UNIVERSIDAD ESTATAL

PENNSULA DE SANTA ELENA

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS I
MATERIA

ESTUDIANTE:
SHIRLEY CAROLINA ESPINALES MERO
DOCENTE:
LIC. EDUARDO PICO GUTIRREZ, MDE.
2016 - I

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

NDICE
Introduccin: Leme
PARTE 1: Causa
Cap. 1: El arte de empezar
PARTE 2: Articulacin
Cap. 2: El arte de posicionarse
Cap. 3: El arte de venderse
Cap. 4: El arte de escribir un buen plan de negocio.
PARTE 3: Puesta en marcha
Cap. 5: El arte de salir adelante con tus propios recursos.
Cap. 6: El arte del reclutamiento
Cap. 7: El arte de conseguir capital
PARTE 4: Proliferacin
Cap. 8: El arte de asociarse
Cap. 9: El arte del branding
Cap. 10: El arte de hacer llover
PARTE 5: Obligacin
Cap. 11: El arte de ser buena persona

AUTOR: GUY KAWASAKI

TTULO: EL ARTE DE EMPEZAR
Editorial: ILUSTRAE
Pginas: 229
Ao: 2006
ISBN: 978-84-936148-0-5
Depsito Legal: CO-1757-2007

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LIBRO: EL ARTE DE EMPEZAR

AUTOR: GUY KAWASAKI
Introduccin: Leme
La esencia del espritu emprendedor es precisamente actuar, no aprender a
hacerlo. La filosofa del autor es el arte de empezar. Expresa que no son
necesarias teoras ni detalles excesivos para hacer algo grande ya que ser
emprendedor es una actitud mental, para la gente que quiere cambiar su futuro.
A qu personas se dirige el libro? A jvenes que van a crear la prxima gran
empresa en su garaje, compaas establecidas que sacan nuevos productos,
personas solidarias que abren escuelas, iglesias, ONGs (Organizacin no
Gubernamental).
El ttulo del libro ya lo dice todo, se trata de una reflexin sobre todo lo que es
importante a la hora de empezar algo, sobre todo una empresa. El objetivo del libro
es ayudar a emprender de una forma sencilla y entendible sin acudir a complejas
metodologas y conceptos. Nos ensea los pasos esenciales que debemos dar para
lanzar al mercado buenos productos, servicios o compaas, sean del tipo que sean.
Es una gua, del por qu no, cambiar el mundo empezando por una propia empresa.
Cita de Guy Kawasaki, Palo Alto, California. El problema es que se supone reunir
una informacin que est dispersa por cientos de libros, revistas y conferencias.
Tambin se supone hablar con docenas de expertos y profesionales, si es que
puedes conseguir, y permitirte, una audiencia. Podras gastar todo tu tiempo
aprendiendo pero sin actuar. Y la esencia del espritu emprendedor es precisamente
actuar, no aprender a hacerlo. El arte de empezar alivia ese mal. Mi objetivo es
ayudarte a usar tus conocimientos, tu amor y tu voluntad de crear algo grande sin
necesidad de que te atasques en teoras o en detalles innecesarios.
El Libro Arte de Empezar se divide en 5 partes que van desde el mismsimo inicio
hasta la sublimacin (cambio de objeto de nuestros deseos instintivos por otros ms
altos) de la idea:
PARTE 1: CAUSA
Causalidad: Qu debe conseguir un emprendedor? Se Debe crear un significado
con que definir el mantra (frase corta e impactante que define lo que se va hacer)
que guiar nuestra empresa. No solo es necesario planificar, tenemos que empezar
a caminar desde el primer momento, definir nuestro modelo de negocio. Y para
conseguir avanzar por el camino debemos fijarnos hitos (acontecimientos), tareas e
hiptesis para basarnos en las mismas.
CAPTULO 1. El arte de empezar
Lista de las 5 cosas que un emprendedor debe realizar:
1. Crear algo con sentido: Sirva para mejorar el mundo.
2. Crear un mantra: El sentido de lo que vas a hacer, tenerlo siempre presente
para avanzar por el buen camino.

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3. Ponte en marcha: Desarrollar y distribuir el producto o servicio cuanto antes.

4. Define tu modelo de negocio: Cmo vas a ganar dinero?, si el modelo de
negocio que elijas es sostenible.
5. Establece metas, supuestos, tareas: Lo que quieras lograr, sobre qu
supuestos parte tu negocio, las tareas necesarias para crear la empresa,
disciplina de trabajo para mantener la organizacin en marcha.
1. Crear algo con sentido:
Las dudas y los temores nos impiden que seamos un emprendedor. Que ests
dispuesto a hacer algo no es lo mismo que hacerlo. Qu es hacer algo con
sentido? :

Mejorar el mundo
Mejorar la calidad de la vida
Enmendar una injusticia
Evitar que se acabe algo bueno

Querer crear algo con sentido es la motivacin ms poderosa que existe. Si

fracasas, lo hars intentando a algo que merece la pena intentarlo.
2. Crear un mantra:
Qu es un mantra: una frase corta e impactante que define lo que se va hacer en
esa empresa. Aqu ejemplos: Nike: rendimiento deportivo. Disney: diversin, familia,
entretenimiento. IBM (International Business Machines Corp.): piensa la mejor
asesora en tecnologa est en nosotros. El mantra tendra que sustituir a la
declaracin de las intenciones, que suele estar llena de tpicos y que luego nadie
recuerda.
3. Ponte en marcha:
Ponerse en marcha. No redactar planes, sino actuar. Si tienes un producto lo
suficientemente bueno, lnzalo, ya lo pulirs ms adelante. No se empieza siendo
grande, pero se puede acabar siendo grande. El exceso de anlisis impide la accin.
Principios para actuar:

Pensar a lo grande. Ponte el listn muy alto. Si quieres hacer algo, tiene que
ser por lo menos diez veces mejor de que lo que ya existe.
Encuentra tus almas gemelas. Hace falta un buen equipo, no hay
emprendedores solitarios.
Polariza al pblico. Que amen o que odien lo que haces. Lo nico malo es la
falta de inters.
Plantea un diseo diferente: Crea lo que te gustara tener. Ferdinand
Porsche no encontraba el coche de sus sueos y lo fabric. Haz lo que tu
jefe sabra hacer pero no se atreve a hacerlo. Los expertos en informtica de
una unidad del ejrcito crearon una empresa de seguridad en internet. Haz
lo que parece que no se puede hacer. Cuando salieron los mviles a nadie le
pareca que fuesen a venderse.
Existe una manera mejor. Haz lo que

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creas que mejorar mucho lo que ya existe. El fundador de Ebay quera crear
un mercado perfecto en internet.
Utiliza un prototipo para sondear el mercado. Lnzalo de inmediato, perfeccinalo
rpidamente, no esperes a la situacin ideal porque no sabes cundo se dar.
4. Define tu modelo de negocio:
Responde a dos preguntas: quin tiene el dinero que necesitas?, cmo vas a
conseguir que el dinero llegue a tu bolsillo?, Tambin para las ONGs, que
necesitan el dinero para funcionar?, Definir al cliente y sus necesidades?, Definir
el mecanismo de ventas?. Recomendaciones:

Ser especfico. Un mercado muy concreto desde el que crecer

No te compliques. El modelo de negocio tiene que caber en diez palabras o
menos.
Copia a alguien. No inventes un nuevo modelo de negocio, estn ya
estudiados sol innova y mejora.

Ejercicio: a) Calcular los gastos mensuales de la empresa. b) Calcular el beneficio

bruto de cada unidad vendida de tu producto. c) Dividir A entre B cantidad de
unidades que necesitas vender para ganar dinero. d) Preguntar a varias mujeres si
creen que vas a vender toda esa cantidad de unidades. Si dicen que no, no tienes
un modelo de negocio (las mujeres son ms prudentes que los hombres, tienen ms
sentido comn).
5. Establece metas, supuestos y tareas
Establece METAS para evitar la dispersin. Marca los progresos hacia el xito. En
qu consisten estas metas (pasos a ir dando):

Demostrar el concepto o idea

Completar su diseo
Desarrolla un prototipo
Consigue capital
Haz llegar una versin de prueba a los clientes
Haz llegar la versin definitiva a los clientes
Logra el punto de equilibrio

Lo primero es demostrar en la prctica que la idea es buena. En vez de una

declaracin de intenciones, ten siempre a la vista una lista de metas y las fechas en
que previs alcanzarlas.
Hacer una lista de los SUPUESTOS. En que se basa tu negocio, estudiando todos
los factores: rendimiento del producto, margen, rentabilidad, ciclo de ventas, ciclo de
pagos, precios de los suministros, etc... Los supuestos deben vincularse a las metas
propuestas anteriormente.
TAREAS: Elabora un alista de todo lo necesario para desarrollar, fabricar, vender,
transportar o dar asistencia a tu producto o servicio. Por ejemplo, encontrar un local,

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encontrar distribuidores, sistemas de contabilidad y nminas, archivo de documentos

legales, plizas de seguros.
Minicaptulo: El autor propone actuar en vez de analizar.
El arte de la capacidad emprendedora interna. Los emprendedores que inician
algo nuevo dentro de una empresa que no es la suya (son empleados) deben tener
en cuenta varias cosas. La motivacin del emprendedor debe ser aumentar el
beneficio de la empresa. Tu idea puede acabar con productos o servicios que ya
estn establecidos, se consciente de esto. Pasa desapercibido para que te dejen
trabajar tranquilo, hasta que la empresa se d cuenta de que ests desarrollando
algo necesario. Encontrar un padrino, una persona respetada en la empresa que
apoye tus proyectos y te de buenos consejos. Consigue un local separado, para
mantenerse alejado del ajetreo cotidiano y cerca de los recursos de la empresa.
Movilizar a las personas que quieren hacer algo innovador dentro de una compaa
que parece inamovible. Prever los cambios, pueden ser algo bueno para los
emprendedores internos, que pueden tener un nuevo producto listo cuando surge la
oportunidad. Construir sobre lo que ya existe, utilizar la infraestructura que ya existe
y formar buenos equipos donde todos colaboren. Recopilar y compartir informacin
de manera eficaz, para que pueda comprenderse tu idea. Que los vicepresidentes
sepan lo que haces, que descubran tu idea para que puedan respaldarla en su
momento. Cierra el chiringuito cuando termines, se pueden desarrollar nuevos
productos y servicios con rapidez si se trabaja en equipo, pero una vez desarrollado
se debe resolver el grupo para evitar cerrarse al resto de la empresa. Reinicia tu
cerebro, haz caso de recomendaciones innovadoras aunque parezcan contrarias a
lo que sabas, hay que ser capaz de adaptarse a nuevos patrones de
comportamiento.
Otras recomendaciones para emprendedores (en general):

Tener miedo es necesario. Se pasa a medida que avanzas y trabajas en el

proyecto. Hacer pequeos progresos da a da. No reconozcas estos miedos
ante tus empleados, pero tampoco dejes de ser natural.
Comparte tu idea con cuanta ms gente mejor, recibe feedback, mantente
conectado, haz contactos. Habla desde el principio sobre tu idea. No te mires
el ombligo, no te llevar a nada.
Si tus amigos te dicen que es mejor dejarlo, escchales. No es malo
equivocarse si te das cuenta y los intentas de nuevo de otra forma.
Si tienes una idea genial pero no sabes implementarla, no tienes nada. Busca
a alguien que te resuelva los problemas tcnicos. Tienes que encontrar a un
mentor (no trabaja, pero supervisa lo que haces) y un socio (trabaja a tiempo
parcial y complementa tus capacidades)
Consigue la apariencia de algo serio desde el principio (pgina web, tarjetas,
oficina cuando tengas clientes)
Lo primeros que necesitas para atraer a inversores y clientes es una pgina
web.
PARTE 2: ARTICULACIN

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Articulacin: lo siguiente es articular (proponer pruebas, hechos mediante artculos

o preguntas) nuestro posicionamiento, discurso - pitch (discurso de presentacin
sobre un emprendimiento) y finalmente el plan de empresa. El posicionamiento nos
llevar a entender dnde queremos estar respecto a la competencia, cmo
queremos que nos perciban y cmo nos perciben realmente nuestros clientes. El
discurso nos servir para conseguir financiacin y socios, aqu especfica su famosa
regla 10-20-30; 10 diapositivas en 20 minutos y con un tamao de letra de 30
puntos. Y llegamos al temido plan de empresa, pero no el caduco (anticuado o
pasado de moda) como documento tradicional sino uno manejable y til.
CAPTULO 2. El arte de posicionarse
Posicionarse en el mercado consiste en dejar claro: por qu creaste la empresa, por
qu los consumidores deben ser tus clientes, por qu la gente que vale la pena
debe trabajar en tu empresa. Hay que responder a una sola pregunta: A QU TE
DEDICAS. Abre el radio de accin ms amplio posible para tu empresa y
difernciate de la competencia.
Cualidades: Ser positivo. Crear una empresa no es una guerra, no vas en contra
de nadie, lo que tus clientes quieren es saber qu ganan comprando tus productos.
Centrarse en el cliente. Deja claro lo que haces por tus clientes. S inspirador.
Tu posicionamiento, lo que haces, debe hacer del mundo un lugar mejor. Con estas
tres ideas dejas claro a clientes, empleados, trabajadores, periodistas y socios
cuales son las ideas y tcticas para la empresa. Para esto hay que ser:

Completamente explicativo, no dejar lugar a dudas

Especfico, dirigirse al cliente ms en concreto y definiendo claramente el
producto o servicio
Centrado, tus competencias y habilidades son la base del posicionamiento, no
el producto. Posicionamiento de Apple: crea aplicaciones innovadoras.
Hace muchas otras cosas que la gente no sabe ni le interesan, pero est
claramente posicionado en unas habilidades que otros no tienen.
Relevante, las competencias de la empresa deben servir para cubrir las
necesidades de sus clientes. Encajar
Duradero, un posicionamiento que pueda durar mucho tiempo
Diferenciado, no ser como la competencia

Ejercicio: Has descrito con suma precisin lo que hace tu empresa? Has
mencionado a cualquier posible cliente?
Crea un Nicho de Mercado
Nichos de mercado. Abarcar todo el mercado es un error del emprendedor. Microsoft
empez con algo muy concreto, el lenguaje de programacin bsica para un sistema
operativo, el CPM. Una nueva empresa debe encender el fuego con cerillas, no con
lanzallamas. Centrarse en un nicho de mercado y hacerlo madurar, luego buscar
otro y hacer lo mismo. Con el tiempo se tendrs tantos segmentos que dominaras el
mercado.

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Tipos de productos por el valor para sus clientes: 1) productos nicos, pero que no
interesan a nadie, 2) el consumidor valora el producto y produces algo nico, tienes
buenos mrgenes, 3) muchos productos geniales que ofrecen muchas empresas y
que no interesan a nadie, hay mucha demanda de tu producto, pero mucha oferta.
Parmetros relevantes: valor para el cliente del producto y capacidad exclusiva de
promoverlo.
No te comprometas con el Nombre
Encontrar un buen nombre. Que la primera letra sea de las primeras del alfabeto
(porque aparecer en listas por orden alfabtico). Evita los nmeros. Elige un
nombre con potencial para entrar en el diccionario: porque sustituir nombre de un
artculo o se convertir en verbo. Que suene diferente a otros nombres. Que suene
lgico, que encaje con el producto y que no sean trabalenguas como: un klnex, un
colacao o googlear. Huye de las modas, que pueden volverse negativas. Estas
normas admiten excepciones.
Personaliza. El posicionamiento ms potente es el que personaliza, porque el
cliente no tiene que averiguar cmo va a satisfacer ese producto sino su necesidad.
Un producto no se vende porque reduce el dao a la capa de ozono, pero s porque
reduce el riesgo de que tengas cncer de piel (la gente toma estas decisiones de
manera egosta). Ejemplo de personalizar: Mejoramos el rendimiento acadmico de
todos los nios (mal), Nos aseguramos de que tu hijo aprenda a leer (bien).
Ejemplo de hablar claro: Con el sistema XCVV mejoramos la transferencia de YCH
hasta los HUC (mal), Mejoramos sus comunicaciones (bien).
Las empresas suelen repetir lo que hacen otras empresas, como si los clientes slo
oyesen sus mensajes. Si no dices algo diferente tu descripcin no sirve. Si todos
dicen que su producto es seguro, decir eso ya no vale nada. Demuestra de forma
concreta las cualidades nicas de tu producto. Tener un lenguaje nico y utilizar
demostraciones prcticas.
Ejercicio: pregntale al recepcionista qu hace la empresa. Si no lo sabe es que tu
posicionamiento no se ha difundido. Ejercicio: pregntale a los nuevos empleados
por qu eligieron la empresa, tienen una perspectiva fresca y te darn una visin
externa de lo que haces. Ejercicio: escribir en un prrafo la experiencia del cliente al
usar tu producto, que un cliente escriba lo mismo, compara ambas cosas.
CAPTULO 3. El arte de venderse
Un emprendedor slo existe si vende. Las buenas presentaciones son muy eficaces.
Arranca con rapidez, explica lo que haces, su importancia, eleva el nivel de atencin
de la gente y observa cmo reacciona, repite una y otra vez hasta que te salgas con
la tuya. Presentaciones breves, sencillas, efectivas.
Lo primero que tienes que decir es: Qu hace mi empresa. Lo dems no les
interesa. Explcate desde el primer minuto. Ejercicio: explica en un minuto tu
proyecto, si la audiencia puede decir en una sola frase lo que has explicado, lo has
hecho bien. Hazlo breve e indoloro: vendemos software, educamos a nios

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desfavorecidos, auxiliamos a los pecadores, combatimos los abusos contra los

nios.
Respndele al hombrecillo. Lo importante no suele sobreentenderse, hay que
dejarlo claro. Cuando expliques algo, las dos palabras ms poderosas son: POR
EJEMPLO. Casos de la vida real: Nos dedicamos a construir escuelas en pases
pobres. Y qu? Por ejemplo, hemos construido una escuela en el Karakorum, en un
pueblo donde No improvisar. Una buena presentacin depende de una
investigacin previa. Responde a estas preguntas:

Qu tres cosas tienen que saber de tu organizacin?

Qu les ha convencido para reunirse contigo?
Qu preguntas o detalles tengo que prepararme para responder?
Qu edad tiene la persona ms mayor de la reunin?

Conoce a tu Audiencia. Infrmate sobre la organizacin a la que vas a venderte:

sus antecedentes, sus ejecutivos, sus prioridades actuales. Qu ganchos puedes
usar para darle fuerza y sentido a tu presentacin. Hazlo todo por adelantado, sin
dejar margen a la improvisacin. Regla del 10/20/30: diez diapositivas, veinte
minutos, treinta puntos de fuente para el texto (letra grande). El objetivo es que
sepan lo que haces y que despierte inters. Concentrarse en lo ms bsico y
fundamental. Si la presentacin es corta luego tienes tiempo para los comentarios.
La edad de la persona ms mayor, divida por dos, es el tamao de fuente que mejor
se ver en un proyector de diapositivas.
Qu deben contener las presentaciones: 1) Ttulo, 2) Problema, 3) Solucin, 4)
Modelo de negocio, 5) La magia que hay detrs, 6) Marketing y ventas, 7)
Competencia, 8) Equipo de direccin, 9) Proyecciones financieras e indicadores
clave, 10) Estado actual, logros hasta la fecha, cronologa y empleo de fondos.
Prepara el escenario: Si no hay proyector cuando vayasBuenas presentaciones:
tenerlo todo preparado, demostrarles que valoras su tiempo, preguntarles cuales son
las tres cosas importantes que necesitan saber, exponerles brevemente el proyecto
diciendo que pueden interrumpir en cualquier momento. Las presentaciones debe
hacerlas una sola persona. El trabajo en equipo es para la empresa, no para
demostrrselo a los clientes ni a los inversores. Una sola persona da las respuestas,
lo que significa que debe manejar l mismo todos los detalles del asunto.
Presenta las cosas sin irte por las nubes ni resultar incomprensible. Mantenerse al
nivel del suelo pero volando un poco por encima. Los miembros del equipo que no
estn hablando deben estar callados, tomando notas y con disposicin a aprender.
Al final de la reunin debes resumir lo que se ha dicho y ponerlo en orden.
Cataliza las Fantasas: El mercado potencial de tu idea debe ser realista. Todos los
emprendedores demuestran que el mercado puede ser enorme, lo que no es
verdad. Limitar el mercado es conocer las aspiraciones reales del proyecto. Esto
supone conocer el mercado, tener credibilidad al estudiar su estructura y utilizar la
fantasa de la gente: los datos (estimaciones) no demuestran nada si no ser
argumentan.

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Minicaptulo: El Arte de Usar el PowerPoint

Cuando hayas hecho veinte versiones de una presentacin, las tiras a la papelera y
escribes la versin definitiva con una concepcin global. Cuantas ms veces hayas
presentado el proyecto ms efectivo sers el mejor. Esto se aprende presentndolo
sin parar. Grbate en video haciendo la presentacin. Si no te da vergenza, ests
listo.
CAPTULO 4. El arte de escribir un buen plan de negocio.
Los planes son intiles, pero planear es indispensable. Sirve para formalizar sus
intenciones. Debe ser breve, sencillo y directo. 1) No ms de 20 pgs. 2) Que lo
escriba una sola persona, 3) Que vaya grapado, sin adornos, 4) Las proyecciones
financieras deben ocupar dos pginas, 5) Incluir indicadores claves: como cantidad
de clientes, oficinas y distribuidores, 6) Supuestos sobre los que haces previsiones
financieras. Las cifras que proporcionaras deben ser correctas y reales.
Escribe analticamente, analizando mucho el plan de negocio y cada aspecto, pero
acta y piensa de modo emergente (desde lo ms simple y lo que va sucediendo a
medida que empiezas a funcionar). Un plan de negocio debe explicar
razonadamente lo que no sabes: no sabes cundo vas a lanzarte al mercado, ni
quin va a comprar tu producto, ni lo que va a costar, ni si lo van a volver a comprar
(proyecciones).

Concntrate en el resumen ejecutivo: Debe ser una descripcin clara del

problema que resolvemos, el modelo de negocios y nuestra ventaja
competitiva.
Debe ser corto: No ms de 20 pginas.
Escriba en una sola persona: Que no parezca la opinin de diferentes
personas.
Debe ser sencillo: Ya que la mayora de los clientes pedirn una copia del
mismo.
Las proyecciones financieras deben tener un mximo de dos pginas:
Concntrate en el flujo de la caja.
Debe incluir los supuestos considerados: El cliente debe saber cmo has
llegado a determinar tus proyecciones.
Entiende que las circunstancias cambian: Actualiza el plan con los
cambios necesarios.
PARTE 3: Puesta en marcha

Activacin: ahora toca hacer funcionar en modo bootstrapping (negocios),

emprender casi con lo puesto (osea con lo que tiene), aplicando las metodologas
nos pueden ayudar mucho a conseguirlo ya que cuenta hasta el ltimo cntimo y es
necesario asegurar que hay clientes con mentalidad que un negocio es escalable
antes de empezar a crecer. Tambin debemos reclutar a los mejores en unas
condiciones favorables para todos, no debemos conformarnos con los restos porque

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no tenemos dinero, se puede pagar en participaciones por ejemplo. Si llegar el

momento en que necesitemos levantar un capital a business angels (Individuo que
toma sus propias decisiones de inversin y que aporta su propio dinero, y en
ocasiones su tiempo, a empresas no cotizadas promovidas por personas que le son
ajenas), capital riesgo (capital emprendedor) para conseguir la financiacin
necesaria para poder crecer.
CAPTULO 5. El arte de salir adelante con tus propios recursos.
Los comienzos de todo proyecto son duros, es mejor empezar con los propios
recursos, aunque sean muy escasos. Pensar a lo grande y empezar por lo que
pequeo. Para superar estos primeros obstculos: 1) el producto debe ser necesario
para la gente, 2) debe ser persuasivo, que la gente sepa por qu quiere comprarlo,
3) no debe seguir nuevas modas, que terminan perdiendo fuerza, y 4) puede ir a
rebufo (acontecimientos previos) de un producto ya establecido, para reducir
riesgos.
Elaborar un modelo de abajo a arriba, con variables del mundo real: comerciales
de los que dispones, das laborables al ao, xito del trabajo de los comerciales
(porcentaje), dinero que aporta cada venta, comerciales que puedes emplear, ventas
que estimas al primer ao (por ejemplo). Los modelos de abajo a arriba dan una idea
ms exacta que la valoracin de todo un mercado, del que esperas tener una cuota.
Para empezar lo que hay que hacer es: vender, ajustar, vender, ajustar, vender, en
lugar de ajustar, ajustar, ajustar, vender. Tienes un flujo de caja inmediato y conoces
el mercado real. Si la calidad del producto no es buena, esto puede perjudicarte.
Cuando empezar a vender: tu producto es mejor que el de la competencia, puedes
lanzarlo en un segmento limitado del mercado, puedes tener clientes tolerantes y
flexibles que experimenten con tu producto, el producto se ajusta a la idea de crear
sentido o mejorar lo que ya hay, satisface necesidades de los clientes.
Crea un equipo de gente joven con talento en bruto y mucha energa. Muchos de los
grandes emprendedores no tenan los antecedentes necesarios para crear grandes
empresas, pero iniciaron sus proyectos.
Para salir adelante al poner en marcha una empresa hay que: 1) tener grandes
ideas, 2) buscar el flujo de caja, no la rentabilidad, 3) elaborar una previsin de abajo
a arriba, 4) lanzarse al mercado y luego mejorar el producto, 5) olvidarse de formar
equipos de personas acreditadas, 6) empezar como empresa de servicios, 7)
centrarse en la funcin, no en la forma, 8) elegir las batallas en las que puedes
ganar, 9) vender directamente al cliente, 10) posicinate contra el lder del mercado.
Cualidades para que la gestin sea eficaz: 1) Establecer y comunicar tus
objetivos, 2) Medir tus progresos, 3) Asignar responsabilidad, 4) Recompensar los
logros, 5) No dejar asuntos sin resolver, 6) Atender a la realidad, 7) Tener una cultura
de la ejecucin.
CAPTULO 6. El arte del reclutamiento

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Preguntarse si el candidato: 1) puede hacer lo que necesitas que haga, 2) cree en el

sentido de lo que quieres hacer, 3) tiene los puntos fuertes que necesitas. Establece
un periodo de prueba para ver si funcionan las cosas. Trata de ganrtelos cada da.
Hay que contratar a un equipo mejor que el director ejecutivo. Hay que admitir que
otros saben ms sobre su tema, y confiar en uno mismo para contratarles. Frmulas
para evitar contratar a gente equivocada: No confundir correlacin con causalidad (si
trabajaba en una organizacin que tuvo xito, puede haber sido por suerte, no por
sus mritos), no es lo mismo trabajar en una gran empresa que en una que empieza,
hay que poner la situacin lo peor posible (para que slo los que sean capaces de
aguantar se los queden), si las referencias de otros trabajos no son buenas, es que
era un mal trabajador, tienes que confiar en tus otros empleados para contratar al
mejor.
Las empresas necesitan gente con cualidades muy distintas, que se complementen.
Tienen que creer que tu organizacin tiene un sentido. La competencia del
trabajador, su experiencia, es tan importante como que se crea lo que hace. Pdele
que presente tu producto, para ver si lo hace de forma convincente. Compara el
tiempo que dedica a discutir sus condiciones con el que dedica a hablar del producto
(para ver si encuentra sentido en lo que va a hacer). Analiza si el candidato est
estudiando cmo es tu organizacin (si es capaz de obtener buena informacin).
Hay factores que pueden ser irrelevantes para contratar a alguien: tanto si ha tenido
mucho xito antes como si ha trabajado en una organizacin que ha fracasado. El
historial acadmico no lo dice todo de la inteligencia del candidato. Tener experiencia
en la misma industria puede ser positivo o no serlo. Lo mismo si ha realizado antes
la misma funcin.

Contratar gente de primera: Lo primero es formar un equipo que sea mejor

o equivalente a ti.
No hagas mucho nfasis en la educacin formal: Muchas veces, la
experiencia o las calificaciones no son importantes para el cargo en cuestin.
No ignores tu intuicin: Tu intuicin te salvar de muchos apuros, y te
meter en otros, pero no debes abandonarla.
No dejes de contratar personal: Propn un periodo de prueba de 90 das y
evale si las caractersticas de la persona contratada son de uso para la
empresa.

Minicaptulo: El Arte de Comprobar las Referencias

La comprobacin de referencias es una parte crucial a la hora de reclutar un buen
equipo. Por lo general despus de que la empresa haya tomado una decisin
respecto a la contratacin el objetivo de comprobar las referencias no es descalificar
a los candidatos, sino la consistencia de la presentacin que hacen de s mismos.
Tambin hay que buscar pistas que indiquen si sern efectivos en tu empresa.
CAPTULO 7. El arte de conseguir capital

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Para conseguir capital, demuestra que vas a construir un verdadero negocio. Haz
algo diferente y que tenga sentido. No lo hagas solo por el dinero. Esto vale para
cualquier organizacin. El emprendedor debe hacer que funcione lo que otros
consideran imposible. Para llegar a un inversor hay que hacerlo mediante fuentes
serias: inversores que ya tengan abogados, gestores u otros emprendedores,
tambin optar por profesores universitarios.
Tienes que demostrar que tienes tirn. La acreditacin del producto y del equipo
pasa a segundo plano. El tirn suelen ser los ingresos previstos. Pero en otras
organizaciones puede ser: matriculaciones de alumnos, asistencia a las actividades,
cantidad de visitantes, cantidad de horas de trabajo voluntario.
Puedes tener problemas para conseguir el dinero si: tienes litigios sobre la propiedad
intelectual, si la propiedad de la mayora de la empresa est en manos de unos
pocos fundadores, si el equipo directivo no tiene la preparacin adecuada, si
incumples alguna regulacin legal.
Poner todas las cartas sobre la mesa desde el principio, no ocultar informacin. Por
ejemplo: creaste una empresa que fracas, no lo ocultes, porque los inversores se
terminarn enterando. Reconoce que tienes competidores, enemigos, lo que tienes
que demostrar es que eres superior a la competencia, no que la competencia no
existe. Enumera lo que puedes hacer y lo que no. Se realista. S audaz. Exponer
claramente tus fortalezas y tus debilidades te hace ms creble (esto, en la prctica,
no lo hace nadie).
No creas que ests contando algo nuevo. Evita las mentiras que todos dicen: 1)
Tenemos proyecciones conservadoras, 2) Nuestro mercado ser de 50.000 millones
de dlares, 3) Vamos a firmar un contrato con una gran empresa la semana que
viene, 4) una persona muy importante se unir a nosotros, 5) varios inversores estn
evaluando nuestro proyecto, 6) la gran empresa que hace lo mismo que nosotros
queremos hacer est anticuada, 7) podemos defender nuestro negocio mediante las
patentes, 8) con un 1 por ciento del mercado nos basta, 9) tenemos la ventaja de ser
los primeros, 10) tenemos un equipo de prestigio internacional.

Empieza siempre con una presentacin que se gane el respeto de los

inversionistas: Utiliza alguna influencia externa.
Independientemente de lo que hagas, demuestra que tienes arrastre:
Mostrar que la gente est dispuesta a comprar nuestro producto.
Despliega todo y limpia: Ponlo todo sobre la mesa, incluso errores pasados.
Si es necesario, crate un enemigo: Una supuesta compaa rival que haga
crecer a nuestra empresa.
Entiende en qu te ests metiendo: Si aceptamos dinero ajeno, estamos
obligados a cumplir las promesas lanzadas.
Di las cosas de un modo original: Los inversionistas visitan de tres a cinco
emprendedores diarios, de nuevo, marca la diferencia.
PARTE 4: Proliferacin

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Proliferacin: un pasito ms que nos lleva a buscar los mejores partners (socio o
asociados) para complementar nuestra actividad, trabajar nuestra marca para
conseguir notoriedad y una asociacin positiva, y conseguir hacer que llueva, esto
es, estar atento a todos los indicios y cambios para no mantenernos estticos y as
podamos hacer florecer nuevos mercados y clientes, lo que nos lleva a entender las
tribus (grupos sociales), lderes
CAPTULO 8. El arte de asociarse

Define las responsabilidades y los objetivos en detalle: As los socios

podrn determinar si vale la pena la asociacin.
Encuentra campeones en ambas organizaciones: Necesitas personal que
se asegure de que todo funciona bien, ya que no eres omnipresente.
Los socios no son para esconder las debilidades, sino para fortalecer la
empresa: No tengas miedo de mostrar tus puntos dbiles, aprovchate de
ellos.
Incluye una clusula de rescisin: Asegrate de que puedes dejar de lado
la asociacin si esta lleva a un callejn sin salida.

Para formar una asociacin con otra empresa, tener en cuenta que: 1) el objetivo es
reforzar los puntos fuertes, no cubrir debilidades, 2) los acuerdos deben ser de yo
gano - tu gana, 3) tienes que ser capaz de rescindir el acuerdo. Asociarse con una
organizacin mayor puede significar quedarse atrapado. Cmo se establecen
buenas conexiones?

Acude a ferias, convenciones, seminarios, fiestas

Haz buenas preguntas y escucha
Mantn los contactos
S fcil de localizar
Descubre lo que te apasiona, no aburras a los dems
Lee todo sobre lo que quieres hacer
Haz favores
Devuelve los favores que te hacen
Pide que te devuelvan los favores

Cmo utilizar el correo electrnico para establecer conexiones:

Cuidar asunto y nombre

Responder a los emails en 24 horas
No escribirlo todo en maysculas
Al responder, copia lo que el otro dijo, para que lo recuerde
Que sea breve y sencillo
Enva copia oculta a grupos grandes
Reduce la gente a la que envas copia no oculta
Incluye una buena firma
No reenves cosas graciosas, ya lo habr recibido antes
Si ests de mal humor, no respondas a los emails

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CAPTULO 9. El arte del branding

Creacin de marca. Elementos clave para contagiar tu marca:
Que mole
Que sea un producto efectivo
Que sea inconfundible
Que sea rompedor
Que sea emocionante: supera tus expectativas y por eso te hace feliz
Profundo, que descubras ms funciones cuanto ms lo usas
Permisivo (un capricho)
Respaldado por un servicio de atencin al cliente
Que no haya barreras para usar el producto. Ejemplo: Una empresa que fabricaba
un frasco de medicinas a prueba de nios, lo haca tan difcil de abrir, que ni los
padres podan abrirlo y terminaban guardando aparte el medicamente y le daban el
frasco vaco al nio para que lo usase como puzzle. Si el producto es complejo, no
se vender. El cliente debe aprender las funciones bsicas del producto nada ms
empezar a usarlo. El manual de uso debe ser bueno y hecho a conciencia, con
ndices. Prubalo con tus padres, si lo saben usar, es bueno para venderse.
Utiliza a tus clientes convencidos como evangelistas de tu producto: pdeles
ayuda, elige a los que quieran ayudar a la empresa (sin cobrar), djales ayudar
como sea, asigna tareas y cuenta con que se cumplan, cuida de tus clientes, dales
herramientas para evangelizar, responde a sus deseos, hazles regalos.
Crea una comunidad de tus clientes, compuesta por fans de tu producto, dedica
parte de tu presupuesto a esta comunidad, que participen en las acciones de
marketing y que tengan un local donde reunirse, que haya reuniones presenciales.
Cualidades de las mejores marcas, con CLIDAS. Se dirigen a los jvenes, se ren
de s mismos, les dan protagonismo a sus clientes, ayudan a personas marginadas o
desfavorecidas.
Minicaptulo: El arte de hablar en pblico. Cuando presentes algo preocpate de
contar algo interesante, de ir bien vestido (formal), de no promocionar nada e
informar mucho, de contar historias, de mezclarte con el pblico antes de empezar,
habla de tus hijos si los tienes, rete de ti mismo, pide una sala pequea, descubre
qu ha pasado antes de que hables t. No descalifiques a la competencia, adquiere
prctica con la repeticin, usa un declogo (diez cosas que decir sobre un tema).
CAPTULO 10. El arte de hacer llover
Consiste en generar un gran volumen de negocio. La primera recomendacin es
adaptarse a la respuesta del mercado, que te dir lo que es interesante de tu
producto, y lo que no. Si tienes que cambiar de orientacin, hazlo a tiempo: IBM
esperaba vender sus mquinas a los cientficos, pero no se limit a este segmento y
se abri a las empresas. Hay que prestar atencin a lo que al principio pensabas
que no era relevante, si aparece un nuevo dato, adaptar la respuesta: si los
cientficos no responden, pero s las empresas, vender a las empresas. Otro
ejemplo: una fbrica de bicis con motor, que no tiene xito, pero empieza a tener

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demanda de los motores porque eran fiables, y se dedica desde entonces a vender
motores.
Anima a los clientes a que prueben tu producto: presentaciones a pequea
escala, conferencias, que se publique sobre tu producto. Para hacer llover hay que
contar con el trabajo de los niveles medio y bajo de la empresa, porque son quienes
conocen el producto y a los clientes: ignora a los cargos y los ttulos y encuentra a
las personas que realmente influyen en la toma de decisiones.
Trata con los de abajo (empleados de menos rango): Comprndeles, no trates de
comprarles con regalos, identifcate con ellos, no te quejes de ellos nunca. Otros
consejos: busca a los que creen en tu producto, deja que un cliente potencial te diga
lo que necesita de tu producto, deja que los clientes usen en modo de prueba tu
producto, que el primer paso en la decisin de compra sea fcil y seguro. Y sobre
todo, aprende de los rechazos.
Referencia: Hacer llover en el contexto de una nueva empresa significa poner en el
mercado la primera versin de nuestro producto y ver cmo le va.

Fomenta nuevos usos: Ajusta tu plan de negocios segn el tiempo vaya

pasando.
Ves tras los no consumidores en lugar de intentar arrebatar clientes a
tus rivales: De esta forma no tendrs que crear un producto mejor, sino
adecuarlo a las necesidades de la gente.
Aprende de tus clientes: Si recibes reclamaciones, atindelas y
solucinalas, aprenders de tus errores como de ninguna otra forma.
PARTE 5: Obligacin

Compromiso: este ltimo captulo es una licencia mstica (el espritu humano para
la perfeccin) que permite Guy para hablar de que hay que aspirar a ayudar a
mucha gente, haciendo lo que est bien y contribuir con la sociedad. Lo que viene
siendo el Karma (Dependiendo nuestras acciones o experiencias se devuelven hacia
uno mismo causas y efectos).
CAPTULO 11. El arte de ser buena persona
Ayuda a la gente. Vivimos en contextos sociales ms amplios que nuestros propios
proyectos, si obtienes beneficios pero la sociedad sale perjudicada, no ests siendo
ni decente ni tico. Las normas ticas y morales para los empleados son
indispensables si quieres crear una gran empresa. Da buenos ejemplos. Ser
humanitario se concreta en: ayudar a mucha gente, hacer lo correcto (respeta los
acuerdos, paga por lo que compras, cntrate en lo importante de todo lo que haces),
corresponde a la sociedad.
Mensh es un trmino yidish que significa persona tica, decente y admirable.
Volverte un Mensh es lo ms elevado que puedes conseguir, esto solo requiere tres
cosas:

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Ayuda a mucha gente: Especialmente a aquellos que no podrn devolverle

el favor.
Haz lo correcto: Sigue siempre el camino difcil, si el fcil conlleva prcticas
deshonrosas para la empresa.
Devulvele algo a la sociedad: Dinero, tiempo, experiencia y emociones.
Dale a los dems lo que necesitan para triunfar

Conclusin
Un libro muy recomendable como una de las primeras lectura para un futuro
emprendedor, y tambin para los ms experimentados para revisar los cimientos
(bases) y conseguir una visin fresca de su negocio. El arte de empezar: El libro
para emprendedores ms til escrito hasta la fecha. Libro capaz de contagiar
optimismo e ilusin y que nos lleva a conocer y apreciar la labor del emprendedor.
El libro est dirigido desde la ptica de la responsabilidad social corporativa, de
hecho su ltimo captulo se titula "el arte de ser buena persona". Kawasaki llega
incluso ms all, planteando que la nueva empresa ha de conseguir hacer del
Mundo un lugar mejor y en caso de no lograrlo, anima al emprendedor a desistir en
su idea y persista en aquella idea.
El nombre de Guy Kawasaki es sinnimo de emprendedor de xito. Guy es hoy en
da, uno de los expertos en desarrollo empresarial ms reconocidos del mundo. Guy
fue el evangelista por excelencia de los aos 90 y el encargado del desarrollo de
marketing de Macintosh (la lnea de computadoras personales diseada,
desarrollada y comercializada por Apple Inc.) en 1984. Traslad el concepto de
evangelizar a los negocios tecnolgicos con la idea de atraer y fidelizar a usuarios
que rindieran culto a la marca Apple. En unos aos ms que difciles para la
empresa fundada por Steve Jobs, el trabajo de Guy fue tremendamente valioso e
internacionalmente reconocido. En la actualidad, dirige una de las empresas de
capital riesgo ms importantes de Estados Unidos, Garage Technology Ventures.