicional de poder institucional es el control sobre los recursos,
especialmente los financieros. En las universidades suele ocurrir que el manejo de los recursos
financieros 'est entregado a unidades que no manejan la administracin acadmica, en esta
situacin es posible que los objetivos acadmicos tengan que subordinarse a criterios de
administracin financiera, los que no siempre son aceptables para el estamento acadmico.

102

El acceso a la informacin tambin es considerado una fuente de poder. Cuando los

ejecutivos designados para poner en marcha acciones, no tienen acceso a toda la informacin
que sirvi de fundamento para proponer el cambio, su resistencia a ste puede resultar ms
difcil de defender, porque carecen de acceso a la informacin. Lo sealado revela que el
manejo de la informacin tambin implica poder. En esta misma categora se inscribe el
control sobre las opciones posibles para responder a la necesidad de cambio. En la medida que
no todos tienen el mismo grado de informacin acerca de los beneficios potenciales de todas
las opciones y por tanto, no pueden ejercer control sobre stas, por falta de informacin,
termina por imponerse aquella que ha sido propuesta, como la ms atrayente, de acuerdo a la
informacin proporcionada.
Aunque el poder puede tener un alto grado de influencia en la promocin de los
cambios, tambin tiene sus lmites, pues en ciertas ocasiones es poco realista [orzar. un cambio
a travs de la manipulacin. En estos casos la forma de lograr la aceptacin de las
innovaciones propuestas es la negociacin, El proceso de negociacin supone que existe una
base C0l11n entre las partes, a partir de la que puede generarse un acuerdo en torno a un
problema, a pesar de los puntos de discrepancia tambin existentes. En este caso
necesariamente se produce una acomodacin de las estrategias de cambio originalmente
propuestas.
En sntesis, se puede sealar que en la promocin del cambio o la innovacin es
factible la utilizacin de diferentes factores, los que bsicamente se reducen a la participacin,
la educacin, el poder y la negociacin. Estos factores se combinan de la manera ms
apropiada para lograr los cambios deseables, combinacin que tambin depende de la
naturaleza del cambio o la innovacin.

4.2.4

La integracln vertical y horizontal.

La integracin y comunicacin son aspectos que impregnan todos los procesos de
gestin. Durante la implementacin de los planes, las estrategias organizacionales de
alguna manera se fragmentan, a medida que se busca el logro de los propsitos a
travs de las estrategias operativas. Al incentivarse la delegacin y la participacin se
contribuye a una mayor fragmcntacin de las actividades. Aunque el liderazgo puede
aportar a la consolidacin de estas acciones fragmentadas en un esfuerzo unificador,
es necesario, de todas maneras, poner en marcha un proceso de integracin, tanto
vertical como horizontal. Ambos incluyen tres componentes: la coordinacin, la
resolucin de conflictos y la comunicacin.

103

En la coordinacin juega un papel importante la estructura organizacional, que puede

facilitar u obstaculizar la integracin, particularmente en las universidades grandes y de
estructuras complejas, lo que ser abordado en el prximo captulo.
Por otro lado, la comunicacin se entender en este anlisis como la transferencia de
informacin por distintos canales, en arnbos sentidos.

La integracin vertical dice relacin con el proceso de consolidacin de la

gestin estratgica a travs de la jeratqua ejecutiva. El enfoque de la gestin
estratgica tiene un alto componente de coordinacin en todos sus procesos.
En efecto, en cada nivel de la jerarqua es necesaria la coordinacin de las
estrategias y los objetivos, tanto con los del nivel jerrquico superior como
con los del nivel inferior. El propsito central de la coordinacin es producir
la articulacin en las interfaces entre los diferentes niveles.

Por otro lado, se procura que la estructura organizacional sea construida de manera tal
que facilite los procesos de coordinacin y, comunicacin por un lado, y por otro, que la
posibilidad de vinculacin de los ejecutivos con los objetivos y estrategias, permita reducir la
posibilidad de conflicto. La estructura organizacional explcita y formaliza la cadena de mando,
constituyendo el referente para la delegacin y proporcionando la base para la coordinacin y
la explicitacin de los canales formales de comunicacin, A travs de la jerarqua, en forma
descendente, se comunican las expectativas institucionales y en forma ascendente, se recogen
las expectativas personales as como el logros alcanzados por la gestin.

104

La integracin horizontal se produce ai interior de los distintos niveles de

gestin estratgica. Aunque la integracin en este nivel suele ser un centro de
atencin durante la etapa de planificacin, la rnayor responsabilidad para el
logro de la integracin se produce durante la ejecucin de los planes
estratgicos. En esta ltima fase la integracin debiera producirse como
consecuencia de la planificacin. Sin embargo, los problemas de
coordinacin y los conflictos se expresan en trminos de comportamiento,
derivados principalmente en parte 'de los valores y las expectativas de los
ejecutivos, a pesar de las buenas intenciones que puedan tener. Si se trata de
una universidad compleja con muchas unidades acadmicas, el nivel de
conflicto puede producirse cuando varias de estas unidades compiten por los
mismos recursos, bajo condiciones de una administracin centralizada. En
este caso a travs de la asignacin de recursos centralizada, pueden perderse
de vista los objetivos institucionales y proporcionar ventajas comparativas a
una de las unidades en desmedro de la otra. Se produce entonces
desmotivacin en la unidad desfavorecida, generando problemas de
coordinacin y,

eventualmente, conflictos, que atentan contra la consecucin de las metas

institucionales.
Por otra parte, al interior de una unidad acadmica, es difcil conciliar la multiplicidad
de objetivos estratgicos (docencia de pre y postgrado, investigacin, extensin, etc) los que a
su vez compiten entre s por recursos humanos, financieros etc., constituyendo tambin una
fuente potencial de conflicto.
No obstante, la planificacin estratgica permite abordar el tipo de problemas
mencionados a travs del escrutinio interno de las fortalezas y debilidades, la identificacin de
las oportunidades y amenazas, la formulacin de estrategias para las unidades funcionales y el
control de gestin, tal como se discuti en los captulos II y III.
En las secciones precedentes se ha efectuado un anlisis del manejo del
comportamiento ejecutivo en la gestin, no obstante es necesario tener en cuenta que las
universidades constituyen un conjunto de instituciones heterogneas, rasgo que incide en todas
las tareas de la gestin, pero que adquiere particular importancia en la gestin de recursos
humanos y por tal motivo, se abordar en la prxima .seccin.

4.3.

Heterogeneidad del Sistema Universitario.

La heterogeneidad de las universidades no reside solamente en las diferencias

especficas que existen entre las distintas instituciones, lo que impide la aplicacin de modelos
de administracin absolutamente comunes a cualquiera universidad en general, sino que
adems se produce porque no todas las universidades cumplen con idnticas funciones
sociales. Como ya se mencionara, las funciones ms generales de la Universidad son la
docencia, la investigacin y la extensin. Sin embargo, no todas las instituciones universitarias
otorgan igual nfasis en todas estas funciones, sino que cada una busca una cierta
especializacin, ya sea por su antigedad, historia, cultura organizacional o tamao, nfasis
que se orienta a maximizar su viabilidad de supervivencia.
De esta manera, se pueden reconocer diferentes categoras de las institucines de
educacin superior. En una clasificacin general suele distinguirse, al menos, entre las
universidades que se centran en la investigacin y la docencia de postgrado, denominadas
"universidades de investigacin" ("rescarch universities"), esto es, universidades orientadas a
la "produccin del conocimiento" y aquellas, cuya misin privilegia la Formacin de
estudiantes de prcgrado y de profesionales, que suelen designarse como "universidades
docentes" (Kcister, D. K. Y Keister, L.G., 1989; Zaccarelli, 1986).

105

En las primeras, se estimula fuertemente el desarrollo de la investigacin que se ubica

las fronteras del conocimiento; en cambio, en las segundas, se-privilegia la docencia y la
formacin profesional. Durante los ltimos aos tambin se ha dado un gran impulso a la
prestacin de servicios, ya sea en forma de investigacin o de asesora profesional, por la
necesidad experimentada por las universidades, de tener acceso a mayores recursos.
Esta diversidad en el nfasis de las funciones, naturalmente conlleva diferencias en la
administracin de recursos humanos, principalmente en lo que concierne a los acadmicos, En
efecto, la naturaleza de la misin que una universidad se define, se traduce en una estructura
organizacional de mayor o menor complejidad (tema que se abordar en el prximo captulo) y
tambin en el nmero, diversidad y jornada de contratacin de las personas que en ella
laboran. Asimismo, incide en los valores y las expectativas que el personal tiene. De este
modo, una universidad cuya misin central es la formacin de profesionales en un nmero
reducido de reas, muy probablemente estar dotada de: acadmicos, en su mayor parte
profesionales, para los que la tarea universitaria no constituye su trabajo principal y, por ende,
desde el punto de vista de la gestin de recursos humanos ser ms simple pues, la mayor parte
de su personal ser de jornada parcial. En cambio una universidad cuya misin se encuentra
fuertemente centrada en la investigacin, requerir de una gestin mucho ms compleja y de
una planta amplia dc personal de jornada completa,
Esta heterogeneidad en las universidades tambin incide en la estructura
organizacional, como se plantear en el prximo captulo.

lO

CAPITULO V

FORMACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

5.1.

Introduccin

A lo largo de la exposicin se ha sealado que la universidad es una organizacin

compleja, esto es, desde el punto de vista de la gestin estratgica, es un conjunto de personas
que comparten una filosofa y visin acerca de los propsitos institucionales y procuran lograr
un conjunto articulado de objetivos; para lo cual adoptan una determinada estructura a fin de
dividir las tareas y lograr su integracin.por medio de nuevas formas de coordinacin. Se han
efectuado varias referencias a la estructura organizacional, sin embargo, no se ha dilucidado el
concepto, que es bastante abstracto, a pesar de que la estructura es real y tiene un efecto sobre
todos los individuos que se encuentran en la organizacin. (Kast, 1987). Es as como un
estudiante que ingresa a la universidad se pone en contacto con la estructura de sta cuando
elige un programa de estudios, tiene que concretar su maucula. solicitar un beneficio
estudiantil o inscribir sus cursos. Una de las primeras dificultades que enfrenta, es el
aprendizaje de cules son las diferentes unidades operativas dentro de la institucin, as corno,
las funciones que tienen y las relaciones de autoridad entre las personas a las que debe recurrir.
Ya se mencion anteriormente, que la estructura constituye el modo en que una
organizacin establece las relaciones en~re sus componentes y que este patrn de relaciones no
puede ser concebido en Forma independiente de la estrategia.

107

La estructura inicial en las organizaciones complejas se formula a partir del diseo de

los componentes o subsistemas y sus modos de interrelacin. Una de las maneras aceptadas de
definir el concepto de estructura formal es el siguiente (Kast, 1987; Hax y Majluf, 1991.):
a)

Es el patrn de relacionesy responsabilidades formales, expresado a travs del

organigrama de la organizacin, comprendiendo tambin, la descripcin de
cargos.

b)

Explcita el modo en que las actividades son asignadas a las diferentes

unidades y personas en la organizacin, lo que clsicamente se denomina la
diferenciacin o segmentacin de la estructura organizacional.

c)

Incluye la manera en que estas actividades separadas son coordinadas, esto es,
el mecanismo de integracin.

d)

Define las relaciones de poder, de estatus y las jerarquas dentro de la

organizacin, lo que se denomina el sistema de autoridad.

e)

Incluye los procedimientos y controles que orientan las actividades y

relaciones entre las personas en la organizacin, es decir, el sistema
normativo.

En toda organizacin puede distinguirse entre la estructura formal e informal, La

primera se refiere a la estructura diseada en funcin de la misin, la estrategia y la cultura
organizacional y, establece un marco de referencia general en la organizacin, prescribiendo
ciertas funciones y responsabilidades. La segunda, en cambio, dice relacin con aquellas
relaciones entre las unidades, subsistemas e individuos de la organizacin que no han sido
previstos y surgen a prop6sito de su quehacer. La estructura informal puede, en ocasiones,
sustituir en gran parte a la Formal, lo que se produce cuando la estrategia, la cultura y la
estructura organizacional no se encuentran adecuadamente articuladas. Esta situacin origina
conflictos y baja eficacia. Por este motivo, la estructura no puede ser considerada como
esttica en una organizacin y tiene que ser redefinida, a medida que los cambios ambientales
obligan a adoptar nuevas estrategias competitivas, lo que a su vez exige un nuevo anlisis del
sistema de autoridad y de la asignacin de responsabilidades, incidiendo en la formulacin de
la visin de la organizacin.
Inicialmente, se analizaron las dos estructuras clsicas reconocidas en la literatura: la
funcional, burocrtica o mecnica y la orgnica o divisionaI. Como se mencion, las categoras
anteriormente propuestas se presentan, frecuentemente, en forrna hbrida en las universidades,
no obstante, sirven como marco de referencia

108

para ampliar un posible espectro de estructuras, a fin de recoger las particularidades de las
instituciones de educacin superior.
El anlsis de las estructuras organizacionalcs universitarias (Mintzberg, 1979, 1989; Hardy,
1991) ha revelado que se pueden reconocer las siguientes configuraciones:
1)

burocrtica profesional;

2)

burocrtica mecnica;

3)

"adhocrtica";

4)

burocrtica carismtica;

5)

orgnica o divisional; y

6)

matricial

A continuacin se analizar cada una de estas configuraciones, dando especial nfasis

a la distribucin del poder, la definicin de los objetivos, la forma de coordinacin, la
promocin del cambio, la estrategia acadmica y los rasgos de la mxima autoridad
unipersonal. Algunas de las estructuras que se describirn, sern ilustradas con ejemplos de
universidades latinoamericanas.

5.2.

Estructura organizacional burocrtica profesional y mecnica.

La estructura burocrtica profesional puede ser considerada como un tipo genrico de

organizacin profesional que se caracteriza por la distribucin del poder entre los acadmicos,
Los objetivos institucionales giran en torno al desarrollo de lo profesional, por cuanto la
actividad acadmica es fuertemente influida por las afiliaciones profesionales. La coordinacin
entre las diferentes unidades y los individuos se rige por normas y reglamentos que tambin
son influenciados por las agrupaciones profesionales respectivas, (Savenije y col., 1988). La
promocin del cambio surge principalmente del estamento acadmico.
Al interior de la estructura burocrtica profesional se pueden encontrar matices ms
finos como los que se resean a continuacin.

La estructura burocrtica colegiada. En esta forrna de estructura

organizacional el concepto orientador es la excelencia profesional, ms que la
posicin jerrquica formal. Lo anterior se expresa en una estructura jerrquica
ms bien plana de la comunidad de acadmicos, en la que las decisiones se
toman por consenso. Como resultado, las lealtades

109

profesionales se superponen con los eompromisos institucionales y las metas

son concebidas de acuerdo a intereses comunes a la profesin y la
universidad. El poder es descentralizado y compartido por los miembros
colegiados en consejos departamentales, de facultad, universitario, etc. La
coordinacin se obtiene por medio dc normas compartidas, que presentan un
fundamento institucional ms que profesional. Los acadmicos desempean
un papel importante en la promocin del cambio y sus acciones se amoldan
tanto a las iniciativas institucionales como a las profesionales.
Como ejemplo de una universidad latinoamericana que responde a esta estructura se
puede citar la Universidad del Valle de Colombia . Esta institucin, a los 40 aos de su
fundacin en 1986, formula una plan de desarrollo hasta el ao 2000, en el cual redisea su
estructura administrativo-acadmica acorde a la planificacin. En el Plan de Desarrollo, (p.
181) se expresa que la estructura debe cumplir con los criterios que a continuacin se
enuncian:
a)

funcional

b)

descentralizada

c)

colegiada

d)

moderna y gil

e)

integrada vertical y horizontalmente

f)

flexible.

El diagrama de la estructura es presentado en el documento citado anteriormente (p.

187) y se reproduce en el diagrama N19 .
La estructura es jerrquica y comprende cuatro niveles.
El primer nivel es cl dc la plancacin y direccin, esto es, la definicin de polticas,
metas y objetivos, y la asignacin de recursos . A este nivel pertenecen el Con sejo Superior, el
Consejo Acadmico, los Vicerrectores y la Oficina de Plancacin, como organismo asesor .
El segundo nivel es el encargado del diseo de "planes especficos de docencia,
investigacin, de bienestar, de servicios, del diseo de estructuras y procesos adecuados para
su ejecucin; de la organizacin de los recursos y de la sistematizacin de la informacin
requerida para ejecutar, organizar y controlar los procesos". (Plan de Desarrollo, Universidad
del Valle, 1989, p . 182). Esta tarea le corresponde a las Vicerrectoras, al Decano de cada
Facultad, a los Consejos de Facultad y a los Comits de Departamento.
110

Diagrama N 19
Organigrama de la Universidad del Valle (Colombia)

El nivel de programacin y control es desarrollado por los Comits de Departamento,

los Jefes de Departamento, Directores de Planes de Estudio, Directores de Investigacin o
Jefes de las Unidades Acadmicas.

111

El ltimo nivel, es el de la ejecucin y evaluacin, labores que le corresponden a los

Jefes de Departamento, Directores de Planes, profesores, estudiantes y personal de apoyo
administrativo.
El modelo contempla el flujo de informaciones en ambas direcciones, de los niveles
superiores a los inferiores y viceversa. En la primera se trasmiten las decisiones de poltica a
los niveles inferiores; la segunda informa los resultados de la gestin y la evaluacin de los
programas hacia los niveles superiores, a fin de rctr oalirncnt ar las decisiones acerca de las
polticas y los objetivos.
Como puede apreciarse, la estructura organizacional de la Universidad del Valle se
ajusta al modelo burocrtico colegiado, por cuanto el poder reside en los organismos
decisionales colegiados, los que a su vez presentan una estructura jerrquica. Las innovaciones
tienen su origen en los Departamentos que son agrupaciones de acadmicos, estimuladas por
las polticas formuladas en la cspide de la jerarqua.

112

La estructura burocrtica poltica. En este contexto, el concepto de poltica se

entiende como la utilizacin del poder para lograr objetivos concordantes con
intereses personales (Hardy, 1991). En las instituciones que siguen este
modelo, el poder es descentralizado, pero en lugar de encontrarse distribuido
en Iorrna equitativa entre todos los acadmicos, reside en algunos grupos de
poder, los que varan de acuerdo a la universidad de que se trate. Estos grupos
utilizan el poder para lograr cambios que beneficien sus intereses, los que se
encuentran consolidados al interior de la organizacin. La coordinacin entre
los diferentes grupos estar determinada por la forma en que estos utilicen el
poder.

La estructura burocrtica anrquica. Bajo esta modalidad de organizacin, el

poder se encuentra disperso y su ejercicio es ineficaz. La participacin es
amplia y se produce una cierta incapacidad en los miembros de la
organizacin para influir sobre la toma de decisiones, lo. que se expresa en
metas institucionales ambiguas y desinters por las tareas. Los mecanismos
de coordinacin en estas organizaciones son escasos y los cambios o
innovaciones se rigen prcticamente por las leyes del azar.

La estructura burocrtica. racional-analtica. Frecuentemente en el anlisis de

la toma de decisiones se combinan los procesos burocrticos con los
racionales-analticos, lo que tiene su origen en las ideas de Weber, cuyo
modelo se centra en la autoridad racional y legal. No obstante, es
perfectamente posible separar estos dos procesos. En efecto, en los procesos
de gestin burocrticos, las rutinas y procedimientos estandarizados

proporcionan los mecanismos para adoptar las decisiones, pues stas ltimas
se orientan hacia la eficiencia. Este nfasis hace que los objetivos se vinculen
ms a los medios que a los fines; de este modo, la bsqueda de estrategias
alternativas es limitada y rutinaria., siguiendo, generalmente, criterios de
continuidad.
Por otro lado, la toma de decisiones racional-analtica se centra en la optimizacin de
la eficacia. De esta manera se busca la mxima claridad en los objetivos institucionales, la
exploracin de diferentes alternativas de acuerdo a criterios explcitos, seleccionndose.
aquellas cuyos resultados se visualizan como ms prometedores y canalizando los esfuerzos
institucionales hacia su logro. Quinn y Kimberly (1984) distinguen entre las organizaciones
burocrticas jerrquicas y las racionales-analticas. En las primeras la estabilidad constituye un
propsito central. As, la aceptacin de los objetivos institucionales es lograda a travs de las
normas; la motivacin tiene su origen en la estabilidad y el liderazgo es conservador.
En cambio, en las organizaciones racionales-analticas el compromiso con las metas
organizacionales se logra a travs del proceso de planificacin, la motivacin descansa en la
competencia para planificar y el logro de los objetivos, yelliderazgo es oc carcter directivo,
De lo expuesto se deduce que es posible distinguir dos tipos de burocracia, una en la
que el individuo acata las rdenes, sin reflexionar mayormente sobre ellas, porque la persona
que las emite ocupa una determinada posicin jerrquica. La otra, se caracteriza por personas
que realizan el trabajo que se les encomienda, porque perciben que es la mejor manera de
lograr los propsitos institucionales. En el primer caso, la autoridad se encuentra definida por
el cargo (eficiencia burocrtica) y, en el segundo, se sustenta sobre la competencia profesional
(racionalidad administrativa).
La universidad burocrtica puede ser comparada con una estructura mecnica, que ya
fue parcialmente descrita con anterioridad. Su nfasis reside en el control y la eficiencia se
refleja en un proceso de toma de decisiones jerrquico, desde la cspide hacia la base, por
medio de procesos y procedimientos altamente normados, desarrollados por administradores
centrales y aplicados de un modo estandarizado a todos los problemas.
Diversos autores han planteado que esta forma de estructura organizacional es poco
frecuente en universidades cuya misin se centra en la investigacin y el postgrado. En ellas,
los acadmicos tienen mucho poder, derivado de su capacidad innovadora y de la posibilidad
de gestionar fondos propios para la investigacin, por un lado y, por otro, porque la produccin
de conocimientos es difcil de medir y

113

evaluar. En cambio, en las universidades que se centran ms en la docencia de pregrado,

puede encontrarse una gestin ms centralizada, por cuanto los profesores poseen menos poder
y su labor es ms susceptible de control. Este ltimo modelo es caracterstico de las
instituciones privadas de ms reciente fundacin.
La universidad que adopta una estructura analtica-racional, formula normas que son
intelectualmente analizables en trminos de las metas que se propone y este anlisis intelectual
proporciona una visin de las interrelaciones entre las diferentes acciones que se emprenden.
(Hardy, 1991). Todos los procesos de gestin se apoyan en el anlisis racional y, las norrnas y
procedimientos son establecidas con el acuerdo de los miembros de la organizacin, los que
adhieren a ellas porque responden a sus valores y objetivos personales.
El proceso a travs del cual se legtima la autoridad es democrtico, De este modo, la
estructura racional analtica puede ser asimilada a una burocracia profesional descentralizada.
La discusin anterior permite diferenciar las estructuras burocrticas mecnicas de las
profesionales, y al interior de estas ltimas es posible discriminar ms finamente entre las
colegiadas, polticas, anrquicas y racionalcs-analicas.

5.3.

Estructura organizacional "adhocrtica" y la orgnica.

El trmino de "adhocracia" fue acuado por Mintzberg (1979, 1983, pp. 436-437) y
textualmente seala:
"La organizacin innovativa ha sido llamada "adhocracia". Una compania teatral
busca obras de vanguardia para presentar, otra perfecciona su rcpresentacin de
Shakespeare alo a ao. La primera se involucra en el pensamiento divergente
orientado hacia la innovacin; la segunda en el pensamiento convergente, dirigido
hacia el perjeccionamiento.. Ambas descentralizan el poder hacia sus especialistas
ms competentes, pero por cuanto la "adhocracia" persigue la innovacin, sus.
especialistas deben interactuar irfonnabnente por medio de la mutua adaptacin en
equipos orgnicamente estructurados. La burocracia profesional, Por cuanto
estandariza sus servicios, se estructura a si misma como una burocracia en la cual
cada especialista puede funcionar por si solo, su trabajo es coordinado

El trmino "Adhocrtica" tiene su origen en la expresin "ad-hoc'', esto es, de acuerdo a las contingencias y
necesidades.

114

automticarnentc con el de los dems, en virtud de sus conocimientos y destrezas que

son estandarizadas".
La estructura burocrtica-profesional se preocupa muy poco de la innovacin
institucional. Su propsito es el de aplicar progranlas de acci6n bastante estandarizados en
compartimientos lo ms estables posible, con el objeto de permitir el perfeccionamiento de los
procedimientos y programas. Este tipo de organizaciones es altamente efectivo en la
introduccin de la innovacin profesional, mediante la constante actualizacin de los campos
disciplinarios que ya existen en la institucin. Sin embargo, presenta una capacidad mnima de
innovacin "empresarial", esto es, en la creacin de nuevos compartimentos o la
reestructuracin de los existentes. Los acadmicos hacen avances importantes al interior de
cada unidad, pero la institucin como un todo no experimenta una cambio radical.
Por otra parte, en una organizacin "adhocrtica" se genera una cultura del desarrollo
en la que los miembros permanentemente experimentan formas originales de organizacin para
abordar problemas nuevos, que frecuentemente comprenden varias disciplinas. Esto redunda
en la formacin de equipos interdisciplinarios en los que puede recogerse la experiencia de los
diferentes niveles organizacionales. Como consecuencia, la estructura experimenta la
modificacin de su perfil, en la medida que los equipos se forman y luego se reorganizan para
abordar problemas diferentes (Quinn y Kirnberly, 1984). Las mximas autoridades ejecutivas
cumplen el papel de fomentar la formacin de equipos, disolverlos y apoyarlos en la
consecucin de los recursos para lograr sus objetivos.
En la estructura "adhocrtica", los objetivos se orientan hacia proyectos y programas
innovadores. La mayor parte del poder es ejercido por los acadmicos, que son los expertos en
la generacin e incorporacin de la innovacin. Una fraccin del poder tambin es ejercida por
la administracin central en estas universidades, la que es responsable del control a fin de que
la institucin no se disperse en demasiadas direcciones diferentes. No obstante, puede ocurrir
que la administracin central carezca de la experiencia necesaria para determinar cules son los
proyectos ms promisorios, pero como con frecuencia tambin est facultada para la
asignacin de los recursos, puede promover ciertas iniciativas e inhibir otras, lo que no siempre
se produce en la direccin correcta. En todo caso, los cambios involucran tanto a los ejecutivos
centrales como a los acadmicos.
La estructura orgnica presenta ciertas similitudes con la "adhocrtica", pues se
caracteriza por una distribucin del poder descentralizada en ejecutivos que controlan mbitos
relativamente amplios, con una divisin del trabajo poco precisa. Esto hace que ningn
ejecutivo divisional tenga la responsabilidad total por los resultados institucionales, no
obstante cada uno tiene ms responsabilidad que poder,
115

en algn rea especfica. Presenta tambin una gran flexibilidad para la reestructuracin y, se
rige por un conjunto reducido de normas, lo que conlleva una coordinacin ms informal y
personalizada.

5.4

Estructura organizacional burocrtica carismtica.

Se caracteriza por una estructura de poder altamente centralizada en manos de un lder

carismtico, en la que la estrategia comprende 'un componente poltico, as como un
componente empresarial. Este tipo de estructura surge en instituciones universitarias nuevas, o
bien, en aqullas en las que se promueve una transformacin total. La coordinacin se logra
por medio de los rasgos carismticos de la mxima autoridad ejecutiva. Los objetivos se
centran en el crecimiento o el cambio radical. En este ltimo caso, el lder asume, en su mayor
parte, la tareas de persuasin en el manejo de la resistencia al cambio, la resolucin de
conflictos y, tambin, la responsabilidad por la implementacin del cambio, En tanto, en la
Iorrnacin de una institucin nueva, el lder tiene la responsabilidad de atraer acadmicos que
se comprometan con su visin de la universidad. Generalmente estos ldcres son percibidos
como figuras fuertemente autoritarias. La estructura es muy jerrquica y los presidentes o
rectores de las instituciones universitarias designan la mayor parte de las autoridades
unipersonales.
Cuando el lder que impulsa la creacin de una nueva universidad, no presenta
caractersticas carismticas sino predominantemente empresariales, la Iorma de estructura
organizacional suele denominarse "estructura simple". En este caso el creador de la institucin
tiene la visin empresarial de un arquitecto en la construccin y el crecimiento institucional.
(Hardy, 1991). Esta estructura organizacional tambin es centralizada y orgnica, presentado
sus mayores ventajas para instituciones nuevas, en un medio simple y dinmico. (Mintzberg,
1979).
Un buen ejemplo de una universidad que presenta una estruclura burocrtica
carismtica, se encuentra en la Universidad Estatal de Campinas (Unicarnp). Esta institucin
fue fundada por Zeferino Vaz en 1965. Su visin corporativa fuc la creacin de una
universidad innovadora, orientada hacia la investigacin. Su fundador logr poner en marcha
la institucin a travs de la contratacin de investigadores de reconocido prestigio, tanto en
Brasil, como en otras regiones. Ha sido considerado como una figura autoritaria con rasgos
carismticos, pero logr que su visin fuera compartida por toda la comunidad universitaria.
A mediados de la dcada del 70, la Universidad Estatal de Campinas ya era
reconocida como una de las instituciones lderes en investigacin en Brasil. Los
116

Rectores que le sucedieron en el cargo, continuaron manteniendo una presencia fuerte en la

institucin.
En el diagrama N 20 se muestra la estructura de la Universidad Estatal de Campinas
en sus rasgos esenciales.

Diagrama N 20
Organigrama de la Universidad Estatal de Campinas
(tomado de Hardy, 1991)

117

El Rector de Unicamp es nombrado por el Gobernador del Estado por un perodo de

cuatro aos, previa una consulta a la comunidad universitaria. Este nombra a los Prorrectores,
as corno a los miembros del Consejo Universitario, que est compuesto por los Prorrectorcs,
los Directores de Facultad, tres representantes de cada una de las cinco categoras de la
jerarqua acadmica y cuatro representantes del estamento no acadmico; adems participa un
nmero de estudiantes equivalente a un quinto del nmero de miembros del Consejo.
El Consejo Universitario se encuentra dividido en dos "Cmaras" que son res
ponsables por los problemas acadmicos y administrativos respectivamente.
Los Directores de las 18 Facultades son nombrados por el Rector, despus de una
consulta a los acadmicos, Cada facultad tiene un Consejo compuesto por los Jefes de
Departamento, nombrados por el Director, representantes de los acadmicos, no acadmicos y
estudiantes. Los Comits Coordinadores estn integrados por los Coordinadores de los
programas de pregrado y postgrado respectivamente y deben reportar al Prorrcctor respectivo.
Estos Comits representan una estructura horizontal que se superpone a la jerarqua acadmica
tradicional.
La estructura organizacional de la Universidad .Estatal de Campinas resulta un
ejemplo adecuado para ilustrar la burocracia carismtica,

5.5

Estructura organizacional matricial.

Todas las estructuras descritas en las secciones precedentes giran en torno al concepto
unitario en el diseo de la estructura. Cuando existen dos o ms necesidades organizacionales,
entonces se habla de un diseo matricial de la estructura. (Kast y Rosezweig, 1987; Hax y
Majluf, 1991). La estructura matricial responde a dos necesidades principales. Por una parte, la
necesidad de especializar las actividades de las unidades funcionales que han desarrollado una
experiencia tcnica y por otra, la necesidad de disponer de unidades que integren las
actividades de los centros especializados en programas y proyectos.
Esta forma de estructura representa una fusin entre la estructura funcional y la
orgnica. Puede resultar muy apropiada para las universidades que tienen departamentos
disciplinarios organizados funcionalmente, a la vez que centros intcrdisciplinarios
especializados, centros de enseanza e investigacin y, otras unidades, que coordinen las
actividades acadmicas en torno a iniciativas de tipo programado,

118

Davis y Lawrence, citados por Hax y Majluf, formulan tres prccondicioncs para que
una organizacin considere viable la estructura matricial,
En primer trmino debe existir una presin externa para que la organizacin centre su
atencin en dos o ms polos, todos de igual peso.
Una segunda condicin que se ha planteado como necesaria para adoptar la estruct ura
matricial, es la necesidad de los ejecutivos claves de disponer de procesamiento masivo de
informacin. Esta necesidad puede ser la consecuencia de demandas ambientales poco
predecibles por sus variaciones frecuentes; de la complejidad organizacional creciente derivada
de la diversificacin de servicios ofrecidos y de fuerte interdependencia entre los ejecutivos
para el logro de un objetivo determinado.
La tercera condicin necesaria es la presenciade una fuerte presin por la eficiencia,
que obligue a la utilizacin compartida de los recursos crticos, tales como espacio fsico,
laboratorios, la computacin, los recursos financieros y la experiencia profesional.
El concepto clave en la definicin de la estructura matricial 10 proporcionan Kast y
Rosezweig (1987, p. 272) cuando citan a Sayles sealando: "cada matriz incluye un grupo de
gerentes dc sistemas que comparten o compiten por recursos controlados por un conjunto de
gerentes funcionales". Existe consenso entre los diversos autores que abordan esta estructura
que es muy diferente a las tradicionales y que requiere concurrentemente de la adopcin de una
"sistema matricial", "una cultura matricial" y un "comportamiento matricial",
Es una estructura que no tiene una jerarqua estricta de autoridad, de esta manera, los
ejecutivos de las unidades especializadas pueden depender de dos o ms ejecutivos
funcionales. Una parte del poder se encuentra descentralizada y la otra, centralizada. El
administrador de un programa es un eje central del sistema de informacin-decisin en relacin
a las actividades del programa.
En las secciones precedentes se caracterizaron diferentes formas que puede adoptar la
estructura organizacional en una institucin de educacin superior, la decisin de cul es la
ms apropiada para cada institucin depende de la visin de universidad, la estrategia
corporativa, los recursos de que dispone y el contexto en el que se encuentra. En la prxima
seccin se examinarn sumariamente las etapas del diseo de la estructura organizaciona1.

119

5.6.

Diseo de la estructura organizacionaI.

Mintzberg (1979) plantea un conjunto de reas que deben ser tomadas en cuenta en el
diseo de la estructura organizacional:
1)

el diseo de los cargos

2)

el diseo de la superestructura

3)

el diseo de los enlaces laterales

4)

el diseo del sistema de toma de decisiones.

Al interior de cada uno de estas reas, Mintzberg reconoce ciertos parmetros que son
importantes de ser considerados durante el proceso de diseo.

5.6.1.

El diseo de los cargos.

Comprende los parmetros de especializacin del trabajo, formalizacin de las

conductas para ejecutarlo y requerimientos de entrenamiento y adoctrinamiento.

La especializacin del trabajo presenta .dos dimensiones: la amplitud y la

profundidad. La amplitud se refiere la cantidad de tareas diferentes que
implica el trabajo. Tiene un polo en el que el cargo implica una conjunto muy
amplio de actividades, que obliga a la persona a cambiar constantemente de
tarea y otro, el individuo centra su trabajo en una tarea altamente especfica y
repetitiva. La profundidad expresa el grado de control que tiene el individuo
sobre su quehacer; de este modo, en un extremo el individuo realiza su
trabajo sin ninguna reflexin acerca de la Forma en la que la lleva a cabo, en
cambio en el otro controla cada aspecto de su trabajo, adems de realizarlo.
La primera ha sido denominada como especializacin horizontal, y la
segunda, especializacin vertical.

La especializacin horizontal centra la atencin del trabajador, facilitando su

aprendizaje de las tareas que debe realizar, lo que es un factor importante por cuanto existen
lmites en la cognicin en un mundo en el que la expansin del conocimiento es exponencial.
Al focalizar la atencin en tareas especficas, el que las realiza es cada vez ms eficaz en su
ejecucin. Esta premisa ha contribuido a que en algunas instituciones de educacin superior se
abogue por la separacin de las diferentes funciones, con el argumento que un acadmico que
debe realizar

120

diferentes funciones tiene menos elicacia que si realiza una sola. Este argumento podra tener
alguna base de sustentacin en los estudios efectuados por Charns y col. (1977) que muestran
qu e en los centros mdicos acadmicos (Hospitales Universitarios, por ejemplo), los mdicos
que desempean funciones clnicas, docent es y d e invest igaci n en forma paralela tend an a
confundir estas tareas, en desmedro de la eficacia de su desempeo.
La especializacin vertical permite separar el desempeo de un trabajo de su
administracin, en otros trminos a medida que un trabajo adquiere una especializacin
vertical ms amplia se enriquece y el individuo que la ejecuta logra cada vez un mayor control
sobre las decisiones involucradas, as como sobre los objetivos y estndares de desempeo que
orientan estas decisiones. La jerarquizacin en categoras acadmicas puede interpretarse como
una especializacin vertical; en la base de la jerarqua los instructores realizan slo aquellas
tareas acadmicas que les encomiendan los profesores de las categoras superiores, en la
cspide los acadmicos de las ms altas categoras planifican, desarrollan y evalan su
actividad acadmica. En general, la actividad acadmica se encuentra especializada tanto
horizontal como verticalmente; en el primer sentido se encuentra la especializacin profesional
o disciplinaria, en el segundo, las mayores responsabilidades por el trabajo acadmico.

La formalizacin de los cargos consisten en las especilicaciones de las

responsabilidades y derechos, as como las conductas inherentes a cada cargo.
Se puede realizar a travs de tres procedimientos: descripcin de cargos,
descripcin del flujo de actividades o por medio de reglamentos.

Las universidad es utilizan los reglamentos para explicitar las categoras en la

jerarqua acadmica. De este modo explicitan los requisitos para acceder a una posicin, las
tareas que las personas que acceden a una categora acadmica deben realizar y los derechos
que adquieren al incorporarse a dicha categora. Por otra parte en la lnea administrativa, las
universidades suelen emplear la descripcin de cargos y, adems, en algunos casos
reglamentos que regulan la carrera administrativa.
La formalizacin de las conductas reduce la variabilidad en el desempeo y permite
predecirlo y controlarlo.

El tercer aspecto del diseo de los cargos es el entrenamiento y el

adoctrinamicnto. El primero consiste en la especilicacin de los
conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes profesionales y el
adoctrinamiento se refiere al proceso de socializacin que la persona
experimenta al interior de la institucin. El entrenamiento dice relacin con el
proceso mediante el cual las habilidades, destrezas y actitudes
121

profesionales son aprendidas, en cambio el adoctrinamiento es el proceso

formal a travs del cual el individuo adquiere las normas y la cultura
organizaciona1. Ambos procesos se producen en la universidad a travs de
los programas de perfeccionamiento, de capacitacin laboral y de
capacitacin institucional.

5.6.2.

El diseo de la superestructura.
U na vez que ha sido definido el conjunto de .cargos, en trminos de especializacin,
formalizacin, entrenamiento y adoctrinamiento es necesario organizarlos en unidades
y dimensionarlos. Esta tarea es fundamental para coordinar el trabajo en la
organizacin. De acuerdo a Mintzberg (1979) tiene los siguientes efectos:
a)

Permite la generacin de un sistema de supervisin comn para los diferentes

cargos y unidades, de este modo la coordinacin se incorpora a la estructura.

b)

Posibilita compartir la utilizacin de los recursos.

c)

Facilita la definicin de criterios y medidas de desempeo comunes.

d)

Estimula la adaptacin entre las personas en una institucin, lo que ayuda a

consolidar la cultura organizaciona1.

Para formar las unidades se utiliza una estrategia que se uncia con las necesidades ms
generales (misin y metas) extendindose hacia las ms especficas (objetivos y tareas) y luego
se lleva a cabo la tarea inversa construyendo conglomerados desde las tareas ms especficas
hasta el nivel ms general, que comprende a todos cargos o personas. Los conglomerados se
forman estableciendo las relaciones entre los cargos que presentan ms tareas relacionadas
entre s, que con el resto de los cargos Una aproximacin a esta tarea se muestra en el diagrama
N 21.
Aunque para el diseo de las estructuras organizacionales en las empresas existen
mltiples criterios para disear las estructuras, en las universidades a partir de la misin de la
universidad, constituyendo uno el "acadmico" que agrupa los cargos de acuerdo reas
disciplinarias o profesionales y, el otro es el propiamente administrativo que agru pa las
funciones de la gestin del apoyo a las tareas acadmicas. En las instituciones que cumplen
con funciones mltiples, tambin se emplea el criterio funcional, pero ste normalmente
aparece slo en las estructuras jerrquicas superiores, pues la mayor parte de los acadmicos
realizan funciones

122

mltiples en las universidades. En las grandes instituciones que se distribuyen a travs de toda
una regin o un pas, se utiliza adems criterio de ubicacin geogrfica para la constitucin de
las "sedes" de una universidad, al interior de stas suelen usarse los criterios ya sealados.
En las universidades las agrupaciones ms frecuentemente encontradas son: los
departamcntos disciplinarios e intcrdisciplinarios, las escuelas e institutos, las facultades y la
administracin central.
El tamao dc las agrupaciones depende del volumen de actividad expresado en
nmero de programas, el nmero de alumnos, la magnitud de los proyectos de investigacin y
asesoras y, la extensin.

123

Diagrama N 21
La estructura organizacional como jerarqua de
conglomerados de cargos
(adaptado de Mintzberg, 1979)

124

5.6.3

El diseo de los enlaces laterales.

Despus del diseo de los cargos y de la superestructura, es necesario vincular y
ajustar sta a los procesos de planificacin y control de gestin, para asegurar que los
resultados que se logren sean los esperados, en el horizonte de tiempo que se ha
adoptado para la formulacin de planes y programas de accin. Esta ltima tarea,
frecuentemente, obliga a incorporar unidades de enlace (constelaciones ad-hoc) que no
haban sido contempladas en las etapas precedentes y pueden tener un carcter ms
informal y transitorio.

5.6.4

El diseo del sistema de toma de decisiones.

En el captulo precedente se aludi en Iorrna reiterada a los conceptos de
centralizacin y descentralizacin, sin precisar demasiado el alcance de estos
conceptos. En la presente seccin se entender como estructura organizacional
centralizada aquella, en la que el poder para tomar las decisiones se encuentra
entregado a un organismo colegiado nico o a una autoridad unipersonal. A su vez se
denominar descentralizada a la estructura en la que el poder dccisional se encuentra
distribuido en mayor o menos medida. La descentralizacin constituye uno de los parmetros ms complejos del diseo de la estructura.
El trmino descentralizacin se utiliza con diferentes significados y pueden
mencionarse, por lo menos, los siguientes en el contexto de la gestin (Minlzberg,
1979:)

La dispersin del poder formal desde la cspide hacia la base en lnea de

mando, lo que se ha denominado descentralizacin vertical.

La distribucin de la torna de decisiones en unidades o personas de apoyo

(asesores) manteniendo un cierto poder la cadena de autoridad formal, esto
es, la descentralizacin horizontal.

La dispersin fsica de los recursos y servicios. Esta ltima acepcion

pertenece a un mbito diferente al de la descentralizacin y debiera ser
designado ms apropiadamente como concentracin o dispersin de recursos.

125

Es posible que se produzcan formas hbridas tales como la descentralizacin vertical

con una centralizacin horizontal o bien descentralizacin horizontal con una ccntralizacin
vertical, en este ltimo caso, el poder dccisional se mantiene en manos de las mximas
autoridades.
En la descentralizacin vertical se trata de definir cules decisiones son delegadas
hacia los niveles jerrquicos inferiores, hasta que nivel estructural deben ser delegadas y en
qu forma se coordinarn y controlarn estas decisiones.
Por otra parte, en la descentralizacin horizontal cada ejecutivo mantiene un cierto
poder decisional, en virtud del cargo que desempea, pero dispersa en mayor o menor grado
este poder en los organismos o individuos que lo apoyan.
Hasta este punto podra parecer que los parmetros del diseo de la estructura
descritos constituyen una secuencia ordenada, no obstante, forman un sistema integrado en
cual cada parmetro se encuentra vinculado a los dems, tanto en su calidad de variable
dependiente corno independiente, de modo que un cambio en la concepcin de uno de ellos
implica necesariamente que todos los restantes deben ser nuevamente diseados. (Mintzberg,
1979). Esta premisa debe ser considerada tanto en el caso de las universidades en formacin,
corno para las que se encuentran en funcionamiento, en este ltimo caso es indispensable
utilizar un diagnstico corno punto de partida para .rcdiscar todos los elementos de la
estructura.

126

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129

SEGUNDA PARTE
EXPERIENCIAS REGIONALES

Estudios de Casos

l. INTRODUCCION

La Segunda Parte de este libro corresponde. al estudio de nueve casos seleccionados

de entre los presentados en los seminarios que CINDA ha organizado sobre el tema durante los
ltimos aos.
Estas experiencias, correspondientes a diversas universidades de la regin,
complementa el contenido de carcter ms conceptual y terico de la Primera Parte. Ellas
confirman que uno de los desafos ms importantes que enfrenta la universidad en Amrica
Latina y El Caribe, es el que se refiere a su administracin, Esta incluye tanto su gestin
institucional propiamente tal, as como la de sus funciones acadrnicas explcitas y
tradicionales- docencia, investigacin y extensin- y la de otras funciones implcitas, que en
mayor o menor grado cumplen hoy las universidades.
El crecimiento y la diversificacin de las instituciones universitarias, han puesto en
evidencia una serie de problemas de diferente carcter que complican su administracin,
muchos de los cuales destacan los trabajos que se consideran ms adelante.
Por otra parte, la importancia de la funcin social de la universidad, el gran nmero de
personas que la integran con diferentes grados de intereses, participacin y responsabilidad en
su gestin; lo complejo y costoso de su infraestructura y equipamiento, y lo cuantioso de los
recursos que exige su funcionamiento, ponen de manifiesto que la gestin universitaria, en toda
su globalidad, constituye una importante funcin universitaria, fundamental para su adecuado y
eficiente desarrollo.

133

Esto se ha hecho ms evidente en las ltimas dcadas, por el reconocimiento social de

la importancia que tienen los resultados del quehacer acadmico, no solo desde un punto de
vista culLural sino de modo muy fundamental por su incidencia en el desarrollo social y en el
crecimiento econmico de los pases. De aqu que destaque en forma creciente la importancia
de la adecuada gestin universitaria, existiendo fuertes crticas en relacin a ella por estimarse
que sus resultados no corresponden a las espectativas y recursos que la sociedad pone en la
universidad.
CINDA, considerando que ste es uno de los problemas ms cruciales que enfrenta la
universidad hoy en Amrica Latina y el Caribe, ha llevado a cabo durante los ltimos aos una
serie de actividades de estudio e intercambio de experiencias, con el propsito de contribuir al
mejor conocimiento de las caractersticas de la gestin y administracin universitarias, y de los
principales factores que inciden en su situacin actual, con el fin de proponer algunos cursos
de accin que permitan mejorarla.
Entre estas actividades destacan tres Seminarios Tcnicos Internacionales (Costa Rica
en 1988, Colombia en 1989 y Chile en 1990), en que se present un nmero importante de
estudios y trabajos de los cuales se han selecionado lasque se incluyen en este libro.
La seleccin se hizo considerando aquellos ms pertinentes e ilustrativos,
correspondientes a diferentes modelos de universidades en distintos pases. Por limitaciones de
espacio no fu posible incluir otros cuyo anlisis habra sido de inters, aunque ellos no
presentan diferencias sustantivas con los seleccionados.

II.

RESUMEN Y COMENTARIOS.

Esta presentacin se inicia con un resumen comentado de los trabajos seleccionados.

como se podr apreciar de estos comentarios y de la lectura misma de los trabajos, sus autores
coinciden en destacar la incidencia que tienen en la gestin universitaria ciertos factores y
caractersticas, muy propios de su estructura institucional, que la diferencian en forma
sustancial de otro tipo de organizaciones.
En primer lugar, varios de ellos coinciden en la importancia que tiene la
administracin universitaria, no solo como campo de actividad de gestin, sino tambin corno
campo de investigacin y capacitacin. I-racen notar que la teora y ciencia de la
administracin estn orientadas, fundamentalmente, al manejo de instituciones diferentes de la
universidad, particularmente las que corresponden al sector productivo.

134

La universidad, por sus particulares caractersticas como institucin social y por la

incidencia que ellas tienen en su administracin, requiere disponer de teoras y modelos
conceptuales propios para lograr una gestin ms adecuada y eficiente.
Una de las carctcristicas que destacan es el nmero, diversidad y calidad de los
componentes de la comunidad universitaria presentando sus estamentos, (acadmicos,
estudiantes, funcionarios profesionales, y personal administrativo) bastante heterogeneidad.
Por otra parte, tanto los acadmicos como los estudiantes tienen un importante grado de
autonoma en relacin con sus programas de estudios y sus reas de investigacin y docencia,
respectivamente. Gozan, adems, de distintos grados de participacin e influencia en la
eleccin de las autoridades unipersonales y de los miembros de los consejos colegiados.
Algunos trabajos destacan la gran dispersin del poder que se aprecia en las
instituciones universitarias, no siendo fcil definir ni distinguir una jerarqua. de autoridad
piramidal, de la cspide a la base. Esto se hace notar en varios de ellos, que destacan la
existencia de diferentes niveles o ncleos de autoridad, con distintos mbitos, rcsponsablidadcs
e intereses. En esta perspectiva distinguen las autoridades unipersonales superiores (Rectores y
Vicerrectores), las autoridades colegiadas (Consejos Superior y Acadmico), y las autoridades
a cargo de las unidades que ejecutan las funciones universitarias propiamente tales, (Decanos y
Directores).
Por olra parle es posible tambin identificar liderazgos, que en alguna forma influyen
en la gestin institucional, ya que ejercen cierta autoridad informal, derivadada unas veces del
prestigio y calidad acadmicos y otras de posiciones polticas de carcter gremial.
La gestin, planificacin de objetivos y polticas institucionales, estn gcneralmente
centralizados en la Rectora, Consejos Superiores y Direcciones de Planificacin. La
organizacin, programacin y control de procesos operativos corresponden a las vicerrectoras,
y los niveles de ejecucin recaen en las Facu1tades, Departamentos, Centros, Programas, etc.
Uno de los factores ms incidentes en la orientacin y xito de los planes de desarrollo
integral de una universidad es su cultura institucional y la participacin activa y permanente de
sus miembros en el proceso. dicha cultura esta constituida, esencialmente por el conjunto de
supuestos bsicos, creencias, tradiciones y valores compartidos por los miembros de la
comunidad, aunque muchas veces los individuos, o su mayora, no tengan conciencia de ello,
dndolos por hechos en relacin con el funcionarnicnto de la institucin y su entorno.

135

De varios trabajos se desprende que la falta de comunicacin y participacin de los

miembros en el proceso de planificacin, ha significado una falta de percepcin ms amplia de
los problemas y de ,una actitud positiva de apoyo a la innovacin y de compromiso de la
comunidad con los cambios.
Otro factor que es importante mencionar es el que se refiere a la forma como se
practica la democracia en la universidad. En una de las contribuciones se hace notar que existe
un desfase entre el discurso democrtico y la accin en la universidad. Adems ella se aborda,
a nivel institucional, segn los mismos patrones usuales en la sociedad civil, lo que tiene un
efecto distorsionante para 'la comunidad y vida universitarias.
Estas consideraciones se ven ejcm plificadas en los casos seleccionados, cuyo texto se
incluye en extenso en el punto III de esta Segunda Parte, de los que se presenta, a
continuacin, una sntesis comentada.
1.

Raimundo Villagrasa, Rector de la Universidad del Pacflco, inicia su

ponencia con un anlisis de la situacin actual de la administracin como
ciencia, planteando que durante las ltimas dcadas sta ha sufrido cambios
fundamentales originados, en particular, por los adelantos tecnolgicos y su
influencia en los mtodos dc produccin y estructura organizativa de las cm
presas y otras organizaciones.

La aplicacin directa de las teoras y mtodos clsicos de la administracin a la

universidad no es posible sin arriesgar cierta disfuncionalidad debido a las particulares
caractersticas de la organizacin universitaria.
El autor analiza, en la perspectiva de dicha administracin, varios parmetros y
factores desarrollados por Mintzberg, uno de los autores ms avanzados en teora de la
administracin en la etapa postindustrial, cuyos aportes tericos constituyen una de las
herramientas de anlisis, a su juicio, ms adecuadas para la comprensin de las organizaciones.
En el desarrollo de su ponencia enuncia los conceptos que considera ms utiles para la
aplicacin especfica de la teora de la administracin a la organizacin universitaria,
Ejemplifica la aplicacin de estos parmetros al caso de la Universidad del Pacfico,
en el contexto de las caractersticas del sistema universitario peruano y de las condicionantes
impuestas por una legislacin inadecuada. Es sta una situacin de entorno que con frecuencia
afecta a las universidades de muchos pases en los que, por ley, se establecen modelos
organizativos prcticamente uniformes a todas las instituciones universitarias, sin considerar
sus caractersticas propias, su cultura

136

institucional y otras circunstancias particulares que pueden ser determinantes para su modelo
de organizacin.
La Universidad del Pacfico, por ser una institucin privada, pequea y especializada,
no dependiente del financiamiento estatal, ha logrado darse un modelo organizativo adecuado.
El expositor destaca e ilustra en particular la importancia que tienen para la
organizacin institucional los conceptos de Mintzberg, como el de "normalizacin de
habilidades" y el de "adoctrinamiento", especialmente en cuanto a la incorporacin y
compromiso del personal acadmico con la universidad, haciendo notar la importancia de la
armonizacin de los intereses prioritarios de la institucin con los particulares de los
acadmicos y la influencia de la permanencia de sta en el cumplimiento de su misin,
De este trabajo, y en especial del debate que sigui a su presentacin, se desprende la
necesidad de considerar la administracin universitaria, en forma definida y urgente, como un
campo de estudio e investigacin prioritario y desarrollar programas sistemticos de Iorrnacin
y capacitacin en el lema para acadmicos y profesionales.
Ante la carencia actual de esquemas conceptuales slidamente desarrollados, las
Ill.isnlas instituciones deben contribuir a generar de manera creativa sus propios modelos y
procedimientos de gestin, basados en su propia cultura y valores institucionales. Esto dara un
slido respaldo conceptual a la gestin y administracin universitarias, contribuyendo a su
perfeccionamiento y profcsionalizacin.
2.

Alfonso Muga, Director de Docencia de la Universidad Catlica de

Valparaso y posteriormente Director de Educacin Superior del Ministerio
de Educacin de Chile, aborda el tema de las necesidades de capacitacin en
gestin universitaria. Siguiendo tambin a Mintzberg, como Villagrasa,
considera posible aplicar a la universidad el modelo denominado "burocracia
de profesionales", que corresponde a una organizacin orientada a procesos
de produccin mltiples y selectivos, cuyas operaciones requieren ser
ejecutadas por especialistas expertos. Hace notar la complejidad y costo de la
organizacin universitaria, cuya estructura y caractersticas difieren
sustantivamente de las tradicionales organizaciones productivas o jerrquicas.
Estructuralmente la caracteriza por la coexistencia de mecanismos
discretamente articulados, que requieren de una mayor coordinacin
transversal, a los que llama

137

"ncleos o niveles de administracin" con diferentes funciones y atribu cione s, que

int er actan entre s.

En primer lugar distingue una "administracin o ncleo central directivo" que dirige y
coordina el queha cer institucional de manera global el que, al mismo tiemp o, tiene a su cargo
actividad es de servicio y apoyo a las actividades acadmicas.
Este ncleo est constituido por las autoridades unipersonales (Rector, vicerrectores y
decanos), las unidades administrativas a cargo de la gestin financiera, de personal, y otros
servicios centralizados .
Luego destaca el "ncleo o nivel acadmico", que corresponde a las actividades
funcionales acadmicas caractersticas de la universidad, (docencia, investi gacin, extensin y
servicios a la comunidad) que son ejecutadas por departamentos, institutos o programas,
integrados por lo general en Facultades. Estas unidades acadmicas gozan de una cierta
autonoma, estando dotadas de sus propias jerarquas y lneas de autoridad para el desempeo
de su quehacer acadmico, cuya ejecucin es descentralizada.
Identilica tambin, en la estructura universitaria, el " ncleo o nivel de autoridades
colegiadas", constituido por los consejos acadmicos, (universitario, de facultades y de
departamentos) en que se toman las decisiones de poltica acadmica a nivel de universidad,
facultad y departamento respectivamente.
En la ad ministrac i n de la univ ers idad p articip a , adems, un nmero de personas
(acadmicos, estudiantes y funcionarios), considerablemente mayor que el que interviene en
otras organizaciones, los que tienen intereses, capacidades y participacin diferentes en la
gestin de la institucin, tanto en la eleccin de autoridades o como miembros de los cuerpos
colegiados, segn sus estatutos.
Por otra parte, hace notar que en una mism a universidad, junto con coexistir formas y
concepciones distintas de organizacin, un acadmico puede tener intervencin en cada uno de
estos ncleos de administracin, sea en su calidad de acadmico (profesor o investigador), de
directivo (rector, vicerrector, decano o jefe de departamento) o de miembro de un cuerpo
colegiado (consejero acadmico, de facultad o de departamento). En la prctica todo profesor
participa en alguna medida en actividades de gestin teniendo, adems de su labor acadmica,
algn trabajo y responsabilidad administrativos en uno o varios de sus diferentes niveles.
En la medida que las universidades han crecido y sus funciones se han diversificado y
especializado de manera creciente, su gestin se ha hecho ms compleja, no pudiendo
concebirse hoy el gobierno universitario como una simple extensin del quehacer acadmico.
138

De aqu que el autor considera necesario que existan programas y actividades

regulares de formacin y capacitacin, tanto de los acadmicos como de los profesionales que
participan y tienen responsabilidad en las distintas reas de gestin y administracin
especializadas de la universidad.
Esto contribuir, a su juicio, a lograr una administracin con una perspectiva
institucional coherente, en que los responsables de su gestin, teniendo un marco terico
conceptual comn, podrn colaborar en la elaboracin y ejecucin de polticas adecuadas a' las
caractersticas de la entidad, con una apropiada visin profesional global de sus necesidades de
modernizacin y progreso.
3.

Vctor Meyer, acadmico del Programa de Postgrado en Administracin

Universitaria de la U nivcrsidad de Santa Catarina, Brasil, hace un exhaustivo
anlisis de la administracin universitaria, tanto como herramienta de gestin,
as como campo de estudio e investigacin acadmicos, para terminar con la
identificacin de los principales desafos, que desde su punto de vista enfrenta
hoy la adrninistracn universitaria.

De manera similar a Muga, destaca que en la prctica coexisten tres niveles o ncleos
de administracin, aunque agrupa sus componentes de diferente manera, manteniendo sus
caractersticas funcionales bsicas.
En un primer nivel, qu llama "administracin superior", incluye a las autoridades
colegiadas (Consejo Superior, U niversitario y otros), que tienen a su cargo la responsabilidad
de formular las directivas institucionales y las decisiones ms relevantes en materias de poltica
acadmica, de administracin y finanzas, as corno el control de su implementacin. Incluye en
este nivel a las autoridades unipersonales superiores (Rector, vicerrectores y sus respectivas
estructuras administrativas).
En un segundo nivel, que llama "administracin acadmica", considera las actividades
que ejecutan las unidades acadmicas (Centros, Facultades, Departamentos, etc). Corresponde
a la gestin de las funciones universitarias, que caracterizan a la institucin en la perspectiva
de su principal responsabilidad social.
En un tercer nivel) la "administracin universitaria, considera el manejo de las
actividades no acadmicas, cuyo fin es dar' apoyo al cumplimiento de los fines de la
institucin. En ella participan funcionarios y profesionales no

139

acadmicos que constituyen un estamento que puede ser influyente en la gestin de la

universidad.
An cuando la gestin de una organizacin tan compleja y diversificada requiere, en
sus distintos niveles, de conocimientos, habilidades y competencias diferentes, ella es ejercida
por acadmicos o por profesionales especialistas en ciertas reas administrativas (finanzas,
personal, etc.) que generalmente no poseen formacin ni entrenamiento sistemticos en
administracin universitaria, 'los que la mayora adquiere por la prctica y el estudio personal.
Por otra parte anota, como los anteriores ponentes, que la administracin universitaria
se ha basado, hasta ahora, en las teoras organizacionales y administrativas orientadas
esencialmente a la empresa productora, cuyas caractersticas difieren fundamentalmente de las
de la universidad.
Las actividades acadmicas de investigacin, en cuanto al desarrollo de una
conceptualizacin propia de la gestin universitaria son escasas y aisladas. Lo mismo ocurre en
cuanto a cursos sistemticos de capacitacin, a nivel de postgrado sobre gestin y
administracin universitaria,' mencionando los de la Universidad de Los Andes, en Colombia y
de la Universidad Federal de Santa Catarina, en Brasil. Ambos combinan investigacin con
Formacin de postgrado de alto nivel, y estn orientados, principalrncntc, a autoridades
superiores universitarias.
Destaca luego, que una administracin eficiente, eficaz y efectiva es una exigencia
condicionante de la universidad 'moderna ya que, adems de las actividades acadmicas que
cxijc la atencin de las necesidades del desarrollo social, econmico y tecnolgico de sus
pases, debe cumplir una "[uncin sistmica" por la que realiza y ejecuta sus objetivos sociales
y una "funcin crtica" que estimula a la sociedad a pensar en s, por medio del anlisis de los
objetivos sociales de la universidad.
El ejercicio de estas funciones requiere adecuar la administracin universitaria a
desafos tales corno la autonoma, polticas pblicas, financiamiento y evaluacin, que inciden
en su [uncin sistmica, lo que ejemplifica por medio de un detallado anlisis del caso
brasileo para concluir con algunas proposiciones especficas en relacin con el sistema
universitario y la universidad. Estas proposiciones se orientan al fortalecimiento de los actuales
programas de investigacin y postgrado existentes, actividades acadmicas no sistemticas de
capacitacin en gestin universitaria, creacin de centros especializados e incentivo al
intercambio en esta rea, con lo que espera se lograr un enfoque ms racional, profesional y
especializado en la gestin universitaria.

140

4.

Agustn Lombana, que se desempeaba corno Vicerrector Acadmico de la

Universidad Javeriana, Colombia, analiza algunos de los principales
problemas y tendencias que, segn su pensamiento, presenta la universidad en
Amrica Latina, con el propsito de identificar ciertos requerimientos
importantes de gestin y administracin que se presentan en relacin con
ellos. Destaca que uno de los problemas mayores es la diversidad que
muestran 'las universidades, lo que impide tener una concepcin unitaria
institucional.

El enfoque de su trabajo es ms bien de carcter gcncralizantc, centra su inters en lo

ms general y comn a todas las universidades, como son sus funciones explcitas y
tradicionales -doccncia, investigacin y extensin- sin dejar de reconocer por ello que existe un
gran nmero de funciones implcitas que deben atender la mayor parte de las universidades, lo
que complica an ms su estructura adrninistrativa.
En esta perspectiva .analiza la docencia, la investigacin y la extensin como reas
problema en relacin a la institucin misma, a la sociedad en que est inserta y a las
interacciones entre dichas funciones. Se refiere luego al ambiente universitario y los procesos
logsticos de apoyo a lo acadmico" detenindose en especial en los actores, orientacin y
control de la docencia, y en la organizacin de la investigacin y su relacin con aquella.
Considera que dicho ambiente es uno de los retos mayores de la administracin universitaria
en el futuro inmediato que, debido a las caractersticas de fragmentacin disciplinaria y a la
dcpartamcnalizacin, tiende a ser fro y despersonalizado, lo que no pocas veces influye en la
calidad y cfcicncia del trabajo, contribuyendo a la falta de identificacin y compromiso de los
acadmicos con la institucin.
Concluye con lo que llama la "administracin de la administracin", destacando que la
gestin administrativa requiere de grandes procesos permanentes y bien institucionalizados,
que permitan el adecuado funcionamiento .dc la universidad, destacando la plancacin
universitaria, la autoevaluacin, y el financiamiento. Anola adems un serie de principios, que
llaman conceptos metafricos, que se deberan considerar en la administracin universitaria
para su adecuada estructuracin.
Concluye con la descripcin de algunos de los esquemas organizativos que priman en
la universidad, aunque reconoce que en general hay una mezcla de ellos. Esto muestra la
conveniencia de tener claridad en cuanto a los que se cstn aplicando y los que seran
deseables y convientes para el futuro con lo que apunta, al igual que otros autores
anteriormente, a la importancia de la investigacin en administracin universitaria.
141

5.

Stella D. Segenreich, Directora del Departamento de Educacin de la

Pontificia Universidad de Ro de Janeiro, Brasil, pone el acento en un aspecto
muy incidente en la gestin universitaria) como es el funcionamiento de las
instancias colegiadas y ejecutivas) en la perspectiva de la democratizacin
interna de las universidades) sobre 10 cual ha habido un amplio debate
durante los ltimos aos en Brasil.

En dicho debate han cstado siempre presentes aspectos tales como la defensa de la
autonoma cn la eleccin de los directivos, la importancia que se atribuye a una mayor
participacin de la comunidad en la generacin de los rganos colegiados y a la
democratizacin del proceso de toma de decisiones.
Las publicaciones del rea de educacin, en especial la Revista del Consejo de
Rectores de las Universidades Brasileas (CRUB), empezaron a dedicar ms espacio, a partir
de mediados de la dcada de los 80', a las experiencias sobre democratizacin de las
universidades presentando el desarrollo real del proceso en las instituciones de educacin
superior del pas.
El anlisis dc esta informacin, seala la autora, muestra la existencia de un desfase
entre las propuestas "democrticas" y la prctica cotidiana. Esto la llev a iniciar una
investigacin con el fin de analizar, en forma concreta en su propia universidad, la
participacin de los estamentos involucrados: alumnos, profesores y autoridades,
El objetivo ltimo del estudio fue investigar el significado que tiene para la
cornunidad de la Pontificia Universidad Catlica de Ro de Janero, la cuestin de la
participacin, en relacin con su proyecto histrico, .con vistas a identificar los principales
problemas suscitados por el ejercicio de esta participacin y proponer Formas para su anlisis
y solucin.
En su ponencia presenta los antecedentes histricos y algunas interrogantes en
relacin al tema "estructuras y contexto de participacin", con el propsito de ofrecer una
muestra de los problemas que enfrentan las instituciones universitarias brasileas, en particular
en el caso de su universidad.
La investigacin parte de un anlisis de las principales corrientes tericas, de los
estudios empricos relacionados con ella, y su posible impacto en el anlisis de la organizacin
universitaria. Esto con el doble objetivo de contribuir a la base terico-metodolgica de la
investigacin e identificar las teoras de administracin que pudieren servir de referentes en
relacin con distintos factores que inciden en el quehacer diario de la universidad.

142

Del anlisis de cmo los 146 entrevistados de los diferentes estamentos universitarios
definen y evalan el papel de los rganos colegiados y las instancias directivas, la
investigacin identifica siete aspectos que contribuyen a caracterizar la situacin en relacin
con estos importantes elementos de la gestin universitaria.
Estos aspectos son: la creciente funcin deliberativa que han ido asumiendo los
rganos colegiados; los papeles diferentes que desempean a nivel de Departamento, segn su
propia trayectoria; la influencia del surgimiento de estructuras alternativas de decisin en la
composicin de algunos de estos, rganos; "la apreciacin de la calidad de las reuniones
colegiadas corno inversa a su nivel colegiado; la toma de decisiones sobre asuntos irrelevantes;
las distorsiones debidas a la asuncin de funciones que corresponden a las instancias
ejecutivas; y, por ltimo, las diferencias detectadas en la dinmica de participacin entre el
rea acadmica y el rea administrativa.
En sus comentarios finales la ponencia destaca que por encima de las posibles
distorsiones que el proceso de democratizacin interna puede causar al funcionamiento de la
organizacin universitaria, cxi~tc una cuestin ms amplia como es la tendencia de abordar en
la universidad la discusin sobre democracia a nivel institucional, con los mismos criterios que
se emplean a nivel de sociedad, en circunstancias que la sociedad civil es diferente de una
comunidad universitaria.
Adems el trabajo ha permitido constatar que el anlisis de las percepciones de los
distintos actores de una institucin es una posibilidad promisoria para identificar nuevas
interrogantes y ampliar fa perspectiva de los debates. Por ltimo propone, corno una futura
lnea de anlisis, un estudio ms profundo de la interfase entre las instancias ejecutivas y
colegiadas, como una forma de superar la falsa dicotoma entre participacin y eficiencia.
6.

Sergio Flores, Rector de la Escuela Superir Politcnica del Litoral (ESPOL),

muestra el papel que ha jugado la planificacin y el impacto que ha tenido en
el desarrollo de la institucin. La ESPOL fue fundada en 1958. Es una
institucin estatal que ofrece carreras a nivel de ingenieras y de tecnlogos,
cuyo desarrollo ha sido dinmico e importante gracias a la temprana
'institucionalizacin de la planificacin en su gestin, cuya prctica ha
contribuido al desarrollo gradual de la universidad, capacitndola para
adaptarse a las cambiantes necesidades del medio y a las exigencias del
desarrollo cientfico y tecnolgico del pas. Esto se ha traducido en un
crecimiento sistemtico, con un buen ganado prestigio, corno puede
apreciarse del texto de la ponencia.

143

En ella se hace notar que uno de los factores ms importantes para el xito de la
planificacin, ha sido la participacin activa y. permanente de todos los miembros de la
comunidad, lo que ha contribuido a una percepcin ms amplia de los problemas y una actitud
ms favorable a la innovacin y al cambio. Sin embargo reconoce que una de las limitantes de
la planificacin en la ESPOL, fu no haber diseado en mayor medida los planes de desarrollo
como pro~esos dinmicos de capacitacin y comunicacin al interior de la institucin, con el
fin de haber logrado una incorporacin de toda la comunidad al proceso en forma ms
consciente y activa. Es por ello que en la actualidad se han tornado medidas para corregir esta
deficiencia, reorganizando la Unidad de Planificacin y dotndola de personal especializado,
Entre los problemas y desafos actuales, en relacin con la gestin administrativa y
financiera, anota el marcado centralismo que existe en la toma de decisiones, una tendencia al
burocratismo e inflexibilidad funcional, adems de una cierta deficiencia en los sistemas de
seguimiento, evaluacin y. control.
Eso ha llevado a implantar un nuevo 'modelo de administracin, en cuya
implementacin juega un papel importante la Unidad de Planificacin, cuya misin consiste en
apoyar activamente el desarrollo de un sistema de planificacin y administracin estratgica en
el contexto de una estructura organizacional descentralizada.
En relacin con la actuacin actual que enfrenta la ESPOL, destaca la necesidad de
una revisin curricular, que permita una formacin ms integral y adecuada al medio; el
mejoramiento de la calidad y eficiencia de los docentes; la reforma del sistema administrativo
y financiero, y, finalmente, la revisin de la estructura de gobierno y del sistema electoral
universitario, por el que se elige a las autoridades universitarias mediante la votacin de todos
los estamentos de la comunidad universitaria. Este ltimo factor, mencionado tambin en el
trabajo de Stella Segenrcich, si bien favorece la participacin de la comunidad en la vida de la
institucin, por su caracter Formalmente democrtico, presenta limitantes que dificultan la
gestin y diluyen la consecucin de las metas institucionales establecidas.
7.

144

Stella Visbal, Directora de Finanzas de la Universidad del Norte, presenta el

caso de la Fundacin Universidad del Norte, de Barranquilla; Colombia,
institucin universitaria privada, sin fines dc lucro, uno de cuyos objetivos es
colaborar y reforzar la accin del Estado en la educacin superior.

La Universidad fue fundada en 1960 por iniciativa del sector privado de la Costa
Atlntica, con el objetivo de incrementar la educacin universitaria de esta regin del pas,
convirtindose cn un centro de investigacin y anlisis de los problemas de su desarrollo,
aunque sin limitar su accin solo a ella.
Su modelo organizativo se caracteriza por estar gobernada por un primer ncleo o
nivel directivo superior constituido por 'un Consejo Directivo y cl Rector, siendo ste la
primera autoridad ejecutiva y acadmica del claustro y representante legal de la universidad.
El quehacer universitario est estructurado en cinco reas que pueden agruparse en un
ncleo acadmico y un ncleo de planeacin y administracin,
Las actividades del ncleo acadmico, que integran las funciones de docencia,
investigacin y extensin, estn organizadas en un sistema de Divisiones, Programas y
Departamentos, en que se distinguen el rea docente, el rea investigadora y el rea de
servicios acadmicos, Esta ltima tiene a su cargo las unidades de apoyo acadmicas, tales
como Biblioteca, Educacin Continuada, Recursos Audiovisuales y otros.
En el ncleo de planeacin y administracin, el rea administrativa ejecuta y coordina
actividades de apoyo general, en particular en relacin con gestin econmica, de recursos
humanos e infraestructura, en tanto que el rea de planeacin tiene a su cargo la planificacin y
proyeccin de la universidad al futuro. Desde sus inicios la Fundacin se ha guiado por ,un
conjunto dc'criterios tcnicos de plancacin que han contribuido a un desarrollo racional y
arrnnico.
La Institucin, que en parte por su origcn se define como empresa educativa, abierta al
cambio, se ha ajustado a las necesidades cambiantes de su entorno, utilizando los principios y
mtodos de la planificacin estratgica para planear, organizar y evaluar su a~tividad docente y
administrativa en forma permanente.
Desde sus inicios ha orientado y evaluado su quehacer sobre la base de cinco planes
institucionales sucesivos, hasta llegar al plan de desarrollo actual, basado en la experiencia
anterior y en un anlisis interno y otro externo, todo lo cual ha culminado en el planteamiento
de fa estrategia corporativa para el desarrollo institucional actual.
El trabajo expone en detalle el contenido y proceso de la Planeacin Institucional que
lIcva acabo la Oficina de Planeacin, detenindose en particular en los aspectos relativos a la
cuestin financiera.

145

Analiza .tambin los problemas de financiamiento que afectan, en particular, a las

instituciones acadmicas sin fines de lucro , que deben obtener recursos por medios innova
tivos y poseer una adecuada gestin financiera.
Termina haciendo notar que la Universidad del Norte ha logrado disponer de un
sistema de gestin y administracin que la ha llevado a ser una de las pocas universidades pri
vadas del pas que ha podido sortear con xito la difcil situacin financiera que enfrentan las
instituciones de Educacin Superior en Colombia . Ello se ha obtenido gracias a una
planificacin efectiva y al manejo ordenado de .los recursos disponibles.
8.

Maryann Hanson, Directora del Centro de Formacin para el Trabajo

Universitario" Francisco de Venanzi" de la Universidad Central de
Venezuela, muestra la experiencia de una universidad estatal, de carcter
nacional, cuyas caractersticas y condiciones, tanto estructurales como
acadmicas, estn condicionadas por factores derivados tanto de su carcter
estatal nacional, as como del contexto social en que debe desarrollar su
misin .

Expone los principios rectores del proyecto poltico de la Universidad Central, que
consideran que sta debe tener una importante participacin en la transformacin de la vida
nacional y en la modernizacin del sistema poltico imperante.
Entre es tos principios destaca como fundamentales el carcter" popular" y
"democrtico" de la institucin y, en el plano individual, la "participacin" de todos los
trabajadores, como requerimiento de la " democratizacin".
Hace notar la naturaleza "autonmica"y nacionalista" de la Universidad Central, que
tiene relacin con su libertad para ampliar sus fines y con su deber de estudia r y dar solucin a
los graves problemas que afectan a la sociedad venezolana.
En 1988 se llev a ca bo una evaluacin de la gestin administrativa , uno de cuyos
aspectos relevantes fue mostrar las debilidades del modelo de gestin (empirista) que segua la
universidad, que mostr no ser adecuado. La situacin en cuanto a gestin administrativa
mostraba un proceso de caracter autoritario, con poca participacin, sin polticas claramente
formuladas y con un sistema administrativo desarticulado.
Este franco anlisis y exposicion de las dificultades y limitaciones que encontr la
Universidad Central de Venezuela en el desarrollo de su modelo de gestin, se considera como
un ejemplo interesante de las dificultades que enfrentan

146

en ocasiones las grandes universidades estatales, para instaurar un modelo de gestin

institucional sistemtica y efectiva,
En la actualidad la Universidad ha formulado un nuevo "modelo de administracin
poltico-institucional", cuyo rasgo fundamental es la formulacin de polticas y programas de
accin en la perspectiva de redefinicin de la misin y principos rectores de la institucin.
En todo caso, la autora coincide con lo expresado por otras ponencias, en cuanto a la
necesidad de reconceptualizar lo que debe ser la administracin universitaria, considerando las
caractersticas propias de la universidad. Destaca tambin, algunos de los rasgos del
comportamiento administrativo y la incidencia que tuvieron en los resultados negativos, los
que enumera y analiza en el cuerpo de su informe, dando as ms valor a la informacin
entregada.
9.

Jos Pascual y Ernesto Ponsot, de la, Oficina de Planificacin la Universidad

Catlica de Valparaso, muestran de manera sistemtica y ordenada como se
ha desarrollado esta institucin, luego del movimiento de reforma
universitaria que hubo en Chile a fines de los aos 60.

El proceso de gestacin de los estatutos actuales que rigen la universidad actualmente,

ru el resultado de un exhaustivo trabajo en que la comunidad universituria tuvo una amplia e
intensa participacin.
La universidad est organizada en Facultades, Unidades Acadmicas y Centros.
Existen Consejos de Facultad o de Centros, presididos por el Decano o el Director en su caso,
los que son elegidos por los acadmicos.
La autoridad mxima es el Gran Canciller y las autoridades colegiadas las constituyen
el Claustro Pleno, el Captulo Acadmico, el Consejo Superior y los Consejos de Facultad y de
Unidades.
Adems del Gran Canciller, las autoridades unipersonales son el Rector, los
Vicerrectores, el Secretario General, el Contralor, los Decanos y los Directores de Unidades y
de Centros. El trabajo incluye un organigrama que ayuda a visualizar la estructura organizativa
de la institucin.
Con un criterio muy realista esta universidad ha pospuesto la idea de una gran
planificacin global, de mediano y largo plazo, debido a las rapidamcnte cambiantes
condiciones que rodean a la educacin superior en el pas, centrndose en estudios sobre
cuestiones particulares enmarcadas en un nico contexto.

147

Al efeccto ha organizado una Oficina de Planificacin, cuyo papel es coordinar y

establecer las bases de un sistema de planificacin, de acuerdo con las propias caractersticas
de la universidad y las nuevas circunstancias polticas, tanto regionales como nacionales e
internacionales.
Sus principios bsicos de .planificacin consideran que sta debe ser distribuida,
participativa, informatizada, tcnica y tica, concibindose que el proceso debe estar orientado
por los objetivos globales' establecidos por los cuerpos colegiados, las autoridades y la
comunidad organizada.
El proceso de planificacin de la Universidad Catlica de Valparafso, que sigue
desarrollndose en forma dinmica, ha mostrado ser exitoso para definir en forma autnoma su
desarrollo institucional.

148

III.

CASOS ILUSTRATIVOS

1.

"Estado actual de la enseanza de la administracin y

su aplicacin a la organizacin universitaria". El caso de
la U. del Pacfico . (Raimundo Vill agrasa).

2.

"Necesidades de Capacitacin en Administracin

universitaria" (Alfonso Muga N.)

3.

235

"Universidad del Norte, Colombia. Gestin,

Planeacin y Control" (Stella Visbal N.)

8.

217

"La Planificacin y el Desarrollo de la Escuela

Superior Politcnica del Litoral". (Sergio Flores M.)

7.

197

"As Instancias Colegiadas e Executivas na Organizacao

Universitria Brasileira (Stella C. D. Segenrcich" .

6.

177

"Problemas y Tendencias de la Universidad en

Amrica Latina". (Agustn Lombana)

5.

163

"Administraco Universitri a : Consideraces sobre

sua natureza e desafos" (Victor Meyer Jr.)

4.

151

249

"Aplicacin de un Modelo de Gestin y Administracin

Universitaria. El caso de la Universidad Central de Venezuela".
(Maryann Hanson).

9.

265

"Estructura Organizacional de la Universidad

Catlica de Valparaso" . (J. Pascual y E. Ponsot).

279

1.- ESTADO ACTUAL DE LA ENSEANZA DE LA

ADMINISTRACION Y SU APLICACION A
LA ORGANIZACION UNIVERSITARIA *
El Caso de la Universidad del Pacfico.
Raimundo Villagrasa; S.J **

T ra bajo presentado a l se minar io Inte rn a cion a l sobre Adm in istracin A cad mica; U. del
Va lle, Cal i, Co lo mb ia; Se p tiem bre de 1989.
Recto r de la Universida d del Pacfic o; Lima, Per.

I.

PRESENTACION

Dentro del marco de administracin universitaria la intencin de esta intervencin es

plantear y centrar el tema de discusin en lo que es la organizacin y la estructura universitaria.
Para eIlo se hace en la primera parte un resumen del estado actual de la administracin como
ciencia, para aplicarlo, en la segunda parte, a lo que es especfico de la universidad.

II.

Nuevas perspectivas de la ciencia de la administracin

Indudablemente la administracin como teora ha sufrido enormes cambios en los

ltimos aos, que tendremos que tener en cuenta . Vivamos en la paz de la administracin
cientfica que daba unos marcos referencia1es, bastante admitidos universalmente.
Lamentablemente ese clima pacfico ha desaparecido. Los aos 80 han cambiado radicalmente
la concepcin de la administracin , de manera que lo que ensebamos con anterioridad a
esos aos tendremos que someterlo completamente a crtica. De hecho ya han a parecido voces
muy serias alertando sobre estos profundos cambios de concepcin, los que no se producen de
la noche a la maana. Se van gestando poco a poco hasta que se toma conciencia plena de lo
que ha pasado. Al principio van siendo sntomas , a veces difciles de diagnosticar, que a veces
se trata de corregir po r med io d e lo qu e ya se conoca a n tes . Esto es, tal Vez un poco 10
que ha oc ur r ido, es pecia lme nte a E stad os Unidos que, como fue el p as que ms se
benefici con la bonanza de la administracin cientfica, ha sido a su vez el pas al que ms le
ha costado introducir los cambios que tenan que darse a fina1es de los aos '70 y comienzos
de los aos '80, para adaptarse a la nueva realidad.

Q u es lo que ha producido es t os cambi os?

Por una parte enfrentamos un hecho fundamental. Ha cambiando la tecnologa. Hemos
pasado de los aos '70, en que todava se poda hablar de sistemas de produccin
estandarizados en masa, a los aos '80 con el predominio, en los pases ms desarrollados, de
los sistemas flexibles de produccin . Y encontramos que no tenemos herramientas tericas
para hacer frente a estos nuevos sistemas. Es decir, ha habido que empezar a crear nueva teora
en administracin. Todos nuestros textos de estudio dependan mucho de lo que nos vena de
fuera, sobre todo, fundamentalmente, de Estados Unidos y se viva demasiado de traduccion
es. Lamentablemente esto ya no nos sirve. No quiere que no sea til en absoluto, sino que ya
no nos sirve como una referencia univers al. Todo lo que

153

llambamos administracin cientfica, queda ahora relativizado a sistemas de produccin

estandarizados en masa, que es de donde se deriv toda la literatura que hemos tenido hasta los
aos '70, bien avanzados, sobre administracin. Ha habido en esto un cambio radical. Se ha
pasado de lo que podamos llamar "etapa industrial" a la "etapa post-industrial". Por tanto, en
este momento, se tiene que crear nuevo pensamiento, nueva investigacin de lo que est
ocurriendo, para ver cmo podemos hacer frente a la formacin del futuro profesional y a la
actualizacin del antiguo profesional, tomando conciencia de que lo que sabamos es vlido
siempre que estemos en la etapa industrial, pero todava no en la etapa post-industrial.
Otro fenmeno sumamente importante, que se ha venido dando en estos diez ltimos
aos, ha sido la universalizacin del comercio. Es decir, el mundo se ha convertido en un
mercado nico, y por tanto existe una tremenda competencia a nivel mundial. Los pases ms
desarrollados, los que han podido avanzar en las tecnologas que permiten los sistemas
flexibles de produccin, se han desplazado a lo que diramos al mercado crema, es decir, al
mercado cualitativo no de produccin en masa, sino de dar respuesta a la necesidad del cliente.
Con productos sofisticados que requieren gran inversin de capital y de tecnologa, y una gran
inversin de habilidad y de preparacin en aquellos que lo hacen. Resultado: que dichos pases
copan la parte ms cara del mercado, mientras que los siste mas de produccin en masa , lo que
fue toda la poca de la administracin cientfica, la han ido abandonando parcialmente a los
pases del tercer mundo, que pueden importar esa tecnologa, que pueden programar, que
pueden realizarlo con un trabajo especializado y barato.
El salto cualitativo de lo que hemos llamado "etapa industrial" a la que hemos llamado
"etapa post-industrial" tiene indudables consecuencias en lo que se denomina estructura
organizativa o estructura de las organizaciones. Segn Druck en la estructura de las empresas
manufactureras previsibles en los prximos 20 aos, ser ms parecida a la de una orquesta
sinfnica que a la de una organizacin industrial actual con muchos niveles jerrquicos.
Dos problemas fundamentales de cualquier organizacin son, primero la divisin del
trabajo, asignar a cada sector de la organizacin las diferentes labores que debe hacer para
lograr el fin de la misma , y la coordinacin del trabajo, es decir que todo se armonice en el fin
de lograr esos fines. En la literatura clsica de la organizacin industrial que hemos conocido,
esto se haca fundamentalmente mediante la supervisin. De ah la necesidad de tener diversos
niveles de jefatura que supervisarn la labor de quienes estaban a su cargo formando diversas
unidades. En la concepcin post-industrial se puede decir que, al igual que en una orquesta ,
cada uno de los maestros o especialistas conoce muy bien su partitura y conoce muy bien el
uso de su instrumento. Lo nico que se necesita entonces, es armonizar el ritmo en la
coordinacin para lograr el efecto musical, en este caso de la sinfona o sonata, bajo la
indicacin del director. Pero cada uno sabe
154

muy bien cuando le toca entrar y como tiene que ejecutar su instrumento. Esto hace que la
organizacin sea sumamente plana, es decir que no haya ms que un nivel prcticamente. Es el
fenmeno que est ocurriendo en las organizaciones de la etapa post-industrial, en que al
suprimirse los niveles intermedios de supervisi6n por innecesarios, ya que la informacin va
directamente a aqul que debe operar el resultado es que las organizaciones se achatan
enormemente. Indudablemente que es difcil encontrar hoy literatura al respecto. Son muy
pocos los autores que han podido estudiarlo porq ue este fenmeno est en su etapa inicial.
Solamente artculos de avanzada en revistas especializadas nos han dado una idea de hacia
dnde se dirigen estas nuevas organizaciones. Un autor, que es el que normalmente sigo en el
seminario a mi cargo en la Escuela de Postgrado, de Diseo Organizaciona1, es Henry
Mintzbcrg, que es el nico que hasta .ahora da herramientas de anlisis adecuadas para
comprender, no solamente las organizaciones de la etapa pro-industrial, sino que abre la puerta
a la comprensin de organizaciones de la etapa post-industrial, Es muy difcil, en el breve
tiempo disponible para esta exposicin, hacer una sntesis de los aportes tericos de Mintzberg
y otros autores, pero s es necesario al menos enunciar algunos conceptos que sern. de mucha
ayuda, cuando pasemos a la aplicacin de la teora administrativa a los problemas especficos
de la organizacin universitaria.

Un primer aporte de Mintzberg es su estudio de las partes de la organizacin, (Grfico

1).

GRAFICO N 1

155

U n segundo aporte interesante es lo que denomina "mecanismos de coordinacin". La

literatura clsica consideraba, generalmente, slo lo que l llama supervisin directa. Sin
embargo, este autor aporta un anlisis muy interesante sobre lo que es el "ajuste mutuo", es
decir, la realizacin inmediata, coordinacin entre personas por mutuo acuerdo. O lo que llama
l "normalizacin", ya sea de los procesos de trabajo, que se ha usado mucho en la etapa
industrial, o la de los resultados, es decir, fijar objetivos y verificar su cumplimiento. Para el
quehacer universitario, es sumamente importante la normalizacin de habilidades, es decir la
preparacin de la pcrsona que trabaja y su conocimiento, de tal manera que ese aporte sea el
ms Fundamental para la labor que se tiene que hacer. Otro aporte interesante de Mintzberg es
lo que l llama la congruencia entre "factores de contingencia" y "parmetros de diseo". Los
parmetros de diseo, conocidos ya en la literatura clsica, se fijaban fundamentalmente en lo
que era la descripcin de puestos de trabajo y la agrupacin de unidades y criterios de
agrupacin, ya sea por funciones o por mercado, y otras formas y 'variedades alrededor de
estos dos conceptos fundamentales. En los factores de contingencia tenernos aquellos
elementos que influyen mucho en la vida de una organizacin, pero que escapan totalmente a
su control ya que Iorrnan parte de su enlorno. Factores de contingencia son la edad y el tamao
de una organizacin que normalmente, cuando ms grande o ms antigua, ms formaliza el
comportamiento de sus miembros, ms exigente es en la reglamentacin y en norrnatizar la
vida de la organizacin. Otro factor de contingencia que influye mucho es el sistema tcnico.
Tanto si es un sistema tcnico sencillo, no complejo, o al contrario, si es tan sofisticado que
hace que cambie totalmente el enfoque estructural de una entidad u organizacin.
Un factor de contingencia tremendamente influyente es el entorno que rodea la
institucin. Es muy diferente tener un entorno tranquilo, sencillo y estable a tener un entorno
sumamente dinmico, complejo y, a veces, incluso hostil, ya que la organizacin tendr que
adaptarse a las circunstancias que la rodean, especialmente el entorno poltico, e entorno
econmico, el entorno legal, el poder de los sindicatos y la cultura de la sociedad por nombrar
los ms importantes. Otro concepto que tarnbien afecta mucho a las instituciones como factor
de contingencia es el poder, y no solamente el poder externo, que podramos incluirlo en el
entorno, sino el poder dentro de la organizacin, al que podramos llamar fuerzas que llevan a
la organizacin a configurarse de una manera o de otra al inlerior de la misma. Qu fuerzas
predominan, o quines predominan en una organizacin, van a hacer que sta se configure de
una manera o de otra. Si en una organizacin, Como es el caso de las universidades, predomina
la lnea media, es decir, los decanos de las facultades, tender entonces a configurarse en una
Iorrna divisional, es decir, facultativa. En cambio, si predomina la base, el ncleo de
operaciones, es decir, los profesores, va a

156

configurarse de otra manera, como veremos despus. Finalmente otro gran aporte de
Mintzbcrg es lo que l llama las configuraciones estructurales, sobre lo que es importante
destacar que no existe una forma nica, sino muchas formas organizativas por lo que,
fundamentalmente, cada organizacin tiene que encontrar su propia estructura. Esto nos lleva
de la mano a que nos planteemos cul pueda ser la estructura que conviene a nuestra
Universidad.

II.

El Caso de la Universidad del Pacfico.

Para ejemplificar la aplicacin a la Universidad de lo que es especfico de estos

conceptos, tan sintticamente vertidos sobre el estado actual de la administracin, me voy a
referir, a la Universidad Peruana, que conozco ms de cerca y en cuyo contexto se desarrolla el
caso de la Universidad que represento; Sin duda muchos de los presentes, que pertenecen a
otras universidades de diversos pases de Amrica Latina, encontrarn en l rasgos familiares.
En el Per, la Universidad y su administracin, y por tanto su organizacin, se han visto
condicionados por la legislacin existente. Con anterioridad al gobierno militar, o sea, antes de
la ley que dict dicho gobierno en 1969, las universidades se estructuraban alrededor de un
sistema llamado "facultativo". Es un poco lo que Mintzberg llamara el "modelo divisional",
Las facultades eran sumamente autnomas y, de hecho, prcticamente cada Decano era una
especie de rey de Taifas. La lucha, diramos, o la presin por el poder en el Consejo
Universitario, era por conseguir 10 mximo en el reparto del presupuesto, en relacin con la
asignacin de recursos a cada una de las facultades. Esta concepcin cambi totalmente con el
gobierno militar, ya que la nueva ley oblig a todas las universidaclcs a formar parte de 10 que
se llam "el Sistema de la Universidad Peruana", encomendando a un organismo central
llamado CONUP, Consejo Nacional de la Universidad Peruana, la direccin del sistema. Este
manejaba el presupuesto asignado por el Estado al conjunto de las universidades del pas, y por
medio de ello lograba hacer acatar sus directivas. Lo primero que hizo el gobierno militar fue
cambiar totalmente el modelo anteriormente existente, suprimiendo las facultades y
organizando a la universidad en lo que se llam "direcciones universitarias", "programas" y
"departamentos". Cualquier actividad de la universidad deba estar comprendida dentro de una
direccin universitaria. Esta concepcin, si recordamos los modelos de Mintzberg, equivale a
la mquina burocrtica, es decir, la concepcin de la Universidad como una especie de empresa
manufacturera de profesionales en la que por un lado entran los postulantes y, a lo largo de un
programa de estudios concebido corno una cadena de montaje, se le van agregando
conocimientos y habilidades, para que al final termine saliendo un profesional til para el pas.
Este modelo caus una tremenda distorsin en la vida de las
157

universidades y muchas de ellas no lograron adaptarse, especialmente las ms antiguas y ms

grandes, ya que dicho modelo haca abstraccin de todas las circunstancias que pudiera tener
una universidad, aplicndose lo mismo a universidades grandes que pequeas, estatales o
privadas. Se obligaba a adoptar la misma estructura a las universitarias de grandes ciudades,
corno Lima en la costa, que a universidades provincianas de la sierra y de la selva, que tienen
circunstancias totalmente diferentes. Evidentemente este modelo no poda funcionar. Y si a
esto se agrega que la reaccin de los universitarios, tanto profesores Como alumnos, de
rechazo a este modelo, fue considcrado' por el gobierno militar como una oposicin, llev a
que se castigara duramente a las universidades, especialmente las que dependan del erario
pblico con una asignacin cada vez menor de recursos sometindolas, por consiguiente, a una
dura prueba. El mismo gobierno se di cuenta de lo errneo del modelo y en 1972 se dict una
nueva ley universitaria, la que jams se lleg a reglamentar. El resultado fue una especie de
limbo jurdico en que vivieron las universidades hasta que, llegado el gobierno democrtico de
1980, se di por fin en 1983 una nueva ley universitaria, que es la actual que permiti a las
universidades darse su propio estatuto. Sin embargo los legisladores, en vez de dar una ley de
bases, dieron una ley bastante reglamentista con lo cual obligaban de nuevo a las
universidades, a tener un modelo prcticamente nico. Es as que se impona de nuevo el
modelo facultativo, sin respetar las peculiaridades propias de cada universidad. Otra vez los
legisladores se sintieron organizadores.
Por lo que dije anteriormente en el breve esquema de la situacin actual de la ciencia
administrativa, es evidente que ninguno de los dos modelos propuestos corresponde a lo que
necesitara la universidad para encontrar sus propio modelo organizativo, mucho ms cercano a
lo que es la burocracia profesional, ya que eso sera mucho ms consistente entre sus factores
de contingencia y sus parmetros diseo. En el caso especfico de nuestra universidad, el hecho
de ser una universidad privada que desde el comienzo, en 1962, decidi no depender en
absoluto del erario pblico sino procurarse sus propios recursos, contribuye a darle una mayor
autonoma durante el gobierno militar y ms flexibilidad para adaptarse a la nueva ley
universitaria posterior. Esto ha permitido que de facto funcionemos, ya que es una universidad
pequea y muy especializada, con un modelo fundamentalmente de burocracia profesional con
algunos sectores, corno el de investigacin, que se parece ms a una "adhocracia" y el de
administracin y apoyo administrativo, que tiene procedimientos de una estructura ms
burocrtica. Esto se puede apreciar del organigrama de nuestra universidad, (Grfico 2),
aunque hay que hacer la salvedad de que un organigrama es como una especie de fotografa,
carente de dinamismo, puesto que no representa lo que es la vida misma de una organizacin,
sino que fija la misma en un momento dado. Pero s muestra que en esta universidad se ha
destacado
158

netamente que todo el apoyo administrativo est al servicio de lo fundamental, de los fines de
la universidad, que es la difusin de la cultura mediante la enseanza y otras formas, como es
la proyeccin institucional, publicaciones, etc., y la creacin de cultura que es la investigacin
y tambin su proyeccin hacia la comunidad. El apoyo administrativo en nuestra universidad,
como puede verse, carece de un vicerrector administrativo, como es usual en las universidades
estatales y en bastantes de las privadas en el Per. La ley exige que los titulares, tanto del
rectorado como de los vicerrectorados, sean profesores principales con determinados aos de
antigedad, tanto en la docencia como en la categora, lo que limitara enormemente a una
universidad pequea como la nuestra. Por otra parte, consideramos que el hecho de ser
profesor principal con los requisitos que exige la ley, no provee al titular de la profesionalidad
requerida para dirigir toda la administracin universitaria. Por eso se decidi que slo hubiera
un Vicerrector, al que normalmente se le asigna la supervisin de todo el aspecto acadmico y
de todos los rganos acadmicos, en-tanto que todo el apoyo administrativo est bajo la
supervisin del Administrador General, que equivale a lo que, en otras. universidades, es un
Vicerrector Administrativo. En nuestro caso tiene la ventaja de que ste debe ser un
profesional, una especie de Gerente General, que debe gerenciar todo el apoyo que necesita la
totalidad de la actividad acadmica para poderse desarrollar y cumplir sus funciones.
Actualmente estarnos incorporando esos conceptos de que hablarnos al principio, de achatar al
mximo la organizacin y delegar al mximo la autoridad y responsabilidad de los centros de
decisin, pcro conservando indudablemente el control a nivel del pice estratgico, es decir del
Consejo Universitario y Rectorado. Precisamente, los avances de la informtica nos han
permitido ya, a nivel de las diversas unidades, tener la mayor a de los datos y procesos en
computadora. Solamente resta por establecer un sistema de interaccin que permita operar, y
sobre todo informar a la direccin superior, o sea el Rectorado y Consejo Universitario, de la
marcha de las diversas unidades, lo que permitir delegar con suma facilidad la toma de
decisiones en sus campos respectivos.

159

GRAFICO N2
Universidad del Pacfico
ORGANIGRAMA

160

Hay dos parmetros de diseo que trata Mintzberg, que considero de mucha
importancia para toda organizacin, en especial para una organizacin universitaria. Estos son
la "Normalizacin de habilidades", del que ya hemos hablado y el "Adoctrinamiento", del que
paso a dar una breve explicacin. El adoctrinamiento, segn Mintzberg, consiste en lograr la
identificacin de los miembros de una organizacin con los sistemas de valores y filosofa de
la misma, con los fines y objetivos. Es lo que otros autores llaman sentimiento de pertenencia,
o identificacin institucional.

Por qu doy tanta importancia a estos factores de diseo?

Si la universidad ha de cumplir plenamente con sus fines ha de ser al mismo tiempo
una institucin estable, que tenga permanencia y que sea innovadora y creativa de ciencia y de
cultura. Estar siempre sometida a esas dos fuerzas contrapuestas de la permanencia en los
valores y experiencias ya vividos, y de la necesidad de innovar, de experimentar nuevos
campos del saber, nuevas tecnologas, nuevos mtodos.
La normalizacin de habilidades se basa en la sapiencia, experiencia y conocimientos
de los profesores, parte fundamental de la organizacin universitaria. De ah el cuidado que
toda universidad consciente debe poner en la seleccin de sus profesores, en su preparacin
previa, tanto en ttulos como en experiencia, as como en su perfeccionamiento. Especialmente
cuando se trata de una incorporacin definitiva al claustro, as corno cuando corresponde a
ascensos dentro de la carrera universitaria. Pero cuanto ms competente y reconocido es un
profesor, ms peligro tiene de la tentacin que llamo "vedeuismo", es decir, ponerse l en el
primer plano, y dejar los intereses de la organizacin en un segundo lugar. Esta es, a la larga,
una fuerza destructiva dc la organizacin universitaria.
El adoctrinamiento tiene el efecto contrario. Consiste en lograr el trabajo en equipo,
considerando prioritariamente los intereses de la organizacin, aunque siempre armonizados
con los intereses particulares del profesor, Es formar equipo. Este concepto de equipo es
fundamental en lo que Mintzbcrg llama "Adhocracia" y sin l es imposible la adaptacin a lo
que inicialmente he llamado etapa post-industrial. El trabajo creativo ya no es exclusivo de un
genio aislado, sino que los mejores logros se obtienen con la puesta en comn de diferentes
saberes y experiencias para un objetivo compartido.
Lo dicho anteriormente confirma claramente que no existen modelos nicos de
organizacin, y menos de organizacin universitaria. Cada entidad tiene que encontrar su
propia estructura de acuerdo con sus propios fines, su campo de accin y el entorno en que le
toca vivir y actuar. Lo que necesitamos es comprender, para el
161

caso especfico de nuestra propia institucin, ..cul es su misin, cules deben ser sus
estrategias fundamentales para lograrla, en qu entorno le toca actuar y con qu factor humano
cuenta para llevar a cabo su misin. El comprender las fuerzas que actan en nuestra
organizacin, tanto externas corno internas, har ms fcil hacer los cambios que sean
necesarios para adaptarnos a nuestras circunstancias. La resistencia al cambio, que es una
tentacin permanente para aquellas instituciones que tuvieron un glorioso pasado, puede ser
fatal a la institucin si quiere adaptarse y estar preparada para el reto de los aos futuros. Por
otra parte no se trata del cambio por el cambio, sino el cambio que es necesario para afrontar
dicho reto.
Es el caso especfico de la institucin que represento. Quiz por ser joven, fundada en
1962, por estar especializada en las reas econmico sociales, y centrada en el aporte
cualitativo ms que cuantitativo al pas, ha hecho que el cambio sea continuo: no slo en la
planta fsica, lo que es evidente, sino sobre todo en la estructura organizativa. En el momento
actual, corno indiqu anteriormente, se est en un momento de ebullicin de ideas, estimulado
quiz tambin por las circunstancias tan tremendamente difciles que le toca vivir al pas, pero
que en vez de desalentarnos nos estimula en la bsqueda de soluciones viables. Y si alguien
debe estar preparada no slo para diagnosticar los problemas, sino para hallar soluciones a los
mismos, debe ser la universidad.

162

2,- NECESIDADES DE CAPACITACION EN

ADMIN.ISTRACION UNIVERSITARIA*
Alfonso Muga N.

( ')

T ra bajo p rese n tado al "Se mina rio Int ernacional de Administracin Universitaria", en
Amrica Latina. Un iversidad de Cost a Rica ; San Jos, Costa Rica, Agosto de 1988.

( " ) Uni ve rsidad Cat lica de Valp araso; Chile.

I.

INTRODUCCION

La Universidad es una institucin que cuenta con una estructura administrativa

central, orientada a la conduccin global y coordinacin de su quehacer y a proporcionar
ciertos servicios de apoyo a sus tareas bsicas, y con una estructura acadmica relativamente
descentralizada, consistente en unidades que gozan de cierta autonoma, dotadas de sus propias
jerarquas y lneas de autoridad.
La administracin de una universidad implica la participacin de un nmero de
personas cornparativamente mayor que el que integra a otro tipo de instituciones,
independientemente de su esquema organizativo. Intervienen, por una parte, profesionales y
especialistas que ocupan cargos de tiempo completo en la estructura central, encargados del
desempeo de funciones especficas de su nivel y de conlribuir al Iuncioriamicnto eficiente de
sus servicios. Por otra parte, algn personal del sector acadmico participa habitualmente en
estas labores de administracin, destinando a ellas una fraccin de su tiempo, dentro de un
horizonte de permanencia, limitado por sus expectativas de carrera acadmica, quienes
intervienen tanto en rganos colegiados, as corno ejerciendo cargos directivos en sus propias
unidades.
El funcionamiento real de estas instituciones presenta tendencias hacia una
segmentacin o fragmentacin de sus actividades, en directa correspondencia con la ejecucin
descentralizada de las mismas. Los niveles de desarrollo de las unidades bsicas admiten
diferencias relativas de importancia, que se traducen en realidades, estilos de trabajo,
expectativas y necesidades, tambin diferentes. Lo mismo tiende a suceder entre las entidades
de administracin central y las acadmicas.
Estas diferencias pueden ser explicadas, en parte, como resultado de que las tareas
administrativas son abordadas por los responsables de ellas, conforme a conductas, niveles de
preparacin y experiencia, muy distintas.
Parece aconsejable, en consecuencia, que las universidades desarrollen prograrnas de
Formacin y capacitacin de quienes intervienen en los diferentes planos de su adruinistr acin
para preparar equipos de trabajo congruentes con su perspectiva institucional; los cuales, con
un marco terico conceptual comn, colaborarn en la determinacin y ejecucin de polticas
adecuadas a las caractersticas de su respectiva entidad con una apropiada visin profesional de
la organizacin como un todo, de sus necesidades dc modernizacin y de progreso.
La compresin de la organizacin universitaria actual, de sus procesos de torna de
decisiones, de sus dinamismo y capacidad de ajuste ante eventos y circunstancias que la
presionan y de sus procesos administrativos, puede ayudar a

165

comprender mejor su realidad, detectando as de qu forma, la capacitacin de sus integrantes

puede contribuir a favorecer su adaptabilidad y progreso en un contexto rpidamente
cambiante. En lo que sigue su presenta algunas consideraciones, hiptesis y proposiciones en
torno a estas materias.

II.

Organizacin uuiversltaria

La institucin universitaria contempornea se ha convertido en una organizacin

compleja y costosa . Esta transformacin ha cobrado impulso en su interior como resultado
tanto del crecimiento en el volumen de sus servicios como de su necesaria adaptacin a las
exigencias propias del progreso cientfi co y tecnolgico.
En un lapso relativamente breve, ha evolucionado desde ser una institucin en que
primaban estilos y formas de convivencia propias de un ambiente familiar, a otra que produce
un conjunto bastante heterogneo de servicios, bajo formas de organizacin estructuralmente
estables, con procedimientos suficientemente formalizados. La evolucin de uno a otro estado
no ha ocurrido sin dificultades y, en ocasiones, los cambios requeridos slo han sido
alcanzados luego de aguda s crisis.
Es parte de la tradicin universitaria valorar en su organizacin el predominio de
formas de relacin propias de una comunidd de pares (docentes e investigadores), que
favorezcan la existencia de un a vinculacin formativa entre profesores y estudiantes . Pero los
modos de asociacin corporativa en el quehacer de sus integrantes y la tendencia hacia una
colegialidad en las decisiones acadmicas -enraizada con sus principios y tradiciones- pueden
no aparecer bien resueltos, o al menos no sin tensiones, en una organizacin que, por su
tamao y complejidad, se ha tenido que burocratizar. Los cambios obligados en los estilos de
convivencia y de relacin al interior de estas instituciones, han implicados el surgimiento de
dicotomas en la organizacin, como la ya mencionada: burocracia- asociacin corporativa
(Daniel, 1971).

166

Se emplea el concepto de burocracia como una catego ra de anlisis, no con propsitos

peroyativos. El modelo burocrtico que se ocupa implica supone r que cada miembro de la
institucin tiene una ta rea definida y especfica y que la o rganizacin est ligada y articulada
mediante una se rie de lneas jer rquicas de comunicacin.

Modelos de organizacin aplicables

Si bien la universidad puede ser entendida como una burocracia -al igual que cualquier
empresa humana de su envergadura- su estructura y diseo bsico distan mucho de los
tradicionales sistemas jerrquicos, en particular en 'los aspectos propios de su quehacer
acadmico,
Siguiendo a Mintzbcrg (1979), es posible aplicar a la institucin acadmica
universitaria un modelo de organizacin que se le asemeja, denominado "burocracia de
profesionales". Este modelo contempla una organizacin orientada hacia procesos de
produccin mltiples y selectivos, cnlos cuales se requiere que las operaciones habituales sean
preparadas y ejecutadas por especialistas expertos que aplican en su ejecucin una amplia
galna de habilidades y conocimientos. Sus estructuras estaran basadas en mecanismos
discretamente articulados entre s, debido a que las partes pueden desarrollar sus actividades
sin estar estrechamente integradas.. es decir, no habra exigencias funcionales por una mayor
coordinacin transversal. En otras palabras, la universidad puede ser vista en su dimensin
acadmica, como una organizacin de personas especializadas en la trasmisin de
conocimientos y en la produccin intelectual, centrada en el saber y en el hombre: es ste el
sujeto de la mayor parte de sus actividades y es sta, tambin, la base esencial en que se apoya
para llevar a cabo sus funciones primordiales,
Existe una alta calificacin relativa de sus integrantes acadmicos, siendo el tiempo de
stos el recurso ms importante de que dispone la institucin. La funcin de los profesores es
absolutamente esencial para sus propsitos. Las expectativas individuales son un elemento
indispensable de conciliar a travs de los mecanismos de decisin. No es posible la
automatizacin de sus actividades sino en determinados niveles de la organizacin y en
aspectos nlUY discretos, especialmente de apoyo.
Evidentemente, este modelo de organizacin es aplicable con limitaciones derivadas
de las realidades particulares de cada institucin universitaria, ya que cada una de ellas
presenta caractersticas propias, como resultado de la influencia de una serie de factores, tanto
internos corno externos, cuyos pesos relativos pueden ser tambin diferentes, con el
consiguiente aumento en el grado de heterogeneidad de las mismas.
A lo anterior, debe agregarse que en una misma institucin universitaria coexisten,
como ya se ha mencionado, Iorrnas y concepciones distintas de organizacin, especialmente en
relacin con sectores funcionales de ella. Las estructuras administrativas centrales de la
universidad, en sus niveles intermedios, tienen una organizacin que se asemeja a un esquema
convencional jerrquico, diferente del hasta aqu planteado. En tal esquema, la organizacin
queda sujeta a

167

una racionalizacin operativa relativamente amplia, los administradores centrales desarrollan

planes detallados, existiendo una estrecha integracin de las tareas y un fuerte control central
asociado a su cumplimiento.

Los procesos de toma de decisin.

A partir de las caractersticas enunciadas corno representativas del funcionamiento de
la organizacin universitaria, es posible distinguir tres niveles en la torna de decisiones (Hardy
et al (1983)). En primer lugar, el que corresponde a aquellas decisiones que son resueltas por
acadmicos individuales, basados en su criterio como especialistas categora que es
denominada "toma de decisiones por juicio acadmico o profesional". En segundo trmino, se
consideran las decisiones que caen bajo el control directo o corresponden al mbito exclusivo
de accin de los administradores, llamada "toma de decisiones por mandato administrativo".
Por ltimo, est el nivel de decisiones que agrupa a las que se adoptan o emergen como
resultado de procesos colectivos e interactivos que se denomina "toma de decisiones
colegiadas". Estos tres niveles tienen tambin relacin con las agrupaciones estructurales en
que suele dividirse la organizacin universitaria: estructura acadmica, administrativa y de
gobierno o conduccin.
Un miembro de la universidad puede tener intervencin en cada uno de estos niveles:
en el primero, como acadmico; en el segundo, como directivo de una Facultad, 1nstituto,
Escuela o Departamento y, en el tercero, como integrante de consejos y cuerpos colegiados.
Esta situacin es bastante frecuente en la prctica y debe ser tomada en consideracin cuando
se disean normas, reglamentaciones y procedimientos aplicables en la organizacin.
El nivel de "toma de decisiones por juicio acadmico" agrupa un numeroso conjunto
de decisiones que se relacionan con las actividades ms bsicas e importantes delquehacer de
una universidad. Es bien sabido que en estas instituciones los profesores, individualmente
considerados, estn dotados de capacidad para adoptar, en la prctica, decisiones sobre asuntos
de docencia, como mtodos dc cnseanza, contenidos, textos de estudios y, tambin, en
cuestiones de investigacin, corno ternas y metodologa a seguir. Hay aspectos de principios y
prcticas detrs de sto. Entre los primeros, el de la libertad acadmica, Por otro lado, la
capacidad de los administradores para estructurar y regular el cumplimiento de las tareas
acadmicas, a travs de mecanismos convencionales, como supervisin directa, despacho de
rdenes y asignacin de estndares de produccin y desempeo, es limitada.
En la categora de "toma de decisiones por mandato administrativo", estn aquellas
decisiones que corresponden a las prerrogativas exclusivas de la
168

administracin central superior (rector, consejo superior y escalafn superior de la estructura

correspondiente). Suele ser frecuente que sean los propios acadmicos los que ejercen buen
parte de estos cargos por un perodo de tiempo determinado, o los que orientan algunas
decisiones que se adoptan en este nivel por medio de su participacin en comits y grupos de
tarea. A continuacin se enumeran algunas decisiones que habitualmente pueden ser adoptadas
en este nivel: en primer lugar, decisiones de tipo financiero y las relativas a la gestin de las
unidades administrativas y, en segundo lugar, decisiones relacionadas con la gestin de
servicios de apoyo (transporte, mantencin de planta fsica, contabilidad, tesorera, personal y
construcciones de uso general y administrativas).
La "toma de decisiones colegiadas" abarca todas aquellas que implican la existencia
de una variedad de procesos interactivos, tanto los que ocurren al nivel de las unidades bsicas,
en el interior de cada una. de ellas o entre ellas, como las que acontecen en grupos formales
(comisiones permanentes y comits) que involucran a diversas combinaciones de acadmicos y
admin'strativos. Como ejemplos de este tipo de decisiones pueden mencionarse las relativas a
cambios en la organizacin acadmica de la universidad, la promocin y jerarquizacin del
personal acadmico de planta, la seleccin de equipamiento computacional, adquisiciones de
biblioteca a nivel de Facultad y decisiones respecto de prestaciones de servicio docente e
investigaciones multidisciplinarias.
La colegialidad en las decisiones se facilita cuando las personas que participan, an
teniendo diferentes roles y especialidades, comparte un conjunto de metas y objetivos para la
organizacin (Taylor, 1983); es decir, cuando hay una misin comnmente aceptada que se
proyecta en acciones que son generalmente consideradas como un aporte al bien comn
institucional. Esta concepcin es bastante ideal. Exceptuando situaciones ms polarizadas,
coexisten en la prctica en este nivel de decisiones algunas formas de colegialidad y de poltica
para la bsqueda de acuerdos travs de negociaciones entre grupos de inters.

Adaptacin y cambio en la organizacin universitaria.

Como aprecia Kimberly (1980), las propiedades dinmicas de las organizaciones
universitarias deben ser puestas en relieve, ms all de visiones de corte transversal, que toman
la existencia de stas como dadas. En la situacin de desarrollo alcanzada por las instituciones
universitarias y en sus perspectivas futuras, influyen aspectos propios de cada una (origen,
tamao, funciones, formas de

169

financiamiento y modos de administracin y de gestin), tendencias de largo plazo que afectan

a la educacin superior, polticas de gobierno y, por ltimo, condiciones propias de la
evolucin seguida por cada entidad.
Los cambios y transiciones ocurren sobre todo cuando se da un desajuste entre las
demandas del medio, los atributos institucionales y las estrategias seguidas. Estos cambios
pueden ser autogenerados; es decir, la propia institucin desarrolla una capacidad de respuesta
a p ropia da a nte las eventualidades que la pueden afectar, o surgir impulsados,
preponderantemente, por agentes y factores exgenos. A la capacidad de generar en todo
momento y ante cualquier presin presente en el entorno, un a respuesta adecuada en trminos
de proteger y fomentar intereses identificados como los ms importantes, se la denomina "ad
aptabilidad" (Vergara, 1987) .
Una de las caractersticas ms importantes de la organizacin universitaria es, como se
ha mencionado, la "descentralizacin " de sus actividades acadmicas que se manifiesta en la
existencia de formas de estructuracin dispersas y dbilmente ligadas entre s. Se podra decir
que la estructura comnmente prevaleciente es una de casilleros, que si bien armoniza con los
mrgenes propios de la autonoma acadmica, al dividir las actividades de la institucin en
partes claramente diferenciadas, fomenta un relativo aislamiento de los programas entre s, lo
que debilitara la adaptabilidad de la entidad en su conjunto. Instituciones con alto grado de
adaptabilidad se caracterizan por su flexibilidad y por la confiabilidad y eficiencia de sus
mecanismos de comunicacin.
En cambio, un a institucin cuyas partes alcanzan un alto grado de especializacin en
sus tareas, en que la programacin y ejecucin de sus actividades son realizadas
descentralizadamente, sumado al hecho de que una importante proporcin de sus profesores
goza de la propiedad de su empleo, que tienen la posibilidad de influir en decisiones colectivas
a travs de mecanismos colegiados y procesos interactivos y que disponen de la ocasin de
hacer un manejo discrecional de su tiempo, escogiendo qu investigar, cmo ensear y, dentro
de cierto lmites, las horas que trabajan para la institucin, podra acumular en su interior
condiciones y actitudes que favoreceran la presencia de un alto grado de inflexibilidad y de
inercia (cuando no de resistencia) ante cambios que se supone afectaran su situacin actual,
Los intereses individuales y de grupo pareceran dominar sobre el inters colectivo.
Un e nfoq ue, de recie n te d a la e n la litera t ur a especializada ( Mi lle r y Fries er (1980)),
de nomina do Ciclo de Vi da Organizaciona l, ha co men zado a ser uti lizad o en la
compren si n de la s Ira ns ic io nes d e la i ns titucin u n ivcrs ita ria .

170

Resulta frecuente comprobar en las universidades que cambios en el plano acadmico,

corno ser creacin de nuevas reas de trabajo, tienen que hacerse agregando unidades -con una
eventual duplicacin en los planos de superposicin ms que sustituyendo o integrando
componentes.
Por otro lado, dadas las caractersticas de descentralizacin antes sealadas, podra
pensarse que diferentes partes de la organizacin pueden progresar en forma diferente,
avanzando o regresando a etapas precedentes con ritmos propios que obedecen a circunstancias
especficas que afectaran a la unidades componentes. Esta posible heterogeneidad de etapas y
ritmos en los ciclos de las unidades, debe ser tambin tornada en consideracin para el diseo
de polticas en el campo que nos preocupa.

III.

Administracin Universitaria *

La admnistracin universitaria dice relacin con los modos de conduccin, de

gobierno y de operacin ejecutiva de esta organizacin. Se ha visto que la universidad es una
empresa muy "sui-generis" y de direccin nada fcil, por lo que su gestin debe obedecer a
pautas propias. No obstante aplicarse en ella las mismas etapas que prescribe la administracin
empresarial, el uso de estas tcnicas debe ser hecho con cautela para no reducir o limitar lo
peculiar universitario.
En el mundo de la universidad se percibe un quehacer muy diverso y cada vez ms
especializado, y la institucin se encuentra repleta de actos internos del entendimiento y de la
voluntad, sobre los cuales es imposible prescribir y legislar. Hay, asimismo, en su seno,
estructuras que suponen diversos tipos o formas de administracin y de autoridad, que pueden
ser presentadas polarizadarnente en trminos de la administracin general y de recursos, y de la
admnistracin acadmica, El carcter del gobierno acadmico es distinto al de la
administracin central y lo mismo ocurre con los modos de autoridad Barrero (1987), Moneada
(1971), Es propio de la universidad, en lo acadmico, el ejercicio de la autoridad
epistemolgica -la del hombre que sabe ms y mejor que el sujeto de esa autoridad- y que se
diferencia de la autoridad dcontolgica, que corresponde al que dirige y cuyo fundamento es
externo y transitorio, la cual es ms propia del rea administrativa (Bochnski, 1979). No es
raro encontrar relaciones de conflicto entre estas dos formas de autoridad, ya que muy
difcilmente se conjugan estas dos cualidades en una misma persona.

Este punto:est basado en un trabajo dcl P. Alfonso Barrero S. J., titulado "Administracin
Universitaria", dc 1987, documcnto interno dc un Seminario, no publicado.

171

La administracin universitaria se divide comnmente, por razones funcionales, en

reas y niveles. Las reas, conforme a Barrero, son partes o porciones resultantes de la
disposicin horizontal de funciones; en cambio, los niveles reflejaran su disposicin vertical o
jerrquica. Dos son las reas esenciales: la "acadmica", que tiene que ver con los desempeos
acadmicos de la organizacin universitaria, y la que maneja los recursos materiales,
econmicos y fsicos o rea "administrativa y financiera". A estas dos reas, se pueden agregar
servicios de carcter complementario. Estos servicios pueden ser separados en dos grupos:
uno, aq ucllos cuya prestacin req uicrc de inversiones en instalaciones y equipos de cierta
envergadura, y de manejo relativamente especializado (cafeteras, bibliotecas, servicios
computacionales, mantenimientos de la planta fsica), y dos, los que implican funciones
simples, cuya materializacin no suele exigir costos de instalacin y manejo (oficinas de
relaciones pblicas, de contralora, asesora jurdica).
Los niveles se disponen, por lo habitual, conforme a principios que rigen la
distribucin jerrquica de la autoridad y son: nivel de orientacin y de polticas para toda la
institucin, nivel de gobierno y de direccin inmediata sobre la institucin, nivel de gestin de
un rea determinada y nivel de gestin limitado a partes especficas dentro de un rea. Estos
mismos pueden ser agrupados en dos grandes gru pos: de gestin, los dos primeros, y de
ejecucin y de operacin, los dos ltimos.'
Es frecuente que en el rea acadmica existan cuerpos colegiados, que rigen los
destinos de Facultades, u otros rganos y comits que desempeen funciones directivas en las
diferentes Unidades Acadmicas. En la prctica, todo profesor aporta a la institucin una
labor. acadmica y una cierta cantidad de trabajo adrninistrativo. Esta ltima tarea, implica
tanto su contribucin a procedimientos administrativos previamente diseados, en una clara
relacin de interdependencia entre reas, corno su participacin en las decisiones que se
adoptan a nivel de unidades, de facultad o de universidad, sobre los ms variados aspectos de
la vida institucional.
El rea administrativo- financiera debe ajustarsc, en cambio, a sistemas de
administracin jerrquicos, semejantes a los que existen en los respectivos planos del mundo
empresarial,
A medida que la institucin ha crecido, hacindose ms compleja su gestin, las
diferentes funciones se han ido especializando y diversificando ms y ms, provocando un
distanciamiento entre lo acadmico y lo administrativo, La administracin univcrsitaria en sus
distintos niveles se ha profesionalizado, no pudiendo concebirse el gobierno universitario, slo
corno un sub-producto del quehacer acadmico.
172

La concatenacin horizontal de las reas funcionales de la universidad queda limitada

por ciertas tendencias que surgen al interior de la institucin. La participacin de los
acadmicos est "condicionada por la tendencia a pensar y a actuar ms sobre cuestiones
especficas y locales que sobre estrategias globales y por su preocupacin primaria sobre la
propia disciplina y especialidad" (Barrero). A su vez, los profesionales de la administracin
estn interesados en adoptar con prontitud cursos de accin a seguir y no valoran
suficientemente los matices propios del modo acadmico de aproximacin al anlisis de los
problemas y torna de decisiones.
Lo anterior permite observar una progresiva segmentacin o fragmentacin en las
actividades de la universidad, que se corresponde con los modos relativamente aislados de su
articulacin estructural. Esto es vlido en el plano acadmico, en su interior, as corno entre las
reas acadmicas y administrativas, Hay diferencias predominantes que se traducen en
realidades, estilos de trabajo, expectativas, necesidades y procedimientos de accin,
igualmente diferentes,

IV.

Necesidades de capacitacin.

La universidad est sometida a diversas exigencias que afectan la eficiencia y calidad

de sus contribuciones y su estabilidad institucional. Las presiones que debe soportar, y a las
cuales debe adecuarse o dar respuestas apropiadas, provienen tanto de su entorno como de su
interior. Se habla de turbulencias e incertidumbre, que se manifiestan sobre todo en la crtica
situacin financiera que afecta a muchas de estas instituciones y en la creciente inseguridad
respecto de las fuentes de financiamiento de sus actividades, Su misma dinmica interior
genera fuerzas gravitantes sobre sus estructuras, recursos y Inedias, a lo que se hizo mencin
en los puntos anteriores.
Los necesidades de capacitacin en gestin universitaria pueden ser consideradas en
torno, la menos, a cuatro opciones estratgicas de la institucin en las circunstancias actuales:
a)

fortalecimiento de la cohesin institucional, promoviendo una percepcin

integradora de los problemas de la organizacin universitaria y favoreciendo
el encuadre y la proyeccin de enfoques parciales dentro de una apropiada
visin de conjunto.

b)

fomento en la bsqueda de fuentes privadas de financiamiento y,

consecuentemente, de la concepcin y control de costos en todos los niveles
de la organizacin, especialmente en el plano acadmico,

c)

desarrollo de una capacidad adecuada para adaptarse a una creciente

competencia inter institucional, e
173

d)

impulso a la moderni zacin de actividades -rncdiantc una apropiada difusin

de innovaciones- sobre todo, en la administracin de aquellos servicios
generales intensivos en e! uso de tecnologas (por ejemplo: sistemas de
informacin, bibliotecas, ctc.).

De esta forma, la capacitacin y el entrenamiento del personal que desarrolla tareas

administrativas -donde quiera que sea- pueda contribuir a que la institucin in cremente su
adaptabilidad a las circunstancias concretas que la afectan, en la medida que, como una de sus
contribuciones, cada cual est dispuesto a asumir una actitud pro activa e interactiva ante las
modificaciones que parecen perfilarse.
Los requerimientos no son los mismos segn las reas y niveles de la administracin.
En los nivele s opera cionales es necesar io tener programas de capacitacin de apoyo a tareas
especficas, de caractersticas rutinarias, respecto de las cuales se requiere una adecuada
comprensin de sus alcances y proyecciones por parte de quienes participan, en distintos
aspectos, en su materializacin. Cuando los procesos son de ndole administrativa acadmica,
los partcipes pueden ser muchos y es conveniente dar un respaldo a estas labores en la forma
sealada. Hay procesos que importan a la institucin , tanto por lo que se obtiene directamente
de ellos, como por sus sub - productos. Pinsese, por ej emplo, en la importancia que cobra
para la planificacin de las actividades docentes que los registros correspondientes a los cursos
dictados sean realizados conforme a ciertas normas bsicas, de comn aceptacin.
En los niveles de gestin, el .objetivo de estos programas debiera ser de mayor
amplitud y continuidad . Ha sido considerado paradojal, por algunos autores, que la misma
institucin que forma profesionales para la gestin empresarial sea conducida, en muchos
aspectos, por personas no necesariamente especialistas o acreditadamente competentes en la
materia respectiva (Simn , 1983). La gestin universitaria se ve limitada en sus proyecciones
cuando se concibe como una mera prolongacin del trabajo acadmico. Los asuntos de
naturaleza empresarial universitaria requieren de un esfuerzo de preparacin personal que no
admite sustitucin en carismas o en experiencia prctica. Las referencias anteriores son
aplicables tanto a quienes desempean tareas en el plano directivo general de la institucin
como a los que tienen responsabilidades de conduccin en la esfera descentralizada. La
administracin de una universidad implica la participacin de un gran nmero de personas -por
su misma naturaleza corporativa- y la mayor parte de quienes intervienen en su plan o de
gestin debieran hacerlo con base en postulados y elementos tcnicos de comn . aceptacin,
apropiados a la realidad de cada institucin.

174

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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presentado en el Programa FIUC/K.A., Mxico, no
publicado.

175

3.- ADMINISTRACO UNIVERSITARIA:

CONSIDERAOES SOBRE SUA NATUREZA E DESAFIOS*
Victor Meyer Junior**

Trabalho apresentado no Seminrio Internacional de Adrnlnistraqo Universitria - U.

de Costa Rica, agosto de 1988.
Professor do Curso de ps-graduao cm Administrao
Coordenador do Programa de Mestrado cm Administrao Universitria
Universidade Federal dc Santa Catarina Brasil

I.

INTRODUO

A Universidade, como organizao, desempenha um importante papel no cenrio

econmico, tecnolgico e social no mundo moderno: forma profissional para atuarem nas mais
diversas reas, produz conhecimentos como resultado das investigaes realizadas e, aplica
conhecimento na soluo dos problemas sociais. Trata-se, na verdade, da nica organizao
social que agrupa tais funes,
A estas funes tpicas que caracterizam a Universidade, quais seja ensino, pesquisa e
extenso, soma-se uma quarta funo: a administrao universitria que embora presente nos
diversos escales da estrutura organizacional, somente nas ltimas dcadas comea a fazer
parte do rol das preocupaes dos dirigentes universitrios.
Nos Estados Unidos, na dcada de 1960, ocorreu uma expanso rpida e diversificada
do sistema universitrio, ocasio em que se passou a dar maior enrase ao planamento, ao
processo oramentrio e a utilizao do espao fsico das organizaes universitrias. Ao
mesrno tempo, estudos dos problemas administrativos das universidades passaram a ter maior
destaque, com a criao e expanso de programas de mostrado e doutorado neste campo,
especialmente junto a escalas de educao. O objetivo destes esforos era o de preparar
especialistas para diversas posies administrativas e desenvolver a capacidade de investigao
na rea. Hojc cm dia urn nmero cxpressivo de universidades americanas possui programas de
Ps-G raduaco nesta rea, assirn como observa-se a existencias de vrios institutos ou centros
de pesquisa voltados a adrninistraco univcrsitria espalhados por todo o pas.
Na Amrica Latina, por outro lado, a situaco bem diversa: experimenta-se uma
expanso quantitativa do sistema universitario e critica-se a performance da universidade,
especialmente sua ineficiencia na utilizaco de recursos, sua administraco lenta e emperrada,
seus currculos inadequados a realidade, sua ineficacia no atingimento de objetivos
organizacionais e sua inabilidade em lidar com questes sociais mais relevantes, Praticarncntc
inexistem programas ou centros que preparem recursos humanos qualificados na rea da
administraco universitria, de forma contnua e sistemtica, exceco feita aos casos do Brasil
e Colombia, a serem mencionados mais adiante neste trabalho.
Nos Estados Unidos da Amrica ou em qualquer pas da Amrica Latina a
organizaco universitria depara-se com um paradoxo que a desafia: segundo Herbert Simon
(In: Keller, 1983) as universidades so instituices que treinam profissionais e so dirigidas
por amadores, Ou seja, administradores sao preparados

179

para gerenciar os negcios de urna organizaco qualquer, aplicando conhecimentos e

desenvolvendo habilidades resultantes de sua aprendizagem acadmica, Contudo, estes
mesmos conhecimentos administrativos sao sequer utilizados pela prpria universidade que os
ensina. Se isto verdadeiro para pases mais desenvolvimos tambm o para os pases
latinoamericanos ande predomina a escassez de recursos econmico-financeiros, a
instabilidade das instituices polticas e socias, a descontinuidade administrativa e a
improvisaco gerencial.
O objetivo deste trabalho examinar a administraco universitria como campo de
atividade e rea de estudo. Posteriormente sao analisados alguns desafos da administraco
universitria latino-americana, destacando-se o caso brasileiro.

II.

ADMINISTRAO UNIVERSITARIA COMO CAMPO DE ATIVIDADE

Como qualquer atividade a adrninistraco universitria possui um campo ou rea de

atuaco especifica, qual seja: o desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa, extenso e
administraco numa organizaco atpica e complexa como a universidade.
O prprio termo "administraco universitria" tem sido usado ora para significar o
gerenciamento das atividades rucio de uma organizaco universitria, ora para referir-se as
funces administrativas exercidas na rea fimo Observa-se, na prtica, tres nveis de
administraco: o primeiro, chamado administraco superior onde se enquadram os Conselhos
Superiores (Universitario, Curadores, Ensino, Pesquisa e Extenso) responsveis pela
formulaco das diretrizcs, a organzaco e superviso de sua implermentaco bern como pelas
decises mais relevantes, nas reas da administraco, financas, ensino, pesquisa e cxtenso,
respectivamente.
Enquadrarn-se tambm na chamada administraco superior o Reitor e seu gabinete,
Vice-Reitor, Pr-Reitores e suas respectivas estruturas administrativas de apoio. As PrReitorias trna responsabilidade de, no seu mbito especfico de atuaco, executar as polticas
da organizaco desenvolvendo todas as atividades necessrias para tal fim.
O segundo nvel, chamado de adrninistraco acadmica, abrange as atividades de
administraco aletas as unidades acadmicas ou seja Direco de Centros, FacuIdades, Escolas
ou Institutos, Chefias de Departamento e Coordenadorias de Curso.
Num terceiro nivel, denominado administraco da atividade-meio, esto localizadas as
administraces daqueles rgos que desenvolvem atividades no instrucionais e que servem d
apoio a rea fim da organizaco, Aqui se enquadram
180

rgos como o Departamento de Recursos Humanos, Departamento Financeiro, Departamento

de Registro Acadmico, Departamento de Apoio Estudantil, Departamento de Servicos Gerais
(transporte, comunicaco, material, etc.). Somam-se a estes rgos outros como a Biblioteca
Central, Editora, Restaurante Univesitrio, Processamento de Dados Livraria Univcrsitria,
Residencia Estudantil, Hospital Universitrio, Museu, dentre outros.
Como se pode perceber, a atividade "adrninistraco universitria" bastante
abrangente e diversificada exigindo de quem a exerce, nos diferentes nveis, habilidades e
competencias distintas. A atividade de administrador universitrio normalmente exercida por
professores e tcnicos que, na sua quase totalidade, nao possuem qualquer forrnaco ou
treinarncnto em administraco universitria. Isto faz corn que estcs administradores tenham na
sua pr6pria vivencia funcional o aprendizado ncccssrio ao desernpenho do cargo ou Iunco
atravs de um processo de ensaios e erros. Aprendem desta forma a ser Reitor, Pr-Reitor,
Dirctor de Escala, Chefe de Departamento Acadmico ou Diretor de Departamento
Administrativo.
Um outro aspecto que agrava esta situaco de despreparo dos administradores
universitrios a descontinuidade administrativa, j que a mudanza de dirigentes, nos escales
mais elevados da organizaco, conduz a uma troca constante da equipe, perenizando o
problema, Este fato d margem a prtica do arnadorismo na adrninistraco univcrsitria
situaco esta agravada pela falta de incentivos a urna prcparaco tcnico-profissional do
administrador univcrsitrio.
Para mclhor se cornprccndcr a complcxidade da administraco universitaria torna-se
neccssrio o cxame de algumas caractersticas organizacionais da universidadc, contrastandoas corn as de urna empresa. Estas caractersticas esto identificadas no Quadro 1, a seguir.

181

QUADRO 1 : Anlise Comparativa: Universidade x Empresa

Caractersticas Organizacionais

182

A compreenso das diferencas entre "Univcrsidadc" e "Empresa" fundamcntal para

se pcrccber mclhor a natureza e as peculiaridades da adrninistr aco universitria. Assirn, ao se
examinar as caractersticas especficas da "Universidadc" dcstacarn-sc os scguintcs aspectos:
a)

finalidadc dc prestar servico de interesse pblico, tendo objetivos difusos e

poueo consensuais;

b)

cstrutura organizacional descentralizada, especialmente no caso das

universidades de maior porte, enquanto que nas de menor porte encontrada
urna estrutura mais centralizada;

c)

a utilizaco de tecnologia - conjunto de tcnicas, mtodos, processos e

instrumentos, de natureza complexa, mltipla e de difcil rotinizaco:

d)

existencia de grupos de participantes distintos. Enquanto dirigentes e alunos

mudam peridicamente, profcssores e funcionrios sao relativamente estveis
na Universidade. Estes participantes, por sua vez, possucnl necessidades e
expectativas que os distingucm entre si;

e)

na empresa o produto final da aco organizacional tende a ser quantificvcl,

enquanto na universidade o produto de difcil mensuraco, havedo
sobrcposico entre eles, Assim, por excrnplo, o nmero de alunos graduados
podcria se constituir num dos chamados produtos, bcrn corno a quantidade de
pesquisas desenvolvidas e de servicos prestados a cornunidadc. Contudo, esta
forma de mcnsuraco nao faz distinco das influencias recprocas existentes
entre estes produtos assim como nao se isolam variveis que afetam,
qualitativamcnte, os mesmos.

f)

quanto a adminstraco observa-se uma ausencia de padres de desempenho

nos diversos escales. H uma limitada utilizaco dos princpios e tcnicas
administrativas. Estas tendem a ser mais exercitadas na administraco das
atividadcs-rneio. Urna vez que no h padres de desem penho definidos,
inexiste um sistema de avaliaco institucional na univcrsidade e quando
existe, setorial e utiliza-se de instrumentos qualitativos poueo sofisticados,
No h preocupaco maior com o uso racional dos recursos disponveis
(eficiencia);

g)

quanto ao processo decisrio, predomina a racionalidade poltica com

decises bascadas
em
interesses
poltico-soeiais
partieularsticos.
Diferentemente da empresa, na organizaco universitria observa-se a
participaco fluida de diversos grupos de intcrcssc (professorcs, alunos,
183

funcionrios) na tornada de dcciscs. Esta caracteriza-se por decises isoladas

que ocorrem sem maior integraco com outros nveis de deciso na
organizaco (anarquia organizada).
O socilogo J. Victor Baldridgc (1971) ao examinar formas de governo da
universidade props um modelo poltico que se caracteriza pela anlisc de
conflitos existentes entre grupos de interesse, atravs da negociaco,
barganha e influencia poltica que pcrrneiam o contexto social da
organizaco;
h)

assim como a em presa, a univcrsidade scnsvcl a fatores ambientis

externos possuindo relativa estabilidadc institucional que cm gcral no
arncacada. No Brasil isto mais verdadciro para 'universidades cstatais do
que para as nao estatais (particulares). As prirneiras trn a sobrcvivncia
garantida pelo Estado enquanto as segundas, em tempos de crise financeira,
trn sua manutcnco arncacada por fatores arnbicntais,

Dado seu carter atpico e a complcxidadc das suas caractersticas organizacionais as

universidades requerem uma teoria organizacional e administrativa prprias. Segundo Keller
(1983) "o tipo de administraco que o ensino superior necessita nao existe ainda. Porrn, ele
est senda criado, passo a passo, por uma nova geraco de diretores, pr-reitores e reitores,
com base nos mais vlidos elementos da adrninistraco empresarial, na mais moderna
administraco de servico e nas ltimas contribuiccs dos estudos das organizaccs, da
psicologa, da pesquisa em administraco e em campos semelhantes",
Em verdade a administraco universitria at o presente momento continua a se valer,
da teoria das organizaces e das teorias da administraco, ambas voltadas, essencialmente, para
a rea empresarial, alrn da experiencia prtica e o born scnso dos scus administradores.
Uma vez que as recrias administrativas nao sao, cm sua totalidadc, aplicveis as
universidades h que se buscar outras oricntaces conccituais de mancira a melhor conhecer e
interpretar a realidade destas instituices contribuindo, assim, para a maior eficiencia e eficacia
organizacionais.

III.

ADMINIST'RACO UNIVERSITARIA COMO CAMPO DE ESTUDO

recente o interesse pela administraco universitria como campo de estudo, na

Amrica Latina. O uas possveis razes contribuem para esta situaco: a) em pri meiro lugar, a
inexistencia dc uma larga experincia universitria na
184

Amrica Latina cm contraste com a reconhecida tradico da Europa e Amrica do N arte; b)

cm segundo lugar, a quase inexistencia de centros de estudos e de Iormaco de recursos
humanos cm administraco universitria. A ausencia de polticas governamentais e
institucionais que incentivem a preparaco de especialistas na adrninistraco das universidades
e o surgimento de centros de estudo na rea tambm contribuem para esta situaco,
Dado o carter recente da ciencia administrativa, seu carpo de conhccimcntos resulta
da experiencia de administradores bem sucedidos e de cstudos dcscnvolvidos, principalmente a
partir do incio deste sculo, coro as contribuiccs de Frederick Taylor, Henri Fayol e Max
Weber,
Diantc disto, a pcrgunta que se coloca : Pode-se mclhorar a adrninistraco
univcrsitria atravs do uso de tcnicas administrativas e gerenciais criadas e usadas par ae na
adrninistraco empresarial?
Na busca de res postas para esta pcrgunta freqentcrnente formulada pelos
administradores das universidades e por estudiosos deste tipo de organizaco, podern ser
identificadas duas posiccs antagnicas. A primcira, parte da premissa que no h distinco
bsica fundamental entre administraco empresarial e outros tipos de administraco. Existe um
carpo de conhccimenlo, composto de teoras, principios, modelos, tcnicas, comn a qualqucr
administraco, que pode ser transferido de um tipo de organizaco para outro. Este mesmo
conhccimcnto disponvcl pode ser aplicado, indistintamente, as organizaccs crnprcsariais e
universitrias, As similaridadcs entre cstcs dais tipos de organizaccs permitcm que tais
tcnicas e princpios administrativos e gcrcnciais, usados com sucesso nas empresas, scjam
tambrn aplicados aadrninistraco das universidades.
A segunda posico parte da prernissa de que as universidades so organizaccs
complexas, com caractersticas prprias, que nccessitam de um paradigma de adrninistraco
especfico. Esta posico refuta a pura e simples adaptaco as universidades de modelos e
tcnicas oriundas da administraco empresarial,
Na prtica, percebe-se que a adrninistraco de urna organizaco universitria algo
bastante distinto da administraco de urna indstria textil, de urna organizaco bancaria, ou
mcsrno de urna mera instituico pblica prestadora de servicos. Nesta perspectiva, a habilidadc
e o dominio de tcnicas administrativas, largamente utilizadas nas empresas, tornam-sc
inadequadas e incficazes a rcalidade univcrsitria. Ao se examinar, por cxcrnplo, o complicado
proccsso dccisrio na universidade percebem-sc distintos tipos de racionalidadc, como a
poltica, a social e a econmica, Dada a naturcza das organizaccs universitarias, tendem ao
predomnio de decises

185

calcadas na racionalidadc poltica ao passo que numa empresa o inverso verdadeiro. Nestas o
processo decisrio est orientado pela racionalidade econmica, com nfasc na eficiencia e
lucratividade.
O desafio maior dos estudiosos da adrninistraco universitria dos dirigentes das
universidades contribuir para a Iormaco de um paradigma prprio que contemple os
aspectos organizacionais e administrativos deste tipo de organizaco, Trabalhos cientficos na
rea da adrninistraco universitria so escassos e limitam-se a cstudos isolados produzidos
por professores e especialistas vinculados a algunas universidades, instituiccs de pesquisa, ou
mcsmo a rgos do govcrno. Tais trabalhos sao gcralmcntc apresentados cm reunics,
scminrios ou encontros espordicos que tratam desta temtica, tendo circulaco multo restrita.
O que se destaca como de maior irnportncia nestc setor o trabalho dcscnvolvido
pelos dois (2) Programas de Mestrado em Administr aco Universitria existentes na Amrica
Latina: O Programa da Univcrsidadc Federal de Santa Catarina - UFSC (Brasil) 'e o da
Univcrsidadc de Los Andes (Colombia). O Programa de Mestrado cm Adrninistraco
Universitaria da UFSC, nico no Brasil, funciona junto ao Curso de Ps-G raduaco cm
Adrninistraco, do Departamento de Ciencias da Administraco (Centro Scio-Econrnico) e
Ioi iniciado cm 1980. O Programa da UFSC enfatiza os aspectos organizacionais e
administrativos da gestan univcrsit ria, Scu currculo est organizado cm duas fases: a
prirncira, COIll disciplinas obrigatrias e a segunda, conl disciplinas da rea de conccntraco
(Administraco U niversitria), alrn dc disciplinas optativas.
O Programa destina-se a portadores de diploma de nvel superior, sendo a clientela
potencial formada por administradores, profcssorcs e tcnicos vinculados a instituices
universitarias de diferentes rcgics brasileiras e mcsmo do exterior. So objetivos do Programa
a) preparar profissionais para atuarcm na adrninistraco universitria, capacitando-os para o
dcscmpcnho de Iunccs administrativas e, b) habilitar os mestrandos para a rcalizaco de
trabalhos cientficos atravs do dornnio de conhccirncntos bsicos sobre mtodos, tcnicas e
proccdimcntos de pesquisa cm administr aco univcrsitria.
Com o objetivo de fomentar a produco de trabalhos cientficos e outros estudos na
rea, foi criado na U nivcrsidadc Federal de Santa Catarina, cm 1988, o NlJPEAU (Ncleo de
Pesquisas e Estudos cm Adrninistraco Univcrsitria). Este Ncleo vem desenvolvendo
estudos e pesquisas e publicando trabalhos tcnico-cientficos, al m de atender a demanda de
parte de instituiccs universitrias interessadas na problemtica da gcsto univcrsitria.
Registre-se tambm as experiencias latino-americanas do Programa de

186

Mestrado da UFSC realizadas atravs do Projeto Multinacional de Mestrado cm Administraco

Univcrsitria, conl o apoio do Departamento de Assuntos Educativos da OEA. Este projcto,
dcscnvolvido no perodo de 1986 a 1989, qualificou, a nvel de Mcstrado cm Administraco U
niversitria 10 (dcz) profissionais (profcssorcs e tcnicos) oriundos de universidades latinoamericanas do Mxico, El Salvador, Honduras, Nicargua, Costa Rica, Pcru, Chile, Paraguai,
Argentina e Uruguai.
Outra experiencia existente na rea a do Programa de Mestrado cm Direco
Universitaria (Faculdade de Adrninistraco) da Universidade de Los Andes, (Colombia). Este
Programa objetiva formar dirigentes universitarios atravs da conccpco histrica e filosfica
da universidade e do dominio de tcnicas de gesto adeq uadas a sua adrninistraco. o
currculo composto por duas reas bsicas: terico/tcnica e de conccntraco, sendo esta corn
duas opccs: a) dircco de programas de cducaco aberta e a distancia e b) plancjamcnto
universitario. No caso brasilciro cabe ressaltar ainda o trabalho descnvolvido por organizaces
como o Consclho de Reiteres das Universidades Prasilciras - CRUB e associaccs
profissionais como a ANP AE - Associaco Nacional de Profissionais da Administraco da
Educaco e a ANPAD :- ssociac;o. Nacional dos Programas de Ps-Graduaco cm
Adrninistraco.
O CRUB, organizaco de natureza privada que congrega os Reitorcs das
Universidades Brasilciras constituiu cm importante organismo de represcntaco poltica das
instituices univcrsitrias, vern realizando scminrios e encontros para discusso dos
problemas maiores que afctam as universidades e a cducaco superior brasilciro. Ncstas
rcunics so tambrn aprescntados trabalhos abordando aspectos divcrsis da administraco
univcrsitria que so, posteriormente, divulgados atravs de suas publicaccs,
A ANPAD, por sua vez, congrega profissionais e especialistas da rea da
adrninistraco da cducaco, e organiza scrninrios e edita publicaco na rea abordando, cm
algumas oportunidades, a temtica da adrninistraco universitria.
Da mesrna forrna a ANPAD, em suas reunics anuais, contempla o terna
"adrninistraco univcrsitria" dentro de "Tpicos Especiais dc Adrninistraco". Ncsta
oportunidade sao aprescntados e debatidos trabalhos cientficos sclecionados. Observa-se que
ainda incipiente o trabalho dcstas organizaccs no cstudo da administraco universitria.
Espera-se que, para o futuro esta importante rea mcrcca urna atcnco maior atravs de
incentivo a claboraco, discusso e divulgaco de trabalhos tcnicos e cientficos enfocando
ternas de administraco das universidades.

187

IV.

DESAFIOS DA ADMINISTRAO UNIVERSITARIA

O panorama que se a presenta a administraco universitria brasileira identifica

problemas e desafios para os quais scus administradores precisam estar desde j conscientes e
preparados. Para enfrenta-los deve-sc examinar sua naturcza, dimensecs buscando forrnas
alternativas de soluco,
Uma administraco eficiente, eficaz e eletiva, preocupada com a qualidadc do ir
abalho acadmico, urn pr-rcquisito e uma exigencia para as universidades nos dias de hojc,
especialmente q uando mudancas profundas e rpidas, resultantes de presses econmicas,
financeiras, sociais e polticas, estn a desafiar as instituices universtarias.
Ressalte-se o importante .papel que cabe a universidade na sociedade moderna, qual
seja o de preparar profissionais nas diversas reas do conhecimento, realizar pesquisas e
atividades de extenso atendendo as necessidades do desenvolvimento econmico social e
tecnolgico. Necessita tarnbrn proceder urna anlisc dos seus objetivos sociais, examinando
suas dcforrnaccs e contradiccs (ideolgicas e culturis) na busca do curnprirncnto dcstcs
objetivos. A primcira, segundo Lima Vaz (1983), a Iunco sistmica atravs da qual a
univcrsidadc realiza e consolida os objetivos sociais. A segunda, chamada pelo mcsmo autor
de funao crtica, aquela que permite a sociedade pensar a si prpria atravs da anlise dos
objetivos sociais da universidade.
Dada a relevncia das funces de transnussao, produco e aplicaco do conhecimento
para o futuro da socicdadc e por considerar que o exerccio destas funces depende, cm grandc
parte, da existencia de urna administraco gil, h que se buscar formas para se adcquar a
gcstao universitria aos novas padrees de administraco e as necessidades exigidas por uma
nova sociedade prestes a ingrcssar no novo sculo.
Tendo presente o contexto atual onde est inscrida a universidade brasileira passa-se a
examinar alguns dos principais desafos da adruinistraco universitaria. Inicialmente scro
analisados aspectos da dimcuso sistmicu do cnsino superior, especialmente o papel do govcr
no corno rcsponsvcl maior pela formulaco de polticas e manutcnco da principal rcdc de
instituiccs univcrsitrias do Pas. Destacam-se aqui os seguintes fatores: .a) autonornia
universitria; b) polticas pblicas; e) financiamento e d) avaliaco.
A autonoma, incrcnic ao prprio conccito de univcrsidadc, Dada a natureza e
relevancia do trabalho acadmico, suas caractersticas inovadoras e

188

cnauvas, no pode haver universidade sem autonomia. Contudo, comum observar-se, na

prtica, a existencia de lcgislaco emanada do Governo Federal que limita o cxerccio da plena
autonomia acadmica, administrativa e financeira. A constituico brasilcira, preve plena
autonomia as universidades, cabendo alegislaco ordinaria rcgulamcntar o seu cxcrccio.
Havcr realmente autonomia plena nas reas acadmica, administrativa e financeira? Que tipo
de controle dever ter o Estado no casadas universidades estatais? Como bem destaca
Trigueiro Mendes (1966:14) "a univcrsidade a nica instituico que se inscre no Estado e o
transcende". Da mesma Iorrna se questiona: As universidades no estatais devern estar sujeitas
a algum tipo de controle? Estes e muitos outros qucstionamcntos de fundamental importncia
as universidades, trn sido formulados scrn que se tenha ainda rcspostas definitivas. Tcr a
universidade libcrdadc para decidir sobre contcdos curriculares, sistemas administrativos a
operar e recursos financeiros a captar e gerenciar? Ou ainda, estarco estas instituiccs
preparadas para o excrcco pleno da autonoma?
O ensino superior brasileiro carece de polticas mais explcitas e bem formuladas que
garantam o funcionamento regular do sistema universitario e que defina reas prioritrias e
programas a sercrn desenvolvidos. Isto significa que polticas necessitam ser definidas e
redefinidas na rea do Ministrio da Educaco quanto ao accsso ao ensino superior, a
divcrsifcaco do sistema, a tipologia de instituiccs de ensino superior, os mecanismos de
financiamento, o contedo curricular e a avaliaco institucional. Faz-se ncccssria tarnbm
urna dcfinco explcita do poder pblico quanto a urna poltica de qualificaco de
administradores univcrsitrios para as instituices estatais e no cstatais, atravs de um csforco
conjunto do prprio governo, e de recursos das prprias instituiccs,
Quanto ao Iinanciamcnto do cnsino superior, h que se adotar critrios mais racionais
e coerentcs, corn base cm avaliaco privia, para a alocaco de recursos pblicos as instituiccs
univcrsitrias estatais e no cstatais, reduzindo-sc critrios baseados cm Iatorcs meramente
polticos. H ncccssidadc de garantias, por parte do govcrno, das condiccs que pcrrnitam o
funcionamento normal das instituiccs cstat ais sob sua gide. Da misma forma, h que se
incentivar quclas outras instituiccs universitarias que utilizarn recursos pblicos, de Iorrna
racional e criativa, buscando desenvolver trabalho acadmicode qualidade.
No que se rcferc a avaliaco, entende-se que h necessidade de se incentivar a criaco
de um sistema avaliativo de instituices de ensino superior. Esta avaliaco teria o propsito de
analisar o desem penho da organizaco identificando suas potencialidades e Iraquczas nas
diversas reas que a compem, As inforrnaccs obtidas ncste sistema scrviriam para orientar a
alocaco de recursos pblicos as instituiccs de cnsino superior como tambrn para prestar
contas a socicdade

189

(govcr no e comunidadc ) da utilizaco dos recursos e dos beneficios gcrados.

Nurn out ro nvcl de anlise tCI11-SC a dirncnso organizacional ende se dcstacariarn
os seguntes aspectos: a) autonoma universitaria; b) participaco e democracia interna; e)
plancjarncnto e adrninistraco; o) Iinanciamcnto; e e) avaliaco.
A autonornia examinada aqui sob o ponto de vista da organizaco univcr sit ria.
Rcfcr c-sc a libcr dadc das universidades dccidircrn sobre suas cstrutur as organizacional,
acadmica, e administrativa; assim como independencia para definir sua poltica de recursos
humanos; dcfinico dos currculos e scu corucdo; cscolha de dirigentes; e dotaccs
orcamcntrias globais. stes elementos dcrnonstrarn que o excrccio pleno da autonornia
universitria depende, cm multes aspectos, da existencia nas instiruiccs de urna lidcranca
disposta a aceitar desafes, de uma estrutura flexvel e de uma adrninistraco capacitada, gil e
inovadora,
Como dccorrncia do proccsso de dcrnocratizaco da socicdadc brasilcira, as
organizaccs univcrsitrias vivenciam urna dcmocratizaco interna caracterizada pela
participaco dos diversos grupos de intcrcssc, nos varios aspectos da vida universitaria,
especialmente no que se rcfcrc a cscolha dos dirigentes. Este proccsso, crnbor a informal, tcrn
trazido a tona novas estilos de lidcranca alrn de formas diversificadas de participaco dos
diversos grupos. Esta experiencia ncccssita ser rcllctida e a sistemtica de sclcco
apcrfcicoada, especialmente quanto ao perfil dos dirigentes (qualificaco e experiencia) para o
exerccio ~le altos cargos ou Iunccs, assim corno, os limites de participaco dos diferentes
segmentos.
As organizaccs universitrias, cm gcral, carcccm de urn sistema de plancjamcnto
global que permita nortear a organizaco para urn futuro desojado. As experiencias C0l11
plancjarncnto so episdicas e dcscontnuas. Quando existente o proccsso oc plancjamcnto
selorial ou se limita a produzir um plano de aco que abrange urn perodo especfico da
administraco de um Reitor. Gcralrncntc nao um plano integrado mas um agregado de planos
de intcnccs das diversas unidades universitarias, sem estreita vinculaco corn o orcarncnto e a
aco, Entretanto, o plancjarncnto pode se constituir num importante Instrmento de gcsto ao
permitir a anlise da organizaco atravs 00 reexamc da sua misso, e das potencialidades e
fraquczas dos diversos cursos, programas, atividadcs e instalaccs, O grande desafio a
claboraco de urn plano integrado de aco que dcvcr nortear () proccsso decisorio e as accs
na organizaco,
A adrninistraco universitaria tcrn sido Ircqucntcmcntc criticada pela exccssiva
burocratizaco, especialmente cm universidades cstatais, pela morosidadc no processo
decisorio, pela ineficiencia na utilizaco de recursos e pela ausencia de
190

padres de desempenho. O desafio consiste em dotar a universidade de uma administraco gil

e livre de controles burocrticos rgidos que lhe permita responder com rapidez as exigencias
do amb ie n te interno e externo, na busca do eumprimento dos objetivos o rga nizacio n a is e
so e ia is m a is amplos.
Ainda no que se refere a administraco registre-se a necessidade da implantaco de
programas de desenvolvimento de recursos humanos na rea da administraco universitria
dirigidos a professores e pessoal tcnico -administrativo. Os professores, normalmente tm
programas voltados para seu a perfeicoamento como o PICD (Plan o Institucional de
Capacitaco Docente) sendo que a carreira do magistrio preve a perfeicoamento para o
crescimcnto profission al atravs de cursos de especializaco, mestrado e doutorado.
Entretanto, este nao o caso do corpo tcnico- administrativo das universidades brasileiras que
no possui programa de apoio sc meclhante. A o se referir a este assunto a Comisso Nacional
(1985) que esiudou uma no va poltica para a educaco superior brasileira propsa "Adoo de
programa semelhante a o PICD, que possibilite aos servidor es tcnicos realizar cursos
demostrado e doutorado, em particular na rea da Administraco Universitari a". Esta mesma
Comsso (1985) sugeriu tambm a realizaco de cursos de especializaco e aperfeicoamento
ao pesso al tcnico- administrativo objetivando recicla-los.
Uma programaco vollada a qualificaco dos administradores universitrios, quer a
nvel de aperfeicoamento, especializaco, mestrado ou at mesmo de doutarado, ainda
incipiente no Brasil. Constitui-se, assim, em desafio a ser enfrentado pelos dirigentes
universitarios e por aqueles responsveis pela administraco do sistema de ensino superior no
Pas.
O financiamento das universidades sempre um dos problemas mais crticos
enfrentados pelos administradores universitarios, poisas funces de captar, gerenciar e
distribuir os recursos afetam diretamente o funcionamento destas instituiccs. Se a existencia
de recursos financeiros escassos limita a ao organizacional, esta mesma escassez impulsion a
o dirigente a buscar novas fontes de recursos junto a organismos pblicos e privados, nacionais
e internacionais. Esta prtica j est se tornando cornum tanto nas universidades estatais como
nas no estatais e objetiva criar condices para se atingir os objetivos organizacionais bem
como elevar padres de qualida de no ensino, na pesquisa e na extenso universitria.
No caso d o o rga me n to d as universidades cstat ais um dos de salios a climinaco
da cxccuco orcarncntria por rubrica adotando-sc uma dotaco global que eliminara um
controle ds necessrio e pcrrnitindo que os recursos possam ser re manejados, internamente,
de uma rubrica para outra sem maiores impecilhos. Um dos dcsafios do administrador nesta
campo a distribuico interna dos recursos
191

orcamentrios. Sem a existencia de critrios tcnicos que permitam, a anlise do desempenho

organizacional, dificilmente se poder identificar padres de referencia para alocar rnais
racionalmente os recursos.
Existe uma gama imensa de fontes alternativas de financiamento que nao trn sido
suficientemente exploradas pelos administradores universitrios. Estas instituices mostrarn-se
pouco estruturadas para captar recursos junto as empresas, fundaces, organizaces e pessoas
nauentes da comunidade. H, por exemplo, uma carencia de benefcios fiscais que permitam e
incentivem as empresas ou pessoas abastadas a fazer doaces as universidades.
Finalmente, h o problema da avaliaco institucional da universidadc. No Brasil no
existe atualmentc um processo sistemtico de avaliaco institucional e, quando presente,
constitu-se em atividadc isolada. A avaliaco parcial j que os alunos sao o nico grupo
continuamente avaliado. No se avaliam professores e funcionrios, nem tampouco
administradores estn sujcitos a urna avaliaco formal e sistemtica.
Um dos desafos do administrador universitrio a implantaco de um proccsso de
avaliaconuma organizaco ande os padrcs de dcscmpcnho no esto claramente definidos e
cxistem visveis resistencias a utilizaco de tal prtica. Externamente, h a ncccssidadc de se
prestar cantas a soeiedadc dos recursos utilizados c dos objetivos a ingidos e, internamente de
dcrnonstrar eficiencia no uso dos recursos cscassos, qualidadc nos seus produt os e eficacia cm
suas accs, Isto faz da avaliaco uma dos ruais relevantes processos da administraco.

V.

CONSIDERAOES FINAIS

Neste trabalho Coi apresenlado um panorama da administraco univcrsitria.

Inicialmente esta rea da administraco foi analisada como campo de atividadc identificandose um paradoxo que a dcsafia: universidades so organizaccs que formam profissionais sendo
dirigidas por amadores, Foram examinadas caractersticas especiais da univcrsidadc, como
organizaco, destacando-se sua naturcza complexa e a ncccssidadc do dcscnvolvirncnto de
paradigmas prprios e mtodos de trabalho adcquados, ainda no disponvcis.
Como rea de estudo observou-se que a administraco universitria baseia-se na
ciencia da adrninistraco e todas as dcrnais ciencias que a suportam, carcccndo, como foco de
anlise, de estudos mais contnuos e profundos.
For arn detectados alguns desafos que afclarn atualrncntc os dirigentes universitarios
e que fatalmente continuaro a pressionar os administradores

192

universitrios no futuro, como a autonoma universitria: condico imprescindvel para a

universidade cumprir seu papel social, com eficiencia e eficcia. O financiamento das
universidades Coi examinado enfatizando-se a necessidade de maior agilidadc e eficiencia na
captaco, distribuico e utilizaco dos recursos escassos. O planejamento foi analisado,
destacando-se a importancia da implantaco de um processo de planejamento contnuo e
integrado, eliminando-se experiencias episdicas isoladas, sem maior benefcio a organizaco.
A necessidade de se reduziras improvisaces, to comuns na administraco das universidades,
foi ressaltada, assim como a preparaco e reciclagem de professores e tcnicos na rea.
Enfatizou-se a prernncia em se estabelecer uro processo de avaliaco das
organizaces tanto a nvel de sistema universitrio como a nvel institucional. H que se prestar
contas a sociedade dos recursos utilizados e dos resultados alcancados pelas instituices
universitrias,
Deve-se buscar urna nova administraco atravs do estudo contnuoe do trabalho seri
e sistemtico da gesto universitria reduzindo-se as improvises, e elevando-se o grau de
profissionalism o e competencia dos seus administradores.

193

BIBLIOGRAFIA

BALDRIDGE, J.V.

Power and Conflict in the University. New York, John

Wiley, 1971.
COMISSO NACIONAL PARA REFORMULAAO
DA EDUCAO
Relatrio Final: Uma Poltica para a Educaco

Superior Brasileira, Braslia: MEC, 1985.

KELLER, G.

Academic Strategy, Baltimore: The Johns Hopkins

University Press, 1983.

DOCUMENTA.

Braslia: CFE n. 64, dcz. 1966. 13 p.

LIMA VAZ, J.C.

Desafos Novos da Universidade Brasilcira, In Para

onde vai a Universidade Brasilcira? Fortaleza:
Universidade Federal do Cear, 1983.

UNIVERSIDADE DE
LOS ANDES,

Programa de Magister en Direcin Universitria,

Bogot (Colombia).

195

4.- PROBLEMAS Y TENDENCIAS DE LA

UNIVERSIDAD EN AMERICA LATINA*

Agustin Lombana M **

Trabajo presentado al Seminario Internacional sobre Administracin Acadmica; U.

del Valle, Cali, Colombia; Septiembre 1989.
Vice-Rector Academico de la Universidad Javeriana; Bogot, Colombia.

I.

INTRODUCCION

Los propsitos de esta presentacin son mltiples y a la vez directos e indirectos.

Se pretende, fundamentalmente, identificar una serie de problemas y tendencias que
presenta la universidad en Amrica Latina, segn su naturaleza, situacin y realidad, para
contribuir al conocimiento de sus principales requerimientos de gestin y administracin .
Dicha identificacin con los consiguientes requerimientos mencionados nos llevarn
luego a destacar, analizar y operacionalizar elementos y procesos para la fijacin de polticas y
mecanismos de capacitacin' en administracin universitaria.
Esta presentacin es, y as dbe asumirse, como un marco inicial general, de
necesidades, problemas y requerimientos de y para la administracin universitaria, pero no
corno terna u objetivo final de este Seminario Internacional.
Adems de las limitaciones propias del autor, hay que mencionar ls inherentes al
tema mismo. La Universidad misma por lo que es, lo que intenta conducir y atender es un "sin
fin" de problemas y cuestionamientos como lo son los procesos de las disciplinas que se
investigan, se ensean y se aprenden. Tan solo desde esta perspectiva la lista de problemas y
de tendencias seria interminable. Si a lo anterior se suman las caractersticas de los grupos y
procesos que en ellas -en las universidades- se ubican, los problemas se vuelven y toman
entonces psicolgicos, sociolgicos, educativos, administrativos, A todo lo dicho viene a
sumarse el aspecto financiero: escasez permanente, no importa las fuentes, frente a demandas
heterogneas y a procesos infinitos. Y para no cansar con enumeraciones, terminemos la lista
diciendo que los problemas y la complejidad de los mismos estn situados en Amrica Latina.
No hago innecesarios comentarios.
Pero no deseo que quede, ahora y de aqu en adelante, un ambiente y sabor pesimistas
con tendencias derrotistas. Los problemas y tendencias de nuestra universidad latinoamericana
son un reto en todos los sentidos: cientfico, docente, administrativo. Y hay que enfrentar el
reto.
Definidos los objetivos y alcances de la presentacin, y vistas las grandes limitaciones
que sta tiene por la cantidad, calidad y complejidad de la temtica, los enfoques de la misma
implican entonces prioridad selectiva y por lo tanto, relativa:

Enfoque generalizante sin pretender ubicar todas las universidades en una

concepcin unitaria institucional. Precisamente uno de los problemas

199

mayores es la diversidad de instituciones universitarias que operan en

Amrica Latina. Hay que intentar, sin embargo, ir a lo ms general y comn a
todas ellas .

200

Se mirarn los problemas ms desde la perspectiva las funciones explcitas y

tradicionales de la universidad que desde las implcitas. Las primeras son ls
conocidas de docencia, investigacin y extensin o servicios. Las segundas se
refieren a un sinnmero de tpicos, entre los que vale la pena enumerar:
postergar el ingreso a la vida de trabajo de cohortes de jvenes, proveer de
trabajo a grupos significativos de profesionales, realizar actividades artsticas,
culturales, y deportivas; servir de factor de ascenso social, etc. (1) 16-17

La brevedad exigida al documento (y el tiempo concedido para la

presentacin) obligan a una enumeracin indicativa de los problemas y
tendencias, Ms que a una descripcin analtica. En gran parte" sta tambin
sera redundante -y por ende- irrespetuosa, dado el tipo y calidad de los
presentes y lectores. Somos universitarios. Ser pues una presentacin y un
documento esquemtico, insinuante, para cumplir con el objetivo, de. crear
interrogantes y polmica.

No presenta un marco explcito terico, pero implcito lo tiene: hay

problemas, complejos y permanentes, que hay que enfrentar positivamente
bajo la exigencia de cambios y avances en la universidad latinoamericana y
en nuestras sociedades,

De acuerdo con las sugerencias recibidas para la elaboracin de esta

presentacin, "la base fundamental del evento ser la experiencia de las
Universidades del Sistema CINDA y de otras que participan en su Programa
Latinoamericano de Cooperacin en Pedagoga Universitaria". Segn ello la
fuente de consulta principal fueron documentos y publicaciones del CINDA;
la experiencia personal de trabajo universitario del autor; la consulta con
colegas de dentro y fuera del pas sobre algunos puntos y el estudio de
algunos artculos y libros pertinentes, Fui selectivo en los temas y quise dar
ms nfasis a aquellos que no han sido referidos en documentos y reuniones.

Se tornarn la "investigacin, la docencia, extensin y servicios" como

categoras problemas con relacin a la institucin universitaria misma; a la
sociedad donde sta opera y a las interacciones entre las funciones; se har
referencia luego al "ambiente universitario" corno problema mismo y se
pasar de all a los "procesos logsticos" y a la "administracin de la
administracin", para desembocar luego en algunos esquemas

organizativos" -ya de por s problemas- de la administracin universitaria y

facilitar con ello el paso a la temtica subsiguiente del evento.

II.

Las Funciones Universitarias Explcitas

1.

La docencia

Desde hace ya varios aos me vengo sintiendo incmodo con la denominacin dada a
una de las funciones explcitas de la universidad: "docencia". Tiene connotaciones etimolgicas hasta operativas- que implican verticalidad, niveles, sumisin,
transmisin, Preferira ms el trmino "aprendizaje". Pero para evitar ciertas
confusiones, permtaseme hablar de docencia-aprendizaje, analizando como factores
importantesde su gestin lo que se refiere a sus actores, orientacin y control.
a)

Actores

Profesores

Seleccin. Los criterios de seleccin son mltiples, pero tambin

contradictorios en algunos casos.

La vocacin del profesor universitario es uno de los determinantes en este aspecto.

Hay una gran variedad de elementos: su anterior desempeo como estudiante; su actitud
invcstigativa; su xito profesional; su capacidad de "venta de servicios", su ideologa. En
Amrica Latina parecen primar en forma diferentes algunos de estos, segn los pases, las
instituciones y lgicamente las reas disciplinarias. Poco, parece, se explora la vocacin en s
misma en conjunto con la capacidad real y calificada universitaria, cientfica y profesional. La
universidad generalmente tiende, y parece que en el futuro sto se incrementar, a permitir que
exista una auto-seleccin: los profesores eligen y seleccionan sus nuevos colegas. Una breve
revisin de algunos sistemas indica que adems de lo anterior (auto-seleccin), existen criterios
generales -para toda la universidad- y especficos para cada rea disciplinaria (Facultad o
Departamento), La prctica y la experiencia parece demostrar que hay un gran distanciamiento
entre los criterios y la operacin real de seleccin. El Iavorccirnicnto de un eolegaje
fundamentado en la extraccin de la misma universidad, de una determinada ideologa y de
afinidades disciplinarias interesadas, conduce a repercusiones graves y crnicas: incesto
acadmico, pluralismo mutilado y clitismo (de muchos sentidos). A lo anterior debe agregarse
la presin, y a veces gran control, de las agremiaciones de profesores -internas y externas a las
universidades- sobre los procesos de seleccin. Las exigencias de este

201

punto sobre la administracin universitaria son importantes y determinantes, Grandes

problemas universitarios latinoamericanos se gestan en la seleccin del profcsorado y en la
escasa o mala induccin e identificacin de los mismos con la universidad. Parece que cuando
se logra una efectiva compatibilidad entre criterios objetivos (capacidad investigaliva - docente
- vocacin - espritu universitario salario adecuado), con una adecuada participacin del
grupo o departamento del rea disciplinaria y una aplicacin real de dichos criterios, se
funtamenta una gran base univervitaria.
* * Dedicacin y ejercicio. Sobre estos puntos, particularmente sobre el segundo se
han escrito volmenes. Pongamos algunos aspectos en claro:

La total dedicacin (contratacin exclusiva o tiempo completo) si no va

acompaada de otras caractcrfsticas, no puede aducirse corno beneficio
docente. A veces, y en universidades oficiales o pblicas, hay por este hecho
tendencia a aislamiento, aburguesamiento y baja en eficiencia y por lgica en
la calidad del desempeo.

No todas las disciplinas y carreras requieren del profesorado similar

exigencias en cuanto a dedicacin .

La vinculacin del profcsorado por "ctedra", "curso" o por "horas" es nociva

para la docencia - apre~ldizaje. Lamentablemente en la organizacin de
currculos o programas de estudio que se realizan vespertina o
nocturnarncntc, csta forma de contratacin tiende a generalizarse y a
tolerarse. Buena parte de la baja calidad de tales programas se .dcbc a la
ausencia de un cuerpo procsoral de mayor dedicacin.

El ejercicio de la docencia es uno de los aspectos ms decisivos y complejos

en la universidad y para la administracin universitaria.

Hay un gran determinismo del ejercicio docente, nacido y desarrollado en las

experiencias de aprendizaje del profesor. Nadie hace lo que no sabe: "Como yo aprend as. se
aprende". Por lo tanto, an en Amrica Latina hay en nuestros sistemas educativos incluidas,
claro est, las universidades, prevalencia de lo memorstico. Mtodos docentes basados
principalmente en la ctedra magistral y la smple transmisin del conocimicnto (2), 172. La
universidad latinoamericana est y seguir siendo presionada por los estudiantes cuya
exposicin a otros mtodos no tradicionales de aprendizaje cn la escuela secundaria, demandan
cambios radicales en las conductas del profesorado. La inclusin del computador, por otra
parte, tiende a individualizar ms el proceso de aprendizaje y cl profesor se ver gradualmente
forzado a ser ms un proveedor y facilitador de oportunidades que a continuar como dueo del
"saber de los estudiantes", Este proceso, que realmente es un cambio
202

substancial en nuestras universidades, requiere de un gran conocimiento por parte del profesor,
y de aquellos por encima de l en la estructura universitaria, del manejo y control de las
innovaciones. Una de las permanentes ausencias en la administracin acadmica universitaria
en nuestros pases es la de la introduccin y manejo de innovaciones.
El profesor latinoamericano en nuestras universidades se ver enfrentado dentro de
pocos aos, a la necesidad de sustituir racionalmente la metodologa tradicional por una
pluralidad de mtodos. No se abandonar ni la clase magistral; ni el seminario reducido; ni las
prcticas dirigidas o supervisadas: lo que en ellas variar ser ante todo la actitud de profesores
y estudiantes, su mutua relacin y el proceso de aprendizaje de unos y otros. Si el profesor
como "administrador" y la universidad toda integralmente no planifican el proceso el resu1tado
ser una frustracin de profesores y estudiantes con catstrofes para la universidad y la
sociedad. El profesor tiene que aprender a aprender en Iorrna diferente para poder compartir y
orientar el proceso de enseanza-aprendizaje. La universidad requerir de gran agilidad para
proveer recursos capaces y suficientes de biblioteca, laboratorios, computadores, cte.
El cuello de botella mayor que seguirn afrontando nuestro profesores y universidades
por algunos aos, particularmente impactantc para ciertas reas como las de ciencias naturales
y tcnicas, es la incapacidad de recibir y proveer la informacin actualizada. La produccin y
difusin de contenidos cientficos y tcnicos en la universidades latinoamericanas es uno de los
factores fundamentales para el subdesarrollo de estas instituciones y de sus sociedades.
Pero la informacin a su vez, y en otra perspectiva, tiene que ver con "contenidos".
Aqu, entonces, anotemos simplemente que nuestras universidades en sus currculos, y por lo
tanto el ejercicio por parte del profesor son dispersos e irrelevantes. Falta integracin de
contenidos en sentido vertical dentro de una misma rea y horizontal con otras reas y
disciplinas. Las universidades, en general, carecen de mecanismos que les permitan en forma
permanente y objetiva incorporar y traducir las necesidades y demandas de la sociedad que la
circunda y a la que pretende servir. Relaciones especficas y apropiadas entre profesorado estado industria - empresa, empiezan apenas a esbozarse.
La estructura, entonces, de los estudios universitarios latinoamericanos es dispersa y
confusa. Hay que revisar y reorganizar en muy corto tiempo los estudios con relacin a: ciclos
bsicos; ciclos profesionales; postgrados y educacin continuada o permanente. Las exigencias
para la administracin acadmica en estos puntos reclaman una gran capacidad de
coordinacin con una clara diferenciacin de objetivos en los niveles y una acertada
orientacin y supervisin de la labor del profesorado.

203

***

Estabilidad y promocin, Tal vez uno dc los spectos de mayor cambio y

controversia en las universidades en el mundo es el de la estabilidad del
profesorado. Mientras en los pases latinoamericanos se lucha por una
estabilidad indefinida (al menos en muchas universidades pblicas y
oficiales), en gra-ndes y cualificadas universidades de Estados Unidos y
ahora. por ley reciente de julio de 1988 en Inglaterra, la famosa "tenure"
desaparece. ,Cul ser, en el prximo futuro, la tendencia en nuestras
universidades? Me atrevo a predecir que por razones puramente polticas los
gobiernos no modificarn para las universidades pblicas las normas ya
existentes para garantizar estabilidad, pero que indirectamente se tornarn
medidas para que la contratacin del profesorado no se realice por tiempo
indefinido. Ser este, creo, uno de los campos previsibles de prximo y gran
conflicto entre la administracin central universitaria por un lado, y los
profesorados y sus gremios, por otro.

La promocin del profesional es otro aspecto crtico en el presente, que se agudizar

en el futuro prximo y que ser siempre de difcil administracin, Fundamental en ello es la
dificultad en encontrar, definir y aplicar criterios de evaluacin del ejercicio docente e
investigativo. El fenmeno de la evaluacin del profesorado se vuelve ms complicado cuando
cada vez ms depende en nuestras instituciones de la intervencin del estudiantado, que, en
ocasiones mezcla lo poltico con lo acadmico en la evaluacin, y que por otra parte, por ser el
estudiantado sicrnpre un grupo transitorio en la institucin, las caractersticas grupales exigen
gran flexibilidad y "acomodo" del profesorado.
Los programas de capacitacin, dentro y fuera de la universidad, que se ofrezcan al
profesorado para su perfeccionamiento y actualizacin tendrn una gran demanda, ya que es
una herramienta de especial significado, tanto para la promocin misma cuanto para la real
capacitacin del profesorado, y por lo tanto, para la calidad de la docencia, as como tambin
para el manejo de iniciativas y gratificaciones .

Estudiantes

*
Seleccin. El fenmeno ms notable y caracterstico de las dos ltimas
dcadas en las universidades latinoamericanas, tornadas corno un universo, es el crecimiento
cuantitativo de su poblacin estudiantil. Por distintas razones: polticas de democratizacin;
presiones sociales coyunturales; extensin del sistema de educacin secundaria; situacin
financiera de las universidades privadas, incorporacin de la mujer, ctc., las huestes
estudiantiles aumentaron el tamao de instituciones ya
204

existentes, pero sobre todo, obligaron a la creacin de nuevas de diferentes tamaos,

caractersticas y niveles. La diversificacin acadmica ser increment y la calidad universitaria
ser vio afcctada.El fenomeno parece que continuar con ciertas caractersticas como:

Heterogeneidad de la poblacin demandante en cuanto a sus caractersticas

sociales, econmicas, culturales, y por ello en capacidad intelectual.

Aumento de la demanda de educacin universitaria de pregrado por personas

de edad superior a 25 aos, empleadas formalmente. Las facilidades en
instituciones estatales y empresas privadas impulsan este fenmeno.

Presin para ingreso a programas de postgrado y de educacin de post-ttulo o

continuada. Como fenmeno sociolgico natural, a medida que se ensancha el
cubrimiento de la poblacin estudiantil de pregrado, la sociedad en general y
las instituciones laborales en particular exigen un nivel ms alto de
preparacin para reconocimiento de mayor status y para vinculacin o
permanencia de los profesionales en el trabajo.

Estos y otros factores llevan claramente a plantear interrogantes fundamentales a la

administracin acadmicas de nuestras universidades para los prximos aos en cuanto a:
-

Sistemas de seleccin, que sin bajar la calidad al ingreso permita el acceso a

un mayor y ms heterogneo grupo de estudiantes; o sistemas de seleccin a
travs del ingreso masivo con filtros posteriores, y sus consecuentes riesgos
polticos internos; o la consciente tolerancia a una baja de la calidad abriendo
las puertas indiscriminadamente, sin filtros posteriores y superpoblando la
oferta de trabajo profesional.

Ampliacin de la capacidad fsica.

Extensin y total reorganizacin del nmero y carga acadmica del

profesorado,

Aumennto de la capacidad financiera de las universidades pblicas.

Crecimiento del nmero de instituciones privadas y pblicas.

**

Participacin. Tema tratado y maltratato. Baste con anotar que individual y

colectivamente, el estudiantado buscar mayor participacin en el proceso de
aprendizaje y en toma de decisiones referentes al mismo. Las repercusiones
de este hecho para la administracin son mltiples:
205

Necesidad de incrementar y diversificar oportunidades de aprendizaje.

Aumento en los costos para provisin de facilidades fsicas servicios y

equipos.

Mayor complejidad en la coordinacin acadmica, particularmente en sentido

horizontal, es decir, entre reas .

***

Evaluacin. Tema tambin ampliamente debatido en foros y escritos. Es

importante tener en cuenta la necesidad de crear mecanismo de seguimiento
de las diferentes cohortes estudiantiles una vez que egresan de la
universidad.Tal vez las principales fallas en la planeacin y programacin
curriculares se deben a la ausencia de indicadores objetivos del desempeo de
los profesional es 10 o 15 aos despus de egresados de la universidad. En
nuestras universidades se toman las decisiones de cambio y orientaciones
curriculares ms sobre los resultados de las calificaciones de los estudiantes y
sus observaciones , y mientras estn en la universidad , que de su desempeo
posterior. En esto las relaciones de la administracin acadmica con las
asociaciones de egresados debiera ser fundamental.

h)

Orientacin y control de la docencia.

Si hay algo tereo, pero trajinado en las universidades latinoamericanas, casi desde
comienzos de este siglo, es la "autonoma". Los gobiernos la violan; la poltica la desconoce;
los estudiantes la enarbolan en todas sus manifestaciones. No es el caso hacer aqu un anlisis
de la misma . El propsito al haberla mencionado es el de llamarla atencin sobre su efecto en
la docencia -aprendizaje, particularmente en cuanto a la orientacin de la misma se refiere y
sus relacin , tanto con la autonoma universitaria y de ella -orientacin docente y autonoma -,
con los requerimientos administrativos.
No s cmo se administra la autonoma. Lo que si he percibido es que universidad es
pblicas y privadas en Amrica Latina, por distintas causas, pero sobre todo por presiones
financieras, han venido permitiendo la ingerencia de entes extraos en la orientacin de la
investigacin y de la docencia universitaria. Hace pocos meses tuve la posibilidad de hacer un
pequeo anlisis sobre las polticas de las principales Fundaciones estadounidenses y europeas
que colaboran con nuestras universidades. Y sin sorpresa mayor, claramente pude concluir que
consciente o inconscientemente un nmero considerable de universidades ha venido orientando
sus polticas de investigacin y docencia dentro de los marcos dados por esas Fundaciones. No
juzgo tales polticas. Es un ejemplo de cmo la orientacin de
206

investigacin y docencia aprendizaje puede ser manejada por fuerzas externas y a veces
extraas a la universidad. Y dnde est el papel de la administracin universitaria en sto?
Con simplicidad cercana a la ingenuidad, afirmo que en los prximos aos las presiones
gubernamentales, de las agencias financiadoras pblicas y privadas ser mayor. Y creo que,
adems de la administracin central, el profesor, el investigador de nuestras universidades
tiene, como principal administrador de los procesos docente e investigativo, la necesidad de
afrontar un reto, casi permanente, pero definitivo, para la llamada autonoma universitaria: ella
definitivamente reposa sobre los investigadores y los profesores.
Dentro de este mismo tema, permtaseme mencionar, brevemente, lo relacionado con
"valores". Ya hace aos se super aquello de la ciencia o la disciplina "puras". Los valores y
autovalores no son ajenos sino parte de la investigacin y la docencia. Y a nadie se escapa la
situacin por la que atraviesan muchos de nuestros pases y las implicaciones de los "valores"
cn tales crisis. Las necesidades no pueden ser ajenas a ese problema, Es real. y cmo se
"administran" los valores en la universidad, y en tal sentido la relacin de la universidad con la
sociedad? Es el pluralismo valorativo la solucin?

2.

La investigacin.
CINDA ha dedicado y est dedicando muchos de sus esfuerzos a analizar esta funcin
y a implementar acciones que cataliccn procesos innovativos en las investigaciones y
en su administracin. No entrar ac al anlisis de lo que es y puede ser la
investigacin, sus tipologas y alcances. Dados los propsitos de este encuentro me
centrar en los tpicos ms problemticos de esta esencial funcin universitaria y en
sus posibles tendencias en relacin con la gestin universitaria.

a)

La organizacin general de la investigacin en la Universidad.

Es evidente que hasta hace relativamente muy poco tiempo la universidad

latinoamericana se dio cuenta de que la organizacin que tena se centraba
exclusivamente sobre y para los procesos docentes. Se ha emprendido ya la larca de
incorporar formalmente la investigacin a la organizacin de la universidad. Entre los
interrogantes y desafos de esta tarea, merecen destacarse:

Los "tiempos universitarios" de la investigacin y la docencia son diferentes .

Los parmetros de financiamiento, de costos y remuneraciones crean patentes

desniveles que no pueden ocultarse sino enfrentarse.
207

La promocin, venta y difusin de la investigacin requieren de "agentes

especializados", a menudo ajenos y extraos a la vida tradicional
universitaria.

b)

Qu se investiga?

Las decisiones acadmicas sobre qu se investiga son reales dilemas para la

administracin de las universidades.
No se 'puede, institucionalmente, apoyar todo 10 que se quiera investigar dentro de la
institucin. En una concepcin sana del avance cientfico y tecnolgico, esto sera,
dentro de parmetros racionales, lo deseable y conveniente. Pero es imposible hacerlo
todo y auspiciarlo todo, hay que seleccionar y escoger, y entonces:

Quin debe hacerlo? Bajo qu parmetros?

Se puede planear la investigacin como produccin de bienes materiales en

una empresa? Conviene hacerlo?

Las tendencias que se observan son que, en los proximos aos, las universidades
tendrn que fijar claras lneas de investigacin en las diferentes reas disciplinarias, si
desean obtener financiamiento interno de su pas y externo de diversas agencias. Hay
que hacer compatible esta accin con los intereses de los investigadores, con las
necesidades reales y con la llamada autonoma universitaria. Hay que desarrollar una
gran capacidad negociadora que impulse acertadas acciones internas en la universidad
y externas a ella.

c)

Quin investiga?

La tendencia que consider prevalecer en los prximos aos es la de que los

investigadores no necesariamente tienen que ser "todos" en la universidad. La
investigacin es un proceso Formal e institucional que exige gente capaz y especial
para hacerla: los investigadores. Ello no implica que la actitud, espritu y actuar
investigativo informal no deba ser exigencia y condicin para todos los profesores.
Esta clara diversificacin de roles y trabajo universitario crea y producir serios
enfrentamientos entre grupos de investigacin y el resto de la academia.

208

3.

Investigacin y docencia .

Las consideraciones anteriores llevan muy simplemente a plantearle a la

administracin universitaria cmo organizar y administrar conjuntamente docenciaaprendizaje e investigaci n, cuando los procesos tienden formalmente a diferenciarse cada vez
ms; cuando los agentes de uno y otro pueden ser y en muchos casos no son siempre los
mismos; cuando el financiamiento requiere parmetros y a veces en cuanto a tiempos y
controles.

4.

Extensin y servicios.
Gran parte de este tema acaba de ser cubierto a travs de un Encuentro de Directores
de Desarrollo, Prestacin de Servicios y Cooperacin Internacional, organizado por el
ClNDA y celebrado en la Pontificia Univcrsidad Javeriana.
La agenda de dicho Encuentro plante los interrogantes y tendencias ms
predominantes y relevantes para la Administracin Universitaria:

Cada ves es ms importante y necesaria la vinculacin real y permanente de

la universidad y el Sector Productivo. Los mecanismos deben ser formales y
o pe ra tivos, sin burocratizacin de los mismos.

Hay reas concretas en las cuales el Sector Productivo demanda servicios de

la universidad.

La organizacin y coordinacin de estas tareas requiere gran tacto para no

competir con la estructura existente y por lo tanto para no duplicar recursos
humanos y fsicos.

III.

La Administracin Universitaria

1.

El medio ambiente universitario.

Aunque no es muy analizado en eventos universitarios, considero que ste es uno de
los retos mayores para la administracin universitaria en los prximos aos. El
rendimiento y la eficiencia en el trabajo tiene mucho que ver con la tranquilidad del
medio ambiente del trabajo. En las universidades, por otra parte, la fragmentacin
disciplinaria y la organizacin departamentalizada o por Facultades, lleva a que las
relacion es entre reas se an fras y, en muchas
209

ocasiones, tensas. A lo anterior se suma el ambiente duro de las ciudades donde se

ubican la mayora de nuestras universidades latinoamericanas.
Creo entonces, que la administracin universitaria debe tambin mirar en los prximos
aos a aspectos concretos que tiene que ver con el bienestar universitario y que ello no
puede solo aplicarse a los estudiantes. Profesores, empleados y directivos deben estar
tambin involucrados en programas concretos. No parece necesario entrar a una
descripcin analtica de tales posibles acciones, su enumeracin parece ser suficiente:
a)

Salud fsica y mental. Atencin y asesora.

b)

Deportes

c)

Cultura

d)

Facilidades fsicas para estudiantes, profesores y empleados,

Dos anotaciones importantes sobre los requerimientos administrativos del llamado

"bienestar universitario":

2.

Su creciente incidencia en el presupuesto .

Necesidad de que sus facilidades y programas estn al alcance de todos.

Procesos logsticos de apoyo a la academia.

Hay ciertos procesos logsticos de apoyo a la academia que son, en el momento de su

aplicacin, determinantes en el funcionamiento de la vida universitaria, y que tienen gran
influencia en la eficiencia de la administracin acadmica. Hay que enfatizar que a medida que
aumenta el tamao de la universidad estos procesos requieren especial atencin.

3.

a)

Admisiones y matrculas

b)

Registro acadmico

c)

Biblioteca y Centro de Documentacin

d)

Equipos (entre ellos computador) y laboratorios

e)

Planta fsica: aulas, auditorios,

La Administracin de la Administracin.
La realizacin de la labor administrativa requiere de grandes procesos permanentes
generales y bien institucionalizados que permitan el

210

Funcionamiento universitario adecuado. Estos procesos han sido ampliamente tocados

y analizados en varios eventos y encuentros anteriores.
Voy slo a recordarlos:
a)

Planeacin universitaria.

Tarea sta que en los ltimos aos ha recibido un impulso grande y rendido grandes
frutos en nuestras universidades. No parece, sin embargo, que la sola creacin y
puesta en marcha de Oficinas de P1aneacin sea suficiente para que la tarea se
considere cumplida. Se requiere adems:

Gran atencin a la capacidad de la entidad para operar dentro de un

determinado entorno y servir a la comunidad,

Un enfoque hacia la misin y los propsitos fundamentales de la entidad.

Flexibilidad y adaptabilidad a nuevas circunstancias.

Procedimientos convergentes e iterativos para identificar objetivos crticos y

los medios para lograrlos.

Participacin organizada desde la base.

Presencia activa, permanente y sustantiva de las directivas en su gestin y

desarrollo (3), 118, 119.

b)

Autoevaluacin consecuente con los puntos mencionados en lo referente a

Planeacin.

c)

Financiamiento

Este tema, como lo anot anteriormente, ha sido amplia y profundamente analizado

por el CINDA en Seminarios y Publicaciones. Vaya tomar lo que lvn Lavados
resume en uno de sus escritos sobre Financiamiento Universitario, y que tiene que ver
con tendencias y desafos futuros (1).
"Desde un punto de vista estrictamente financiero es indispensable que las
universidades diversifiquen sus fuentes de ingresos y racionalicen el gasto que
realizan.
El conocimiento y la gestin profesionalizados en relacin a la prestacin de servicios,
a la cooperacin internacional, a las cxccnciones tributarias y a las cm presas
universitarias, constituyen oportunidades de la mayor significacin.
211

Por otra parte es necesario vincular ms estrechamente el gasto universitario a las

prioridades institucionales reales, En este sentido se plantean enormes desafos en
torno a temas como los siguientes:

Nivel y estructura de las remuneraciones.

Beneficios estudiantiles.

1nversin y equipamiento.

En el contexto sealado se puede postular que deberan consolidarse las formas

institucionales de prograrnas y proyectos, lo que podra mejorar la eficacia y eficiencia
de la actividad universitaria y, obviamente, una mejor asignacin y uso de los recursos
disponibles".
d)

Capacitacin.

Uno de los elementos fundamentales para poder mantener la administracin

actualizada y eficiente, es la capacitacin permanente de todas las personas que
trabajan en la universidad. Dado que el objetivo final de este Seminario tiene que ver
con Programas de Capacitacin y que este terna llevar la mejor parte del evento, no.
creo conveniente entrar aqu en un anlisis sobre el mismo.
e)

Literatura y plomera.

Tal vez parece algo inslito y con algo de sentido irnico hablar de la administracin
bajo un enfoque de "literatura y plomera''. Quizs, n.
James March es uno de los estudiosos de la administracin que ha dedicado muchas
de sus investigaciones a la administracin universitaria. En oportunidad reciente en la
Universidad de Stanford, le escuch algunos conceptos que iban enmarcados bajo
"literatura y plomera", me interes y posteriormente he profundizado sobre ello (4).

212

Muchos de los principios, dice' March, que orientan la administracin

universitaria tiene que ver con los postulados que utilizan los grandes hroes
de la literatura occidental. Basta, por ejemplo, tornar El Quijote, para poder
tener un buen ejemplo de ello.
*

Total entrega a una misin.

Obsesin por ella.

Imaginacin desbordante.

Liderazgo infatigable. Paciencia.

Trascendencia y sentido prctico.

Irona con humor.

Conocimiento profundo de la naturaleza humana.

En otras palabras, la administracin universitaria deriva muchos de sus principios no

de la lgica y organizacin de los grandes principios administrativos. Hay relacin
con ellos. Pero son ms determinantes aquellos postulados surgidos de la naturaleza
misma de lo que la universidad maneja y de quienes estn en ella: las disciplinas -sus
fines tericos y procesos de investigacin mltiples, geniales, rutinarios- y profesores
investigadores en continua relacin con jvenes, rebeldes, inquietos, crticos,
incansables.

f)

Y la "plomeria ":es algo simple, elemental, pero real y vlido. Las

universidades son altamente sensibles a los detalles administrativos. Si lo
pequeo, lo diario, lo elemental no funciona,la maquinaria se desajusta y la
imagen universitaria se deteriora con grandes repercusiones. Si los salones no
estn organizados y disponibles cuando toca; si el correo y la comunicacin
interna no son giles; si la papelera no est lista; si los baos no funcionan, la
universidad sufre y se estremece, Este aspecto es aplicable a toda empresa.

Esquemas organizativos.
En cada universidad priman algunos esquemas organizativos o administrativos. Pero
en general hay una mezcla de varios. Mirando hacia el futuro, es conveniente tener
claridad de cules son los que hoy estn presentes y cules son los que se desean y
convienen que estn en el futuro. (5),30-40.

El "competitivo". La universidad es y refuerza una entidad que ofrece servicios en un

amplio mercado. Estudiantes, profesores, las agencias gubernamentales y privadas,
reciben y dan. As se vela universidad y ve a las otras universidades y a la sociedad
misma. La administracin es una especie de "empresario", Se establece el tipo de
organizacin que favorezca y maximice su posicin en el mercado de acuerdo a las
"fuerzas del mismo".

El "de objetivos". Se asume que la universidad tiene uno o varios "objetivos rnuy
claros y definidos, generalmente dados por un grupo que la regenta (poltico,
industrial, religioso, etc.). La organizacin y las funciones se plasman y realizan para
cumplir esos objetivos. Este modelo presupone siempre que los objetivos pueden y
estn muy bien definidos y que, operacionalmente, la "tecnologa" de la universidad
est tambin muy "definida" y "bien entendida",
213

El "negociador", En este modelo se percibe fundamentalmente a la universidad con

una organizacin compuesta por "intereses en conflicto". Los estudiantes quieren su
tipo de educacin; los profesores y los investigadores quieren ensear "sus
conocimientos" y hacer "su investigacin". Se negocia entonces a travs de la
administracin. Hay representaciones de los grupos interesados y auditaje constante dc
ellos.

El "democrtico", La universidad se concibe como una "comunidad" de rasgos muy

"polticos" con una especie de electorado heterogneo: estudiantes profesores,
empleados, dueos y otro grupos. Se elige el Presidente o Rector, a veces hasta los
Vice-Rectores y Decano y estos entran a administrar en nombre del electorado.
Promesas y frustraciones. Coaliciones.

El "de consenso". El modelo de gobierno y de autoridad descansa aqu en

procedimientos basados y para asegurar real o aparente "unanimidad". Se expresan
opiniones, se buscan alternativas y se orienta hacia el "consenso". Hay sistemas de
consenso ms "abiertos" o ms "cerrados".

El "anrquico". Ms suavemente denominado de "laissez-fairc". Cada persona es

capaz y muy responsable de tornar sus propias decisiones. Profesores deciden qu,
cmo y cundo ensear. Estudiantes deciden qu y cmo aprenden. La coordinacin
es la mnima,

El "autoritario y dueo". Alguien o alguno -persona o grupo- se torna la institucin a

nombre de algo: lo piden, lo exige el momento, la tradicin, la revelacin, etc. Sc
puede perpetuar en el gobierno universitario porque l decide todo segn su juicio.
Surge mucho ms cuando los conflictos no son bien y oport unamcntc resueltos.

Como se dijo estos modelos casi nunca aparecen "puros" en cada universidad. Y hay
otros, por supuesto surgidos de otras categoras y paradigmas (6) 39-41. Importante para la
administracin y para la capacitacin de la administracin universitaria, es saber cules existen
en la universidad latinoamericana y para cules est Formando y capacitando.

214

CITAS Y BIBLIOGRAFIA

(1) Lavados Ivn,

"Antecedentes y tendencias en la gestin financiera y

administrativa de las Universidades en Amrica Latina", en
CINDA, Financiamiento y gestin universitaria en Amrica
Latina, Coleccin Gestin Universitaria, Alfabeta
Impresores, Santiago de Chile, Chile, 1987.

(2) Franco, Augusto y

Tunnermann, Carlos.

La Educacin Superior en Colombia, Tercer Mundo,

Bogot, Colombia, 1978.

(3) Aldana Valds, Eduardo.

Planeacin en Entidades de Educacin Superior, Instituto

Ser de Investigacin, Bogot, Colombia, 1980.

(4) March, James.

Conferencia a Rectores de Universidades de Amrica Latina

sobre Administracin Universitaria. Stanford University,
Stanford, California, USA, Marzo 29,1988.

(5) Cohen, Michael y

March, James.

Leadership and Ambiguity, The American College President

Second Edition, Harvard Business School Press, Boston,
Mass, USA.

(6) Muga, Alfonso.

"Estrategias en la Organizacin Universitaria", en CINDA

Financiamiento y gestin universitaria en Amrica Latina,
Coleccin Gestin Universitaria, Alfabeta Impresores,
Santiago de Chile, Chile, 1987.

215

5. AS INSTANCIAS COLEGIADAS E EXECUTIVAS

NA ORGANIZAAO UNIVERSlTARIA BR.ASILEIRA*

Stella C.D. Segenreich * *

Trabajo presentado al Serinario Internacional sobre Planificacin, Gestin y Control

en la Universidad en Amrica Latin

a y el Caribe; U. Catlica de VaIparaso, Chile, Diciembre de 1990
Directora del Departamento de Educacin; Pontificia Universidad Catlica de Ro de
Janciro, Brasil

No Brasil, a questo da dinmica de funcionamento das instancias colegiadas e

ejecutivas na organizaco universitria se encontra no bojo de um arnplo debate acerca da
dcmocratizaco interna das universidades, quc tornou corpo a partir do final da dcada de 70.
Nas propostas de vrios documentos, levados a debate pblico sobre esta qucsto, a defcsa da
autonomia na cscolha de dirigentes, a mayor participaco nos rgos colegiados e a
dcmocratizaco do processo dccisrio crarn itcns scmprc presentes. Paralelamente, os
peridicos da rea de cducaco passaram tarnb m a dedicar cspacos significativos a este terna,
cm meados da dcada de so. Na revista editada pelo Conselho de Reiteres das Universidades
Brasileiras (CRUB), por cxcrnplo, del ibcrou-se inscrir, cm cada urn de seus nmeros, urna
rpida corn u n icaco sobre experiencias de dcmocratizaco de universidades brasilciras,
encarando a qucsto do ponto de vista concrelo e histrico, isto , apresentando o
dcscnvolvimcnto real do processo cm determinadas instituiccs de ensino superior do pas.
A leitura destas comunicaccs assim como o contacto com outras experiencias nesta
linha j permitin a percepco de algurnas contradiccs e dilemas, entre os quais nos charnou
atcnco a questo da dcfasagcm entre as propostas "democrticas" e a prtica cotidiana. Neste
momento, tomou forma nossa proposta de analixar a qucsto da participuco concretamente
em uma universidade, a partir dos segmentos riela envolvidos - alunos, profcssorcs,
funcionrios e dirigentes.
() csiudo que desenvolvemos "objctivou, cm ltima anlisc, investigar o significado,
para a cornunidadc da Pontilcia Univcrsidadc Catlica do Rio de.lanciro (PUC/RJ), da qucsto
da participaco no cotidiano da Univcrsidadc, face a seu projeito historicamente construdo,
com a viso de identificar os principais problemas suscitados no exerccio dcsta participaco e
propor caminhos para a discusso dcsscs problemas" (Segenreich, 1990 p.7).
A partir das 146 entrevistas realizadas com representantes dos diferentes segmentos da
comunidadc universitria da PUC/RJ e de documentos e outros estudos sobre a Universidade,
ficaram definidos quatro amplos temas de anlise: (1) estrutura e contexto de participaco; (2)
participaco dos diferentes segmentos da comunidade universitria; (3) acesso as estruturas de
participaco e a qucsto do feedback da participaco; (4) concepco de participaco e
Univcrsidade,
Na presente comunicaco, pretendernos apresentar os antecedentes histrico e
algumas questes levantadas em relaco ao primeiro tema - estrutura e contexto de
participaco - com () propsito de levar aos participantes deste

219
Seminario uma pequena amostra dos problemas de gesto que vm senda enfrentados nas
organizaces universitrias brasileiras e, em particular, na Pontificia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro. Antes, porm, faz-se necessrio definir o marco terico que fundamentou este
estudo,

1.

MARCO TEORICO

Optamos por analisar as principais correntes tericas, os cstudos empricos a elas

relacionados e seu possvel impacto na anlise da organizaco univcrsitria procurando, com
isto, atender a deis objetivos: colher subsidios para definir a abordagem terico/metodolgica
que serviria de base a pesquisa e mapear as teorias de administraco que poderiam servir de
referencial a percepco dos diferentes atores sobre o cotidiano da Universidade,
Tomando como fio condutor o esquema proposlo por Burrell e Morgan (1979), ande e
les conjugavam as dimcnscs rcgulaco-mudanca radical le objeuvidade-suhjcuvidadc,
tratamos, cm primciro lugar, das teorias que, enfatizando mais a objct ivid adc e a rcgulaco al!
consenso, se cnquadravam claramente no par adigrna funcionalista e abrangiarn a csmagadora
maioria das teoras de )rgani/.ac;ao, analisadas sob os seguintes ttulos: (1) as teorias clssicas
e o modelo burocrtico; (2) a prcocupaco corn o cornportamcnto humano nas organizaccs;
(3) a abor dagcm sistmica e scus dcsdobr amcntos contemporneos: o dcscnvolvimcnto
organizacional e a teoria contingencial.
Em um segundo momento, dcdicarno-nos a levantar os cstudos que cnfatizavarn
ternas relacionados ao paradigma do conflito ou mudanca radical e verificarnos que a produco
acadmica nesta linha tem-se tornado bastante presente no Brasil tanto cm obras de
adrninistraco gcral e educacional corno tcrn-sc rcflctido na rea de cnsino superior ende vcrn
predominando urna viso macro na producto de teses e livros com base nas tcorias de Gramsci,
Adarn Schaff e Kosik, apcsar de algumas pesquisas cnlocarcm tarnbm a univcrsidadc cm uma
dimcnso institucional, mucho por base o conccito wcbcriano de burocracia como poder
poltico e idcologia. Faz-se ainda necessrio rcssaltar que os problemas de poder e conflito nas
organizaccs trn sido objeto de atcnco, mcsmo no mbito do paradigma funcionalista, como
o caso dos modelos polticos de organizaco (Baldridgc, 1971) e dos modelos de anarquia
organizacional (March & Olsen, 1982), que vm senda

1.

a nomenclatura adorada por Burrell e Morgan para a dirncnsao conscnso-conflito.

220

utilizados no s pela comunidad e acadmica brasileira em artigos e pesquisas que proeur am

analisar diferentes aspectos da dinmica de funcionamento da universidade (Rodrigues, 1984)
como, tambm, pela comunidade acadmica latino -americana (Fernandes, 1986; Muga, 1987).
Em um terceiro momento, procuramos agrupar as teorias e invcstigaccs que
convergiam conosco na prcocupaco com uma dimenso mais subjetiva para estudo das
organizaces, atravs da valorizaco da contribuico dos atores como sujeitos (Marques, 1987;
Ramos, 1984) sem esquecer seu compromisso com a mudanca, Foi, entretanto, na obra de
David Silverman "The theory of organizations: a sociological framework", escrita ern 1970,
que encontramos, cm princpio, respostas para algumas qu cst cs teric as e metodol gica s,
relativas ao cstudo das organizaces, que nos vinha m preocupando . A abordagcm da aco,
desenvolvida por Silverman, foi uma reaco a viso extremamente totalizadora da teoria de
sistemas, a tendencia dos tericos dessa abordagem em reificar a organizaco, isto , atribuir
uma realidade concreta, particularmente o poder de pensamento e aco, a construtos sociais.
Defendeue le aidia de que, ao invs de analisar as organizacs a partir da perspectiva dos
problemas do sistema como um todo, estas devcriam ser estudadas a partir da interaco que
surge quando atores atribuem significados as suas prprias aces e asaces dos cutres.
A partir das proposices enunciadas por Silverman, onde se pode perceber claramente
a influencia de tericos como Dilthey, Weber, Schutz, Berger, Luckman e Goffman ehegamos
aos seguintes pressupostos tericos que permearam a pesquisa:

Privilegiamento de enfoque rnais subjetivo de anlise onde prevalece a

prcocupaco eom a comprccnso (versthen) sobre a prcocupaco com a
cxplicaco.

Foco de anlise incidente sobre o ponto de vista dos atores que participam da
situaco em estudo, isto , sobre sua definico de situaco, entendida como a
maneira pela qu al uma pessoa interpreta determinado objeto ou conjunto de
circunstancias.

Rcconhecimento da existencia de relaco dialtica entre as estruturas tpicas e

o empreendimento humano de constituir estas estruturas.

Percepco de que as organizaces no reagcm ao meio ambiente, seus

membros sim. Se, por um lado, rejeitamos a posico determinista onde o
homem considerado elemento passivo ou meramente reativo ; por outro
lado, no assumimos, em nenhum momento, posico voluntarista.

221

Na rcalidade, a abordagcm da aco dcvcria ser entendida, de acorde com o prprio

Silverrnan, como "um mtodo de analisar relaces sociais dentro das organizaccs" (1970,
p.147) que trabalha, basicamcntc, a partir de tres problemas: a cxplanaco da origcrn das
organizaccs; a natureza do comportarncnto dentro delas e a mudanca organizaciona1.
A abordagem de Silverman, desenvolvida na Inglaterra, nao teve pcnctraco direta nos
dcmais pases mas foi difundida atravs do trabalho de outro autor ingles, Andrew Pettigrew
(1979). Ao enunciar os conceitos bsicos e proccdimcntos utilizados para descrever culturas
organizacionais, pode-se perccber: (a) a existencia de pontos cornuns entre a suposico bsica
subjaccnte a sua proposta e a abordagem de aco enunciada por Silverrnan; (b) a relaco entre
a abordagem longitudinal-processual de Pettigrew e os tres problemas propostos por
Silvcrrnan, acirua citados. A repercusso do trabalho de Pcttigrew ficou-nos evidente na
medida em que seu i rabalho foi citado cm cinco dos nove artigos incluidos no nmero especial
da revista Administrativo Scicncc Quartcr1y, sobre o terna Cultura organizacional, publicada
em 19S3; c, foi retornado cm artigo posterior de Schein (1984) sobre o mesmo tema.
Ao final dcsta cxposico pudemos verificar que as pesquisas mais preocupadas com
um enfoque subjetivo de anlise das organizaccs ainda constituem minoria, pelo menos
naquilo a que tivcmos acesso cm rclaco ao cstudo da organizaco universitria. Mintzbcrg
(1979) e Dunbar (1983) j chamavam atcnco para este fato ao analisar a prcdorninncia do
enfoque objetivista e da metodologa nornottica de pesquisa. Entretanto abordagens mais
subjetivas tem implicaccs importantes. Segundo Campos (1981), em primeiro lugar o
individuo passa de uma condico de objeto na organizaco acondico de sujcito, participando
ativarncntc da dcfinico e rcdcfinico dos arranjos organizacionais. Em segundo lugar, as abor
dagcns propostas sugcrcrn tambrn rcflcxcs quanto as atribuiccs gcrcnciais; a nfasc se
dcsloca do controlar para o entender.
Foi justamente neste espaco em aberto que localizamos nossa proposta de trabalho.
Isto nao significa que abandonarnos totalmente as contribuiccs geradas nas abordagens
anteriormente tratadas; o que nos propusemos foi abordar a organizaco a partir da concepco
do individuo como agente ativo na criaco de si mesmo e do seu mundo, e' na possibilidade de
mud-lo.

222

2.

HISTORICO DA QUESTO NA UNIVERSIDADE BRASILElRA: O CASO DA

PUC/RJ

A dcscrico da trajetria histrica da PUC/RJ no contexto da trajctria da

Univcrsidadc Brasilcira cumprc, nestc trabalho, urna dupla Iunco, Em primeiro 1ugar cla
parte integrante do mtodo dc anlise de Silverman; em segundo lugar, ela torna-se
imprescindvel para uro trabalho que pretende ser lido e discutido fora do Brasil.
Na abordagem dcste processo histrico, optamos por usar a prxis corno ponto de
partida, isto , a pro posta institucional e sua traduco estrutural -legal ern alguns momentos ou
perodos da trajetria da PUC/RJ que definimos atravs dos seguintes marcos: as origens da
univcrsidadc; as reformas da dcada de 60; e, o proccsso de dcmocratizaco nos anos 80.

As origens da Universidade
A criaco, em 1941, das Faculdades Catlicas, que derarn origen a Pontifcia
Univcrsidade Catlica do Rio de Janeiro, foi produto de intenso trabalho da Igreja no sentido
de criar uma aternativa ao modelo de universidade vigente na poca.
Entretanto, se, por um lado, os idealizadores da Universidade Catlica propunharn
uma viso alternativa dc univcrsidadc, por outro lado, o govcrno federal mantinha uma funce
normativa e fiscalizadora cm rclaco ao ensino superior na medida cm que semente conccdia
cquiparaco as Iaculdadcs oficiais para as insiituiccs que aicndcsscm totalmente as normas e
padres ditados pela Unio, Nao admira que o primeiro estatuto da Universidade Catlica do
Ro de Janeiro (Decreto n 21968/46) contivesse artigos transcritos diretamcnte do Estatuto das
Universidades Brasileiras, elaborado por Francisco Campos, e que sua cstrutura organizacional
fosse anloga ao modelo-padro de universidade brasileira, como pode ser visualizado no
Quadro 1, cxceto no que diz respeito a prcsenca da Sociedade Mantenedora, atravs do
Consclho dc Administraco, na univcrsidade cm estudo.

223

QUADRO 1
Estrutura organizacional prevista na Reforma Campos
e estrutura implantada na Universidade Catlica

REFORMA CAMPOS
(Decreto 19851/31)
A nivel de Universidade
Reitor
Conselho Universitrio
(Assamblia Universitaria) a

A nivel de Unidade
Director
Cons.Tcnico-Administrativo
Congregaco

UNIVERSIDADE CATLICA
(Decreto 21968/46)

Reitor
Conselho Universitrio
Conselho de Administraco
Assemblia Universitria

Diretor
Cons.Tcnico-Administrativo
Congregaco

a No relacionado no artigo 14 mas aparece dcpois.

Fonte: Decreto 19851/31, artigos 14 c 26
Decreto 21968/46, artigos 13 c 31
As instancias executivas e colegiadas, mencionadas no Ouadro 1, apresentavam ainda
baixo nivel de complexidade. Cabe ressaltar ainda que, neste primeiro momento, a participaco
nos rgos colegiados era quase exclusiva dos professores catedrticos. Quanto as instncias
executivas, nada especificado, nos primeiros estatutos, em relaco a estrutura administrativa
da reitoria e da direco dos institutos. Posteriormente, passa a constar dos estatutos
reformulados uma estrutura para a administraco central e a previso de uma estrutura paralela
a nvel de unidade j que nao se pode esquecer do fato de que a prpria configuraco estrutural
da universidade nao passava de um aglomerado de escoIas e faculdades mais ou menos
autnomas.
Durante os primeiros vinte anos de sua existencia a PUC/RJ funcionou como um
conjunto de escolas onde seu corpo docente, a nao ser por iniciativas pessoais isoladas,
dedicava-se puramente as atividades de ensino e, assim mesmo, como
224

ocupaco secundaria. As quatro unidades que iniciaram a Universidade, foram acrescentadas

novas escalas, faculdades e institutos, chegando, em 1960, a apresentar 14 unidades.

As reformas da dcada de 60
No incio desta dcada, a PUC/RJ comeou a se singularizar entre as universidades
particulares na medida cm que cornecou a desenvolver de forma mais sistemtica atividades de
pesquisa e passou a receber apoio govcrnamental para esta atividadc e para o cnsino a nvel de
ps-graduaco, principalmente nas reas tecnolgica e de ciencias bsicas.
Foi a partir deste quadro que a Universidade elaborou seu Projeto de Reforma,
paralelamente a reforma proposta para as universidades federis em 1966/67 e que acabou
sendo estendida a todo oensino superior em 1968/69.
A reforma da PUC/RJ, aprovada em 1969, introduziu uma srie de modificaces
estruturais significativas, entre as quais podemos destacar: (1) o fortalecimento da
administraco central com a extinco das faculdades e institutos, transformados em
departamentos; (2) aumentado nmero de nveis de adrninistraco acadmica com a criaco
dos Centros; (3) multiplicaco de rgos colegiados nos diferentes nveis. Estas duas ltimas
modificaces, que tambm ocorreram em outras universidades brasileiras, podem ser
visualizadas no Quadro 2.

225

QUADRO 2
Quadro comparativo dos rgos de administraco nos diferentes
nveis: UFRJ, UnB, PUC/RJ - 1969/1970

UFRJ 1970
ADM. SUPERIOR
Reitoria
Cons. U niversitrio
Cons. Curadores
Cons.Ensiuo Graduaco
Cons. Ensino Graduados
Copertide
Superint. Gerais
Cons. Sup. Coord. Executiva

UnB 1970

PUC/RJ 1969

Reitor ia
Cons. U niversitrio
Cons.Ensino e Pesquisa
Cons. Administraco
Decanato
Mesa Executiva

Reitoria
Cons. U niversitrio
Vice-Reitoria
Cons.Ensino e Pesquisa
Cons. Desenvolvimento
(Reunio Reitoria)

ADM. INTERMEDIARIA
Decanato
Cons. de Coordenaco
ADM. A NIVEL DE UNIDADE
Directo
Congregaco
Cons. Departamental

Decanato
Cons. Departamental

Dircco
Cons. Departamental
Congregaco Carreira

ADM: A NIVEL DE DEPARTAMENTO

Chefia de Departamento
Chefia de Departamento
Dircco de Departamento
Corpo Deliberativo
Comisso Gcral
Fontes:

Decreto 66.536 de 6/5/70; Decreto 66.541 de 8/5/70 c

Parecer 426/69 de 13/7/69.
U FRJ - U nivcrsidadc Federal do Rio de Janeiro
UnB - U nivcrsidadc de Brasilia
PUC/RJ - Pontificia Universidade Catlica do Rio de Janeiro

Na complexa cstruiura de rgos colegiados emergente aps a Reforma Univcrsitria,

houve maior abertura as diferentes categorias de professores e outros segmentos da
comunidade universitaria mas ficaram ainda em suspenso reivindicaces no sentido nao s de
ampliar esta abertura a membros eleitos como,

226

tambrn, tornar estes rgos mais dclibcr ativos que consultivos, principalmente a .nvcl de
unidade, com o propsito de fazer frente a centralizaco de poder das instancias executivas,
encaradas como excessiva. A luta pelo atendimento a estas reivindicaces ocupou um lugar
privilegiado na dcada de so.

O processo de democratizaco nos anos 80

Detectamos-alguus rnovimcntos significativos nesta dcada, em relaco ao tema em
questo: luta pela revitalizaco dos rgos colegiados existentes; proliferaco de outros rgos
e comisses nao estatutarias; estabelecimento de um proccsso de "cleico" de diretores a nvel
de departamento e de escolha participada de decanos de centro; fixaco de uma representaco
de funcionrios nos diversos rgaos colegiados. As questes levantadas pelos entrevistados
acerca destes movimentos, assim como seu impacto no rclacionamento entre as instancias
colegiadas e cxecutivas sero objeto de anlise do tem que se segue.

3.

PRINCIPAIS QUESTOES LEVANTADAS

Neste momento, procuramos avaliar como os 146 entrevistados dos diferentes

segmentos da cornunidadc universitria - alunos, profcssorcs, funcionrios e dirigentes definem e avaliam o papel dos rogaos colegiados e seu rclacionamcnto com as instancias
cxccutivas, Destacarnos alguns pontos que passamos a analisar.
3.1. As estruturas colegiadas ven assumindo cada vez mais urna funco deliberativa
Em relaco ao colegiado a nvel de departamento, afirma um professor: "cada vez
mais a gente tem sentido na direco do departamento um diretor e uma comisso
gcral", Isto entretanto nao aconteca na dcada de 70, como por cxemplo, atestam
estes dirigentes da poca: "nao tenho na minha consciencia de. ter algum dia
convocado a comisso geral"; "a comisso peral era uma chaticc, como mais um
encargo administrativo a que voc era aleado pela sua inscrico formal no
departamento",
A nivel de Centro, os participantes da pesquisa convergiram na percepco de que,
comparada a situaco anterior, de rgo exclusivamente burocrtico, os conselhos
departamentais vem evoluindo em termos de grau e rea de participaco. Entretanto
outros alcrtarn para o fato de que esta situaco frgil, precaria, na medida em que
este posicionarncnto nao burocrtico somonte se evidencia nos momentos de crise da
Universidade.

227

Um outro ponto que merece ser destacado oeste momento que, se o rgo colegiado
como tal tem sido percebido como mais deliberativo, isto no significa que,
internamente, o poder de influenciar dccises seja equilibrado. Funcionarios e alunos
se sentem excluidos do processo de tornado de decises corno pode se sentir atravs
destes testemunhos: "eu nao csperava que fosse uma coisa tao forrnal, muitas questes
que eles tratam l eu nao tenho conhecimento, cufieo calado" (testemunho de um
aluno); "eu entro muda e saio calada" (funcionria).
Finalmente, vale registrar que vrios participantes nao compartilham esta percepco
sobre acrescente funco deliberativa dos rgos colegiados. Segundo um deles: "as
discusscs de fato de urna Univcrsidadc nao sao tornadas nos rgos colegiados.
Histricamente elas nunca Iorarn, s as aparentes. As derradciras sao tornadas cm urn
proccsso poltico" (dirigente).

3.2.

Os rgos colegiados, a nvel de depurtamento desempeuham papis diversos, em um

determinado momento, em funco de sua prpria trajetra
A pesar da tendencia gcral dos rgos colegiados assumircrn urna Iunco rnais
deliberativa, a configuraco dcstcs rgos nao idntica nos diferentes departamentos
e isto se deve ao fato de que, alrn da cornisso geral, principal rgo icolcgjado a
nivel de departamento (ver Quadro 2), duas outras estruturas colegiadas [or arn
constantemente mencionadas: a cornisso de carrcira docente e urna rcunio mais
ampla que poderla ser a congrcgaco.jima rcunio de profcssores de tcrnpo integral
etc.
Em relaco a comisso de carreira docente, pde-se sentir que existe uma trajetria
mais ou menos comun nos diferentes departamentos, Elas foram criadas com uma
funco de assessoria mas, cm alguns departamentos, claspassaram a dcscrnpcnhar uma
funco cada vez mais deliberativa, entrando, inclusive, cm conflito com a cornisso
geral corno atesta este professor: "a comisso de carreira docente um rgo de
asscssoria pois a comisso geral que decide, Entretanto, quando que a cornisso
geral contraria a comisso de carreira docente? Pergunta o que acontece? um bode. As
pessoas se demitem, brigam ..."
J o relacionamento entre a comisso geral e colegiados mais amplos -congrcgaco ou
rcunio de profcssores de tempo integral - nao apresenta luna trajetria comun nos
diferentes departamentos da PUC/RJ. Em alguns, os colegiados mais amplos j
tinhum lugar no inicio da dcada de 70, quando a comisso geral dcscm pcnhava um
papel menor, mais formal. Entretanto,
228

enquanto alguns departamentos vrn intensificando ou mantendo estas estruturas,

outros voltaram a privilegiar a comisso geral coro base em argumentos do tipo: "com
o aumento do nmero de pessoas com ideis diferentes, se tentar urn consenso fica
complicado ... passa-sc ento a usar organismos que tcndcm a tomar dcciscs de
forma mais representativa" (pr ofcssor) .

3.3.

A composico de alguns rgos colegiados est na origem do surgimento de estruturas

alternativas de deciso
Esta questo j foi implicitamente colocada cm relaco aos colegiados de
departamento, no item anterior, na medida em que a opco por reunio de professores
de tcmpo contnuo, por cxcmplo, pode ser entendida como uma estratgia para evitar a
composico mais heterognea das comisscs gerais. Entretanto, vamos focalizar este
problema, neste item, em relaco aos colegiados superiores da Universidade,
principalmente o Conselho Univcrsitrio. Por parte da administraco central da
Universidade, duas estruturas coexistem com este Conselho: a reunio de reitoria e a
reunio de diretores,
A reunio de reitoria se caracteriza como uma reunio dos principias representantes
das instncias executivas - reitor e vice-reitores - e s recentemente tem procurado
agregar, espordicamente, os decanos de Centro. A sua existencia justificada pela
necessidadc de "agilizar" decises e planejar a execuco.
A reunio de diretores vemsendo promovida pela Reitoria desde 1986 e, segundo seu
dirigente, foi uma estrategia para se aproximar dos diretores das unidades desde que
eles forma substituidos pelos decanos dos Centros no Conselho Universitrio. Estas
reunies sao percebidas de diferentes formas pelos diretores: " uma conversa, uma
traca de opinies ... cunao vi muita eficacia nestas reunies"; "esta urm reunio
quase de troca de inforrnaces, nao uma reunio decisria ... para mim ela tem sido
muito til".
Por parte da comunidade acadmica da Universidade, a reivindicaco da reunio dos
Conselhos Departamentais dos tres Centros teve como objetivo "reunir de forma
legitima e levar a posico nica do corpo docente para a reitoria" (dirigente). Um
outro dirigente justifica a instalaco desta estrutura alternativa da seguinte forma: "Eu
acho que o Conselho Universitrio como est, quer dizer, uma representaco dos
Centros, cuacho que o nmero de professores eleitos pequeno em rclaco ao nmero
de professores que tm assento ex-officio".
229

Na realidade, a expectativa de vrios professores e dirigentes no momento, isto ,

docentes escolhidos ou eleitos para um mandato, se volta para acriaco de uma
estrutura colegiada que venha a substituir o atual Conselho Universitrio; entretanto,
nao h convergencia ainda na forma de preenchcr esta lacuna.
3.4.

A qualidude das reunies colegiadas na Unversldade vista, por alguns participantcs,

como inversamente proporcional ao nvel do colegiado
Esta a afirmaco de um dirigente acerca do desempenho dos rgos colegiados nos
diferentes nveis. Ela corroborada, inc1usive, pe1a convergencia em relaco a um a
percepco negativa da atuaco dos colegiados superiores , principalmente o Conselho
Universitrio . Segundo um professor: " ele que discute assuntos que nao possvel
que seja discutido a nvel de Conselho Universitario, quer dizer, um aluno que passou
do prazo de matrcula, nao possvel que isto ocupe individuos que ehegaram ao nvel
de pertencer ao Conselho. Eu acho que ele seria para discutir a poltica da
Universidade'' .
Entretanto, vale ressaltar que a express o " qualidade das reunies" est mais voliada
para o nvel e dinmica de participaco do que em relaco ao impacto real no proce
sso decisrio, como veremos a seguir.

3.5.

Os rgos colegiados decidem muito sobre assuntos Irrelevantes

O fato do colegiado " decidir muito", "possibilitar mais participaco" ou "decidir
mais" condico necessria mas nao suficiente para que ele tenha mais influencia nas
decises fundamentais da Universidade, o colegiado pode decidir mais, melhor e com
maior participaco sobre assuntos irrelevantes. Segundo um professor, falando da
comisso geral, "a nica coisa que os professores discutem sobre a PUC sao aquelas
coisas burocrticas, (...) polticas globais da PUC eu acho que nao".

3.6

No tm sido devidamente analisadas as distorces decorrentes do movimento de

transferncia de funces das lnstncias executivas para os colegiados
Se, por um lado , a contribuico dos entrevistados bastante rica na avaliaco da
dinmica de funcionamento dos rgos colegiados, poueos atentaram para o problema
da sua interface com as instancias executivas, a exemplo destes dois testemunhos: "os
colegiados, no fundo, acabam freiando os cxccuti vos se voc comeca a entregar
muita coisa do dia a dia do executivo

230

Para eles" (professor); "participaco muito interessante se vec d palpite, sugestes;

mas vai implementar uma daquelas coisas. A que vec vai ver que nao assim"
(dirigente no momento). o fato da maioria dos dirigentes da rea acadmica ser
constituida de professores que assumem cargosexecutivos por tempo determinado e
atravs da escolha de seus pares contribu, de certa forma, para o rctraimcnto da
funco executiva frente a estrutura colegiada.

3.7.

Existem dlferencas de dinmica de partlcipaco entre a rea acadmica e a rea

administrativa
Estas diferencas decorrem justamente do perfil da maioria dos dirigentes da rea
acadmica, mencionado no item anterior. Os di retores de departamento assim
visualizarn sua funco: "papel difcil o do diretor que, de um lado representa seus
pares (...) e de outro serve de mediaco coro a administraco central da Universidade e
o Decanato",
J os dirigentes da rea administrativa tendem, segundo os entrevistados, a terurna
viso mais gerencial de sua Iunco, Uma das hipteses levantadas a partir das
qucstcs colocadas se rcfcrc, inclusive, a proposico de que o movimcnto dos
funcionrios em pral de participaco nos rgos colegiados consistiu, bsicamente, cm
urna busca (equivocada) de estruturas mais participativas para colecaco de seus
pleitos de mclhoria de salrios e cst abclccimcnto de carreira administrativa.

231

COMENTARIOS FINAIS

A proposta de trazer a este Seminrio questes que vem sendo levantadas a .respeito
do funcionamento das instancias ejecutivas e colegiadas e do relacionamento entre si na
PUC/RJ e, sob varios aspectos, na Univcrsidadc Brasilcira tambm obedece a um duplo
propsito.
Em primeiro lugar, faz-se necessrio alertar para falo de que, na base das possfvcis
distorccs que o processo de democratizaco interna vem causando ao fuucionamento das
organizaces universitarias existe uma questo mais ampla que a tendencia de se colocar na
Universidade a discusso da democracia, a nvel institucional, como os mesmos critrios que
csto senda colocados a nvel de sociedade. Vrios entrevistados chamaram atenco para este
problema, defendendo a especificidade da Universidade: "tem que se resistir de todas as
formas a esta idia de transpor para dentro da Universidade este conecito de democracia
republicana"; "a sociedade civil diferente de uma comunidade universitria", Isto no
impede, entretanto, que a Universidade seja visualizada como uma organizaco poltica. Por
outre lado, alguns participantes da pesquisa tambm enfocaram semelhancas e diferencas entre
a Universidade e a Empresa, que mereceriam um estudo mais detalhado.
Em segundo lugar, queramos trazer a este Seminrio a constaco de que a riqueza de
dados que imergiu da viso do cotadiano percebido pelos seus diferentes atores, a partir da
trajetria histrica da instituico, confirmou plenamente nossa convicco de que esta
perspectiva de anlisc bastante promissora no que diz respeito a possibilidade de levantar
novas questes e alargar o horizonte de debates,
Finalmente querernos registrar, em relaco ao tema exposto que, no desdobramento
desta pesquisa propusemos, como uma das linhas de anlise, um estudo mais aprofundado da
interface entre as instancias executivas e colegiadas no se ruido de se delinear configuraces
especficas para as organizaccs universitarias, de forma a superar a falsa dicotomia entre
participaco e eficiencia.

232

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234

6.- LA PLANIFICACIO N YEL D ES ARROLLO DE LA ESCUELA

SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL*
**

Sergio Flores Macias

Trabajo presentado al Seminario Internacional sobre Gestin, Planificacin y Control de la Universidad en Amrica Latina
y el Caribe; U. Catlica de Valparaso, Chile , Diciembre de 1990.

Rector de la Escuela Superior Politcnica del Litoral; Guayaquil, Ecuador.

LA PLANIFICACION Y EL DESARROLLO DE LA ESPOL

I.

Introduccin

El propsito de esta ponencia es presentar las experiencias de la ESPOL en materia de

planificacin y el rol jugado por sta en el desarrollo institucional. Me referir, en su orden, a
los logros alcanzados, al impacto de la planificacin en su desarrollo y a los problemas y
desafos actuales de la universidad ecuatoriana.
La Escela Superior Politcnica del Litoral, con sede en la ciudad de Guayaquil,
Ecuador, fue fundada en 1958. Es una institucin estatal, que imparte formacin tcnica a nivel
de ingenieras y de carreras cortas (tecnologas), siendo su zona de influencia la regin Costa,
con una rea de 61.000 km2 y una poblacin estimada en cinco millones de habitantes (50% de
la poblacin nacional).
Buscar y mantener la excelencia acadmica, ha sido uno de los objetivos permanentes
de la institucin. De hecho, la ESPOL es considerada como universidad de excepcin en el
pas, en la formacin de profesionales de alto nivel acadmico. Este liderazgo se ha logrado en
base a una seleccin estricta de los aspirantes a ingresar; a una planta docente bien calificada,
con una formacin en su mayora a nivel de postgrado; a la provisin adecuada de equipos y
laboratorios; y al trabajo exigente y disciplinado, alimentado por una conviccin y una mstica
sentida por toda la comunidad politcnica.
Actualmente la ESPOL imparte formacin a alrededor de 4.000 estudiantes,
distribuidos en 12 carreras de ingeniera, 10 de tecnologa una licenciatura en Arqueologa y
Antropologa y un postgrado en Administracin de Empresas.
En los aos 80 la ESPOL ha graduado ms de 1.000 profesionales que se encuentran
trabajando en el sector productivo nacional.
Para la enseanza, la Institucin dispone de modernos laboratorios, un centro
bibliotecario en expansin y una planta docente de 267 profesores, la mayor parte de los cuales
han obtenido ttulos de maestra en universidades de Amrica y Europa y 10 han obtenido el de
PhD. El 72% de dicha planta son profesores a tiempo completo.
Para apoyo a la enseanza, la ESPOL cuenta adems con el Centro de Servicios
Computacionales (CESERCOMP) y el Centrode Tecnologa Educativa (CETED).

237

El Centro de Bienestar Estudiantil presta los servicios de salud, orientacin

vocacional, becas, restaurante, almacn, actividades deportivas y culturales.
El Centro de 1nvestigacin Cientfica y Tecnolgica (CICYT) coordina numerosos
proyectos de investigacin directamente relacionados con las necesidades de la comunidad y
del sector productivo, que se realizan en los centros. de investigacin y en las unidades
acadmicas y en cuya actividad est involucrado alrededor del 22% del personal docente.
Aparte de la investigacin, la ESPOL expande su accin a la comunidad a travs de su
Departamento Cultural, el Centro de Educacin Continua y el Centro de Prestacin de
Servicios que proporciona asistencia tcnica y consultora, tanto al sector privado corno al
Estado.
Para el desarrollo de sus actividades la ESPOL, dispone de un nuevo campus de 690
H. Localizado al Noreste de la ciudad. El rea urbanizada (40 H) comprende 38 edificios,
una amplia infraestructura vial, espacios verdes y reas deportivas.
Fuera de la ciudad de Guayaquil la ESPOL tiene el Programa de 1nvestigacin y
Capacitacin Agrcola, en la zona agrcola de Daule. El Centro de Tecnologa de Santa Elena
donde funcionan los Programas de Tecnologa Pesquera y Tecnologa en la Madera y el
Mueble, y el Centro Nacional de Acuicultura y de Investigaciones Marinas (CENAIM), en San
Pedro de Manglaralto.
Adems de las razones inicialmente anotadas, uno de los factores que ha contribuido
decididamente a este importante y dinmico desarrollo de la ESPOL ha sido la temprana
institucionalizacin de la planificacin y el concurso de la cooperacin internacional mediante
progranlas de financiamiento, asesora y capacitacin.
La prctica de la planificacin ha permitido a la ESPOL aproximarse a la realidad, a
desarrollarse por etapas y a adaptarse a las cambiantes necesidades del medio y a las
exigencias de1 desarrollo cientfico y tecnolgico.

11.

Los Planes de Desarrollo de la ESPOL

1.

Etapa de Formacin, 1958-1970

La ESPOL fue fundada el 29 de octubre de 1958. Sus actividades acadmicas se
inician el 25 de mayo de 1959 con 51 alumnos, en dos aulas cedidas por la
Univcrsidad de Guayaquil. Se trata del primer centro superior de Formacin tcnica en
la regin de la Costa, en el que se imparten carreras de Ingeniera

238

Naval, Ingeniera de Minas y Petrleo (1959), Ingeniera Mecnica e Ingeniera

Elctrica (1960-1961).
La creacin de la ESPOL coincide con la crisis del modelo agroexportador y los
inicios de la modernizacin y del desarrollo industrial del pas.
En esta primera fase, la ESPOL elabora su primer pensum de estudios, se organiza y
adquiere una estructura estable. En la primera promocin (1965) egresan 22
estudiantes de Ingeniera Mecnica, 8 de Naval, 3 de Elctrica y 2 de Geologa. Sin
embargo, la falta de locales propios, de laboratorios y profesores limitan fuertemente
su desarrollo.

2.

Primer Plan de Desarrollo Institucional, 1970-1980

Para superar las limitaciones sealas y fortalecer la actividad acadmica, la ESPOL
formul y puso en marcha en 1971, su Primer Plan de Desarrollo Institucional, con
una inversin aproximada de 4 millones y medio de dlares financiados por el BID y
la propia ESPOL.
El contexto socioeconmico del pas se caracterizaba por las perspectivas de
integracin regional planteadas por el Pacto Andino, el auge petrolero, la ampliacin
de la economa urbana e industrial, las nuevas perspectivas de la produccin agrcola,
la construccin naval, la explotacin de los recursos de la cuenca del Guayas y de la
riqueza del mar.
Las principales metas del Plan ESPOL I, fueron las siguientes:

Reformulacin del programa acadmico.

Incremento y capacitacin docente.

Equipamiento de laboratorios, talleres y biblioteca.

Construccin de edificios para aulas y laboratorios.

Para 1980, el balance de la aplicacin del Plan fue el siguiente:

a)

Se reestructuraron los programas del ciclo bsico y del ciclo diversificado. Se

crearon las carreras de 1ngcniera Geotcnica (1974), Oceanografa (1975) e
Ingeniera de Costas y Obras Portuarias (1977). A nivel de tecnologa, se
crean la Escuela de Pesquera (1974) y la Escuela de Computacin (1977);

b)

Se increment y capacit significativamente el plantel docente. El nmero de

profesores se elev de 67 en 1970 a 184 en 1980, de los cuales el 95%

239

tenan nivel de maestra, obtenida principalmente en las universidades de los

Estados Unidos;

3.

c)

Consecuentemente se elev el nmero de estudiantes de 800 en 1970 a ms

de 1.600 en 1980.

d)

Las obras civiles de construccin, remodclacin y urbanizacin totalizaron

14.000 m2;

e)

En una proporcin muy significativa se incrementaron y equiparon los

laboratorios, el fondo bibliotecario y el mobiliario;

f)

La investigacin es e1 punto ms dbil del balance, al igual que la

vinculacin real con el sector productivo y los proyectos de desarrollo del
Estado. Mejora notablemente el nivcl acadmico de la enseanza, pero su
orientacin es ms terica que prctica. Por otro lado, el nfasis en la
Formacin tcnica hizo que se mantuviera dbil la forrnacin humanstica y
social de los estudiantes.

Segundo Plan de Desarrollo Institucional, 1980-1990

Estimulada por la bonanza y el crecimiento econmico de la dcada del 70, la ESPOL
decidi crecer y expandirse hacia nuevas carreras, para atender las crecientes
necesidades de su zona de influencia. Con este propsito en 1977 adquiri 690
hectreas de terreno al norte de la ciudad, e inicio la elaboracin del Segundo Plan de
Desarrollo Institucional, el mismo que fue asumido por el Gobierno ecuatoriano como
proyecto prioritario en educacin e incluido en el Plan Nacional de Dcsarrollo. La
inversin de este proyecto ascendi a 37 millones de dlares, financiados por el BID
(80%) Y el Gobierno del Ecuador (20%). Su ejecucin se inici en 1983.
En base a un estudio sobre las necesidades sociocconrnicas y la demanda de
profesionales en el pas y en el litoral, la ESPOL defini las siguientes metas:

Incrementar el nmero de estudiantes.

Mejorar las actuales carreras de ingeniera y crear otras.

Crear nuevas carreras a nivel de tecnologa.

Mejorar el sistema de enseanza-aprendizaje.

Organizar y desarrollar la investigacin cientfica y tecnolgica.

Vincular la ESPOL al sector productivo estatal y privado.

240

Mejorar las condiciones de bienestar estudiantil.

Modernizar equipos y laboratorios.

Construr el nuevo campus politcnico.

Este nuevo plan fue elaborado con una ptica optimista, en base a la experiencia de la
dcada del 70. No estaba prevista la cada de los precios del petrleo y la recesin econmica
que ha caracterizado esta dcada.
En este perodo se crearon las carreras de Ingeniera en Computacin, Acuicultura,
Ingeniera Civil con especializacin en Geotecnia e Ingeniera de Minas. Se cre el 1nstituto de
Tecnologas para la Formacin de profesionales en carreras tcnicas cortas, con los Programas
de Tecnologa en Mecnica, Tecnologa en Alimentos, Tecnologa en Electricidad, Tecnologa
Electrnica', Tecnologa Agrcola y Tecnologa de la Madera y el Mueble,
A nivel de postgrado se crearon los Programas de Postgrado de Administracin de
Empresas y el de Docencia Universitaria e Investigacin Educativa.
El nmero de estudiantes se elev de 1.663 en 1980 a 4.000 en 1990, de los cuales
1.200 pertenecen a los Programas de Tecnologas.
En el mismo perodo, el nmero de profesores pas de 184 a 267, de los cuales el 72%
son de tiempo completo,
Se cumplieron las metas de capacitacin docente y de adquisicin de equipos y
laboratorios.
Se reorganiz el Centro de Tecnologa Educativa y se puso en marcha programas de
capacitacin pedaggica.
Para el desarrollo de la investigacin se cre el Centro de Investigacin Cientfica y
Tecnolgica (CICYT) que propici y coordin alrededor de 100 proyectos de investigacin
durante este perodo.
El Centro de Servicios Politcnicos ejecut 188 convenios y contratos de asistencia
tcnica.
La infraestructura fsica tuvo un desarrollo histrico por la construccin del nuevo
campus, que a la fecha se encuentra terminado y ha comenzado a operar. Las obras civiles
cubren 31 hectreas, con capacidad para 20.000 estudiantes,

241

3.

Tercer Plan de Desarrollo Institucional: ESPOL 2000

El Tercer Plan de Desarrollo de la ESPOL se encuenlra formulado a nivel de perfil y
forrna parte de un Proyecto Nacional de "Educacin Superior y Ciencia y Tecnologa"
(CONACYT), en el que participan la ESPOL, la Escuela Politcnica Nacional, la
Pontificia Universidad Catlica de Guayaquil y la Universidad de Cuenca.
El Plan ESPOL 2000 busca alcanzar los siguientes objetivos:
a)

El Fortalecimiento en la formacin de recursos humanos para la investigacin

y el mejoramiento de la docencia universitaria, mediante programas de
estudio avanzado y la creacin de centros de investigacin;

b)

El desarrollo y difusin de la investigacin cientfica y tecnolgica;

c)

El fortalecimiento y la creacin dc las carreras que se consideran necesarias

para el desarrollo del pas;

d)

La consolidacin del vnculo entre la ESPOL, el Estado y los sectores

productivos.

La especificidad de estos objetivos ser determinada por la identificacin de las

necesidades prioritarias del desarrollo econmico y social del pas y de nuestra rea de
influencia.
La investigacin a desarrollarse seguir las siguientes orientaciones:
a)

Deber ser preponderantemente aplicada al desarrollo del pas.

b)

Deber estar vinculada a la ctedra para robustecer la enseanza.

c)

Deber priorizar las reas de mayor repercusin econmica y social.

d)

Los proyectos debern ser integrados e interdisciplinarios.

e)

Se buscar la participacin activa del Estado y de los sectores productivos,

tanto en la consecucin de la investigacin como en el financiamiento,
ejecucin, evaluacin y transferencia.

f)

El mtodo ms propicio para desarrollar la investigacin deber ser la

creacin de centros de investigacin. En esta lnea se han creado ya el Centro
Nacional de Acuicultura e Investigacin Martima (CENAIM) yel Centro de
1nvestigaciones del Medio Ambiente.

El CENAIM es el centro ms importante del pas, orientado a la capacitacin de

recursos humanos y a la investigacin en acuicultura y especies marinas, con el
242

propsito de contribuir al desarrollo de la produccin de camarones, moluscos y peces para la

exportacin y el consumo interno. Su equipamiento y parte de la infraestructura fsica se
realiz mediante un prstamo no reembolsable del Gobierno Japons, que asciende a 12
millones de dlares.
Queremos que este centro de excelencia se convierta en un modelo de accin
mancomunada entre la universidad, el estado y el sector productivo, condicin indispensable
para el desarrollo cientfico y tecnolgico y la modernizacin del aparato productivo del pas.
Es en funcin de los programas de investigacin que se planificar la Formacin de
los recursos humanos y la creacin de nuevas carreras de postgrado.
Para el pregrado se prev la creacin de las carreras de ciencias: biologa,
matemticas, fsica; la forrnacin en bioingeniera y el fortalecimiento de ingeniera de
computacin y de tecnologa agrcola.
El Programa de Educacin Superior y Ciencia y Tecnologa est estimado en un valor
de 130 millones de dlares, de los cuales 47 millones corresponderan a la ESPOL. Su
financiamiento se har mediante un prstamo del Banco Interamericano de Desarrollo y el
aporte del Estado.

III.

Aulisis de la Experiencia de la ESPOL

1.

Logros y Limitaciones de la Planificacin de la ESPOL

La prctica de la planificacin ha permitido los siguientes logros:
a)

Confrontar permanentemente su quehacer con las necesidades del entorno

econmico, social y cientfico-tcnico, a nivel regional, nacional e
internacional.

b)

Reorientar sus objetivos a mediano y largo plazo y emprender cambio y

proyectos de gran aliento, para responder ms adecuadamente a los
requerimientos de formacin de recursos humanos, investigacin y servicios
demandados por la regin.

c)

Poner en marcha programas quinquenales de formacin y perfeccionamiento

docente con aporte financiero de la ESPOL y becas de gobiernos y
organismos internacionales.

243

d)

Canalizar irnportantes recursos financieros externos para su desarrollo, que

han suplido con creces la disminucin tendencial de fondos de inversin
asignados anualmente en el presupuesto del Estado.

e)

Crear una mentalidad atenta y abierta al cambio en directivos y docentes.

Una de las limitaciones de la planificacin en la ESPOL ha radicado en el poco nfasis

puesto en la autocvaluacin institucional interna, debido a que sus planes de desarrollo no han
sido diseados como procesos dinmicos de capacitacin y comunicacin en el interior de la
Institucin, que permita la participacin activa y permanente de todos los miembros de la
comunidad y promueva una percepcin ms amplia de los problemas y una actitud favorable a
la innovacin y al cambio de valores. Para corregir esta deficiencia estamos empeados en la
reorganizacin de la Unidad de Planificacin y en dotarla de personal especializado.
Creemos que la reflexin permanente sobre lo que hacernos, cmo lo hacernos y para
qu lo hacernos, con la participacin activa de todos los miembros de la comunidad
politcnica, de acuerdo con su funcin en las reas de su incumbencia, es una prctica que se
impone si queremos mejorar 1a ca1idad y 1a eficiencia de la enseanza y la investigacin,
elevar la productividad del trabajo docente, modernizar el sistema administrativo y financiero y
superar los lmites impuestos por la estructura de gobierno y el sistema electoral en vigencia en
la universidad ecuatoriana.
Para hacer frente. a estos nuevos desafos, la ESPOL ha puesto en marcha algunas
acciones que se detallan con el anlisis de las exigencias que considera el nuevo Plan.

2.

Problemas y Desafos Actuales

a)

Necesidad de una formacin ms integral y ms adecuada al medio:

Un diagnstico realizado ltimamente muestra que las carreras de ingeniera son

largas, por exceso de especializacin; que se debe mejorar la formacin humanista y
social y el sistema de enseanza-aprendizaje, de manera que favorezca la creatividad,
el espritu crtico investigativo en los estudiantes, y eleve la eficiencia egreso/ingreso
y graduado/egresado.
Para hacer frente a estos. y otros problemasde Formacin, la Institucin ha iniciado un
proceso de revisin curricular radical, orientada a una formacin integral, que preserve
nuestros valores culturales y ticos y responda adecuadamente a las necesidades
cambiantes del medio y a las exigencias del desarrollo cientfico y tcnico.

244

Esta reforma deber reforzar la formacin bsica y humanista, mejorar el proceso de

enseanza-aprendizaje, optimizar el tiempo de duracin de las carreras y desarrollar
programas de educacin continua y postgrado.
b)

Mejoramiento de la calidad y eficiencia de los docentes:

Otro de los problemas que amenaza la eficiencia y calidad de la enseanza es la

progresiva merma de docentes con alta formacin acadmica. La institucin ha puesto
especial atencin a la capacitacin docente, mediante la utilizacin de becas
internacionales y nacionales, la creacin de un fondo de becas y el establecimiento del
ao sabtico. Esta poltica ha permitido a la ESPOL contar con una planta docente de
alto nivel. Sin embargo, a partir de 1980, debido a la crisis econmica y a la
contraccin del presupuesto, los programas de capacitacin y actualizacin de
conocimientos se han visto fuertemente recortados, hecho que afecta gravemente al
nivel acadmico de los docentes, como lo demuestra la baja del porcentaje de
profesores con ttulo de maestra al pasar del 90% en 1980 a 67% en 1989.
Parte de este fenmeno se explica tambin por la baja de salarios de la ESPOL con
relacin al sector privado, que ha provocado la salida de personal experimentado y su
reemplazo por personal menos calificado. Esta situacin es sentida como crtica en la
ESPOL, por cuanto la calidad de la enseanza, depende en gran medida del nivel
acadmico de la planta docente. Para responder a este desafo, el Plan ESPOL 2000
tiene como una de sus metas prioritarias desarrollar programas de Formacin y
capacitacin docente para las nuevas carreras y las existentes. Adems la ESPOL ha
propuesto al Gobierno que utilice parte de los excedente petroleros en la formacin de
recursos humanos que garanticen la excelencia acadmica, desarrollen investigacin y
transfieran conocimiento a la sociedad.
c)

Reforrna del sistema administrativo y financiero:

El desarrollo administrativo y financiero de la ESPOL no ha avanzado a la par del

desarrollo acadmico y de su expansin fsica. Se observa un marcado centralismo en
la toma de decisiones, tendencia hacia el burocratismo, inflexibilidad y lentitud en su
funcionamiento y poca racionalidad en el uso de recursos. Los sistemas de
seguimiento, evaluacin y control se muestran deficientes.
Para hacer frente a estas limitaciones, la ESPOL decidi implantar un nuevo modelo
de administracin basado en el principio de subsidiaricdad, del que se derivan algunos
criterios bsicos tales como: la descentralizacin administrativa, que otorga a las
unidades acadmicas el mximo de
245

atribuciones y operaciones administrativas que resulte posible, conveniente y eficiente

desde el punto de vista de la institucin como un todo; la concentracin de las tareas
tanto a nivel central como de las unidades acadmicas, que evite la dispersin y
duplicacin de actividades, disminuya costos y facilite la comunicacin y
coordinacin; la desburocratizacin, mediante la implantacin de sistemas de
administracin, procedimientos y normas simples, dicientes, no discrecionales,
automatizados y ampliamente difundidos; y la profesionalizacin, que exige que los
ejecutivos responsables de las diferentes unidades administrativas y acadmicas estn
debidamente capacitados y sean profesionales en el rea.
En la implantacin del nuevo sistema y la generacin de nuevas modalidades de
gestin, juega un papel importante la Unidad de Planificacin, cuya misin debe ser
definida en trminos de favorecer activamente la implantacin de un sistema de
planificacin y administracin estratgica en el contexto de una estructura
organizacional descentralizada.
d)

Revisin de la estructura de gobierno y del sistema electoral universitario.

Por Ley de Educacin Superior, en las universidades y escuelas politcnicas del

Ecuador, la eleccin del rector, vicerrectores, decanos y directores se realiza mediante
votacin de entes colegiados integrados por profesores titulares, estudiantes y
trabajadores.
Este sistema, si bien es formalmente democrtico y favorece la participacin de la
comunidad en la vida de la institucin, tiene serios limitantes que dificultan la gestin
y diluyen la consecucin de los objetivos y metas instituciona les.
La ley y los estatutos confieren al rector la responsabilidad de la conduccin de la
institucin como mxim a autoridad de la misma. Sin embargo, en la prctica , su
autoridad se ve menguada, por cuanto las autoridades acadmicas subalternas no son
nombradas por el rector sino por las juntas de cada unidad. Este sistema otorga cuotas
de poder autnomo a decanos y directores, a favor de sus electores o de su unidad
acadmica, que mengua el poder del rector. Esta situacin se acenta a nivel del
Consejo Universitario, organismo colegiado, que si bien es cierto est presidido por el
Rector, los dems miembros son los Decanos, Directores y Representantes de
estudiantes y trabajadores quienes, consciente o inconscientemente, actan como
representantes de las unidades o de los grupos a los cuales se deben, ms que en
funcin de los intereses generales de la institucin.

246

Se considera necesario introducir algunas reformas a este sistema, a fin de permitir a

las autoridades y directivos mayor independencia para cumplir con la misin y objetivos de la
Institucin a su cargo. Este cambio involucra, modificaciones sustanciales en la Ley de
Educacin Superior de las Universidades y Escuelas Politcnicas del Ecuador, modificaciones
que al momento no gozan del consenso de gran parte de las universidades del pas. No obstante
consideramos un deber y una necesidad dejar planteada esta preocupacin.
Sostenemos por principio que es al sector docente, como responsable y gestor de las
actividades de docencia, investigacin y extensin a quien le corresponde asumir el gobierno
de la universidad. Este principio debe garantizarse en la nueva estructura de gobierno, pero a la
vez es necesario innovar un sistema de remuneraciones y de promocin docente que mejore
permanentemente su formacin y su compromiso con la misin y el quehacer universitario.
Vemos como un peligro que atenta a la eficiencia de los acadmicos y a su
compromiso con la universidad, la estabilidad garantizada por ley de sus cargos y el sistema
actual de remuneraciones, basado en horas-nombramiento y no en la medicin real desus
actividades y cn la evaluacin de su resultados. Debemos buscar nuevas alternativas que a la
vez que promuevan el desarrollo y la forrnacin permanente de los profesores, aseguren la
bsqueda constante de la calidad y la eficiencia y su compromiso institucional y social.

IV.

Consideraciones Finales

En esta exposicion he querido presentar brevemente la experiencia de la ESPOL en

materia de planificacin. Su prctica temprana ha sido un factor importante para su rpido
desarrollo hasta alcanzar el liderazgo entre las universidades del Ecuador. Sin embargo
estamos conscientes que nos falta mucho camino por recorrer. Conocemos nuestras fortalezas
y debilidades, incluyendo nuestras deficiencias en planificacin, pero estamos prestos a
trabajar para responder ms adecuadamente a los desafos impuestos por las necesidades
cambiante del medio y del desarrollo cientfico y tecnolgico. Los conceptos y las experiencias
vertidas en este seminario sobre "Gestin y Evaluacin Institucional de Universidades de
Amrica Latina y el Caribe" contribuirn sin duda a enriquecer nuestra experiencia y a dar
nuevas luces para orientar nuestras metas y nuestras acciones en pro del desarrollo de la
universidad y de nuestros pases.

247

7. UNIVERSIDAD DEL NORTE, COLOMBIA.

GESTIO N, PLANEACION y CONTROL*

Stella Visbal Navarro**

Trabaj o presentado al Se mina rio In terna cional sobre Planificacin, Gestin y Control de
la Universidad en Amrica Lati na y el Caribe . U. Catlica de Valparaso, Chile, 1990
Directora de Finanzas, U. del Norte, Barranquilla, Colombi a.

I.

INTRODUCCION

La universidad moderna, heredera de la tradicin universitaria medieval, y ms

particularmente de la resultante de la reforma de la universidad alemana y la napolenica, debe
ser, adems de asociacin para la dedicacin asidua al conocimiento, una institucin marcada
por el sello de la ciencia, la cultura y la vida intelectual.
En Colombia, la educacin universitaria es una atribucin esencial del Estado, el cual
reconoce que la educacin es un servicio pblico que est a su cargo, otorgando libertad a los
particulares para crear instituciones no oficiales. El Estado colombiano tiene la suprema
inspeccin y vigilancia procurando el cumplimiento de los fines sociales ,de la cultura y la
mejor formacin intelectual, moral y fsica de los educandos. Las instituciones no oficiales que
impartan educacin superior, deben constituirse como personas jurdicas de utilidad comn, sin
nimo de lucro, organizadas en corporaciones o fundaciones.
La Universidad del Norte es una fundacin privada de utilidad comn y sin nimo de
lucro, fruto de la iniciativa del sector privado, para suplir y robustecer la accin del Estado en
el campo de la educacin superior. La Universidad, como ente social que hace parte de la
colectividad, resalta en su interior principios que trascienden sus normas estatutarias, que la
guian tras la meta de su misin. Estos principios son: la libertad y el respeto mutuos y la
creencia firme en la dignidad de la persona humana. As, libre de ataduras polticas y
econmicas la Universidad ejerce, con independencia, su gestin universitaria. Por ello el plan
de desarrollo 1989-1991 expresa hablando de la formacin del estudiante: "suministrndoles
conocimientos y herramientas necesarias a travs ele una formacin integral en la que primen
criterios humansticos y clara escala de valores como la dignidad humana, la libertad, la verdad
y la alegria".
Por otra parte la institucin se define como empresa educativa. Ello surge de su origen
en el sector privado, fiel al sentir de sus fundadores. Este valor impulsa a que la gestin
universitaria que se cumple en todas las instancias de la organizacin, considere la eficiencia y
optimizacin de los recursos y la bsqueda de la excelencia como resultado de su vocacin de
servicio.
Un tercer valor que vive la institucin, es la honestidad. De l se desprende

Fundacin Universidad del Norte, Estrategias Generales de Desarrollo 1989-1991, pg. 8

251

que en todos los niveles de la actividad administrativa o acadmica, la Universidad reciba un

voto de confianza social. Es as que ha conseguido de esta manera en slo 25 aos, ubicarse
como una de las mejores instituciones de Educacin Superior del pas, consolidando su
prestigio sobre la base de la credibilidad que genera corno organizacin.
Unido a lo anterior, la Universidad del Norte se define corno "Una organizacin
abierta al cambio". De esta manera se logra que con espritu crtico y analtico, la Institucin se
ajuste a las necesidades cambiantes que afectan su entorno y, utilizando el mtodo de
planeacin estratgica, anticipe y evale su actividad docente y administrativa en forrna
permanente.

II.

La Fundacin Universidad del Norte

1.

Misin y Estructura
Por los aos 60, los dirigentes de la economa en Barranquilla tomaron conciencia de
que el factor humano es la fuente del mejoramiento sociocconmico de las naciones y
que nuestra ciudad requera, en forma decisiva, de profesionales capacitados para
participar en el porvenir de la Costa Atlntica Colombiana.
Nuestra universidad naci en el centro del progreso comercial, industrial y portuario
de la Costa Atlntica, en una poca en que Barranquilla enfrentaba los problemas de
una crisis econmica, portuaria y, particularmente, de masificacin y deterioro de la
educacin superior como reflejo de un fenmeno mundial y nacional.
Es as como sus fundadores, respondiendo a una necesidad del medio en ese momento
histrico, dieron origen a una universidad que hoy en da es prspera y que constituye
el motor en la educacin de la regin. Los fundadores dejan constancia en el acta de
fundacin, del siguiente propsito: "El objeto de la Fundacin es promover,
desarrollar e incrementar la educacin universitaria en la Costa Atlntica,
especialmente en el ramo de la tecnologa, a travs dc instituciones propias de
enseanza o de las dems del mismo gnero existentes en esta regin, procurando
ofrecer un alto nivel acadmico, con profesionales idneos y mtodos adecuados,
convirtindose en centro de investigacin y anlisis de los problemas del desarrollo de
esta zona del pas".
Desde sus inicios nuestra institucin busc la investigacin y el anlisis de los
252

problemas regionales llegando a ser el foco de influencia de la Costa Atlntica de

Colombia, que es su mbito geogrfico propio sin excluir la formacin de individuos
de otras regiones, ni limitar su accin educativa slo a esta Regin.
Una muestra del compromiso para con ella lo constituye el hecho de haber abierto, por
primera vez para la costa norte colombiana, ocho programas de pregrado que no existan en esa
zona del pas conformada por siete Departamentos. Ellos fueron las Ingenieras Civil,
Mecnica, Industrial, de Sistemas y Elctrica, adems de Psicologa y Ed ucacin Pre-escolar.
Igualmente ha sido la primera universidad del rea en abrir estudios a nivel de postgrado y
consolidar, bajo la figura de un ente administrativo-acadmico, la educacin continuada y, el
desarrollo de estudios e investigaciones a nivel regional en un centro especializado.

2.

Estructura Organizativa
Nuestra universidad desarrolla las dos modalidades educativas: educacin forrnal y la
educacin abierta no formal. La primera cubre desde educacin tecnolgica hasta la
modalidad avanzada o de postgrado, pasando por los pregrados.
A parte de procurar utilizar los mtodos ms modernos en la docencia presencial,
aprovecha en su manifestacin pedaggica, la extensin cultural, la educacin
continua y la educacin a distancia.
La Fundacin, est gobernada y dirigida por un Consejo Directivo y el Rector. El
Rector es la primera autoridad ejecutiva y acadmica del claustro y es el representante
legal de la Universidad. El ncleo de la estructura acadmica de la Universidad del
Norte es bsicamente el siguiente:
a)

El sector acadmico, en que se concentran las tres funciones fundamentales:

docencia, investigacin y extensin se rige por un sistema de Divisiones,
Programas y Departamentos que se integran solidariamente a travs de una
malla de asignaturas del rea bsica y profesional, complementadas por
disciplinas humansticas, sociales, de idiomas e informtica.

El rea docente est regida por las Decanaturas de Divisin, los Programas por sus
respectivos directores y los Departamentos por sus correspondientes jefes y profesores
adscritos.
b)

El rea de Servicios Acadmicos aglutina las unidades de apoyo y formacin

en relacin con la docencia, la investigacin y la extensin para todos los
programas, Un Director de Divisin, administra la Biblioteca, el
253

Centro de Educacin Continuada, el Centro de Recursos Audiovisuales y el

Centro Cultural Cayena.
c)

El rea Investigativa est organizada en el Centro de Investigacin, a cargo de

un Director de Divisin que coordina las lneas de investigacin, la prestacin
de servicios y asesoras al sector externo y la expresin de divulgacin
cientfica mediante publicaciones en distintos sellos editoriales.

d)

El rea Administrativa acta como facilitadora de recursos en general y,

coordina la actividades que realizan las otras reas en cuanto a los aspectos
econmicos, de personal y de infraestructura.

e)

El rea de planeacin se ocupa de la prospectiva de la Universidad y su

funcin primordial es la proyeccin de las actividades hacia el futuro.

III.

Plauiflcacin en la Organizucln Universitaria

1.

Los planes institucionales de desarrollo

Para sobrevivir y desarrollarse, una institucin debe plantearse dudas no slo sobre su
naturaleza actual, sino tambin sobre su identidad futura.
Desde sus inicios, la Fundacin se ha guiado al respecto por un conjunto de criterios
tcnicos de planeacin que han permitido su desarrollo en Iorrna racional y arrnnica.
Ha orientado su evaluacin con base en cinco planes institucionales de desarrollo:
Primer Plan 1972-1974

Enfatiza en la necesidad de alta calidad acadmica y el

compromiso con la regin y su sistema educativo. Fue
elaborado por la alta direccin de la organizacin.

Segundo Plan 1975-1980 Pone nfasis en

la comunidad,
financiamiento.
los estamentos
externos.
Tercer Plan 1981-1985

254

la investigacin, la. extensin y servicios a

creando de raso nuevas forrnas de
Fue elaborado con participacin de todos
universitarios con a poyo de asesores

Abre la universidad al mbito nacional e internacional

buscando una posicin de liderazgo ya

consolidado en el nivel de ,la regin norte del pas. Fue

elaborado por la alta direccin con participacin de los
dems estamentos universitarios.
Cuarto Plan 1986-1988

Plan trienal aplicando la metodologa de planeacin

estratgica. Estuvo orientado a la plantacin estratgica en
lo acadmico, para guiar la Institucin hacia la formacin de
postgrados y, a travs de ellos, conferir excelencia a los
pregrados, al rea administrativa, a la prestacin de servicios
y consultoria al sector externo. Fue elaborado por un equipo
interno dirigido por un docente, con participacin de todos
los estamentos,

Quinto Plan 1989-1991

Sigue tambin el mtodo estratgico. Contina, con base en

el anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades fruto de la evolucin, introduciendo como
elementos nuevos, el enfoque humanstico y de corte
general e integrador en la formacin de los pregrados. Fue
elaborado por un Comit Tcnico del Plan con participacin
de miembros del Consejo Directivo y de todos los
estamentos universitarios, coordinados por la Oficina de
Plancacin,

El Plan de Desarrollo Actual

El Plan Estratgico resultante de este trabajo, se apoy en los principios
institucionales, en los resultados de la evaluacin del plan anterior y en los resultados del
anlisis del entorno, y del estudio reflexivo de los subsistemas de la Univcrsidad,
De esta manera se constituy el diagnstico estratgico en el que se clasificaron las
oportunidades y amenazas del entorno as corno las fortalezas y debilidades de la Institucin,
con el fin de concebir una misin declaratoria, que guardase los grandes objetivos y polticas
institucionales.
Este proceso culmin con la definicin institucional de "las Estrategias Generales de
Desarrollo", las cuales tienden a determinar el rumbo a seguir, mediante objetivos y polticas
generales que se concretan en la elaboracin y ejecucin de planes especficos por parte de
cada una de las dependencias.

255

Estrategia corporativa para el Desarrollo del Plan

a)

Anlisis Externo

Conformado el equipo tcnico del plan, se procedi a la evaluacin integral del plan
anterior (1986-1988) y al anlisis de los factores externos que contemplaban el
entorno . De esta forma, se estudiaron: los escenarios econmico, social y poltico; las
polticas oficiales vigentes sobre educacin, el escenario tecnolgico, el anlisis de la
demanda y la competencia y, por ltimo, un estudio sobre las relaciones nacionales e
internacionales al alcance de la institucin. En cada uno de estos escenarios se
detectaron las oportunidades y amenazas existentes con el propsito de tener mayor
certeza en el campo de accin.
b)

Anlisis Interno

En cuanto al anlisis interno de fortalezas y debilidades se efectu un estudio por

subsistemas institucionales a saber: el acadmico , el de investigacin, el de apoyo a la
academia, el acadmico -administrativo y el administrativo propiamente dicho.
Se analizaron las fortalezas y debilidades en cada uno de ellos con el propsito de
continu ar apro vechando las fortaleza s y reforzar los aspectos suceptibles de ser
mejorados.
De todo este proceso result el plan vigente que contiene doce reas de trabajo, sus
respectivos objetivos y polticas y, como gran sntesis, el enfoque institucional de la
misin que tiene nuestra universidad.

3.

Contenido y Proceso de la Planeaciu Institucional

En esta universidad la actividad de planeacin se concentra en la Oficina que lleva ese
nombre, siendo ella la propiciadora de la planeacin en todas las reas y niveles de la
Universidad, con participacin de todos los estamentos, mediante la coordinacin y
realizacin de actividades que permiten una adecuada programacin integral de lo
acadmico, lo administrativo, lo econmico y de los recursos fsicos.
Todos las dependencias de la universidad deben realizar, al comienzo de ao, un
programa de actividad para cada objetivo que le compete segn lo establecido en el
Plan de Desarrollo Institucional.
Este programa es consecuencia del anlisis y evaluacin de las metas propuestas para
el ao anterior.
256

Para establecer el plan de actividades se utiliza un formato estndar generado por la

Oficina de Planeacin (Figura N 1). Este se refiere al objetivo institucional, las metas y las
acciones a cumplir durante el ao. En l se indica el cronograma, los recursos que se
emplearn (si compromete ,recursos econmicos estos deben haber quedado incluidos en el
presupuesto aprobado para la gestin), y, finalmeute, se establecen los resultados que se espera
alcanzar. Igualmente, se sugieren criterios de evaluacin, los cuales se discuten con la unidad
tcnica educativa, de la Oficina de Planeacin.
Una vez realizado el plan de actividades por parte de una dependencia, es estudiado y
analizado por la Decanatura o Direccin de Divisin a la cual se encuentra adscrita. De esta
manera se integra, en forrna ascendente, el plan de actividades institucional que se constituye
en el punto de partida para el anlisis del estado de logro de los objetivos establecidos en el
Plan de Desarrollo de la Institucin.
Al finalizar el semestre todas las oficinas, divisiones acadmicas o administrativas,
direcciones y centros, deben organizar y realizar ejercicios de autoevaluacin. La
Autoevaluacin Institucional tiene lugar al finalizar el ao lectivo.

IV.

Gestin y Control

1.

Gestin en lo Acadmico
El departamento acadmico ejerce la funcin de planeacin y control de la docencia,
crea y modifica los contenidos de las asignaturas que sirven a los diferentes programas
que ofrece la institucin participativa en la seleccin y en la contratacin del recurso
humano docente y, tambin, planea el desarrollo de ese recurso y lo evala.
La institucin efecta con apoyo en la Unidad Tcnica Educativa de Plancacin, la
evaluacin semestral del docente que se cumple en tres instancias: La autoevaluacin
por parle del profesor, la evaluacin que el estudiante hace del docente y,la evaluacin
externa directa que efecta el jefe del departamento, Los resultados de este proceso,
que incluyen tpicos humanos, de disciplina, asistencia, pedaggicos y
metodolgicos, son dados a conocer al profesor y se remiten a estudio por parte del
Decano de la Divisin.

257

"
'

La sntesis de esta evaluacin es procesada por la unidad tcnica de la oficina de

Planeacin y presentada, por ltimo, al rector de la Universidad y al Consejo
Acadmico. De sus resultados se establecen acciones de capacitacin y formacin en
el programa de formacin docente que adelantan la direccin de Servicios
Acadmicos y la oficina de Recurso Humano.

2.

Ejecucin y Control Financiero

En nuestra Fundacin trabajan aunadarncnte las Oficinas de Planeacin y la Divisin
Administrativa, que establecen prioridades en la asignacin de recursos para la
ejecucin de las acciones previamente establecidas en el Plan de Desarrollo.
La actividad de control administrativo y financiero se lleva a cabo por parte de la
Oivisin Administrativa, constituyendo una herramienta valiosa el presupuesto
general de la institucin. Esta es la expresin, en trminos monetarios, de los planes
de accin y de las polticas trazadas por cada dependencia en particular, y por la
Universidad en general. El presupuesto se establece previa confrontacin con el Plan
de Desarrollo vigente en la institucin. Para la preparacin del mismo, se requiere la
estrecha colaboracin de todos y cada uno de los miembros que participan en el
proceso, bajo la direccin de las oficinas de Planeacin y la Direccin Administrativa.
La organizacin de la Universidad, desde sus comienzos, ha buscado la optimizacin
de sus recursos en todos los niveles. De all que se ha desarrollado bajo el criterio de
centralizacin ms que con un criterio descentralizado o de Facultad. Este mismo
concepto se refleja en el manejo administrativo y financiero en donde todos los
ingresos forman un fondo comn. De all se desprende que el jefe de cada centro de
costo o rea maneja libremente los recursos que se le han asignado en el presupuesto
para el desarrollo de un proyecto o actividad y que los excedentes no se mantienen
disponibles para la unidad o centro de costos que los gener, sino que se integran al
Fondo Comn. Los excedentes son administrados directamente por la Rectora segn
las polticas y necesidades que se presenten. Es necesario aclarar que el manejo por
fondo comn, slo cabe en las actividades que se desarrollan con financiacin propia
(Recursos de la Universidad) o con recursos financieros externos provenientes de
organismos que no exigen la creacin o apertura de cuentas independientes.
Contemplando el objetivo de extensin universitaria dirigido al desarrollo social, en la
Universidad del Norte existen convenios que cuentan con el apoyo financiero de
organismos nacionales e internacionales, que tambin se encuentran empeados en
259

tareas de desarrollo social y cultural. Este tipo de proyectos es manejado a travs del
Fondo de Programas Especiales, cuya administracin se rige de acuerdo con las
condiciones pactadas con la entidad que financia y el proyecto.

3.

Ejecucin Financiera
Tomando como referencia el presupuesto, se establece la regularizacin de los
ingresos, ajustndolo al plan anual de gastos e inversin. Vale la pena destacar que las
universidades privadas cuentan en Colombia con algunas ventajas para realizar esta
actividad, ya que su estructura de Ingresos-Egresos permite predecir con bastante
facilidad el comportamiento futuro. Tal estructura, basada en ingresos por matricula
(el ms alto porcentaje) y egresos por salarios, honorarios, servicios personales ms
los gastos generales y de funcionamiento, facilita proyectos flujos de caja con
suficiente precisin.
Para contribuir con la ordenada ejecucin de todas las operaciones establecidas en el
presupuesto se prepara, con base al mismo, el flujo de caja que es elaborado en
primera instancia para un perodo de seis meses a fin de obtener una visin de
conjunto de la actividad general de la Universidad. Este flujo de caja se ajusta
mensualmente de acuerdo con las realizaciones.
El plan de ejecucin financiera o Presupuesto de Caja, muestra los posibles ingresos,
ya sean mensuales, bimestrales, trimestrales o semestrales y las fechas en que se
producirn los gastos.
Mediante el estudio del comportamiento histrico de los ingresos percibidos en aos
anteriores y de las pocas en que se producen los gastos, se ha llegado a este modelo
de Presupuesto de Caja que permite determinar con qu ingresos, se cubrirn los
gastos.

4.

Financiamiento
La Universidad del Norte tiene dos fuentes principales de Ingresos: los "ingresos
corrientes" e "ingresos especiales".
Los ingresos corrientes se conforman por: las matrculas de programas regulares,
inscripciones, certificados, derechos de grado, programa de posigrados, rendimientos
financieros, etc. Las matrculas de los programas regulares constituyen un 74% de
estos ingresos.
La otra fuente de ingresos, denominada "ingresos especiales" se genera por la
260

prestacin de servicios y de la extensin que efecta la Universidad, tales como: los

generados por el centro de Educacin Continuada (CEC), Centro de Investigacin
Universitaria (CIUN), Unidad de Consultora y Servicios (UCS), Asesoras, etc.
De todos es sabido que la universidad contempornea y especialmente las
instituciones privadas de educacin superior, no pueden disponer exclusivamente de
los recursos ordinarios para su sostenimiento, crecimiento y supervivencia futura; por
ello la captacin de recursos no tradicionales cobra eada da mayor importancia. La
universidad dc hoy tiene que ser una universidad recursiva, innovadora y creativa,
debiendo convertirse en un laboratorio de ideas, no slo en lo que se refiere a sus
sistemas de enseanza sino tambin en lo que concierne a su crecimiento y
supervivencia.
Es importante mencionar que en Colombia se le conceden amplios poderes al Instituto
de Fomento para la Educacin Superior (ICFES) en materia de inspeccin y vigilancia
sobre las instituciones de educacin superior. Los aumentos del valor de las matrculas
son autorizados por dicho instituto, el cual ha autorizado en los ltinios aos
incrementos por debajo de la tasa oficial de inflacin, asimismo, ha impuesto
restricciones que estn por debajo de los costos reales, Medidas como estas
conducirn, progresivamente, al deterioro econmico de las universidades si no son
revisadas a tiempo,
En este orden de ideas, la Universidad del Norte, ha concebido diversas modalidades
de financiamiento para obtener recursos no tradicionales, tales como: el Programa
Bachilleres Uninorte, Cursos Libres y de Extensin, Ciclos Formativos de
Computadores y Televisin, Programa de Estudios Humansticos, Prestacin de
Servicios al sector externo, entre otros. Algunas de estas modalidades ya son comunes
en.otras instituciones de educacin.

5.

Control Admiuistrativo
La gestin general de los procesos administrativos de la Universidad se ejerce a travs
de la Direccin Administrativa de la cual depende tambin el control financicro que se
mencion anterior mente.
Todos los procesos de contratacin, capacitacin y bienestar al personal y los dems
de soporte tcnico y de servicios para el funcionamiento de la Universidad, son
efectuados por esta divisin.
La institucin cuenta con un sistema de auditora interna que apoya a la Rectora para
la supervisin de todas las actividades administrativas y, adicionalmente, el Consejo
Directivo participa en los procesos de control

administrativo, contable y financiero, mediante un revisor fiscal externo.

La Direccin Administrativa asiste al Comit Acadmico Administrativo en donde
tiene lugar el estudio de las diferentes situaciones que se presente en el campo
acadmico-administrativo facilitando as la labor de planeacin.

Conclusin

En conclusin, como sc habr podido apreciar mediante este informe sobre

GESTION, PLANEACION y CONTROL UNIVERSITARIO, la Universidad del Norte,
cuenta con un sistema que le ha permitido desempearse con un alto grado de eficiencia,
logrando ser una de las pocas universidades privadas del pas que ha sabido sortear la difcil a
situacin financiera que afecta especialmente a las instituciones de Educacin Superior, logro
que se ha obtenido precisamente gracias a una planeacin e fcctiva y a un manejo sano de 195
recursos con que cuenta.
Considerarnos de que reuniones como sta, que ha promovido CINDA, y en la cual
participan ponentes autorizados en la problemtica universitaria, es para todos nosotros y
especialmente para m, una excelente ocasin para el intercambio de experiencias,
brindndonos as la oportunidad de implementar algunas innovaciones exitosas.

262

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

UNIVERSIDAD DEL NORTE.

Estrategias Generales de Desarrollo 1989-1991.

UNIVERSIDAD DEL NORTE.

Plan Trienal de Desarrollo 1986-1988.

VISBAL NAVARRO STELLA.

Universidad del Norte. Gestin Financiera y

administrativa. Barranquilla, 1986.

263

8.

APLICACIN DE UN MODELO DE GESTION Y

ADMINISTRACION UNIVERSITARIA
El Caso de la Universidad Central de Venezuela .*

Maryann Hanson

Trabajo presentad o al Seminario Internacional sobre Gestin y Planificacin y Control de

la Universidad en Amrica Lati na ; U Catlica de Valparaso , Chile , Diciembre de 1990.
Directora del Centro de Formacin para el Trabajo Universitario "F rancisco d e Venanz "

I.

1ntroduccin

Entre los meses de Mayo y Agosto de mil novecientos ochenta y ocho (1988), se
realiz en la Universidad Central de Venezuela (U.C.V.), una evaluacin situacional de la
gestin administrativa, a propsito de haberse elegido nuevas autoridades universitarias.
En dicho diagnstico se encontr como aspecto relevante en tanto debilidad, el
modelo de gestin administrativa que se estaba ejecutando, el cual se tipific "empirista".
En todo caso, se asume que era inadecuado para la administracin universitaria,
siendo sta cualitativamente distinta a las de otras instituciones sociales, lo que deviene de la
misin que a la Universidad corresponde cumplir en la sociedad; as como de las
consideraciones que esta ltima debe realizar sobre la Universidad, dada la importancia que
ella tiene para el desarrollo social, poltico, econmico, cultural, cientfico y tecnolgico del
pas y sobre todo, en los pases subdesarrollado y dependientes.
La situacin encontrada en ese entonces, en cuanto a la gestin administrativa, puede
singularizarse como sigue:

Poca participacin de los trabajadores en la torna de decisiones, teniendo as

este proceso un carcter ms bien autoritario.

Falta de una Formulacin clara y coherente de las polticas que orientan la

accin, que fueran concordantes con la misin de la Universidad.

Realizacin del trabajo en forma casustica, compulsiva y espasmdica, es

decir, en forma no planificada.

Conocimiento poco cientfico de la administracin universitaria, lo que

implica un conocimiento asistemtico y superficial del objeto.

Desarticulacin del sistema administrativo.

Inadecuacin de la organizacin y mtodos de trabajo.

Sobrevalorizacin de la obtencin de resultados que apuntaba a la simple

sobrcvivcncia de la institucin, lo que incida en una escasa preocupacin por
resolver los problemas de la administracin universitaria.

Irracionalidad en la administracin de los recursos humanos y materiales.

267

Ante esa situacin se pas a la formulacin de un " modelo de administracin poltico

-institucional", determinado por la misin y los principios rectores de sta que se redefinieron
en esa conyuntura.
El rasgo fundamental del mismo es la formulacin de polticas y programas de accin
para la ejecucin de la administracin universitaria.
Debe sealarse que en los actuales momentos existe un plan de desarroll o formulado
en esos trminos, pero que ha sido difcil llevar a la prctica, siendo hasta ahora es casos los
resultados concretos alcanzados.
Tambin se incorporan al plan elementos del modelo humanista, cuya caracterstica
esencial es su nfasis en los recursos humanos, en cuanto al desarrollo de sus potencialidades,
mediante la atencin a sus necesidades y exigencias.
Por otra parte , al interior de la comunidad universitaria se observan discrepancias en
relacin al modelo que debe ponerse en prctica, lo que se infiere del discurso desarrollado en
las discusiones llevadas a efecto y en la forma cmo se efectan las acciones.
En lo personal se piensa que cada una de las posiciones discrepantes obedecen al
anlisis parcial de los distintos planos de la administracin universitaria y la consideracin es
que ellos son slo parte de la totalidad.
Es por ello que en el presente trabajo se plantean los principios generales que rigen
cada uno de los modelos, sus implicaciones operativas y las crticas1.
Luego se presenta parte del plan estratgico de la Direccin de Personal, los principios
rectores del Proyecto Poltico de la Universidad Central de Venezuela. La evaluacin
Situaciones y algunos lineamientos polticos.

El original de este trabajo incluye un anlisis terico de diferentes modelos (emprico,

productivo, humanista y poltico institucional) que por limitaciones de espacio no se incluye
completo, salvo el ltimo que es el que aplic. (N. del E.)

268

II.

Modelo Poltico Institucional

1.

Caractersticas
El nfasis de este modelo est en la formulacin de polticas y su ejecucin.
A su vez stas se basan en un proyecto poltico universitario, el cual se formula a
partir de las funciones universales de la universidad y en las particularidades propias
de una determinada sociedad,
As la universidad, como proyecto poltico universal, es regida por la relacin que sta
debe establecer con la sociedad en la que se encuentra inmersa, en tanto "la
universidad desenvuelve su accin en una sociedad a la que se encuentra ligada por un
conjunto de relaciones mutuas de las cuales emanan obligaciones recprocas".
Entre las obligaciones de la universidad con la sociedad est promover y contribuir al
desarrollo espiritual cultural y material de sta, la cual debe, dentro de esta conciencia
social, respetar la forma de pensar, ser y sentir universitarios.
No obstante, en este punto es necesario hacer una acotacin, la universidad a la que se
aspire no es una utopa, ni una entelequia, sino en cuanto institucin concreta,
histrica, con una accin social que se desarrolla en una dimensin tempero-espacial
determinada y de una sociedad tambin concreta, histrica que se desarrolla en una
dimensin temporo-espacial determinada. En trminos generales, es un modelo
dirigido a la transformacin.
Los procesos de la administracin pueden definirse de la siguiente manera:
La planificacin:

segn este modelo, es un hecho poltico, porque lo que

restringue nuestras posibilidades de accin son las
restricciones de poder.

Es la construccin del futuro y se puede definir como "el.clculo que precede y

preside la accin" y, por ende, constituye un intento por crear el futuro,
Se concibe corno un diseo particular, en cuanto se adcca a las singularidades de la
situacin, aunque se parte de un diseo genrico.
Es un proceso dinmico y flexible que se va modificando de acuerdo a como

269

va cambiando la realidad.
Es un mtodo de gobierno o direccin, por tanto ello "no hace una diferenciacin
tajante entre planificacin y direccin".
"Es un clculo situacional complejo y est estrictamente ligado a la accin en el
presente" para la construccin del futuro.
La planificacin est dirigida a la solucin de los problemas y es una dinmica de
clculo que no cesa, teniendo entonces carcter de continuidad, por tanto no es un
producto terminado, sino un proceso que propende a un resultado.
Debe mostrar resultados a corto, mediano y largo plazo.
La organizacin:

responde a las exigencias del proyecto poltico universitario

y en tal sentido, debe ser lo suficientemente racional,
antiburocrtico y flexible.

La direccin:

Tiene un carcter proactivo, lo cual consiste en visualizar el

futuro.

Se ocupa de la formulacin de polticas, objetivos y estrategias que se correspondan

con la misin que se ha trazado para la Universidad y de control para que sto se lleve
a cabo.
As mismo, tiene un carcter participativo y democrtico y trata con problemas
genricos y particulares.
El control:

Se realiza mediante un sistema deinformacin Formal y un

sistema de informacin informal, a travs de la
participacin.

La teora que sustenta el modelo se basa en el enfoque de sistemas, cuyo Fundamento

terico general es el concepto de holismo o totalidad.
Entre los supuestos filosficos tenernos que se considera al hombre como un ser
social, lo cual pasa por el ser individual, en tanto cual es concebido entonces, como
una unidad dialctica.
El ser humano es social y la realidad objetiva y por tanto, mediada por las relaciones
que el sujeto establece con ella. Es dinmica y cambiante,
En consecuencia, sujeto y realidad se encuentran en una unidad indisoluble. Se
establece una relacin dialctica.
270

La prctica es respaldada por la teora, existiendo vinculacin terica-prctica.

El conocimiento se produce en un movimiento prctico, teora-praxis.

2.

Crticas al modelo
a)

Resulta difcil su aplicacin, aunque las variables a considerar no son

atingentes a quienes aplican el modelo, entre stas tenemos:

Formacin sobre el modelo de planificacin:

Se. necesita una serie de conocimientos, habilidades y actitudes particulares, talescomo: conocimiento profundo y amplio del contexto sociohistrico donde se
desarrolla la gestin.
-

La participacin: Es un proceso que no se da por decreto, debe que estar

consustanciado con un estilo de direccin verdaderamente democrtico y una
mentalidad ganada realmente para la transformacin para poderla promover.

b)

Se separaron los procesos a efecto de presentacin, pero en realidad en el

modelo mismo no se distingue el lmite entre uno y otro proceso, en tanto no
tienen un orden secuencial, estando estrechamente interrelacionados, se
entrecruzan para constituir una unidad o totalidad.

c)

Se presentan serias dificultades para pasar del plan a la accin.

d)

Considera cl contexto donde se desarrolla la accin.

e)

Cumple con las exigencias de la planificacin formal y la informal.

f)

Es ms realista, por cuanto es dinmico flexible, tal y como es la realidad,

dinmica y cambiante,

g)

Permite prever las contingencias que se pueden presentar en el futuro.

h)

Se toma en cuenta una serie de variables que otros modelos no consideran.

i)

Es concebido como un proceso que apunta hacia determinados productos que

van cambiando, segn van cambiando las necesidades institucionales y del
pas.

j)

Se debe "administrar la formulacin de los objetivos de acuerdo a las

circunstancias" .

271

k)

El proceso es ms democrtico.

1)

Siempre habr situaciones que no se pueden prever, pues no es posible

construir la totalidad de las situaciones futuras posibles, slo constituye una
aproximacin al futuro, siendo propsito fundamental la disminucin de la
incertidumbre mediante la realizacin de acciones ms sistemticas y
organizadas.

m)

Finalmente compartimos la casi totalidad de los planteamientos de este

modelo, tomndose para la integracin los aportes de los dems modelos, en
trminos ms bien complementarios.

III.

Sntesis del Plan Estratgico

I.

Misin de la Universidad Central de Venezuela

El momento histrico concreto por el que atraviesa la sociedad venezolana, se
caracteriza por la crisis estructural de la economa, consistente en la imposibilidad de
ampliar la reproduccin del capital y en la existencia de mltiples obstculos para el
desarrollo de sus fuerzas productivas, acentundose de esta manera el atraso
tecnolgico y cientfico del pas.
Esta crisis afecta a la mayoria de los venezolanos, generndose una crisis social sin
precedentes, asignada por el incremento del desempleo y de subempleo, el deterioro
del salario, la acentuacin de las situaciones de miseria habitacional, asistencia y
educativa, de crisis moral, en la que los escndalos y corruptelas millonarios se
suceden diariamente,
Toda esta crisis se agudiza cada vez ms con el subdesarrollo cientfico, tecnolgico y
la dependencia poltica, lo que deviene de la aplicacin de los modelos tecnocrticosneoliberales, lo cual se ha ido traduciendo en un lento, pero sostenido deterioro del
papel social del Estado que afecta las instituciones pblicas y por ende, a los servicios
de asistencia social, aumentando la situacin de pobreza de la gran mayora de los
venezolanos, quc polariza en los extremos de la franca miseria general y la opulencia
de unos pocos, mientras que los "estratos medios" experimentan un perodo de larga y
tormentosa agona.
En este contexto social corresponde a la U.C.V. desarrollar su misin, la cual debe
coadyuvar para llevar a cabo la necesaria transformacin de las estructuras
econmicas, sociales polticas de la sociedad venezolana.
272

A ella corresponde estudiar esos problemas y proponer soluciones que contribuyan a

enfrentarlos, mediante la investigacin, la docencia y la proyeccin social, encarando
esas dificultades, a travs de la produccin de diagnsticos generales y particulares,
sealando las causas, aportando soluciones especficas y participando activamente en
la instrumentacin de las mismas .
Ella est obligada a formar a sus estudiantes, profesores y empleados, capacitndolos
para el conocimiento y la investigacin de esos problemas y para el servicio profesional crtico
y eficiente en las instituciones donde , una vez graduados, les corresponda desarrollar su labor.
Tambin debe dar a conocer los resultados de los anlisis que efecte e informar y formar al
pas y unir todos sus esfuerzos con los de toda la sociedad venezolana.

2.

Principos Rectores del Proyect o Poltico de la Universidad Central de Venezuela .

El Proyecto Polico de la U.C.V. debe proponer coadyuvar a que se lleve a cabo una
transformacin profunda en todos los rdenes de la vida nacional y crear un sistema
poltico en el que se profundice la democracia para el pueblo venezolano, en oposicin
al proyecto poltico del Gobierno, el cual consiste en introducir un proceso de
modernizacin del sistema capitalista dependiente, el que a su vez muestra en su
interior dos tendencias:
a)

La tendencia reformista hacia el capitalismo de Estado que promueve una

mayor participacin del mismo en la economa.

b)

La tendencia que concede el liderazgo a la empresa privada y donde el Estado

no debe intervenir directamente , tendencia que ha promovido el Gobierno
con mucha ms fuerza en los ltimos tiempos.

Coherentemente con el Proyecto Poltico que se propugna, se formulan los siguientes

Principios Fundamentales :

La Universidad Central de Venezuela tiene un carcter popular, pues ella

debe estar identificada con los intereses fundamentalesde las mayoras
populares y por tanto al servicio de ellas.
Dado ese carcterpopular de la U.C.V., ella debe exigirse a si misma y a cada
uno de sus miembros individuales y grupales, la mxim a racionalidad y
eficiencia en el uso de recursos; la excelencia en el desarroll o de sus
actividades acadmicas y una conciencia y comportamiento ticos , morales y
msticos, desde el lugar que le corresponde realizar sus labores, como
tambin

273

la defensa de la autonoma universitaria, en virtud del rol que a esta

universidad. corresponde jugar en el desarrollo libre y autodetenninado del
pas.

Tiene un carcter democrtico: La democracia universitaria se fundamenta,

en primera instancia, en la subordinacin de los intereses de las minoras a los
de las mayoras, como tambin en los principios de igualdad, libertad, defensa
de los derechos ciudadanos y autodeterminacin de los pueblos.
En el plano de lo individual, 'ella implica que cada trabajador asuma, tanto los
derechos como los deberes que comportan la vida democrtica.

Carcter participativo. Estos planteamientos conllevan la necesidad de la

participacin de todos los trabajadores en la toma de decisiones para la
solucin de los grandes y graves problemas que en la actualidad confronta la
Universidad, es decir, la democratizacin requiere de la participacin
consciente y activa ele la Comunidad Ucevista.

La U .C.V. y su naturaleza autonmica: La U.C.V. debe tener entera libertad

para garantizar el cumplimiento de sus ms altos fines en las situaciones ms
difciles y entre ellas, contribuir doctrinariamente a la solucin de los
problemas nacionales,
La fuerza de la U.C.V. reside en su poder moral, por lo que debemos
perseverar "en la tarea de buscar la verdad, afianzar los valores
trascendentales del hombre y aportar su contribucin doctrinaria en el
esclarecimiento de los problemas nacionales".

Una universidad nacionalista: es deber de la U.C.V., tal y corno se sealara

anteriormente, est udiar y darle solucin a los graves problemas que vive la
sociedad venezolana y la intcrpelaein de esos problemas, debe hacerse de
acuerdo con la realidad nacional y regional (latinoamericana) y no mediante
la aplicacin de modelos forneos. Con ello queremos significar que el
conocimiento que ha de producirse ha de ser sobre nuestra realidad; ello no
significa, en modo alguno, que desechamos aquellos conocimientos
universales que probadamcntc sirvan a la interpretacin y anlisis de la
realidad nacional y su aplicacin en la solucin de tales problemas.
El objetivo, por tanto, de la ciencia para la U.C.V. debe ser conocer en
profundidad la realidad nacional, a fin de se pueda transformar.

274

3.

Evaluacin Situacional:
Asimismo, al interior de la Universidad Central de Venezuela, se ha diagnosticado un
comportamiento administrativo caracterizado, en rasgos generales , por:
a)

El desarrollo de un modelo de gestin no acorde con nuestra realidad

universitaria.

b)

Ausencia de planificacin o en su defecto , la utilizacind e un modelo de

planificacin normativo, no acorde con una gestin universitaria eficiente y
moderna.

c)

Problemas de relaciones interpersonales entre los empleados que entorpecen

la labor universitaria.

d)

Bajo grado de identificacin de los trabajadores con la institucin y prdida

de la moral, tica y mstica para el trabajo.

e)

Escasa comprensin, por parte de los trabajadores, del papel que les
corresponde desempear en el desarrollo de la institucin y del papel rector
de la U.C.V. en el desarrollo econmico, social, poltico, cientfico y
tecnolgico del pas.

f)

Poca conciencia de los trabajadores de los deberes y de los derechos que

comporta el modo de vida democrtico.

g)

Ausencia de supervisin, por parte de los cuadros de direccin, a los

trajadores bajo su responsabilidad.

h)

Ausencia de polticas de formacin y capacitacin sistemticas, coherentes y

recurrentes pa ra los trabajadores universitarios,

i)

Personal administrativo , tcnico, de servicio y obreros subcapacitado para el

desempeo de algunos cargas y por otra parte, personal que se ha
profesionalizado con los recursos de la institucin, desempeando cargos por
debajo de su preparacin.

j)

1ncxistcncia de un sistema de evaluacin de mritos e incentivos para los

trabajadores universitarios,

k)

Conocimiento poco cientficode los problemas administrativos que aquejan a

la Institucin.

1)

Poca preocupacin por los problemas que se plantean en relacin a la gestin

administrativa y directiva.

275

m)

Poca eficiencia de la organizacin administrativa.

n)

1nadecuacin de la estructura, organizacin e inexistencia, en mucho de los

casos, de mtodos y procedimientos de trabajo.

o)

Hipertrofia, en
administrativo.

trminos

cuantitativos

cualitativos,

del

aparato

La adecuacin del sistema administrativo a la misin y al Proyecto PolticoInstitucional anteriormente descritos, resulta indispensable para el desarrollo de la actividad
acadmica correspondiente y en tal sentido, se ha planteado la necesidad de Racionalizacin
del Aparato Administrativo, en trminos de personal y de la automatizacin de algunas
actividades.
Las relaciones de las Autoridades y los trabajadores deben basarse en los Derechos y
Deberes que implica vivir en democracia para alcanzar la armona institucional.
Para el logro de esto, los conceptos claves son: formacin y capacitacin,
organizacin, conciencia universitaria y participacin.

IV.

Lneamientos Polticos y Estratgicos

l.

En vista de lo anteriormentc expuesto, se han formulado los siguientes lineamientos

polticos en la direccin de personal, instancia donde se inserta el centro de formacin
para el trabajo universitario "Francisco de Venanzi",

2.

a)

Fortalecer y desarrollar la gestin, direccin y administracin universitaria.

b)

Promover la participacin consciente y activa de la base universitaria en la

toma de decisiones y en el desarrollo del sistema de gestin universitaria.

c)

Racionalizar el aparato administrativo en lo cuantitativo y transformarlo para

que funcione en forma ms eficiente.

En materia-de formacin y capacitacin, se han planteado los siguientes lineamientos

polticos y estratgicos:
a)

Polticas

Contribuir al perfeccionamiento cientfico-tcnico de la gestin universitaria.

276

1mpulsar el desarrollo cientfico, tcnico y de los trabajadores universitarios.

Contribuir al perfeccionamiento de la democracia universitaria.

b)

Estrategias:

Propiciar la vinculacin estudio-trabajo como medio de perfeccionamiento

del sistema de gestin universitario.

Promover, mantener y desarrollar un sistema de profesionalizacin de los

trabajadores universitarios a objeto de su promocin y estabilidad.

Formular un sistema de evaluacin de mritos y reconocimientos para los

trabajadores de la U.C.V.

Realizar investigaciones tendentes a detectar los problemas existentes en el

sistema de gestin universitario y buscar las soluciones correspondientes .

277

9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD

CATLICA DE VALPARAISO, CHILE.*

1 Pascual y E. Ponsot **

Trabajo presentado al Seminario Internacional sobre Gestin, Planificain y Control de la

Universidad cn Amrica Latina y el Caribe.

**

Oficina de Estudios y Planificacin; U. Catlica de Valparaso de Chile.

+..

INTRODUCCION

El propsito de este trabajo es informar a los. participantes del Seminario Tcnico

Internacional Planificacin, Gestin y Control de la Universidad en Amrica Latina y El
Caribe, acerca, del estado general de la Universidad Catlica de Valparaso (UCV),
principalmente, desde puntos de vista cuantitativos y descriptivos. Adems es la primera parte
de una trabajo destinado a 'servir de base para dialogar sobre las lneas estratgicas que
deberan orientar la marcha institucional en los prximos aos.
La comunidad de la UCV, de acuerdo a sus nuevos estatutos, acaba de partipar
activamente en la eleccin de Rector. El 22 de Junio de 1990, los acadmicos concurrieron
masivamente a votar para elegir una terna de candidatos. Este proceso culmin el da 25 de
Julio de 1990 con la asuncin del primer rector elegido participativamcntc desde 1971.
Durante los meses siguientes se constituyeron los cuerpos directivos centrales.'
Nos encontramos en una nueva etapa del quehacer universitario, que se repite en
muchas casas de estudios superiores a lo largo del pas, en la cual las responsabilidadcs de
gobierno han vuelto a su autoridad legtima: los miembros de la comunidad acadmica; en el
caso nuestro, en comunin con la Iglesia. Todo esto se ve reforzado por el nuevo Fuerte
incentivo a comprometerse integralmente en un proyecto que nos pide entregar lo mejor de
nuestro esfuerzo para forjar el futuro de nuestra institucin.
La UCV, creada el 15 de Marzo de 1928, es una universidad erigida cannicamente
por la Santa Sede. Comenzaremos nuestra presentacin haciendo un breve recuento histrico
de los ltimos aos, basado en Zeller y Donoso 1 /, Huneeus 9 /, Garcs 10 / y Wrner 11 /.
Habiendo iniciado su existencia con 80 alumnos en la Facultades de Ciencias Fsicas
Aplicadas y la de Comercio y Ciencias Econmicas, en la actualidad la UCV tiene alrededor
de 7.200 alumnos repartidos en ocho Facultades y un Instituto ad instar facultatis.
En 1959, la UCV inaugur la televisin en Chile, trabajando con tcnicos propios,
siendo la primera en lanzar sus emisiones en la comunidad. En el mismo ao organiz el
Departamento de Bienestar Estudiantil y realiz su primera Temporada Acadmica de Verano.
En 1961 la Sagrada Congregacin deSeminarios y Estudios Universitarios la erigi en
perpetuo como Universidad Catlica y consagr Gran Cansiller al

281

Arzobispo de Valparaso.
En 1962 se aprob el Reglamento de su Estatuto Orgnico.
En 1967 comenz la Reforma Universitaria, llevada a cabo por acadmicos y
estudiantes en una amplia coalicin. Fue la primera experiencia de este tipo en Chile, tanto en.
su origcn como en su. institucionalizacin y consolidacin. Se caracteriz por un clima de sana
confrontacin, tolerancia y pluralismo. Esta caracterizacin tan positiva se debi al tamao
mediano de la UCV, que permiti una gran interaccin personal) y a una gran homogeneidad
ideolgico-cultural fundada en una visin comn del quehacer acadmico que fue decisiva en
la obtencin de consensos.
El proceso de reforma cn la UCV tuvo un efecto importante en las relaciones
acadmicas, administrativas y personales. Durante elperodo se gest una comunidad que
mayoritariamente comparta, en lneas generales, un estilo de realizar la actividad acadmica.
A pesar de que la universidad no se sustrajo de la crisis que viva el pas, el haber podido
dialogar intensamente, iluminada por los principios cristianos, con una gran interaccin y
aceptacin personal, le permiti forjar un estilo de relacin que soport incluso la intromisin
de elementos extremos que, en otras condiciones, podran haberla llevado a su desintegracin.
La fase preliminar de esta reforma culmin con la primera eleccin de rector por parte
de la comunidad.
En ese momento la UCV traz una poltica de desarrollo que se apoy, para su puesta
en marcha, en una modernizacin de su equipamiento en laboratorios de ciencias y tecnologa.
Esto fue posible gracias a la obtencin ele un crdito francs en 1970. Anteriormente, y
conjuntamente con otras universidades chilenas, haba visto fracasar un Crdito con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).
En 1971 se promulg el Estatuto del Personal Acadmico de la UCV.
Sc crearon nuevas carreras vinculadas a las ciencias elel mar, de la tierra, bsicas y de
ingeniera; lo que la consolid como la universidad ms completa de la regin.
A fines de los 70 se contrat otro crdito con la banca nacional destinado a
equipamiento.
En Septiembre de 1973 comienza la designacin de Rectores Delegados hasta Julio de
1983) ao a partir del cual comenzaron a ser designados por la Santa Sede.
Entre 1983 y 1985, hubo un intento de potenciar las actividades de cooperacin de las
universidades con la industria, motivado por la posibilidad de obtener fondos del BID. "Se
hicieron todas las gestiones pertinentes, con el resultado
282

de una tremenda frustracin debido a que el Gobierno se desisti, sin dar mayores
explicaciones" (Zeller y Donoso, 1 1).
Del 86 al 90 se han realizado trabajados para configurar un cuadro de la problemtica
institucional. En 1987 el Consejo Superior constituy la "Comisin de Estudios de Polticas de
Desarrollo" para abordar los temas:

1ngresos presupuestarios,

Nuevas fuentes de financiamiento,

Nuevos programas acadmicos y

Estructura acadmica y administrativa.

Hubo reuniones con las Unidades Acadmicas, formadas por Escuelas e Institutos,
para efectuar el diagnstico del estado de desarrollo de cada Unidad referente a docencia,
investigacin, extensin y cooperacin tcnica, personal, equipamiento, infraestructura,
requerimientos a la Administracin Central y a los Servicios de Apoyo.
De no mediar cambios significativos, se vislumbraron riesgos como la prdida de
liderazgo en ciertas reas, carencias de equipamiento, obsolescencia tecnolgica, prdida de
"ambiente . para el desarrollo de ciertas disciplinas, cada de las remuneraciones del personal,
decaimiento en el nivel y la calidad de la actividad institucional".
La comunidad tom conciencia de esta situacin y actu en consecuencia para evitar
la materializacin de los riesgos e imprimir un impulso renovador a la institucin.
Entre otras acciones, se crearon las carreras de:

1ngeniera Civil en Metalurgia Extractiva

1ngeniera Civil Electrnica

1nterpretacin Musical

Geografa

Psicologa

Profesor de Fsica y Computacin.

En esta ltima dcada se han potenciado programas de postgrado y post-ttulo; frente a

una matrcula de pre-grado ms bien estable, se han abierto carreras novedosas. Con respecto a
la investigacin, se han ofrecido oportunidades al cuerpo acadmico para desarrollarla bajo
polticas incentivadoras. Aparte de las
283

actividades de extensin, se han venido estructurando y ejecutando actividades de cooperacin

tcnica con organizaciones regionales, principalmente.

II.

Situacin Actual

Uno de los procesos importantes en la vida de la UCV fue la gestacin de los estatutos
actualmente vigentes.
Este proceso es un excelente ejemplo que caracteriza la manera de actuar de esta
comunidad al. momento de decidir asuntos de primera importancia en la vida institucional.
La participacin fue muy amplia e intensa durante todo el perodo de trabajo y las
ponencias fueron analizadas conmucha detencin y respeto. Todo esto reforz el
convencimiento de la necesidad de asumir un rol protagnico cuando existe la certeza de que la
intervencin personal puede tener efectos reales en el rumbo que toman las decisiones.
El 7 de Julio de 1985 venca el plazo de tres aos durante el cual los estatutos
aprobados ad experimentum por la Sagrada Congregacin para la Educacin Catlica, regan
nuestra universidad.
En vista de esto, se solicit y se obtuvo una prrroga de dos aos. Durante este
perodo se cre una comisin especial que recibi mltiples ante-proyectos de estatutos
generados en la comunidad y luego, con la participacin de los autores, busc compatibilizar
las proposiciones refundindolas en tres proyectos que fueron sometidos a votacin en el
clautro de profesores,
El proyecto que obtuvo la ms alta votacin fue analizado y aprobado por el Consejo
Superior, sometido por el Rector a la consideracin del Gran Canciller y enviado a Roma,
donde despus de un controvertido proceso de anlisis, se objet el Artculo 28 que haca
referencia a la eleccin de Rector y "la Congregacin para la Educacin Catlica comunic al
Obispo de Valparaso que se suspenda transitoriamente el artculo en cuestin y se dejaba
vigente el del estatuto anterior" (Wrner 11 /)
Esto ocurra a mediados de Noviembre de 1988.
Slo a comienzos de Abril de 1989, despus de repetidas e intensas gestiones, se
realiz finalmente una consulta plebiscitaria en la que se aprob por amplia mayora un nuevo
procedimiento para la eleccin de la terna de la cual se nominara el rector.

284

En la actualidad, la UCV, vista como una organizacin, se rige por los Estatutos
Generales, promulgados por el Gran Canciller el 14 de Octubre de 1988. En ellos se conjugan
los principios cristianos con los universitarios, tal como estos ltimos se entienden
habitualmente. Sin embargo, son destacables los artculos referentes a al institucin y a las
personas, que se describen a continuacin:
El Art. 2 la define corno "dedicada, a la luz de la fe, al estudio que hace posible el
descubrimiento y la comunicacin de la verdad a travs del cultivo de las ciencias, las artes y
las tcnicas".
El Art. 7 le ordena abrir sus puertas a los necesitados, diciendo" ...facilitar el acceso a
ella de personas de escasos recursos, que cumplen los requisitos acadmicos" .
EIArt. 9 le exige organizarse en facultades y a stas en unidades acadmicas y centros
(pueden no estar adscritos a una determinada facultad).
El Art. 10 la dota de Consejo de Facultad, presidio por un Decano, en tanto que el
Art.11 la dota de Consejo de Unidad Acadmica, presidido por un Director.
El Art. 13 manda elegir decanos y directores por votacin secreta.
La autoridad "proviene de slo dos fuentes: la Autoridad y Magisterio de la Iglesia y
el saber acadmico" (Art. 14). La autoridad mxima es el Gran Canciller (Art. 15). Las
autoridades colegiadas son "el Claustro Pleno, el Captulo Acadmico, el Consejo Superior, los
Consejos de Facultad y los Consejos de Unidad Acadmica". (Art. 16). Las autoridades
unipersonales son, adems del Gran Canciller y del Vice Gran Canciller, si lo hubiere, "el
Rector, los Vicerrectores, el Secretario General, el Contralor, los Decanos, los Directores de
Unidad Acadmica y los Directores de Centro.
Los organigramas adjuntos (Figuras 1 y 2) muestran las unidades ms importantes que
conforman Ia UCV y sus relaciones de dependencia. Mucho nos agradara describir el
quehacer Fundamental de algunos de sus organismos, pero en aras de concentrar la atencin en
los objetivos de este Seminario, no abocaremos al proceso de planificacin, en trminos de su
caracterstica y viabilidad.

285

III.

El Proceso de Planificacin

Durante el perodo de intervencin de las universidades chilenas, (1973-1990) su espritu,

fuertemente apoyado en los valores defendidos por la Iglesia Catlica en Chile, fue lo que
permiti a la UCV mantenerse integra en su esencia, buscando un camino propio a pesar de las
fuertes presiones externas. No es del caso analizar aqu el efecto que estas presiones tuvieron
en la vida de la universidad ni hasta cuando podra haberlas soportado.Lo que queremos
rescatar es que la UCV ha mostrado capacidad suficiente para buscar su desarrollo
institucional, aunque no se observea primera vista la planificacin acadmica, entendida como
el "establecimiento detallado y sistemtico de programas y mtodos para desarrollar una
actividad determinada",
De hecho , "la idea de una gran planificacin global de mediano y largo ha quedado pospuesta
y el trabajo se ha concentrado en estudios especficos diversos" (Zeller y Donoso, 1./).
Por otra parte," algunos reclaman la ausencia de esta ltima (la planificacin global),
mientras hay quienes estiman que no es viable, salvo en trminos tan generales, que en el
fondo slo constituyen una declaracin de objetivos y propsitos bsicos. por cuanto han
estado cambiando con excesiva rapidez tanto las condiciones que rodean a la universidad como
las polticas de educacin en el pas" (Zeller y Donoso, 1/).
Los primeros pasos dados por la nueva Rectora la han llevado a mantener el nfasis en el
desarrollo de "estudios sobre cuestiones particulares enmarcados en un nico contexto" y la
poltica vigente sobre lap rctica de la planificacin, se refleja en la orgunizacin misma de la
Oficina correspondiente, dirigida por dos acadmicos en designacin, dos profesionales
jvenes , un asesor a honorarios y comisiones de acadmicos para materias especficas.
Esta Oficina se encuentra coordinando la formulacin y el establecimiento de las bases de un
sistema de planificacin acorde a las caractersticas propias de la UCV ya las nuevas
circunstancias polticas regionales, nacionales e internacionales.
La hiptesis de trabajo ms fuerte en estos momentos (Noviembre 1990) seala que
nuestro sistema de planificacin debera caracterizarse por ser: direccionado, distribuido,
participativo, consensual, informatizado, tcnico y tico.

La Universidad Catlica de Valparaso misma -y su sistema de planificacin est

orientada por su misin esencial y por su carcter de catlica . En tal sentido: "inspira y realiza
su investigacin, la enseanza y todas las dems actividades segn los

288

ideales, principios y actitudes catlicas", ... "posee autonoma necesaria para realizar su
misin".
"La libertad de investigacin y enseanza es reconocida y respetada segn los
principios y mtodos propios de cada disciplina, siempre que sean salvaguardados los derechos
de las personas y de la comunidad dentro de las exigencias de la verdad y del bien comn".
Adems, "cuando sea posible y de acuerdo con los principios y la doctrina catlicos,
colabora en programas de Gobierno y en proyectos de organizaciones nacionales e
internacionales en favor de la justicia, del desarrollo y del progreso" (SS ]uan Pablo II, 3/).
Este marco legislativo papal orienta el quehacer global de la UCV. El ha venido
siendo desarrollado, explicitado y divulgado por el Rector, en su programa de Postulacin
(Donoso, 4/) Y por el Vicerrector Acadmico (Illanes, 5/) en diversos discursos de apertura o
clausura de Seminarios realizados este ao. como es habitual, se trata de la palabra del Papa,
pero reflejala costumbre, los hbitos, la cultura de los fieles a quienes concierne y, en tal
sentido, esta Universidad est dirigida hoy por autoridades elegidas de su seno, que vienen
practicando esos principios desde su ingreso a las labores acadmicas, Este contexto muestra el
carcter tico, moral y de fe que gua a los aclares del quehacer universitario.
La planificacin debe ser distribuida, lo cual es concordante con el estado tecnolgico de la
sociedad y con los conceptos vertidos por el Rector en su discurso de asuncin (Donoso, 6/),
donde seala que "los universitarios son los verdaderos responsables del crecimiento de la
UCV", ... "es importante llevar informacin a la comunidad acadmica para la adecuada toma
de decisiones y de posicin frente a problemas" ... y hace un llamado para que "las Unidades
Acadmicas preparen o consoliden sus estrategias de desarrollo". Estos conceptos los tomamos
como una invitacin a la prctica de la planificacin distribuida, lo cual es concordante con los
conceptos modernos de organizacin y administracin.
La planificacin universitaria necesita de la participacin de la comunidad acadmica.
Esto pone exigencias tanto a la organizacin como a sus miembros,
La organizacin debe proveer los elementos y proporcionar las instancias para que la
comunidad acadmica pueda participar efectivamente, De hecho, en la UCV los Consejos de
Unidad Acadmica son el lugar natural donde se analizan y confrontan los mltiples proyectos
que surgen desde el seno mismo de la institucin y sus decisiones deben ponerse en prctica
por el Director respectivo.
Por otra parte, los miembros de la comunidad deben asumir el compromiso

289

de hacer una entrega generosa de su trabajo, para ir ms all de sus intereses personales y
aportar su experiencia, sus conocimientos y su tiempo en la formulacin de proyectos
acadmicos estratgicos concernientes a su Unidad y coadyuvantes para el logro de los
objetivos globales de la Universidades.
La prctica de la planificacin universitaria exige consenso entre los agentes respecto
a direccin, objetivos, polticas, metas, estrategias, programas, gestin y control de1 quehacer
acadmico.
Hay variados sistemas de planificacin: los altamente jerarquizados, donde se les pide
a los subalternos que obedezcan las normas y peticiones provenientes del Organismo Central.
Los de tipo intermedio, donde se pide obediencia en un ambiente menos rgido, con
posibilidades de proponer modificaciones por parte de los subalternos. Finalmente, estn los
sistemas menos jerarquizados que invitan a sus miembros a contribuir, buscando un consenso,
en la elaboracin de polticas, proyectos y normas.
Este ltimo estilo de trabajo exige estar involucrado, informado y capacitado para
ejercer la toma de decisiones a nivel local. Este camino ha estado presente en el quehacer
acadmico de la UCV, lo cual facilita el ejercicio de este tipo de planificacin.
La planificacin debe ser informatizada, es decir, debe nutrirse eficientemente de la
informacin que necesita. Esto implica el uso de una red informatica con nodos que acten
interactivarmentec con un alto grado de confiabilidad y rapidez.
La creacin de tal sistema es primordial e implica fuertes cambios de procedimientos
acadmico-administrativos.
La UCV, a travs de la Direccin de Estudios Docentes, est comenzando a
implementar parcialmente y con gran xito, sistemas de informacin en reas asociadas al
control acadmico del a1umnos. (DED 2/). Este es un terna de atencin preferente de la nueva
direccin central de la universidad.
La planificacin debe ser tcnica, en el sentido de incorporar los mtodos
matemticos, operativos y sistemticos ms actuales; de usar los equipos ms productivos y de
ocupar personal altamente capacitado.
Finalmente, la planificacin debe ser tica en el sentido de preocuparse por las
consecuencias que nuestras acciones tienen sobre otro, aceptndolo como legtimo otro en la
convivencia (Maturana, 7/) Y en el sentido ms estricto que nos seala la Consticin
Apostlica ya comentada.

290

En general, vemos la planificacin universitaria como un sistema tecno-social con

preponderancia de lo humano, donde las situaciones-problema se enfrentan con metodologas
blandas. Nos gustara llamarla planificacin suave, en contraste con la planificacin normativa.
En particular, para la UCV concebimos el proceso de planificacin orientadas por
objetivos globales establecidos por sus cuerpos colegiados, las autoridades y la comunidad
organizada.
Bajo esos lineamientos, el ncleo acadmico bsico, organizado en torno al cultivo de
una disciplina, debe ser creador, gestor y contralor de su propio plan y participante activo en la
estrategia general de desarrollo de la institucin.
El Rector explicita trminos de los que venimos planteando cuando escribe:
"Nuestra proposicin fundamental radica en la preparacin conjunta, participativa y
consensual de una Estrategia de Desarrollo para la UCV. Recogiendo nuestras debilidades y
fortalezas y las oportunidades que se nos presentan, buscaremos horizontes hacia los cuales
guiar nuestra accin en forma coherente y con recuperacin de la mstica que caracteriz la
institucin.
La misin central es el mejor amiento y desarrollo de las condiciones y el ambiente
humano en la UCV, con nfasis en el cultivo del saber, su traslacin y aplicacin para
proyectarse con resultados concretos en el cumplimiento de las responsabilidades sociales,
internas y externas.
Algunas premisas y criterios de base para el desarrollo son:
a)

La universidad es pluridisciplinaria, La conduccin de ella debe reflejar tal

caracterstica.

b)

La perspectiva cristiana del hombre debe iluminar la estrategia.

c)

Fomento de la creatividad e iniciativa de las personas para la creacin de una

cultura que se anticipe al cambio.

d)

Contribucin y participacin permanente y creciente en el desarrollo regional,

nacional e internacional. No deben existir interlocutores excluidos en el
dilogo acadmico: personas comunidades, empresas, entidades pblicas,
egresados, postulantes, otras universidades, etc.

e)

Bsqueda de nuevas formas de obtencin de recursos, ms all de los aportes

del Estado.

f)

La universidad es un centro de excelencia del saber, por lo que toda poltica

que emane de la autoridad debe ir en su beneficio.

291

g)

El crecimiento y desarrollo de las Unidades debe ser armnica ...

h)

Diversificacin en lo acadmico para obtener un conjunto de proyectos y

escenarios que permitan enfrentar los cambios y condicionantes del entorno.

i)

Cambio conducido y racional por parte de la UCV y sus unidades y no

suscitado desde afuera. (Donoso, 4/).

El discurso anterior conduce a una planificacin suave cuando dice:

"El rol de la Rectora, junto con lo establecido por los Estatutos y su Reglamento,
debe centrarse en ayudar a la armonizacin de las personas y grupos que tienen legtimas y
diversas definiciones sobre los problemas de la UCV y debe impulsar la bsqueda de actitudes
compartidas, especialmente aquella de que la responsabilidad es de cada uno de nosotros, Una
universidad ms democrtica implica una responsabilidad personal sobre su destino que nos es
comn". (Donoso, 4/).
Los primeros pasos concretos, en esta particular etapa histrica que comienza a vivir
nuestra universidad, los di el Captulo Acadmico al convocar al Seminario Polticas de
Desarrollo Acadmico para la Universidad Catlica de Valparaso, a fines de Octubre de 1990,
en el que se reuni una alta proporcin del profesorado a meditar sobre temas de docencia,
investigacin, extensin y presupuesto y a sugerir acciones inmediatas, cuando fuese posible,
para enfrentarlos.
El proceso de planificacin en la UCV enfrenta situaciones inditas:
desideologizacin del mundo, tendencia a la instauracin definitiva de una economa social de
mercado, crecimiento acelerado de las facilidades de comunicacin, reencuentro de Chile con
la democracia plena y un sistema de educacin superior expandido y competitivo.
En este escenario, la UCV est llamada a definir autnomamentc su desarrollo en la
bsqueda del bien institucional, bajo la autoridad del saber y del magisterio de la Iglesia.

292

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1 / Zeller W. y Donoso B.:

"Acotaciones sobre la experiencia de la

Universidad Catlica de Valparaso" (Fotocopia,
Seminario de Evaluacin y Planificacin
Acadmica, CRE-UCV-CPU, Agosto 1990,21 pp .)

2 / Direccin de Estudios
Docentes, DEO:

Administracin de la docencia, el caso de la

Universidad Catlica de Valparaso"; Proyecto:
Desarrollo Informtico de la Administracin.
Acadmico-Docente de la Universidad, Agosto
1990,32 pp.)

3 / SS Juan Pablo II :

"Constitucin Apostlica del Supo Pontfice Juan

Pablo II sobre las Universidades Catlicas"
(Librera Editrice Vaticana, 1990; 50 pp .)

4 / Donoso B.:

Hacia una Estrategia de Desarrollo de la UCV"

(Fotocopia, Postulacin a Rector del Prof. Bernardo
Donoso, MAY 1990,24 pp.)

5 / IlIanes A .:

"Clausura Seminario sobre Polticas de Desarrollo

Acadmico en la UCV" (Fotocopia, Vice-Rectora
Acadmica 26.10.90; 4 pp.)

6 / Donoso B.:

"La Universidad Catlica de Valparaso, un

Homenaje a la Cultura" (Fotocopia , Discurso de
Asuncin, 17 pp.)

7 / Muturaua H.:

"Emociones y Lenguaje en Educacin y Poltica "

CEO, 1990 , Stgo. - Chil e, 98 pp .)

8 / Captulo Acadmico UCV:

"Seminario, Polticas de Desarrollo Acadmico

para la Universidad Catlica de Valparaso"
(Octubre 1990). Algunos documentos que forman
el Dossier de la Oficina de Estudios y Planilicacin
de la UCV son: 1) Marco Conceptual, 4 pp .; 2)
Misin

293

de la Universidad, 9 pp.; 3) Una Visin Actual, 16

pp .; 4) Anlisis del Sector Educacin Superior, 51
pp.; 5) FEUC-V, 6 pp; 6) ... Entre la Teologa y la
Ciencia, 3 pp.; 1) Proyecto de Carrera Acadmica,
5 pp.; 8) participacin univ ersitaria, 11 pp.; 9)
Evaluacin e Investigacin, 3 pp.; 10) Foro
Acadmico, 3 pp .; 11) ... poltica de extensin, 8
pp.; 12) Discurso Inaugural del Rector Donoso, 3
pp.; 13) La UCV proyectndose hacia el tercer
milenio, 3 pp.; 14) Conclusiones en Investigacin,
5 pp.; 15) Conclusiones en Misin de la
Universidad, 8 pp.; 16) Misin, continuacin, 5 pp.;
17) Docencia, 8 pp.; 18)
9 / Huneeus C.:

"La Reforma Universitaria veinte aos despus"

CDU , 1988; pp. 53 - 67).

10 / Garcs G.:

Crnica
del
Medio
Siglo".
(Ediciones
Universitaria de Valparaso, UCV, 1979; 339 pp.)

11 / Wrner C.

"La generacin de los estatutos de la Universidad

Catlica de Valparaso" (Revista Mensaje N 381,
Agosto 1989; pp. 321 - 324).

294

EDICIONES ClNDA

Coleccin Poltica y Gestin Universitaria

Pedagoga Universitaria en Amrica Latina.

1.-

Antecedentes y Perspectivas. (1984) #

Pedagoga Universitaria en Amrica Latina.

II.-

Evaluacin y Proyecciones. (1986) #

Financiamiento y Gestin de la Actividad de Investigacin y Desarrollo en

Chile. (1987) #

Financiamiento y Gestin Uuiversitaria en Amrica Latina. (19 87) #

Pedagoga Universitaria en Amrica Latina.

III,-

Conceptualizacin de la Funcin Docente y Mejoramiento de la

Educacin Superior. (1988) #

Calidad de la Docencia Universitaria en Amrica Latina y el Caribe.

Polticas, Gestin y Recursos. (1990).

Docencia Universitaria en Amrica Latina.

Ciclos Bsicos y Evaluacin. Estudio de Casos. (1991)

Administracin Universitaria en Amrica Latina.

Una Perspectiva Estratgica. (1992)

Serie Manuales de Apoyo a la Docencia Universitaria

1.-

Creatividad y Docencia Universitaria. (1992)

2.-

Calidad Acadmica
Verificacin. (1992)

(#) Agotados.

en

Educacin

Superior.

Modelos

de