Decisiones Inteligentes

Jos Jorge Saavedra

Nuestras decisiones dan forma a nuestra vida. Que

las tomemos consciente o inconscientemente, con
buenas o malas consecuencias, representan el
instrumento fundamental que empleamos para hacer
frente a las oportunidades, los retos y las
incertidumbres de la vida.
Hammond, Keeney y Raiffa

Contenido

Toma de Decisiones Acertadas

El Problema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones

Toma de Decisiones
Acertadas

Por qu es tan difcil tomar decisiones?

Algunas decisiones son de cajn, no obstante

las verdaderamente importantes son complejas
y difciles porque mucho est en juego.
Producen:

Miedo
Riesgo de ansiedad
Confusin
Duda
Error
Arrepentimiento
Vergenza

El qu y el cmo de la toma de decisiones

A pesar de su diversidad las distintas

decisiones no se conectan en qu se
decide, sino, en cmo se decide.

La nica manera de aumentar las

probabilidades de tomar una buena
decisin es aprender a aplicar un
buen procedimiento para ese fin.

Criterios para un proceso eficaz de toma de decisiones

El proceso eficaz de toma de decisiones debe

satisfacer los seis criterios siguientes:
Se concentra en lo que es importante
Es lgico y consecuente
Reconoce los factores tanto subjetivos como
objetivos
Combina el pensamiento analtico con el
intuitivo
Slo exige la cantidad de informacin y
anlisis necesarios
Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible

El mtodo PROACT
Dividir para Reinar
Problema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
______________________
Incertidumbre
Tolerancia del riesgo
Decisiones Vinculadas

El mejor mtodo tiene que ser proactivo. Lo peor que uno puede hacer
es esperar hasta verse forzado a tomar una decisin!

El mtodo PROACT

Definir el Problema con Precisin

Especificar los Objetivos
Crear Alternativas Imaginarias
Entender las Consecuencias
Estudiar las Transacciones
Aclarar las Incertidumbres
Pensar muy bien en su Tolerancia al Riesgo
Considerar Decisiones Vinculadas

Consideraciones sobre la Toma de Decisiones Acertadas

Una buena decisin no garantiza

necesariamente un buen resultado, as
como tampoco una mala da
necesariamente un resultado malo.

El descuidado puede tener buena suerte

y el cuidadoso puede ser vctima de las
circunstancias.

Pero una buena decisin s aumenta las

probabilidades de xito y al mismo
tiempo satisface nuestro deseo, muy
humano, de controlar las fuerzas que
afectan nuestra vida.

El Problema

Se puede tomar una decisin bien meditada, bien pensada, pero

si se ha partido de un punto equivocado es decir, de un
problema que no es en realidad el que hay que resolver la
decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema
enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que
considerar y la manera como se deben evaluar.
Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems!

Hammond, Keeney y Raiffa

Sea creativo en la definicin del problema y convirtalo en oportunidad

Para asegurarse de exponer el

problema adecuadamente, es
preciso salirse de lo
convencional y pensar
creativamente.

Si el problema se plantea de
forma creativa, se puede
transformar por lo general en
una oportunidad, abriendo
nuevas alternativas tiles y
atractivas.

Cul es el mejor mtodo de definir o redefinir el problema de decisin?

Empiece por anotar su evaluacin inicial del problema bsico, luego

cuestinelo, pngalo a prueba, perfeccinelo.

Pregntese que hizo detonar la situacin.

Cul es la fuerza inicial que lo impulsa.

Cuestinese las limitaciones en la presentacin

del problema.

Identifique los elementos esenciales del

problema. Divdalo en sus partes componentes.

Cul es el mejor mtodo de definir o redefinir el problema de decisin?

Entienda qu otras decisiones dependen de

sta o la afectan.

D a la definicin del problema amplitud

suficiente pero manejable.

Obtenga nuevas ideas preguntando a otros

cmo ven la situacin.

Recuerde volver a examinar la definicin del

problema y piense expansivamente.

Recuerde que definir el problema es en s un

problema de decisin, cuya solucin influir
grandemente en su eleccin final.

Las oportunidades de redefinir el problema son

oportunidades que a menudo llevan a mejores
decisiones.

En el 99% de los casos, conceder tiempo extra a

definir el problema trae su propia recompensa.

Pensar expansivamente genera mejores

definiciones del problema y stas, a su vez, amplan la
gama de soluciones creativas.

Objetivos

Los objetivos constituyen la base de las alternativas que se le

presentan a uno. Son los criterios de la decisin. Si logra identificar
todos sus objetivos evitar tomar una decisin desequilibrada. Un
conjunto completo de objetivos le puede ayudar a pensar en
nuevas y mejores alternativas, viendo ms all de las que son
inmediatamente aparentes.
Hammond, Keeney y Raiffa

Los objetivos le permitirn guiar todo el proceso decisorio

Los objetivos le permiten determinar qu

_informacin buscar
Los objetivos le ayudan a explicar su eleccin
_a otros
Los objetivos determinan la importancia de una
_decisin y, por tanto, cunto tiempo y esfuerzo
_merece

Recuerde: Si uno no sabe a dnde va, cualquier camino lo lleva!

Cinco pasos en el arte de identificar objetivos

1. Anotar todo lo que espera solucionar con su

decisin
2. Convertir sus inquietudes en objetivos
sintticos
3. Separar los medios de los fines al formular sus
objetivos fundamentales
4. Aclarar qu significa cada objetivo
5. Poner a prueba los objetivos para ver si
captan sus intereses.

Sobre separar los medios de los fines al formular sus objetivos

Los objetivos medios son estaciones intermedias en

el camino hacia los objetivos fundamentales.
Sirven de estmulo para generar alternativas y
profundizar en la comprensin de su problema.

Los objetivos fundamentales constituyen los

objetivos ms amplios directamente afectados por
sus alternativas de decisin. nicamente se deben
usar objetivos fundamentales al evaluar y
comparar alternativas.

Consejos Prcticos para puntualizar objetivos

Los objetivos son personales.

Diferentes objetivos convienen a diferentes problemas

de decisin.

Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de

la informacin.

A menos que las circunstancias cambien mucho,

objetivos fundamentales bien pensados para problemas
similares deben permanecer relativamente estables.

Si una decisin que proyecta le parece muy buena, es

posible que haya pasado por alto un objetivo
importante.

Alternativas

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones.

Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno
tiene para buscar sus objetivos. Nunca se puede elegir una
alternativa que no se haya tomado en cuenta. Por ms alternativas
que se tenga, la que elija puede no ser la mejor de ellas.
Hammond, Keeney y Raiffa

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones.

Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno
tiene para buscar sus objetivos. Nunca se puede elegir una
alternativa que no se haya tomado en cuenta. Por ms alternativas
que se tenga, la que elija puede no ser la mejor de ellas.
Hammond, Keeney y Raiffa

No se ate las manos con alternativas limitadas

Uno de los errores ms comunes es seguir la costumbre.

Seguir la costumbre es el resultado de la pereza y de

fiarse demasiado del hbito.

Las llamadas iniciativas nuevas son otra cosa que

modificaciones muy pequeas.

Hay que detenerse a reflexionar y desarrollar

alternativas que reflejen nuevas ideas y perspectivas
diferentes.

Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una

alternativa de reserva. Escoger la primera alternativa
posible es otro error.

Para asegurarse de que se examinen todas las alternativas, es

necesario liberarse de la camisa de fuerza de la tradicin y el hbito!

Las decisiones importantes hay que tomarlas pronto!

Los que demoran mucho para

tomar una decisin, cuando al
fin deciden se arriesgan a
quedarse con las sobras. Tal vez
ya no estn disponibles las
mejores alternativas.

Claves para generar mejores alternativas

Use sus objetivos. Los objetivos

impulsan las decisiones, hay
que usarlos para guiar la
bsqueda de buenas
alternativas.

Desafe las limitaciones.

Algunas de las limitaciones son
reales, pero otras son
supuestas. Una limitacin
supuesta representa una
barrera mental ms que real.

Claves para generar mejores alternativas

Fjese altas aspiraciones. stas lo

obligan a uno a pensar en formas
enteramente nuevas, en vez de
contentarse con cambios modestos.

Primero piense por s mismo. Algunas

de sus ideas ms originales,
ingenuamente nacidas, pueden ser
anuladas si se exponen a las ideas y
juicios de otros antes de que hayan
madurado plenamente.

A veces la ignorancia es una bendicin, as que se debe dejar libre la creatividad

propia por un tiempo!

Claves para generar mejores alternativas

Aprenda de la experiencia. No hay

que dejarse limitar por la historia,
pero ciertamente se debe tratar de
aprender de ella.

Solicite sugerencias de otros. Despus

de pensar cuidadosamente por s
mismo, debe solicitar opiniones
ajenas a fin de obtener perspectivas
adicionales.

Claves para generar mejores alternativas

D tiempo al subconsciente para

que opere. El subconsciente necesita
tiempo y estmulo para operar bien.

Primero cree alternativas, despus

evalelas. Crear alternativas requiere
receptividad: una mente expansiva,
libre y abierta a las ideas. No evale
las alternativas mientras las est
generando. Eso demora el proceso y
amortigua la creatividad.
No deje nunca de buscar alternativas!

Adaptar alternativas al problema

Alternativas de proceso (ej. Votacin, arbitraje,

subastas, pruebas estandarizadas)

Alternativas ganador - ganador (cuando su

decisin necesita ser aprobada por otra persona)

Alternativas de reunir informacin (permite

disipar las nubes de incertidumbre)

Alternativas de ganar tiempo ( tiempo adicional

para entender mejor el problema)

Cundo saber que ya basta la bsqueda de alternativas?

Debe contrapesarse el esfuerzo y la calidad de las alternativas que se encuentran!

Es una desafortunada
verdad que la solucin
perfecta rara vez
existe. Lo cual no
impide que muchos la
persigan tan afanosa
como intilmente.

Consecuencias

Asegrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas

antes de hacer una eleccin. Si no, seguramente las ver despus
y tal vez no le gusten mucho. El principal beneficio que se deriva
de describir las consecuencias es entenderlas.
Hammond, Keeney y Raiffa

Describa las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisin

Si su descripcin es inexacta,
incompleta o imprecisa se
arriesga a hacer una mala
eleccin. No alcanzar lo que
esperaba.

Si uno no define bien las

consecuencias, puede llegar
rpidamente a una decisin,
pero probablemente no ser
la ms acertada.

Cmo construir un cuadro de consecuencias?

Sitese mentalmente en el futuro

Haga de forma independiente una descripcin

de las consecuencias de cada alternativa

Elimine alternativas claramente inferiores

Organice en un cuadro de consecuencias las

descripciones de las alternativas que quedan

Cmo dominar el arte de describir consecuencias?

Probarse el traje antes de comprarlo

__(experimentar las consecuencias de una
__alternativa antes de adoptarla)
Usar escalas comunes para describir las
__consecuencias (categoras significativas que
__capten la esencia del objetivo)
No valerse nicamente de datos exactos (no
__se limite a ellos solamente)
Aproveche al mximo la informacin
__disponible (utilice la informacin disponible y
__complemntela con el juicio propio)

Cmo dominar el arte de describir consecuencias? (cont.)

Srvase de los expertos con prudencia (con

__frecuencia los expertos saben ms que uno
__sobre las posibles consecuencias)
Elija escalas que reflejen un nivel apropiado
__de precisin (el nivel no debe ser ni ms alto
__ni ms bajo que el razonablemente til)
Afronte directamente la incertidumbre (las
__consecuencias por lo general pueden valerse
__de un clculo o una cifra representativa)

Tradeoff/Transacciones

Las decisiones importantes por lo general persiguen objetivos

contradictorios no se puede obtener todo lo que unoquiere y
por eso es preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un
objetivo a cambio de obtener ms de otro.
Hammond, Keeney y Raiffa

Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo

a uno solo de ellos!

Hacer transacciones acertadas es uno

de los retos ms importantes y difciles
en la toma de decisiones. Cuantas ms
alternativas considere y ms objetivos
persiga, ms transacciones tendr que
realizar.

Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo

a uno solo de ellos!

Hacer transacciones acertadas es uno

de los retos ms importantes y difciles
en la toma de decisiones.
Cuantas ms alternativas considere y
ms objetivos persiga, ms
transacciones tendr que realizar.

El proceso de encontrar y eliminar alternativas dominadas

El primer paso es ver si se pueden

descartar algunas de las alternativas
restantes antes de tener que hacer
transacciones difciles.
Cuantas menos alternativas queden,
menos transacciones habr que
hacer y ms fcil ser tomar la
decisin.

Hacer transacciones con permutas iguales

El mtodo de permuta compensatoria ofrece una

manera de ajustar las consecuencias de diferentes
alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin
a un objetivo dado.
El mtodo es una forma de trueque que lo obliga a
uno a pensar en un objetivo en funcin de otro.
Mientras que la evaluacin de dominacin permite
eliminar alternativas, el mtodo de permutas
compensatorias permite eliminar objetivos.

Mientras que la evaluacin de dominacin permite eliminar alternativas, el

mtodo de permutas compensatorias permite eliminar objetivos!

Cmo aplicar el mtodo de transacciones con permutas iguales?

i.

Determinar el cambio necesario para cancelar un

objetivo.

ii.

Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar

el cambio necesario.

iii. Hacer la permuta compensatoria.

iv. Cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia.
v. Eliminar la alternativa dominada.

Consejos prcticos para hacer permutas

Determinar el valor relativo de las diversas consecuencias (la esencia de todo

proceso de transaccin) es lo difcil.!

Hacer primero las permutas fciles.

Concentrarse en la cantidad del canje, no
en la importancia que se le d a cada
objetivo.
Valorar un cambio a base de aquello con
que se empez.
Hacer permutas consecuentes.
Buscar informacin para hacer permutas
con conocimiento de causa.