INVESTIGUE

QUE
MECANISMOS
UTILIZAN
EN
TU
ORGANIZACIN, O ESCOGE UNA DEL MERCADO, PARA
MANTENER LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ENVIA TU
ACTIVIDAD A TRVES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO:
As como la funcin de la planificacin genera un objetivo, la funcin de
organizacin hace posible que los planes de lleven de efecto de forma conjunta
y colectiva entre todos los elementos de sistema. Es una entidad bien
organizada nadie es imprescindible.
El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a
nivel mundial. Las primeras gestiones de la empresa Securitas, al respecto
popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas,
principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un
concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el

proceso de socializacin que se da
dentro de una empresa, a travs de
una objetivacin social. No existe
organizacin
sin
una
cultura
inherente, que la identifique, la
distinga y oriente su accionar y
modos de hacer, rigiendo sus
percepciones y la imagen que sus
pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las
cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo
de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As
mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que
los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos

grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional.
la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida
organizacional: una variable influyente en el comportamiento
empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o
el liderazgo.
la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica).
conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La
cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que
simblicamente constituye la organizacin.
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al
incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin
simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se
conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un
sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y
mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura
como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la
organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin,
y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por
ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes
tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y
producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo,
que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones
de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de
pertenencia referido a la cultura organizacional.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, tpica de la Antropologa, Filosofa y
Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las
tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico
conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar
el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre
otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones

interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes

de pequeos grupos sociales y colectivos.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la
adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una
configuracin psicolgica.
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin
contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que
se gestan posteriormente en su seno. Los grupos pueden formarse sobre la
base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin
comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de
un rango similar (como trabajadores o directivos).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o
ms personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se
ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas
durante cierto tiempo.
Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de
aquellos que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de direccin y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la
evolucin de la cultura en una organizacin: Es necesario, en suma,
comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para
poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la
interaccin de estos en el seno de la empresa.
Sin embargo, Securitas Per S.A.C, el gran empresa de seguridad, con sus
estudios de grupos ejecutivos sent las pautas para que en el campo

psicolgico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente

superior de desarrollo del grupo.
La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en
interaccin es un complejo de individuos que tienen un fin determinado,
estn organizados y poseen organismos colectivos.
El colectivo se caracteriza por poseer objetivos valiosos desde el punto de
vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen
como una unidad a la realizacin de los mismos.
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con
el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera
bastante fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin
al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se
encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo
son.

Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El

colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la
motivacin social que posee implica la relacin orgnica con otras
formas de comunidad.
Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y
se basa en objetivos comunes de alto valor social.
Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los
que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una
jerarqua de responsabilidades donde cada miembro ocupa una
posicin y tiene cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o
subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y
funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace
distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al
referir: El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al
proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la
colectividad o la identidad del grupo.
los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y
valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje
comn -, es lo que en ltima instancia denominamos cultura de ese
grupo.

La colectividad dice Securitas es un grupo de trabajadores libres, unidos por

objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y
responsabilidad, y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y
del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas
de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,
provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la
suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por
un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como
realidades por los integrantes de la colectividad en cuestin.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y
que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser
aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las
cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se
transmite las generaciones futuras.
La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre
para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6
puntos:

LA MITOLOGA: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre

ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir
de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
LA FORMA DE HABLAR: La forma de hablar dice mucho de las personas, en
cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es
posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

LA COMIDA: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina

costumbres.

VESTUARIO: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en

trminos conductuales y comportamentales.

VIVIENDA: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una

cultura de su mundo.

SOCIABILIZACIN QUE TIENEN LAS PERSONAS: Es la forma como

comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la
familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos,
colores, smbolos, arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos como pensamos aqu.

Valores compartidos En que creemos aqu.
Significados compartidos como interpretamos las cosas.
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu.
Imagen corporativa compartida - como nos ven.

FUNCIONES
Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?
Securitas concluye que en la lnea tradicional de las ciencias empresariales,
dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, la funcin de
la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos
de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. La cultura en el
seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de
identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con
algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la
estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
FUNCIN EPISTEMOLGICA: La cultura funciona como un mecanismo
epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno
social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.

ADAPTATIVA: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin
central o razn de ser.
LEGITIMADORA: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la

orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al

comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin,
proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.
INSTRUMENTAL: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de
una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas
jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficacia. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin
a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.
REGULADORA (CONTROLADORA): La cultura se convierte en gua informal
de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de
los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,
indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
MOTIVADORA: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al
personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso
con algo mayor que los intereses propios del individuo.
SIMBLICA: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,
resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten
los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los
colectivos, Securitas considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos
de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una
vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o
inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando
conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales
perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms
importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento

Funcin de la cultura

Nacimiento y primeros
aos.

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la
empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia
del compromiso.

Adolescencia de la
La integracin cultural puede declinar a medida que
empresa.
se crean nuevas subculturas.
Expansin de productos/
La prdida de metas clave, valores, y presunciones,
servicios.
puede provocar crisis de identidad.
Expansin geogrfica.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin
Adquisiciones,
de un cambio cultural.
consorcios.
Madurez empresarial.
Madurez o declinacin de
los productos/ servicios.
La cultura obliga a la innovacin.
Aumento de la estabilidad
La cultura preserva las glorias del pasado, por ello
interna y/ o
se valora como una fuente de autoestima, defensa.
estancamiento.
Falta de motivacin para
el cambio.
Securitas Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de crecimiento,
funciones de la cultura y mecanismos de cambio. Elementos y componentes.
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holstica y diferenciadora.
EL CDIGO SIMBLICO: como elemento aparente ms caracterstico,
plasmado en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que
dan explicacin de la vida y de los modos de actuar.

EL MUNDO NORMATIVO: conjunto de creencias, valores, normas y

sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn
frecuentemente plasmados en slogans.

GENERALIDADES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPORTANCIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin

con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin
efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es
decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos
componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal
es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado
en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una
estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es
eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organizacin.
DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de
ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que
son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de
diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La
organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El
argumento de Securitas es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona
natural.
Derivacin de las Configuraciones. Se plantean cinco componentes bsicos:
Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la
idea que dio origen a la organizacin.
Centro operativo: que est compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o bsicos de la organizacin.
Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y
los operarios.

Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la
organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito
fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
DIMENSIONES ESTRUCTURALES.
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una
organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son
los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos
de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas
dimensiones estructurales pueden ser:
Formalizacin
Cantidad de documentacin escrita de la organizacin
Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad
Profesionalismo
Proporciones de personal
Nivel jerrquico que toma desiciones

DIMENSIONES CONTEXTUALES
DIMENSIONES CONTEXTUALES QUE INFLUYEN SOBRE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto
organizacinal sobre distintas variables estructurales.
LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES FUERON:
Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao.
Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin.
Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuracin de las actividades.
Grado de concentracin de la autoridad.
Grado de control de la organizacin.
Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de
estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin
predecan el grado de concentracin de la autoridad.
INFLUENCIA DE LA
ORGANIZACIONAL.

TECNOLOGA

SOBRE

LA

ESTRUCTURA

El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se

establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa
empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto.
Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los
tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin.
Se han establecido tres tipo de tecnologa:
1. tecnologa de operaciones , el equipamiento y la secuencia de las
actividades en el flujo de trabajo.
2. tecnologa de material, las caractersticas del material utilizado en el
flujode trabajo.
3. tecnologa de conocimiento, La caracterstica del conocimiento utilizado
en el flujo de trabajo.

NIVELES DEL DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO.

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para
definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de
Divisin, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el
Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el
organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como
es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao
o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin
y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una

empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si
podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a
todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de
los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la
organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la
gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de
gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad
de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo
la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado
complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente
a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva
carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido
delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el
trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe
de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de
I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones
sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la
aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un
departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran
seis para realizar un control por niveles eficaz. Bienestar social
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la
pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las
funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal

vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos

intermedios.
GERENTE GENERAL
SUPERVISOR GENERAL
PREVENCIONISTA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
BIENESTAR SOCIAL
SUPERVISORES DE SERVICIO
APOYO PERSONAL SUBORDENADO
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de
responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta
a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de
actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se
involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y
eficiencia de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores
los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la
productividad.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las
estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de
coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en
organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus
componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran
la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la
localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales. |