KEY

PARTNERS
Aliados
que
hacen posible el
BM.
Hacen
posible:
- Reduccin
de Costos
- Reduccin
de Riesgos
- Adquisicin
de Recursos
Fundamental
es
Tipos
de
Alianzas:
- No
competidore
s
- Competidore
s
(Cooperaci
n)
- Desarrollo
nuevos
negocios
- CompradorProveedor
(Suministros)

KEY METRICS / ACTIVITIES VALUE PROPOSITION

DIFFERENTIATION L
(ACTIVIDADES CLAVE)
(OFERTA)
Son las acciones ms importantes Es
la
razn
de TO
ADVANTAG
para realizar el BM. Permiten PREFERENCIA
por (RELACIN
CON
crear VALOR, alcanzar mercados, producto/servicio/marca/em CLIENTE)
relacionarse con los clientes, presa
Describir los tipos de
generar UTILIDADES.
Puede ser: Innovadoras que la empresa estab
Se clasifican en actividades de :
cada segmento de
- Produccin: diseo, realizacin (Disruptivas) o Existentes
Puede
ser
individ
y
entrega
del (Mejoradas).
personal
o
aut
Analizar
los
siguientes
producto/servicio.
automatizado,
comun
- Solucin de Problemas: para aspectos:
creacin.
clientes particulares gestin - Valor para el cliente
Objetivos de la Relaci
del
conocimiento
y - Problema que resuelve
capacitacin.
- Necesidades a resolver - Adquisicin de clien
- Retencin de cliente
- Plataforma o Red: cuando el - SegmentoProducto
- Ventas Cruzadas
negocio lo requiere.
ofrecido
Se
debe
analiz
VP:
expectativas del client
- Novedad
coherencia con el BM.
- Desempeo
KEY
RESOURCES
CHANNELS
- Solucin Completa
(RECURSOS CLAVE)
(DISTRIBUCIN/COM
Son los activos necesarios para - Diseo
CIN)
- Marca / Status
que funcione el BM.
Describir como la em
Permiten crear VALOR, alcanzar - Precio
comunica y entrega la
mercados, relacionarse con los - Personalizacin
Funciones del canal:
- Reduccin
de
clientes, generar UTILIDADES.
- Recordacin pro
Precio/Costo
Pueden ser:
- Evaluacin de l
- Fsicos:
(edificios, - Reduccin de Riesgos
- Adquirir
/
- Conveniencia
maquinarias)
prod/serv
- Financieros (capital, crdito) - Confianza
- Entregar la VP
- Intelectuales
(marca,
- Soporte Post-ve
patente)
- Humanos
(conocimiento,
creatividad)
COST STRUCTURE
REVENUE STRUCTURE
Son todos los costos en los que se incurre para operar el BM.
(FLUJO DE INGRESOS)
Se deben identificar previamente:
Es el efectivo ($) que la empresa ge
- Recursos Clave
Se debe analizar PORQU el clien
- Actividades Clave
producto/servicio.
Permite:
Tipos de transacciones: Pago de 1 s
- Crear VALOR
cuenta:
- Establecer relaciones con el CLIENTE
- Valor por el cual realmente el
- Generar UTILIDAD
- Por qu pagan.
- Cmo pagan y cmo prefieren
- Cul es la contribucin al ingre
Ingresos por: Venta de activos (bien
Cargos de Suscripcin (acce
Prstamos/Renta/Leasing (uso de u
(propiedad intelectual) Comisiones

KEY
PARTNERS
-

KEY METRICS / ACTIVITIES VALUE PROPOSITION

(ACTIVIDADES CLAVE)
(OFERTA)
-

DIFFERENTIATION LE
TO
ADVANTAG
(RELACIN CON EL C

KEY
RESOURCES
(RECURSOS CLAVE)
-

CHANNELS
(DISTRIBUCIN/COM
IN)
-

COST STRUCTURE
-

REVENUE STRUCTURE
(FLUJO DE INGRESOS)

ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: IKEA

La rivalidad entre las empresas existentes es intensa en el mercado mundial de muebles y los
principales actores de la industria en Europa incluyen Designs Inc , Galiform plc , Wal -Mart Stores Inc.,
Argos y otros. Sin embargo, en la actualidad IKEA es el lder indiscutible del mercado en la industria de
muebles de descuento en la escala global.
La amenaza de nuevos participantes en la industria es baja, y las posibilidades de aparicin de
nueva competencia por IKEA es escasa ya que el mercado actual est saturado y la cantidad
significativa de las inversiones financieras y la experiencia son necesarios para convertirse en una
tienda de muebles con descuento en una escala global. (Ver mas en las barreras de entrada segn
Porter)
El poder de negociacin de los clientes de IKEA es fuerte, ya que la competencia es intensa y los
clientes tienen una amplia variedad de opciones alternativas que ofrecen las tiendas de muebles a
nivel mundial, as como, los productores locales de muebles.
Amenaza de productos sustitutos. La amenaza de los productos y servicios sustitutos es baja, ya
que hay demasiados productos y servicios disponibles que pueden sustituir la demanda de muebles,
electrodomsticos y una gama de otros productos ofrecidos por IKEA.
Los proveedores de IKEA no poseen poder de negociacin, ya que hay numerosas fbricas de todo el
mundo con las capacidades y recursos para trabajar con IKEA. Al mismo tiempo, IKEA persigue la
estrategia de formar relaciones estratgicas a largo plazo con sus proveedores.
ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: APPLE
1.
Nuevos competidores: La existencia de competidores siempre ha generado una cada de las
ventas, por eso las empresas estn muy atentas a los movimientos de sus competidores. En este caso,
Apple es el lder de mercado y el resto de competidores van intentando robarle parte del mercado,
igualando la calidad o sacando productos iguales o parecidos a los de la empresa californiana, pero
cuando las empresas competitivas ofrecen un producto nuevo, Apple saca una mejora y vuelve a
situarse por encima otra vez.
2.
Rivalidad entre competidores: Apple mantiene una guerra abierta con Samsung acusndose
mutuamente de plagiar patentes e intentado que en determinadas zonas no puedan vender el
producto. No suele ser normal llegar tan lejos, lo normal suele ser una guerra de precios siendo el
producto similar y ajustando el precio al mercado y al bolsillo del cliente, visualmente con campaas
publicitarias. Actualmente Apple est lanzando una campaa muy buena de su Ipad 2 y su nuevo
Iphone 4S, donde muestra la sencillez de sus productos y su utilidad.
3.
Productos sustitutivos: Un producto sustitutivo lo que intenta es robar cuota de mercado. En
este caso, hay muchos productos en el mercado parecidos a los de Apple, pero an no han conseguido
igualar las prestaciones, siempre se quedan un escaln por debajo. Adems, el cliente que es fiel a la
marca; por mucho que el precio est por debajo de los productos de Apple, va a elegir Apple sin
ninguna duda porque sabe qu tipo de producto va a obtener y qu prestaciones les va a dar. Otra
virtud que tiene la empresa californiana es la relacin con el cliente, te atiende sin ningn problema en
cualquier tienda del mundo.
4.
Poder de negociacin de los clientes: Est claro que Apple no sera nada sin sus clientes,
gracias a ellos sus productos tienen una gran demanda. Apple tiene muchos clientes repartidos por
todo el mundo y con mucha devocin hacia la marca ya que da un carcter ecolgico y minimalista
contrastado a la vez con los mejores sistemas operativos y con la fluidez.
5.
Poder negociador de los proveedores: Los proveedores, sabiendo que son una parte
indispensable de la cadena, intentarn sacar el mayor partido a esta ventaja, encareciendo las
materias primas siempre con cuidado para que las empresas compradoras no cambien a otro
proveedor de la competencia. En este caso, Apple lleva muchos aos de mercado con lo cual tiene sus
proveedores fijos.
CONCLUSIN: Sera muy difcil competir en el mercado con Apple ya que es lder del mercado; junto
con la imagen que ofrece es algo llamativo para los clientes. La fama que ha ido cogiendo con los aos
es de una empresa seria con productos caros pero la mayor fiabilidad y eso es algo que probablemente
pese ms que el coste a la hora de la rivalidad entre competidores. Muchos rivales intentan abaratar
sus productos para hacerle frente, pero es algo difcil ya que los productos de Apple estn creados para
un pblico selecto que sabe lo que busca, es decir, no habra una empresa que tuviera una rivalidad

igualando productos y por tanto, despus del anlisis de las fuerzas competitivas, podremos decir que
sera lder de mercado y con pocas o ninguna debilidad.

Qu hizo Ferrn Adri ? ? Qu es EL BULLI ? El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que

cuenta con la participacin de qumicos industriales, diseadores y cocineros. Hay un acervo
de saberes ! El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovacin que VIVEN, que
SIENTEN y COMPARTEN sus responsables. Ferrn y EL BULLI, han fulminado los principios
inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con

que impactar la sensualidad gastronmica humana. Los comensales disfrutan.y adems

comen !
Qu hizo Swatch ? Le di personalidad al RELOJ tradicional y DISE un reloj para TODAS LAS
EDADES ! Cambi sus materiales, sus diseos, rompi esquemas con sus accesorios, con sus
colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilosR Rompi TODOS los paradigmas
de la relojera suiza centenariaRrelojes acartonados !!

Ocanos Rojos Las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las
reglas del juego En los ocanos rojos las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de
llevarse la mayor parte de la demanda existente mayor parte de la demanda existente A
medida que se saturan los mercados, se reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento Los productos son genricos (la diferenciacin cuesta) y la competencia es a
muerte Los ocanos rojos siempre sern importantes, pero no sern suficientes (en la
mayor parte de las industrias la oferta supera a la demanda) Las empresas deben ir ms
all de la competencia, buscar nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad
crecimiento y rentabilidad El pensamiento estratgico clsico se ha centrado en ellos
Ocanos Azules: Paraso Cromaon Logran salir de la tirana de los ocanos rojos La
innovacin no slo consiste en desarrollar nuevos productos o servicios Tambin se
relaciona con nuevas formas de hacer negocios Innovar en conceptos empresariales
permite crear nuevas formas de competir, y suele ser la causa de los grandes xitos Son los
espacios de mercado no aprovechados Algunos se crean al margen de la industria
existente, otros brotan de los ocanos rojos (cuando se amplan sus fronteras) (cuando se
amplan sus fronteras) En los ocanos azules las reglas del juego todava no existen Los
creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la cmpetencia como Los
creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan a la cmpetencia como referencia
para la comparacin No hay disyuntiva entre valor y coste (se integra) Siempre se han
creado ocanos azules a lo largo del tiempo El Circo del Sol rompi las reglas, logrando la
diferenciacin y el bajo coste cre un oc l ano azul
La Innovacin en valor Es la piedra angular es la piedra angular de la estrategia de ocano
azul Su objetivo es que la competencia se torno irrelevante Hace el mismo nfasis en el
valor y en la innovacin La innovacin sin valor tiende a basarse en la tecnologa (ser
pionero o futurista) y suele ir ms all de lo que los clientes estn dispuestos a adquirir ir ms
all de lo que los clientes estn dispuestos a adquirir La innovacin en valor se produce
cuando las empresas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y los costes
Busca la diferenciacin y el bajo coste simultneamente

Redefinir las Fronteras del Mercado Es separarse de la competencia y crear ocanos

azules El reto es identificar correctamente op p ortunidades comercialmente atractivas
para crear ocanos azules Seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado,
aunque puede haber ms Las seis vas son aplicables a todos los sectores Se basan en
la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Es difcil, ya que la mayora de
las empresas se encuentran hipnotizadas por los supuestos sectoriales clsicos Las
empresas tienden a: Definir su industria casi en los mismos trminos y centrarse en ser la
mejor Ver sus industrias a travs de la lente de los grupos estratgicos generalmente
aceptados y tratar de destacar dentro de su grupo estratgico aceptados y tratar de destacar
dentro de su grupo estratgico Dirigirse al mismo grupo de compradores Definir de
manera similar el alcance de los py p roductos y servicios ofrecidos por la industria Aceptar
la orientacin funcional o emocional de la industria Centrarse en el mismo punto en el
tiempo al formular su estrategia.
Explorar Industrias Alternativas Una empresa no compite slo con las empresas de su
sector, tambin lo hace de forma indirecta con las de otras industrias alternativas Los
alternativos son ms numerosos que los sustitutivos Sustitutivos: Productos o servicios que
tienen forma diferente pero cumplen la misma Sustitutivos: Productos o servicios que tienen
forma diferente pero cumplen la misma funcin o la misma utilidad de fondo Alternativos:
productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo
propsito Ejemplo: cine o restaurante un sbado por la noche?