T Uce 0005 140

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ESTADSTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE

INGENIERAS EN FINANZAS.
INCREMENTO DE RENTABILIDAD EN LA
EMPRESA EL CARRETE
AUTORAS:
JENNY EMILIA ALBERCA LUDEA
GABRIELA ALEXANDRA RODRGUEZ LEN
DIRECTOR:
ING.JUAN FERNANDO SEVILLA
DEDICATORIA
Dedico esta tesis primero que nada a mis padres y hermana por el esfuerzo, la
motivacin, el apoyo incondicional y el ejemplo que me brindaron al momento de
alcanzar mis objetivos propuestos.
Y a todas las personas que de una u otra forma me ensearon algo bueno
compartiendo sus conocimientos como amigos y profesores, sirvindome para el
desarrollo de la presente tesis y de mi vida diaria.
MUCHAS GRACIAS!!!
Jenny Emilia Alberca Ludea.
ii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios por ser el pilar fundamental que me sostiene, por guiarme y
cuidarme en cada momento de mi vida.
De manera especial a mis queridos padres; Fernando y Norma, que son las personas
a quienes ms admiro por su lucha constante; por haberme enseado e inculcado en
m todos esos valores que hacen que sea una buena persona.
A mi hermana Ximena y a mi hermano Fernandito por el amor, apoyo y comprensin

absoluta en cada instante de mi vida.
A todos quienes valoren este trabajo realizado con esfuerzo, perseverancia y

dedicacin.
Gabriela Rodrguez Len.
iii
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios, por haberme brindado salud, fe, sabidura necesaria y seres
extraordinarios como lo son mi familia, quienes me apoyaron incondicionalmente.
Agradezco infinitamente al Ing. Fernando Sevilla, nuestro Director de Tesis, que con
su conocimiento infinito supo despejar dudas y orientarnos a la realizacin exitosa de
este proyecto. Y tambin a la Universidad Central del Ecuador quien me abri sus
puertas y a todos los profesores que al transcurrir de estos aos me formaron y
llenaron de diversos conocimientos, con el fin de convertirme en una exitosa
profesional en servicio de la sociedad.
Igualmente a mi amiga y compaera de tesis quien tambin supo complementarse
con mi persona para lograr el correcto desarrollo de nuestro trabajo en equipo.
Jenny Emilia Alberca Ludea.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios, por acompaarme todos los das

bendiciendo cada uno de mis pasos y ayudarme con la realizacin
de esta tesis.
A mis padres por el apoyo moral y econmico que me han brindado

desde mi infancia hasta ahora.
A mis hermanos y a toda mi familia por su confianza, cario y apoyo

incondicional.
A mis maestros por la enseanza impartida a lo largo de mi carrera

y durante el desarrollo de esta tesis; para todos ustedes mi gratitud
y respeto.
Y por ltimo a mis amigas y amigos que formaron parte de mi vida

estudiantil y estar siempre a mi lado.
Gabriela Rodrguez Len

v
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, Jenny Emilia Alberca Ludea en calidad de autoras de la tesis realizada sobre
Incremento de Rentabilidad en la Empresa El Carrete, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a del 2012.
FIRMA
C.C.
jenny.a.27@hotmail.com
vi
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Nosotras, Gabriela Alexandra Rodrguez Len en calidad de autoras de la tesis realizada

sobre Incremento de Rentabilidad en la Empresa El Carrete, por la presente autorizo
a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,
hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artculos 5, 6, 8; 19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, a del 2012.
FIRMA
C.C.
gabyotar87@hotmail.com
vii
viii
ix
xi
xii
xiii
xiv
NDICE DE CONTENIDO
CAPTULO I ..........................................................................................................1
PLAN DE TESIS....................................................................................................1
1. TEMA ................................................................................................................1
2. EL PROBLEMA 1
2.1.
ANTECEDENTES ....................................................................................1
2.2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................6
2.3.
FORMULACIN DEL PROBLEMA ..........................................................7
2.4.
SISTEMATIZACIN .................................................................................7
2.5.
DELIMITACIN ........................................................................................7
2.5.1. DELIMITACIN ESPACIAL.7

2.5.2. DELIMITACIN TEMPORAL. .8
3. OBJETIVOS......8
3.1.
GENERAL. .............................................................................................. .8
3.2.
ESPECFICOS ........................................................................................ .8
4. JUSTIFICACIN.. 8
5. MARCO REFERENCIAL10
5.1.
MARCO TERICO..10
5.2.
MARCO CONCEPTUAL12
6. HIPTESIS......14
6.1.
GENERAL......................................................................................................................14
6.2.
ESPECFICAS..14
xvi
7. METODOLOGA....... 15
7.1.
METODOLOGA DE ESTUDIOS....15
7.2.
VARIABLES E INDICADORES ..............................................................16
7.3.
TIPOS DE ESTUDIO..............................................................................17
8. TABLA DE CONTENIDO.....18
CAPTULO II ....................................................................................................... 20
2. DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL ............................................................20
2.1.
INTRODUCCIN ...................................................................................20
2.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................21
2.3.
BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE..................................................22
2.4.
PUESTOS Y PERSONAL OCUPACIONAL ...........................................25
2.5.
ANLISIS FINANCIERO HORIZONTAL ................................................30
BALANCE GENERAL 2010 VS. 2009.................................................................30

ESTADO DE RESULTADOS 2010 VS. 2009.......................................................32
BALANCE GENERAL 2011 VS. 2010.................................................................34
ESTADO DE RESULTADOS 2011 VS. 2010.......................................................36
2.6.
ANLISIS FINANCIERO VERTICAL......................................................38
BALANCE GENERAL 2009 ..............................................................................38

ESTADO DE RESULTADOS 2009 ....................................................................41
BALANCE GENERAL 2010 ..............................................................................45
BALANCE GENERAL 2011 ..............................................................................51
xvii
CAPTULO III .65

3. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS 65
3.1.
ANLISIS FODA66
3.1.1. FACTORES INTERNOS67
3.1.1.1. MATRIZ VALORATIVA DE RESULTADOS DE ANLISIS INTERNO,
MATRIZ E.F.I............68
3.1.2. FACTORES EXTERNOS..71
3.1.2.1. MATRIZ VALORATIVA DE RESULTADOS DE ANLISIS EXTERNO,
MATRIZ E.F.E...71
3.2.
ESTRATEGIAS FODA..74
3.3.
ANLISIS INVOLUCRADO ....................................................................80
3.3.1. OBJETIVOS DE LA INCLUSIN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS ..80

3.4.
RBOL DE PROBLEMAS ......................................................................85
3.5.
ANLISIS ALTERNATIVO .....................................................................88
3.5.1. CRITERIOS DE EVALUACIN ..............................................................89

3.6.
PRIORIZACIN DE PROBLEMAS ........................................................94
CAPTULO NO. IV...............................................................................................98

4. PROPUESTA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD .....................................98
4.1.
OBJETIVOS ...........................................................................................99
4.2.
LNEA DE ACCIN ..............................................................................100
4.3.
METAS E INDICADORES ....................................................................101
4.3.1. NDICE DE RENTABILIDAD .............................................................102

4.3.2. INFLACIN .......................................................................................102
4.3.3. TASA DE EMPLEO Y DESEMPLEO ................................................105
xviii
4.3.4. NDICE DE ESTRUCTURA .............................................................106

4.3.5. TASA DE INTERS ..........................................................................106
4.3.6. DEVALUACIN ................................................................................108
4.3.7. INCREMENTAR UTILIDAD .............................................................108
4.3.8. TASA DE CRECIMIENTO ANUAL DE VENTAS ..............................108
4.3.9. VAN ..................................................................................................109
4.3.10. TIR ..................................................................................................109
4.4.
ACTIVIDADES Y TIEMPOS. ................................................................110
4.4.1. IMPLEMENTACIN DE POLTICAS ................................................111

4.4.2. SOLICITAR UN CRDITO EXTERNO .............................................116
4.4.3. IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA CONTABLE .........................116
4.4.4. BUSCAR UN LOCAL COMERCIAL EN EL CENTRO DE QUITO ....116
4.4.4.1. ESTUDIO DE MERCADO ..............................................................116
4.4.4.1.1. METODOLOGA DEL ESTUDIO DE MERCADO .......................117
4.4.4.1.2. ANLISIS DE LA DEMANDA......................................................120
4.4.4.1.3. SEGMENTACIN DE MERCADO..............................................120
4.4.4.1.4. ANLISIS DE LA OFERTA .........................................................122
4.4.4.1.5. ANLISIS DE LOS PRECIOS....................................................124
4.4.4.1.6. ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN ....................................126
4.4.4.2. LOCALIZACIN DE LA NUEVA SUCURSAL................................132
4.4.4.2.1. MACROLOCALIZACIN ............................................................132
4.4.4.2.2. MICROLOCALIZACIN ..............................................................133
4.4.5. MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS ...........134
4.4.5.1. MTODOS DE INVENTARIOS......................................................135
xix
4.4.5.2. REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS .................135

4.4.5.3. ORGANIZACIN Y CODIFICACIN DE PRODUCTOS ............. 136
4.5.
RESPONSABLES Y COSTOS .............................................................137
4.6.
ARREGLOS OPERATIVOS Y LEGALES. ...........................................141
4.7.
VALORACIN O COSTO DE LA PROPUESTA. .................................143
4.8.
EVALUACIN COSTO BENEFICIO ....................................................172
4.9.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (DEMOSTRACIN DE LOS
OBJETIVOSEMPRESA "EL CARRETE" .......................................................175
CAPTULO V .....................................................................................................177
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................177
5.1.
CONCLUSIONES.................................................................................177
5.2.
RECOMENDACIONES ........................................................................178
INDICE DE ANEXOS
ANEXOS..182
RUC180
PATENTES181
FORMATO ENCUESTA..182
FOTOS SUCURSALES...184
xx
NDICE DE CUADROS
CUADRO NO. 1
PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA EMPRESA EL CARRETE..23
CUADRO NO. 2
PUESTOS Y PERSONAL OCUPACIONAL DE LA EMPRESA EL
CARRETE..25
CUADRO NO. 3
ROL DE JUNIO 2011 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO...27
CUADRO NO. 4
ROL DE JUNIO 2011 DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.27
CUADRO NO. 5
ROL DE JUNIO 2011 DEPARTAMENTO DE VENTAS...28
CUADRO NO. 6
ROL DE JUNIO 2011 DEPARTAMENTO DE VENTAS...29
CUADRO NO. 7
INDICADORES FINANCIEROS 2009.....58
CUADRO NO. 8
CUADRO NO. 9
CUADRO NO. 10
MATRIZ EFI ....68
xxi
CUADRO NO. 11
MATRIZ EFE..73
CUADRO NO. 12
ESTRATEGIAS FODA..76
CUADRO NO. 13
ANLISIS FODA EMPRESA EL CARRETE..77
CUADRO NO. 14
ANLISIS INVOLUCRADO DE LA EMPRESA EL CARRETE...82
CUADRO NO. 15
RBOL DE PROBLEMAS....87
CUADRO NO. 16
ANLISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS DE LA EMPRESA EL
CARRETE..91
CUADRO NO. 17
METAS E INDICADORES....101
CUADRO NO. 18
PRECIOS Y SALARIOS.......103
CUADRO NO. 19
TASA ACTVA........107
CUADRO NO. 20
TASA PASIVA...........107
CUADRO NO. 21
ACTIVIDADES Y TIEMPOS........110
xxii
CUADRO NO. 22
CUADRO DE REFERENCIAS..114
CUADRO NO. 23
CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA DEMANDA..120
CUADRO NO. 24
PRODUCTO.....123
CUADRO NO. 25
ANLISIS DE LOS PRECIOS...124
CUADRO NO. 26
INVERSIN ANUAL PARA LA INSTALACIN DE LA DISTRIBUIDORA.143
CUADRO NO. 27
INVERSIN MENSUAL PARA LA INSTALACIN DE LA DISTRIBUIDORA
....144
CUADRO NO. 28
CAPITAL DE TRABAJO PARA EL PRIMER MES....145
CUADRO NO. 29
ACTIVOS FIJOS......145
CUADRO NO. 30
DEPRECIACIONES....146
CUADRO NO. 31
AMORTIZACIONES....146
CUADRO NO. 32
EQUIPO DE OFICINA....146
xxiii
CUADRO NO. 33
VEHCULOS.....147
CUADRO NO. 34
MUEBLES Y ENSERES.....147
CUADRO NO. 35
EQUIPOS DE COMPUTACIN....147
CUADRO NO. 36
SOFTWARE.....148
CUADRO NO. 37
ADECUACIONES....148
CUADRO NO. 38
CURSOS Y CAPACITACIONES...148
CUADRO NO. 39
PUBLICIDAD....149
CUADRO NO. 40
TILES DE OFICINA......149
CUADRO NO. 41
TILES DE ASEO Y CAFETERA....150
CUADRO NO. 42
CONSUMO DE LUZ....150
CUADRO NO. 43
CONSUMO DE AGUA....151
xxiv
CUADRO NO. 44
CONSUMO DE TELFONO.....151
CUADRO NO. 45
PROGRAMA DE SEGUROS PARA LA EMPRESA EL CARRETE152
CUADRO NO. 46
MOVILIZACIONES......152
CUADRO NO. 47
PRSTAMO BANCARIO.......154
CUADRO NO. 48
SUELDOS Y SALARIOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO......155
CUADRO NO. 49
SUELDOS Y SALARIOS DEPARTAMENTO FINANCIERO.......155
CUADRO NO. 50
SUELDOS Y SALARIOS DEPARTAMENTO DE VENTAS.........156
CUADRO NO. 51
ROL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO.........156
CUADRO NO. 52
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO......157
CUADRO NO. 53
ROL DEPARTAMENTO FINANCIERO...........157
CUADRO NO. 54
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO FINANCIERO........158
xxv
CUADRO NO. 55
ROL DEPARTAMENTO DE VENTAS.........158
CUADRO NO. 56
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO DE VENTAS.........159
CUADRO NO. 57
ROL PROPUESTA NUEVOS EMPLEADOS.........160
CUADRO NO. 58
ROL DE PROVISIONES PROPUESTA NUEVOS EMPLEADOS...160
CUADRO NO. 59
GASTOS GENERALES DE LA INVERSIN.........161
CUADRO NO. 60
COSTOS FIJOS DE LA INVERSIN..........162
CUADRO NO. 61
COSTOD FIJOS DE LA INVERSIN..........162
CUADRO NO. 62
COSTOS VARIABLES DE LA INVERSIN...........163
CUADRO NO. 63
GASTOS FINANCIEROS DE LA INVERSIN..........163
CUADRO NO. 64
PERIDO DE RECUPERACIN DE CAPITAL TRADICIONAL.....165
CUADRO NO. 65
PERIDO DE RECUPERACIN DE CAPITAL DESCONTADO....165
xxvi
CUADRO NO. 66
CLCULO DE LA TMAR...........166
CUADRO NO. 67
TASA PASIVA.........167
CUADRO NO. 68
INFLACIN.............167
CUADRO NO. 69
VALOR PRESENTE NETO......168
CUADRO NO. 70
TASA INTERNA DE RETORNO.......169
CUADRO NO. 71
TASA INTERNA DE RETORNO CON TASA DE DESCUENTO....170
CUADRO NO. 72
NDICE DE RENTABILIDAD.........171
CUADRO NO. 73
RELACIN COSTO/BENEFICIO.........172
CUADRO NO. 74
PUNTO DE EQUILIBRIO..................173
xxvii
NDICE DE GRFICOS
GRFICO NO. 1
ORGANIGRAMA.21
GRFICO NO. 2
ACTIVOS 2009..39
GRFICO NO. 3
PASIVOS 2009......40
GRFICO NO. 4
VENTAS 2009........42
GRFICO NO. 5
COSTO DE VENTAS 2009. 43
GRFICO NO. 6
GASTOS 2009 ......... 44
GRFICO NO. 7
ACTIVOS 2010..... 46
GRFICO NO. 8
PASIVOS 2010......47
GRFICO NO. 9
VENTAS 2010....... 49
GRFICO NO. 10
COSTO DE VENTAS 2010..... 49
GRFICO NO. 11
xxviii
GASTOS 2010...... 50
GRFICO NO. 12
ACTIVOS 2011......52
GRFICO NO. 13
PASIVOS 2011......53
GRFICO NO. 14
VENTAS 2011....55
GRFICO NO. 15
GASTOS 2011...... 56
GRFICO NO. 16
COSTO DE VENTAS 2011......57
GRFICO NO. 17
PRIORIZACIN DE PROBLEMAS... 95
GRFICO NO. 18
PLAN ESTRATGICO EMPRESA EL CARRETE...... 98
GRFICO NO. 19
NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SALARIOS..... 104
GRFICO NO. 20
TASA DE DESOCUPACIN Y SUBOCUPACIN TOTAL NACIONAL
URBANO...105
GRFICO NO. 21
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (PROPUESTA)...113
GRFICO NO. 22
REAS DE LA EMPRESA EL CARRETE....115
GRFICO NO. 23
xxix
ESTUDIO DE MERCADO......119
GRFICO NO. 24
SEGMENTACIN DEMOGRFICA.121
GRFICO NO. 25
CADENA DE COMERCIALIZACIN126
GRFICO NO. 26
PREGUNTA NO.1 ENCUESTA.127
GRFICO NO. 27
GRFICO NO. 28
GRFICO NO. 29
GRFICO NO. 30
GRFICO NO. 31
GRFICO NO. 32
MACROLOCALIZACIN....132
GRFICO NO. 33
ESTRUCTURA DEL NUEVO LOCAL..133
xxx
INCREMENTO DE RENTABILIDAD EMPRESA EL CARRETE

INCREASED PROFITABILITY IN BUSINESS EL CARRETE
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento tiene como finalidad brindar una propuesta para incrementar
la rentabilidad de la empresa El Carrete que se dedica a la comercializacin de
productos de bazar, mercera, bisutera en la cual hemos identificado problemas de
ndole administrativo que imposibilitan el progreso de esta entidad, se ha
desarrollado una planificacin estratgica que permita corregir estas falencias para
mejorar el desempeo empresarial de una manera ordenada y eficaz ya que con
estas correcciones
ayudarn a la empresa a observar el mundo desde otra
perspectiva y as lograr mayor rentabilidad, obteniendo ms clientes siendo ms

competitivos. Uno de los planteamientos que recomendamos es la apertura de un
nuevo local comercial en un lugar estratgico de la ciudad de Quito con lo cual se
aumentan las ventas, tambin proponemos reubicar al personal a este nuevo local
que va a ser la nueva matriz y distribuidora de la mercadera para las nueve
sucursales que posee.
PALABRAS CLAVES
EMPRESA / ESTUDIO DE MERCADO /
ESTRATGICA / RENTABILIDAD.
xxx
MERCADO / PLANIFICACIN
ABSTRACT
This document aims to provide a proposal to increase the profitability of the
company'sReel dedicated to the marketing of bazaar, haberdashery, jewelery in
which we have identified problems that preclude such administrative progress of
this entity, has developed a strategic plan that addresses these shortcomings to
improve business
performance in
an
orderly and
effective and that these
corrections will help the Company to observe the world from another perspective and
achieve greater profitability, gainingmore customers become more competitive. One
approach we recommend is opening a new shop in a strategic location in the city
of Quito thereby increase
sales,
we
also
propose to
relocate staff
to the new
location that will be the new parent company anddistributor of the goods for which
has nine branches.
KEYWORDS
COMPANY / MARKET RESEARCH / MARKET / STRATEGIC PLANNING /

PROFITABILITY.
xxxi
CAPTULO I
PLAN DE TESIS
1. TEMA
Incremento de Rentabilidad en la empresa EL CARRETE
2. EL PROBLEMA
2.1. ANTECEDENTES
Los orgenes del negocio del seor Nino Leonardo Herrera Johansson, persona natural obligada a llevar
contabilidad, se remontan al ao 1990 en la ciudad de Quito, cuando Don Byron Herrera fundador de
este negocio familiar, estableci el negocio llamado EL CARRETE, dedicado a la venta de artculos
para el hogar como hilos, lanas en el Centro Comercial El Bosque (Matriz). Poco a poco el negocio fue
creciendo llegando a ofrecer artculos involucrados con la mercadera, bazar y bisutera, novedades
para el hogar entre otros.
Con el pasar de los aos se vio la necesidad de ampliar dicho negocio y como resultado de esto se dio
la apertura de sucursales en otros lugares, como en los centros comerciales. Llegando a poseer 9
sucursales en la capital tales como:
El Bosque
El Jardn
CCI
Quicentro
Condado Shopping
Eloy Alfaro
San Luis
Glitter CCI
Glitter Condado
El fundador de la empresa, con su gran capacidad de trabajo, tenacidad y visin, despus de dar este
gran paso para transformar un pequeo negocio familiar en la gran empresa que hoy conocemos;
decide en el ao 2005 pasar todos los derechos del negocio familiar a su hijo el seor Nino Herrera por
motivos de nuevos negocios. As, paso a paso la familia Herrera ha ido manteniendo estable a la
empresa, este es el evento que marca el inicio formal de lo que hoy conocemos como empresas El
Carrete.
Despus del ao 2005 con la nueva administracin del actual dueo deciden iniciar un plan de
crecimiento acelerado y para mejorar el control y la administracin del negocio, instalan las primeras
oficinas corporativas del grupo en las sucursales de la Av. Eloy Alfaro y El Bosque e introducen el
sistema detallista de la contabilidad, adoptan el uso de sistemas de informacin computarizados,
establecen programas de capacitacin y desarrollo de personal y buscan aplicar en las tiendas las
mejores prcticas de comercializacin.
Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que proporcionan el
sostenimiento de la empresa durante sus aos de funcionamiento, desde su inicio hasta la actualidad ha
tenido como en muchas empresas sus altos y bajos, y ha logrado mantenerse y ser aceptado por los
clientes. Adems ha venido cumpliendo con su principal objetivo el cual ha sido contar con una alta
variedad de productos comunes para el uso diario de las diferentes segmentaciones demogrficas.
Cabe destacar que la lnea de sus proveedores tambin ha ido creciendo, entre los principales
proveedores de Quito y Guayaquil se pueden mencionar los siguientes: Pasamaneria, Hilos Pinto,
Fantasas Herrera, Distribuidora Vsconez, Decorfan, Coeda, Coats Cadena, Importadora de Botones,
J.R Fantasas.
En estos das al ser una empresa en crecimiento, EL CARRETE ha visto como con el pasar del
tiempo la competencia aumenta notoriamente, la cual ha ido perjudicando a la empresa principalmente
en sus ingresos, en su lnea de clientes y como consecuencia ha producido una baja en la rentabilidad.
Como el deseo principal del propietario es identificar cuales son las fallas que existen en su empresa
para que la competencia gane terreno en el mercado y que su rentabilidad no haya sido tan buena en los
ltimo aos, ha visto la necesidad de encontrar una manera diferente de competir para alcanzar sus
metas y propuestas haciendo el uso de mtodos, estratgicas y las herramientas tecnolgicas necesarias
para lograr sus objetivos, como lo es el de incrementar su rentabilidad.
VENTAS MENSUALES EL CARRETE 2009

2009
VENTAS 0% VENTAS 12% IMP. GENERADO
VENTAS
ENERO
$ 4.384,09
$ 44.811,52
$ 5.377,38
$ 49.195,61
FEBRERO
$ 9.352,72
$ 39.675,11
$ 4.761,01
$ 49.027,83
MARZO
$ 2.462,22
$ 46.925,74
$ 5.631,09
$ 49.387,96
ABRIL
$ 1.709,41
$ 45.123,19
$ 5.414,78
$ 46.832,60
MAYO
$ 5.625,83
$ 40.329,57
$ 4.839,55
$ 45.955,40
JUNIO
$ 565,21
$ 51.393,73
$ 6.167,25
$ 51.958,94
JULIO
$ 565,21
$ 47.874,09
$ 5.744,89
$ 48.439,30
AGOSTO
$ 2.380,00
$ 42.392,20
$ 5.087,06
$ 44.772,20
SEPTIEMBRE
$ 3.850,00
$ 49.355,39
$ 5.922,65
$ 53.205,39
OCTUBRE
$ 0,00
$ 46.489,60
$ 5.578,75
$ 46.489,60
NOVIEMBRE
$ 0,00
$ 55.499,56
$ 6.659,95
$ 55.499,56
DICIEMBRE
$ 3.700,00
$ 59.573,06
$ 7.148,77
$ 63.273,06
TOTAL
$ 34.594,69
$ 569.442,76
$ 68.333,13
$ 604.037,45
FUENTE: Empresa EL CARRETE

ELABORADO: Por las Autoras
VENTAS EL CARRETE 2009
"EL CARRETE"
VENTAS 2009
$ 70.000,00
$ 60.000,00
$ 50.000,00
$ 40.000,00
$ 30.000,00
$ 20.000,00
VENTAS
$ 10.000,00
$ 0,00
FUENTE: Empresa EL CARRETE

ELABORADO: Por las Autoras
ORGANIZACIN ESTRUCTURAL
EL CARRETE
FUENTE: Empresa El Carrete
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Efecto
Efecto 1
Bajo Nivel de
Competitividad
Imposibilita la
inversin
Causa 2
PROBLEMA
Causa 3
Falta de Estructura
Organizacional
Nivel Medio de
Rentabilidad
Disminucin en las
Ventas
Efecto
Rotacin del
personal
Causa 1
Falta de Polticas
Financieras,
Contables, etc.
Causa 3
Bajos Ingresos
Escaza
Planificacin
Estratgica
Uno de los principales problemas que ha venido sobrellevando la empresa El Carrete los ltimos aos
ha sido el bajo nivel de Rentabilidad, esto se debe a que dicho negocio carece de polticas de
planificacin, financieras, contables, y econmicas debido a una escasa Planificacin que imposibilita
que se cumplan los procesos adecuados de la administracin conllevando a una dbil Estructura
Organizacional lo cual es fundamental para el desarrollo y cumplimientos de objetivos, metas de la
empresa dando como resultado que la empresa no pueda competir en el mercado por lo que la
organizacin no tiene las herramientas indispensables como el control de inventarios que imposibilita
lograr un stock adecuado de los productos y hacer llegar los mismos cuando los clientes lo requieran
provocando que las ventas disminuyan considerablemente haciendo que la empresa no sea rentable
debido a las bajos ingresos.
La empresa El Carrete cuenta con diversas falencias como:
Carece de polticas financieras, contables, econmicas y de
planificacin.
Matriz de identificacin de problemas MATERIA: PROYECTOS DE INVESTIGACIN ECO.

CHULDE GUILLERMO CHULDE/Facultad de Ciencias Econmicas UCE.
No posee estrategias empresariales.

Falta de Control de Inventarios lo que conlleva a la inexistencia de un stock de mercadera
suficiente para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.
Poca inversin externa.
No existe una buena estructura organizacional.
Falta de herramientas de roles y funciones para el recurso humano.
Falta de cumplimiento de compromisos con proveedores.
Utilidades no reinvertidas y desvo de recursos.
2.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Por qu en la empresa EL CARRETE existe un bajo nivel de Rentabilidad?
2.4. SISTEMATIZACIN
Cmo se puede lograr mejorar la obtencin de de mayores utilidades?
Cules son las causas para que esta empresa no obtenga mejor Rentabilidad?
La falta de polticas en la empresa influye en las utilidades de la misma?
La falta de Control de Inventarios interviene en el bajo nivel de Rentabilidad?
2.5. DELIMITACIN
Luego de haber escrito la problemtica del estudio de la presente tesis se ha delimitado su estudio en
los siguientes aspectos:
2.5.1. DELIMITACIN ESPACIAL
La Delimitacin Espacial es una serie de aspectos generales en la que se presenta la ubicacin
geogrfica, como gua orientativa y consultiva para profesores y alumnos. Se pretende que este
acercamiento al espacio geogrfico sirva de pauta a la hora de acercar el medio socio-cultural, histrico
y geogrfico al alumno. 2
RAMIREZ Durga, (2007) Proyecto de Investigacin Cientfica. Huaraz- Esc. Postgrado UNASAM.
El mbito en el cual se desarrollar la investigacin por sus caractersticas esenciales que esta contiene
se desarrollara en los lineamientos que comprende el Departamento Contable en la sucursal Eloy
Alfaro de la empresa EL CARRETE ubicada en la ciudad de Quito.
2.5.2. DELIMITACIN TEMPORAL
La Delimitacin Temporal especfica la temporalidad que se va a estudiar; el periodo de estudio que
abarca el proyecto de investigacin.3
La investigacin se centra en las relaciones que ha sostenido la empresa El Carrete en los ltimos
aos en el perodo que abarca 2006 al 2010.
3. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
Mejorar la Rentabilidad de la empresa EL CARRETE, desarrollando polticas y estrategias
apropiadas en funcin de las necesidades de la empresa, con el fin de alcanzar su desarrollo y mejorar
su ubicacin en el mercado.
3.2. ESPECFICOS
Diagnosticar la Situacin Actual de la empresa.
Identificar los diferentes problemas que impiden el desarrollo de la empresa.
Plantear una propuesta real para mejorar la Rentabilidad.
4. JUSTIFICACIN
La empresa El CARRETE al ser una empresa nueva y de tipo familiar tiene la necesidad de conocer la
realidad en la que se encuentra su negocio. Para lo cual nuestro justificativo principal es dar a conocer
las principales falencias de la misma y proporcionar soluciones adecuadas para que la empresa logre
finiquitar con los agravantes que imposibilitan su progreso para que de esta manera se pueda
incrementar su Rentabilidad con una mejor organizacin logrando una ventaja en el punto que la
Gua para hacer una tesis-UCE. FACULTAD D ECIENCIAS ECONOMICAS www.ucentraleco.edu.ec.
empresa es mucho ms sostenible en el tiempo, en esta lnea de negocio posee un potencial crecimiento
en la cual se deben ejecutar acciones especficas para asegurar la obtencin de los resultados.
Como soporte para nuestra investigacin vemos la necesidad de argumentar la deteccin de
necesidades de obtener mayor rentabilidad, que es la parte principal de cualquier proceso de desarrollo
para una empresa:
La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama gestin rentable de
una empresa la que no slo evita las prdidas, sino que, adems, permite obtener una ganancia, un
excedente por encima del conjunto de gastos de la empresa.4 La rentabilidad caracteriza la eficiencia
econmica del trabajo que la empresa realiza. Sin embargo, la obtencin de ganancias no es un fin en
s, sino que constituye una condicin importantsima para poder ampliar la productividad y para poder
satisfacer de manera ms completa las necesidades de toda la sociedad.
Nuestro proyecto de investigacin es con la finalidad de crear nuevas estrategias y formas de mejorar
el desempeo empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que con esta informacin y las nuevas
tendencias comerciales ayudarn a la empresa a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva
y as lograr mayor rentabilidad, obteniendo ms clientes, mejorando los servicios enfocados
principalmente a los clientes potenciales.
Las principales razones para el desarrollo de nuestra tesis se deben a que dicho negocio carece de
polticas, posee una dbil estructura organizacional, no tienen estrategias empresariales, no tiene las
herramientas indispensables como el control de inventarios, subutilizan el sistema contable, no existe
una capacitacin constante al personal entre otras.
Por lo cual nuestro estudio estar orientado para que la Empresa busque o bsicamente implemente
nuevas estrategias de comercializacin, tratando de encontrar parmetros de comparacin entre dos o
ms empresas o unidades de produccin, diferenciadas por la aplicacin o no de un sistema de
comercializacin a travs del comercio electrnico, con un enfoque econmico comercial, ms no
tecnolgico informtico, sin obviar, claro estos ciertos aspectos bsicos sobre este tema. Las
limitaciones, con las que se puede encontrar el trabajo propuesto, puede ser el acceso a la informacin
que puede brindar las empresas.
FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS, MCGRAW,Hill- 5ta. Edicin.
5. MARCO REFERENCIAL
5.1. MARCO TERICO
Las autoras Mara ngeles Goxens y Jos Mara Gay manifiestan que El anlisis de la rentabilidad
permite relacionar lo que se gana a travs de la cuenta de prdidas y ganancias, con los que precisa
para poder desarrollar la actividad empresarial. Es un concepto, ste de rentabilidad, que va totalmente
unido al beneficio empresarial obtenido, ya que relaciona dicho beneficio con la magnitud que
directamente lo ha provocado.
A fin de determinar la rentabilidad, se trabaja tanto con el beneficio despus de impuestos como , en
ocasiones, con el beneficio antes de impuestos, comparndose ese beneficio, ya sea antes o ya sea
despus de impuestos, con una serie de magnitudes a fin de comprobar cul ha sido y a cunto asciende
la rentabilidad empresarial.
La rentabilidad considerada como beneficio no es un elemento de la determinacin de la eficiencia de
la empresa, ya que se ha demostrado insuficiente, y en esto coincidimos con Ana Mara Castillo y
Dolores Tous que manifiestan que este postulado es, cuestionado a la luz de las insuficiencias del
beneficio como medidor de la eficiencia empresarial y del comportamiento real de las empresas.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada
es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficacia. Ningn grado de
eficiencia puede compensar la falta de eficiencia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave
del xito de una organizacin. Isabel del Val considera que la eficacia es el grado en que una
organizacin logra realiza sus objetivos puesto que:
Toma en consideracin un amplio nmero de variables de los departamentos y de la organizacin.

Es un problema complejo por la diversidad de variables de distintos niveles que entran en su
consideracin y porque ha de hacer frente a la dificultad que supone cuantificar ciertas metas y
actividades implicadas.
Evala el alcance en que los objetivos mltiples se logran
Implica:
a) Productividad
b) Rentabilidad
10
c) Bienestar de los empleados

d) Satisfaccin de los clientes
De acuerdo con Baca, desde el punto de vista de la inversin de capital, la rentabilidad es la tasa
mnima de ganancia que una persona o institucin tiene en mente, sobre el monto de capital invertido
en una empresa o proyecto.
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing, que la rentabilidad mide la eficiencia
general de la gerencia, demostrada a travs de las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo
adecuado de los recursos, es decir la inversin, de la empresa.
Integrando las anteriores definiciones se puede afirmar que al tratar de definir la rentabilidad lo que
cambia es el enfoque desde donde se mire el concepto y no su esencia, razn por la cual se puede
afirmar que la rentabilidad es el o la bsqueda que todos deseamos obtener en un resultado positivo
con nuestra inversin y cuanto mayor sea dicha rentabilidad, mejor porcentaje o tasa de ganancia
obtenida por la inversin de un capital determinado. 5
La rentabilidad se caracteriza en la eficiencia econmica del trabajo que la empresa realiza.
En Economa, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido
de un recurso o dinero invertido. La rentabilidad se considera tambin como la remuneracin recibida
por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce tambin como los dividendos percibidos
de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser representada en forma
relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores).6
La rentabilidad toma el mismo camino que la transformacin de datos en planes de accin por parte de
los mercadlogos. El escenario uno es evaluar lo que se mide y cmo se mide. El escenario dos es
condensar los nmeros y las medidas de reportes difusos en algo breve y til. Y el escenario tres es
crear anlisis de objetivos y un reporte central para medir el desempeo y ayudar a determinar la
manera de ir hacia delante.7
Por otra parte, Feltham and Ohlson (1995) encuentran que la rentabilidad futura y el valore de una
empresa dependen de la rentabilidad actual y el crecimiento de los activos netos. Siguiendo a Gitman
desde el punto de vista de la Administracin Financiera, la rentabilidad es una medida que relaciona
5
6
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS, Torrents, Juan Antonio

Contadura Pblica, ARREAGA JIMENEZ, Justo
HARTER Gregor, Edgar Landry, Andrew Tipping; El mercadlogo del futuro; URL disponible en:
http://www.diariamente.com.mx/; Revista Expansin; Nmero 991, fecha de acceso: 8 de octubre de 2008.
11
los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las
ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los
dueos. La importancia de sta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario
producir utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad est directamente relacionada con el riesgo, si una
empresa quiere aumentar su rentabilidad debe tambin aumentar el riesgo y al contrario, si quiere
disminuir el riesgo, debe disminuir la rentabilidad8
5.2. MARCO CONCEPTUAL

En el proceso del desarrollo del tema se utilizaran algunos de los siguientes trminos:
CAPITAL: Dinero que se requiere para poner a funcionar una empresa. Cuando la
empresa inicia actividades, el capital se constituye en el aporte de los socios o
inversionistas. En el mismo capital existente que se ver ms adelante en el desarrollo
de lo prctico.9
COMERCIANTE: Persona que profesionalmente se ocupa de alguna de las
actividades que la ley considera mercantiles. Toda persona que realiza actos de compra
y venta se le considera como comerciante.10
DEMANDA: Cantidad total de productos solicitada en un mercado en particular, en
un momento en particular o durante un periodo en particular. Tambin necesidad y
deseo de productos o marcas en particular por parte de un grupo de consumidores,
expresados en el deseo y la disposicin favorable a compra de ese producto o marca.11
EMPRESA: Corresponde a todas aquellas actividades econmicas organizadas para la
produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes o para la
prestacin de servicios, la cual es realizada a travs de uno o, ms establecimientos de
comercio.12
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura Organizacional es una nocin
abstracta que afecta a todos los miembros de la institucin. La estructura formal se
GITMAN, Lawrence J. Fundamentos de Administracin Financiera, editorial Harla S.A., Mxico, 1992, p. 62 y 172
CREACIN Y CONSOLIDACIN DE EMPRESAS, ZULUAGA,Giraldo Ramiro A. ECOE Ediciones Pg12
10
9
11
12
DICCIONARIO PROFESIONAL DE MARKETING, CIIS, 1999, Pg 36.

12
define en funcin del organigrama de la institucin y el intercambio dinmico entres

sus componentes. Refleja patrones de comportamientos estables pero flexibles.13
MERCADO: El mercado se puede definir como las Personas u organizaciones con
necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo. 14
ORGANIZACIN: Conjunto de individuos que pertenecen a un cuerpo, grupo, ente
econmico que se propone alcanzar fines determinados.15
PLAN: Corresponde al conjunto de objetivos, metas, estrategias y recursos trazados
por la empresa y que unidos entre s, buscan mejorar sus acciones presentes,
proyectadas al futuro.16
PROBLEMA: Cualquier causa que dificulta el logro de un fin. Cuestin en que ha de
hallarse un resultado partiendo de unos datos.17
PRODUCTO: Bien o servicio que es ofrecido en el mercado, sea tangible o
intangible.18
PROVEEDOR: Persona o entidad comercial encargadas de proveer algo.19
RAZONES DE RENTABILIDAD: Grupo de razones que muestra el efecto de la
liquidez, la administracin de deudas sobre los resultados operativos.20
RELACION BENEFICIO COSTO: Es conocido como coeficiente beneficio / costo
y resulta de dividir la sumatoria de los beneficios actualizados entre la sumatoria de los
cotos actualizados que son generados en la vida til del proyecto.21
RENTABILIDAD: Es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversin de
un capital determinado.22
RENTABILIDAD: Es la capacidad para producir beneficios o rentas. Relacin entre
el importe de determinada inversin y los beneficios obtenidos una vez deducidos
13
14
GESTION NORSUD
La Gerencia en las ONG Pg 79
STATON, William, ETZEL Michael, WALKER Bruce, Fundamentos de Marketing, 13a Ed, Mxico 2003, Pg. 49
15

17
18
16
19
Diccionario Kapelusz De la Lengua Espaola Pg 1199

FUNDAMENTOS DE ANALISIS FINANCIERO, CAPT. 3 Anlisis de Estados Financieros Pg120.
21
FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS, MCGRAW,Hill- 5ta. Edicin
22
MARKETING,ANGULO OYALA Myriam, Julio A. Sarmiento; El concepto de rentabilidad en marketing: ponencia presentada
en el primer congreso nacional de profesores de costos y contabilidad directiva
20
13
comisiones e impuestos. La rentabilidad, a diferencia de magnitudes como la renta o el

beneficio, se expresa siempre en trminos relativos.23
TIR: Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es
deca, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que iguala
al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.24
UTILIDAD: Utility GEN capacidad o poder
de un bien para satisfacer una
necesidad.25
VAN: Tambin llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un
proyecto en trminos absolutos despus de haber cubierto los cotos de inversin, de
operacin y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de los
valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.26
6. HIPOTESS
6.1. GENERAL
El incremento de Rentabilidad mejorar los beneficios y el progreso de la empresa, tanto como para sus
dueos, empleados y clientes; alcanzando su desarrollo y ubicacin en el mercado, por medio de
procedimientos adecuados de trabajo y organizacin.
6.2. ESPECFICAS
La empresa se encuentra sin un orden estructural y organizacional.
La escaza utilizacin de procesos y herramientas contables no permiten una mejora en la
Rentabilidad.
La realizacin de un Balance proyectado permite ejecutar correcciones necesarias tanto en el
mbito contable como administrativo para lograr incrementar la rentabilidad.
DICCIONARIO DE ECONOMA Y DE NEGOCIOS, ARTHUR ANDERSEN, Editorial Espasa; Espaa; 1999.

25
DICCIONARIO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS, ROSENBERG,J.M. Ocano Centrum
26
23
24
14
7. METODOLOGA
7.1. MTODOS DE ESTUDIOS
El mtodo constituye el camino terico a seguir, las tcnicas son los procedimientos concretos que el
investigador utiliza para lograr la informacin.27
El mtodo que empleamos en nuestra investigacin es el mtodo inductivo o tambin llamado mtodo
cientfico ya que hemos obtenido conclusiones generales a partir de premisas particulares a travs del
conocimiento desde la observacin de hechos de la realidad realizando anlisis de lo observado
logrando establecer definiciones claras, pues en el sentido del proceso investigativo es plantear de
forma clara el problema de la empresa y comprobar nuestras hiptesis empleando las tcnicas de
entrevistas muestreos, fichas de investigacin, talleres con la finalidad de consolidar el carcter
objetivo de los resultados.
Aspectos Metodolgicos
Este proyecto busca establecer los lineamientos necesarios, tales como la organizacin interna de la
empresa para la futura masificacin de la produccin, el desarrollo de tcnicas de produccin e
investigacin de mercado los mismos que sern identificados a travs del anlisis de la situacin actual
en Quito y las potenciales alternativas para mejorarla con el fin de llegar a la masificacin de la Oferta
de bisutera (productos) a otras provincias, basados en la produccin y del anlisis del escenario actual
existente, el mismo que se llevara a cabo a travs de informacin publicada, para as determinar las
posibles mejoras que pueden darse en el mismo. Incluyendo el anlisis del mercado potencial
determinando la rentabilidad de la incursin en el mismo. Asegurando que la demanda potencial pueda
ser cubierta en el largo plazo a travs de la puesta en marcha de distintas actividades que permitan
desarrollar y apoyar el sector.
Estrategias
Una vez llegado a este anlisis de ventajas competitivas tenemos que desarrollar las estrategias
competitivas a largo plazo, las polticas que necesitaremos y la estrategia por productos y mercados
para finalmente llegar al posicionamiento pretendido. Cmo creemos nuestros productos, qu imagen
y diseo, qu precio les pongamos, qu condiciones de venta, cmo los distribuimos, cmo los
comunicamos, va a crear la imagen global de nuestra empresa.
Anlisis Externo
Anlisis del entono:
27
Legislacin
Poltica
ALONSO, J. A.: Metodologa.- Mxico: Limusa, 1998.
15
Preguntas
Cules son las principales caractersticas econmicas del sector?
Cules son las fuerzas competitivas en el sector y qu importancia tienen?
Qu empresas se encuentran en las posiciones competitivas?
Es atractivo el sector en trminos de sus posibilidades de rentabilidad superior al promedio?
Tcnicas
La funcin de las tcnicas es; la de recoger informacin, concentrarla, procesarla, organizarla,
clasificarla, cuantificarla, etc. El estudio se realizar en el anlisis de los datos observados y
recopilados como fase previa a la proyeccin de los mismos.
En este sentido, el proceso investigativo se realizar con la determinacin clara y especfica del
problema y objetivos que generaron a su vez la hiptesis; que ser comprobada, en el anlisis tcnico
de la informacin que se recopile a base de la aplicacin de tcnicas de investigacin cientfica como la
observacin, bibliografa, entrevistas, encuestas, etc.
En la presente investigacin, se utilizar la gua del mtodo cientfico, fundamentada en la interaccin
entre el mtodo inductivo y el deductivo, con la finalidad de consolidar el carcter objetivo de los
resultados.
7.2. VARIABLES E INDICADORES

Variable Dependiente:
Rentabilidad
VARIABLES INDEPENDIENTES
INDICADORES
Mercado
Oferta, Demanda
Ingresos
Ventas
Inflacin
ndice de Precios
Riesgo
Aspectos Polticos
Inversin
Crdito,Tasas de Inters
Tipo de Cambio
Devaluacin Monetaria
Polticas Tributarias o del Estado
Aranceles
16
Para el desarrollo de presente estudio se aplicar terminologa utilizada en la parte tcnica como:
Anlisis de Mercado Competencia
Calidad del producto
Canal de distribucin Comercializacin
Segmentacin del mercado
Estudio de factibilidad
Estudio Financiero
Anlisis econmico
Promocin
Logstica
7.3. TIPOS DE ESTUDIO
Con los actores involucrados:
a) Recopilacin de Informacin y Preparacin de encuestas
b) Resultados de las reuniones
c) Retroalimentacin de los resultados a base de reuniones, entrevistas
Talentos Humanos
a) Gerente de la Empresa
b) Vendedores de la empresa
c) Clientes.
17
8. TABLA DE CONTENIDOS: CAPTULOS Y SUBCAPTULOS
PLAN ANALTICO
1.
2.
CAPTULO 1: PLAN DE TESIS

1.1.
Tema
1.2.
El Problema
1.3.
Objetivos
1.4.
Justificacin
1.5.
Marco Referencial
1.6.
Hiptesis
1.7.
Metodologa
1.8.
Tabla de Contenido
CAPTULO 2: DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL
2.1.
Introduccin
2.2.
Estructura Organizacional
2.3.
Bienes y servicios que ofrece
2.4.
Puestos y personal ocupacional
2.5.
Anlisis financiero horizontal
2.6.
Anlisis financiero vertical
3. CAPTULO 3: IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
3.1.
Anlisis FODA
3.2.
Estrategias FODA
3.3.
Anlisis Involucrado
18
4.
5.
3.4.
rbol de Problemas
3.5.
Anlisis Alternativo
3.6.
Priorizacin Problemas
CAPTULO 4: PROPUESTA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD
4.1.
Objetivos
4.2.
Lnea De Accin
4.3.
Metas e Indicadores
4.4.
Actividades y Tiempos
4.5.
Responsables y Costos
4.6.
Arreglos Operativos y Legales
4.7.
Valoracin o Costo de la Propuesta.
4.8.
Evaluacin Costo Beneficio
4.9.
Estado de Resultados Proyectados (demostracin de los objetivos).
CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.
Conclusiones
5.2.
Recomendaciones
19
CAPTULO II
2.
2.1.
DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL
INTRODUCCIN
EMPRESA EL CARRETE
La empresa El Carrete representada legalmente por el seor Nino Leonardo Herrera Johansson,
dedicada a la comercializacin de artculos involucrados con la mercera, bazar y bisutera, en los
ltimos aos ha iniciando una etapa de expansin en la cual ha logrado incrementar sus sucursales
utilizando diversos recursos, los cuales no son aprovechados en su totalidad, dando consecuencias tales
como la dificultad para conocer el stock de mercadera.
Por haber iniciado como un pequeo negocio familiar, la empresa no se preocup de llevar desde un
comienzo un esquema organizacional que le permita un mejor control de sus actividades y a pesar de
haberse expandido, sigui manteniendo el mismo sistema de trabajo
y como resultado la
desorganizacin trajo inconvenientes, como; control de inventarios, pago a proveedores, obligaciones

laborales, falta de organizacin estructural, sueldos de los propietarios, utilidades no invertidas y
destinadas hacia otras actividades ajenas de la empresa.
A dems, la empresa por estar ubicada exclusivamente en centros comerciales se ha visto obligada en
aumentar los precios de sus productos, ya que debe cubrir con gastos altos como el arrendamiento y
mantenimiento de cada local, por este motivo a pesar de que su Rentabilidad es buena no se ha visto
reflejada y esto a su vez es otra desventaja frente a la competencia.
Pues con la presente tesis pretendemos dar a conocer y demostrar que es posible incrementar la
rentabilidad mejorando aspectos de ndole administrativo y financiero.
El desarrollo de esta tesis est enfocada a identificar los problemas que impiden el desarrollo
econmico de la empresa y tratar de superar las tendencias econmicas, romper los paradigmas
organizacionales que dificultan el logro de maximizacin de utilidades en esta entidad, por tal razn
presentamos una solucin alternativa para incrementar su rentabilidad, ya que no buscamos con nuestro
estudio un fin individual sino un fin colectivo, pues si hay ms utilidades hay ms dinero liquidez,
inversin, hay ms comercio beneficio a otras entidades (nuestros proveedores), existen ms plazas de
empleo capacitacin, se beneficia el cliente pues podremos ofrecer un producto a tiempo a un costo
competitivo al del mercado.
20
2.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GRFICO No. 1
ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
DEPARTAMENTO
DE CONTABILIDAD
SUCURSALES
ELOY
ALFARO
QUICENT
RO
CONDADO
SHOPPING
EL
BOSQUE
EL
JARDN
CCI
SAN
LUIS
GLITTER
CONDADO
GLITTER
CCI
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
SUPERVISOR
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS
VENDEDORAS

ELABORADO POR: Autoras
21
2.3.
BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE
La empresa El Carrete ofrece productos que tienen que ver con la comercializacin de todo tipo de
producto involucrado con la mercera, bazar y bisutera, pues cuenta con una alta variedad de productos
comunes de uso diario, desde un hilo blanco, tijeras, marcadores y dems materiales, para utilizar en
casa.
Dentro del portafolio de productos cuenta con las marcas ms fuertes del mercado como:28
1.
Hilos DMC
2.
Hilos ANCHOR
3.
Lanas Espaolas STOP
4.
Lanas CLICH
5.
Lanas CISNE
6.
Lanas RABBIT
7.
Agujetas IMRA AEREO
8.
Kits PRECIOUS MOMENTS
9.
Kits GOLDEN COLLECTION
10. Gomas UHU

11. Mallas EVIKAR
12. Pinturas POLIMARK
13. Pinturas ROSETA
28
http://www.elcarrete.com.ec/
Matriz El Carrete:Edmundo Carvajal S/N y Antonio Jos de Sucre C.C. El Bosque.
22
CUADRO No. 1
PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR LA EMPRESA EL CARRETE
Cintas
Hilos
Kits
Agujas
Mullos
Revistas
Chilenillas
Billeteras
Almohadas
Anillos
Carteras
Lanas
Arete
Collares
Peluches
Flores
23
Pulseras
Bufandas
Relojes
Bodies
Gorras
Maquillajes
Borlas
Cierres
|
Cuadros Bordados
Escarcha
Fieltro
Cordones
Cintas Mtricas
Botones
Globos, Paletas

29
http://www.elcarrete.com.ec/
Matriz El Carrete:Edmundo Carvajal S/N y Antonio Jos de Sucre C.C. El Bosque.
24
Flores29
2.4.
PUESTOS Y PERSONAL OCUPACIONAL
A continuacin se describe las funciones y responsabilidades del personal de la empresa El

Carrete.
CUADRO No. 2
PUESTOS Y PERSONAL OCUPACIONAL DE LA EMPRESA EL CARRETE
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

25
DEPARTAMENTO DE VENTAS

26
CUADRO No. 3
EMPRESA EL CARRETE
ROL DE JUNIO DE 2011

CUADRO No. 4
EMPRESA EL CARRETE
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

27
CUADRO No. 5
EMPRESA EL CARRETE

28
CUADRO No. 6
EMPRESA EL CARRETE

29
2.5.
ANLISIS FINANCIERO HORIZONTAL
"EL CARRETE"
BALANCE GENERAL 2010 Vs. 2009
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009

ELABORADO POR: Autora
30
Interpretacin:
Dentro del grupo de los Activos Corrientes se puede observar que de un ao a otro este grupo de
cuentas ha aumentado igualmente en sus activos Fijos, el Activo Total ha incrementado por la
expansin que hace del negocio.
En las cuentas de pasivo se puede observar un incremento de estas cuentas pues para realizar la
expansin del negocio adquirir nueva mercadera y activos fijos tuvo que recurrir con financiamiento
externo a corto plazo.
31
"EL CARRETE"
ESTADO DE RESULTADOS 2010 Vs. 2009
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009

32
Interpretacin:
En el anlisis del Estado de Resultados dentro de lo que implican los ingresos se pueden observar un
ligero incremento en el transcurso de un ao, el costo de ventas de igual manera disminuye por una
baja en los inventarios.
33
"EL CARRETE"
BALANCE GENERAL 2011 Vs. 2010

34
Interpretacin:
Los datos anteriores permiten identificar cules han sido las variaciones de cada una de las partidas del
balance en el ao 2010 y 2011. Como es notable en estos aos ha existido mayores aumentos que
disminuciones.
Con respecto a los Activos Corrientes se observa que en el ao 2011 aparece la creacin de Caja Chica,
Otras Cuentas por Cobrar, la cual merece mayor atencin, la disminucin total del Crdito Tributario
como tambin una disminucin en su Inventario de Productos Terminados en un 52%.
En el grupo de Pasivos se dio un aumento considerable en Obligaciones con Instituciones Financieras

ya que se pudo haber adquirido nuevos prstamos para cubrir algunas necesidades debido al
crecimiento de la empresa. Tales como mercadera.
35
"EL CARRETE"
ESTADO DE RESULTADOS 2011 Vs. 2010

36
Interpretacin:
Llevado a cabo el anlisis horizontal de los aos 2010 y 2011 se observaron importantes variaciones.
Para el ao 2011 como se puede ver, hubo incrementos relevantes en todas Como por ejemplo las
Ventas tuvieron un crecimiento notorio, los Gastos de igual manera llevando la ventaja el incremento
de Publicidad, Transporte, Intereses Bancarios, Gastos de Viaje.
37
2.6.
ANLISIS FINANCIERO VERTICAL
"EL CARRETE"
BALANCE GENERAL 2009

38
Interpretacin:
Dentro del grupo de los Activos las cuentas ms representativa es la de Inventario de Productos
Terminados, mientras que Muebles y Enseres est representando en mnimos porcentajes con lo cual se
puede concluir que la empresa tiene una ventaja de dinero en mercadera que dispone para el pblico.
GRFICO No. 2
ACTIVOS 2009
5,80%
-0,85%
0,37%
Inventario de
Prod.Terminados y
Mercad.en Almacn
Muebles y Enseres
94,69%
Equipo de Computacin y
Software
(-)Depreciacion acumulada
activo fijo

Dentro del grupo de los Pasivos la cuenta ms representativa es la de Cuentas por Pagar a Largo Plazo
pero de igual manera cuenta con un Capital con el cual estara en posibilidad de cubrir con sus
obligaciones.
39
GRFICO No. 3
PASIVOS 2009
6,10%
Cuentas por Pagar
3,34%
2,93%
8,69%
54,29%
24,64%
Documentos por
Pagar
Obligaciones
Bancarias
Otras Cuentas por
Pagar
Cuentas por Pagar
Documentos Por
Pagar

40
"EL CARRETE"
ESTADO DE RESULTADOS 2009

Interpretacin:
41
Se puede observar que los bienes que ms se comercializan son los bienes con tarifa 12%
GRFICO No. 4
VENTAS 2009
Ventas
Locales
gravadas con
tarifa 12%
22,76%
77,24%
Ventas Netas
gravadas con
tarifa 0%

El Costo de Ventas con respecto a las Ventas Netas representa un 45% mientras que la Utilidad Bruta
en Ventas representa un 55%.
42
GRFICO No. 5
COSTO DE VENTAS 2009
Costo de Ventas
45%
55%
Utilidad Bruta en
Ventas

En el anlisis de los gastos con respecto a los ingresos el gasto ms representativo son los
arrendamientos de los inmuebles y el pago de salarios son egresos de ndole administrativo.
43
GRFICO No. 6
GASTOS 2009
0,05%
0,23%
Sueldos y Salarios y Dems
Remuneraciones
0,12%
Beneficios Sociales que no

constituyen materia gravada de IESS
0,31%
0,09%
Aporte a la Seguridad Social
1,86%
Arrendamiento de Inmuebles
0,36%
3,12%
1,94%
11,79%
Mantenimiento y Reparaciones
Combustibles
Promocion y Publicidad
15,38%
Suministros y Materiales
1,98% Intereses Bancarios Locales

(chequeras)
0,76%
Gastos de Viaje
Depreciacin de Activos Fijos
Servicios Pblicos
Pagos por otros Servicios

44
"EL CARRETE"

45
GRFICO No. 7
ACTIVOS 2010
CUENTAS POR COBRAR
-0,04%
-3,92% 4,39%
3,90%
1,12%
(-) PROVISIN CUENTAS

INCOBRABLES
10,13%
CRDITO TRIBUTARIO A
FAVOR DEL SUJETO PASIVO
(Renta)
0,25%
INVENTARIO DE PROD.
TERMINADOS Y MERCAD. EN
ALMACN
MUEBLES Y ENSERES
84,19%
EQUIPO DE COMPUTACIN Y
SOFWARE
VEHCULOS, EQUIPOS DE
TRANSPORTE
(-) DEPRECIACIN
ACUMULADA ACTIVO FIJO

Con respecto a las cuentas de Pasivos se posee porcentajes considerables en relacin a obligaciones
con proveedores. Y de igual manera cuenta con un Capital con el cual estara en posibilidad de cumplir
a terceros.
46
GRFICO No. 8
PASIVOS 2010
CUENTAS POR PAGAR
4,06%
30,02%
DOCUMENTOS POR
PAGAR
34,96%
OBLIGACIONES CON
INSTITUCIONES
FINANCIERAS LOCALES
23,32%
OTRAS CUENTAS Y
DOCUMENTOS POR
PAGAR
7,64%
PROVISIONES

47
"EL CARRETE"

48
Interpretacin:
Se puede observar que los bienes que ms se comercializan son los bienes con tarifa 12%.
GRFICO No. 9
VENTAS 2010
5,73%
Ventas Locales
gravadas con
tarifa 12%
Ventas Netas
gravadas con
tarifa 0%
94,27%

GRFICO No. 10
COSTO VENTAS 2010
49%
51%
Costo de Ventas
Utilidad Bruta en
Ventas

El Costo de Ventas con respecto a las Ventas Netas representa un 51,28% mientras que la Utilidad
Bruta en Ventas representa un 48,72%.
49
En el siguiente grafico se presenta los Gastos Totales de Operacin que simbolizan 40,62% con
respecto a las Ventas Netas, siendo el Arrendamiento Mercantil el ms representativo en 20,99%.
GRFICO No. 11
GASTOS 2010
SUELDOS Y SALARIOS Y DEMS
REMUNERACIONES
BENEFICIOS SOCIALES QUE NO
CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA
DE IESS
APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL
HONORARIOS PROFESIONALES
2,29%
1,37%
1,30%
3,12%
0,04%
7,13%
0,30%
1,27%
0,18%
0,06%
1,18%
MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES
COMBUSTIBLES
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
3,31%
SUMINISTROS Y MATERIALES
0,59%
TRANSPORTE
20,99%
PROVISIONES
ARRENDAMIENTO MERCANTIL
0,01%
COMISIONES
INTERESES BANCARIOS
0,56%
0,02%
0,00%
GASTOS DE VIAJE
DEPRECIACIN DE ACTIVOS FIJOS

La Utilidad Neta representa un 6,06% en relacin las Ventas Netas. Por lo que la empresa tendra que
reducir gastos para poder incrementar sus utilidades.
50
"EL CARRETE"

51
Interpretacin:
En este perodo se puede observar que el porcentaje ms caracterstico en el grupo de los Activos es
Otras Cuentas y Documentos por Cobrar, seguido por otra cuenta q se mantiene como lo es Inventario
de Productos Terminados. Lo que significa que la empresa no tiene problemas por cartera sino por
otros conceptos como por ejemplo anticipos a empleados o socios, de igual manera tambin posee su
dinero invertido en mercadera.
GRFICO No. 12
ACTIVOS 2011
CAJA CHICA
0,11%
7,90%
-6,44%
CUENTAS POR COBRAR
3,44%
OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR
COBRAR
5,00%
1,30%
(-) PROVISIN CUENTAS INCOBRABLES
57,30%
31,41%
INVENTARIO DE PROD. TERMINADOS Y

MERCAD. EN ALMACN
MUEBLES Y ENSERES
EQUIPO DE COMPUTACIN Y SOFWARE
-0,03%
VEHCULOS, EQUIPOS DE TRANSPORTE
(-) DEPRECIACIN ACUMULADA ACTIVO

FIJO

52
GRFICO No. 13
PASIVOS 2011
CUENTAS POR PAGAR
5,89%
22,89%
DOCUMENTOS POR PAGAR
34,04%
14,75%
22,43%
OBLIGACIONES CON
INSTITUCIONES FINANCIERAS
LOCALES
OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS
POR PAGAR
PROVISIONES

Con respecto a las cuentas de Pasivos, estn distribuidas en porcentajes casi similares a excepcin de
las Provisiones. Con lo que se puede deducir que la empresa tiene obligaciones con Terceros pero con
respecto a los Activos no son muy representativos. Y por lo tanto el Capital no se ve muy
comprometido.
53
"EL CARRETE"

54
Interpretacin:
Se puede observar que los bienes que ms se comercializan son los bienes con tarifa 12%.
GRFICO No. 14
VENTAS 2011
11,82%
VENTAS LOCALES
GRAVADAS CON
TARIFA 12%
88,18%
VENTAS LOCALES
GRAVADAS CON
TARIFA 0%

En este ao se observ que los Gastos Totales de Operacin simbolizan 45,30% con respecto a las
Ventas Netas, siendo el Arrendamiento de Inmuebles el ms representativo en 16,95%
55
GRFICO No. 15
GASTOS 2011
SUELDOS Y SALARIOS Y DEMS
REMUNERACIONES
BENEFICIOS SOCIALES QUE NO
CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA
DE IESS
APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL
HONORARIOS PROFESIONALES
0,49%
ARRENDAMIENTO DE INMUEBLES
1,32%
1,59%
MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES
0,32%
5,39%
0,35%
7,36%
1,72%
1,16%
0,12%
0,61%
0,14%
1,22%
0,38%
0,66%
COMBUSTIBLES
PROMOCIN Y PUBLICIDAD
SUMINISTROS Y MATERIALES
5,18%
16,95%
TRANSPORTE
INTERESES BANCARIOS LOCALES

(chequeras)
0,34%
SEGUROS Y REASEGUROS
IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES
GASTOS DE VIAJE
IVA QUE SE CARGA AL COSTO O

GASTO
DEPRECIACIN DE ACTIVOS FIJOS
SERVICIOS PBLICOS
PAGOS POR OTROS BIENES

56
El Costo de Ventas con respecto a las Ventas Netas representa un 48,41% mientras que la Utilidad.
GRFICO No. 16
COSTO DE VENTAS 2011
51,59%
48,41%
(-) COSTO DE VENTAS
(=) UTILIDAD BRUTA

EN VENTAS

La Utilidad Neta representa un 4,71% en relacin las Ventas Netas. Por lo que la empresa tendra que
reducir gastos para poder incrementar sus utilidades.
57
CUADRO No. 7
INDICADORES FINANCIEROS 2009

58

59
CUADRO No. 8

60

61
CUADRO No. 9

62

63
Luego los Estados Financieros muestran la situacin actual y la trayectoria histrica de la empresa El
Carrete, de esta manera se puede prever cualquier situacin con las decisiones tomadas
oportunamente, indicando acciones para resolver problemas y tomar ventaja de las oportunidades.
Cabe sealar que los Indicadores Financieros obtenidos en el anlisis sirven para preparar los Estados
Financieros y protestarlos en base a la realidad.
64
CAPTULO III
3. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
En la actualidad se vive en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda ndole. El

fenmeno de la Globalizacin est modificando la forma de hacer negocios y obligando a las
entidades a desarrollar mejores mtodos de comercializacin para sobrevivir y obtener el xito.32
Los clientes son ahora ms exigentes que antes. Estn ms conscientes de sus derechos y pretenden
optimizar su dinero en cada transaccin que realizan. Por ello, quienes se dedican a promover
productos y servicios deben volverse an ms competitivos; deben conocer a profundidad el ambiente
comercial en el que se desenvuelven a fin de mantenerse al da con los cambios en el mismo.
Por lo que se recomienda realizar un anlisis interno de la organizacin, que le permita definir cules
son sus fortalezas y debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores tales
como: la calidad del servicio, estrategias, posicionamiento en el mercado con los bienes y servicios que
ofrece, personal con que cuenta, recursos materiales y financieros, etc.
En este caso puede ser muy til el uso de herramientas, como por ejemplo la matriz de evaluacin de
factores externos e internos, la matriz FODA, estudios de precios y cualquier otra informacin que
proporcione datos relevantes en este sentido.
Estos instrumentos le permitirn a la organizacin contar con una mayor informacin acerca de los
diferentes factores que inciden en la actividad de comercializacin de la organizacin.33
Debe hacerse hincapi que es el objetivo fundamental recoger todos los datos necesarios para
determinar de una forma ms clara y precisa la manera en que los negocios pueden tener xito. Por lo
que tanto la informacin recopilada en el diagnstico interno como en el externo, requieren ser
relacionadas y no vistas de manera aislada.
32
33
Mintzberg, Henry, El proceso estratgico, Pg. 15-20, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana, 2003
KATZ, Daniel, Psicologa Social de las Organizaciones, Pg. 48, Ed. Trillas. Mxico, 2004
65
Despus de realizado el diagnstico y determinar los principales factores internos y externos, es

necesario volver a revisar la misin y objetivos para determinar si realmente se est en condiciones de
darles cumplimiento.34
3.1.
Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
entidad u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.35
FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o
institucin, son los recursos y capacidades especiales que posee y por los que cuenta con una
posicin privilegiada frente a la competencia y que la colocan en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o delante de una amenaza.
OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden

inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el
futuro de la empresa Es una situacin favorable, actual o futura, que ofrece el ambiente de la
organizacin, y su aprovechamiento adecuado mejorara su posicin de competitividad.
DEBILIDADES: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a
alguno de sus elementos y que la coloca en condiciones de no poder responder eficazmente a
34
35
FUENTES , Clara, Planeacin Estratgica., Taller de Innovacin, Pg. 45, Ed. UAM Azcapotzalco, 2001
PHILIP KOTLER , Nuevas tcnicas para hallar ideas innovadoras, Ed. Trias, Pg. 25, Madrid, 2003
66
las oportunidades y amenazas del ambiente externo. Son aquellos factores que provocan una
posicin desfavorable frente a la competencia.
AMENAZAS: Situacin desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente de la
organizacin, la cual debe ser enfrentada con la idea de minimizar los daos potenciales sobre
el funcionamiento y la sobrevivencia de la misma. Son eventos o circunstancias que pueden
ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades.36
A continuacin se realizar el anlisis FODA de la empresa El Carrete:
3.1.1.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Los Productos textiles, bazar, sastrera, y dems artculos son de calidad.
Las sucursales que posee se encuentra en lugares estratgicos de Quito.
Posee locales contando con buenas instalaciones, una infraestructura adecuada.
Mantiene estndares competitivos en cuanto a precios de los artculos que ofrece a sus
usuarios.
Variedad de productos complementarios.
Pagos oportunos.
DEBILIDADES
No cuenta con las estrategias de Publicidad y Promocin, necesarias para hacer conocer y
posesionarse en el mercado teniendo una dbil imagen competitiva.
Deficientes procesos administrativos.
No se ha establecido una metodologa para la seleccin y evaluacin de proveedores.
No posee ms sucursales, lo cual no permite que los clientes de otros sectores cuenten del
servicio.
36
METODOLOGA PARA EL ANLISIS FODA/Instituto Politcnico Nacional-Secretara Tcnica/Direccin de

Planeacin y Organizacin, Marzo 2002.
67
Falta de manual de procedimientos. No se tiene definidas las funciones de responsabilidades y

autoridades del personal que realiza los trabajos.
Excesiva carga de funciones a ciertos empleados.
Falta de un organigrama funcional.
El abastecimiento de los inventarios no es peridico lo que hace que la empresa se detenga en
un proceso de ventas y mantenga una baja rentabilidad.
Inexistencia de talento directivo, carencia de destreza administrativa.
Baja cultura organizacional
No hay un personal motivado e incentivado.
Bajo nivel de sueldos y salarios
Inestabilidad laboral.
Inadecuada planificacin empresarial
Falta de capacitacin al personal.
3.1.1.1.
MATRIZ VALORATIVA DE RESULTADOS DE ANLISIS INTERNO, MATRIZ

E.F.I
Tambin denominada Matriz EFI (Evaluacin de Factores Internos), resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de la entidad y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.37
La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarrollar a continuacin.
CUADRO No. 10
MATRIZ DE EFI
FACTORES DE XITO
PESO
CALIFICACIN
0.04
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Los Productos textiles, bazar, sastrera, y
37
0.16
PORTER, Michael E., Introduccin a la Teora General de la Administracin, Pg. 35, Cuarta edicin. 1995,
Editorial Mc. Graw Hill, Bogota, 2003
68
dems artculos son de calidad.

2. Las sucursales que posee se encuentra en
0.05
0.20
0.04
0.16
0.05
0.20
5. Variedad de productos complementarios.
0.05
0.20
6. Pagos oportunos.
0.04
0.16
0.05
0.10
lugares estratgicos de Quito.

3. Posee locales contando con buenas
instalaciones,
una
infraestructura
adecuada.
4. Mantiene estndares competitivos en
cuanto a precios de los artculos que
ofrece a sus usuarios.
DEBILIDADES
1.
No cuenta con las estrategias de

Publicidad y Promocin.
2.
Deficientes procesos administrativos.
0.05
0.10
3.
No se ha establecido una metodologa
0.05
0.05
0.04
0.08
0.05
0.05
para la seleccin y evaluacin de

proveedores.
4.
No posee ms sucursales, lo cual no

permite que los clientes de otros sectores
cuenten del servicio.
5.
Falta de manual de procedimientos. No

se tiene definidas las funciones de
responsabilidades y autoridades del
personal que realiza los trabajos.
69
6.
Excesiva carga de funciones a ciertos
0.05
0.05
7. Falta de un organigrama funcional.
0.05
0.05
8.
0.04
0.12
0.05
0.10
10. Baja cultura organizacional.
0.05
0.10
11. No hay un personal motivado e
0.05
0.05
12. Bajo nivel de sueldos y salarios
0.05
0.05
13. Inestabilidad laboral.
0.05
0.10
14. Inadecuada planificacin empresarial.
0.05
0.05
15.
0.05
0.05
empleados.
El abastecimiento de los inventarios no

es peridico lo que hace que la empresa
se detenga en un proceso de ventas y
mantenga una baja rentabilidad.
9.
Inexistencia de talento directivo,

carencia de destreza administrativa.
incentivado.
Falta de capacitacin al personal.
TOTAL
1.00
FUENTE: Unidad Educativa Pal Valery, Informe; Quito, 2010

70
2.18
3.1.2.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
La falta de cobertura de puntos de ventas en toda la zona geogrfica comprendida como un
Mercado accesible.
Existe una considerable demanda de mercado.
Aprovechar las fallas que deja la competencia en el mercado.
Innovacin tecnolgica y la adquisicin de productos novedosos.
AMENAZAS
La existencia en el mercado de otras empresas competitivas.
Problemas externos tales como la inflacin y cualquier otro problema gubernamental o de
inestabilidad poltica, aplicacin de nuevos impuestos y aranceles
La diferencia de precios con la competencia por estar ubicados en Centros Comerciales.
Baja de Ventas por la mala implementacin de estrategias.
Baja de Ventas por la falta de demanda de los nuevos productos.
Altas tasas de inters bancario.
Competencia desleal.
3.1.2.1.
MATRIZ VALORATIVA DE RESULTADOS DE ANLISIS EXTERNO, MATRIZ

E.F.E
Esta matriz identificada tambin como la Matriz EFE (Evaluacin de Factores Externos) tiene por
objetivo permitir a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva38.
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
38
Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Pearson Educacin. Quinta Edicin. Ao
1997. Mxico DF. Mxico.
71
1.
Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso
FODA. Abarque un total de oportunidades y amenazas que afectan a la entidad. En esta lista
primero anotar las oportunidades y despus las amenazas. Siendo lo ms especfico posible.
2.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la entidad estn respondiendo con eficacia al
factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la entidad.39
4.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
5.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el

total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo
posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la
entidad estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la entidad no estn capitalizando muy bien
esta oportunidad como lo seala la calificacin.
39
PORTER, Michael E., Introduccin a la Teora General de la Administracin, Pg. 35, Cuarta edicin. 1995,
Editorial Mc. Graw Hill, Bogota, 2003
72
CUADRO No. 11
MATRIZ EFE
FACTORES DE XITO
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO
0.10
0.10
considerable
0.10
0.30
3.- Aprovechar las fallas que deja
0.05
0.05
0.10
0.30
0.10
0.10
0.10
0.20
0.10
0.10
OPORTUNIDADES
1.- La falta de cobertura de puntos
de
ventas
en
toda
la
zona
geogrfica comprendida como un

Mercado accesible.
2.-
Existe
una
demanda de mercado.
la competencia en el mercado.
4.- Innovacin tecnolgica y la
adquisicin
de
productos
novedosos.
AMENAZAS
1.-La existencia en el mercado de
otras empresas competitivas.
2.-
De
inestabilidad
poltica,
aplicacin de nuevos impuestos y

aranceles.
3.- La diferencia de precios con la

competencia por estar ubicados en
Centros Comerciales.
73
4. Baja de Ventas por la mala
0.10
0.30
0.05
0.15
6. Altas tasas de inters bancario.
0.10
0.30
7. Competencia desleal.
0.10
0.30
implementacin de estrategias.
5. Baja de Ventas por la falta de
demanda de los nuevos productos.
6.
TOTAL
2.20
FUENTE: Unidad Educativa Pal Valery, Informe; Quito, 2010

El total ponderado de 2.20 indica que esta entidad est justo por encima de la calificacin ms baja, su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas es
muy deficiente.
No se debe pasar por alto que es ms importante entender a fondo los factores que se usan en la
matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
3.2.
ESTRATEGIAS FODA
ESTRATGIAS: Es la manera de actuar o acciones utilizadas para alcanzar los objetivos previstos,
valindose para ello de los ms adecuados y de las mejores opciones o alternativas.40
40
Koontz, Harold; Administracin una perspectiva global; McGraw Hill; 1.998

Porter, M. (1982): Estrategia competitiva.Op. Cit
74
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
Estrategias de fortalezas con oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de

fortalezas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades) o estrategias ofensivas.

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las
fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan
aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades) o estrategias de orientacin.
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden
explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos
para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para
producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra
estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas) o estrategias defensivas.
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una
amenaza grave en muchas industrias.
75
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas) o estrategias de sobrevivencia.
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho
podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla
siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA. Ntese que la primera, segunda,
tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
La matriz FODA para la formulacin de estrategias.41
CUADRO No. 12
ESTRATEGIAS FODA
En blanco
FORTALEZAS-F
DEBILIDADES-D
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las oportunidades
Anotar
las
fuerzas
aprovechar
para Superar
las
debilidades
las aprovechando las oportunidades
oportunidades
AMENAZAS-A
ESTRATEGIAS-FA
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Reducir
las
debilidades
Usar las fuerzas para evitar las y evitar las amenazas.

amenazas
FUENTE: CERTO, Samuel, administracin Estratgica, Pg. 50, Ed. Mc Graw Hill, Bogot, 2001
41
CHASE, ALQUILANO, JACOBS, administracin de la produccin de operaciones, Pg. 119-130, Ed. Mc Graw
Hill, Mxico, 2003
76
CUADRO No. 13
ANLISIS FODA EMPRESA EL CARRETE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1. Sucursales en lugares estratgicos de D1. No cuenta con buenas estrategias de Publicidad y
Quito.
Promocin.
F2. Productos de calidad.
D2. Carece de metodologa para seleccionar y evaluar a
F3. Locales con buenas instalaciones.
los proveedores.
F4. Estndares competitivos en cuanto a D3. No posee sucursales al sur de la ciudad.

precios.
F5.
D4. Falta de manual de procedimientos.

Variedad
de
productos D5. Falta de tecnologa.
complementarios.
D6. El abastecimiento de los inventarios no es

peridico.
D7. Inexistencia de talento directivo, carencia de
destreza administrativa.
D8. Baja cultura organizacional.
D9. No hay un personal motivado e incentivado.
D10. Bajo nivel de sueldos y salarios.
D11. Inestabilidad laboral.
D12. Inadecuada planificacin empresarial.
D13. Falta de capacitacin al personal.
D14. Excesiva carga de funciones a ciertos empleados.
77
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
O1. La falta de cobertura de puntos FO1. Expandirse a nivel nacional con D2O5. Solicitar ofertas para elegir al proveedor que
de venta en toda la zona geogrfica.
O2.
Considerable
demanda
mercado.
O3.
puntos de
venta en las principales proporcione a la empresa productos novedosos y a
de ciudades. Acaparamiento de Mercado.
FO3. Incorporar nuevas tecnologas, para D4O1. Elaboracin de un manual de procedimientos
Las
fallas
que
deja
la obtener ventajas competitivas.
con la finalidad de que todo el personal conozca con
competencia en el mercado.
FO5. Ampliacin Stock de
O4. Avances tecnolgicos.
recomendadas y nuevas.
O5.
cmodos precios.
Adquisicin
de
marcas claridad como se desarrollan las diferentes
productos FO6. Proporcionar servicios mejorados y actividades de la empresa.
novedosos.
adicionales a los clientes.
D1O3. Implementacin de estrategias de Marketing.
O6. Modernizacin de la atencin al FO7-Definir polticas de buen servicio, D13O1,4. Capacitacin en venta y promocin de sus
cliente.
atencin al cliente, calidad y precios.
productos.
D3O1.
Establecer
nuevos
locales
en
Centros
Comerciales del sur de Quito.

D9,11,14O6. Aprovechar adecuadamente el talento
humano a fin de que todos contribuyan con los
conocimientos adquiridos en mejorar la atencin al
cliente.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS-FA
A1. Empresas competitivas.
ESTRATEGIAS-DA
FA2. Prepararse frente a las posibilidades DA1. Crear un fondo de reservas econmicas para la
A2. Inflacin y cualquier otro de cambios polticos, legales y tributarios previsin de cualquier incierto en el sector.
problema
gubernamental
de del sistema nacional que pudieran influir DA4.
inestabilidad poltica.
Publicitar
la
comercializa la empresa.
78
calidad
de
productos
que
A3. Diferencia de precios con la en la empresa.
DA10.
competencia por estar ubicados en
competidoras.
FA3,4. Ofrecer al cliente un mismo
Centros Comerciales.
A4.
Entrada
de
nuevos
producto con muchas alternativas, con lo

cual estamos hablando de una estrategia
competidores en el mercado.
A5. Baja de Ventas por la mala
implementacin de estrategias.
de Amplia Diferenciacin.
de
demanda
de
A7. Altas tasas de inters bancario.

A8. Competencia desleal.
con
empresas
DA4. Brindar una administracin logstica integrada.

DA. Elaboracin del reglamento interno de la empresa
con el propsito de establecer normas para la mejor
FA. Establecer polticas para clientes y DA. Desarrollar un sistema de control de gastos.
DA8. Desarrollar un plan de inversin.
nuevos
productos.
estratgicas
administracin de la empresa.
A6. Disminucin de Ingresos por proveedores.

baja
Alianzas
FA9.
Conseguir
fuentes
de
financiamiento, a travs de entidades

financieras de segundo piso.

79
3.3.
Anlisis Involucrado
Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible de tener un
vnculo con un proyecto dado. El anlisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e
institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se
puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al
proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de
los indiferentes.42 El anlisis de involucrados implica:
Identificar todos aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar
directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional,
nacional) .
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin.
Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y
disear estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los resultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el
diseo del proyecto.
El propsito fundamental de este anlisis es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el
punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
3.3.1.
Objetivos de la inclusin de todos los involucrados
Se pretende lograr:
Una aproximacin integral al problema.
Mayor objetividad en el diseo y la ejecucin, incorporado los diferentes puntos de vista.
Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.
El siguiente grfico permite visualizar los distintos actores involucrados en el presente plan y cules
podran ser las categoras de actores a utilizar dependiendo de las caractersticas comunes de cada
actor.
42
Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto. Comisin Europea. Marzo de 2001. Pgina 9.
80
Cuadro de Involucrados:
Grupos
Intereses
Problemas Percibidos Recursos y Mandatos
Grupo: Involucrado los que viven el problema.

Intereses: Qu ganan o que pierden los involucrados cuando se resuelve el problema.
Problemas: La justificacin del problema que hace cada involucrado, desde su propia
perspectiva. Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relacin con el problema
de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su
percepcin.
Deben ser planteadas de la manera ms negativa posible y no deben constituir soluciones
encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal.
Recursos: lo que tienen los involucrados y estn dispuestos a poner para defender sus
intereses, sea ayudando a resolver el problema o impidindolo, as como las obligaciones
legales que tienen que cumplir en relacin al problema que se desea resolver.
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos ltimos pueden
ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.
Una organizacin formal tiene ambos recursos:
Financieros, determinados en su presupuesto.
No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnologa, contactos, etc.
Mandatos: Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est
fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc).43
43
Curso Marco Lgico BID.

EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO:10 CASOS PRCTICOS/CAMACHO, Hugo; CAMARA, Luis; CASCANTE,
Rafael; SAINZ, Hctor A.D.C./Cap.1 Introduccin al enfoque del Marco Lgico Pgs:25-27.
METODOLOGA DEL MARCO LGICO PARA LA PLANIFICACIN, EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DE
PROYECTOS Y PROGRAMAS / ORTEGN, Edgar; PACHECO, Juan Francisco; PRIETO, Adriana. ILPES,
Santiago de Chile, julio del 2005/ Pg.16.
81
CUADRO No. 14
ANLISIS INVOLUCRADO DE LA EMPRESA EL CARRETE
GRUPOS
Dueo de la Empresa
INTERESES
Tener una organizacin slida y
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
No existe una informacin
duradera.
Tener ingresos econmicos
considerables
RECURSOS Y
MANDATOS
M: El cliente es lo ms
real sobre los Estados
importante para la empresa.
Financieros.
M: Buscar alternativas para
Falta de control en los

inventarios.
Las garantas de los
solucionar los problemas

tecnolgicos y Contables.
M: Entregar al cliente un
proveedores mayoritarios no
producto en buen Estado y que
se efectivizan.
haya en stock.
No existe un sistema contable.
R: Recursos econmicos, e
No contamos con locales
infraestructura adecuada.
propios.
R: Aos de experiencia en el
negocio.
R: Buscar inversin.
Gobierno
Cobrar los impuestos:
SRI Servicio de Rentas
*IVA RENTA.
impuestos en los perodos
obligaciones tributarias en el
Internas
Incentivar a que los usurarios
determinados.
perodo establecido.
posean una cultura tributaria.
No se realizan pagos de
Las declaraciones de
Con los impuestos recaudados

fomentar el desarrollo del pas.
82
M: Declarar y pagar las
R: informacin en los diferentes
impuestos no contienen la
establecimientos del SRI en la
informacin real.
ciudad, va telefnica 1700-774774 o en su pg web

www.sri.gov.ec
Adquirir productos de calidad.

Clientes
Poco conocimiento de los
Recibir el mejor servicio a

precios mdicos y justo tiempo.
M: Disponibilidad de pagar un
bienes y servicios q se
servicio diferenciado.
ofrecen.
M: Definir polticas de buen
Los precios de los productos

no son muy competitivos.
No existen polticas para un
buen servicio y atencin al
servicio,
atencin
al
cliente,
calidad y precios.
R: Mejorar los descuentos y
promociones.
cliente.
A veces no se satisface las
necesidades del cliente por no
poseer un control de
inventarios y se desconoce la
existencia de ciertos
productos.
Empleados
Un salario justo acorde a su

conocimiento.
Existe rotacin de empleados.
R: Buena organizacin.
Excesiva carga de funciones a
M: Administrar de manera
Experiencia en la diferente rea
ciertos empleados.
que se desenvuelvan.
eficiente los recursos financieros

y no financieros de las diferentes
Buena comunicacin con el
reas.
patrono y compaeros.
M: Cancelar los salarios a

tiempo.
M: Vacaciones, permisos.
83
Proveedores
Informar a sus clientes sobre su
Los pagos no se cumplen
amplia gama de mercaderas.
dentro del crdito pactado.
Clientes cumplidos.
Mejorar sus ventas.
Captar ms clientes, ser el dueo
Ciertos proveedores no dan

factura.
Los clientes no solo se
del segmento, nicho de mercado.

Ofrecer mejores productos a
menor precio.
Incrementar sus volmenes de
Captar dinero.
M: Implantar polticas de
proveedores.
M: Hacer la diferencia
concentran en los mejores
R: Mejorar los precios
precios.
R: Mantener informado al cliente
Los clientes son desleales.
sobre los bienes y servicios que
Los precios de los bienes y
ofrece.
Ventas.
Entidades Financieras
mercadera en el tiempo y plazo

estipulado.
Clientes satisfechos.
Competencia
M: Cumplir con la entrega de
servicios varan.
Escasez de Crditos.
R: Recursos econmicos y
capacidad tcnica
M: Cotizar las tasas de inters.

84
3.4.
rbol de Problemas
De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas
identificados rbol de problemas y que supone
el documento quizs ms caracterstico de la
identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico.
Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se
pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquizacin de esos problemas percibidos,
en el marco del contexto y del problema de desarrollo.44
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:

Permite analizar la situacin actual, en su contexto.
Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el problema
de desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el rbol
de Problemas.
La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas percibidos

permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un modelo lgico y
sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema de desarrollo.
Ese diagrama fue importando por la GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundo
empresarial, donde tuvo su origen. Fue un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien lo utiliz por
primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas de montaje.
Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de ro o, menos imaginativamente, como
diagrama de Ishikawa y est incluido en los estndares de calidad de las empresas japonesas. Podemos
indicar que un rbol de problemas se construye siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que
ahora se relaciona:
Identificar el problema existente.
Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce
esa situacin considerada indeseable.
44
ESCUELA POLITECNICA NACIONAL, SISTEMA DE MARCO LOGICO, pg. 15, Ed. EPN, Quito, 2006
85
Establecer los efectos provocados por el problema central.
En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno
a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo las
relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones
constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los
problemas y ofrecen una base para una posible intervencin.45
45
EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO 10 CASOS PRCTICOS/CAMACHO, Hugo; CAMARA, Luis;

CASCANTE, Rafael; SAINZ, Hctor. Pgs.: 27,28.
86
CUADRO No. 15
RBOL DE PROBLEMAS
87
En el rbol de problemas de la empresa El Carrete, se puede observar que las causas principales son:
La mala utilizacin de recursos
Exceso en nivel de gastos
Bajos ingresos
La informacin contable no es real
Las mismas que ocasionan los siguientes efectos:
Bajo nivel de rentabilidad
Problemas legales rotacin de personal
Todo esto verifica la falta de rentabilidad en la empresa, la misma que es objeto la presente
investigacin.
3.5.
Anlisis Alternativo
El anlisis de alternativas tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es la

de comparar las diferentes opciones que pueden identificarse, rechazando las que no nos parezcan
deseables o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que
parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo.
Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy
variados pero pueden avanzarse algunos que se consideran, con carcter general, como
fundamentales:46
Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales-financieros
como a los recursos humanos-capacidades.
Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.
Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.
Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos.
46

CASCANTE, Rafael; SAINZ, Hctor. Pgs.: 31-33.
88
Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general.

Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.
Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios
prioritarios.
Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base para

determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir al cambio de la situacin actual a
la situacin futura deseada.
3.5.1.
Criterios de evaluacin47
Esas estrategias debern ser evaluadas a travs de diversos criterios, que dependern del problema de
desarrollo. En general se pueden enumerar los criterios:
Financiero
Econmico
Socioeconmico
Ambiental
Viabilidad poltica
Legal
Cultural, etc.
Cuadro de evaluacin
La evaluacin puede realizarse de una manera muy prctica utilizando un cuadro de evaluacin como
el que se detalla:
Criterios
Estrategia
Financiero
Econmico
Socioecon.
Ambiental
Viab.Politica
Legal
Estrategia 1
47

CASCANTE, Rafael; SAINZ, Hctor. Pgs.: 33-34.
89
Estrategia 2
Estrategia 3
Eleccin de la estrategia
La decisin se adoptar considerando:

Los intereses de los beneficiarios del proyecto
Recursos financieros disponibles
Los resultados de los estudios financieros, econmicos, socioeconmicos, etc. sealados en la
evaluacin.
Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales y dems involucrados directa o
indirectamente.
Proceso de anlisis alternativas y eleccin estrategia

Paso 1: Identificar los diferentes conjuntos de objetivos (los diferentes encadenamientos) que
podran ser estrategias potenciales
Paso 2: Considerar las alternativas a la luz de:
Recursos disponibles
Fuentes de financiamiento
Viabilidad poltica
Intereses de beneficiarios, unidades ejecutoras y dems involucrados
Paso 3: Realizar los estudios pertinentes
Econmico
Financiero, Socioeconmico, etc.
Paso 4: Tomar la decisin sobre una estrategia (o combinacin de ellas) ms apropiada para el
proyecto.48
48

CASCANTE, Rafael; SAINZ, Hctor. Pgs: 36.
90
CUADRO No. 16
ANLISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE LA EMPRESA EL CARRETE
Estrategias
Debilidades
1. No
cuenta
con
buenas Realizar publicidad por
Cmo
Resultados
Brindar ofertas especiales,
Los productos y la empresa se volveran
estrategias de Publicidad y medios de comunicacin
entregar cupones de descuento,
ms conocidos e incrementara su
Promocin.
para aumentar promociones
dar obsequios o regalos a
demanda.
de Ventas.
nuestros clientes, realizar sorteos

o concursos.
2. Carece de metodologa para Mejorar la calidad del
Buscar proveedores con una
seleccionar y evaluar a los producto a travs de la
larga y reconocida trayectoria en
proveedores.
seleccin de los mejores
el mercado que oferten una
proveedores-
amplia variedad de productos.
3. No posee sucursales al sur de Aumentar canales de Venta

la ciudad.
4. Falta
de
a nivel local
manual
procedimientos.
de Elaboracin de un manual de
procedimientos con la
Adquirir productos de Calidad.
Abrir nuevos locales, contratar
Acaparar nuevo Mercado en otros
ms vendedores, realizar ventas
sectores no cubiertos de la ciudad y
por internet.
expandirse a nivel nacional.
Hacer un estudio general de las
Se lograra implementar polticas que
diferentes reas de la empresa.
mejoren el desenvolvimiento de la
finalidad de que todo el
empresa.
personal conozca con

claridad cmo se desarrollan
las diferentes actividades.
91
5. Falta de tecnologa.
Implementar un sistema que
Buscar cotizaciones y
Obtener informacin inmediata y real de
no demande de un alto costo
Referencias del sistema que
las actividades financieras de la empresa.
y que nos ayude en todas las
maneja la competencia.
reas de la empresa
6. El
abastecimiento de los Obtener un software que nos
inventarios no es peridico.
Responsabilizar a una de las
Manejar un control de Inventarios y
permita mantener
personas a que realicen los
conocer el stock de cada producto.
actualizado el stock de
inventarios en cada local.
mercadera
7. Inexistencia
directivo,
de
talento Reclutar personal con basta
carencia
de experiencia en las
destreza administrativa.
8. Baja cultura organizacional.
Solicitar informacin a las
Mejorar la organizacin de la empresa.
Agencias de Empleo.
respectivas reas.
Elaboracin de un
Mediante reuniones establecer
Adecuada relacin entre el patrono,
Reglamento de Control
polticas, valores, con relacin a
empleados y terceros.
Interno.
los empleados, clientes,

proveedores.
9. No hay un personal motivado Reforzar la identificacin del

e incentivado.
empleado con la empresa
Estableciendo metas
Reconocimiento de los logros
individuales, por equipo o por
individuales y de equipo.
departamento que podrn ser

propuestas por el mismo equipo
de trabajo de manera
democrtica.
92
10.
Bajo nivel de sueldos y Incentivos por
salarios.
Cumplimiento
11. Inestabilidad laboral.
12. Inadecuada
Compromiso y eficiencia en cada una de
Brindar estabilidad laboral
planificacin Orientar a los directivos
empresarial.
sobre las falencias
las tareas diarias.
Cumpliendo con las leyes
Mejor rendimiento del nuevo personal y
vigentes.
personal estable a largo plazo.
Realizando una Planificacin
Una mejor estructura Organizacional
Estratgica
administrativas
13. Falta de capacitacin al Instruir y capacitar al
personal.
14.
personal de cada rea.
Excesiva
funciones
carga
a
de Elaborar un manual de
ciertos funciones.
Mediante, cursos, seminarios,
Lograr un mejor rendimiento en los
charlas.
puestos designados.
Realizando un estudio de las
Contar con el personal necesario en la
actividades de cada empleado.
empresa.
empleados

93
3.6.
Priorizacin de Problemas
A travs del diagnstico los problemas deben ser priorizados; algunos de los criterios ms relevantes
para realizar esa priorizacin son:
Nivel de incidencia en el conjunto de problemas identificados (nudos crticos).
Es solucionable: existen modos de intervencin posibles y probados (disponibilidad y
efectividad tecnolgica).
Existencia de presin social para su solucin.
Los problemas identificados y priorizados por los diversos actores a travs de distintas tcnicas
(usualmente en el marco de talleres, con dinmicas grupales) constituyen en su conjunto la
problemtica de intervencin que deber encarar la organizacin responsable de disear e implementar
el proyecto.
A partir de la priorizacin de las situaciones problemticas identificadas, se analizan los procesos /

problemas que conducen a cada uno de elementos constitutivos de la problemtica de gestin,
identificando aquellos factores o procesos causales sobre los que existe capacidad de intervencin por
parte de los actores sociales concretos responsables de disear la intervencin. Para alcanzar este
objetivo ser necesario reconocer las interrelaciones existentes entre los problemas identificados,
reconstruyendo colectivamente un modelo integrado de problemas, que permita identificar los puntos y
procesos crticos sobre los cuales hay que actuar (y es viable hacerlo) para desencadenar
modificaciones que tiendan a corregir o resolver los problemas que afectan la situacin de la poblacin
objetivo en la temtica considerada.64
64
Dra. Olga Nirenberg, 2006 C E A D E L Centro de Apoyo al Desarrollo Local CUADERNO N 44 EL

DIAGNSTICO PARTICIPATIVO LOCAL EN INTERVENCIONES SOCIALES PAG:15,-18.
94
GRFICO No. 17
PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
Maximizar la
Rentabilidad.
FINANCIERO
Aumentar los
ingresos por las
Ventas
Controlar los gastos

de la empresa.
Reducir los Costos

Ampliar el alcance del
producto y el mercado.
Mejor control Financiero,
mediante la realizacin de
un presupuesto anual.
Inversin del capital
Incrementar las Ventas a

Nivel Nacional
Ser lderes en el
mercado nacional
Realizar alianzas estratgicas

con otra empresa para captar
ms clientes
Fortalecer la imagen
de la marca.
Mantener estudio de
mercado actualizado
CLIENTES
Mejorar la atencin al
cliente.
Implantar adecuadas
estrategias de
Marketing
95
Mejorar los procesos

administrativos
Control de Informacin,
registro ordenado de
todas las actividades.
Mantener un stock
apropiado de
mercadera.
PROCESOS
Mejorar los planes de

compra con los
proveedores
Implementacin
de un software
contable
Establecer Polticas de
proveedores.
96
Adecuada Planificacin
Empresarial
Aumentar el compromiso
con la empresa
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Satisfacer a los empleados

otorgando un salario justo
acorde a sus funciones
Tener bien definidos los

objetivos y metas.
Aplicar estrategias de
mejora continua.
Capacitar continuamente
Reestructurar la
Organizacin.
Lograr que exista una Cultura Organizacional
97
CAPTULO No. IV
4.
PROPUESTA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD

GRFICO No. 18
PLAN ESTRATGICO
EMPRESA EL CARRETE
VISIN
Ser lderes en el mercado nacional y
reconocida como modelo de empresa eficiente
y responsable".
VALORES
MISIN
Somos una empresa
dedicada a
comercializar productos
de calidad, logrando la
satisfaccin de
nuestros clientes.
META
Incrementar la
participacin del
mercado con
rentabilidad
Responsabilidad
Calidad
Lealtad
Honestidad
Respeto
Puntualidad
Solidaridad
Comunicacin
Eficacia
Eficiencia
DIRECTRICES
Fortalecer la imagen de marca de los productos.
Tener alianza estratgica con otros fabricantes (expansin del
negocio).
Sincronizar la cadena de abastecimiento, mejorar el control de
inventarios.
Incrementar las ventas.
Reducir costos y gastos a nivel de la empresa.
Adquirir nuevas tecnologas.
Posicionar la marca en el mercado.
FUENTE: ABENDAO, A. BENAVIDES, V. (2001) PLANIFICACIN ESTRATGICA Edt.

AFEFCE Quito Ecuador.
98
El Plan Estratgico de la empresa El Carrete surgi por la necesidad de que no existe informacin
financiera que le permita al propietario tener de una manera oportuna reportes, de cul es la situacin
econmica-financiera del negocio para poder realizar una buena toma de decisiones, ya que no existe
un sistema integrado de contabilidad-facturacin-inventario.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar
los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la

empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.65
Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea
seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin
entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
4.1.
OBJETIVOS
Son las metas que la empresa desea alcanzar en un perodo de tiempo establecido. Sin objetivos, una
empresa quedara a la deriva, sin propsito conocido.66
Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo, ms de un ao, que la empresa busca lograr
mediante su misin. Es necesario aclarar que los resultados
a largo plazo van a permanecer
generalmente estables por el perodo considerado que abarca la Planeacin Estratgica.
Objetivo General
Elaborar un Plan Estratgico para maximizar la Rentabilidad de la empresa El Carrete y alcanzar
eficiencia en sus procesos administrativos a un corto plazo.
65
KAPLAN, R, NORTON, D, Cuadro de Mando Integral, ( The Balanced Scorecard) , Pg. 105-139, Ed.
Gestin 2000, Barcelona, 2001
66
CHASE, ALQUILANO, JACOBS, Administracin de la Produccin de Operaciones, Pg. 119-130, Ed. Mc
Graw Hill, Mxico, 2003
99
Objetivos Especficos
1. Consolidar la Cultura Organizacional

2. Incrementar las Ventas
3. Obtener informacin real de la situacin financiera de la empresa
4. Realizar una adecuada administracin de los inventarios.
4.2.
LNEA DE ACCIN
Las acciones estn dadas por el alcance y grado de liderazgo administrativo, financiero, de cultura, que
posean los integrantes de una organizacin, para que la empresa ejecute sus actividades debidamente
planificadas y orientadas a un fin colectivo.67
El diseo del plan estratgico para la maximizacin de la rentabilidad de la Empresa El Carrete
requiere que se tomen en cuenta los siguientes lineamientos, los cuales servirn de parmetros para dar
inicio a su implementacin:
Mejorar la Liquidez de la Empresa.
Fortalecer la imagen de marca de los productos.
Tener alianza estratgica con otras empresas.
Sincronizar la cadena de abastecimiento, mejorar el control de inventarios, manteniendo
siempre una variedad de productos, con precios accesible a un mayor mercado.
Reducir costos y gastos a nivel de la empresa.
Adquirir nuevas tecnologas.
Posicionar la marca en el mercado, fortaleciendo la publicidad frente a los competidores.
Tener informacin financiera clara y oportuna.
67
ACCIN ESTRATGICA. Jos Mario lvarez de Novales, Ed. Norma, Pg. 64, Bogot, 2006
100
4.3.
METAS E INDICADORES
Cada una de las metas debe ser medida por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros).
Tambin deben ser cuantitativas y medibles.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera se
podr establecer el grado de cumplimiento de las mismas y conocer la situacin de la empresa.
CUADRO No. 17
METAS E INDICADORES
METAS
INDICADORES
Maximizar la Rentabilidad en un 15%
ndice de Rentabilidad, porcentaje de Inflacin
Trabajar con recursos de terceros
ndice de Estructura ( Endeudamiento )

Tasa de inters
Utilidad del ao 2012-Utilidad del ao 2011
15% de Ganancia
Utilidad del ao 2011

Incrementar las Ventas en un 8% en
Tasa de crecimiento anual de Ventas
un plazo no mayor al de un ao
Lograr una buena Inversin
Medicin del VAN y TIR
Corregir las falencias de marketing
Oferta y Demanda
mediante un pequeo Estudio de

Mercado
FUENTE: Indicadores Financieros

101
Maximizar la Rentabilidad en un 15%
4.3.1
ndice de Rentabilidad
Este ndice permite al analista evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de
ventas, de activos o la inversin propia. Se presta atencin a la rentabilidad de la empresa ya que para
sobrevivir es necesario producir utilidades.
Sin utilidades una empresa no puede atraer capital externo, y adems los acreedores y dueos
existentes se preocuparan por el futuro de la empresa y trataran de recuperar sus fondos. Los
acreedores, empresarios y principalmente los administradores concentran su atencin en fomentar las
utilidades de la empresa en consideracin a la gran importancia que del mercado a las ganancias
empresariales.51
4.3.2
Inflacin
Segn el Banco Central del Ecuador La inflacin es medida estadsticamente a travs del ndice de
Precios al Consumidor del rea Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios
demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a travs de una encuesta de
hogares.52
En el factor inflacin se sabe que el Ecuador ha tenido fuertes inconvenientes, pero ante el supuesto
control que se tiene sobre el mismo, debido al sistema monetario que se maneja actualmente, a un
sistema de salarios estandarizado pero no mejorado, entre otros aspectos que hacen que la inflacin sea
ms medible, se puede definir que el pas ha logrado regularizar su crecimiento y decrecimiento, lo
51
TA
FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVOAS 5

EDIC., STEPHEN A. Ross, RANDOLPH W.
Westerfield, BRADFOR D. Jordan, MCGRAW-HILL / Interamericana De Mxico, 2001.
52
Banco Central Del Ecuador
102
cual no implica que los ndices de precio al consumidor disminuyan, ms bien en este caso tienden a
aumentar a cada mes, mientras que los salarios presentan una actividad contraria a los precios.
CUADRO No. 18
PRECIOS Y SALARIOS
PRECIOS Y SALARIOS
dic-11
ene-12
Inflacin
Anual
5,41%
5,29%
Mensual
0,49%
0,57%
Acumulada
5,41%
0,57%
Salarios USD
dic-11
ene-12
Salario Mnimo Vital Nominal Promedio
307,83
340,47
Salarios Unificado Nominal
264,00
292,00
Salario Real
226,40
248.99
ndice de Precios al Consumidor
FUENTE: BCE, INDICADORES ECONMICOS

103
GRFICO No. 19
NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SALARIOS53
FUENTE: BCE, INDICADORES ECONMICOS

El ndice de inflacin en el ao del 2010 se sita en 3.44%, en el ao 2011 el 5.39%, lo cual nos indica
un incremento que representa una amenaza, por la variacin de precios en los productos. Al no estar
bien controlada la inflacin hace que los precios se disparen, por lo que las personas pierden su poder
adquisitivo, priorizando as sus gastos y enfocndolos solo a los estrictamente necesarios, lo que trae
como consecuencia, que las ventas de EL CARRETE pudieron disminuir.
El ndice de medicin de la inflacin es el ndice de Precios al Consumidor (IPC).Este ndice mide el

porcentaje de incremento en los precios de una canasta bsica de productos y servicios que adquiere un
consumidor tpico en el pas.
53
Banco Central del Ecuador, Cifras Econmicas a septiembre del 2010 y 2011.
104
4.3.3
Tasa de Empleo y Desempleo
La tasa de desempleo mide la proporcin de personas que buscan trabajo sin encontrarlo con respecto
al total de personas que forman la fuerza laboral. Por lo tanto, la tasa de desempleo puede definirse
como la razn entre el nmero de personas desempleadas y la fuerza laboral. (Larran, Felipe & Sachs
Jeffrey, 2002)
El subempleo refleja la subutilizacin de la capacidad productiva de la poblacin ocupada, incluyendo
el que es causado por un sistema econmico nacional o local deficiente. Se relaciona con una situacin
alternativa de empleo que la persona desea desempear y est disponible para hacerlo. (International
Labour Office, 1998).
GRFICO No. 20
TASA DE DESOCUPACIN Y SUBOCUPACIN TOTAL NACIONAL URBANO
FUENTE: BCE Cifras Econmicas 2011.
El grfico N 22 expresa la evolucin del desempleo y subempleo registrado en los ltimos cinco aos.
Los porcentajes referentes al ao 2011 demuestran que el desempleo llega a un 5,07% mientras que el
nivel de empleo se encuentra en un 44,22%.
105
Trabajar con recursos de terceros

4.3.4
ndice de Estructura
*100
Indica el porcentaje de sus activos con deudas, mientras mayor sea este ndice, mayor ser la cantidad
de dinero ajeno, que se est utilizando para generar utilidades y ms alto apalancamiento financiero
tiene la empresa.54
4.3.5
Tasa de inters
Las tasas de inters son el precio del dinero. Si una persona, empresa o gobierno requiere de dinero
para adquirir bienes o financiar sus operaciones, y solicita un prstamo, el inters que se pague sobre el
dinero solicitado ser el cost que tendr que pagar por ese servicio.
Existen dos tipos de tasas de inters: la tasa pasiva o de captacin, es la que pagan los intermediarios
financieros a los oferentes de recursos por el dinero captado; la tasa activa o de colocacin, es la que
reciben los intermediarios financieros de los demandantes por los prstamos otorgados. Esta ltima,
siempre es mayor porque la diferencia con la tasa de captacin es la que permite al intermediario
financiero cubrir los costos administrativos, dejando adems una utilidad. La diferencia entre la tasa
activa y la pasiva se llama margen de intermediacin. (Banco Central del Ecuador)
54
Banco Central del Ecuador, Cifras Econmicas a septiembre del 2010 y 2011.
106
CUADRO No. 19
CUADRO No. 20
55
Tasa Pasiva29
Tasa Activa
FUENTE: BCE, INDICADORES

ECONMICOS
55
29
y Banco Central del Ecuador, Cifras

Econmicas a septiembre del 2011 y 2012.
107
Las tasas de inters son fluctuantes, principalmente en la tasa activa, como se muestra en la cuadro N
19, cuando suben las tasas se incrementa el costo para posibles necesidades de financiamiento que
pueda tener la empresa, en tanto que cuando las tasa de inters disminuyen, la empresa puede tambin
reducir sus costos financieros. Para enero de este ao podemos observar que la tasa se encuentra en el
11,20%.
4.3.6
Devaluacin
La devaluacin es la disminucin o prdida del valor nominal de una moneda corriente frente a otras
monedas extranjeras.
Obtener un 15% de Ganancia.
4.3.7
Incrementar Utilidad
Frmula:
Incrementar las Ventas en un 8% en un plazo no mayor al de un ao.

4.3.8
Tasa de Crecimiento Anual de Ventas
Frmula
108
Lograr una buena Inversin
4.3.9
VAN
Frmula
VPN= -FE+ FE(1+TRR)+FE(1+TRR)++FE(1+TRR)
4.3.10 TIR
Frmula
TIR= Tm+(TM-Tm) VPNTm
VPN
Corregir las falencias de marketing mediante un pequeo Estudio de Mercado
Oferta.- Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes estn dispuestos a
poner a disposicin del mercado a un precio determinado.73 Respecto a los tipos de oferta estn: oferta
competitiva o de mercado libre, oferta oligoplica, y la oferta monoplica.
Demanda.-Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o
solicita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado.
73
EVALUACIN DE PROYECTOS Baca Urbina , Op. Cit. Pp. 36
109
4.4.
ACTIVIDADES Y TIEMPOS.
El siguiente cuadro muestra el tiempo estimado involucrado para cada etapa del plan de trabajo.
CUADRO No. 21
ACTIVIDADES Y TIEMPOS
TIEMPO
SEMANAS
ACTIVIDADES
1
1. Implementacin de polticas
2. Solicitar un Crdito Externo
3. Implementacin de un sistema contable
4. Buscar un local comercial en el Centro de Quito
5. Mejorar el Sistema de Control de Inventarios
6. Realizar publicidad para fortalecer la posicin en
el mercado
7. Capacitacin del Personal
FUENTE: EVALUACIN DE PROYECTOS Baca Urbina , Op. Cit. Pp. 36

110
4.4.1.
IMPLEMENTACIN DE POLTICAS
Las polticas son directrices generales para la toma de decisiones, que canalizan las acciones de los
miembros de la empresa hacia el alcance de los objetivos.74
As como todas las empresas tienen sistemas de gestin - maneras de hacer las cosas -, tambin todas
tienen polticas.
Quin no ha escuchado la frase? : La empresa debe mejorar su rentabilidad; es sta una
poltica?. No, an no, le falta un elemento clave : el compromiso.
La empresa mejorar continuamente su rentabilidad. Ahora s es una poltica, contiene el
compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: mejorar.
Siempre habr tormentas, los oficiales coordinarn los esfuerzos y conocimientos de la tripulacin,
juntos decidirn como llegar al puerto y medirn da a da el avance corrigiendo inmediatamente los
desvos y eliminando sus causas.75
Polticas Internas
1) La empresa se esforzar en mantener un clima laboral, organizacional, profesional y humano

armonioso.
2) Se seleccionar el personal de acuerdo a los criterios de seleccin de recursos humanos y

patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia
y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin.
3)
Fomentar el desarrollo humano y profesional del personal.
4) Manejar racional y responsablemente cada uno de los recursos.
74
POLTICAS DE LA EMPRESA: para qu sirven? Lic. Ana Mara Vazquez Q Grupo Asesor S.A.
M.Sc. Lic. Jess Mesa Oramas Analista Financiero, Direccin General de Tesorera, Corporacin CIMEX S.A.
Correo postal: P.O. Box, 5134, Ciudad de la Habana, 10500, Cuba. E-mail: jmesa@cimex.com.cu
http://www.ilustrados.com/tema/11396/Politica-financiera-Organizacion-contenidos-imprescindibles.html
75
111
5) No se concedern prstamos a los empleados sin el consentimiento previo del Gerente General.
Polticas de Calidad
1) La empresa mantendr la eficiencia y la eficacia en todas las fases del negocio.
2) Se ofrecer productos de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.
3) La organizacin capacitar al personal de ventas anualmente.
Polticas de Compras
1) Se adquirir productos e insumos de ptima calidad de proveedores relacionados.
2) El responsable de compras seleccionar a proveedores calificados teniendo en cuenta una serie

de requisitos comerciales (calidad, servicio, costo, etc) . Dicha evaluacin debera llevarse a
cabo antes de que se tramite o formalice ninguna orden de compra u otro compromiso.
3) Se fijar un da de la semana para pago a proveedores.
Polticas Financieras
1) La Empresa deber disponer de sistemas de contabilidad adecuado que permita cumplir con los
plazos relativos a la transmisin de la informacin financiera y que proporcionen la
informacin necesaria de acuerdo con lo previsto.
2) Se realizar reportes mensuales de la situacin Financiera de la empresa, para adoptar

decisiones estratgicas.
3) Poltica de Cobros y Pagos utilizar herramientas necesarias como un Flujo de Caja, a partir de
la estimacin de las ventas y sus costos.
112
GRFICO No. 21
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (PROPUESTA)
GERENTE GENERAL
DPTO.ADMINISTRATIVO
ADMINISTRADOR
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
DPTO.FINANCIERO
JEFE DE
COMPRAS
AUXILIAR
CONTABLE
BODEGUERO
ASISTENTE DE
GERENCIA
ASESORA
FINANCIERA
DPTO. COMERCIAL
JEFE DE VENTAS
SUPERVISORES
MENSAJERO
VENDEDORAS
ASIST. DE
LIMPIEZA
FUENTE: FRANKLIN, Enrique Benjamn. ORGANIZACIN DE EMPRESAS Anlisis

113
CUADRO No. 22
CUADRO DE REFERENCIAS
CUADRO DE REFERENCIAS
NIVEL DE
CLAVE
Elaborado por
Aprobado por
FUENTE:
FRANKLIN, Enrique Benjamn. ORGANIZACIN DE EMPRESAS Anlisis.
JERARQUA
1.N.Ejecutivo
Jenny Alberca
Autoridad
2. N.Aux. o
Gabriela
Adm.
Rodrguez
3.N.Asesor
Fecha:
Fecha:
FUENTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS Anlisis, diseo y estructura.
FRANKLIN, Enrique Benjamn.
FUENTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS Anlisis, diseo y

estructura. FRANKLIN, Enrique Benjamn.
114
GRFICO No. 22
REAS DE LA EMPRESA EL CARRETE
ADMINISTRATIVA:
Gerente
Asistente de
Gerencia
Administrador
Asistente
Administrativo
Mensajero
FINANCIERA:
Asesora Financiera
Asistente Contable
COMERCIAL:
FUENTE: ORGANIZACIN DE EMPRESAS Anlisis, diseo y

estructura. FRANKLIN, Enrique Benjamn.
115
Jefe de Compras
Bodeguero
Jefe de Ventas
Supervisores
Vendedores
4.4.2.
SOLICITAR UN CRDITO EXTERNO
Con el fin de impulsar el desarrollo de la empresa hemos utilizado este instrumento que ofrece el
mercado de valores para financiar nuestro proyecto.
Financiamiento del Proyecto
El crdito se realizar en el Banco del Pichincha el cual ser a un plazo de cuatro aos, 48 pagos
mensuales con un inters del 12% mensual.
La empresa El Carrete tendr que realizar pagos fijos por cada mes de durante un lapso de cuatro
aos.
4.4.3.
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA CONTABLE
El sistema que va a implementar la empresa El Carrete es System Bussiness Solutions Valorado en

un costo de $ 1500,00.
4.4.4.
BUSCAR UN LOCAL COMERCIAL EN EL CENTRO DE QUITO
Para determinar un punto estratgico en Quito hemos desarrollado un estudio de Mercado:
4.4.4.1.
ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado es un conjunto de hiptesis y tesis, que se relacionan con el conocimiento del
problema que se enfoca y tiene como propsito estudiar, analizar y conocer el mercado y sus
componentes.
116
El Estudio de Mercado es til para prever una poltica adecuada de precios, estudiar la mejor forma de
comercializar el producto y contestar a la siguiente pregunta Existe un mercado viable para el
producto que se pretende elaborar? Si la respuesta es positiva, el estudio contina. Si la respuesta es
negativa, puede replantearse la posibilidad de un nuevo estudio ms preciso y confiable; si el estudio
hecho ya tiene esas caractersticas, lo recomendable sera detener la investigacin.59
Previo a analizar la factibilidad de dicha estrategia para incrementar las ventas de la empresa El
Carrete es necesario realizar un estudio de mercado, el cual nos permitir expandirnos en el mercado.
OBJETIVOS:
Objetivo General
Conocer la mejor ubicacin para que la empresa El Carrete empiece a operar con su nuevo
local.
Objetivos Especficos
Analizar la informacin necesaria que le permita obtener una visin para el funcionamiento del
nuevo local.
Dar un mejor acceso a los usuarios mediante una buena comercializacin.
Elaborar una Segmentacin de Mercado adecuada para la Empresa El Carrete en el nuevo
sector estratgico para emprender el negocio.
4.4.4.1.1
METODOLOGA DEL ESTUDIO DE MERCADO
La metodologa utilizada para la realizacin de este estudio se efectu en dos fases en recoleccin de
informacin:
59
Con base a EVALUACIN DE PROYECTOS Baca Urbina ,Gabriel. Op. Cit.. Pp 7
117
Informacin Primaria
La informacin Primaria es la que se realiza por primera vez para cubrir las necesidades especficas
que se necesiten para realizar la investigacin de mercado.
La informacin primaria puede ser de dos tipos: cualitativa y cuantitativa. La diferencia entre estas dos
es que el objetivo de la cualitativa es describir hechos y no persigue demostrar algo que sea
representativo de la poblacin objeto de estudio, es decir; su objetivo no es cuantificar.
Para la recopilacin de datos para la empresa El Carrete se aplicar una encuesta, para establecer los
requerimientos de los clientes hacia el producto que se pretende establecer en la localidad; en el mismo
que se encuentran establecidas variables de orden tanto cuantitativo como cualitativo. En cada uno de
sus tems respectivos.
La Encuesta: En este mtodo se disea un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra
con el fin de inferir conclusiones sobre la poblacin. Una muestra es un grupo considerable de personas
que rene ciertas caractersticas de nuestro grupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la
encuesta sean cerradas (preguntas con alternativas para escoger).
Informacin Secundaria
La informacin secundaria es la que est disponible en el momento de realizar la investigacin de

mercados (revistas, censos, catlogos), estos datos externos pueden haber sido elaborados tanto por
entidades privadas como pblicas.
La informacin secundaria para el presente proyecto esta proporcionada por:
1. Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC)

2. Banco Central del Ecuador.
3. Ministerio de Economa y Finanzas.
118
ESTRUCTURA:
Lgicamente la estructura de ste estudio tiene un orden, el cual se esquematiza de la siguiente

manera:60
GRFICO No. 23
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO DE
MERCADO
ANALISIS DE
DEMANDA
ANALISIS DE
PRECIOS
ANALISIS DE LA
OFERTA
CONCLUSIONES DEL
ESTUDIO DE
MERCADO
FUENTE: EVALUACIN DE PROYECTOS

60
Con base a EVALUACIN DE PROYECTOS Baca Urbina ,Gabriel. Op. Cit.. Pp 7
119
ANALISIS DE LA
COMERCIALIZACIN
4.4.4.1.2
ANLISIS DE LA DEMANDA
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para
buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado.
La demanda es funcin de una serie de factores, como son la necesidad real que se tiene del bien o
servicio, su precio, el nivel de ingresos de la poblacin, y otros.
CUADRO No. 23
CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LA DEMANDA
Clasificacin de la demanda
Tipos de Demanda
en relacin a
Con su destino
-De bienes finales

-De bienes intermedios o
industriales
FUENTE: Con base a Baca Urbina. Op. Cit. 18

4.4.4.1.3
SEGMENTACIN DE MERCADO
La segmentacin es un proceso de agrupacin del mercado en sectores homogneos, con el fin de

llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de
modo ms efectivo sus necesidades y alcanzar los objetivos de la empresa.61
Por qu segmentar?
a) Pone de relieve las oportunidades de negocios existentes.
61
Curso Prctico de Tcnicas Comerciales, de Ediciones Nueva Lente, Fascculo Nro. 27, Pg. 525
120
b) Contribuye a establecer prioridades.

c) Facilita el anlisis de la competencia.
d) Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades especficas.
VARIABLES DE SEGMENTACIN
Segmentacin Geogrfica
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados,
condados, ciudades, barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas.
En la segmentacin se ha tomado como punto principal especficamente las empresas comerciales del
Centro de Quito, debido a que este estudio de mercado analiza la rentabilidad de crear una sucursal en
este sector, por lo cual se enfoca directamente a este mercado.
GRFICO No. 24
SEGMENTACIN DEMOGRFICA
FUENTE: Municipio de Quito
121
Segmentacin Demogrfica.
En este caso podemos ver que no hay variables demogrficas porque no analizamos el gnero, la edad,
el estado civil, etc., ya que los productos que se comercializan estn dirigidos a todo tipo de clientes.
Segmentacin Socio-Econmica
Indican un estado o situacin del cliente, como el nivel de ventas y el nivel de inventario que utiliza.
Por ejemplo sin son:
COMERCIANTE MAYORISTA: Almacenes.
COMERCIANTE MINORISTA: Bazares, Tiendas.
4.4.4.1.4
ANLISIS DE LA OFERTA
Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de oferentes estn dispuestos a poner a
disposicin del mercado a un precio determinado.62 Respecto a los tipos de oferta estn: oferta
competitiva o de mercado libre, oferta oligoplica, y la oferta monoplica.
Con el propsito del anlisis de la Oferta hemos considerado:
Oferta competitiva de mercado libre
Es en la que los importadores y distribuidores se encuentran en circunstancias de libre competencia,

sobre todo debido a que existe tal cantidad de importadores de los mismos artculos, que la
participacin en el mercado est determinada por la calidad, precio y servicio que se ofrecen al
consumidor. Tambin se caracteriza porque generalmente ningn importador domina el mercado.
En cuanto a la oferta competitiva encontramos a la empresa EL BAZAR que es nuestra principal
competencia ubicada en la Cordero E5-43 y Juan Len Mera.
Y en el Centro:
62
EVALUACIN DE PROYECTOS Baca Urbina , Op. Cit. Pp. 36
122
Pasaje Amador
Bazar el Conejo
Jos Puebla
Almacenes la Fiesta
Mara Tapia
Almacn Napolen
Almacn Polita
Producto
La empresa El Carrete se dedica a la comercializacin de diversos productos de calidad entre los
cuales mencionamos los siguientes:
CUADRO No. 24

123
Kits
Cordones
Globos
Escarchas
Revistas
Aretes
Anillos
Collares
Binchas
BISUTERA
Carteras
Billeteras
Cuadros
Bordados
Almohadas
Peluches
Bufandas
ARTICULOS DE BAZAR EN GENERAL
Cintas
Hilos
Lanas
Agujas
Mullos
Botones
Fieltro
Cintas
Metricas
ARTCULOS CONFECCIONADOS CON

MATERIALES TEXTILES
ARTCULOS DE COSTURA
PRODUCTO
4.4.4.1.5
ANLISIS DE LOS PRECIOS
Los precios son la cantidad monetaria a que los productores estn dispuestos a vender, y los
consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda estn en equilibrio.63
De acuerdo a la encuesta realizada hemos determinado que los consumidores se inclinan hacia precios
cmodos en el mercado.
Factores que influyen en el comportamiento de los precios
Para determinar el precio de venta en cada uno de los productos se ha considerado el costo de
adquisicin, administracin y ventas, ms una ganancia.
Tambin se ha estimado las condiciones econmicas del pas (inflacin) ya que existe pocas de
bonanza en los pases que pueden ser aprovechados para elevar un poco los precios y otras pocas de
crisis econmicas en donde lo que interesa es permanecer en el mercado a toda costa.
Otro factor importante es la reaccin de la competencia, si existen competidores muy fuertes del
producto, su primera reaccin frente a un nuevo competidor probablemente sea bajar el precio del
producto para debilitar al nuevo competidor. Esto a su vez provocara que el nuevo productor ajuste su
precio.
CUADRO No. 25
ANLISIS DE LOS PRECIOS
EL CARRETE
PASAJE AMADOR
PRECIOS
PRECIOS
6.95
6.98
0.10
0.08
PRODUCTOS
LANAS
BOTONES
N14
63
KOTLER, Philip (2000): DIRECCIN DE MARKETING, Editorial Prentice Hall.
124
N18
0.15
0.14
N24
0.25
0.27
N30
0.28
0.28
HILOS BORDADO DMC
0.98
1.04
0.25
0.23
0.35
0.35
0.45
0.45
0.75
0.77
0.89
0.90
12
1.25
1.22
ENCAJES
0.45
0.48
VELCRO
1.95 cada m
1.90
HILOS DE COCER
0.70 200m
0.65
0.98 500m
0.90
AGUJAS OJO DORADO
1.95
2.00
AGUJETAS
3.95
4.00
CORDONES
0.99
1.00
ALFILERES
1.20
1.10
IMPERDIBLES
0.55
0.50
BANANAS
1.95
2.00
ARETES
1.00
1.00
PELUCHES DE MODA
(PITUFOS)
24.95
26.00
ESMALTES
1.5
1.25
VINCHAS
0.99
1.00
CINTAS

125
4.4.4.1.6
ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN
Es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los
beneficios de tiempo y lugar.64
La empresa El Carrete inicia su actividad comercial partiendo del hecho que adquiere mercaderas a
proveedores nacionales, la cual es recibida en la casa matriz para la distribucin a los diferentes
sucursales con las que cuenta la empresa y as lograr la entrega directa a consumidores finales.
Cadena de comercializacin
Nuestra comercializacin es directa hacia los minoristas o compradores potenciales mediante la venta
personal cara a cara realizando una publicidad dirigida al consumidor final.
El proceso de distribucin de los productos de la empresa El Carrete es el siguiente:

GRFICO No. 25
CADENA DE COMERCIALIZACIN
PROCESOS
SALIDAS
ENTRADAS
PROVEEDORES
Productos
Nacionales
Producto llega al
Empresa
comercializadora
Cliente
El Carrete
Generar Valor en el
Servicio
FUENTE: KOTLER, Philip (2000): DIRECCIN DE MARKETING, Editorial Prentice Hall.
Las actividades de sus procesos son el ejercicio de distribucin, marketing, logstica para facilitar el
acceso del cliente al producto ofrecindole servicios y facilidades de crdito, pagos, entregas, etc.
64
126
PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA ENCUESTA
La encuesta fue diseada para 60 personas escogidas aleatoriamente, comprendidas de 15 aos en

adelante que frecuentan los negocios del Centro Histrico por ser ms econmicos.
Esta actividad de recoleccin de informacin se la efectu en el transcurso de un da, para

posteriormente realizar el procesamiento de datos que se muestran a continuacin:
1) Usted para elegir un producto se gua en :
GRFICO No. 26
PREGUNTA No.1 ENCUESTA
25%
La Publicidad
50%
25%
La Calidad
Por el Precio
FUENTE: Estudio de Mercado

El 50% de las personas encuestadas se guan por los precios de los productos al momento de efectuar
sus compras.
2) Al momento de realizar una compra cree usted que el lugar en donde compre influye en el
precio de los productos?
127
GRFICO No. 27
18%
SI
NO
82%

El 82% de las personas estuvieron de acuerdo en que el lugar si influye en los precios al momento de
efectuar alguna compra.
3) En qu sector de la ciudad prefiere realizar sus compras de artculos de bazar?
GRFICO No. 28
8%
Norte
53%
39%
Sur
Centro

Segn la encuesta realizada las personas prefieren realizar sus compras en el centro sur de la ciudad.
128
4) Con que frecuencia ud. adquiere artculos de bazar, costura y bisutera?
GRFICO No. 29
dos veces por

semana
15%
35%
23%
cada 15 das
una vez al mes
27%
rara vez

Las personas encuestadas respondieron q rara vez adquieren productos de bazar.
5) Se considera usted un cliente fiel a la marca?
GRFICO No. 30
20%
28%
52%

129
SI
NO
Tal vez
La mayora de encuestados (%) respondieron que no, debido a que este grupo de bienes no tienen una
marca especfica.
6) Seale de ser el caso si conoce una de estas comercializadoras de artculos de bazar?
GRFICO No. 31
18%
27%
Pasaje Amador
Bazar el Conejo
Jos Puebla
22%
7%
Almacenes El Bazar
Almacenes la Fiesta
8%
Mara Tapia
11%
2%
3%
Almacn Napolen
Almacn Polita
2%
Otros

El 27% de las personas encuestadas conocen almacn Pasaje Amador, seguido de el Bazar El Conejo.
130
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO
Con la realizacin del estudio de mercado se cumpli con la finalidad establecida que consista en
identificar la mejor ubicacin para que la empresa El Carrete empiece a operar en su nuevo local.
Mediante los datos ms relevantes que se obtuvieron de la investigacin determinamos las siguientes
conclusiones:
La empresa posee una localizacin geogrfica estratgica con una apertura econmica en
donde se est en disposicin de hacer uso de los productos, lo cual permite que las personas
tengan una mayor accesibilidad a la compra.
El precio es el factor ms importante y prioritario que influyen de forma directa en la decisin
de compra de los clientes.
Otro aspecto que se determin es que los artculos comercializados son demandados por
personas de clase media.
Podemos concluir que el proyecto de expansin de la empresa es factible puesto que en este
nuevo mercado se puede obtener un mayor crecimiento de ventas el mismo que al ser
adecuadamente aprovechado permitir a la empresa incrementar la Rentabilidad del negocio.
131
4.4.4.2.
4.4.4.2.1.
LOCALIZACIN DE LA NUEVA SUCURSAL
MACROLOCALIZACIN
La localizacin adecuada de la nueva sucursal puede determinar el xito o fracaso del negocio, por eso
es importante decidir la ubicacin, estilos de vida, hbitos de comportamiento, clima y posicin
geogrfica nuestro proyecto estar situado en el Centro Histrico de la ciudad de Quito.
GRFICO No. 32
MACROLOCALIZACIN
FUENTE: Trade Map

El local comercial estar ubicado en las calles Garca Moreno y Jos Meja cerca al Palacio de
Gobierno.
132
4.4.4.2.2.
MICROLOCALIZACIN
La sucursal tendr la siguiente distribucin debido a las necesidades que esta pueda tener:
Contar con cuatro oficinas (Gerencia, Administracin, Financiero, Comercial)
rea de Despacho y Parqueadero.
Bodega.
Almacn
GRFICO No. 33
ESTRUCTURA DEL NUEVO LOCAL
ELADORADO POR: Autoras
133
4.4.5.
MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
En la actualidad la empresa El Carrete posee un proceso de adquisicin y manejo de los productos

deficiente, el cual no permite una buena administracin de los mismos.
Se manifiesta la presencia de un espacio reducido, personal no calificado para la administracin de las
bodegas con lo cual se ve reflejado el total desconocimiento de las existencias, estado de cada uno de
los productos a distribuir y ofrecer a nuestros clientes.
La administracin del inventario el buen manejo de este, es vital para el crecimiento de la empresa
puesto que de esto dependen nuestras ventas, mejorando el sistema de control de inventarios nos
permitir planificar las nuevas adquisiciones, ampliar el espacio fsico de las bodegas y nos conducir a
minimizar las posibilidades de que los productos se encuentren en mal estado u obsoletos.
Para realizar el levantamiento del inventario conozcamos primero lo que es un inventario:65
INVENTARIO
Activo corriente representado por las existencias destinadas al consumo interno de una entidad o
empresa, as como las mercaderas, bienes o artculos destinados para la venta.
Un inventario es una relacin de los bienes de que se disponen, clasificados segn familias y
categoras y por lugar de ocupacin.66
Existen distintos tipos de inventario:
Peridico. Se produce una vez al ao y se extiende a todos los artculos.
Cclico. Suele tener una periodicidad inferior al ao. Tambin suele ser extensible a todos los
artculos.
Permanente. Se hace teniendo en cuenta algn factor que nos interese: por valor, por marketing, etc.
Se pueden establecer distintas periodicidades en funcin del factor considerado.
65
ORTIZ ANAYA, Hctor, Anlisis Financiero Aplicado. 10 ed, Bogot, Universidad Externado de
Colombia, 1998. Pg. 45- 46.
Diccionario BACO, Seccin: Diccionario de Contabilidad, Administracin y Auditora. Quito, C.E.P,
1990.
MULLER, Max. Fundamentos de Administracin de Inventarios. Bogot, Norma, 2005. Pg. 3.
66
GESTIN DE STOCKS 03 http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448199316.pdf
134
4.4.5.1.
MTODOS DE INVENTARIOS
Mtodo Del Costo Promedio

Este mtodo de avalo de inventarios identifica el valor del inventario y el costo de las mercancas
vendidas mediante el clculo del costo unitario promedio de todas las mercancas disponibles para la
venta durante un perodo de tiempo dado. Este mtodo de avalo presume que el inventario final est
formado por todas las mercancas disponibles para la venta.
4.4.5.2.
REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS
ACTIVIDADES:
1. Contar con un listado actualizado de inventario expedido por la persona encargada de esta rea.
2. Se recomienda que antes de iniciar la revisin, se verifique que todos los bienes cuenten con un
cdigo o etiqueta.
3. En caso de que existan bienes sin cdigo o etiqueta, es estrictamente necesario proceder a su
identificacin.
4. Desde el inicio de la revisin se deben marcar en lugar visible los bienes que ya han sido
verificados, mediante la etiqueta con la leyenda INVENTARIO 2012.
5. Al mismo tiempo, se deben ir marcando en el listado los bienes que ya han sido identificados.
6. Una vez terminada la revisin, se debe elaborar un documento en el que se hace constar el
resultado, anexando los papeles de trabajo que se hayan derivado de esta actividad.
7. Finalmente debe ser aprobado, revisado por el propietario y encargados del inventario.
135
FORMATO DE LEVANTAMIENTO FSICO DE INVENTARIOS
FOLIO INVENTARIO
DESCRIPCIN
MARCA SERIE PRECIO UBICACIN
DEL BIEN
JEFE DEL REA
RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO
NOMBRE Y FIRMA
4.4.5.3.
NOMBRE Y FIRMA
ORGANIZACIN Y CODIFICACIN DE PRODUCTOS
Una vez se ha realizado la recepcin de la mercanca debe distribuirse de forma organizada en el

interior de los almacenes con el fin de poder localizarla y gestionarla eficazmente. La codificacin nos
ayuda a identificar la mercanca, que consistir en otorgarles unos smbolos, generalmente nmeros y
letras.
Tipos de codificacin
Existen distintos tipos de codificacin, entre los que se elegir el ms adecuado para facilitar su
aplicacin. Seguidamente enumeramos algunos de ellos:
Cdigos numricos, formados por nmeros.
Cdigos alfabticos, constituidos por letras.
Cdigos alfanumricos, formados por cifras y letras.
136
Los pasos que se deben seguir para realizar una codificacin son:
1. Agrupar la mercanca que tengamos en el almacn segn su tipologa.
2. Saber qu tipo de informacin queremos obtener a travs del cdigo.
3. Establecer el nmero de dgitos que constituirn el cdigo.
4. Elaborar el ndice, que indicar la divisin de grupos, familias, referencias, etctera que conformarn
el conjunto de existencias.
4.5.
RESPONSABLES Y COSTOS
Actividad N1: Implementacin de las polticas de la empresa.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
Las personas que intervienen en la implementacin de polticas de la empresa son los
jefes de las reas de cada departamento para que hagan conocer a sus subalternos.
Recursos Materiales
Entrega de un folleto donde se haga conocer las polticas de la empresa-.
Recursos Financieros
Dinero: El costo de la entrega de los folletos es de:
50 folletos por el valor de 11.00
137
Actividad N2: Obtencin de un crdito en el Banco del Pichincha.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
Las personas que intervienen en la obtencin de este crdito son el propietario de la
empresa y la contadora para la preparacin de documentos.
Recursos Materiales
Documentacin requerida para acceder al crdito.
Dinero: Gastos de movilizacin y varios trmites.
Actividad N 3: Implementacin de un sistema contable.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
Las personas responsables de llevar a cabo esta actividad es el departamento contable,
adems se contar con el apoyo de la persona encargada de inventarios.
Recursos Materiales
Cuadernos, Computadoras, impresoras
Dinero: El costo de la entrega del programa Systems Bussiness Solutions es de $
1500.00
138
Actividad N4: Buscar un local comercial en el Centro de Quito.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
Las personas que intervienen es el dueo de la empresa con la asistente administrativa.
Recursos Materiales
Elaboracin del Contrato, documentos para el funcionamiento del nuevo local.
Dinero: El costo de arrendamiento de un local en el centro de Quito es de $2500,00
Actividad N5: Realizar un levantamiento de Inventarios.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
Las personas que intervienen es el supervisor de cada uno de las sucursales junto a la
persona que nos proporciona el sistema.
Recursos Materiales
Computadoras, adecuacin de la bodega.
Dinero: El costo de la implementacin es de $ 6800,00
139
Actividad N6: Realizar Publicidad para fortalecer la posicin en el Mercado.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
El responsable de esta actividad va a ser el encargado del Departamento de Ventas
Recursos Materiales
Hojas volantes, vallas publicitarias, pgina Web.
Dinero: El costo en publicidad es de $520,00.
Actividad N7: Capacitacin del personal.
Recursos Necesarios
Recursos humanos
En esta actividad es necesaria la participacin de todo el personal.
Recursos Materiales
Cuadernos, suministros.
Dinero: El costo de cursos y capacitaciones es de $ 1100,00.
140
4.6.
ARREGLOS OPERATIVOS Y LEGALES.
El funcionamiento
y estabilidad de una organizacin se encuentra sujeto al cumplimiento del
componente poltico y legal que establece la sociedad ecuatoriana como el Rgimen Tributario Interno,
entre otras que reglamentan el lcito ejercicio de toda organizacin dedicada a la actividad de
comercializacin.
Las estrategias y decisiones de la empresa El Carrete se llevan a cabo tomando en cuenta el
cumplimiento de la normativa existente y esto le permite llevar a cabo una actividad comercial sin
problemas.
Entre las principales leyes que regulan la actividad de la empresa analizada se detallan a continuacin:
Ley de Rgimen Tributario Interno
Esta ley regula varios aspectos y es donde se citan algunos deberes formales como inscribirse en el
Registro nico de Contribuyentes, llevar contabilidad, presentar las declaraciones del Impuesto a la
Renta, del Impuesto al Valor Agregado, efectuar retenciones por concepto de Impuesto a la Renta o
Impuesto al Valor Agregado; y adems proporcionar la informacin que sea requerida por la
Administracin Tributaria entre otros.
En la codificacin de la Ley de Rgimen Tributario Interno en el Art.19 se menciona la obligacin de

llevar contabilidad como es el caso de la empresa El Carrete ya que cuyos ingresos brutos o gastos
anuales del ejercicio inmediato anterior, sean superiores a los lmites que en cada caso se establezcan
en el Reglamento (se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas las personas nacionales y
extranjeras que realizan actividades econmicas y que cumplen con las siguientes condiciones: tener
ingresos mayores a $ 100.000, o que inician con un capital propio mayor a $60.000, o sus costos y
gastos han sido mayores a $80.000)67.
67
http://www.sri.gob.ec/web/guest/31@public
141
Adems en la codificacin de la ley mencionada en el Art. 64 menciona que la empresa al ser sujeto
pasivo del IVA est obligada a emitir y entregar al adquiriente del bien o al beneficiario del servicio
facturas, boletas o notas de venta, segn el caso, por las operaciones que efecte, en conformidad con
el reglamento.
El Carrete lleva a cabo todos los trmites tributarios pertinentes respetando todos los aspectos
contemplados en la Ley de Rgimen Tributario Interno.
El respeto y fiel cumplimiento de lo que dicta la ley ha permitido que la empresa pueda realizar sus
actividades de forma lcita y sin ningn tipo de inconvenientes.68
Legislacin Laboral
La empresa en lo que a contratacin, beneficios de ley, utilidades y dems aspectos que regulan la
contratacin laboral se refiere se acoge a lo dispuesto en el Cdigo de Trabajo y a los acuerdos,
resoluciones, etc. que dictamina el Ministerio de Relaciones Laborales.
68
Codificacin de la Ley de Rgimen Tributario Interno.
142
4.7.
VALORACIN O COSTO DE LA PROPUESTA.
CUADRO No. 26
INVERSIN ANUAL PARA LA INSTALACIN DE LA DISTRIBUIDORA

143
CUADRO No. 27
INVERSIN MENSUALPARA LA INSTALACIN DE LA DISTRIBUIDORA

144
CUADRO No. 28
CAPITAL DE TRABAJO PARA EL PRIMER MES

CUADRO No. 29
ACTIVO FIJO

145
CUADRO No. 30
DEPRECIACIONES

CUADRO No. 31
AMORTIZACIONES

CUADRO No. 32
EQUIPO DE OFICINA

146
CUADRO No. 33
VEHCULOS

CUADRO No. 34
MUEBLES Y ENSERES

CUADRO No. 35
EQUIPOS DE COMPUTACIN

147
CUADRO No. 36
SOFTWARE

CUADRO No. 37
ADECUACIONES

CUADRO No. 38
CURSOS Y CAPACITACIONES

148
CUADRO No. 39
PUBLICIDAD

CUADRO No. 40
TILES DE OFICINA

149
CUADRO No. 41
TILES DE ASEO Y CAFETERA

CUADRO No. 42
CONSUMO DE LUZ

150
CUADRO No. 43
CONSUMO DE AGUA

CUADRO No. 44
CONSUMO DE TELFONO

151
CUADRO No. 45
PROGRAMA DE SEGUROS PARA LA EMPRESA EL CARRETE

CUADRO No. 46
MOVILIZACIONES

152
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
El crdito se realizar en el Banco del Pichincha el cual ser a un plazo de cuatro aos con un inters
del 12% anual.
Adjunto se observa la Tabla de Amortizacin del Proyecto del Prstamo solicitado.

153
CUADRO No. 47
PRSTAMO BANCARIO

154
Para calcular el incremento se consider la inflacin que es del 5%.
CUADRO No. 48
EMPRESA "EL CARRETE"
SUELDOS Y SALARIOS

CUADRO No. 49
SUELDOS Y SALARIOS
DEPARTAMENTO FINANCIERO

155
CUADRO No. 50
SUELDOS Y SALARIOS

CUADRO No. 51
ROL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

156
CUADRO No. 52
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

CUADRO No. 53
ROL DEPARTAMENTO FINANCIERO

157
CUADRO No. 54
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO FINANCIERO

CUADRO No. 55
ROL DEPARTAMENTO DE VENTAS

158
CUADRO No. 56
ROL DE PROVISIONES DEPARTAMENTO DE VENTAS

159
CUADRO No. 57
ROL PROPUESTA NUEVOS EMPLEADOS

CUADRO No. 58
ROL DE PROVISIONES PROPUESTA NUEVOS EMPLEADOS

160
CUADRO No. 59
GASTOS GENERALES DE LA INVERSIN
Los Gastos Generales se distribuyen de la siguiente manera:

Administracin 30%
Ventas
70%

161
CUADRO No. 60
EMPRESA EL CARRETE
COSTOS FIJOS DE LA INVERSIN

CUADRO No. 61
EMPRESA EL CARRETE
COSTOS FIJOS DE LA INVERSIN

162
CUADRO No. 62
EMPRESA EL CARRETE
COSTOS VARIABLES DE LA INVERSIN

CUADRO No. 63
EMPRESA EL CARRETE
G ASTOS FINANCIEROSDE LA INVERSIN

163
FLUJOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO DE EXPANSIN

EMPRESA " EL CARRETE"

164
CUADRO No. 64
PERODO DE RECUPERACIN DE CAPITAL
TRADICIONAL
PERODO
0
1
2
3
4
FLUJOS DE
EFECTIVO
$
(63.000,00)
$
23.317,13 $
$
27.355,62 $
$
29.115,72
$
31.814,65
V/ACUM.
23.317,13
50.672,76 DIFERENCIA $ (12.327,25)
TIEMPO
0,4233880
5,0806556
PRT= 2 aos 5 meses

PRT= 2 AOS 5 MESES
CUADRO No. 65
PERODO DE RECUPERACIN DE CAPITAL
DESCONTADO
TRR = 18%
PERODO
0
1
2
3
4
FLUJOS DE
EFECTIVO
$
(63.000,00)
$
23.317,13
$
27.355,62
$
29.115,72
$
31.814,65
TASA DE DESCUENTO
1,18
1,18
1,18
1,18
VPN
0,84745763
0,71818443
0,60863087
0,51578888

PRD = 3 AOS 4 MESES
165
$ 19.760,28
$ 19.646,38
$ 17.720,73
$ 16.409,64
VPN
ACUMULADO
$ 19.760,28
$ 39.406,66
$ 57.127,39
DIFERENCIA $ (5.872,61)
TIEMPO 0,3578756
4,2945075
CUADRO No. 66
CLCULO DE LA TMAR

Para establecer nuestra TMAR hemos considerado:
166
CUADRO No. 67
TASA PASIVA
CUADRO No. 68
INFLACIN
FUENTE: BCE
FUENTE: BCE
167
CUADRO No. 69
VALOR PRESENTE NETO
VPN= .-FE+ FE(1+TRR)=FE(1+TRR)++FE(1+TRR)

TRR=
18 %
PERODO
0
1
2
3
4
FLUJOS DE
EFECTIVO
$
(63.000,00)
$
23.317,13
$
27.355,62
$
29.115,72
$
31.814,65
TASA DE
DESCUENTO
1,18
1,18
1,18
1,18
VPN
0,847457627
0,718184430
0,608630873
0,515788875
$ 19.760,28
$ 19.646,38
$ 17.720,73
$ 16.409,64
$ 73.537,03
(INVERSIN) -$ 63.000,00
VPN= $ 10.537,03

Esta tcnica de evaluacin nos indica que nuestro proyecto se debe aceptar, porque posee un VPN
positivo.
168
CUADRO No. 70
TASA INTERNA DE RETORNO
VPN
%
25,93
PERODO
0
1
2
3
4
$
$
$
$
$
FLUJOS DE
EFECTIVO
(63.000,00)
23.317,13
27.355,62
29.115,72
31.814,65
TASA DE
DESCUENTO
1,259
1,259
1,259
1,259
VPN
0,794091956
0,630582034
0,500740121
0,397633702
(INVERSIN)
VPN
$
$
$
$
$
$
$
18.515,95
17.249,97
14.579,41
12.650,58
62.995,90
(63.000,00)
(4,10)
%
25,92
TASA DE
DESCUENTO
1,2592
1,2592
1,2592
1,2592
0,79415502
0,63068219
0,50085943
0,39776003
(INVERSIN)
VPN
VPNS $ (11,70)


VPN
TIR= 25,92 + (25,93 - 25,92) 7,60
11,70
TIR=
25,92649 %
169
VPN
$
$
$
$
$
$
$
18.517,42
17.252,71
14.582,88
12.654,60
63.007,60
(63.000,00)
7,60
CUADRO No. 71
TASA INTERNA DE RETORNO CON TASA DE DESCUENTO
PERODO
0
1
2
3
4
$
$
$
$
$
FLUJOS DE
EFECTIVO
(63.000,00)
23.317,13
27.355,62
29.115,72
31.814,65
TASA DE
DESCUENTO
1,26
1,26
1,26
1,26
0,794114070
0,630617157
0,500781957
0,397677998
INVERSIN
VPN

La inversin de nuestro proyecto se recupera a una tasa mxima de 26%.
170
VPN
$
$
$
$
$
$
$
18.516,46
17.250,93
14.580,63
12.651,99
63.000,00
(63.000,00)
(0)
CUADRO No. 72
NDICE DE RENTABILIDAD
TRR=
18 %
FLUJOS DE
EFECTIVO
PERODO
0
1
2
3
4
$
$
$
$
$
(63.000,00)
23.317,13
27.355,62
29.115,72
31.814,65
TASA DE
DESCUENTO
1,18
1,18
1,18
1,18
0,847457627
0,718184430
0,608630873
0,515788875
VP
VP
$ 19.760,28
$ 19.646,38
$ 17.720,73
$ 16.409,64
$ 73.537,03

IR=
$ 73.537,03
$ 63.000,00
IR= 1,167254449
Como se puede observar el proyecto es conveniente, ya que por cada dlar
invertido en el negocio ganamos 0,17 ctvs.
171
4.8.
EVALUACIN COSTO BENEFICIO
Se obtiene esta razn sumando los flujos provenientes de la inversin y la sumatoria total dividimos
para la inversin, con lo cual obtenemos en promedio el nmero de unidades monetarias recuperados
por cada unidad de inversin, constituyndose una medida de rentabilidad global. En el caso de que la
Razn sea menor que la unidad, la inversin no debe realizarse.
RAZON C/B = Sumatoria (Flujos generados por el proyecto)

Inversin
Cuando se obtiene los resultados se lo interpreta de la siguiente manera:
Si Rb/c >1: se acepta el proyecto
Si Rb/c =1: es indiferente si se rechaza o se acepta el proyecto.
Si Rb/c < 1: se rechaza el proyecto ya que el valor presente de los ingresos en menor que el
valor presente de los costos.
La razn C/B debe ser mayor que la unidad para aceptar el proyecto, lo que a su vez significa que el
Valor Actual Neto es positivo, en caso contrario se debe rechazar el proyecto.
Para el siguiente proyecto la relacin beneficio/costo es el siguiente:
CUADRO No. 73
RELACIN COSTO/ BENEFICIO

172
RAZON C/B = $73537,03

$63000
RAZON C/B = 1,17

El resultado obtenido nos dice que es una buena inversin ya que tenemos un beneficio 0.17 frente a la
inversin. Este mtodo utiliza los mismo flujos descontados y la inversin utilizados en el clculo de la
Tasa Interna de Retorno y el Valor Actual Neto.
La estimacin de la razn se la obtiene sumando los flujos y luego se divide para la inversin. La razn
beneficio/costo expresa el rendimiento, en trminos de valor actual neto, que genera el proyecto por
unidad monetaria invertida.
CUADRO No. 74
PUNTO DE EQUILIBRIO
EMPRESA EL CARRETE

173
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un
producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente en las empresas/organizaciones para
determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio
es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente
difcil determinar la ubicacin de este punto.
Y se calcula de la siguiente forma:
174
4.9.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (DEMOSTRACIN DE LOS

OBJETIVOSEMPRESA "EL CARRETE"
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (HISTRICO)

175

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO 2012
DE LA INVERSIN

176
CAPTULO IV
5.
5.1.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se identific las fortalezas y oportunidades que se deben aprovechar al mximo para contribuir
con el desarrollo de la empresa eliminando las debilidades y amenazas.
El estudio de mercado contribuy a identificar el lugar para que inicie su actividad econmica
la nueva sucursal permitiendo que los consumidores finales o al por mayor puedan acceder
fcilmente a adquirir los productos que ellos requieran. As, el factor cercana al mercado, fue
el ms importante en la eleccin de la localizacin.
Los criterios de evaluacin financiera utilizados presentan resultados favorables, lo cual indica
que el proyecto, bajo los criterios utilizados, es aceptable desde el punto de vista financiero ya
que el tiempo de recuperacin de la inversin es de dos aos, 5 meses.
Los flujos de efectivo de la inversin, proyectan resultados positivos, los mismos que
determinan la viabilidad del proyecto; de igual manera se observa en el estado de resultados
consolidado el incremento de rentabilidad lo cual es favorable desde el primer ao de
funcionamiento del negocio.
Los resultados obtenidos en el captulo financiero demuestran que el proyecto tiene una
utilidad el primer ao de $27663,27 y esta ir incrementndose en un 14.60% cada ao.
Luego de recuperar la inversin el proyecto va a tener un
VPN de
$ 10.987,03
que quiere decir que el proyecto despus de la recuperacin va a seguir siendo rentable.
Se determin que para llegar a un punto de equilibrio en donde no se pierda ni se gane en las
utilidades de la empresa, en trminos econmicos se debe vender $92.085,54 para el primer
ao y as sucesivamente.
177
En la relacin Beneficio/Costo se demuestra que por cada dlar invertido se va a generar $

0,17 ctvs. lo que quiere decir que se va a recuperar una cantidad considerable.
5.2.
RECOMENDACIONES
Para obtener mejores y ms prolongados resultados en el incremento de rentabilidad d la Empresa El

Carrete se recomienda lo siguiente:
Se aconseja aplicar el organigrama estructural desarrollado en la propuesta para establecer los
niveles jerrquicos y las respectivas funciones que tienen que cumplir en la empresa. Adems
la implementacin del sistema contable para proporcionar informacin confiable y as
determinar la utilidad real de la situacin econmica de la empresa.
Se recomienda poner en marcha la nueva sucursal ubicada en el centro histrico de Quito,
utilizando de mejor manera los recursos para que no existan perdidas que puedan perjudicar a
la organizacin. Acorde al crecimiento del mercado y a la rentabilidad de la sucursal se
recomienda realizar estudios de mercado para abrir ms sucursales en otras zonas en donde se
encuentre nuevos mercados insatisfechos.
Mantener un control permanente de los inventarios para evitar prdidas o daos en la
mercadera ya que los resultados de la investigacin de mercado expresan la importancia de
innovacin de mercanca.
Se debera llevar a cabo una mejor publicidad para mejorar la imagen de la empresa y lograr
paulatinamente el posicionamiento en el mercado, mediante tcnicas de ventas.
Otorgar un servicio de comercializacin con un alto grado de calidad, que vaya enfocado
principalmente a la satisfaccin de las necesidades y requerimientos de los clientes, que son la
razn de ser del negocio, con un personal capacitado comprometido con los objetivos de la
empresa.
178
179
RUC EMPRESA EL CARRETE
180
PATENTES
SUCURSAL: ELOY ALFARO
181
FORMATO DE ENCUESTA
Los resultados que se suministren en esta encuesta con la colaboracin de usted; sern de carcter
reservado y son de uso exclusivo para el desarrollo de la presente investigacin.
Dgnese a responder con la seriedad posible y marque con una X en el casillero que usted determine.
1)
Usted para elegir un producto se gua en :

La Publicidad
La Calidad
Por el Precio
2)
Al momento de realizar una compra cree usted que el lugar en donde compre influye en el
precio de los productos?
SI
NO
3)
En qu sector de la ciudad prefiere realizar sus compras?
Norte
Sur
Centro
4)
Con qu frecuencia ud. adquiere artculos de bazar, costura y bisutera?
Dos veces por semana

Cada 15 das
182
Una vez al mes

Rara vez
5)
Se considera usted un cliente fiel a la marca?
SI
NO
Tal vez
6)
Seale de ser el caso si conoce una de estas comercializadoras de artculos de bazar?
Pasaje Amador
Bazar el Conejo
Jos Puebla
Almacenes El Bazar
Almacenes la Fiesta
Mara Tapia
Almacn Napolen
Almacn Polita
Otros
183
FOTOS SUCURSALES DE LA EMPRESA EL CARRETE

La ubicacin de la Empresa El Carrete
184
Los productos que comercializa y como luce una de las instalaciones de la empresa.
185
186
No existe un control de la mercadera recibida en el local y no es colocada inmediatamente en las

bodegas.
187
188
189
As es como se encuentra la mercadera en las bodegas:
190
191
192
La oficina de contabilidad se comparte con la bodega:
193
En el local adems de la mercadera se visualizan otros elementos y equipos que por espacio no pueden
ser reubicados.
194
195
BIBLIOGRAFA

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE

Jenny Emilia Alberca Ludea.

A mi hermana Ximena y a mi hermano Fernandito por el amor, apoyo y comprensin

A todos quienes valoren este trabajo realizado con esfuerzo, perseverancia y

Gabriela Rodrguez Len.

Jenny Emilia Alberca Ludea.

En primer lugar agradezco a Dios, por acompaarme todos los das

A mis padres por el apoyo moral y econmico que me han brindado

A mis hermanos y a toda mi familia por su confianza, cario y apoyo

A mis maestros por la enseanza impartida a lo largo de mi carrera

Y por ltimo a mis amigas y amigos que formaron parte de mi vida

Gabriela Rodrguez Len

AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,

hacer uso de todos los

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

Quito, a del 2012.

AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL

Nosotras, Gabriela Alexandra Rodrguez Len en calidad de autoras de la tesis realizada

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR,

hacer uso de todos los

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente

Quito, a del 2012.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................6

FORMULACIN DEL PROBLEMA ..........................................................7

2.5.1. DELIMITACIN ESPACIAL.7

VARIABLES E INDICADORES ..............................................................16

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................21

BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE..................................................22

PUESTOS Y PERSONAL OCUPACIONAL ...........................................25

ANLISIS FINANCIERO HORIZONTAL ................................................30

BALANCE GENERAL 2010 VS. 2009.................................................................30

ANLISIS FINANCIERO VERTICAL......................................................38

BALANCE GENERAL 2009 ..............................................................................38

CAPTULO III .65

ANLISIS INVOLUCRADO ....................................................................80

3.3.1. OBJETIVOS DE LA INCLUSIN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS ..80

RBOL DE PROBLEMAS ......................................................................85

ANLISIS ALTERNATIVO .....................................................................88

3.5.1. CRITERIOS DE EVALUACIN ..............................................................89

PRIORIZACIN DE PROBLEMAS ........................................................94

CAPTULO NO. IV...............................................................................................98

LNEA DE ACCIN ..............................................................................100

METAS E INDICADORES ....................................................................101

4.3.1. NDICE DE RENTABILIDAD .............................................................102

4.3.4. NDICE DE ESTRUCTURA .............................................................106

ACTIVIDADES Y TIEMPOS. ................................................................110

4.4.1. IMPLEMENTACIN DE POLTICAS ................................................111

4.4.5.2. REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE INVENTARIOS .................135

RESPONSABLES Y COSTOS .............................................................137

ARREGLOS OPERATIVOS Y LEGALES. ...........................................141

VALORACIN O COSTO DE LA PROPUESTA. .................................143

EVALUACIN COSTO BENEFICIO ....................................................172

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (DEMOSTRACIN DE LOS

OBJETIVOSEMPRESA "EL CARRETE" .......................................................175

INCREMENTO DE RENTABILIDAD EMPRESA EL CARRETE

ayudarn a la empresa a observar el mundo desde otra

perspectiva y as lograr mayor rentabilidad, obteniendo ms clientes siendo ms

effective and that these

COMPANY / MARKET RESEARCH / MARKET / STRATEGIC PLANNING /

VENTAS MENSUALES EL CARRETE 2009