Logística y Desarrollo Organizacional

INTRODUCCIÓN
Los nuevos requisitos para la actividad logística en el mundo, pasan a

través de controles así como la identificación de oportunidades para la
reducción de costos, tiempos de entrega, para una mejor calidad en el
cumplimiento de la fecha límite, la disponibilidad constante de los productos,
plazos de entrega, facilidad de gestión de aplicaciones; la flexibilidad en la
fabricación, el análisis a largo plazo, el aumento de la innovación tecnológica,
tendencias en costos, además de herramientas para los procesos de
redefinición, adaptación de las empresas Gil y Romero (2008).
En este sentido, las actividades logísticas conforman el sistema de

enlace entre las materias primas, la producción al mismo tiempo con los
mercados a través de una red de enlaces de transporte involucrando los
centros del almacenaje, que incluye tanto la gestión de los flujos físicos como
de información, así como la realización de acciones complementarias de
manipulación de la mercancía, que le proporcionan valor agregado antes de
la distribución final hasta el cliente. La misión fundamental de la logística es
optimizar un flujo de material regular. Por lo tanto, el desarrollo e ejecución
de acciones logísticas suponen un factor de oportunidad para el aumento de
la actividad económica; como un factor clave para la mejora de la
competitividad.
En palabras de los autores Gil y Romero (2008), la gestión operativa en

las empresas es cada día mayor, independientemente del tamaño que
tengan, encuentran en la logística un elemento básico de operación, de
competitividad, productividad. La tradición en muchas de ellas ha sido
concentrarse en las funciones de producción invirtiendo mucho tiempo,
dinero en busca de la manera de diferenciar sus productos de sus
competidores, quienes crecen tan rápido que las organizaciones difícilmente
1
responden a las nuevas circunstancias. La gestión logística surge como una
herramienta indispensable para mantener e incrementar la competitividad de
la empresa, debido a que una buena gestión logística no solo puede reducir
costos sino incrementar las ventas.
De tal manera, para dar respuesta satisfactoria a los clientes así como a
los retos de un mundo globalizado, con cambios continuos, las empresas se
atreven a la mejora de su gestión logística incrementando su participación en
los mercados; sin embargo, no evalúan la necesidad de implementar áreas o
departamentos que respalden su crecimiento; al realizar un diagnóstico
operacional de las mismas, se pueden identificar patrones comunes de
gestión, comenzando en la incorrecta planificación en las compras hasta el
almacenamiento.
Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con gerentes capaces de

implementar acciones empresariales como mecanismos para propiciar la
participación activa de todos sus actores (internos o externos) en cada una
de las actividades planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos
a innovaciones empresariales, al mismo tiempo con el establecimiento del
compromiso, cooperación, participación en la toma de decisiones, orientando
su gestión de procesos en función de alcanzar el óptimo desarrollo de la
organización.
De allí que, el propósito principal de esta investigación, consiste en

evaluar la gestión logística en empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados del estado Zulia para la mejora de su desarrollo organizacional.
Ello, implica, asumir el desafío de reformar sustancialmente la gestión
logística como también a la organización en las referidas entidades, para
responder a las exigencias del mercado en el cual desarrollan su actividad
económica al igual las expectativas de la sociedad.
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Ahora bien, adecuando el discurso al contexto geográfico en el cual se
desarrolla la investigación, es pertinente destacar, que las aves, por su
sistema digestivo son clasificadas como monogástricos, esto quiere decir que
poseen una baja capacidad de transformación interna de materias primas
crudas, por lo que necesitan nutrientes esenciales disponibles para una
correcta digestión, tales como maíz, trigo, sorgo, harina gluten de maíz,
salvado de trigo, salvado ext. de arroz, poroto de soya calentado, torta de
soya y torta de girasol. (Avícola de Occidente, 2014)
En este sentido, la calidad de las materias primas es fundamental a la

hora de la elaboración de alimentos balanceados, los cuales se diseñan para
obtener un resultado productivo excelente teniendo en cuenta los niveles de
energía, de proteínas a suministrar a las aves. Por lo tanto, la energía es
aportada por los cereales, siendo utilizadas por las aves en el mantenimiento
de la temperatura corporal, su deficiencia impide un desarrollo corporal
óptimo en caso contrario, contribuye a la acumulación de grasa. De igual
manera, las proteínas son aportadas por los cereales, especialmente por los
concentrados proteicos resultantes de la extracción de aceites de las
oleaginosas, pasando a formar la parte constitutiva de la masa cárnica
corporal.
Por lo tanto, se pretende evaluar la gestión logística que se realiza en las

empresas productoras de alimentos balanceados avícola de la región
zuliana, mejorando su desarrollo organizacional generando de esta manera,
un panorama del funcionamiento eficaz. A los fines de dar cumplimiento de
este objetivo, el estudio se ha estructurado en cuatro capítulos, mismos que
se presentan a continuación en forma puntualizada:
En el capítulo I, se desarrolla la contextualización del problema, los

interrogantes de la investigación, objetivos estudio (general y específico), así
3
como su justificación, respectiva. El capítulo II, contiene los antecedentes,
algunas teorías que la sustentan, además el sistema de variables,
exponiendo la definición operacional de la variable gestión logística junto a la
variable DO. También se construye el cuadro operacional de las variables.
El capítulo III, es el marco metodológico, que contiene el tipo de

investigación, la población, la muestra o sujetos que representan el universo
de estudio; se incluyen la validación, como la confiabilidad del instrumento de
recolección de datos
Finalmente se presenta el capítulo IV, donde se analizan, los resultados

obtenidos al aplicar el instrumento al personal involucrado en el estudio
calificados como informantes claves, para dar respuesta a cada uno de los
objetivos planteados; en función a ello obtener conclusiones, que llevaran a
recomendaciones para la mejora del DO de empresas consideradas en el
estudio. Esperando que este, sea útil para todas las personas que tienen
bajo su responsabilidad la administración, proceso productivo, entre otras
actividades de las empresas analizadas, así como las manufactureras en
general en nuestro país
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Contextualización del Problema
La gestión logística no solo consiste en tener el producto en el momento

exacto en el lugar concreto a un costo determinado, tal y como se entendía
hace unos años. Hoy, abarca todo el proceso desde la elaboración del
producto hasta su llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje,
esto es necesario que sea reconocido por las empresas, debido a que al
gestionar de manera eficiente todo el proceso desde la entrada de los
insumos hasta la entrega del producto al cliente final, facilitaría el resto de las
operaciones de la empresa.
En la mayoría de las economías de mercado, las industrias pequeñas y

medianas, incluidas las microindustrias, constituyen una parte substancial de
la economía. A pesar de esto, en el caso venezolano, la pequeña y mediana
industria no ha podido ser el impulsor de un sistema productivo basado en el
uso eficiente de los recursos humanos, la tecnología y la productividad.
(Morillo, 2005).
En las pequeñas y medianas empresas venezolanas, posiblemente

existen carencias de una visión global de la gestión logística, pues no se
realizan análisis del entorno ni de las metas programadas para la
distribución; tampoco se ha reconocido a esta como un factor crucial, que
conduce a una verdadera ventaja competitiva (La Cruz, 2010); no solo por su
repercusión en la satisfacción de los clientes, sino también, por la
disminución de los costos asociados a los flujos tanto de materiales como de
información.
5
En estas empresas, tal vez la logística no se toma como un sistema, sino
como islas, existiendo una separación entre la logística de abastecimiento,
con la de producción y la de distribución o de salida, todo esto es debido al
escaso conocimiento de la logística integral como herramienta para un
óptimo desempeño organizacional.
En tal sentido, el desarrollo organizacional (DO) representa el engranaje

que representa a la organización conjuntamente con su gestión logística por
ello son procesos desde la experiencia empresarial para enfrentar
proactivamente el panorama del futuro empresarial, sosteniendo el equilibrio
de las mismas, mientras estas cambian. Sin embargo, cabría preguntarse,
¿Por qué cada día empresas que han tenido grandes éxitos se ven
paralizadas, reducidas al deterioro y al decaimiento en el desarrollo
organizacional? y ¿Por qué algunas empresas medianamente alcanzan a
sobrevivir, pero no crecen no logran desarrollarse competitivamente?.
Responder a estas preguntas, apuesta por una organización que

aprende como sistema, que pueda tener un sello distintivo realizando sus
actividades con excelencia a partir de sus propios procesos, por ende, tendrá
éxito en el futuro. El desarrollo organizacional pretende, que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en
curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado se necesita que el
gerente empresarial, encargado de direccionar el sistema de desarrollo
organizacional, sea competente al planificar acciones que le permitan
alcanzar los propósitos organizacionales.
En este mismo orden, en el contexto las PyMES, a través del tiempo han
experimentado continuos cambios, producto no sólo por la
operacionalización de sus actores, sino inducidos por las continuas
transformaciones intencionadas, que se han generado en todos los ámbitos y
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escenarios organizacionales. Por tal razón, las empresas tienden a generar
acciones protagónicas y antagónicas, dependiendo de su naturaleza, se
deben adecuar a las necesidades surgidas en el ámbito o en su contexto
operativo.
Al respecto Acosta (2002), destaca que la transitoriedad, la
incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad, y la tecnología, han
hecho perder vigencia a la gestión logística ligada a la planeación. Es por
ello, que la esencia de los gerentes operacionales como estrategas de hoy
es diferente porque, en si la estrategia explora y lidera las ideas, el
planeamiento relaciona, conecta e igualmente coordina el proceso de ligarlas
con la acción en el proceso de gerencia, siendo indispensable la formación
de los líderes que manejan las empresas sobre todo las de manufacturas o
de producción.
Del mismo modo, estas empresas, enfrentan desafíos, cambiantes, de

renovación, por lo que ameritan adaptarse a las transformaciones, con un
gerente competitivo que tenga formación profesional, que demuestre
capacidad y responsabilidad para manejar la logística en forma congruente a
los procesos de cambio orientados los fines deseados; tanto a nivel personal,
como empresarial que conlleven al DO.
Para el caso de estudio, no es diferente en virtud de la escasa formación

de los gerentes empresariales o de producción, lo cual dificulta el
establecimiento de estrategias gerenciales, pues realizan su función de
manera similar a la gerencia de sus antecesores, delegando su gestión sobre
el control de asistencia del personal, el manejo de recaudos, asistencia a
reuniones, dejando a un lado las funciones de logística para garantizar el
buen desarrollo de la organización.
Dicho de otro modo, al parecer existen debilidades en la capacidad

gestora, lo que a la vez podría repercutir en un clima y estructura
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organizacional ineficaz, al igual que un ineficiente nivel de desempeño por
parte de los empleados; de tal modo, se requiere de la apertura a los
cambios, la gestión al conocimiento, a la creatividad a objeto de promover su
desempeño, y estar en capacidad para adaptarse a las trasformaciones que
se están suscitando en el ámbito organizacional.
A este respecto, Chiavenato (2008), asigna al gerente un rol

administrativo aplicado al sistema, que cuente con capacidad directiva,
demostrando habilidad para conducir, motivar el recurso humano a su cargo,
manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional. En este
sentido, la integración de los tres elementos descritos con anterioridad,
representan una plataforma indispensable para las empresas innovadoras
que se enrumban hacia el éxito en el DO.
Cabe destacar, la región zuliana debido a su ubicación en el territorio

nacional, alejada del centro del país, cuenta con costos logísticos elevados,
los que corresponden principalmente al transporte de materiales desde dicha
región, en el caso de las empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados, para el traslado de las materias primas provenientes del centro
y centro occidente del país, por ello es menester reducir al mínimo posible
los costos logísticos en la región, estando al tanto que una buena logística
puede no solo reducir costos, sino también ayudar a incrementar las ventas,
además el no llevar la misma de una manera organizada, lejos de reducir
costos, los incrementa, llevando a la pérdida de tiempo, perdidas económicas
y además de la pérdida de clientes.
Sobre la base de los anteriores señalamientos, las empresas productoras

de alimentos avícolas balanceados de la región zuliana como Alimentos
Súper S, Avícola de Occidente, C.A. Procesadora Industrial de Pollos, C.A.
Agrovinar, Progragro (Protinal del Zulia), Avirosa, C.A., nacieron con la visión
de reducir los costos, en lo que respecta a la alimentación animal, al mismo
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tiempo para desligarse en ese punto fundamental de terceros, y así poseer
una autonomía en la producción de sus alimentos, siendo ellas mismas las
proveedoras del alimento para sus animales.
De esta manera, las integraciones se han enfrentado al desafío de
producir económicamente alimentos de alta calidad, con costos reducidos,
por lo que es necesario recurrir a herramientas como la logística para tomar
el camino correcto de llevar el negocio hacia la mayor rentabilidad, desde un
punto de vista integral.
Aunado a ello, dada su naturaleza, y tener un crecimiento acelerado,

estas empresas posiblemente carecen de formalidad en sus procesos,
sumado a que las mismas deben enfrentar el problema de mantener
elevados inventarios de materia prima, incurriendo en altos costos, esto es
debido a la dificultad para obtener insumos y la asignación de divisas, costos
variantes, entre otros. Bajo estas perspectivas las empresas en estudio,
tienen la necesidad de contar con un buen manejo en el flujo de sus materias
primas, desde el momento del pronóstico de la demanda para gestionar el
aprovisionamiento de materia prima, hasta la recepción de la misma en
planta.
Además el producto en proceso, así como el terminado, incluyendo

también el flujo de insumos como repuestos y otros materiales, aunado al
flujo de la información, puesto que las mismas se encuentran, en la
búsqueda de la mejora de las operaciones, con miras al aumento de su
rentabilidad.
Para lograr lo antes expuesto, es necesario evaluar la gestión logística

de las referidas empresas, utilizando indicadores que ayuden a visualizar la
situación presente en éstas, de esta manera atacar los problemas a tiempo
emprendiendo el camino de la mejora de su DO. Siendo muy cierta la
expresión citada por Velásquez (2003, p. 85). “todo se puede medir y por
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tanto, todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación”. No
es posible olvidar: “lo que no se mide, no se controla, por tanto no se
mejora”. De allí, los indicadores de gestión, en este caso, logísticos, sirven a
las empresas como herramientas de mejoramiento continuo siendo de gran
ayuda en la toma de decisiones.
En el contexto planteado, se evidencia el potencial que representa un

sistema bien diseñado para avanzar en el cumplimiento de las metas
estratégicas empresariales. Las empresas en estudio, probablemente se
encuentran atrasadas en cuanto a la gestión logística, pues han centrado sus
esfuerzos en áreas que también son vitales, pero es posible que hayan
descuidado un lugar tan importante como es esta. Situación que tal vez este
dificultando su óptimo desarrollo organizacional, producto tal vez de no
asumir las responsabilidades que dicha posición representa, además de la
falta de instrumentos necesarios que promuevan el enlace y la participación
de todos los involucrados en el proceso.
Aunado al hecho, existen dificultades en cuanto a la gerencia, en vista de

que se presume que los gerentes empresariales establecen parámetros de
fiscalización de entrada y salida, desestimando la verdadera labor del
empleado en su nivel de desempeño; es probable que existan deficiencias en
cuanto a desinformación al personal sobre el funcionamiento de la
organización; escasa proyección que permita diagnosticar la situación interna
como externa de sus públicos importantes, emprendiendo funciones
logísticas conducentes a una buena calidad de servicio.
Los anteriores planteamientos, permiten inferir que la presencia de estos

embates estaría en concordancia a la baja capacidad en la empres
estudiada, para cumplir con una gestión eficiente por parte del gerente
empresarial, en tal sentido, se presume que no existe una orientación en
algunos de los casos, para el diagnóstico de las realidades presentadas, la
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planificación deficiente de actividades, el menoscabo en la formulación de las
estrategias, en detrimento de la ejecución de éstas, una inadecuada
evaluación, problemas éstos, que serian consecuencia en algunos casos, por
asignación de cargos por la gerencia sin atender el perfil de competencias,
en tal sentido, es preciso que tenga capacidad directiva, que sólo se logra
con la formación, para el fiel cumplimiento de sus funciones, a fin de
garantizar la calidad en su gestión.
Por lo que es necesario mostrarles a estos empresarios una manera

factible de ver la logística, bajo un enfoque apropiado de gestión para,
sobrevivir en el panorama empresarial con éxito. Debido a todo lo antes
expuesto, se plantea evaluar la gestión logística en la empresa referida en el
estudio, para la mejora de la calidad de servicio, en base a ello, llevar a cabo
sus operaciones al mínimo costo, además con alta calidad, utilizando la
logística como una ventaja competitiva, creando valor, con miras a impulsar
el desarrollo empresarial a nivel regional que impactará al desarrollo
empresarial nacional.
Interrogantes de la investigación
¿Cómo es la gestión logística en empresas productoras de alimentos

avícolas balanceados del estado Zulia?
¿Cómo es el proceso logístico en empresas productoras de alimentos
avícolas balanceados del estado Zulia?
¿Cuáles son las actividades que generan valor en la gestión logística
empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia?
¿Cuáles son los indicadores logísticos para la medición de desempeño
de la gestión logística de empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados del estado Zulia?
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¿Cuáles son los costos logísticos en los que incurre la gestión logística
desarrollada en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados
del estado Zulia?
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la gestión logística en empresas productoras de alimentos

avícolas balanceados del estado Zulia, para la mejora del desarrollo
organizacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Describir el proceso logístico en empresas productoras de alimentos

avícolas balanceados del estado Zulia.
Identificar las actividades que generan valor en la gestión logística en
empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia.
Determinar los costos logísticos en los que incurre la gestión logística
desarrollada en empresas productoras de alimentos avícolas balanceados
del estado Zulia.
Establecer los indicadores logísticos para la medición de desempeño de
la gestión logística en empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados del estado Zulia.
Caracterizar los factores que favorecen el desarrollo organizacional en
empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia.
Justificación de la investigación
En la medida que se amplíe el conocimiento en torno a la gestión logística

empresarial para el desarrollo organizacional, encaminados al mejoramiento
continuo en la calidad de los procedimientos administrativos, actividades en
la organización, suponen un cambio desde el nivel de la gerencia que le
corresponde fomentar un ambiente favorable, hasta dar respuesta ante las
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exigencias de la sociedad, a través de una relación eficiente y eficaz para
alcanzar los objetivos como también las metas propuestas en la
organización, por ende, el óptimo desarrollo organizacional.
Tal como lo plantea Acevedo y Gómez (2001), la logística, responde a una
necesidad, asociada a la búsqueda de la rentabilidad, por lo tanto, las
organizaciones requieren ser eficientes en la cadena de abastecimiento,
además de competitivas en el mercado para ser exitosas, para ello deben
enfocarse en optimizar su gestión logística, con el fin de reducir costos
siendo más competitivas.
De esta manera se evidencia que las empresas venezolanas,

especialmente las empresas estudiadas, deben revisar sus procesos
logísticos, aprovechando todos los beneficios aportados por esta área a las
mismas, puesto que estas organizaciones se encuentran en una búsqueda
de la mejora de sus procesos, con mira en reducir costos, además garantizar
a sus accionistas un crecimiento del valor organizacional.
Partiendo del planteamiento anterior, este estudio se justifica desde el

punto teórico, por cuanto se dan aportes a otras investigaciones relacionadas
con la gestión logística para lograr el desarrollo organizacional. En virtud de
que las concepciones actuales demandan cambios radicales en la formación
del individuo capaz de enfrentarse a los retos, trasformaciones e
innovaciones actuales, por lo que se propicia la capacidad gerencial u
operativa, para que desarrollen habilidades e igualmente potencialidades
articuladas desde la propia práctica gerencial.
Desde el punto de vista práctico, el estudio ayudará a interpretar diversos

contextos y aportar significados a las situaciones en las que participan los
gerentes empresariales, quienes a través de diversas lineamientos lograrán
crear un clima laboral favorable para alcanzar una mejor interacción,
propiciando el alcance de metas que permitan el óptimo desarrollo
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organizacional, generando procesos innovadores en estas organizaciones,
en virtud de que las concepciones actuales demandan cambios radicales en
la formación del individuo capaz de enfrentarse a los retos, trasformaciones e
innovaciones actuales en la práctica gerencial.
Metodológicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados

con la utilización de técnicas e instrumentos de investigación, diseñados
conforme al escenario específico con el universo poblacional, necesaria para
la recolección, procesamiento de datos, así como el análisis e interpretación
de los resultados, veracidad y objetividad de la investigación, lo cual
constituye un basamento sustentable para nuevos procesos investigativos,
que permitan desarrollar acciones, tendientes a mejorar la acción gerencial a
su vez el desarrollo organizacional.
El aporte social de esta investigación viene dado por el progreso de las

empresas en la sociedad, porque las mismas obtendrán todos los beneficios
que ofrece una buena gestión logística, acelerando su crecimiento
empleando mayor cantidad de personas, aumentando el empleo en la región,
a su vez impulsa el desarrollo empresarial a nivel regional, porque este a su
vez, impactará al desarrollo nacional, incrementando el producto interno
bruto de nuestro país.
Con respecto a su vinculación con el Plan de Patria 2013-2019 se

consideran las Líneas Estratégicas del Gobierno Bolivariano (2014) con
criterios que pretende orientar la transición al socialismo bolivariano del siglo
XXI, donde se consideran, los sistemas de distribución y abastecimiento,
derivado de la construcción de un sistema de gobierno popular que articule
todos los niveles del Estado con el pueblo.
Sistema de variables
Variable 1. Definición Nominal: Gestión Logística
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Operacionalmente, la variable objeto de estudio, en base a la definición
conceptual, queda definida para esta investigación como: “la función
encargada de planificar, implementar así como controlar de forma eficiente,
por ende, efectiva las actividades que forman el proceso que va desde la
proyección de la demanda, programación de compras hasta el despacho de
los productos a los clientes haciendo énfasis en aquellas que agregan valor,
utilizando indicadores con el fin de reducir los costos incurridos en la
ejecución de las mismas. Todo esto con el propósito de cumplir con las
necesidades, como las expectativas del consumidor”.
Variable 2. Definición Nominal: Desarrollo Organizacional
Operacionalmente, la variable estudiada se constituye en el trabajo de

equipo coordinado para lograr los propósitos, metas que plantea la
organización, por ello el talento humano es esencial para el éxito de una
gestión desarrollando entendimiento, dimensiones de cambio en la empresa.
Será medida a través de un cuestionario con la dimensión Factores que
Favorecen el DO, con los indicadores: Clima, Estructura, Cultura
Organizacional, Nivel de Desempeño. Conjuntamente con la dimensión
Elementos propiciadores del Cambio Organizacional, con los indicadores:
Apertura al cambio, Gestión al conocimiento, Creatividad e Innovación. Para
mejor precisión se presenta el cuadro de operacionalización.
CUADRO 1. OPERACIONACILIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Evaluar la gestión logística en las empresas productoras de alimentos balanceados
avícola de la región Zuliana para la mejora del desarrollo organizacional
Objetivos específicos Variable Dimensión Sub Indicadores
dimensión
GESTIÓN LOGÍSTICA
Describir el proceso logístico Procesamiento de pedidos

de las empresas productoras Actividades Gestión de inventarios
de alimentos balanceados fundamentales Transporte
avícola de la región Zuliana. Nivel de servicio al cliente
Proceso Compras
logístico
Embalaje
Actividades de Planificación de productos
apoyo Tratamiento de mercancías.
Gestión de la información
Aprovisionamiento
15
dimensión
Identificar las actividades que Actividades Producción
generan valor en el proceso que Almacenamiento
logístico de las empresas generan valor Transporte y distribución
productoras de alimentos en
balanceados avícola de la el proceso Servicio al cliente
región Zuliana. logístico
Determinar los costos Costos de compras y
logísticos controlados en la aprovisionamiento
gestión logística de las Costos de inventario
empresas productoras de Costos Costos de almacenaje
alimentos balanceados logísticos Costos de transporte y
avícolas de la región Zuliana distribución
Costos de logística
internacional
Establecer los indicadores Costo de atención al cliente
logísticos para la medición de Precisión al pagar a los
desempeño de la gestión proveedores
logística de las empresas Costo por perdida de
productoras de alimentos Perspectiva materiales
balanceados avícola de la financiera Costo medio en las órdenes
región Zuliana de compra
Costo de almacenaje
Indicadores Costo de transporte por tipo
logísticos de vehículo.
Percepción del servicio por
parte del cliente
Tiempo de respuesta a los
Perspectiva del requerimientos de los
cliente clientes
Entregas a tiempo
Encuestas de servicio al
cliente
GESTIÓN LOGÍSTICA
dimensión
Indicadores Falta de inventario disponible
logísticos N° de entregas sin errores
Flexibilidad para la entrega
Perspectiva del de bienes y servicios a los
cliente clientes
Quejas de los clientes
Satisfacción del cliente
Perspectiva del Tiempo de respuesta a los
aprendizaje cambios de requerimientos
de los clientes
N° de empleados entrenados
por mes para atender a los
clientes
N° de empleados entrenados
por mes para atender a los
proveedores
N° de empleados
entrenados por mes para
atender al almacén
N° de empleados
Establecer los indicadores entrenados por mes para
logísticos para la medición de atender al transporte
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desempeño de la gestión Progreso en los objetivos de
logística de las empresas mejoramiento de suministros
productoras de alimentos Nivel de intercambio de
balanceados avícola de la información con los clientes
región Zuliana Nivel de intercambio de
información con los
proveedores
Errores en embarques
Encuestas de atención a
proveedores
Número de envíos por
pedidos adicionales, no
previstos inicialmente
efectuados a cada cliente.
Quejas de los proveedores
por atención en almacén
Existencia de medios
apropiados para la recepción
Perspectiva de de pedidos
los procesos Seguimiento a la trayectoria
internos de los pedidos
N° de incidentes de
seguridad en el almacén
Nivel de servicio por pedido
Grado de utilización de la
capacidad instalada
Flexibilidad para la atención
a proveedores
N° de envíos urgentes a los
clientes por su solicitud
N° de envíos urgentes a los
clientes por su solicitud
Errores de previsión de
demanda
Productividad referente a
atención de entradas en el
almacén
Fuente: Elaboración propia, (2013), basado en las consultas bibliográficas y entrevistas.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes de la investigación
Con la finalidad de sustentar la presente investigación se realizó la

revisión del material bibliográfico, tesis de grado de doctorado así como
investigaciones relacionadas con la Gestión Logística y la variable Desarrollo
Organizacional centrada en estudios realizados por otros investigadores que
presentan similitud. Para dar inicio a la revisión de antecedentes que
sustentaron la variable Gestión Logística, se reseña el trabajo de La Cruz,
Wilmer (2010) titulado: “La logística como herramienta para la competitividad
en las empresas del sector agroindustrial”. Trabajo de grado presentado,
ante la Universidad Rafael Belloso Chacin, para optar al titulo de Doctor en
ciencias Gerenciales.
Con esta investigación el autor persiguió el análisis de la logística como
herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial
del estado Trujillo, determinándose de manera inicial, los elementos claves
de la logística, la caracterización funcional del sistema logístico, los factores
determinantes como la identificación de las estrategias de competitividad.
Finalmente, generó lineamientos estratégicos a fin de gestionar la
logística como herramienta competitiva, todo esto enfocado en las empresas
del sector agroindustrial del estado Trujillo. El autor (2010) realizó la
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investigación, enmarcada en el enfoque cuantitativo positivista, con un
diseño no experimental descriptivo de campo, transaccional.
El referido autor (2010), tomó como población las empresas del sector
agroindustrial realizando un censo poblacional a un total de treinta (30)
personas con responsabilidades en el área de Logística de estas empresas.
Para la recopilación de los datos se construyeron dos instrumentos, los
cuales contenían para la variable logística 48 ítems, 28 para la variable
Competitividad, cada uno con escala de varias alternativas tipo Likert. La
validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez expertos
asimismo, la validez discriminante mediante la “t” de student. La confiabilidad
fue determinada calculando el coeficiente de Cronbach, el cual resulto 0,92
para la variable logística y 0,88 para competitividad.
Todo esto fue soportado teóricamente por las investigaciones realizadas
por los autores Christopher (2007), Carranza (2005), Díaz (2007), Díaz,
Álvarez (2004), Trazelle (2007), Guasch, Piera, Casanovas (2006), Serra
(2005), Wheeler, todos ellos para la variable Logística. Para la variable
competitividad, Bermen (2009), Francés (2008), Prahalad (2006), Porter
(2008).
El autor utilizó el análisis estadístico descriptivo, los resultados muestran
que las empresas agroindustriales del estado Trujillo, tienen una gran
debilidad en su logística empresarial, debido a que son muy pocas las
organizaciones que tienen departamento de logística, tampoco poseen
sistemas de información para el control- manejo de la cadena de suministro,
el reciclaje, el medio ambiente no es considerado como ventaja competitiva,
además, tampoco se aprovecha la diferenciación en el servicio al cliente por
medio de la logística.
Finalmente La Cruz (2010) formuló los lineamientos para el mejoramiento
de la competitividad por medio de la logística, basándose en los aportes de
los diferentes autores utilizados. El aporte de este antecedente a esta
investigación es que sirve de guía para el abordaje del sector, además de
19
ayuda, en la generación de recomendaciones de mejora que apunten a llevar
a la logística como una ventaja competitiva.
El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la secretaria

general de industria perteneciente a la Dirección General de Política de la
Pyme, Madrid, España, (2007). Logística y Competitividad de las Pyme.
Investigación que surge a través de la Dirección General de Política de Pyme
(DGPYME), que con el objetivo de mejorar la competitividad de las PYME de
Madrid, quien está interesada en elaborar un informe que sirva como manual
de Buenas Prácticas en la actividad logística.
Cabe destacar, que no existe un objetivo único en esta investigación,

aunque sí que se puede destacar como objetivo principal, la realización de
un compendio de Buenas Prácticas que sirva como guía de consulta de
cómo se puede mejorar las actividades logísticas de la empresa, partiendo
de las necesidades logísticas, de los problemas más frecuentes en este
ámbito, pasando por los indicadores de gestión de estas actividades.
A través de la elaboración de una recopilación de Buenas Prácticas para

la actividad logística, en concreto se estudiarán las mejores prácticas de las
áreas que delimita el Supply Chain Council para la Cadena de Suministro:
diseño, producción, almacenamiento, aprovisionamiento, servicio al cliente
transporte y distribución.
Análogamente se proporcionará una serie de indicadores de gestión o

KPI (Key Performance Indicators) que sirven como medio de diagnóstico del
desempeño de las actividades de la empresa, también se establece los
problemas más habituales, las necesidades más comunes en las empresas,
las preguntas más frecuentes, para determinar las mejores prácticas en
logística en distintos casos, ofrecer respuestas certeras.
20
Se analizaron problemas como necesidades de las empresas abarcando
diversos aspectos: la tecnología, la gestión de los procesos, los costos
asociados a la actividad logística, así como las relaciones de los agentes
pertenecientes a la cadena. Por ultimo, proporcionar una herramienta de
autoevaluación para las empresas con un doble objetivo, posibilitar a las
PyMES conocer su nivel de concienciación ante la importancia de los
procesos logísticos dentro de la actividad de la organización, ofreciendo a las
empresas las pautas de actuación convenientes para lograr un beneficio de
las actividades logísticas. Esta herramienta de diagnóstico consiste en un
cuestionario diseñado con respecto a un conjunto seleccionado de las
mejores prácticas.
El objetivo de este cuestionario es ofrecer a las empresas la posibilidad

de analizar la situación en la que la organización se encuentra con respecto
a sus procesos logísticos. Por lo que se obtuvo entonces, por una parte, un
compendio de Buenas Prácticas en logística que se han seleccionado como
las de mayor impacto para el tipo de empresas a las que van dirigidas, Por
otro lado, con la aportación de un sencillo cuestionario, se intenta la
participación activa de las empresas a las que va dirigido este estudio,
procurándose con ello, una reflexión sobre el estado de las gestiones
logísticas de la empresa.
El aporte de esta investigación será la revisión de este cuestionario

generado para realizar el instrumento a utilizar en la obtención de
información de las empresas productoras de alimentos balanceados
avícolas, además de permitir el análisis de la situación actual de la logística
en las mismas.
Siguiendo en la revisión de antecedentes, en este caso relacionadas con

la variable Desarrollo Organizacional, Medina (2007), realizó su trabajo de
21
investigación titulado “Características del Liderazgo del Personal Directivo y
el Desarrollo Organizacional, en empresas productoras de café molido del
estado Trujillo”. En su trabajo de grado presentado ante la Universidad
Rafael Belloso Chacin para optar al titulo de Doctor en Ciencias Gerenciales,
El objetivo de este estudio está referido a determinar las características
predominantes del liderazgo del personal gerencial y sus implicaciones con
el desarrollo organizacional en las empresas de productoras de café molido.
El análisis estadístico de los resultados permitió formular las resultados,

se destacó que el único aspecto coincidente entre gerentes y personal del
área de producción, se encuentra ubicado en el tipo de liderazgo por parte de
los gerentes, destacándose no permitir el consenso en la toma de
decisiones, ni incentivar el trabajo en equipo, lo cual genera un inefectivo
clima y estructura organizacional, asimismo se demostró debilidades en
cuanto a la apertura a los cambios.
Este antecedente es de suma importancia para la investigación, por

relacionarse con la segunda variable del estudio, es decir, quedó demostrado
que para lograr un buen desarrollo organizacional el gerente debe reunir
ciertas características enmarcadas en el liderazgo efectivo, donde se
desarrollan indicadores como la capacidad directiva, clima y estructura
organizacional, toma de decisiones y trabajo en equipo.
Asimismo, Semprún (2007), presentó su trabajo titulado “Calidad de

Gestión de Gerente y el Desarrollo Organizacional en la industria
carbonífera”. La investigación tiene como propósito determinar la relación
entre la calidad de gestión del gerente y el desarrollo organizacional en la
industria carbonífera estado Zulia. La misma se ejecutó a través de un
estudio descriptivo, de campo, con un diseño no experimental, en una
muestra conformada por 10 gerentes y 77 empleados del área de
producción.
22
Los resultados señalan que la calidad de gestión del gerente empresarial
depende fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestión
al conocimiento, la creatividad y la innovación, los cuales resultaron débiles,
ya que los porcentajes se ubican en la categoría baja (rango III), el desarrollo
organizacional fue deficiente (rango III). Se estableció una relación alta o
marcada, con r= 0,4846, entre la calidad de gestión del gerente; el desarrollo
organizacional en estas empresas de manufactura. Se concluyó la existencia
de una relación directamente proporcional entre las variables de estudio,
considerando tanto los factores como los elementos para favorecer el
desarrollo organizacional deben ser considerados en la gestión gerencial.
Este estudio es relevante para la investigación, ya que se relaciona con

la segunda variable en estudio, siendo una de sus dimensiones los factores,
elementos que favorecen el desarrollo organizacional, donde se destacan
algunos indicadores como la toma de decisiones, trabajo en equipo,
creatividad, la gestión al conocimiento, de allí que cada uno de estos
aspectos son indispensable en una gerencia de calidad y un efectivo
desarrollo de la organización.
Referentes teóricos
A continuación, se plantean las contribuciones teóricas generales y

específicas, postulados, supuestos, conceptos de varios autores, que
servirán para ordenar los hechos de base a la investigación, a propósito de
construir un sistema de saber amplio y sistemático de la Gestión Logística
como realidad que se investiga.
Gestión Logística
La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el

objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una
23
función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de aunar
los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar
todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta
dirección de la empresa.
Dicho de otro modo, la logística así entendida tiene un carácter

multifuncional: alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no
depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el
resultado de unir esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de
contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia
de la alta dirección de la empresa. Por ende, la gestión logística se
constituye en el componente principal de la cadena de valor que incorpora el
producto.
Proceso Logístico
El autor Mora (2008), afirma que el proceso logístico llega hasta el

momento de la verdad, o de la venta del bien, pero también da esta otra
manera de ver la logística, diciendo que la misma es una actividad
interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de la empresa, desde la
programación de compras hasta el servicio post venta, lo cual no es tomado
en la primera definición, pasando por el aprovisionamiento de materias
primas; la planificación y gestión de la producción; el almacenamiento,
manipuleo y gestión de stock, empaques, embalajes, transporte, distribución
física y los flujos de información.
Ahora bien, Opertty (2006), define proceso logístico como la ubicación de

los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido. Siendo entonces
el proceso logístico la combinación de las actividades que conforman la
logística, con el fin de entregar a tiempo, con la calidad y la cantidad
24
requeridas en el lugar indicado. Asimismo es la parte de una actividad muy
compleja, que debe realizarse bajo condiciones críticas (respuesta en
tiempos mínimos, costos mínimos, máximo nivel de servicio, precisión en la
entrega y en los inventarios). Combinando, según Bowersox y col (2007)
áreas como administración de pedidos, el inventario, el transporte, el
almacenamiento, el manejo de materiales y empacado, además el diseño de
red de la planta y de esta manera tener una administración logística
integrada.
Christopher (1994), Mora (2008), Bowersox (2007), al igual que Ballou

(2004), Peris (2008), coinciden en la acepción que el proceso logístico
engloba todas las áreas de la empresa, desde la programación de compras
hasta el servicio post venta, coordinando en forma optima el producto, en el
momento, en el lugar correcto de manera de satisfacer las necesidades del
cliente, hasta sus expectativas, al menor costo posible. Afirman de igual
manera, que se trata del flujo de materiales e información tanto interna con
externa a la organización, por lo tanto la logística es el enlace entre los
mercados y la operación de las empresas.
Según, el Grupo internacional de servicios AFNOR, en la norma francesa

AFNOR X50-600 (2011), define oficialmente al proceso logístico como una
función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o
latentes de los clientes, a las mejores condiciones económicas para la
empresa y para un nivel de servicio determinado. Siendo este concepto muy
fácil de entender, siendo compatible con el proceso logístico existente en las
empresas de alimentos balanceados.
Mora (2008) afirma que el objetivo de la logística es aumentar las

ventajas competitivas, captando, reteniendo clientes, así mismo generando
un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la mercadeo así
25
como producción de los bienes o servicios; mediante la interacción de las
actividades de distribución física, aprovisionamiento de materias primas,
manejo de información, tiempos de respuesta, control de nivel de inventarios,
estudio de la demanda y servicio al cliente.
Las actividades que se dirigen para conformar el proceso logístico varia

de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada
una, de las honestas diferencias de opinión, de la administración respecto de
lo que constituye la cadena de suministros para su negocio, de la importancia
de las actividades individuales para sus operaciones.(Ballou, 2009).
El flujo logístico conlleva una serie de actividades que deben cumplirse,

con la mayor rapidez posible, para satisfacer las necesidades del cliente. En
primer lugar, el productor debe requerir de un almacén o fábrica, comprar las
materias primas a los respectivos proveedores, luego convertirlas en
productos terminados. Una vez culminado este proceso, se venden los
productos a los distribuidores, quienes se encargan de almacenarlos para
transportarlos hasta los puntos de venta. Finalmente, los establecimientos
comerciales tendrán la labor de comprar esa mercancía, colocarla en los
stands para luego, venderla al consumidor final.
Ballou, (2009) divide las actividades logísticas, en actividades de apoyo;

entre las clave se encuentran el servicio al cliente en coordinación con
mercadeo, a través del cual se obtiene la demanda junto a las necesidades
del cliente, el transporte, manejo de inventarios, los flujos de información
hasta el procesamiento de pedidos.
Las actividades de apoyo, según el autor, son almacenamiento, en lo que

respecta a determinación de espacios distribución de las existencias, manejo
de materiales, compras, embalaje, protección, al igual que cooperación con
26
producción u operaciones, al especificar cantidades adicionales, secuencia a
la vez rendimiento del tiempo de producción, programación de suministros
para la producción, por ultimo, mantenimiento de la información que se
refiere a la recopilación, almacenamiento, manipulación de la información,
análisis de datos, procedimientos de control. Por su parte, las actividades
que deben ejecutarse en los sistemas logísticos, según Acevedo (2001), son:
(a) Actividades asociadas al flujo material: Servicio al cliente,

transportación, almacenamiento, fabricación/procesamiento, manipulación.
(b) Actividades asociadas al flujo informativo: tratamiento de pedidos,
planificación, control, compras, gestión de información, gestión de los
procesos materiales.
Aparte de estas actividades Acevedo (2010), muestran un subgrupo de

las actividades asociadas al flujo de información, como actividades de apoyo
que incluyen la gestión del personal, el aseguramiento de equipos e
instalaciones. A su vez, los mismos autores clasifican estas actividades en
subsistemas, los cuales son: Aprovisionamiento, producción, distribución,
reutilización.
También Serra (2009) establece que las actividades logísticas de las

empresas se centran en tres áreas: las pertenecientes al denominado
proceso de aprovisionamiento, las que corresponden al proceso de
producción, las del proceso de distribución. Destacando que el proceso de
aprovisionamiento y de distribución son muy similares de conformidad con
las actividades logísticas utilizadas, por tanto pueden ser integradas a objeto
de dar un alto grado de flexibilidad de respuesta a las demanda de mercado.
En el mismo orden de ideas, señala que las del proceso de producción

están asociadas a la gestión de operaciones de fabricación de las empresas;
27
por tanto son útiles estudiar en organizaciones de producción, mas no en
servicios. Entonces, este modelo se ajusta a la presente investigación puesto
que se considera el proceso productivo dentro del desarrollo de la actividad
logística.
Se infiere por lo tanto, que existe coherencia conceptual entre ambas

además de ser un complemento la de Serra (2009) a las posiciones de López
(2010), quien es más genérico en sus planteamientos, aborda menos nivel
de detalle, ofreciendo una visión más simple para visualizar el proceso
logístico, sus actividades básicas. Por el contrario con la visión de Serra
(2009), esta el enfoque del la Industria, de España (2007), el cual considera
que esencialmente las actividades logísticas están conformadas por
aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte, distribución,
servicio al cliente.
Estas dos teorías tienen sus puntos de encuentro o separación. Siendo

la postura teórica de Serra (2009) más amplia abarcando mayor cantidad de
actividades aplicables al sector de alimentos balanceados. Por lo tanto se
asumirá durante esta investigación las actividades logísticas basadas en la
información suministrada por Serra (2009).
1. Actividades fundamentales
Bajo estas perspectivas, las actividades fundamentales a abordar en esta

investigación son, según Serra (2009), las siguientes:
A. Procesamiento de pedidos
Según Serra (2009), Procesamiento de pedidos es la actividad que

origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios
solicitados a la empresa, teniendo una gran incidencia en el tiempo del ciclo
del pedido realizado por el cliente, coincidiendo exactamente con Ballou,
28
(2009), quien además afirma que el procesamiento de pedidos está
representado por el número de actividades incluidas en el ciclo del pedido del
cliente, específicamente incluye la preparación, la transmisión, la entrada, el
surtido y el informe sobre el estado del pedido.
B. Gestión de inventarios
Llamada de esta manera por Serra (2009), se refiere a la actividad que

tiene por objetivo fundamental realizar la gestión para proporcionar la
requerida disponibilidad de los bienes que solicita la demanda. Y la misma
actividad es llamada por Ballou (2009), manejo de inventarios, y el mismo
indica que esta actividad implica equilibrar la disponibilidad del producto (o
servicio al cliente) con los costos de suministrar un nivel determinados de
disponibilidad del producto. Siendo el principal objetivo del manejo de
inventarios, asegurar que el producto este disponible en el momento y en las
cantidades deseadas.
C. Transporte
Afirma Serra (2009) que la actividad de transporte es una de las

actividades logísticas que mas absorbe costos, siendo esencial a su vez,
puesto que ninguna empresa puede operar sin el movimiento de sus
materias primas y producto terminado. También se conoce como distribución.
Por lo que Ballou (2009) indica que es necesaria la implantación de
estrategias de planeación del transporte debido a su impacto sobre los
costos logísticos de las empresas
D. Nivel de servicio al cliente
Establece el nivel y la calidad de respuesta necesaria para todas las

actividades del proceso logístico para atender de forma oportuna los
requerimientos del cliente.
29
2. Actividades de apoyo: Según Serra (2009)
A. Compras: A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan

las cantidades a adquirir y el momento de efectuar las adquisiciones y la
planificación de los productos. Esta impacta fundamentalmente en la gestión
de inventario.
B. Embalaje Se establece en consideración a los requisitos de

tratamiento de los materiales para el transporte, almacenaje o nivel de
protección que se debe dar a los materiales para evitar su deterioro o
pérdidas. Impacta fundamentalmente en el almacenamiento de los
productos.
C. Almacenaje Agrupa las decisiones asociadas a la determinación del

espacio requerido, el diseño y configuración de los almacenes y la
disposición de los productos en su interior, añadiendo valor al producto en el
tiempo, asociado a la custodia y salvaguarda de sus condiciones.
D. Planificación de productos. La planificación de los productos sirve de

poyo al procesamiento de pedidos y se encarga de realizar el cronograma de
producción tomando en cuenta los materiales existentes.
E. Tratamiento de mercancías Implica la selección adecuada del equipo

de manipulación de materiales en el almacén, así como los detalles de
preparación de los pedidos y devolución de productos defectuosos.
F. Gestión de la información La gestión de la información da soporte a

todo el sistema logístico, haciendo énfasis en la planificación y control de
necesidades
3. Actividades de valor del proceso logístico
30
En la práctica empresarial y en el estudio académico de la logística, la
incorporación del concepto valor ha supuesto una verdadera revolución.
Tradicionalmente, la misma se ha asociado a una actividad necesaria para
poner en contacto la producción y el consumo. Bajo esta perspectiva, esta
función en la empresa era contemplada únicamente como un centro
generador de costes sin capacidad de diferenciación, hoy, en palabras de
Ballou (2009, p. 13), se acepta que “la logística gira en torno a la creación de
valor: valor para los clientes, los proveedores y los accionistas de la
empresa”.
De este modo, se afirma que el valor se materializa en ofrecer un servicio

logístico acorde con los requisitos del cliente al tiempo, que se reducen los
costes y se maximizan los beneficios (Servera y col, 2008). Concordando
esta explicación con la aportada por Mora, (2008), quien dice que el valor en
Logística esta expresado en términos de tiempo y lugar, puesto que los
productos y servicios no tienen valor, a menos que estén en posesión de los
clientes cuando (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos.
Indicadores logísticos
Como ya se ha explicado, la logística juega un papel preponderante en

los resultados de la organización, puesto que tiene influencia dentro del
desempeño general de la empresa, por lo que es esencial realizar el
seguimiento de determinadas áreas, funciones y tareas asociadas a la
logística, (Gómez, 2010), dicho de otro modo, es necesario crear elementos
de medición, o indicadores que reflejen el comportamiento de determinadas
variables logísticas.
Un indicador lo podemos definir como la evolución de un parámetro a lo

largo del tiempo, el cual, al ser comparado con algún nivel de referencia
31
permite detectar desviaciones positivas o negativas (Mora, 2008). Por lo que
todo lo que podemos medir, lo podemos administrar y controlar. En la
logística, los indicadores deben permitir (Mora, 2008):
- Mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores,

transportes, almacenes reguladores, servicios logísticos)
- Gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio
(nivel de servicio, stock, coste, productividad)
- Identificar para tomar acciones sobre los problemas operativos
- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus
competidores nacionales e internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo
de entrega como la optimización del servicio prestado.
- Mejorar el uso de los recursos, activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local o mundial
(Benchmarking)
Todo se puede medir, por tanto, todo se puede controlar, allí radica el
éxito de cualquier operación. No es posible olvidar: “lo que no se mide, no se
controla, por tanto no se mejora” (Velásquez, 2013). Por lo tanto, los
indicadores de gestión, en este caso logísticos, sirven a las empresas como
herramientas de mejoramiento continuo, son de gran ayuda en la toma de
decisiones.
Para realizar la medición de desempeño, es necesario contar con una

herramienta fundamental para la planificación así como para el control
estratégico, la cual permite integrar, monitorear, de forma sistémica los
índices propuestos. Por lo que se cuenta con el Cuadro de Mando Integral de
32
Kaplan y Norton (2012), el cual reúne todas las cualidades antes
mencionadas, debido a su versatilidad gerencial. (González, 2010).
El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de

la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura.
Según Kaplan y Norton, (2012), los objetivos e indicadores de Cuadro de
Mando se derivan de la visión, la estrategia de la organización; visualiza la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno, finalmente la de formación, crecimiento,
siendo estas perspectivas estructuran el Cuadro de Mando Integral.
GRÁFICO 1. CUADRO DE MANDO INETGRAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
¿Cómo nos ve
nuestros accionistas?
Sistema Integral de
PERSPECTIVA Indicadores de gestión bajo el PERSPECTIVA
CLIENTE enfoque de Cuadro de Mando INTERNA
Integral
¿Cómo nos ve
nuestros clientes?
¿En qué procesos
internos debemos ser
excelentes?
PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE
¿Qué recursos son
Fuente: Kaplan y Norton (2012) claves para innovar y
mejorar?
En el gráfico 1, se observa la interrelación existente entre cada

perspectiva, formando un sistema integrado, permitiendo un equilibrio entre
los objetivos a corto o largo plazo, entre los resultados deseados, los
33
inductores de actuación de esos resultados, entre las medidas objetivas, más
duras como entre las más suaves o subjetivas (Kaplan y Norton, 2012).
Según Navarro (2007), el concepto de cuadro de mando logístico es

expresado como un conjunto de indicadores, metas alineados con la
estrategia, los objetivos estratégicos, el cuadro de mando integral de la
empresa u organización. Esto debido a la necesidad de una serie de
indicadores mediante los cuales se pueda gestionar el proceso logístico en
cada uno de sus elementos, identificando o eliminando todo aquello que no
aporte valor a los clientes. Lo cual es basado en el cuadro de mando integral
realizado por Kaplan y Norton.
Además, afirma Navarro (2007) que para la construcción del Cuadro de

Mando Logístico, se deben definir un conjunto de medibles o indicadores que
permitan identificar las ineficiencias presentes en cada una de las diferentes
áreas en las que se ha dividido el proceso logístico. El Cuadro de Mando se
nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo o retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho
más eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar
una visión de conjunto par ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar

elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la
importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
Una vez determinados los indicadores a utilizar es necesario definir los
objetivos o metas para este. De esta manera, adecuar el proceso de forma
de mejorar la competitividad de la empresa. Tal como es mostrado en el
gráfico 2
34
GRÁFICO 2, CUADRO DE MANDO LOGÍSTICO
Fuente: González (2009)
1. Perspectiva Financiera
Conociendo ya lo que son los indicadores. La utilidad de los mismos es

amplia e incluye entre otros aspectos, la identificación de líneas de acción
clave, que dirigen las actividades de la organización hacia la obtención de
sus objetivos, fomentando la mejora continúa además permiten evaluar el
desempeño como el resultado en cada actividad del proceso, incluyendo las
funciones logísticas para tomar en cuenta esta información oportunamente
en la toma de decisiones. En este punto, los indicadores para el desempeño
de las actividades logísticas serán basados en González (2009) puesto a que
los mismos son compatibles con las actividades logísticas llevadas a cabo en
las empresas objeto de estudio.
35
Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad,
medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del
capital empleado, o por el valor añadido económico. Otros objetivos
financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de
flujo de caja (Kaplan y Norton, 2012). En el mismo orden de ideas, los
indicadores logísticos enfocados en la perspectiva financiera, según
González (2009) son mostradas en el Cuadro 3.
CUADRO 3. LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Indicador Método de cálculo
Costo de atención al cliente Costo total del departamento de Atención al Cliente /

Número total de pedidos
Precisión al pagar a proveedores Número de pedidos recibidos y cancelados en el plazo
previsto / Número de pedidos totales
Costo por perdida de materiales Diferencia entre el Valor de las existencias en almacén
y el Valor del material perdido
Costo medio en las ordenes de compra Costo total de la orden de compra / Número de
unidades compradas
Costo de almacenamiento Diferencia entre el Valor monetario de los productos
almacenados y los Costos totales del almacenamiento
(incluye personal, equipos, terrenos, mantenimiento de
instalaciones, seguridad, entre otros)
Costo de transporte por tipo de vehículo Costo total de transporte por tipo de vehículo x 100 / kg
totales movidos
Fuente: González (2010) Versión Villalobos (2015)

2. Perspectiva del cliente
A través del cuadro de mando integral, en la perspectiva del cliente, los

directivos identifican los segmentos de clientes, como del mercado en los
que competirá la unidad de negocio, conjuntamente con la actuación de la
misma en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a
incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados
satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada por ende, bien
implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del
cliente, la retención, la adquisición, la rentabilidad del cliente.
Además debe incluirse indicadores del valor añadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos. (Kaplan y Norton, 2012).
36
Algunos de los indicadores enmarcados en la perspectiva del cliente, según
González (2010) son los mostrados en el Cuadro 4
CUADRO 4, LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Percepción del servicio por parte del cliente Encuestas
Tiempo de respuesta a los requerimientos de Medida sumatoria entre el Tiempo de preparación

los clientes del pedido y el Tiempo de entrega al cliente
Entregas a tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total
de entregas
Encuestas de servicio al cliente Encuestas
Falta de inventario disponible Cantidad de requerimientos insatisfechos x 100 /
Cantidad total de requerimientos
N° de entregas sin errores Diferencia entre el Número de pedidos entregados
correctamente (en cantidad y tiempo) con el Número
total de pedidos
Flexibilidad para la entrega de bienes y Número de órdenes recibidas x 100/ Número de
servicios a los clientes órdenes despachadas
Quejas de los clientes Número de quejas de los clientes
Satisfacción del cliente Encuestas
Fuente González (2010)
3. Perspectiva de aprendizaje
A través de esta perspectiva, se identifica la infraestructura que la

empresa debe construir para crear un mejor crecimiento a largo plazo. La
formación, el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas aunados a los procedimientos de la
organización. (Kaplan y Norton, 2012). En base a esta perspectiva, los
indicadores logísticos son mostrados en el Cuadro 5. Donde se observa el
indicador y el método de cálculo a utilizar para obtener el valor de dicho
indicador.
CUADRO 5. LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE

Tiempo de respuesta a los cambios de Medida sumatoria entre el Tiempo de preparación del
requerimientos de los clientes pedido y el Tiempo de entrega al cliente
Número de empleados entrenados por mes Diferencia entre la Cantidad de empleados adiestrados
para atender a los clientes en atención al clientes en el mes y la Cantidad de
empleados del área logística
37
para atender a los proveedores en control de inventario en el mes y la Cantidad de
empleados para manejo de inventario
para atender al almacén en almacenamiento en el mes y la Cantidad total de
empleados del almacén
para atender al transporte para atender el transporte en el mes y la Cantidad total
de empleados del área de traslado
Progreso en los objetivos de mejoramiento Solicitudes gestionadas / Número de horas trabajadas
de suministros.
4. Perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente; lo
cual se vera reflejado al entregar las propuestas de valor que atraerán
reteniendo a los clientes de los segmentos del mercado seleccionados,
también la satisfacción de las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas. Los indicadores logísticos involucrados con los
procesos internos son los mostrados en el Cuadro 6:
CUADRO 6. INDICADORES LOGÍSTICOS DE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Nivel de intercambio de información con Número de comunicaciones con el cliente x 100 /

los clientes Número total de solicitudes de los clientes
Nivel de intercambio de información con Número de comunicaciones con proveedores x
los proveedores 100 / Número total de ordenes de compra o
servicio colocada a los proveedores
Errores en embarques Número de pedidos modificados debido a errores
x 100 / Número total
Encuestas de atención a proveedores Encuestas
Numero de envíos por pedidos Diferencia entre el Número de envíos planificados
adicionales y no previstos inicialmente y el Número total de envíos realizados para
efectuados a cada cliente. completar el pedido
Quejas de los proveedores por atención Número de quejas de los proveedores por falta
en almacén de atención oportuna en el almacén.
Existencia de medios apropiados para la Diferencia entre el Tiempo de llegada del
recepción de pedidos proveedor y el Tiempo de salida
Seguimiento a la trayectoria de los Información de ubicación de pedido
pedidos
Numero de incidentes de seguridad en el Cantidad de incidentes de seguridad registrados
almacén en el almacén en el mes
38
Nivel de servicio por pedido Número de pedidos enviados correctamente x

100 / Número total de envíos por centro
Grado de utilización de la capacidad Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro
instalada de almacenaje
Flexibilidad para la atención a Cantidad de recepciones de materiales por
proveedores proveedor fuera de los lapsos de tiempos
acordados
Numero de envíos urgentes a los clientes Número de envíos urgentes x 100 / Número total
por su solicitud de envíos
Errores de previsión de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la Previsión
de demanda y la Demanda real / Demanda real
Productividad referente a atención de Número de unidades recibidas por almacén /
entradas en el almacén Costo de mano de obra del almacén
Productividad referente a atención de Número de unidades expedidas por almacén /
salidas en el almacén Costo de mano de obra del almacén
Cumplimiento de los plazos de envío Media de la diferencia de Tiempo entre la fecha
de recepción de pedido en el Centro y la Fecha
de solicitud de envío del pedido
Exactitud en los pronósticos de Número de entrega de materiales a los clientes
requerimientos de materiales por parte de según el plan x 100 / Número total de solicitudes
sus clientes de materiales por parte de los clientes
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional en una empresa de manufactura o

productiva, depende fundamentalmente de la gestión del gerente de
operaciones o empresarial en la manera como dirija y delegue las acciones
con el personal que en ella labora, ya que los mismos representan el soporte
principal de la buena marcha de la organización. Para Fung (2004), el
gerente es la persona que dentro del sistema, ocupa una posición mediante
el ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los
objetivos y metas propuestas, que establezcan entre sí, o le sean indicadas
por la organización que dirige.
Por lo tanto, el gerente existe para ejecutar acciones destinadas hacia el

logro de objetivos de la organización, de acuerdo a las actividades
económicas que realice, mercado en el cual compite, entre las cuales
pueden mencionarse:
39
Incrementar la calidad de producción, el buen funcionamiento de la
organización, tanto gerencial como administrativo-operacional, satisfacer las
prioridades de la empresa, de su personal, dirigir, orientar y evaluar todos los
procesos, como también las actividades propias de la organización. Por su
parte Beckhard (2004), define el desarrollo organizacional como:
Un esfuerzo planeado, que involucra a la empresa, dirigido

desde la alta dirección, incrementa la efectividad y la salud de
la organización, mediante la intervención deliberada en los
procesos de la organización utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta. (p. 72).
Bajo esta premisa, el gerente empresarial debe poseer sólida formación

en atención a que debe conocer los procesos inherentes a la práctica
gerencial para garantizar de manera exitosa el desarrollo de la empresa,
buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la
competitividad de la organización y sus empleados. Bonache (2002 p.142),
destaca que el desarrollo organizacional, se define como “la actividad de
dirigir en un nivel organizado, en los casos en que los miembros
componentes o no del grupo de la gerencia de una empresa se encuentran
en contacto”.
Al respecto, la capacidad de influencia que el gerente tenga sobre sus
subordinados, será motivo para poder enfrentar las actividades,
administrativas y organizacionales con éxito. De igual manera, Gómez (2004
p.16), afirma que “es una función creadora, dinámica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma científica los métodos, procedimientos, formas
administrativas que vitalicen las actividades o tareas asignadas,
incorporando coordinadamente a los supervisores, directores, empleados, y
a la sociedad donde están inmersos”.
40
Dicho de otro modo, es un trabajo de equipo coordinado para lograr los
propósitos y metas que plantea la organización, por ello el talento humano es
esencial para el éxito de una gestión desarrollando entendimiento y
dimensiones de cambio en la empresa, facilitando el acompañamiento en las
iniciativas de modificaciones, para asegurar el desarrollo organizacional de
manera efectiva y eficaz.
Para Chiavenato (2008), el desarrollo organizacional (DO) representa un

proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios, las
prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la
meta de incrementar la efectividad individual, de la organización, el enfoque
es en las organizaciones, en lograr que funcionen mejor, coexiste, con un
cambio total del sistema.
Visto de este modo, es necesaria la evaluación de los individuos que

desempeñan diferentes roles dentro de la organización, en especial el
gerente debe determinar su aporte a la eficiencia organizacional; en
consecuencia, el gerente empresarial, debe contemplar la realidad de cada
empresa, el conjunto del sistema productivo, en relación a las necesidades,
aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un observador operativo, un
individuo capacitado para difundir innovaciones instructivas, para orientar
sobre métodos o diseñar manuales concretos de actuación en la medida que
la empresa lo requiera.
En virtud de esto, la organización debe velar por la formación

permanente en las labores a ejecutar por los gerentes, supervisores o
empleados, para contribuir al logro de los objetivos, a través de capacitación
para de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros, conferencias,
entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a las
tareas o funciones específicas de cada cargo a ocupar. Sobre la base de lo
41
anteriormente expuesto, se infiere, que el DO puede ser visto como el
servicio especializado en el cual no puede improvisarse el material humano,
sino presentarse las herramientas y dirigir los procesos, cuyo fin primordial
consiste en mejorar los factores e igualmente, condiciones en que se realice
el proceso organizacional administrativo.
Constituye una de las claves del éxito de toda organización, por ello han
de analizarse los factores y elementos que interfieren para poder lograr la
permanencia de un buen desarrollo organizacional.
Factores del Desarrollo Organizacional
El propósito central de cualquier institución u organización es coordinar

los esfuerzos de las personas hacia el logro de los objetivos prefijados para
lograr un efectivo desarrollo organizacional. Armas (2000), considera el
desempeño del gerente empresarial, como la gestión administrativa en la que
se sustenta el proceso organizacional para la fijación de planes,
establecimiento de metas u objetivos en el cumplimiento de las funciones
tecno administrativas, con el propósito de garantizar la efectividad en los
procesos gerenciales.
En este sentido, para que el DO sea efectivo, la organización debe estar

dirigida por un gerente que reúna un perfil calificado que tenga la adecuada
formación profesional para poder ejercer las funciones administrativas y
procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formación del gerente
empresarial, según Bonache (2002) considera que los factores que
favorecen el desarrollo organizacional representan un elemento fundamental
que contribuye al desempeño óptimo de los individuos dentro de una
organización. Por esta razón, es indispensable que los gerentes de las
empresas de producción avícolas se preocupen por obtener la debida
42
formación que les permita gerenciar de manera eficaz, para poder estar a la
par con los cambios, nuevos paradigmas que requiere el mercado actual.
Por consiguiente el gerente empresarial de una empresa de manufactura

como líder, debería enfrentar el reto de vencer la resistencia al cambio, ser
fiel gerente de la organización, lo cual es posible que interfiera en la
existencia de un personal competente, comprometido con los cambios a
realizar a través de la aplicación de estilos gerenciales que permitan la
elevación de la calidad del trabajo de los subordinados.
Por otra parte, debe involucrar toda la organización en una cultura de

aprendizaje en equipo, de generación de procesos propios de cambio, de
visión compartida a partir de su institucionalidad que les permitan crecer,
presentar una empresa que genere el margen de valor permanente, que se
renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentación así como continuo
mejoramiento, busca que la institución cree respuesta adelantadas a las
situaciones del entorno, para ello debe tener presente los factores siguientes.
Capacidad Directiva. Muchas veces se mencionan dichos, que nadie

puede ser mejor empleado que la persona capacitada, en el sentido de que
la calidad intrínseca de quienes llevan adelante una competencia de gestión.
La capacitación como proceso modificador de las personas, se transforma
por lo tanto en un modificador de calidad de la gestión en términos de
conocimientos, habilidades y las aptitudes. Para Daft y Marcy (2005), ser
gerente implica el planeamiento del establecimiento de métodos para la
realización, ejecución de proyectos aprobados por el equipo, comunicar
decisiones, órdenes, orientaciones, instrucciones u otra información a su
grupo. Es decir, es la persona que como garante empresarial debe realizar
una serie de funciones y acciones conjuntas de manera que cada una de las
actividades se coordine en equipo.
43
En este mismo orden de ideas, destaca Gento (2002), que el gerente
empresarial o de operaciones al dirigir de manera coordinada, apoya, enseña
y controla la acción del equipo de trabajo, se preocupa por las tareas
administrativas, por buscar la información de rutina en forma clara o veraz,
realizar inspecciones, supervisa cada área de trabajo, autoriza revisiones de
los informes y demás documentos sin mostrarse como un fiscalizador del
proceso, sino como un orientador y asesor. Es evidente entonces, que para
todo ello debe demostrar capacidad directiva en la organización.
Por lo tanto, se rige a la atención al detalle, al control y al análisis.

Imparte a través de las acciones directivas ante las directrices e ideas, lo
cual establece cierto grado de comunicación bilateral, brinda explicaciones
concretas de manera cordial, sobre lineamientos y funciones que han de
cumplirse en la empresa. Cuando se utiliza este tipo de dirección se debe
lograr perfecto entendimiento de los requerimientos, necesidades, tareas que
se asignan al equipo de trabajo, así como la claridad a la hora de delinear los
objetivos que se persiguen, para el eficaz logro de las metas establecidas.
Por su parte, Holsapple (2005), destaca que los directivos por su aptitud
gerencial requiere de personal con las siguientes características: a)
Independiente, bajo dirección exigente, b) Con capacidad para cuestionar la
productividad del sistema, c) Con mentalidad de logro y diestro en
planeación, d) Comprometido, con capacidad de implementación, e) A cargo
de tareas de optimización del rendimiento de equipos de trabajo, f)
demuestre efectividad de la relación con sus subordinados, g) Promueve
relaciones francas y abiertas con sus subordinados, caracterizándose por el
interés depositado en las inquietudes personales. De allí que, resulta fácil
agregar a su esfuerzo el de aquéllos, con lo que aumenta su potencia para
generar resultados.
44
Asimismo, logra una alta productividad a través de la entrega entusiasta
de sus subordinados hacia los objetivos. Se involucra personalmente en el
trabajo de sus subordinados, si así se requiere, participa en la planeación, en
la solución de problemas. Igualmente los involucra en su propio trabajo, se
abre a su influencia para mejorar los planes como también esta presto en
todo momento para la solución de problemas para viabilizar las alternativas
necesarias en la solución, de los mismos, de esta forma el personal podrá
tener una imagen de un director responsable y de gran capacidad para dirigir
la organización.
Al respecto, destacan Daft y Marcic (2005), que el desarrollo

organizacional se basa en la efectividad gerencial, en lograr resultados
operacionales y organizacionales. Otros factores de desempeño gerencial,
tales como la satisfacción de los empleados con los estilos de supervisión y
la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al momento de evaluar
el nivel de desempeño de los empleados.
De acuerdo a lo expresado por los autores citados, el gerente

empresarial u operativo es el encargado de responder ante la gerencia
estratégica (directores, inversionista, dueños, otros) del funcionamiento
técnico- administrativo de los departamentos o áreas de producción a su
cargo. Por ello se hace necesario, que la capacidad directiva en su trabajo,
se basa en saber dirigir y coordinar grupos de personas de manera eficaz,
están encargados de motivar a los subordinados, programar sus actividades,
seleccionar el canal de comunicación más efectivo, resolver conflictos, entre
otros aspectos, asimismo, otro factor es el clima organizacional.
Clima Organizacional. El primer enfoque al problema del clima organizacional

según Chiavenato (2008), fue el constituido a partir de las diferencias
sociales en los nacientes medios artesanales, viéndolo como un elemento
45
interno e intangible para los seres humanos, mediante el cual los
trabajadores se diferenciaban según la calidad de su medio de trabajo a
través de la evolución a fin de afrontar un problema de supervivencia
determinado por el ambiente.
De allí que, toda organización especialmente las manufactureras o de

producción necesitan de un clima adecuado, confortable que asegure el
bienestar de los que allí interactúan. El clima organizacional. Según Ruiz
(2002), hace referencia a la calidad ambiental dentro de la organización,
compuesto de cuatro dimensiones: su ecología aspectos como, los físicos y
materiales, su medio es decir, la dimensión social, las características del
individuo en ambiente, su sistema social tales como las relaciones de
personas o grupos de su cultura y la dimensión social interesada en los
sistemas de creencias, valores y estructuras cognitivas.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es visto como una

primera aproximación al cual permitiría referenciar a la atmósfera corporativa
o ambiente que se percibe como consecuencia de la interacción de los
diferentes componentes organizativos operacionales, en especial de las
relaciones interpersonales. Al respecto, destaca Planas (2002), el clima
organizacional en el ambiente de una organización está determinado por
todos aquellos factores físicos, elementos estructurales, personales,
funcionales y culturales que, integrados interactivamente en un proceso
dinámico específico, confieren un peculiar estilo o tono a la organización,
condicionante a su vez de distintas actuaciones operacionales.
Por consiguiente, un clima favorable en las empresas productoras de

alimentos balanceados avícolas se caracteriza por partir de las relaciones
interpersonales cordiales y positivas, basadas en la confianza, el respeto
46
mutuo, la cooperación, las relaciones interpersonales, en la direccionalidad
del desarrollo de procesos de mejora en las organizaciones.
Por su parte Acosta (2002), en relación al clima en la organización, se

refiere al tipo de ambiente que se genera, el tipo de trato, lo cual genera
deseos de quedarse o irse, la impresión de que los integrantes de la
empresa están tensos o relajados, que hay relaciones de colaboración,
placenteras, son factores importantes para comprender los procesos de
aprendizajes grupales que allí acontecen. Es decir, el clima se relaciona con
la percepción del ambiente, de ello depende el estímulo que el personal
reciba, a su vez manifiesta con su actuación satisfactoria o no, dependiendo
de las condiciones en las cuales se presente.
En este mismo orden de ideas, Domínguez (2006 p.69), refiere “es el

conjunto de percepciones de los diferentes miembros o grupos sobre el
funcionamiento y dinámica del centro”. Entre dichos grupos se generan
actitudes, creencias, posicionamientos formas de pensar, actuar que
confluyen en las relaciones de los miembros, en su participación, grado
responsabilidad, compromiso”. En otras palabras, se proyecta la cultura
organizacional, por parte de cada uno de los miembros, ello influye en los
modos de actuar lo que evidentemente conduce a la permanencia de un
clima favorable o no para la organización.
Los autores citados (2002, 2006) coinciden al afirmar que según perciban
los individuos, en este caso los trabajadores o subordinados la dinámica de
la organización, se comportarán de una manera u otra con ella, con lo que irá
cambiando el clima en dicha organización. En las empresas estudiadas por
lo general debe reinar un clima cordial de completa armonía, de
entendimiento que asegure un efectivo desarrollo en la organización.
47
Por su parte, Bonache (2002 p, 60), al referirse al clima, lo define como
“el conjunto de normas, expectativas y opiniones que circulan por el grupo,
así como los sentimientos de sus propios miembros hacia sí mismos, o hacia
a los demás”. Por ejemplo, implica la especificación de un modo concreto,
determinado de las características de sus miembros ante lo que circunda en
su entorno. En este sentido, el gerente empresarial esta en el deber de
propiciar las estrategias necesarias para garantizar que todos los procesos
inherentes al desarrollo organizacional se efectúen de la mejor manera, en
otras palabras, procesos comunicacionales, la motivación, relaciones
interpersonales, toma de decisiones, los cuales conforman elementos claves
para mantener un buen clima en la organización.
Al respecto, los estudios realizados por Gibson, Ivancevich, Donnely

(2004 p.69), explican el clima organizacional como: “El conjunto de
propiedades del ambiente laboral percibidas directa o indirectamente por los
empleados, que se supone es una fuerza importante que influye en la
conducta del empleado”. Bajo este criterio, se infiere que es necesario que
las empresas estudiadas brinden un clima confortable, agradable, receptivo,
donde se propicien las relaciones de grupo de manera proactiva, dado que la
percepción que se tenga de la misma incide de manera determinante en la
conducta de los trabajadores y personas que en ella laboran.
Desde otra perspectiva, Chiavenato (2008 p.302), haciendo uso de la

teoría de la motivación define el clima organizacional como: “La cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organización, que influye en su comportamiento”. Desde este
enfoque puede decirse, que el clima organizacional, representa un filtro por
el cual pasan los fenómenos objetivos, estructura, liderazgo, toma de
decisiones, comunicaciones, relaciones interpersonales, entre otros
48
aspectos, por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organización.
De allí que, las características del sistema organizacional en las

empresas productoras de alimentos balanceados avícolas, generan un
determinado clima. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros
de la organización, sobre lo correspondiente a sus actitudes. Este
comportamiento bien sea negativo o positivo, tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización ejemplo de ello, la
productividad relaciones interpersonales, o bien insatisfacción, satisfacción,
bienestar, compromiso, apatía, disgusto, mal humor, entre otros, las cuales
pueden ser efectivas o no dependiendo de la motivación que el gerente
empresarial transmita a sus empleados o subordinados, a todos los demás
miembros que interactúan en la misma. Otro de los factores considerados es
la cultura organizacional.
Cultura Organizacional. Es una nueva óptica que permite a la gerencia

mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantean
revisten de importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno, al igual que explican por qué algunas actividades
que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Por su parte, Robbins
(2008 p.26), define la cultura como ".el conjunto de normas, de valores,
formas de pensar, que caracterizan el comportamiento del personal en todos
los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen”.
En atención a ello, la cultura en la organización esta enmarcada en un
enfoque conductual propios de una sociedad que emerge del pensamiento
del individuo que crece y se desarrolla, a la vez va creando las pautas,
patrones de conducta que lo identifica como ser social integrante de una
cultura organizacional. De manera similar, la cultura organizacional también
es definida por Chiavenato (2008 p.304), como "la conducta convencional de
49
una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares que
a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, puede ser cambiada si llega
a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Al respecto David (2008 p.120), afirma que "la cultura es la conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de
que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". Es
decir, se considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que
ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se
encuentre.
Dentro de este mismo marco conceptual, Covey (2005), señala que la

cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una organización, en este caso
de los que integran las empresas estudiadas, las cuales facilitan el
comportamiento de los miembros que laboran en la misma, identificándose
básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras,
como elementos de la dinámica organizacional.
Además, la cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales

para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse exitosas,
como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones
venezolanas. Planas (2002), destaca, la cultura se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organización, al conjunto de procedimientos,
conductas gerenciales, que sirven de ejemplo al igual que refuerzan esos
principios básicos. Al respecto, Chiavenato (2008), señala que la única forma
de cambiar las organizaciones es transformar su cultura dentro de las cuales
trabajan y pernotan las personas.
50
Por lo que la cultura según este autor expresa un modo de vida, un
sistema de creencias, expectativas, valores, una forma particular de
interacción, de relación de determinada organización. Por lo tanto, la alta
gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión
mejorando los modelos mentales compartidos, en otras palabras, son
responsables de aprender.
En consecuencia, puede decirse que hoy, las organizaciones requieren

desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas, la supervivencia de
la organización en un entorno altamente cambiante.
De tal modo, todos estos aspectos planteados deben ser tomados en

cuenta por las organizaciones en estudio, con el propósito de poder evaluar,
a la vez reconocer los valores culturales, que son necesarios para la
organización para así promoverlos, reforzarlos, mediante un plan de acción,
lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus
procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un
elemento clave para el cambio de cultura, la creación y fortalecimiento de los
valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional,
asimismo, enfrentar a un proceso de globalización.
Por lo tanto, las empresas manufactureras, son la expresión de una

realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente
cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites
51
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos, voluntades de una organización.
Por su parte, Robbins y Coulter (2005), plantean que ciertamente, la

cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse
en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que puede verse
cuando la conducta de la gente cambia de un momento a otro dependiendo
de las motivaciones o estímulos recibidos. Desde el punto de vista general,
podría decirse que las organizaciones estudiadas comprometidas con el éxito
están negadas a un constante aprendizaje.
No obstante, el mundo moderno, se caracteriza por un ambiente que

cambia constantemente, por lo que es menester que en las empresas
especialmente las seleccionadas en el estudio, tomen en cuenta las pautas
necesarias en cada una de las situaciones que puedan presentárseles ya
que manejan grupos de personas con diversas culturas o patrones de
conducta previamente establecidos, para poder adaptarlos a las normas,
reglamentos institucionales de manera flexible, participativa y democrática,
donde pueden converger todos los actores del hecho empresarial para
plantear los propósitos e igualmente metas organizacionales.
Estructura Organizacional En las organizaciones se interactúan con los
diferentes componentes en su estructura organizacional, por ende, acarrea
consecuencias específicas para el ambiente en general. Explica que algunas
variables tales como la distribución de los departamentos los organigramas
respectivos de los mismos, la asignación de tareas, horarios, así como
también aspectos como el tamaño y la dimensión de una empresa, como los
reglamentos y políticas que adoptan, son susceptibles de influir sobre la
percepción del desarrollo organizacional para poder proyectar una buena
imagen de la institución. Asimismo, la organización pre-establece las reglas,
52
los procedimientos que rigen el comportamiento de las personas, prohibiendo
lo que no debe hacerse.
Al respecto Mintzberg (2005), expresa que la estructura organizacional

tiene un impacto importante en las actitudes y comportamiento de los
empleados. De acuerdo a la estructura interna de la organización, en la
medida en que esta reduzca ambigüedades, aclare preocupaciones a los
empleados como, ¿qué se supone que debo hacer?, ¿cómo se supone que
lo debo hacer?, ¿a quién informar?, ¿a quién debo acudir cuando tengo un
problema?, las actitudes serán modeladas, al mismo tiempo se motivará a
alcanzar niveles de desempeño.
Según Robbins, y Coulter (2005 p, 102), “se refiere a la forma en que los
superiores establecen, comunican a sus empleados los objetivos, la forma de
trabajar”, también está definida por factores como los procedimientos
informativos en la comunicación, las relaciones interpersonales, el trabajo en
equipo, el ambiente laboral, entre otros factores, a los que el gerente
empresarial debe prestarle suma atención, dado que los mismos condicionan
la conducta del personal de manera positiva o negativa, en tanto, debe
proporcionar al máximo las condiciones para que reine una buena
percepción del ambiente tanto atractivo, organizacional e interpersonal.
Por consiguiente, todo director ha de gestionar acciones pertinentes a la
coordinación de la empresa, e igualmente preocuparse por garantizar un
ambiente que genere satisfacción laboral.
En tal sentido, destaca Sánchez (2005), las percepciones suelen estar

referidas a lo atractivo: cuando la apariencia sensorial directa de la estructura
organizacional, representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, entre
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
53
Interpersonal: cuando se producen interacciones entre los miembros, incluye
la cordialidad, cortesía, respeto, trato servicial. En este caso es importante
que los empleados y gerentes tengan buenas relaciones entre sí, al mismo
tiempo con los proveedores, clientes, otros en general.
En cuanto a los procesales e informativos, se refieren a los medios que

realizan con capacidad de manejar e informar ciertas tareas, la habilidad
para resolver situaciones en poco tiempo, informar sobre todos los procesos
de la organización. En función de esto también aporta David (2004), el éxito
de los programas organizacionales depende directamente de la percepción o
no, de un clima abierto y participativo por parte del trabajador. De allí que la
estructura organizacional tiene su efecto cuando sobre la calidad de los
procesos administrativos departamentales, socio ambientales, inherentes a la
organización, los cuales garantizan la efectividad o no en la institución.
En tal sentido, el planteamiento de los autores citados se concreta en

que la estructura organizacional son los factores inherentes a la función
administrativa de elementos inherentes al desarrollo organizacional, por lo
que ciertamente la estructura también restringe a los empleados en la
medida en que limita y controla lo que hacen.
En este sentido, una buena estructura toma en consideración con todos y

cada uno de los aspectos específicos que orientan la organización en cuanto
a funciones, reglas, normas, dirección departamental u organizacional,
ambiental entre otros aspectos.
De tal modo se infiere, que en una empresa de manufactura como las

que se estudia, la estructura organizacional obstaculiza la formulación de las
estrategias tanto en los procesos administrativos como de planificación, a la
vez detrae los propósitos a la organización. Esta visión es contraía a los
postulados de David (2004) pues debe reflejarse en la misión, los objetivos, y
54
estrategias de las referidas, la cual, se hace tangible cuando se materializa
en proyectos o metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Es por ello, que
definir una visión es una tarea gerencial de mucha importancia de allí que
sea parte fundamental del proceso estratégico de una organización para
lograr el efectivo desarrollo organizacional.
Nivel de Desempeño
El nivel de desempeño es básico para el buen funcionamiento de las

organizaciones modernas porque se consiguen los siguientes objetivos:
valorar objetivamente las contribuciones individuales. Estimular a las
personas para que consigan mejores resultados, clarificar la importancia,
significado de los puestos de trabajo, identificar el grado de adecuación de
las personas a los puestos, optimizar las capacidades personales, mejorar el
rigor y la equidad de las decisiones.
Para Acosta (2002), el nivel de desempeño está íntimamente relacionado

con la administración, la cual consiste en darle forma, de manera consciente,
constante, a las organizaciones, los tramites desempeñados por los talentos
humanos que la componen. Todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas
se llaman gerentes.
Para Beckhard (2004 p.54), “es la medida de la eficiencia y la eficacia de

las personas en la organización, asimismo, lo define como “el grado en que
la organización alcanza los objetivos acertados”; este desempeño
organizacional está relacionado en gran medida con el desempeño gerencial,
el cual podría definirse como la medida de la eficiencia y la eficacia de un
gerente, o sea el grado en que determina o alcanza los objetivos formulados.
55
Por su parte, Andreu (2006 p.87), destaca que “es el conjunto de
conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes de
desempeño que permite a las personas influir en otras, para alcanzar
objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia”. Para ello el gerente
empresarial tiene como objetivo fomentar el manejo eficaz de un equipo de
trabajo, desarrollando la capacidad para motivar y gerenciar. Además de
proporcionar, brindar las herramientas necesarias en cuanto a mando,
manejo, conducción de personal, organización, productividad, competitividad
y eficacia.
Según Robbins y Coulter (2005 p.123), el nivel de desempeño efectivo

es “el proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y
eficacia”. Esta definición es perfectamente aplicable a cualquier contexto
donde existan objetivos por alcanzar, personas en procura de hacerlo, como
es el caso de gerencia en las empresas productoras de alimentos avícolas.
Al hablar de un nivel de desempeño de calidad, se habla de una mayor
concienciación en estas personas para alcanzar los objetivos de la mejor
manera posible.
En este mismo orden de ideas, Gómez (2004 p, 14), al referirse al

desempeño, destaca que “es el esfuerzo y la capacidad de un contexto en la
oportunidad para desempeñarse con las herramientas indicadas” asimismo,
puede ser concebido por el esfuerzo que hace una persona al utilizar sus
capacidades así como la tecnología a fin de ejecutar con eficiencia su labor.
Por lo cual, todo talento humano que interactúa dentro de una organización
tiene un comportamiento que influye en los resultados de sus actuaciones.
Por su parte, Chiavenato (2008 p, 149), hace énfasis al definirlo como el
“comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados”; aquí
reside el aspecto principal del sistema.
56
De acuerdo a lo señalado, se infiere, que el nivel de desempeño
constituye un factor preciso para lograr los objetivos deseados en la
organización; porque de acuerdo con las definiciones, el nivel de
desempeño, varía de persona a persona el cual depende de innumerables
factores condicionantes que influyen eficazmente. En tanto, cada actividad
que realiza el gerente empresarial conlleva a un propósito, una sinergia
global, con el fin de optimizar la productividad laboral a través del
establecimiento de objetivos y metas específicas en un período de tiempo
determinado, por lo tanto, cada trabajador deberá conocer su nivel de
desempeño dentro de la organización.
Visto de esta manera, se asume la posición de Gómez (2004), en vista

de que un nivel de desempeño efectivo puede ser concebido como el
esfuerzo que hace una persona para utilizar sus capacidades y la tecnología
a fin de ejecutar con eficiencia sus tareas, es decir, con acciones dirigidas a
una meta especifica haciendo buen uso de los recursos, el tiempo, significa
pues, que los gerentes no pueden simplemente permanecer a la expectativa
por lo que pudiera suceder, al contrario, deben ser ellos quienes produzcan
los cambios, quienes marquen el camino, de allí que también, sea preciso
destacar algunos de los elementos que interfieren en el desarrollo
organizacional.
Elementos del Desarrollo Organizacional
En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organización

de otra es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas,
porque en la medida en que se van integrando otros elementos que dan
cohesión para lograr la efectividad de un adecuado desarrollo organizacional.
Asimismo, la gestión gerencial se ha convertido en un proceso complejo que
involucra la construcción, producción de conocimientos, creatividad e
innovación en sus procesos, así como el seguimiento de nuevas tendencias
en la gestión del talento humano, lo cual significa el aprovechamiento de las
57
fortalezas individuales, colectivas, organizativas, a través de las capacidades
de aprendizaje.
De tal manera, la nueva gerencia debe identificarse proactiva y

eficientemente ante los nuevos retos que afronta, en este sentido, enfocar su
esfuerzo hacia el óptimo desarrollo organizacional, el cual deriva de
elementos productivos, la capacidad de poder mostrado por la persona para
manejar eficazmente el ambiente, las tareas, las acciones gerenciales.
Bonache (2002), refiere que un gerente productivo se muestra como una

persona de alta efectividad que logra integrar los elementos necesarios para
satisfacer las necesidades individuales con las de la organización; obtiene
los resultados requeridos a través de impulsar la apertura de cambio, la
innovación, la creatividad, sobre la gestión del conocimiento participación
mediante el trabajo en equipo de sus subordinados, haciendo énfasis en la
tarea inmediata, tomando en consideración la calidad y cantidad de la
misma.
De igual modo, logra que sus subordinados se identifiquen con metas e

ideales, así como que se comprometan con las decisiones, con los cambios.
De similar criterio destaca Gento (2002), los gerentes que buscan un
adecuado desarrollo organizacional, se interesan tanto por la organización,
como también por todas las personas que hacen vida en la institución,
además por las tareas específicas de cada miembro de la misma, asimismo,
obtiene resultados a través de coordinar adecuadamente el trabajo de la
gente a su alrededor buscando maximizar efectivamente el esfuerzo de los
demás fijando normas elevadas de desempeño.
Por lo tanto, su alta efectividad le hace influir en otros para obtener altos
estándares de producción, logrando que se identifiquen con los objetivos de
la organización para generar la integración. Aparece como una persona
58
segura de sí misma, defiende sus conocimientos, sus convicciones con
determinación, irrumpiendo con la misma intensidad continuamente. Sin
embargo, para que todo lo anterior cobre sentido, pase de ser un aspecto
positivo, a una realidad ideal, es necesario practicar y generar elementos
propiciadores del desarrollo organizacional.
En virtud de ello, se plantea que a una nueva gerencia, debe dársele el

valor que merece el trabajo productivo, lo cual es tan necesario para poder
alcanzar la excelencia empresarial, por eso se requiere que el personal
gerencial, subordinados de, lo mejor de sí, además que el gerente reconozca
el valor del trabajo que realiza el colectivo de manera equilibrada justa,
equitativa. En tal sentido, se presentan los elementos del desarrollo
organizacional en las organizaciones planteados por Escudero (2005 p,73).
Apertura al Cambio. Las organizaciones deben implementar una

variedad de incentivos gerenciales para ayudar a manejar el cambio en las
instituciones, donde se requiere la participación y el conocimiento de la alta
gerencia, un proceso formal de diseño organizacional. Cualquier forma nueva
de hacer las cosas genera un grado de resitencia por parte de la persona
afectada. Por lo tanto, la implementación de nuevos enfoques de respaldo en
el trabajo basado en el cambio, pueden generar resistencia, temor por parte
de los empleados, de allí que sea posible la presencia de oposición ante las
transformaciones establecidas.
Por consiguiente, la gerencia operativa administrativa es un enfoque

esencial de las actividades de administración del cambio organizacional. esto
incluye actividades de desarrollo implicado la estructura para formar, innovar,
para medir, motivar y recompensar el desempeño. Lo mismo que el diseño
de programas para reclutar y capacitar empleados en las competencias que
59
se requieren en un lugar de trabajo cambiante, lo cual implica la necesidad
de ir incorporando nuevas situaciones.
Bajo estas perspectivas Beckhard, R. y Pritchard, W (2007), plantean la

gerencia del cambio, especificando que ésta debe comenzar por uno mismo,
refiriéndose “al ordenamiento de la propia vida, al fortalecimiento de la
conciencia propia, de la fuerza y del poder interior” (p. 151), determinándose
con esto que las transformación lleva implícito el cambio de manera de
pensar, de sentir, de actuar eliminando lo que en verdad se tiene pero nunca
se ha utilizado, además de exigir el análisis profundo de las acciones
desempeñadas para detectar los errores, los éxitos alcanzados, e ir
eliminado todo aquello inútil y poco enriquecedor de la vida de la persona.
Por otro lado, la administración del cambio comprende analizar y definir

todos los cambios que enfrenta la organización, desarrollar programas para
reducir riesgos, costos, maximinzado los beneficios del cambio. Por ejemplo,
la implementación de la reingeniería de un proceso empresarial podría
comprender el desarrollo de un plan de acción del cambio, desarrollar equipo
de cambio compuestas por empleados, fomentar la comunicación abierta y la
retroalimentación sobre los cambios organizacionales.
Al respecto, Davis y Newtrom (2008), consideran que cuando se plantea

el cambio organizacional, se logra laborar como “cualquier alteración ocurrida
en el entorno del trabajo, sus efectos pueden ilustrarse comparando a las
organizaciones” (p.428) dicho de otro modo, las transformaciones se realizan
en función de lo que en otras instituciones se hacen, como un proceso
competitivo, para seguir superándose, lograr el éxito en las personas, las
organizaciones.
De igual manera, Malagón (2009) plantea que el cambio es el paso en el

que se aprenden nuevas ideas y prácticas que implican ayudar a un
60
empleado a pensar, a razonar y desempeñarse de nuevas maneras. Por lo
tanto, recomienda: “involucar a la mayor cantidad de personas en la
reingeniería, otros programas de cambio; así como hacer uso amplio del
reconocimiento, los incentivos financieros, Trabajar dentro de la cultura de
las empresas no alrededor de éstas” (p.630).
Se resalta de tal manera, premisas importantes acerca del cambio,

referidas a que no puede ser un proceso individual, por el contrario, debe
involucrar al colectivo organizacional para que sea efectivo; se vean las
modificaciones en la institución donde se desarrolle el proceso, así como
debe formar parte de la cultura organizacional, para generar un sentido de
identidad, convicción de lo que se está haciendo, además de divulgar sus
aspectos positivos así como los negativos, de manera que vayan
adecuándose todos los aspectos para fortalecer el cambio.
En este orden de ideas Kravetz, (2010) considera importante la

motivación al personal para que se adapte al cambio, explicando que por
ello,frecuentemente se resisten, muchas veces se conforman con la
mediocridad, no aspira a alcanzar un estado de clase mundial, se resiste a
luchar fuertemente por la excelencia reflejando cosas que describen su
insatisfacción por un lado, pero a la vez, se excusan por no lograr lo que
otras personas han podido, generando una serie de razones para aceptar lo
que ha pasado, sin analizar las razones o los efectos reales.
Los anteriores señalamientos, permiten inferir que para enfrentar tales

reacciones e implantar con éxito un cambio positivo; es importante entender
por qué a menudo el personal se resiste al cambio, mostrando inercia,
oportunidad, sorpresa o presión de los demás, impidiéndose sentirse atraído
y dispuesto a incorporar las innovaciones en su vida personal y profesional,
como laboral.
61
En palabras de Robbins (2008), se concibe al cambio organizacional
como “la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje; así como el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones traducidas en un nuevo comportamiento
organizacional”. (p.230) En contraste con los aportes teóricos de los autores
Kravetz (2010), Malagon (2009), Robbins (2008) entre otros; es propio
concebir el cambio organizacional como proceso que implica el logro de una
transformación personal, donde el hombre sea capaz de iniciar un análisis de
revisión interior, de autoconocimiento.
Teniendo en cuenta que esta acción, no es escogida al azar. ni a la

inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben
planificarse minuciosamente como una forma de asegurarse que los
resultados del mismo serán en beneficio de la organización; coordinando
ideas así como funciones que permitan realmente un cambio efectivo.
Dicho de otro modo, debe existir sinergia entre el talento humano, la

estrategia y la estructura organizacional; dado que si la gerencia realiza un
cambio significativo en la estrategia de su organización, habrá que modificar
la estructura para adecuarla, apoyar el cambio; del mismo modo, para poder
sobrevivir, requiere del talento humano, porque además de estructuras,
estrategias; éste contribuye al éxito de las relaciones de poder, estabilidad de
roles, satisfacción individual al interior de la organización.
Bajo estas perspectivas, ser competitivo implica ahora, no solo tener

mayor y mejor tecnología, o cambiar constantemente la estructura; eso no es
suficiente, implica organizaciones flexibles con individuos que aprendan más
rápido, de manera permanente, que trabajen integrados, jefes que sin dejar
su responsabilidad, tengan suficiente confianza en sus subordinados como
62
para delegarles toma de decisiones, empleados con suficiente confianza en
la organización como para participar, innovar y cambiar.
Implica un flujo de información en todos los sentidos que permita estar

delante de la competencia, quedan atrás los secretos, el guardarse
información como herramienta de poder. El conocimiento, por ende el ser
humano que lo posee, es el recurso más importante en las organizaciones.
Ante esta realidad, los cambios organizacionales tienen que girar alrededor
del individuo, de los valores que pueden moverlo hacia la nueva cultura
(delegación de autoridad, comunicación abierta, participación, colaboración y
aprendizaje continuo).
En este sentido, el diagnóstico organizacional a través de estos valores

permitirá conocer si están sentadas las bases para comenzar el camino del
cambio organizacional, o si por el contrario, tiene que, como paso previo,
iniciarse un proceso de alineación integral de esos valores a fin de modificar
la cultura, hacerla proclive al cambio, disminuyendo la resistencia e
incrementando las posibilidades de éxito, con una reducción de costos,
tiempo y esfuerzo en la consecución de los objetivos finales que se
plantearon.
Gestión al Conocimiento El enfoque basado en el conocimiento sostiene

que el conocimiento es un activo importante para la organización y fuente de
ventajas competitivas. Con el fin de entender el papel de este activo en la
organización es necesario analizar determinados aspectos de su gestión,
puesto que el conocimiento aporta valor a la organización tanto por su
naturaleza como por los resultados que se derivan de su adecuada gestión.
En este sentido, Andersen (2005), expresa que la gestión del

conocimiento nace de la necesidad de acelerar el flujo de la información que
63
tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los
individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los
usuarios. Esta idea, es resaltada por el mismo autor (2005), cuando señalan
que el éxito no lo tienen las empresas que saben más, sino las empresas
que pue den hacer el mejor uso de lo que saben, están al corriente de lo
que es estratégicamente importante para la organización.
Ante la situación planteada, este punto se hace el centro de interés en

las distintas formas de gestión del conocimiento. En este sentido, Prieto
(2006), expresa que gestionar el conocimiento significa reconocer además de
gobernar todas aquellas actividades y elementos de apoyo que resultan
esenciales para poder atribuir a la organización, a sus integrantes la
capacidad de aprender, dándoles importancia a estos al actuar como
facilitadores, ya que afectan el funcionamiento eficiente de los sistemas de
aprendizaje, por ende, al valor de la organización en el mercado.
Por tanto, la gestión del conocimiento constituye una herramienta

fundamental para cualquier directivo que ocupa cargo gerencial en las
empresas en estudio, ya que con esta pudiese ordenar racionalmente los
sistemas de aprendizaje, conseguir el éxito de la organización sobre la base
de su conocimiento además de los procesos relacionados con él, he de allí la
importancia de que estos gerentes sean creadores de ideas.
En este orden de ideas, las tendencias actuales según Navas y

Guerras, (2008), exigen que la alta gerencia del sector de alimentos
balanceados avícola se planteen nuevos conceptos para su organización; es
necesario que se cambie la actual forma de ver a las organizaciones, para
ello, cómo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un
conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales diversos de
64
conocimientos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relación a
otras empresas del mercado.
Lo anterior planteado, supone que cada empresa u organización en

especial las del sector estudiado tienen recursos y capacidades que no
poseen otras empresas, al menos no en la misma combinación. Los recursos
son la fuente de capacidades, algunas de éstas llevan al desarrollo de
aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las organizaciones
pueden desarrollar mejor las actividades que sus competidores. En esencia,
esta nueva panorámica basa la estrategia en términos de una posición
competitiva única, más que en la eficacia operativa.
Por ello, la gestión del conocimiento como la medición del capital

intelectual se encuadran dentro de la teoría de recursos y capacidades.
Estas, son herramientas que permiten gestionar, mejorar como medir las
capacidades organizativas, convirtiéndose en una de las principales
cuestiones del gerente actual. Gestionar el conocimiento significa gestionar
los procesos de creación, desarrollo, difusión como los de explotación del
conocimiento para ganar capacidad organizativa (Revilla, 2004).
Creatividad. Los procesos organizacionales creados para promover espacios

a partir de la gestión asertiva del conocimiento organizacional, permiten
inferir que la creatividad no es sólo el proceso de generación de ideas, sino
también la gestión de las mismas para que se conviertan en innovaciones
que aporten valor agregado por la vía de la solución de problemas o bien, por
la dirección del sentido de oportunidad organizacional, lo cual propiciará el
fortalecimiento de las capacidades internas; como el posicionamiento de la
empresa hacia el desarrollo organizacional eficiente enmarcado en la
creatividad, el conocimiento y la innovación.
65
Escudero (2005 p.47), define la creatividad como “un proceso complejo,
con intervención de múltiples elementos, que culmina con una producción
novedosa”. O lo que es lo mismo, es algo inherente del pensamiento creador,
de la imaginación productiva. Este mismo autor destaca, que es una de las
características que distingue a los procesos creativos, al precisar que la
creatividad individual pasa por dos momentos básicos: (a) la divergencia
entendida como la capacidad de generar ideas sin juicios, sin criterios de
selección o eliminación, (b) la convergencia, en la cual se ejecutan ideas
unas vez seleccionan las mejores ideas.
Bajo estos criterios, la creatividad tiene que ver con la capacidad del
individuo de producir resultados de pensamiento de cualquier índole que
sean especialmente nuevos, que eran previamente desconocidos a quien los
produjo. De allí que puede implicar la generación de nuevos sistemas y
combinaciones de informaciones conocidas. Como así mismo, la cesión de
relaciones a situaciones nuevas, el establecimiento de correlaciones. De tal
modo, una actividad creativa debe ser intencional, u orientada hacia un fin,
razonable, aunque el producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en
la práctica, ni perfecto o acabado del todo.
Para Fullan (2004), la creatividad es la sumatoria de tres elementos

fundamentales, que son la capacidad para generar pensamiento creativo,
pericia con rasgos de utilidad, vialidad, además de la motivación,
centrándose en características individuales; sin embargo, existen otros
aspectos que están asociados al clima organizacional o al ambiente laboral
como los ergonómicos, que influyen en el desarrollo de la organización, por
ende, en sus miembros.
Visto de este modo, se infiere, que la creatividad se ha asociado a la

existencia de dos tipos de procesos distintos en el cerebro relacionado con
cada uno de los hemisferios cerebrales. Por un lado, el cerebro izquierdo
66
estaría especializado en el pensamiento temporal, verbal y lógico, (orientado
al análisis y evaluación); por el otro, el derecho procesaría la información de
manera sincrónica, (imagina, relaciona, establece analogías, ve la totalidad)
Este segundo conjunto de procesos constituirían la base del

pensamiento creativo. Por su parte, Etzione (2002), plantea, que es
necesario comprender que los individuos que forman parte de las
organizaciones, son creativos, por lo tanto son el eje de la innovación; debido
a que la red social conformada con otros se convertirá en el agente de la
promoción de cambios con base a la construcción de ideas, conocimientos,
experiencias originales, viables para luego validarlas antes de su
implementación definitiva por su efectividad en la resolución de problemas o
en el planteamiento de nuevos escenarios productivos.
De lo anteriormente planteado, puede afirmarse que cada autor realiza

su propia interpretación acerca de la creatividad, pero desde el punto de vista
de los procesos de innovación se asume el criterio de Escudero (2005) quien
plantea que la creación de algo original, que es nuevo, novedoso, por lo tanto
no es tradicional o clásico, pero valioso; dicho de otro modo, tiene un sentido
o utilidad para aquellas personas que lo han generado como también para su
entorno, por lo tanto es una herramienta clave para lograr un óptimo
desarrollo en las organizaciones innovadoras.
Al respecto, se infiere que en cualquiera de los casos, las diferentes

teorías de la creatividad enfatizan la importancia de la capacidad para
combinar ideas, percepciones, elementos o soluciones en una nueva
tendencia o estructura, lo importante de ello, es que ha sido considerada
como una producción novedosa que tiene utilidad o aplicación.
Destacándose además,, que una nueva producción, es una creación que

abarca de manera relevante la expresión de ideas, el reconocimiento del
67
potencial de la innovación, que en el cualquier ámbito, la creatividad es una
condición necesaria, sobre todo para el planteamiento de problemas,
búsqueda de soluciones alternativas, en espacial para adaptar los cambios
sin mayores dificultades. Por lo cual, los directivos y empleados han de ser
creativos para asumir, plateando los cambios que requiere la organización
así como también para crear nuevas ideas al formular e implementar las
estrategias innovadoras en pro del lograr el óptimo desarrollo organizacional.
Innovación. El principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y

los empleados en las empresas es la capacidad para innovar. Esto equivale
a poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos; títulos de estudios
obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual respecto a los
programas, proyectos y la evolución de la disciplina para manejar la acción
formativa y ser gerente productivo e innovador, además debe brindársele la
oportunidad de desarrollar la capacidad de innovación en la institución en su
totalidad, debido a que la autoridad está estrechamente ligada a la densidad
de su caudal de pensamiento creador e intelectual, tan necesarios para el
emprendimiento de la calidad como también para la productividad laboral.
Al respecto, Pérez (2004 p.60), el desarrollo de la capacidad innovadora,

“es la habilidad para el uso óptimo de los recursos, la capacidad mental para
redefinir funciones, usos”. “es la cualidad para convertir algo en otra cosa, de
lograr nuevos roles”, de allí que los empleados o trabajadores, ante las
demandas del futuro empresarial deben desarrollar un conjunto de
habilidades y actitudes para conseguir el aprendizaje significativo. De éste
conjunto de habilidades caben destacar varias, tales como: pensar, crear,
diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar. Todo esto
con el fin de trabajar, estudiar construyendo visiones en equipo, auto
evaluaciones, compromisos para compartir.
68
Para Escudero (2005 p.53), el desarrollo de la capacidad innovadora “es
la competencia profesional, entendida como un dominio de conocimientos,
habilidades, de potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido,
como de las consecuencias de la propia práctica laboral”. Por ello, la
reflexión sobre la innovación así como la disposición de cambio, constituyen
un eje combinado de la formación, del desempeño laboral, cualquiera sea
éste.
Dentro del ámbito organizacional, se está en constante transformación,

porque innovar es uno de los procesos gerenciales quizás más relevantes,
probablemente menos comprendida entre las competencias de formación;
debido a que supone la capacidad de producir pensamientos creativos junto
a la gestión de cambio. Igualmente ofrece la oportunidad a los directores
para afirmar el valor individual de ser capaz de incentivar a los trabajadores a
que también sean innovadores, porque muchas veces se encuentran casos
gerenciales que no han mejorado su perfil profesional, en virtud de ello,
muestran frustración, apatía a los cambios a las ideas expuestas por otros,
obstaculizando, la capacidad innovadora de sus subordinados o en su mismo
nivel jerárquico.
En contraposición Fabara (2003), plantea, resulta conveniente aclarar
que la innovación tiene su opositor, la resistencia al cambio. Esto quiere
decir; si el gerente empresarial o de área no es capaz de desarrollar las
nuevas competencias y habilidades requeridas por el medio o conducirse de
otra forma, se verá afectado. De hecho, todos los seres humanos tienen la
capacidad de invención, esta puede ser provechosa para la organización.
Sobre el particular, la situación no radica en que las organizaciones

cambien o no, sino en la forma en que gestionen e incentiven la innovación
en los empleados. Atendiendo a los planteamientos expuestos por Pérez
(2004), Escudero (2005), y Fabara (2003), el concepto; el proceso de
69
innovación, es interpretado diferente no sólo por las diversas corrientes del
pensamiento, sino también por los diferentes niveles organizacionales.
Desde la perspectiva de los autores, la innovación engloba un estilo de

pensamiento, una actitud de interrogación e indagación permanente sobre la
formación, la cultura y la sociedad. Por lo que puede decirse, que una
innovación desde un enfoque cultural, se construye en un proceso de
mediación/interacción entre las propuestas de cambio, el conjunto de
creencias, disposiciones y actitudes del gerente como también de la
empresa, lo que va a condicionar, en gran parte, el funcionamiento de la
innovación en los contextos particulares de cada empresa.
Es evidente entonces, que en las organizaciones innovadoras se

distinguen por una serie de elementos fundamentales comunes que se
integran a fin de lograr el óptimo desarrollo organizacional, comenzando con
la apertura de cambios conforme a las demandas de la sociedad, por ello
uno de los retos más importantes para estas empresas es la gestión al
conocimiento para construir prácticas sistemáticas en función de administrar
la propia trasformación. La gestión organizacional creativa se puede
considerar como un recurso destinado a elevar la capacidad, habilidad de un
individuo u organización para desempeñar una acción o actividad; se
implementan con la prioridad de facilitar la adquisición, construcción y
utilización de acciones innovadoras.
Por tal razón, la gerencia en el manejo de la gestión logística para el

desarrollo organizacional, ha de considerar lo siguiente: en primer lugar
entender el plan maestro, deliberado que hace que la organización junto a
sus empleados logren las metas al igual que los objetivos propuestos. Por
otro lado, el rol de la gestión del gerente se debe centrar en el desarrollo de
conocimientos, las competencias, actitudes, habilidades, así como fortalezas
creativas para seleccionar las mejores acciones sean estas de planeación,
70
competencia, o integración que vinculen lo que el individuo es capaz de
lograr, con los objetivos que la organización pretende alcanzar. Dicho de otro
modo, la estrategia precede a la táctica que permite avanzar hacia los fines
importantes que favorecen a la permanencia de un buen desarrollo
organizacional.
Cabe destacar, que en este contexto, el mayor valor de la organización

se centra en las competencias esenciales que desarrolle el personal, es
decir, en su capital intelectual, el cual en el proceso de aprendizaje colectivo,
emerge para definir las acciones apropiadas para dar respuestas a tales
demandas, de esta forma elevar la creatividad e innovación requerida por
toda la organización en el mercado en cual desarrolla su actividad económica
en el cual compite.
71
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación requiere un abordaje metodológico que guíe la

misma, mediante la utilización y aplicación de técnicas metodológicas
orientadas a su ejecución fundamentado en la consecución de los objetivos
establecidos. A partir de este preámbulo, a continuación se describen cada
una de las partes que componen este capítulo, toda vez que éste constituye
la médula de la investigación, por cuanto se refiere a la forma cómo se
desarrollará la misma, además de asegurar su exactitud y confiabilidad.
En este sentido, la epistemología, refiere García Avilés (2006), se

centra en la reflexión crítica de la construcción de las teorías científicas
específicas, analizando su estructura, su naturaleza interna, sus principios
generales, sobre todo la relación de estas teorías con los hechos y
fenómenos que se pretenden describir, explicar o predecir. También trata de
establecer los criterios lógicos que se emplearán para aceptar como
verdadera o falsa, una teoría.
En este contexto, la postura epistémica de esta investigación se

enmarca dentro del tipo cuantitativo, con un enfoque empírico positivista, de
acuerdo a lo referido por Tamayo y Tamayo (2009), porque utiliza la lógica
de la verificación empírica de los hechos o sus causas, la complejidad del ser
humano reducida a variables, calcula la probabilidad estadística, además se
aplica instrumentos que codifican, tabulan para concretar las conclusiones.
72
Tipo de Investigación
En cuanto las intenciones de la investigación para el autor Sabino

(2009), se determina sobre la base del problema que se desea resolver, los
objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de los recursos con los
que se cuente. Asimismo, Méndez (2009), menciona que el tipo de estudio
señala el nivel de profundidad con el cual el investigador busca abordar el
objeto de conocimiento. Al respecto, en función a los objetos de la
investigación, Tamayo y Tamayo (2009) indican que el tipo de investigación se
define según el problema a abordar, como el propósito del autor en la misma.
En este contexto, esta investigación se identifica como un estudio de

tipo aplicado, descriptivo, correlacional, de campo; el cual para el autor
Sabino(2009) los trabajos de indagación, suelen clasificarse en aplicados,
según su propósito de vinculación a la resolución de un problema práctico,
donde derivan los conocimientos a obtener como el insumo necesario para
proceder a la acción. Por su parte, Tamayo y Tamayo (2007), señalan que la
investigación aplicada denominada también activa o dinámica, está ligada
íntimamente a la pura, porque depende de sus descubrimientos así como
aportes teóricos. Dicho de otro modo, es la aplicación a problemas,
características o circunstancias concretas, no al desarrollo de teorías.
Bajo estas premisas, esta investigación se cataloga descriptiva, de

acuerdo a lo planteado por Arias, (2006), quien expone que la investigación
descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o
grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento, además
señala que no se ocupan de la verificación de hipótesis, sino de la
verificación de hechos a partir de un criterio, o de una teoría previamente
definida. Además, Hernández Fernández y Baptista. (2010), plantean que un
estudio es de tipo descriptivo, cuando busca especificar las propiedades,
73
características y rasgos importantes de personas, grupos comunidades,
empresas o cualquier otro fenómeno que se analice.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2009), refieren que los estudios

descriptivos, comprenden la descripción, registro, análisis e interpretación de
la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos; el
enfoque se realiza sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una
persona, grupo o cosa, funciona en el presente; la investigación descriptiva
trabaja sobre realidades de hechos, caracterizándose básicamente por
ofrecer una interpretación correcta.
De igual manera, el estudio es de tipo correlacional porque tiene como

propósito medir el grado de relación que existe entre dos o más conceptos o
variables en un contexto particular. En palabras de Hernández, Fernández y
Baptista (2009 p. 230) “La utilidad y el propósito principal de los estudios
correlacionales es saber cómo se puede comportar un concepto o variable
conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas”. Es decir, se
pretenden ver cómo se relacionan las variables gestión logística y
desempeño organizacional entre sí, o si no se relacionan.
Basado en esto, el método a utilizar en esta investigación se consideró

de campo, ya que la investigadora fue al campo a tomar información de las
variables y se llevó a cabo en contacto directo con el objeto de estudio, en
este caso, gerentes, técnicos de producción, de las empresas productoras de
alimentos balanceados avícolas del estado Zulia. Sin manipular a las
variables gestión logística y desempeño organizacional.
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación constituye un plan general para obtener

respuestas a interrogantes o comprobar la hipótesis de investigación y
74
desglosar las estrategias básicas que el investigador adopta para generar
información exacta e interpretable. De igual manera, se constituye en el
planteamiento de una de una serie de actividades sucesivas u organizadas,
que pueden adaptarse a las particularidades de cada investigación
orientando los pasos, pruebas a efectuar así como las técnicas a utilizar para
recolectar y analizar los datos.
Con respecto, al diseño de la investigación se determina para la

presente investigación un diseño no experimental transversal, ya que desde
el punto de vista del problema, es el que se ajusta a los objetivos de este
estudio, puesto que se llevó a cabo en un momento determinado sin
ocasionar variaciones; en otras palabras, únicamente se remitirá a la
observación de la problemática estudiada en un tiempo específico y sin
realizar un seguimiento posterior.
Tal como indica Hernández, y col (2009) en los estudios con diseños no
experimentales “no se hacen variar de manera intencional las variables
independientes sino observan el fenómeno tal como se da en su contexto
natural, es decir se observa en un solo momento, para proceder a su análisis
respectivo”. (p.60) Por su parte Hurtado, (2010) manifiesta que el diseño no
experimental “es el que se realiza sin manipular deliberadamente la variable,
observa variables y relaciones entre estas en su contexto natural”. (p. 773)
Población y Muestra de la Investigación
Toda investigación, debe delimitar claramente la población y la unidad

de análisis según los criterios de inclusión considerados. Asimismo, los
autores Hernández, Fernández y Baptista (2009), definen la población como
“el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones”. (p. 210)
75
En este sentido, es de resaltar que se toma en cuenta para esta
investigación lo señalado por Parra (2000, p.67), el cual expresa que la
población es el conjunto de todos los elementos, seres u objetos que
contienen las características, mediciones u observaciones que se requieren
en una investigación dada. En el mismo orden de ideas, se consigue lo
expresado por el autor Selltiz (1990) citado por Hernández y cols (2009),
quienes expresan que la población es el conjunto de elementos que guardan
relación, con una serie de detalles, que serán estudiados y sobre los cuales
se pretende generalizar los resultados. (Ver TABLA 1)
TABLA 1
UNIVERSO DE LA POBLACIÓN
Gerentes de Técnicos de
Empresas
Producción producción TOTAL
Alimentos Súper S. 1 3
Avícola de Occidente, C.A. 1 3
Procesadora Industrial de Pollos, C.A. 1 3
Agronivar 1 3 24
Proagro (Protinal del Zulia) 1 3
Avirosa, C.A. 1 3
TOTAL 6 18
Fuente; Información suministrada por Asociación Venezolana de Productoras de
Alimentos Concentrados para Animales AFACA (2014)
Para tal fin, en el caso concreto de este estudio, la población

corresponde a todas las personas involucradas directamente en el proceso
logístico, donde se localizan veinticuatro (24) personas, que atienden a la
caracterización de gerentes y técnicos de producción, designados como
informantes.
La muestra es la que puede determinar la problemática ya que es capaz

de generar los datos con los cuales se identifican las fallas dentro del
proceso. Según Tamayo y Tamayo (2009), señala que la muestra “es el
76
grupo de individuos que se toma de la población, para estudiar un fenómeno
estadístico” (p.38). Sobre el particular, una vez identificadas las unidades
que serán analizadas, se determina que el tipo de población es finita, por
estar ésta, constituida por un número específico de participantes, según la
base teórica de Parra (2000).
En consecuencia, el universo queda distribuido en seis (6) empresas

productoras de alimentos balanceados avícolas, cuya característica común
es que las mismas pertenecen a integraciones avícolas, ubicadas en la
región zuliana. Esta información fue suministrada por la Asociación
Venezolana de Productoras de Alimentos Concentrados para Animales
(AFACA) en cuanto a las empresas que cumplen con este perfil, en las
cuales se cuenta con veinte y cuatro (24) personas, cuyas actividades están
relacionadas con la gestión logística.
Técnicas de Recolección de Datos
Falcón y Herrera (2005) se refieren al respecto que "se entiende como

técnica, el procedimiento o forma particular de obtener datos o información".
(p.12). La aplicación de una técnica conduce a la obtención de información,
la cual debe ser resguardada mediante un instrumento de recolección de
datos.
De igual manera, los mismos autores (2009) establecen que las

técnicas se traducen en instrumentos, que se constituyen en " dispositivos o
formatos (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o
almacenar información". (p.12). Arias (2010), señala que las técnicas de
recolección de datos, son las distintas formas o maneras de obtener la
información, entre las cuales se pueden mencionar, la observación directa, la
encuesta en sus dos modalidades, entrevista y el análisis de contenido.
77
En ese mismo orden de ideas, Blanco (2010), menciona que un
instrumento de recolección de información, es un formato con un conjunto
estructurado o no de preguntas o ítems, que son productos de unas variables
que han sido sustentadas teóricamente, a través de los cuales se observa el
comportamiento de las mismas en la realidad, siendo los más utilizados el
cuestionario y la entrevista. La afirmación expuesta por estos autores explica
perfectamente por qué; este procedimiento se apega al estudio, debido a que
se mantuvo un contacto directo con la población objeto de investigación, a fin
de obtener y analizar datos e información mediante la aplicación de un
instrumento teórico-metodológico para recolectar la información requerida.
A su vez, se utilizó la modalidad dentro de esta técnica, la encuesta;

para la recolección de los datos orientados a dar respuesta a las variables
gestión logística y desarrollo organizacional; como objetivo el general del
estudio ya descrito; aplicándose en su modalidad de cuestionario, definida
por Chávez (2007), como “un instrumento, herramienta o medio, en la que
recoge una información completa que se puede someter a correcciones
antes de aplicarse a la globalidad del estudio”. (p.118)
Los cuestionarios de acuerdo a lo mencionado por Chávez (2007), son

documentos estructurados o no, que contienen un conjunto de reactivos
(relativo a los indicadores de una variable) y las alternativas de respuestas.
Para el diseño del cuestionario, Hernández y cols. (2009), señala que en
caso de que no se elija un cuestionario ya desarrollado, sino que se prefiera
construir o desarrollar uno propio, como es el caso de esta investigación, se
debe pensar en las variables, dimensiones e indicadores precisos e ítems
para cada dimensión. Ahora bien, en esta investigación se construirá un
cuestionario tipo estimación; el cual según Hernández y cols (2009), se
configura por afirmaciones ante las cuales el encuestado emite su opinión en
grados de intensidad.
78
La razón de este tipo de cuestionarios es su fácil aplicación y rápida
respuesta; esta escala es una escala ordinal y como tal no mide en cuánto es
más favorable o desfavorable una actitud, manteniendo un nivel de medición
de la variable claro y estructurado. La versión preliminar de los instrumentos
desarrollados se encuentra expuesto en una encuesta tipo Likert orientada a
medir primeramente la gestión logística tomando como referencia los
indicadores de dicha variable. En este sentido, el instrumento seguidamente
dará respuesta al desarrollo organizacional en las empresas estudiadas, todo
ello en ítems construidos para tal fin.
En este contexto, la investigación presenta un Instrumento de

recolección de información para Gerentes y Técnicos de Producción, el cual
constará de ítems cerrados medidos a través de una escala de alternativa fija
de repuesta. En base al tipo de escala, a continuación se muestra el cuadro
7 identificando las alternativas de respuesta y ponderaciones de ítems de los
cuestionarios.
CUADRO 7
Alternativas de Respuesta
Alternativa de Ponderación
respuestas
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
Indeciso 3
En desacuerdo 2
Muy en desacuerdo 1
Fuente: Villalobos, 2013
Para el desarrollo del estudio se procederá a la elaboración y utilización de

un (1) instrumento de recolección de datos en su modalidad de cuestionario;
conformado por ochenta y siete (87) ítems o preguntas respectivamente,
orientados a medir las variables involucradas en el estudio, mismos que
obedecen a la escala de respuesta tipo estimación; el cual será aplicado a
los informantes principales “in situ”. En la elaboración del instrumento, los
79
objetivos de la investigación se constituyen en la base de su diseño, puesto
que estos últimos representan los parámetros dentro de los cuales opera el
estudio.
Para clasificar los términos de ponderación en afirmativo y ponderación

en negativo de los ítems, Hernández y cols (2009), señalan que si la
afirmación es positiva significa que califica favorablemente al objeto de
actitud y cuando los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su
actitud será más favorable.
Validez y Confiabilidad de los instrumentos
Una vez que los instrumentos son diseñados deben cumplir con dos
requisitos básicos: la validez y la confiabilidad. Con relación al primero, para
Tamayo y Tamayo (2009) “la validez es la eficiencia con que un instrumento
mide lo que se pretende” (p. 193). Considerando lo anteriormente expuesto,
los instrumentos diseñados fueron sometidos a un proceso de validación, a
través de la técnica de juicio de tres (3) expertos. Esta técnica consistió en la
relación lógica de los instrumentos que se obtiene por medio de un grupo de
personas a las cuales se considera expertos en el campo al cual ha de
aplicarse (teórica y metodológicamente). Lo anterior, permitió que los mismos
sean cónsonos con los objetivos que se pretenden alcanzar.
Como parte importante de este proceso, se diseñó un instrumento de

validación de contenido, a fin de evaluar en forma general la investigación, el
instrumento con sus respectivos ítems. De tal manera, que el instrumento
preliminar entregado a los expertos para su validación se presenta en el
Anexo A con sus respectivas recomendaciones u observaciones hechas;
donde se describe algunas normas a seguir para su entendimiento.
80
Del mismo modo, se presentan aspectos relacionados al contenido
donde se recomienda mejorar la redacción de los ítems 2, 3, 5, 7, 11, 14, 22,
31, 32, 36, respectivamente. En general, la opinión de los expertos fue
considerada para incorporar las observaciones señaladas. El cuestionario
definitivo con las recomendaciones de los expertos se muestra en el Anexo
B; el cual a su vez, se constituyó en una prueba piloto adaptándose la misma
a lo expuesto.
En este sentido, la prueba piloto fue aplicada a diez (10) empleados

pertenecientes a empresas no adscritas a AFACA, del municipio San
Francisco estado Zulia, porque guarda relación y características similares a
la población objeto de estudio, con ello, determinar su confiabilidad, con el
propósito de calcular la validez discriminante que según Chávez (2007) es
“una de las pruebas más potentes, de fácil aplicación en escalas tipo Likert”
(p. 194).
Confiablidad
En otro orden de ideas, la confiablidad según Hernández y cols. (2009) “se

refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los
mismos resultados” (p.346) De esta forma se aplicó a los resultados de la
prueba piloto anteriormente citada. Para la aplicación de este procedimiento,
se utilizó el software Microsoft Excel 7.0, además el Coeficiente de Alpha
Cronbach, el cual permitió realizar los cálculos respectivos, a través de la
siguiente formula. rtt =
k
1
∑ Sr 2
=
k 1 st 2
Donde:
r = coeficiente de validez
k = numero de ítems
∑= sumatoria de las varianzas de los ítems
st2 = varianza muestral
81
Al realizar los cálculos respectivos, se obtuvo un valor Cronbach de rtt 0.97, para
el cuestionario Gestión Logística (Anexo C), mientras que el valor obtenido para el
cuestionario Desarrollo Organizacional fue de rtt 0,75 (Anexo C1)
En este sentido, el resultado obtenido, para el Coeficiente Alpha Cronbach de

cada instrumento, es comparado con la escala de interpretación realizada por
Villalobos (2015) referida por Pelekeis y Cols(2005), tal y como se muestra a
continuación:
CUADRO 8
BAREMO INTERPRETACIÓN COEFICIENTE ALPHA CRONBACH

RANGO INTERVALO RANGO
1 0,01-0,20 Muy Bajo
2 0,21-0,40 Bajo
3 0,41-0,60 Moderado
4 0,61-0,80 Alta
5 0,81-1,00 Muy Alta
Fuente: Hernández y cols (2009)
De esta forma el procedimiento antes explicado arrojó como resultado que

el instrumento Gestión Logística posee una confiabilidad Muy Alta ya que el
Coeficiente Alpha Cronbach se encuentra en un rango 5 (0,81-1,00) de igual
manera para la Variable Desempeño Organizacional un una confiabilidad
Alta rango 4 (0,61-0,80) obteniéndose con tendencia hacia Muy Alta (Anexo
C2)
Procesamiento estadístico de los datos
Una vez recolectado los datos de la aplicación de los instrumentos o

cuestionarios a los informantes claves, de la población bajo estudio, se
analizó la información obtenida, la cual permitió determinar el logro o no de
los objetivos previamente establecidos. El análisis de los resultados para los
objetivos específicos, se realizó a través del Método de Estadística
82
Descriptiva, específicamente se utilizó las Técnicas de Medidas de
Tendencia Central (media o promedio), así como de Variabilidad (desviación
estándar), bajo los criterios de Hernández, Fernández y Baptista (2009).
Asimismo, para la presentación de los resultados, se diseñaron tablas, para
mostrar las medidas utilizadas, a los fines del análisis respectivo de los
valores arrojados, derivados del procesamiento de los datos respectivos en
cada una de ellas.
Dentro de este contexto, la utilización de la media permitirá la

categorización de los ítems, indicadores, subdimensiones, dimensiones, así
como las variables de estudio. Sobre esta base, para su interpretación, fue
diseñado por la investigadora, un baremo, mostrado en el próximo capítulo
IV, o análisis de los resultados (Cuadro 10)
Para establecer el rango de asociación entre las variables Gestión

Logística y Desarrollo Organizacional, se utilizó el Coeficiente de Correlación
de Spearman, el cual según Hernández y col(2009) “es un conjunto de
puntuaciones ordenadas con sus respectivas categorías”, las cuales
permitieron determinar el comportamiento de los ítems, indicadores,
subdimensiones, dimensiones, dimensiones y variables respetivas. Lo
anterior, tiene su explicación dado que este análisis, da respuesta a la
interrogantes ¿hasta qué punto la gestión logística se corresponde con el
desarrollo organizacional de las empresas seleccionada para el estudio
emprendido? Al logro de tal fin, se consideró el Coeficiente ya referido como
prueba paramétrica, a través de la siguiente fórmula:
Donde:
rS= coeficiente de correlación por rangos
D2= cuadrado de las diferencias entre los rangos X y Y
N= número de datos
83
El Coeficiente de Correlación de Spearman, se interpreta a través del
Baremo que a continuación se presenta en el cuadro siguiente:
CUADRO 9
CATEGORIA DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DEL COEFIECIENTE DE

CORREALCION SPEARMAN
INTERVALOS DESCRIPCIÓN
-1, a -0.96 Correlación negativa Perfecta
-0,95 a -0,51 Correlación negativa Fuerte
-0,10 a -0,011 Correlación negativa Moderada
0 Correlación Nula
0,01 a 0.10 Correlación positiva Débil
0,11 a 0,50 Correlación positiva Moderada
0,51 a 0,95 Correlación positiva Fuerte
0,95 a 1 Correlación positiva Perfecta
Fuente: Cuadro Ponderación Categoría de Variables. Hernández Fernández y Baptista
(2009)
Tal y como se muestra en el Baremo (Cuadro 10) la correlación entre

las Variables GL y DO, es Positiva Perfecta 0,972, porque está inserta en los
intérvalos 0,95 a 1. Lo anterior, permite establecer que la gestión logística
supone el desarrollo, ejecución de acciones como un factor de oportunidad
para la mejora de la competitividad.
No obstante, en la medida que se logre enfatizar en los aspectos antes

mencionados, se podrá hacer uso de una gestión logística definida, que
brinde efectividad y eficiencia, orientada a la atención al cliente, que
redundará en calidad de servicio. Lo que se traduce, en un adecuado
desarrollo organizacional.
Procedimiento de la Investigación
La presente investigación se desarrollo a través de las siguientes etapas:
(A) En la Primera Etapa, se muestra el Planteamiento y Formulación del

Problema, donde se aborda la problemática a resolver con la investigación, la
84
formulación de los objetivos (general y específicos) que orientaron la
investigación así como también su justificación así como delimitación del
tema estudiado.
(B) La Segunda Etapa comprende el desarrollo del Marco Teórico, el
cual abordó lo correspondiente a los antecedentes del estudio, las bases
teóricas que sustentan la investigación, así como el sistema de las variables:
Gestión Logística y Desempeño Organizacional, respectivamente.
(C) La Tercera Etapa por su parte, muestra el Marco Metodológico,
donde se seleccionó el tipo de investigación, el diseño de la misma, la
población para el estudio, la muestra seleccionada, la metodología y
procedimientos para la recolección de los datos.
(D) La Cuarta Etapa corresponde al Análisis y Discusión de los
Resultados; para esta etapa de la investigación, ambos aspectos serán
estudiados por objetivos, a través de los resultados obtenidos mediante la
aplicación del instrumento diseñado representándose gráficamente por
medio de tablas descriptivas.
(E) Finalmente se presentan las Conclusiones y Recomendaciones; las
mismas serán establecidas por los objetivos de investigación, contenidos en
el desarrollo del estudio, seguido de la formulación de los lineamientos
logísticos para la mejora del desarrollo organizacional.
85
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de los Resultados
En este capítulo se presentan los resultados de la investigación logrados

mediante el procesamiento, análisis e interpretación de los datos obtenidos
de la población de estudio, recabados a través de la utilización de un
instrumento dirigido a los gerentes y técnicos de producción de las empresas
estudiadas del estado Zulia.
Los datos recolectados por este cuestionario permitirán dar repuesta a

los objetivos específicos y al objetivo general, el cual estuvo orientado a
Evaluar la gestión logística en empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados del estado Zulia, para la mejora del desarrollo organizacional.
Una vez aplicado el cuestionario a los informantes identificados en un
número de 24 sujetos, se obtuvo una matriz de datos, procesada
debidamente utilizando el paquete estadístico Excel 2007, apropiado para el
análisis detallado de los datos en el área de las ciencias sociales.
La presentación de los resultados obtenidos para cada variable y grupo

de dimensiones e indicadores, se hacen a través de la estadística
descriptiva, con el cálculo de medidas de tendencia central, del cual para
este estudio se utilizará la media. De igual forma se anexa las medidas de
variabilidad o de dispersión la cual contiene la desviación estándar, de allí, se
observará la media y desviación estándar, como las frecuencias de los datos
86
del estudio que se presentan en el Anexo D. En este sentido, la discusión de
los resultados se hace considerando como referentes la bibliografía
consultada, tanto en los aspectos de la base teóricas utilizadas, como en los
resultados de otras investigaciones antecedentes de investigación.
Igualmente, los resultados obtenidos de la investigación se relacionan

entre sí, en el caso que corresponda, para dar explicación a la
caracterización de cada una de las variables, dimensiones, subdimensiones,
indicadores e ítems integrantes de la investigación. A tal efecto se diseñó un
cuadro correspondiente al rango, intervalo y categorización
CUADRO 10
Baremo para la interpretación de la media
GRUPO ALTERNATIVA VALOR X= CATEGORÍA
1 Muy en desacuerdo 1-1.89 Muy deficiente
2 En desacuerdo 1.90-2.69 Deficiente
3 Indeciso 2.70-3.49 Regular
4 De acuerdo 3.50-4.29 Bueno
5 Muy de acuerdo 4.30-5 Muy bueno
Fuente: Villalobos (2013)
De igual modo, se presenta a continuación un cuadro correspondiente

al rango, intervalo, categoría y descripción que se tomará en cuenta para el
análisis de la desviación estándar de los resultados, alcanzando con ello
realizar afirmaciones sobre la confiabilidad de la información obtenida en la
aplicación del instrumento de recolección de datos.
CUADRO 11
Baremo para la Desviación Estándar
Rango Intervalo Categoría Descripción
La categoría indica una baja
1 4.50 – 6.00 Alta Dispersión
confiabilidad en el nivel de compromiso
2 3.00 – 4.49 Moderada La categoría indica una moderada
87
Rango Intervalo Categoría Descripción
Dispersión confiabilidad en el nivel de compromiso
La categoría indica una alta confiabilidad
3 1.50 – 2.99 Baja Dispersión
en el nivel de compromiso
Muy Baja La categoría indica una muy alta
4 0.00 – 1.49
Dispersión confiabilidad en el nivel de compromiso.
Fuente: Villalobos (2013)
A continuación, se observan los datos expuestos en tablas donde se

mostraran los promedios, desviación estándar, frecuencias para cada uno de
los indicadores sumado al análisis detallado de los mismos, resultado éste,
al ser administrado el cuestionario conformado por 87 ítems, a los Gerentes y
Técnicos en Producción considerando para tal las variables en estudio:
Gestión Logística conjuntamente con la variable Desarrollo Organizacional
de las empresas identificadas previamente.
A continuación, en la próxima página se observan los datos expuestos

en tablas donde se muestran los promedios, desviación estándar,
frecuencias para cada uno de los indicadores sumado al análisis detallado
de los mismos, resultado éste, al ser administrado el cuestionario
conformado por 87 ítems, a los Gerentes y Técnicos en Producción
considerando para tal las variables en estudio: Gestión Logística y
Desarrollo Organizacional de las empresas productoras de alimentos
balanceados avícolas del estado Zulia.
VARIABLE: Gestión Logística
88
DIMENSIÓN: Proceso Logístico
SUBDIMENSIÓN: Actividades Fundamentales
TABLA 2. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES
OBJETIVO 1: Describir el proceso logístico en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia
VARIABLE: GESTION LOGISTICA

DIMENSION: PROCESO LOGISTICO
Alternativa Muy en En
Indeciso En Acuerdo Muy en Acuerdo PROMEDIO
INDICADOR de Resp. Desacuerdo Desacuerdo
Ítems FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% FA FR% ITEM IND. DIM.
1 3 12,5 5 20,8 6 25,0 0 0,0 10 41,7 2,63
Proceso pedidos
2 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Gestion inventario
4 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00 2,1
5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Transporte
6 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Nivel servicio cliente 7 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
8 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Compras
9 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00 1,7
Embalaje 10 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
11 0 0,0 0 0,0 0 0,0 14 58,3 10 41,7 1,58
Planificacion productos 12 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 25,0 18 75,0 1,25
1,4
13 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
14 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Tratamiento mercancia
15 0 0,0 0 0,0 0 0,0 12 50,0 12 50,0 1,00
16 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 8,3 22 91,7 1,08
Gestion informacion
17 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
PROMEDIO 0,18 0,29 0,35 14,71 8,47
DESVIACION 0,728 1,213 1,455 10,861 10,186
MEDIANA 0 0 0 24 0
% MEDIA MEDIANA DESVIACION DISPERSION

FAVORABLE 2,0 4 0 0,972 9,5 ALTA 12
DESFAVORABLE 98,0 133,33 0 10,235 6 MODERADA 9,49
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
Elaboración propia, (2015), basado en las consultas bibliográficas, entrevistas y resultados
Análisis de los Datos
En la Tabla 1 (Actividades Fundamentales), se muestra que del 100%

de los informantes en un 20,14% opina que se cumple un valor medio de
2,42, así como una desviación moderada de 6,21con las actividades
elementales: procesamiento de pedidos, gestión de inventarios, transporte,
nivel de servicio al cliente; indicando que los aportes de estas personas
obedece a un conocimiento básico de las actividades elementales que se
llevan a cabo en el área de producción, mientras que un 79,86% opina que
no se cumple con éstas, siendo estas actividades de suma importancia,
89
puesto que dan inicio y garantizan la continuidad de las operaciones en las
plantas de alimentos balanceados avícolas. Tales planteamientos coinciden
con lo establecido por Serra (2009), quien afirma que estas actividades
garantizan el cumplimiento de los servicios solicitados por los clientes.
Dicho de otro modo, según los resultados obtenidos, no se gestiona

adecuadamente sus inventarios, al crear políticas para su mantenimiento, por
lo tanto tampoco cuentan con herramientas para realizar seguimiento a los
niveles de materias primas así como productos terminados. En oposición con
lo establecido por Serra (2009) y Ballou (2009), quienes plantean que
adecuados niveles de inventarios garantizarán la disponibilidad de los bienes
necesarios para la ejecución de labores productivas.
Estos resultados tienen su justificación por cuanto no se dispone de una

flota de transporte para el traslado de los productos terminados a los clientes.
De igual manera, no se realiza un seguimiento al mismo, porque no se
verifican factores como: cumplimiento de rutas, tiempos de entrega a los
clientes, entre otros, lo que evidencia pocos controles en esta actividad
considerada fundamental en el proceso logístico.
El transporte en este sector, puede asumirse desde dos perspectivas:

cuando este, es realizado por las integraciones avícolas de la región zuliana,
no se considera necesario realizar dicho seguimiento, dado que es efectuado
por personal de confianza de la misma integración, a la vez que es
planificado por las partes involucradas (empresa-cliente); sin embargo,
cuando el transporte es tercerizado, se deben precisar controles para
monitorear su traslado. Al respecto, Serra (2009) establece que la actividad
de transporte es fundamental puesto que garantiza la entrega del producto
final al cliente, lo cual es considerado importante para las empresas
analizadas aunque no se tomaría como actividad fundamental sino, más bien
de apoyo.
90
Los resultados se traducen en el incumplimiento de los estándares
solicitados por los clientes, porque que una vez que la investigadora se
involucró con el objeto de estudio, se pudo constatar que no existe un
departamento dedicado a la atención al cliente, lo que limita el conocimiento
de las necesidades del cliente, el grado de satisfacción con los productos así
como los servicios suministrados por las empresas, por ende, estas
empresas no cumplen con los estándares solicitados por los clientes.
En este sentido, las empresas que se analizan forman parte de una

integración (cuyo mayor cliente es la misma integración), las quejas y
reclamos se realizan directamente por el cliente a la gerencia de planta,
quien toma de inmediato las acciones correctivas para solventar el problema,
siendo este canal, el utilizado para conocer las necesidades o grado de
satisfacción del cliente, considerando la actividad como un apoyo a las
actividades productivas de la empresa, contrariamente Serra (2009) y Ballou
(2009) indican que dicha actividad es fundamental, debiendo existir una
unidad que gestione el nivel y la calidad de respuesta otorgada a los clientes.
Continuando con la dimensión proceso logístico, subdimensión

actividades de apoyo, se tiene como indicadores: Compras, embalaje,
planificación de productos, tratamiento de mercancías y gestión de la
información.
En cuanto a los indicadores compras, embalaje, planificación de la

producción, tratamiento de la mercancía y gestión de la información
respectivamente, en cada una de las alternativas presentadas a los
informantes claves, quienes en un 100% opina no se cumple un valor medio
de 8,00 así como una desviación moderada de 3,350 evidenciándose, dado
los resultados, que no existe un departamento encargado de las compras. De
91
igual manera, para concretar las compras no se exploran proveedores para
elegir la opción que ofrezca calidad, responsabilidad y precio.
Es de destacar, que en estas empresas las compras se dividen en dos:

compras de materias primas y compras de repuestos e insumos. Según los
autores Serra (2009) y Ballou (2009).ambas son consideradas de apoyo; sin
embargo, las compras de materias primas (MP), por esencia del proceso que
se realiza puede ser considerada como una actividad fundamental, debido a
las gestiones que se requieren al momento de adquirir los materiales
necesarios para el proceso de producción, los cuales provienen de otros
países, en su mayoría, lo que amerita un tratamiento especial para su
adquisición.
Las compras de materias primas son de importancia en las empresas

analizadas, debido a que es necesaria la compra anticipada de las mismas
dado la disponibilidad nacional (escasa), las de importación, por ejemplo,
requieren tiempos prolongados para la ejecución de trámites para el
otorgamiento de divisas. Por lo que esta actividad, lejos de ser de apoyo,
como lo indica Serra (2009) y Ballou (2009), es considerada fundamental,
coincidiendo con la teoría de López (2010) quien incluye la actividad de
aprovisionamiento como un elemento básico del proceso logístico.
De igual manera, indican los mismos informantes, no se realizan

actividades de embalaje, la cual es denominada en las empresas analizadas,
empacado o ensacado, por lo tanto, la actividad que se realiza, consiste en
colocar en sacos el producto terminado para su despacho a granjas que no
poseen silos de almacenamiento de producto terminado en sus instalaciones.
Se infiere que esta actividad para los informantes, no facilita el movimiento
de los materiales, quedando claro que las empresas realizan la actividad
cuando es requerido por el cliente, en la cantidad solicitada, a sabiendas que
92
no se facilita el movimiento de los materiales, considerando también el
espacio a ocupar para su almacenamiento.
Al respecto, son pocos los clientes que solicitan productos empacados,

siendo cantidades pequeñas en comparación con la producción total. La
mayor parte de la producción va hacia las granjas de la misma, las cuales
cuentan con silos de almacenamiento a granel. Estando de acuerdo con lo
que establece Serra (2009), quien indica que esta actividad se establece en
consideración a los requisitos de tratamiento de materiales para el transporte
y almacenamiento.
En este sentido, no es considerada la planificación de la producción por

el total de los encuestados como una actividad que brinda apoyo a la
producción, quienes afirman realizar un plan de productos para responder a
las necesidades de los clientes, basados en ella se podrá o no cumplir con
los requerimientos de los mismos, en el momento, con la calidad y la
cantidad solicitados.
Aunque es bien sabido que esta actividad es de suma importancia en el

proceso logístico de estas empresas; por tratarse de productos destinados a
la alimentación de animales, no se puede asumir el riesgo de fallar o
cancelar pedidos de producción, puesto que esto representaría elevadas
pérdidas económicas, además de acarrear problemas a mediano plazo por
bajo rendimiento en canal de las aves.
Considerando estos planteamientos y lo significativo de esta actividad,

puede ser asumida como una actividad fundamental en el sector, pues de
ella depende la satisfacción de la demanda de los clientes, así como la
continuidad de las actividades de producción. Discrepando de lo indicado por
Serra (2009), quien afirma que la actividad de planificación de la producción
93
sirve de apoyo al procesamiento de pedidos, ya que en estas empresas la
planificación de la producción tiene un alcance superior a este.
Cabe destacar, los encuestados señalan estar en desacuerdo con que

los almacenes poseen una distribución ideal para reducir el movimiento de
los materiales dentro de los mismos, así mismo el total de las empresas
afirma que se busca el menor movimiento de los materiales de la producción.
Por lo que se infiere que el tratamiento de mercancías llevada a cabo

en las empresas analizadas es inadecuada en cuanto a la distribución de los
almacenes y el movimiento de los materiales, al mismo tiempo que se
incumple con las buenas prácticas de almacenamiento. Asumiendo entonces
que dicha actividad considerada de apoyo a las actividades logísticas de las
empresas, no es considerada de manera eficaz, tal como lo señala Serra
(2009).
Los resultados tienen su justificación, por cuanto en estas empresas, no

se maneja un sistema de información en el que se visualizan los movimientos
de los materiales, de igual forma, consideran que no disponen de información
actual para dar respuesta a los requerimientos de los clientes.
Estos resultados conllevan a inferir que esta actividad no se asume

como fundamental en las empresas analizadas, debido a que en el momento
de toma de decisiones no se cuenta con información actualizada, tanto de las
materias primas como de los productos terminados, para definir estrategias
operacionales de forma rápida. Dicho de otro modo, son empresas que
actúan en condiciones de incertidumbre o son reactivas, no proactivas.
DIMENSIÓN: Actividades que generan Valor
94
Para realizar el análisis de esta dimensión se estableció como
actividades de valor del proceso logístico las planteadas por el Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo de España (MICTE,2007), puesto que esta
investigación está enfocada en empresas de producción, como el caso de
estudio, donde se identifican las actividades: Aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, transporte y distribución, servicio al cliente; se muestran en
la Tabla 3, a continuación se analizan así como se discuten posteriormente .
TABLA 3. ACTIVIDADES DE VALOR
Identificar las actividades que generan valor en el proceso logístico en empresas productoras de alimentos balanceados
OBJETIVO 2: avícolas del estado Zulia
DIMENSION: ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR
Aprovisionameinto 18 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 2,63
Produccion 19 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4 16,7 20 83,3 2,00
Almacenamiento 20 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 2,00 2,1 2,1
Transporte distribucion 21 0 0,0 6 25,0 3 12,5 5 20,8 10 41,7 2,00
Servicio cliente 22 0 0,0 0 0,0 0 0,0 8 33,3 16 66,7 2,00
PROMEDIO 0,00 1,20 0,60 3,40 18,80
DESVIACION 0,000 2,683 1,342 3,435 5,933
MEDIANA 0 0 0 4 20

FAVORABLE 5,0 3 0 1,800 9,5 ALTA 12
DESFAVORABLE 95,0 8 4 8,777 6 MODERADA 9,49
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
En la tabla 3, se muestran los resultados propios a la dimensión:

Actividades que generan valor, mostrando las respuestas derivadas de los
indicadores aprovisionamiento, producción, almacenamiento, transporte y
distribución, así como servicio al cliente, en cada una de las alternativas
presentadas a los informantes claves, quienes en un 5% opina se cumple un
valor bajo de 6,33 así como una desviación muy baja de 2,229
evidenciándose, dado los resultados, en un 95% que los informantes no
95
considera el aprovisionamiento como una actividad que genera valor, en
detrimento de una forma de ganar ventaja frente a los competidores.
Cabe mencionar que según información suministrada por parte

directivos de PROAVE (2015) en las empresas analizadas las compras que
garantizan el aprovisionamiento son de mucha importancia, cerca del 75% de
las materias primas empleadas en la producción del alimento balanceado
avícola es procedente de otros países (importación, bien sea directa o
indirecta), mientras el restante 25%, es de origen nacional pero no es de fácil
acceso.
En este sentido, a nivel nacional la producción no abastece totalmente

la demanda del entorno, además de poseer precios elevados. Debido a ello,
las compras de materias primas provenientes de otros países, se deben
realizar en el momento justo, en la cantidad necesaria debido a los largos
plazos de trámites y envío precisos para obtener las materias primas para la
producción. (PROAVE, 2015)
En cuanto a producción, se infiere que esta actividad depende

básicamente de cómo se lleve a cabo las tareas de producción para dar
respuesta efectiva a las necesidades, deseos y expectativas cada vez
mayores del cliente. En concordancia con lo afirmado por el MICTE, el cual
establece que durante el proceso productivo se realizan actividades que
agregan valor al producto final, diferenciando los productos de la empresa de
aquellos realizados por los competidores, como es el caso de un mezclado
eficiente de materias primas, un porcentaje mínimo de finos (polvos en los
productos), pellets con la durabilidad adecuada, una formulación correcta,
entre otros.
96
Igualmente, se tiene una respuesta negativa hacia el almacenamiento
como generador de valor, constituyendo que el tratamiento adecuado de los
materiales no agrega valor al producto final, contrario con lo afirmado por el
MICTE. Se infiere dado los resultados, la necesidad que presentan estas
empresas de mantener altos niveles de inventario de materias prima,
necesarios para garantizar la continuidad de las operaciones; en tal sentido,
es necesario dar cumplimiento a las normas de buenas prácticas de
producción y almacenamiento, este último debe cumplir con requisitos
mínimos para evitar el deterioro de los materiales, así como mezclas entre
ellos, llevando a la contaminación de los mismos.
Con respecto al Transporte y distribución, la población encuestada

indicó que esta actividad no agrega valor ni genera ventaja competitiva. En
desacuerdo con lo que indica el MICTE, en estas empresas el transporte se
encarga de entregar los productos a los clientes en el momento, la cantidad y
calidad requerida, debido a que se trabaja de la mano con el cliente. En el
caso de las empresas analizadas, no poseen en su totalidad una flota de
transporte propia para cubrir sus requerimientos; sin embargo, evitan dejar
dicha actividad en manos de terceros, prefieren ser totalmente responsables
de sus envíos, garantizando costos racionales, antes de optar por la
subcontratación.
De igual manera, para en estas empresas, el servicio al cliente no es

realizado con visión de agregar valor al producto terminado contrario a lo
indica el MICTE, siendo una actividad determinante, puesto que en toda
empresa es necesario conocer el nivel de satisfacción del cliente a su vez de
los requerimientos del mismo.
97
DIMENSIÓN: Costos Logísticos
Para realizar el análisis de este objetivo se estableció la distribución de

costos aportada por Mora (2008). Estos costos logísticos son: Costos de
compras y aprovisionamiento, costos de inventario, costos de almacenaje,
costos de transporte y distribución, costos de logística internacional. El
comportamiento de las empresas analizadas con respecto a los costos
logísticos se observa en la Tabla 4
TABLA 4. COSTOS LOGÍSTICOS
Determinar los costos logísticos controlados en la gestión logístico de las empresas productoras de alimentos
OBJETIVO 3: balanceados avícolas del estado Zulia
DIMENSION: COSTOS LOGISTICOS
23 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 25,0 18 75,0 1,25
Costo compras
24 1 4,2 15 62,5 8 33,3 0 0,0 0 0,0 3,71
Costo inventario 25 14 58,3 4 16,7 6 25,0 0 0,0 0 0,0 4,33
Coso almacenaje 26 0 0,0 0 0,0 7 29,2 12 50,0 5 20,8 2,08 2,6 2,6
Costo transporte 27 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 4,2 23 95,8 1,04
28 0 0,0 0 0,0 0 0,0 6 25,0 18 75,0 1,25
Costo log internacional
29 12 50,0 10 41,7 0 0,0 2 8,3 0 0,0 4,33
PROMEDIO 3,86 4,14 3,00 3,86 9,14
DESVIACION 6,283 6,067 3,786 4,413 10,140
MEDIANA 0 0 0 2 5

FAVORABLE 33,3 28 0 5,720 9,5 ALTA 12
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
En la tabla 4, se muestran los resultados propios a la dimensión: Costos

Logísticos, mostrando las respuestas derivadas de los indicadores Costos de
compras y aprovisionamiento, costos de inventario, costos de almacenaje,
costos de transporte y distribución, costos de logística internacional, en cada
una de las alternativas presentadas a los informantes claves, quienes en un
100% opina no se cumple un valor bajo de 8,00 así como una desviación
98
muy baja de 3,350 evidenciándose, dado los resultados, en un 100% que los
informantes no considera los costos de compras y aprovisionamiento, los
costos de compras y aprovisionamiento son tomados en cuenta.
Igualmente para el caso de los costos de inventario, de almacenamiento

de transporte y distribución, de logística internacional de las empresas
analizadas no toman en cuenta estos costos en el costo logístico. Cabe
destacar, que esto se toma en cuenta cuando es realizado en instalaciones
externas a la empresa. En virtud de lo anteriormente señalado, las empresas
analizadas discrepan con lo asegurado por Mora (2008) para empresas de
producción, dicho de otro modo, los costos en los que incurren estas
empresas, no son constantes en sus registros, todos los identificados son
considerados logísticos, aunque la mayoría de ellos son difíciles de reducir,
entre ellos los costos de compras y aprovisionamiento, de inventario,
almacenamiento y de logística internacional.
99
DIMENSIÓN: Indicadores Logísticos
TABLA 5. INDICADORES LOGÍSTICOS
Establecer los indicadores logísticos para la medición del desempeño de la gestión logística de las empresas
OBJETIVO 4: productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia
DIMENSION: INDICADORES LOGISTICOS
30 20 83,3 3 12,5 1 4,2 0 0,0 0 0,0 1,25
Costo atencion cliente
31 1 4,2 15 62,5 8 33,3 0 0,0 0 0,0 3,71
Precision pagar 32 14 58,3 4 16,7 6 25,0 0 0,0 0 0,0 4,33
Costo perdida material 33 0 0,0 0 0,0 7 29,2 12 50,0 5 20,8 2,08 2,6
Costo medio ordenes 34 15 62,5 6 25,0 3 12,5 0 0,0 0 0,0 1,04
Costo almacenaje 35 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 4,2 23 95,8 1,25
Costo transporte 36 2 8,3 13 54,2 7 29,2 2 8,3 0 0,0 4,33
Percepcion servicio 37 0 0,0 3 12,5 7 29,2 12 50,0 2 8,3 2,46
Tiempo resp cliente 38 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Entrega a tiempo 39 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Encuesta servicio 40 0 0,0 16 66,7 8 33,3 0 0,0 0 0,0 3,67
Falta inventario 41 17 70,8 7 29,2 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4,71 3,2
Entrega sin error 42 21 87,5 3 12,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4,88
Flexibilidad entrega 43 21 87,5 3 12,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4,88
Quejas clientes 44 24 100,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5,00
Satisfaccion cliente 45 0 0,0 0 0,0 0 0,0 8 33,3 16 66,7 1,33
Tiempo resp cambios 46 0 0,0 0 0,0 3 12,5 17 70,8 4 16,7 1,96
Empleados clientes 47 0 0,0 0 0,0 15 62,5 9 37,5 0 0,0 2,63
Empleados proveedor 48 0 0,0 0 0,0 0 0,0 10 41,7 14 58,3 1,42
2,5
Empleados almacen 49 20 83,3 2 8,3 2 8,3 0 0,0 0 0,0 4,75
2,5
Empleados transporte 50 0 0,0 8 33,3 9 37,5 7 29,2 0 0,0 3,04
Progreso objetivos 51 0 0,0 0 0,0 0 0,0 5 20,8 19 79,2 1,21
Nivel inf clientes 52 0 0,0 2 8,3 17 70,8 0 0,0 5 20,8 2,67
Nivel inf proveedores 53 0 0,0 0 0,0 10 41,7 12 50,0 2 8,3 2,33
Error embarques 54 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Encuesta proveedor 55 0 0,0 0 0,0 0 0,0 10 41,7 14 58,3 1,42
Envios adicionales 56 0 0,0 0 0,0 0 0,0 15 62,5 9 37,5 1,63
Quejas proveedores 57 0 0,0 0 0,0 0 0,0 7 29,2 17 70,8 1,29
Medios apropiados 58 0 0,0 0 0,0 9 37,5 8 33,3 7 29,2 2,08
Seguimiento pedidos 59 0 0,0 0 0,0 0 0,0 3 12,5 21 87,5 1,13
Incidentes seguridad 60 0 0,0 0 0,0 0 0,0 10 41,7 14 58,3 1,42
1,8
Servicio pedido 61 0 0,0 0 0,0 2 8,3 11 45,8 11 45,8 1,63
Capacidad instalada 62 0 0,0 9 37,5 10 41,7 3 12,5 2 8,3 3,08
Flexibilidad aención 63 10 41,7 12 50,0 2 8,3 0 0,0 0 0,0 4,33
64 0 0,0 0 0,0 0 0,0 7 29,2 17 70,8 1,29
Envios urgentes
65 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 8,3 22 91,7 1,08
Error prevision demanda 66 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Atencion entradas 67 0 0,0 0 0,0 6 25,0 15 62,5 3 12,5 2,13
Atencion salidas 68 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Pronostico materiales 69 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
PROMEDIO 4,13 2,65 3,30 4,65 9,28
DESVIACION 7,832 4,538 4,581 5,395 9,594
MEDIANA 0 0 0 2 5

FAVORABLE 28,2 135,5 0 6,363 9,5 ALTA 12
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
En la tabla, se muestran los resultados propios las respuestas

derivadas de los indicadores Costos de servicio al cliente, de
100
almacenamiento, costos de transporte por tipo de vehículo, precisión al pagar
a los proveedores, por pérdidas de materiales, costo medio de las órdenes
de compra en cada una de las alternativas presentadas a los informantes
claves, quienes en un 5% opina no se cumple un valor bajo de 6,33 así
como una desviación muy baja de 2,229 evidenciándose, dado los
resultados, en un 95% que los informantes no considera el costo de servicio
al cliente, una medida de desempeño, siendo de suma importancia, pero no
registrado.
Constatándose con ello, que las empresas estudiadas no controlan la

gestión logística mediante indicadores: costo de almacenamiento, transporte
por tipo de vehículo. Sin embargo, probablemente posean algunos
indicadores pero sin llevar registros de los mismos. Difiriendo de lo aportado
por González (2009), quien afirma que el control mediante indicadores es
necesario para un óptimo funcionamiento en todos los ámbitos de la
empresa. Igualmente, no es considerada una medida de desempeño la
precisión al pagar proveedores, el costo por pérdida de materiales y el costo
medio de las órdenes de compra.
Se deduce a través de estos resultados, que las empresas analizadas

no utilizan indicadores para medir la gestión logística desde la perspectiva
financiera, solamente se podría considerar como medidas de desempeño la
precisión al pagar a los proveedores, sin embargo, contrariamente de
manejar los pedidos recibidos y los cancelados en el plazo previsto, no
calculan dicho indicador. De igual forma, a pesar de conocer el costo por
pérdida de materiales, este no es empleado para calcular el indicador.
De igual manera, los resultados propios a la subdimensión: Perspectiva

del Cliente, mostrando las respuestas derivadas de los indicadores
101
Percepción del servicio por parte del cliente Tiempo de respuesta a los
requerimientos de los clientes, Entregas a tiempo, Encuestas de servicio al
cliente, Falta de inventario disponible, N° de entregas sin errores, Flexibilidad
para la entrega de bienes y servicios a los clientes, Quejas de los clientes,
Satisfacción del cliente, en cada una de las alternativas presentadas a los
informantes claves, quienes opinan no se cumple un valor bajo de 1,50 así
como una desviación muy baja de 4,542 evidenciándose, dado los
resultados, en un 83.33% que los informantes no son considerados una
medida de desempeño de la gestión logística.
Se evidencia, dado los resultados que es contradictorio dicho

comportamiento, puesto que estas empresas, no cuentan con personal
dedicado a la atención al cliente, no realiza encuestas a los clientes, pero
consideran muy importante la percepción del cliente sobre el servicio, al igual
que es de mucha importancia las quejas de los clientes.
De acuerdo a lo anterior se asume que al tener como cliente principal a la

misma empresa, el flujo de información del cliente es constante, no se hace
necesario la elaboración de encuestas tampoco se miden el número de
entregas sin errores, siendo esto una debilidad en cuanto a la falta de
información de retroalimentación del cliente hacia los productos o la misma
organización.
Continuando con el análisis, se tiene, los resultados propios a la

subdimensión: Perspectiva del Aprendizaje, mostrando las respuestas
derivadas de los indicadores Tiempo de respuesta a los cambios de
requerimientos de los clientes, N° de empleados entrenados por mes para
atender a los clientes. N° de empleados entrenados por mes para atender a
los proveedores, N° de empleados entrenados por mes para atender el
almacén, N° de empleados entrenados por mes para atender el transporte.
102
El progreso en los objetivos de mejoramiento de suministros en cada
una de las alternativas presentadas a los informantes claves, quienes opinan
no se cumple un valor bajo de 5,00 así como una desviación baja de 4,542
evidenciándose, dado los resultados, en un 83.33% que los informantes no
son considerados una medida de desempeño de la gestión logística, no son
calculados ni registrados. En resumen, para las empresas productoras de
alimentos balanceados avícolas, no es indicativo de mejora del desempeño
organizacional de la gestión logística.
De igual manera, los resultados de la subdimensión: Perspectiva de los

Procesos Internos, mostrando las respuestas derivadas de los indicadores
Productividad referente a atención de salidas en el almacén, Productividad
referente a atención de salidas del almacén, Nivel de intercambio de
información con los clientes, El nivel de servicio por pedido, Seguimiento a la
trayectoria de los pedidos, Número de envíos urgentes a los clientes por su
solicitud.
Igualmente, las quejas de los proveedores por la atención en el

almacén, El número de incidentes de seguridad en el almacén, El grado de
utilización de la capacidad instalada, Flexibilidad para la atención a
proveedores, Los errores en la previsión de la demanda, Productividad
referente a atención de entradas al almacén, Registro del cumplimiento de
los plazos de envío, Nivel de intercambio de información con los provisores,
La exactitud en los requerimientos de materiales por parte de los clientes, en
cada una de las alternativas presentadas a los informantes claves, quienes
opinan no se cumple un valor medio moderado de 6,83 así como una
desviación baja de 3.15 evidenciándose, dado los resultados, en un 85,42%
aportado por los informantes que estos indicadores no son considerados ni
calculados, ni registrados.
103
En este sentido, en estas empresas el flujo de información entre el
cliente y la empresa es continuo. Por ello, este indicador es de suma
importancia para las empresas en estudio. Al mismo tiempo, el número de
errores en embarques no es registrado y tampoco es calculado, solo es un
valor apreciativo, que depende de la frecuencia de ocurrencia. En estas
empresas tanto el cliente como el proveedor poseen gran influencia en las
operaciones.
Al mismo tiempo que estas empresas realizan seguimiento a la

trayectoria de los pedidos. Aunque es necesario recordar que no se registran
ni se calculan dichos indicadores. Es evidente que el comportamiento de las
empresas en estudio es sumamente diferente al expuesto por González
(2009), en su investigación “Actividades de valor logísticas como soporte
para la medición de desempeño de los elementos éticos en las empresas del
sector eléctrico”, puesto que el sector eléctrico es un sector de servicios, lo
cual no posee el mismo comportamiento del sector manufactura.
Es por ello que las empresas estudiadas no aplican el cálculo de

indicadores para evaluar su gestión, dado que para estas organizaciones se
puede inferir que el principal indicador de gestión logística es el cumplimiento
del plan de producción y la continuidad de las operaciones.
VARIABLE: Desarrollo Organizacional

DIMENSIÓN: Factores
104
TABLA 6 FACTORES
Caracterizar los factoresque favorecen el desarrollo organizacional en empresas productoras de alimentos balanceados
OBJETIVO 5: avícolas del estado Zulia
VARIABLE: DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
DIMENSION: FACTORES
1 5 20,8 5 20,8 6 25,0 0 0,0 8 33,3 2,46
Capacidad Directiva
2 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Clima organizacional
4 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Cultura organizacional 2,0 2,0
6 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
7 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Estructura organizacional
8 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
9 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
Nivel desempeño
10 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 0 0,0 2,00
PROMEDIO 0,50 0,50 0,60 21,60 0,80
DESVIACION 1,581 1,581 1,897 7,589 2,530
MEDIANA 0 0 0 24 0

FAVORABLE 4,2 5 0 1,500 9,5 ALTA 12
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
En la tabla 6 se muestran los resultados propios a la dimensión:

Factores, mostrando las respuestas derivadas de los indicadores Capacidad
directiva, clima organizacional, cultura, estructura organizacional así como
nivel de desempeño, respectivamente.
La capacidad directiva en cada una de las alternativas presentadas a los

informantes claves, quienes opinan no se cumple un valor bajo de 5,99 así
como una desviación muy baja de 0,000 se infiere, dado los resultados, en
un 85,42% que en los informantes, su orientación está en el conocimiento
técnico, quizás por ser una actividad de oficio/tarea. No obstante, existe un
14,58% de la población encuestada que manifiesta que se tiene capacidad
directiva. Por tanto, se intuye, que el gerente percibe la necesidad de llevar a
cabo un cambio. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones en
la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda
modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que
las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.
105
En consecuencia, el equipo gerencial prefiere guardar las apariencias
antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas tal vez por la vía
de la improvisación para soluciones y problemas que en el mejor de los
casos ayudan a regresar a la situación anterior. La organización parece
sugiere el equipo gerencial está a favor del cambio. Por su parte, los
gerentes, así como los técnicos de producción, no está interesado en
conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D.O. prefieren la
coerción o persuasión como medios de relacionamiento.
Los resultados tienen su justificación porque en lo que respecta al clima

organizacional, la desconfianza está presente en las relaciones que mantiene
la gerencia y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para
resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la
organización antes de intentar resolver los problemas. Igualmente, la cultura
de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda (desde
afuera) incluso cuando el talento no está dentro de la empresa. Aspectos
éstos, que no favorecen el desarrollo organizacional.
Estos resultados, discrepan con Daft y Marcy (2005), quienes destacan

que ser gerente implica el planeamiento del establecimiento de métodos para
la realización, ejecución de proyectos aprobados por el equipo, comunicar
decisiones, órdenes, orientaciones, instrucciones u otra información a su
grupo. Es decir, es la persona que realiza funciones y acciones conjuntas de
manera que cada una de las actividades se coordine en equipo.
Dicho de otro modo, DO se basa en la efectividad gerencial, en lograr

resultados operacionales u organizacionales. El gerente es el encargado de
responder ante la gerencia estratégica del funcionamiento técnico-
administrativo de áreas de producción a su cargo. De ello depende su
106
capacidad directiva en su trabajo, (dirigir y coordinar grupos de personas de
manera eficaz, motivar a los subordinados, programar sus actividades,
seleccionar el canal de comunicación más efectivo, resolver conflictos, entre
otros aspectos)
VARIABLE: Desarrollo Organizacional

DIMENSIÓN: Elementos
TABLA 7. ELEMENTOS
Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional en las empresas productoras de alimentos
OBJETIVO 6: balanceados avícolas del estado Zulia
VARIABLE: DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
DIMENSION: ELEMENTOS
11 0 0,0 0 0,0 0 0,0 14 58,3 10 41,7 1,50
Apertura al cambio
12 10 41,7 12 50,0 2 8,3 0 0,0 0 0,0 4,29
13 0 0,0 0 0,0 0 0,0 7 29,2 17 70,8 1,22
Gestion conocimiento
14 0 0,0 0 0,0 0 0,0 2 8,3 22 91,7 1,06
1,6 1,6
15 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Creatividad
16 0 0,0 0 0,0 6 25,0 15 62,5 3 12,5 2,03
17 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
Innovacion
18 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 100,0 1,00
PROMEDIO 1,25 1,50 1,00 4,75 15,50
DESVIACION 3,536 4,243 2,138 6,475 9,914
MEDIANA 0 0 0 1 20

FAVORABLE 11,5 11 0 3,655 9,5 ALTA 12
3 BAJA 5,99
0 MUY BAJA 2,99
En la tabla 7 se muestran los resultados propios a la dimensión:

Elementos, mostrando un valor bajo de 5,99 así como una desviación muy
baja de 0,000 en cada una de las alternativas presentadas a los informantes
claves, se infiere, dado los resultados, en un 85,42% que no se cumplen la
Apertura al cambio, gestión del conocimiento, creatividad e innovación, por
que su orientación, se deriva tal vez de su modelo monocrático sustentado
en el derecho de la propiedad (dueños o negocio de familia). Esta gerencia,
supone un poder estatus social- económico.
107
No obstante, existe un 14,58% de la población encuestada manifiesta
que existen algunas fortalezas en relación a la apertura al cambio donde
afirmaron estar en constante actualización en correspondencia a los cambios
que se están dando en el mercado donde compiten, pero a pesar de esta
actualización, hay que destacar que se presentan debilidades en este mismo
indicador al opinar los técnicos de producción que no asumen desafíos para
reformar sustancialmente las estrategias de acuerdo a los cambios..
Estos resultados, coinciden con los obtenidos en la investigación

realizada por Semprún (2007), donde se determinó que la calidad de gestión
del gerente de producción depende fundamentalmente de las acciones que
realicen en pro de la gestión al conocimiento, la creatividad y la innovación,
los cuales resultaron débiles, ya que los porcentajes se ubican en la
categoría baja. En este sentido es preciso destacar lo planteado por Bonache
(2002), quien refiere, un gerente productivo se muestra como una persona de
alta efectividad que logra integrar los elementos necesarios para satisfacer
las necesidades individuales con las de la organización; obtiene los
resultados requeridos a través de impulsar la apertura de cambio, la
innovación, la creatividad y gestión del conocimiento mediante el trabajo en
equipo.
CONCLUSIONES
108
Las conclusiones están orientadas siguiendo los criterios del proceso de
construcción científica para el trabajo de investigación. Se establece que el
planteamiento del problema es acorde con la investigación, si se toman en
cuenta la Gestión Logística Gestión Logística en empresas productoras de
alimentos balanceados avícola del estado Zulia. De igual manera, los
objetivos planteados fueron acorde con la investigación, dado que sirven de
base para la orientación de trabajos posteriores, tomando en cuenta los
resultados que ofrecieron los ítems respectivamente.
De manera inicial se presenta el análisis del objetivo específico,

orientado a Describir el proceso logístico en empresas productoras de
alimentos balanceados avícolas del estado Zulia; se tiene que:
Las empresas productoras de alimentos balanceados avícolas de la

región zuliana, contrariamente de desarrollar una logística en sus
operaciones, la misma no se gestiona de acuerdo a lo establecido por
expertos en el área; al no disponer de un departamento logístico que integre
las funciones de compras, almacenamiento, planificación de producción,
servicio al cliente, procesamiento de pedidos, gestión de inventarios y de la
información, todas las actividades emprendidas se consideran operan de
forma aislada, pues se gestionan en departamentos particulares.
Con relación al proceso logístico éste se encuentra formado por

actividades fundamentales y de apoyo; las primeras, presentaron un
comportamiento diferente a lo establecido en los postulados teóricos
analizados. Por otra parte existen algunas actividades consideradas por los
autores como fundamentales, siendo en estas empresas consideradas de
apoyo, como es el caso de transporte y nivel de servicio al cliente. Con
respecto al transporte, no se le asigna el valor que corresponde, mientras
que en lo relativo al cliente, se puede afirmar que no son atendidos con
personal especializados para tal fin; en caso de existir este personal, se
109
recopilaría información para retroalimentar a las organizaciones analizadas, y
en función de ello, emprender procesos de mejora de los productos, así
como conocer la percepción que posee el cliente sobre la organización.
En síntesis, con respecto a las actividades fundamentales del proceso

logístico en las empresas analizadas tienen un comportamiento un tanto
diferente a lo expuesto por Serra (2009), porque no se procesa de manera
eficiente los pedidos de los clientes (100%), de no gestionar adecuadamente
sus inventarios (100%), de no poseer una flotilla de transporte (100%), y de
cumplir con los estándares solicitados (100%) por los clientes, presentan
debilidades en aspectos vinculados con el seguimiento al transporte (falta de
controles), así como en la inexistencia de un departamento que gestione la
atención al cliente, factor este, fundamental para toda organización.
Además que algunas actividades consideradas por los autores como

fundamentales, en estas empresas son consideradas de apoyo, como es el
caso de transporte y nivel de servicio al cliente.
Con el respecto al objetivo específico, orientado a Identificar las

actividades que generan valor en la gestión logística en empresas
productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia, se tiene
que:
Existen actividades de apoyo consideradas de mucha importancia para

las empresas encuestadas, como es el caso de compras de materias primas,
planificación de la producción y gestión de información, puesto que son clave
en el funcionamiento de la logística de la empresa.
Las actividades consideradas fundamentales son las que dan inicio a las
etapas productivas de la empresa, siendo el primer eslabón, el proceso de
pedidos, generando los datos necesarios para activar, a través de la gestión
de la información y gestión de inventarios, requerimientos de materiales para
110
cumplir el pedido, al requerir fabricar mas alimento es necesario realizar la
planificación de la producción lo cual generará las cantidades de materias
primas a utilizar y el nivel de inventario disponible de las mismas para
conocer las cantidades a comprar para el mantenimiento de los mismos.
Contando ya con los materiales necesarios, se da inicio a la producción

del alimento balanceado avícola, y las actividades consideradas de apoyo,
brindan su soporte a las etapas productivas como el embalaje, en la
preparación de premezclas y en el empaque de los productos, el tratamiento
de mercancías, compras de repuestos e insumos, en las etapas de
almacenamiento, tanto de materia prima como de producto terminado, el
transporte para el despacho de los productos y el nivel de servicio al cliente
para una retroalimentación al proceso productivo después del despacho de
los pedidos a los clientes.
En cuanto a las actividades que generan ventaja sobre los competidores

y agregan valor al producto final se encuentran: aprovisionamiento,
producción, almacenamiento, transporte y distribución y servicio al cliente.
Con respecto al objetivo específico, orientado a Determinar los costos

logísticos en los que incurre la gestión logística desarrollada en empresas en
empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado Zulia.
Se tiene que:
Contrariamente a conocer el costo por pérdida de materiales, este no es

empleado para calcular el indicador de costo por pérdida de materiales. En
general, no se calculan indicadores para evaluar la gestión, solo se posee
una apreciación del desempeño de la logística al momento de ocurrir fallas,
ya que para estas empresas se puede inferir que el principal indicador de
gestión logística es el cumplimiento del plan de producción y la continuidad
de las operaciones.
111
No obstante, las empresas analizadas son constante en el registro de los
costos, aluden que todos los costos identificados son considerados
logísticos, que si bien la mayoría de ellos son difíciles de reducir (costos de
compras y aprovisionamiento, de inventario, almacenamiento y de logística
internacional), se puede trabajar en la reducción de algunos de ellos, entre
los que mencionan los asociados al transporte.
Con respecto al objetivo específico, orientado a Establecer los

indicadores logísticos para la medición de desempeño de la gestión logística
en empresas productoras de alimentos balanceados avícolas del estado
Zulia, se tiene que:
En lo que respecta a los indicadores logísticos para la medición de

desempeño de la gestión logística de estas empresas, en la perspectiva de
los procesos internos no poseen indicadores registrados ni calculados para el
control de la gestión, de la misma manera que para la perspectiva del
aprendizaje. Al mismo tiempo, estas empresas no toman en cuenta el
entrenamiento que puedan aportar a sus empleados para la mejora de los
procesos.
No se utilizan indicadores enmarcados en la perspectiva financiera,

solamente se podría considerar como medidas de desempeño la precisión al
pagar a los proveedores, sin embargo, contrariamente a manejar los pedidos
recibidos y los cancelados en el plazo previsto, no calculan dicho indicador.
Siguiendo con el análisis de los datos, se presenta el objetivo orientado a

Caracterizar los factores que favorecen el desarrollo organizacional en
empresas productoras de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia,
al respecto, se tiene que:
Se evidenciaron fallas en la concreción de los objetivos que desean
alcanzar en la ejecución y evaluación de la gestión logística, ni asignan los
recursos necesarios de acuerdo a las prioridades que permitan la ejecución
112
eficaz de las metas propuestas. Se caracterizaron los factores influyentes en
el desarrollo organizacional, presentaron debilidades, puesto que la mayoría
de los gerentes por lo general no mantienen buenas relaciones con el
personal operativo, asimismo se presentaron fallas mediante las cuales se
determinan las pautas de comportamiento, los valores organizacionales.
De igual manera el objetivo orientado a Establecer los elementos

propiciadores del desarrollo organizacional en las en empresas productoras
de alimentos avícolas balanceados del estado Zulia, se tiene que:
Se establecieron los elementos propiciadores del desarrollo

organizacional, donde los hechos suscitados, generan debilidades en
relación a los indicadores gestión al conocimiento, creatividad e innovación,
pues la mayoría de los técnicos de producción no se preocupan por generar
el aprendizaje continuo del personal e innovación, gestionar acciones en
favor de que se mejore profesionalmente, como tampoco proponen ideas
acciones y procesos novedosos atrayentes al trabajo en equipo para lograr
una mejor calidad de desempeño y el optimo desarrollo organizacional.
Finalmente se presenta el objetivo específico, orientado a Formular

lineamientos teóricos a partir de la gestión logística para mejorar el desarrollo
organizacional en las empresas productoras de alimentos avícolas
balanceados del estado Zulia.
En este sentido, se tiene de manera inicial en la próxima página
RECOMEDACIÓNES
113
Considerando los resultados arrojados y con el propósito de sentar
bases sólidas para Analizar la gestión logística en empresas productoras de
alimentos balanceados avícolas del estado Zulia, se procede a efectuar las
recomendaciones pertinentes:
Incluir en la estructura de actividades fundamentales el servicio al cliente,

dándole la importancia que realmente posee en la organización; esta forma
parte del proceso de mejora, siendo el impulsor de la misma en las
organizaciones.
Insertar en su estructura organizativa, un departamento logístico, en el

que se incluya personal dedicado a actividades como: almacenes,
planificación de la producción, compras, tanto de materias primas como de
repuestos e insumos, transporte y servicio al cliente, dejando de ser
actividades aisladas dentro de la empresa. Todo esto es necesario para
implementar una logística integral que conllevará a la reducción de los costos
y mejora del desarrollo organizacional.
En el caso del servicio al cliente, este aporta gran valor al producto, es

quien retroalimenta a la organización, aspecto necesario para desarrollar
procesos de mejora de los productos y la manera de obtenerlos. Además,
esto permitiría conocer la percepción que posee el cliente de los productos
ofrecidos, así como de la misma organización, al mismo tiempo que se
obtendría información sobre las expectativas del mismo.
Con respecto al transporte, es necesario que se gestione desde la

planificación de la mercancía y la ruta, hasta la entrega del alimento en las
granjas. Verificando los tiempos involucrados en este proceso, una opción
para ello podría ser la instalación de la tecnología de rastreo satelital y la
vigilancia constante vía remota de los vehículos y de esta manera garantizar
114
que los alimentos sean trasladados de manera adecuada y entregados con la
calidad de salida de la planta y al momento requerido. El resto de las
actividades de valor son realizadas de forma eficiente por lo que se
recomienda mantener la ejecución de las mismas de la forma actual, aunque
siempre buscando maneras de mejorar los procesos.
Implementación de un Cuadro de Mando Integral Logístico, como una

forma de controlar sus procesos garantizando su correcto funcionamiento. En
cuanto a los referentes de análisis (valores máximos o mínimos permisibles
para ellos), estos dependerán de cada empresa, o de lo razonable que sea
este sistema en las mismas.
Se prevé una mejora de los mismos en el transcurso del tiempo, puesto

que es la única manera de mejorar, implementando controles que llevaran a
la corrección de errores que generalmente pasan desapercibidos en las
mismas. Adicionalmente, las empresas deben invertir más en su capital
humano, dándole a los mismos adiestramientos para que estos
conocimientos sean aplicados a la búsqueda de oportunidades de mejora en
las organizaciones.
Se puede trabajar en la reducción de los costos del transporte,

realizando el seguimiento debido a la actividad al mismo tiempo que estas
empresas podrían continuar integrándose, adquiriendo flotas de vehículos
para el traslado de la materia prima desde el interior del país hasta la planta
de manufactura, de este modo se garantizaría también la calidad, cantidad
como el momento justo de la recepción del material.
Impulsar estrategias innovadoras que reorienten el funcionamiento de las

empresas, a fin de fortalecerlas poniendo en práctica los lineamientos
formulados seleccionando cada acción de acuerdo a los objetivos como
115
también de las metas trazadas, para lograr que la institución sea de
progreso, de excelencia y calidad operacional con el mejor equipo de
trabajadores a fin de que se garantice un buen desarrollo organizacional.
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INTRODUCCIÓN

Los nuevos requisitos para la actividad logística en el mundo, pasan a

En este sentido, las actividades logísticas conforman el sistema de

En palabras de los autores Gil y Romero (2008), la gestión operativa en

Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con gerentes capaces de

De allí que, el propósito principal de esta investigación, consiste en

En este sentido, la calidad de las materias primas es fundamental a la

Por lo tanto, se pretende evaluar la gestión logística que se realiza en las

En el capítulo I, se desarrolla la contextualización del problema, los

El capítulo III, es el marco metodológico, que contiene el tipo de

Finalmente se presenta el capítulo IV, donde se analizan, los resultados

Contextualización del Problema

La gestión logística no solo consiste en tener el producto en el momento

En la mayoría de las economías de mercado, las industrias pequeñas y

En las pequeñas y medianas empresas venezolanas, posiblemente

En tal sentido, el desarrollo organizacional (DO) representa el engranaje

Responder a estas preguntas, apuesta por una organización que

Del mismo modo, estas empresas, enfrentan desafíos, cambiantes, de

Para el caso de estudio, no es diferente en virtud de la escasa formación

Dicho de otro modo, al parecer existen debilidades en la capacidad

A este respecto, Chiavenato (2008), asigna al gerente un rol

Cabe destacar, la región zuliana debido a su ubicación en el territorio

Sobre la base de los anteriores señalamientos, las empresas productoras

Aunado a ello, dada su naturaleza, y tener un crecimiento acelerado,

Además el producto en proceso, así como el terminado, incluyendo

Para lograr lo antes expuesto, es necesario evaluar la gestión logística

En el contexto planteado, se evidencia el potencial que representa un

Aunado al hecho, existen dificultades en cuanto a la gerencia, en vista de

Los anteriores planteamientos, permiten inferir que la presencia de estos

Por lo que es necesario mostrarles a estos empresarios una manera

¿Cómo es la gestión logística en empresas productoras de alimentos

Evaluar la gestión logística en empresas productoras de alimentos

Describir el proceso logístico en empresas productoras de alimentos

En la medida que se amplíe el conocimiento en torno a la gestión logística

De esta manera se evidencia que las empresas venezolanas,

Partiendo del planteamiento anterior, este estudio se justifica desde el

Desde el punto de vista práctico, el estudio ayudará a interpretar diversos

Metodológicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados

El aporte social de esta investigación viene dado por el progreso de las

Con respecto a su vinculación con el Plan de Patria 2013-2019 se

Variable 2. Definición Nominal: Desarrollo Organizacional

Operacionalmente, la variable estudiada se constituye en el trabajo de

CUADRO 1. OPERACIONACILIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Describir el proceso logístico Procesamiento de pedidos

MARCO TEORICO REFERENCIAL

Con la finalidad de sustentar la presente investigación se realizó la

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la secretaria

Cabe destacar, que no existe un objetivo único en esta investigación,

A través de la elaboración de una recopilación de Buenas Prácticas para

Análogamente se proporcionará una serie de indicadores de gestión o

El objetivo de este cuestionario es ofrecer a las empresas la posibilidad

El aporte de esta investigación será la revisión de este cuestionario

Siguiendo en la revisión de antecedentes, en este caso relacionadas con

El análisis estadístico de los resultados permitió formular las resultados,

Este antecedente es de suma importancia para la investigación, por

Asimismo, Semprún (2007), presentó su trabajo titulado “Calidad de

Este estudio es relevante para la investigación, ya que se relaciona con

A continuación, se plantean las contribuciones teóricas generales y

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el

Dicho de otro modo, la logística así entendida tiene un carácter

El autor Mora (2008), afirma que el proceso logístico llega hasta el

Ahora bien, Opertty (2006), define proceso logístico como la ubicación de