Crozier y Friedberg:

El objetivo no est en analizar los intereses, objetivos, etc., sino en la

naturaleza de la organizacin y los medios utilizados.
La organizacin no se reduce a una participacin colectiva con fines comunes,
ni tampoco al resultado de problemas objetivos que se deben resolver, pues
de ello no se puede derivar las consecuencias no esperadas de la accin:
Si los resultados de la accin colectiva se contraponen a las voluntades de los
actores, esto nunca se debe nicamente a las propiedades intrnsecas de los
problemas objetivos, por ms que tal disposicin tenga sentido; tambin se
debe a la estructuracin social del campo de accin, es decir, a las
propiedades de la organizacin, de los sistemas de accin
organizados, o ambos; en resumen, de los constructos de accin colectiva
a travs de los cuales se tratan estos problemas y sin los cuales no podran
serlo o no seran lo que son 16
La organizacin no como una circunstancia cuya existencia sera evidente sino
como un problema por explicar. Ello implica invertir la tendencia dominante de
los tericos de la organizacin, que van de la naturaleza a la organizacin, y
utilizar la reflexin sobre la organizacin mediante la comprensin de la
naturaleza. 18
Los constructos de accin colectiva [] organizan los modos de integracin
que afianzan la cooperacin necesaria entre actores sin suprimir sus libertades,
es decir, sus posibilidades de perseguir objetivos contradictorios. operan
indirectamente y no determinan los comportamientos de los actores 19
Incertidumbre o indeterminacin: recurso fundamental en toda
negociacin, los actores capaces de controlarla la utilizarn, los actores son
desiguales ante las incertidumbres pertinentes del problema, lo que es
incertidumbre desde el punto de vista de los problemas, es poder desde el de
los actores
los constructos de accin colectiva desarrollados para tratar esos problemas
se fundan siempre en las incertidumbres objetivas que provienen de las
caractersticas tcnicas, econmicas u otras, de estos ltimos 21
no se percibe ms que lo que se sabe resolver ergo, Los constructos de
accin colectiva [] son tambin restricciones para esas soluciones, cuando no
los impiden totalmente. 21
No es suficiente, pues, cambiar de finalidades para cambiar los resultados de
la accin colectiva
Toda estructura de accin colectiva se constituye como sistema de poder.
Es un fenmeno, un efecto y un hecho de poder, por lo tanto el poder es el
centro de la reflexin de la accin colectiva, la cual no es otra cosa que la
poltica cotidiana, y el poder su materia prima.. 22

El poder como una dimensin irreductible e ineluctable, tanto del instituyente

como del instituido, y tanto del movimiento como de la estabilidad; en
resumen, de la accin social. 22
Contra las metforas: no existen sistemas sociales completamente regulados
o controlados. Los actores individuales o colectivos que los componen jams
pueden reducirse a funciones abstractas y desencarnadas. Los actores, en su
totalidad, son quienes, dentro de las restricciones, a veces muy pesadas que
les impone el sistema, disponen de un margen de libertad que emplean de
manera estratgica en sus interacciones con los otros. 25
El poder no es el reflejo de una estructura de autoridad, sino el resultado,
siempre contingente, de la movilizacin de los actores, de las fuentes de
incertidumbre pertinentes que ellos controlan en una estructura de
determinado juego, por sus relaciones y transacciones con los otros
participantes en ese juego. Es, pues, una relacin que en tanto mediacin
especfica y autnoma de los objetos divergentes de los actores, est siempre
ligada a una estructura de juego. Esta estructura, de hecho, define la
pertinencia de las fuentes de incertidumbres naturales y artificiales que
stos pueden controlar. 26
Anular el poder implica anular su autonoma [del hombre] para reducirlos a la
condicin de mquinas. 28
Decir ello implica que no hay poder sin estructuras o campo no estructurado,
ya que las estructuras proporcionan las protecciones necesarias para
enfrentar los fenmenos de poder, es decir, para finalmente hacer posible la
cooperacin de los hombres. 28
El cambio como un problema es un proceso de creacin colectiva a travs del
cual los miembros de una determinada colectividad aprenden juntos, es decir,
inventan y determinan nuevas formas de jugar el juego social de la
cooperacin y el conflicto, y adquieren las capacidades cognoscitivas, de
relacin y organizativas correspondientes. 29
La alternativa para las frmulas de cambio, tecnocrticas y autoritarias, no
puede ser ms que la extensin y la generalizacin progresiva de la
experimentacin, es decir, del aprendizaje colectivo e institucional en todos los
niveles, o ms bien la organizacin de las condiciones que hacen posible tal
extensin [] la transformacin de nuestros modos de accin colectiva para
permitir que haya ms iniciativa y ms autonoma en los individuos no pasa por
menos organizacin sino por ms organizacin en el sentido de una
estructuracin consciente de los campos de accin. 30
El actor y su estrategia.
Los individuos nunca son totalmente libres, pero el sistema est igualmente
influido por las presiones y manipulaciones de los actores.

Hay que comprender el sistema en s, partiendo de un anlisis ms realista de

las dificultades a las que se enfrenta e incluso, yendo ms lejos, como una
respuesta a esas prcticas informales y como una solucin a los problemas que
stas generan.
No considerar los comportamientos imprevistos como excepciones, sino como
puntos de partida para comprender los lmites y la significacin real de las
represiones de los condicionamientos. 38
En vez de hablar de una libertad ilimitada que luego se constrie en la
organizacin, es mejor tratar de reconstruir la libertad y la racionalidad del
actor siempre limitadas y contingentes ligando su conducta al contexto
dentro del cual se le observa y para proponer una interpretacin de los
mecanismos concretos de reduccin, que tambin son siempre continentes y
que mantienen la organizacin como un conjunto integrado. 45
Los actores son constructos sociales y no entidades abstractas. [] el
problema ya no es el del modelo de explicacin escogido, sino el del
planteamiento de investigacin que permitir descubrir las condiciones
materiales, estructurales y humanas del contexto, que limitan y definen esta
libertad y esta racionalidad, y de ah, el sentido de los comportamientos
empricamente observables.
Es decir, la estrategia, para la cual es necesario aclarar puntos empricos:
1. El actor rara vez tiene objetivos claros ni proyectos coherentes.
2. Su comportamiento es activo
3. Es un comportamiento que siempre tiene sentido. En relacin a las
oportunidades y con el comportamiento de los otros agentes.
4. Un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo,
que es aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situacin, y
otro defensivo que consiste en mantener y ampliar su margen de
libertad y por ende su capacidad de actuar.
5. Puede aplicarse indistintamente a los comportamientos en apariencia de
lo ms racionales y a los que parecen completamente errticos}
Su principal virtud: fuerza a la superacin y la hace posible, mientras que la
reflexin en trminos de objetivos tiende a aislar al actor de la organizacin a
la cual le enfrenta, la reflexin en trminos de estrategia obliga a buscar en el
contexto organizativo la racionalidad del actor y a comprender el constructo
organizativo en las viviendas de los actores. 48
a pesar de contar con un modelo de organizacin excepcional muy cercano
en teora al modelo de la organizacin racional, el anlisis emprico de las
vivencias de los actores nos revela que en cada una de las categoras de los
actores existe una estrategia dominante estable, autnoma y bien definida,
que no se puede prever, y que efectivamente no fue prevista por los que
presidieron la elaboracin del organigrama 51

este constructo [de la organizacin de los talleres del Monopolio] est

basado en la instauracin de relaciones de poder precisamente donde el
legislador industrial crey o quiso organizar relaciones exclusivamente
tcnicas.