Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos

La razn primordial de la poltica organizacional es la naturaleza poltica de las

organizaciones.
Otro factor que contribuye a la actividad poltica es la forma piramidal de las
organizaciones. La gente que est en la cima de la organizacin tiene la mayor
parte del poder, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivas en la
jerarqua tienen menos poder.
El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todava menos
oportunidades de ascenso en la estructura organizacional.
Y el ltimo factor es el maquiavelismo, la tendencia a manipular a los dems para
obtener ganancias personales.
Existen doce tcticas polticas, las primeras ocho se rigen por la tica, menos las
ltimas cuatro.
Desarrollar contactos de poder: identificar a la gente poderosa y establecer
alianzas con ella.
Administrar la impresin: tener un desempeo sobresaliente y luego asegurarse
de que sus logos llegue a odos de gente clave.
Controla informacin vital: ocultar la informacin hasta que sea conveniente
para el propsito propio.
Mantngase informado: tener la informacin para mantenerse a flote, o a la
vanguardia de los hechos que tienen lugar en la empresa.
Ser corts, agradable y positivo.
Pedir a los clientes satisfechos que hablen con su jefe.
Ser lisonjero pero basar los elogios en la sinceridad.
Apualar por la espalda: confrontar directamente a la persona, pedirle una
explicacin de su conducta y demandarle que deje de hacerlo.
Incluir y destruir: debe eliminar a los rivales que hayan salido lastimados en
confrontaciones previas con usted.
Ponerle una trampa a una persona para que falle.

Juegos territoriales: la proteccin y atesoramiento de recursos que le conceden

poder a una persona, se compite por: informacin, relaciones o autoridad.
La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento
de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la poltica y la negociacin son
formas de influir en los dems.
Influencia y poder poltico
Los gerentes y todos los dems empleados de las compaas deben aprender a
generar resultados, lograr cooperacin y conseguir que se alcancen los objetivos
sin basarse en las formas tradicionales de poder.
Siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su influencia.

Tratar a la otra persona como un posible aliado

Especificar sus objetivos
Indagar las necesidades, los intereses y los objetivos del otro sujeto
Elaborar una lista de sus propios recursos, para identificar algo de valor que
pueda ofrecer.
Evaluar la relacin actual con la otra persona.
Decidir que pedir y qu ofrecer
Realizar un intercambio que se acompae de una ganancia para ambas
partes.

Otro camino habitual para lograr poder poltico es identificarse con una autoridad
superior o una figura poderosa de la compaa.
Otra forma muy comn de adquirir poder poltico es brindar servicios de manera
selectiva a los seguidores. Una tctica mas es adquirir smbolos de poder y
estatus, indicativo de que ese es importante en una empresa.
Ciertos ejecutivos se inclinan por una tctica ms agresiva, de aplicar los juegos
de poder para obtener poder de otros.
Una tctica cambien muy comn para aumentar el poder es unirse a grupos de
intereses que tienen un objetivo comn, o formarlos.
Muchos empleados tienen inters en el xito de su propia carrera, de modo que
las compaas modernas son buena opcin para qu florezcan de auto vigilancia y
de habilidades polticas bsicas, tendrn dificultades para alcanzar puestos altos
en las empresas modernas y lo que necesitan es la capacidad para proteger su
imagen de s mismo y simultnea e intencionadamente afectar la evaluacin que
otros hacen de ellos.

Conflicto y negociacin
El conflicto es el proceso por el que una de las partes (persona o grupo) percibe
que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses.
Una actitud equilibrada reconoce que las dificultades se suscitan en las
organizaciones siempre que los intereses chocan. La facilidad o eficacia con que
puedan manejarse los conflictos depender de varios factores
Niveles de conflicto
Cuatro niveles primarios de conflicto pueden existir en las organizaciones:
El conflicto intrapersonal
Ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en alguna
forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo
Tipos bsicos de conflicto intrapersonal de metas:

El conflicto enfoque-enfoque: la persona tiene que elegir entre dos o ms

alternativas,
cada una de las cuales promete un resultado positivo.

El conflicto evasin-evasin: la persona debe seleccionar entre dos o ms

alternativas
y todas muestran un resultado negativo.

El conflicto enfoque evasin: la persona debe decidir si lleva a cabo algo que
ofrece
tanto resultados positivos como negativos.
Violencia en el lugar de trabajo
Los conflictos intrapersonales, internos graves no resueltos de los empleados,
clientes u otros desatan un conflicto interpersonal violento
Los indicadores de empleados potencialmente violentos incluyen:
Proferir amenazas directas o veladas de dao, hacer referencias inapropiadas a
armas de fuego.


Actos de intimidacin, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas
inadecuadas
y agresivas

Numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambios

extremos
en la conducta.

Declaraciones de fascinacin con incidentes de violencia para resolver un

problema
Afirmaciones que indiquen desesperacin y otros de carcter personal) hasta el
punto de considerar el suicidio.
El conflicto interpersonal
Ocurre cuando dos o mas personas perciben que sus actitudes y conducta
preferida o sus metas son antagnicas.
Conflicto de funciones
El conflicto de funciones ocurre cuando el receptor responde con conductas que
sirven de insumos para el proceso de los emisores de funciones.
Pueden presentarse cuatro tipos de conflictos de funciones como resultado de
mensajes y presiones incompatibles del conjunto funcional.
Conflictos de funciones intraemisores: cuando son incompatibles los diferentes
mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.
Conflictos de funciones interemisores: cuando los mensajes y presiones
provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de
uno o ms de los otros emisores.
Conflictos interfuncionales: cuando las presiones de la funcin relacionadas con la
pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la
pertenencia a otros grupos.
Conflicto persona-funcin: cuando los requisitos de la funcin son incompatibles
con las actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los
comportamientos que son aceptables para el receptor.
Ambigedad de funciones

Es la incertidumbre o carencia de claridad que rodea las expectativas sobre una

funcin individual.
El conflicto intragrupal
Se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que
suele afectar su dinmica y efectividad.
El conflicto intergrupal
Se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos. Ocurre
con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser
muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes
Conflicto basado en la diversidad
Pueden presentarse graves conflictos intergrupales por la diversidad de la fuerza
de trabajo. Los conflictos ms difciles generados por la diversidad se relacionan
con aspectos de raza, sexo, origen tnico y religin.