Está en la página 1de 13

Marcos de la estrategia

Cuadro estratégico

De él partimos para construir una estrategia, en el eje horizontal


van los factores que las empresas compiten o invierten y el eje
vertical refleja el nivel de oferta, tienes dos propósitos: mostrar el
estado actual en el mercado conocido y redirigir el enfoque
competitivo a otras alternativas para los clientes y los no clientes
en las industrias. La curva de valor representa el rendimiento de
una empresa por medio de los factores de competencia en la
industria.

La estrategia
Océano Azul

Innovación de valor

La innovación de valor se logra solo cuando se alinean la utilidad,


el precio y el costo.

Costo.- El ahorro de los costos se realiza mediante la eliminación


y reducción de los factores de una industria que compite.

Valor del comprador.- el valor del comprador es elevado por el


crecimiento y la creación de elementos que la industria nunca ha
ofrecido.
La estrategia Océano Azul

4 marcos de acción
Elevar.- ¿Cuáles factores se elevan arriba de los niveles de la
industria?

Crear.- ¿Qué factores deben ser creados que la industria nunca


ha ofrecido?

Reducir.- ¿Qué factores deben ser reducidos por debajo de los


niveles de la industria?

Eliminar.- ¿Qué factores que han sido competentes en la


industria deben ser eliminados? Y todas estas al responderse
crean una nueva curva de valor.
La estrategia Océano Azul 6 pasos. (Nova, 2011)

La estrategia Océano
Azul

3 niveles de los no clientes

Consiste en 3 niveles partiendo desde nuestro mercado, en el


primer nivel se encuentran aquellos que compran en cantidades
mínimas y por necesidad, a los del segundo no les gusta lo que
ofrece la industria y finalmente los de tercero jamás han tomado
sus productos como alternativa a lo que ofrece su mercado.
Ejemplos de aplicación de Ocean Blue

El Cirque Du Soleil, retó a la industria de los circos en una etapa


donde la competencia está muy caída y llena de controversiales
acusaciones en contra de las carpas que utilizaban animales para
su espectáculo, sin embargo decidió pintar de azul su océano y
creó un mercado totalmente ajeno a los circos, innovando con
espectáculos llenos de música, baile, color y artistas, siendo un
entretenimiento para los adultos, normalmente es el ejemplo más
mencionado en esta estrategia, pero a continuación
presentaremos otras industrias que han de la misma manera han
creado espacio sin competencia.

La empresa JCDecaux proveedor francés de espacio publicitario


aposto por un océano azul al revolucionar el negocio de la
publicidad a nivel mundial, si bien era conocido que las formas de
anunciarse al aire libre llegaron a llamar la atención en su
momento, en muchas ocasiones era casi imposible ver el panel
que iba pegado en el autobús que acaba de pasar, las vallas en la
entrada de las ciudades e inclusive es casi imposible terminar de
ver el espectacular que está en la autopista por la velocidad a que
transitamos; sin embargo la mayoría de las industrias apostaban
por este medio. A pesar de ello JCDecaux decide apostar por la
innovación ahora en todo el mundo, en cada parada de autobuses
podemos ver la infinidad de modernos paneles con la publicidad
más reciente, en algunas áreas de Europa dichos paneles son
táctiles y sirven como pequeños quioscos informativos con lo que
las personas interactúan y lo más importante, tienen el tiempo
suficiente para captar el mensaje que cualquier empresa quiera
transmitir. La idea de proveer de mobiliario y mantenimiento a
municipios para que estos vendan el espacio publicitario, aumenta
el tiempo de exposición, permite alimentar el contenido y en
ocasiones proyectar mensajes más completos.

En 1990 el intercambio ilegal de música, mejor conocido como


piratería empieza a tener un mayor auge, se desarrollan los
programas que permiten compartir y descargar música para los
reproductores MP3 y tiempo después están ya al alcance de
cualquier dispositivo de manera gratuita, hecho que vino a
perjudicar a la industria de la grabación; fue entonces cuando
Apple decide innovar con lo que conocemos ahora como Itunes
Store, la tienda virtual que ofrece más de 8 millones de canciones
(Blue Ocean Strategy, 2015) para ser compradas a través de su
tienda y entra al mercado con la atractiva propuesta de poder
comprar solo una canción, cosa que con los discos compactos era
imposible y en muchas ocasiones era una freno para adquirir el
disco completo, ahora tú mismo podías armar tu propia biblioteca
digital con solo tus canciones favoritas, actualmente no solo
ofrece música, existen libros que también se pueden adquirir y
mantenerlos de forma digitalizada.

Para terminar me gustaría mencionar a Philips, empresa que tuvo


un gran acierto en Inglaterra al introducir sus calderas con filtro; la
cultura británica del té en Inglaterra es muy importante, no
obstante la empresa detecto que la calidad del líquido que se
consumía no era buena gracias a la cal que contenía el agua, ya
que al hervirse dejaba un extraño sabor; aquí es cuando la
mayoría de la gente vio un problema y Philips encontró un área de
oportunidad y creo en ese mercado un producto nuevo: un
hervidor de agua con filtro en la boca que detenía el paso de la
cal a la taza de té y es aquí donde las personas comenzaron a
reemplazar sus viejas teteras y dieron paso a los hervidores.
Conclusiones

La idea de cambiar el enfoque de la competencia, permite crear


un marco diferente para las empresas, el hecho de innovar y crear
nuevos espacios revitaliza los propósitos de las industrias, cambia
sus perspectivas y nos favorece a nosotros como clientes porque
les permite estar más al pendiente de nuestras necesidades. Es
una herramienta nueva que ira puliéndose con el paso del tiempo
y adaptándose a la evolución. Como observamos a lo largo del
articulo el libro toma una función de manual al respecto de la
estrategia con una serie de pasos a seguir para realizar un
diagnóstico de la situación actual y posteriormente aplicar las
herramientas.

Como pudimos observar a través de los ejemplos, existen


empresas que pueden atestiguar la eficacia de la estrategia y
aunque falta mucho camino por recorrer, estamos seguros que
pronto la lista de industrias pintadas de azul ser mas larga.
Los Seis Caminos del Océano Azul para redefinir
las fronteras de los mercados

Observando las industrias alternativas


¿Qué tienen en común los cines y los restaurantes? Aparentemente poca
cosa. Sin embargo ambos pueden servir para un propósito común: disfrutar
de un momento de ocio. En efecto, si te planteas qué hacer un sábado por
la noche, puedes decantarte por una de estas dos opciones (¡u otras
muchas!, pero para ilustrar el ejemplo servirá). Los cines compiten en este
sentido con los restaurantes, y viceversa. Son productos alternativos.
Tienen diferente forma y función pero pueden servir para un mismo
objetivo.

Como consumidores, realizamos una elección como la anterior (cine,


restaurante, …) con bastante frecuencia y de manera intuitiva. Debemos por
tanto ponernos en su pellejo y pensar en los factores que les hacen
decantarse por una alternativa en vez de otra.

Un caso clásico de estudio de esta vía para redefinir mercados es NetJets.


Para los viajes de negocios, las empresas tienen dos alternativas: vuelos
comerciales o privados. Analizando los motivos por los que se eligen uno
frente al otro, NetJets creó su propio océano azul ofreciendo una vía
intermedia, la propiedad fraccionada de aviones, que el cliente comparte con
otros (en una fórmula de multipropiedad). El caso está profusamente
analizado en el libro y en Internet pero, esencialmente, la oferta trata de
proporcionar las comodidades de los vuelos privados (ahorrarse colas y
esperas en aeropuertos, proximidad al destino, sin conexiones, etc.) a un
precio más bajo que el de poseer un avión propio y todavía competitivo.
¿Cuáles son las industrias alternativas a la tuya? ¿Por qué los
consumidores se decantan por unas u otras? Centrándote en los
factores fundamentales que llevan a los consumidores a optar por
unas u otras industrias alternativas puedes crear un Océano Azul en un
nuevo espacio de mercado.

Los grupos estratégicos


Normalmente, dentro de una industria, las empresas compiten por precio o
calidad o, de forma más general, por conveniencia frente a fidelidad.
Vimos ya que apostar por ambas es prácticamente imposible (el espejismo
de la fidelidad) a no ser que se apostara por la diferenciación y la innovación
en valor. Y vimos el caso de [yellow tail], cuyo éxito se debió a la
diferenciación frente a los dos grupos estratégicos tradicionales del sector
vinícola: los vinos de alta calidad y los vinos de mesa.

Y esa es precisamente a lo que se refiere este camino: separarse de los


grupos estratégicos de una industria. ¿Cuáles son los grupos
estratégicos de tu industria? ¿Por qué los consumidores se
decantan por uno o por otro?

La cadena de compradores
Los compradores no siempre son los que disfrutan un producto. Ya sabemos
que una cosa es quien decide comprar y otra quien disfruta o hace uso del
producto o servicio. Esto es lo que podemos denominar la cadena de
compradores, que incluye a los siguientes agentes:

1. Influyentes: Ni comprar ni hacen uso o disfrute del objeto, pero


influyen en su compra. Por ejemplo, en lo que al sector farmacéutico se
refiere, los médicos influyen en la toma de un fármaco u otro, aunque
obviamente ellos ni lo compran ni lo usan (¡salvo cuando son ellos los que
se ponen enfermos!)
2. Compradores: Son los que adquieren el producto, aunque no son
necesariamente los que lo usan, como por ejemplo los padres comprando
hamburguesas, el departamento de compras de material de oficina de
una empresa, etc
3. Usuarios: cuando compran y disfrutan o hacen uso ellos mismos del
producto o servicio.
Tradicionalmente las empresas se centran en uno de estos grupos objetivo.
Así, la industria farmacéutica lo hace en los médicos (influyentes), o la de
mobiliario de oficina en los compradores (el departamento de instalaciones).
Pero, ¿qué ocurre si nos saltamos esa costumbre y atacamos a un grupo de
la cadena de compradores que no es el tradicional de nuestro sector? Pues
que podemos descubrir un océano azul.

Pensemos en el caso de Montblanc. Sus clientes objetivo, ¿son únicamente


los usuarios? Más bien los compradores: la mayoría de las personas que
poseen un artículo de Montblanc no lo han comprado ellas mismas, sino que
es un regalo (de un familiar, de la empresa, …) Otro ejemplo (analizado en
el libro) es el de Bloomberg y el mercado de datos financieros. El  mercado
de provisión de datos financieros online para brokers e inversores estaba
dominado  en los 80 por Reuters y Telerate, quienes a su vez centraban su
estrategia en las compradores, es decir, las corporaciones (departamento de
tecnologías, sistemas informáticos, etc), no los usuarios (analistas
financieros).  Bloomberg se orientó a estos últimos, ofreciendo terminales
más fáciles de usar y teclados adaptados, así como la incorporación de
herramientas analíticas, eliminando la necesidad de tirar de papel, bolígrafo
y calculadora para determinados análisis (muy frecuentes, por otro lado).
¿Cuál es la cadena de compradores en tu industria? ¿En qué grupo
se centra típicamente dicha industria? ¿Puedes crear valor
centrándote en otro grupo?

Los productos y servicios complementarios


De entre todas las maneras de redefinir mercados, ésta es una muy utilizada
como metodología para la innovación.

Si nosotros ofrecemos un producto o servicio, ¿qué otras cosas hacen


nuestros usuarios a la hora de disfrutar del mismo? Ejemplos típicos
son el salir al cine:

 Si tienes hijos, necesitas un servicio de canguro.


 Además probablemente cenarás antes o después de la sesión.
 Muy probablemente necesitarás desplazarte en tu auto, taxi o
transporte público al cine.
 Etcétera, etcétera, etcétera

La experiencia de un usuario no empieza y termina con tu


producto, sino que hay servicios y productos complementarios al tuyo de
los que que hará uso. Y ahí estás tú, no solo para facilitar el acceso a tu
producto (e.j. proporcionando plazas de aparcamiento para facilitar la
accesibilidad) sino también para ampliar las fronteras de tu negocio. Otro
ejemplo muy interesante es el viajar en avión, que empieza desde que sales
de casa (transporte al aeropuerto) hasta que llegas a tu lugar de destino
(hotel, lugar de una reunión, etc), pasando por facturación, esperas, etc.
¿Qué hacen los usuarios en cada momento? ¿Podemos ofrecerles productos
y/o servcios para ello?

De hecho muchas veces los principales inconvenientes y gastos a la hora de


disfrutar de un producto o servicio vienen del  antes o después del mismo.
Por ejemplo, sucede a menudo que el mantenimiento de un sistema es más
caro que el coste que tiene para el cliente acceder al mismo.

En resumen, ¿en qué contexto se usa tu producto o servicio? ¿Qué


ocurre antes, durante y después de su uso? ¿Puedes identificar los
aspectos más dolorosos para tus usuarios? ¿Puedes eliminarlos
mediante un servicio o producto complementario?

Los aspectos emocionales y funcionales


Los productos y servicios  tienen tradicionalmente una orientación  funcional
o emocional. Es decir, se ofrecen para realizar una serie de funciones o
apelan a las emociones. Invertir dicha orientación puede llevar a destapar
océanos azules.

Montblanc ha sabido darle una parte emocional a sus productos, no solo


centrándose en la cadena de compradores, sino también para dar un
enfoque emocional a algo que es en principio puramente funcional: un
objeto para escribir. Los medios publicitarios apelan mucho a esta
estrategia, a la que ya nos tienen acostumbrados, como en perfumes, autos
(¿te gusta conducir?) y un larguísimo etcétera. Quizá nos vengan más a la
mente productos/servicios con un enfoque funcional vistos desde la
perspectiva emocional, pero el caso recíproco también se da.
Por citar el ejemplo que se propone en el libro, consideremos el caso de las
QB House, una cadena de peluquerías japonesa. Cortar el pelo a un hombre
en Japón puede durar alrededor de una hora (omitiré hacer comentarios
sobre peluquerías y mujeres en España ;)), debido a que tiene asociado una
especie de ritual que lo convierte en un proceso largo (como la aplicación de
numerosas toallas calientes y masajes). Con la vida ajetreada y el estrés, la
gente no siempre puede permitirse una hora de corte de pelo para
adecentarse, ocasión que aprovechó QB House
para destapar un océano azul en  el negocio del estilismo Japón,
centrándose en el aspecto puramente funcional del corte de pelo, y
diseñando todos los procesos para lograr cortes de pelo por debajo de los
10 minutos  y evitando esperas.

En tu sector, ¿se compite por funcionalidades o emociones? Si


compites por emociones, ¿qué aspectos puedes eliminar para
lograr una orientación funcional? Si compites por funcionalidades,
¿qué  puedes añadir para darle un enfoque emocional?

Las tendencias en el tiempo


El último camino propuesto en el libro Blue Ocean Strategy se refiere a
observar las tendencias en el tiempo. Si bien es cierto que las
empresas vigilan dichas tendencias, lo que nos permitirá destapar nuevas
oportunidades de mercado es analizar cómo dichas tendencias darán valor a
los usuarios (recordemos, se trata de innovar en valor) y cómo impactará a
nuestro modelo de negocio. Tal y como se dice en el libro, no trata de
adivinar el futuro, sino de observar las tendencias actuales para comprender
cómo aportarán valor. De hecho, debemos centrarnos en tendencias que
satisfagan las siguientes características:

 Deben ser decisivas para tu negocio


 Deben ser irreversibles
 Deben tener una clara trayectoria en el tiempo

El ejemplo que se cita en el libro es la creación de iTunes, en respuesta a la


(observada) creciente tendencia del intercambio ilegal de música por
Internet, facilitando la compra de canciones individuales con calidad MP3.
Hoy en día conviene, por ejemplo, no perder de vista en ningún mercado el
creciente auge del Big Data, sobre la manipulación e interpretación de
grandes cantidades de datos (por ejemplo, obtenido de las redes sociales)
para un propósito dado. No soy un gurú de la tecnología, pero me llama
especialmente la atención el concepto de Internet de las Cosas, redes de
objetos cotidianos interconectados, si bien está altamente ligado al anterior
en lo que a la explotación de datos puede referirse. La preocupación por el
medio ambiente, las energías renovables,  la computación móvil (teléfonos
inteligentes, tabletas) fueron tendencias y hoy realidades (aunque aún hay
margen para nuevas propuestas).

Resulta particularmente interesante mirar sectores en declive. Por ejemplo,


los cines en los centros de las ciudades, o las librerías. Por ejemplo, las salas
de cine en las grandes ciudades tienden a desaparecer del centro para
trasladarse a grandes complejos a las afueras de la ciudad. Esto abre la
posibilidad de salas más reducidas, con un público objetivo más claro como
son los cinéfilos, aportando valor más allá de la mera proyección de películas
(ciclos, charlas, debates, tienda, etc). Lo mismo sucede con las librerías
tradicionales, en franco declive, pero que resurgirán. Algo parecido pasó con
las panaderías que cedieron  terreno con la comercialización del pan en
supermercados a precios con los que no podían competir. Sin embargo,
observando lo que hay alrededor se ven nuevas panaderías que aportan un
valor como el pan artesano frente al industrial, complementado con variedad
en panes y repostería varia. Y un lugar, a veces, donde degustarla
acompañada de una café.

¿Qué tendencias tienen alta probabilidad de tener un impacto en tu


industria, son irreversibles y tienen una trayectoria bien definida?
¿Cómo afectarán a tu industria?
Resumen
Incluyo a modo de resumen la siguiente tabla para exponer los seis caminos

discutidos en este artículo. Espero que les haya resultado de interés.  

Las industrias alternativas ¿Cuáles son las industrias


alternativas a la tuya?

¿Por qué los consumidores se


decantan por unas u otras?

Grupos estratégicos ¿Cuáles son los grupos estratégicos


de tu industria?

¿Por qué los consumidores se


decantan por uno o por otro?

La cadena de compradores ¿Cuál es la cadena de compradores


en tu industria?

¿En qué grupo se centra


típicamente dicha industria?

¿Puedes crear valor centrándote en


otro grupo?

Los productos y servicios ¿En qué contexto se usa tu


complementarios producto o servicio?

¿Qué ocurre antes, durante y


después de su uso?
¿Puedes identificar los aspectos
más dolorosos para tus usuarios?

¿Puedes eliminarlos mediante un


servicio o producto
complementario?

Los aspectos emocionales y En tu sector, ¿se compite por


funcionales funcionalidades o emociones?

Si compites por emociones, ¿qué


aspectos puedes eliminar para
lograr una orientación funcional?

Si compites por funcionalidades,


¿qué  puedes añadir para darle un
enfoque emocional?

Tendencias en el tiempo ¿Qué tendencias tienen alta


probabilidad de tener un impacto
en tu industria, son irreversibles y
tienen una trayectoria bien
definida?

¿Cómo afectarán a tu industria?

También podría gustarte