4.2.

Aplicacin del Sistema de informacin de recursos humanos

Antes el rea de Recursos Humanos controlaba rgidamente a los
trabajadores con las tarjetas de control tanto para la entrada como para la
salida, las horas de comida y descansos. Era un sistema autoritariocoercitivo, es decir, era un sistema frreo y cerrado, donde la comunicacin
es lenta y se cree que la relacin entre las personas es perjudicial para la
empresa.
En la actualidad las cosas han cambiado y las organizaciones avanzan hacia
el empowerment, que consiste en potenciar la motivacin y los
resultados de todos los colaboradores de una empresa, (*) (Terry
Wilson, Manual del empowerment : Como conseguir lo mejor de sus
colaboradores, Gestin 2000, Barcelona,2004) y se les permite tomar
decisiones con respecto a su trabajo; algo as como escucharlos y tomar en
cuenta sus ideas.
a) Jornada laboral:
Es el total de horas diarias, semanales o mensuales que cada
colaborador debe trabajar para cumplir su contrato individual y
satisfacer el acuerdo colectivo. La jornada implica una hora
establecida para la entrada y la salida, las comidas y descansos.
Estos horarios se deben respetar estrictamente para que el sistema
opere correctamente y no perder eficiencia por las ausencias, en
caso de que cometan alguna falta de este tipo, los colaboradores
tendrn descuentos o sanciones segn sea el caso.
Distintas empresas acuerdan con los sindicatos opciones para que la
jornada laboral vaya de acuerdo a las necesidades de los
colaboradores. Entre estas tenemos:
-

Calendario anual de trabajo: Establece los das que se van a

laborar y los puentes (feriados, sbados y domingos en que no se
trabajan); ya que hay numerosas ausencias esos das, no se
trabaja y las personas reponen sus horas, ya sean los fines de
semana o extienden su jornada diaria. La empresa sale
beneficiada, ya que evita que falten y tiene a toda su fuerza
laboral activa.

Vacaciones colectivas:
Consisten en otorgar vacaciones
simultneamente a todos o a buena parte de los empleados de
una empresa, lo cual se suele hacer en pocas de vacaciones de
fin o mitad de ao, o en otras pocas de baja actividad econmica.
Esta estrategia tiene dos beneficios: por un lado se evita tener
personas en la empresa cuando all no hay nada que hacer, y se
evita tener que conseguir reemplazos a un trabajador que sale a
vacaciones en un momento en que hay mucho trabajo para hacer.

Uno de los cambios ms importantes es que las personas cuentan con

ms medios para programar sus horarios de trabajo a su
conveniencia, cuando la organizacin ofrece flexibilidad puede atraer
y retener a personas, al mismo tiempo se asegura que cumplan con
sus metas, teniendo en cuenta siempre sus necesidades e intereses.
Esta situacin permite horarios flexibles de trabajo como:

Semana laboral reducida: Existe la jornada semanal en la que se

trabaja 8 horas por 5 das, pero este se puede modificar de tal
manera que esta se cumpla en menos tiempo; como trabajar 4/40 (4
das, 10 horas diarias, 40 horas en la semana), las ventajas de esta
jornada es que el colaborador tendra 3 das de descanso contiguos y
la empresa disminuira costos operativos; pero tambin hay
desventajas que son un aumento de la fatiga, problemas familiares y
de sindicato.

Horario flexible: Se manea un programa ajustable de horas diarias a

trabajar que cada colaborador adapta segn su eleccin. Existe un
horario ncleo, que es un periodo en el que todos deben estar
presentes, fuera de este pueden escoger su jornada diaria.
Fig.**: Ejemplo de horario flexible

Fuente:
Administracion de Recursos Humanos
9na Edicion, Idalberto Chiavenato
Varios estudios arrojan que los programas de horario flexibles
efectos positivos en las organizaciones, como proporcionar
satisfaccin en el trabajo y el consecuente aumento
productividad.
(*)
(Douglas L. Fletner,
Flextime-A
Phenomenon, Personnel Journer, Junio de 1975, pp. 318)
-

tienen
mayor
de la
Social

Trabajo compartido: Es cuando dos o ms personas comparten u

ocupan un cargo en diferentes horarios de trabajo, entonces cada uno
trabaja media jornada al da.

Trabajo a distancia: El trabajo se realiza en casa, incluye desde el

autoempleo hasta un empleador externo. La computadora y la
tecnologa de la informacin son parte vital de este tipo de trabajo, y
para conectar dicho hogar a la empresa. Una de las ventajas es que
se tiene la sensacin de ser su propio jefe y se dispone de ms
tiempo para uno mismo, por otro lado la desventaja es que se puede
mezclar la vida personal y laboral.

Trabajo de tiempo parcial: El trabajo es regular pero no de tiempo

completo. Se ejecuta en menos de cuarenta horas. Se contrata a las
personas solo por ciertos periodos, depende a las necesidades
cambiantes de la empresa. Aqu estn los trabajadores
independientes, eventuales, los de medio tiempo.
b) Disciplina:
Se trata de la disciplina como medio de control, los
colaboradores deben estar sujetos a las reglas y tener un
comportamiento aceptable para la empresa. Est ligada al
autocontrol y responsabilidad, las personas rigen su conducta y la
empresa se encarga de vigilar sus metas y objetivos.
Las personas que no cumplan con esta disciplina o autocontrol,
son sancionadas, para que tengan claro el lmite del comportamiento
que tiene la empresa.
-

Factores:

En el caso de la disciplina, los principales factores que se

consideran son: (**) (Cenzo, David A. de y Robbins, Stephen P.,
Human Resource Management, Nueva York, John Wiley, 1996, p. 113)
Gravedad del problema: Es decir, falta de honradez, agresin,
etc.
Duracin del problema: El tiempo que persiste la ofensa o
violacin.
Frecuencia y naturaleza del problema: Si se trata de algo nuevo
o si es una reincidencia.
Factores condicionantes: Circunstancias relacionadas al
problema. La muerte de un pariente, puede ser un elemento
atenuante que permita la tolerancia.
Grado de socializacin: Medida en la que el infractor conoce las
reglas y procedimiento de la organizacin, as como la formalizacin
de estas.
Historial de las prcticas disciplinarias de la organizacin:
Cuales son las infracciones similares cometidas por otros trabajadores

que la organizacin ha sancionado y cul es el trato equitativo que se

debe considerar.
Apoyo de la gerencia: Los gerentes deben apoyar la medida
disciplinaria y tomarla en cuenta cuando dirigen a sus subalternos.
-

Lineamientos:
Una accin correctiva es preferible a una punitiva: El principal
objetivo es corregir al empleador, no solo sancionarlo. La sancin
debe ser la ltima medida a utilizar.
La accin disciplinaria debe ser progresiva: Toda accin
disciplinaria debe ir de acuerdo a la situacin, y progresiva es
decir, de lo ms leve como una advertencia verbal, hasta un
despido.

Fig. **: Proceso de disciplina progresiva

Fuente:
Administracion de Recursos Humanos
9na Edicion, Idalberto Chiavenato
La accin disciplinaria debe ser inmediata, consiste, impersonal e
informativa: Es decir debe ser rpida y preventiva, de acuerdo a la
infraccin cometida y debe tener un efecto directo.