Tesis IPN ESCA Maestria Karla

INSTITUTO POLITCNICO
NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y
Administracin Unidad Santo Toms
Seccin de Estudios de Postgrado e
Investigacin
Desarrollo de un plan de negocios basado en

las nuevas tecnologas para la implementacin
de una nueva cadena de valor en el sector
florcola de Villa Guerrero, Edo. de Mxico
TESIS
que para obtener el grado de Maestra en Ciencias con
especialidad en Administracin de Negocios
Presenta:
Karla Elena Unna Ruiz
Directores de tesis:
Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz
Mxico, D. F.
Junio de 2012
I
Agradecimientos
A mis padres:
Aurora Ruiz Lpez
Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.)
Por ser el pilar de mi formacin.
A mi compaero de vida:
Gilberto Rendn Lpez
Por su gran apoyo, su comprensin y su cario.
A mis directores de tesis:

Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo
Dr (c). Esteban Martnez Daz
Por su confianza, su apoyo, y compartir conmigo su conocimiento y experiencia.
A todos mis amigos por su comprensin.
Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte de este proyecto.
GRACIAS.
II
ndice
Tema
Pgina
Relacin de tablas.....
Relacin de figuras.
Relacin de anexos
Siglas y abreviaturas.
Glosario
Resumen.
Abstract.
Introduccin..
CAPTULO 1. Contexto y planteamiento del problema de investigacin.....
1.1
Situacin problemtica
1.2
Planteamiento del problema
1.2.1
Preguntas de investigacin...
1.3
Objetivos..
1.3.1
Objetivo general.
1.3.2
Objetivos especficos
1.4
Hiptesis de trabajo
1.5
Identificacin de variables.
1.5.1
Variable independiente.
1.5.2
Variables dependientes.
1.6
Justificacin..
CAPTULO 2. Caracterizacin de la cadena de valor en la industria florcola.
2.1
Referente terico de la cadena de valor
2.1.1
Definicin de la cadena de valor.
2.1.2
Actividades de la cadena de valor..
2.1.2.1
Actividades primarias
2.1.2.2
Actividades de apoyo.
2.1.2.3
Actividades directas e indirectas
2.1.3
Administracin de la cadena de valor.
2.1.3.1
Cambios en la cadena de valor..
2.1.3.2
Sincronizando la demanda y el suministro.
2.1.3.3
Oferta de valor
2.1.3.4
Procesos de generacin de demanda..
2.1.3.5
Configuracin de la red de suministro
2.1.3.6
Procesos de suministro de demanda
2.1.4
El impacto financiero de la cadena de valor..
2.2
Situacin del mercado internacional de flores..
2.2.1
Comercio mundial de flores de corte..
2.2.1.1
Europa..
2.2.1.2
Estados Unidos..
2.2.1.3
Mercado asitico
2.2.2
Exportaciones de flores de corte en el mundo...
2.2.3
Centros productivos de flores de corte en el mundo
2.2.4
Principales especies y variedades producidas en el mundo...
2.3
Situacin de la Floricultura en Mxico.
2.3.1
Comercializacin de flores en Mxico.
2.3.2
Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte
2.3.3
Situacin productiva y anlisis de precios..
2.4
Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor
2.4.1
Consumo Interno.
2.4.2
Concentracin territorial de la produccin...
2.4.3
Los canales de mercadeo y acopio mayorista.
III
VII
VIII
X
XI
XIII
XV
XVI
1
3
4
10
10
11
11
11
12
12
12
12
13
16
17
17
20
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33
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38
39
39
41
43
45
50
52
53
55
55
55
56
2.4.4
Cadena de valor de ornamentales en Mxico.
CAPTULO 3. Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras
con ayuda de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)..
61
3.1
Referente terico de competitividad y rentabilidad...........
3.1.1
Definicin de competitividad..............
3.1.1.1
Competitividad nacional.............
3.1.1.2
Competitividad en un sector o industria..............
3.1.1.3
Competitividad a nivel de empresas.........
3.1.1.4
Los niveles de la competitividad...........
3.1.2
Definicin de rentabilidad..
3.1.2.1
La rentabilidad en el anlisis contable.
3.1.2.2
Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad...
3.1.2.3
Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial.
3.1.2.4
La rentabilidad econmica......
3.1.2.5
La rentabilidad financiera......
3.2
Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC)
3.2.1
Definicin de las TIC..........
3.2.2
Las TIC y la competitividad..........
3.2.3
Tecnologa y cadena de valor..........
3.2.4
Tecnologa y ventaja competitiva............
3.3
Comercio Electrnico (e-Commerce) ..................
3.3.1
Tipos de Comercio Electrnico.
3.3.2
Internet y Web......
3.3.3
Predicciones para el futuro.......
3.3.4
Negocios: Conceptos Bsicos........
3.3.5
Plan de Negocios del Comercio Electrnico........
3.4
Elementos Clave de un Plan de Negocios...................
3.4.1
Proposicin de valor........
3.4.2
Modelo de Ingresos. Rentabilidad......
3.4.3
Oportunidad en el mercado............
3.4.4
Entorno competitivo..........
3.4.5
Ventaja competitiva..........
3.4.6
Estrategia de mercado...........
3.4.7
Desarrollo organizacional.........
3.4.8
Equipo administrativo....
3.5
Categorizacin de los modelos de negocios del comercio electrnico.
3.5.1
Tienda de ventas al detalle en lnea (e-Tailer)
3.6
Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad de los negocios.
3.6.1
Impacto del internet en la cadena de valor..............
3.6.2
Internet y nuevas estrategias de negocios......
3.7
Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de xito..
3.7.1
Caso: Calyx & Corolla..
3.7.1.1
Introduccin ... ..
3.7.1.2
Innovacin..............
3.7.1.3
Las operaciones de Calyx & Corolla.........
3.7.1.4
Relaciones con los floricultores.........
3.7.1.5
La lnea de productos de Calyx & Corolla...............
3.7.1.6
Relacin de Calyx & Corolla con Federal Express..........
3.7.1.7
Funcionamiento de Federal Express (FedEx) .................
3.7.1.8
Reduccin de costos y creacin de valor...............
3.7.2
Caso Amazon.com.
CAPTULO 4. Estrategia metodolgica y diseo de la investigacin
4.1
Objetivos.........
4.2
Metodologa.........
62
62
62
63
65
66
67
68
69
69
70
71
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110
112
113
115
116
124
125
125
IV
57
4.3
Principales caractersticas de la demanda de flores......
4.3.1
Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo
4.3.2
Imagen de la flor: presentacin y calidad...
4.3.3
Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo
4.4
Caracterizacin de consumidores tipo..
4.4.1
Consumidor tipo I: Mujeres..............
4.4.2
Consumidor Tipo II: Hombres......
4.4.3
Consumidor Tipo III: consumidores ABC+...............
4.4.4
Consumidores Tipo IV: consumidores C D+ y segmento D E.
4.4.5
Comparacin de los tipos de consumidores...........
4.5
Estimacin del potencial de la demanda de flores............
4.5.1
Clculo del tamao de demanda.............
CAPTULO 5. Plan de negocios con base en las TIC para generar una cadena de valor en
el sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico que mejore la competitividad y la
rentabilidad del mismo. (Caso: Karlas Flowers)
5.1
Resumen ejecutivo...
5.1.1
Naturaleza del negocio............
5.1.2
Necesidades financieras............
5.1.3
Constitucin legal............
5.1.4
Productos y servicios.............
5.1.4.1
Principales productos.....
5.1.4.2
Productos opcionales..
5.1.5
Impacto econmico y social del proyecto.............
5.1.6
Giro de la empresa....................
5.1.7
Determinacin de la misin y objetivos generales de la empresa.
5.1.7.1
Misin........
5.1.7.2
Objetivos generales............
5.1.8
Entorno de competencia...................
5.1.9
Fijacin del precio.................
5.1.10
Modelo de negocios......
5.1.11
Ventaja competitiva y grado de innovacin................
5.1.11.1
Cadena de valor propuesta................
5.1.11.2
Otras ventajas.................
5.1.12
Retorno sobre la inversin......................
5.1.13
Conclusiones.....................
5.2
Plan de organizacin......................
5.2.1
Objetivos del plan de organizacin.....................
5.2.2
Diseo de la organizacin.....
5.2.2.1
Organigrama...
5.2.2.2
Descripcin del puesto y especificaciones del trabajo
5.2.3
Estructura administrativa de ventas...........
5.2.3.1
Puestos.....
5.2.3.2
Polticas.........
5.2.3.3
5.2.3.3 Sistemas de cobranza
5.3
Plan de logstica..................
5.3.1
Objetivos del plan de logstica...
5.3.2
Aspecto logstico de la cadena de distribucin.......
5.3.3
Descripcin del proceso de logstica.....
5.3.3.1
Caractersticas de la tecnologa..
5.4
Plan de mercadotecnia.....
5.4.1
Objetivos del plan de mercadotecnia........
5.4.2
Supuestos..........
5.4.3
Promocin......
5.4.4
Consideraciones de la pgina web a desarrollarse
5.4.5
Plan de mercadeo electrnico...
5.4.6
Conclusiones..........
126
126
133
138
140
140
143
145
147
150
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160
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162
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171
171
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181
181
182
184
185
186
186
186
187
192
193
193
5.5
Plan financiero....
5.5.1
Objetivos del rea contable y financiera.......
5.5.2
Plan de financiamiento............
5.5.3
Esquema general de precios y costos...........
5.5.4
Estados de resultados......
5.5.5
Punto de equilibrio..........
5.5.6
Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014
5.5.7
Balance general 2013...
5.5.8
Indicadores financieros...
5.5.8.1
Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) .
5.5.8.2
Valor Actual Neto (VAN)
5.5.9
Evaluacin de viabilidad financiera.......
Conclusiones...
Recomendaciones...
Referencias.........
VI
195
195
196
196
197
202
203
203
204
204
205
206
207
209
210
Relacin de tablas
Descripcin
Pgina
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea........................ 6
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje ....................... 37
Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE .......................................... 38
Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial ............................ 40
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)................. 44
Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo ............................. 81
Tabla 7. Principales tipos de correo electrnico .............................................................................. 83
Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007................................................................... 86
Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios .......................................................................... 88
Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos ............................................................................ 91
Tabla 11. Modelos de negocios B2C ............................................................................................... 95
Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio electrnico...................................... 99
Tabla 13. Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin ....................................... 126
Tabla 14. Distribucin de consumidores: frecuencia de compra y sexo .......................................... 128
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad ................ 129
Tabla 16. Distribucin de consumidores: razones para no consumo frecuente............................... 131
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar ....................... 140
Tabla 18. Comparacin de tipo de consumidores por sexo ............................................................ 150
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras ............................................................ 154
Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada................................. 163
Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto a producto, precio
y servicio......................................................................................................................................... 166
Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012.................................................................................................. 179
Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus funciones . 183
Tabla 24. Margen bruto ................................................................................................................. 197
Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2013 ............................................. 199
Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014 ............................................. 200
Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla's Flowers 2013 .......................................................... 201
Tabla 28. Punto de equilibrio ......................................................................................................... 202
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas Flowers
....................................................................................................................................................... 203
Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013 .................................................... 203
Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers ................................ 204
Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karlas Flowers ........................................................... 205
VII
Relacin de figuras
Descripcin
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
Figura 4.
Figura 5.
Figura 6.
Figura 7.
Figura 8.
Figura 9.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Figura 23.
Figura 24.
Pgina
Mapa conceptual de la tesis ........................................................................................ 15

Relacin de cadena de valor, competitividad y rentabilidad .......................................... 19
La cadena de valor genrica de Porter ........................................................................ 20
Administracin de la cadena de valor........................................................................... 25
Cadena de valor, dinero, materiales e informacin ....................................................... 25
Elementos de la cadena de valor ................................................................................. 28
Oferta de valor ............................................................................................................ 30
Valor agregado ............................................................................................................ 31
Red de suministro ....................................................................................................... 32
Procesos de suministro ............................................................................................. 33
Participacin en el mercado mundial de flores, ao 2005 ............................................. 41
Ubicacin de Villa-Guerrero, Estado de Mxico ........................................................... 56
Cadena de valor de Ornamentales .............................................................................. 60
El diamante de Porter .................................................................................................. 64
Elementos de la competitividad ................................................................................... 66
Niveles de competitividad ............................................................................................ 67
Clasificacin de las TIC ............................................................................................... 74
Tecnologas representativas en la cadena de valor de una empresa ............................ 76
Negocios en lnea ........................................................................................................ 78
Comercio electrnico ................................................................................................... 79
Tiendas virtuales ......................................................................................................... 80
Crecimiento del comercio electrnico B2C ................................................................... 85
Catalogo de Calix y Corolla ....................................................................................... 110
Grafico de ventas mensuales de Calix y Corolla ejercicio con cierre el 30 de
Junio de 1990 ........................................................................................................... 111
Figura 25. Consumidores entrevistados ..................................................................................... 129
Figura 26. Distribucin de consumidores por edad ..................................................................... 130
Figura 27. Motivo de compra hombres ....................................................................................... 132
Figura 28. Motivo de compra mujeres......................................................................................... 132
Figura 29. Motivo de regalo mujeres .......................................................................................... 142
Figura 30. Motivo de regalo hombres ......................................................................................... 144
Figura 31. Tipo de flor comprada hombres ................................................................................. 151
Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres .................................................................................. 151
Figura 33. Principales caractersticas al comprar hombres ......................................................... 152
Figura 34. Principales caractersticas al comprar mujeres .......................................................... 152
Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010 ......................................................................... 154
Figura 36. Lugar de compra de flores y plantas 2010 ................................................................. 155
Figura 37. Paquete bsico con 24 rosas ..................................................................................... 159
Figura 38. Productos opcionales ................................................................................................ 159
Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de
negocios ...................................................................................................................................... 170
Figura 40. Organigrama de la empresa Karlas Flowers.............................................................. 173
Figura 41. PayPal facilita los pagos ............................................................................................ 180
Figura 42. Descripcin del proceso de logstica .......................................................................... 184
Figura 43. Estafeta ..................................................................................................................... 184
VIII
Figura 44.
Figura 45.
Figura 46.
Figura 47.
Figura 48.
Figura 49.
Figura 50.
Histrico de usuarios de internet en Mxico ............................................................... 189

Principales actividades online .................................................................................... 190
Uso de redes sociales ............................................................................................... 190
Publicidad dentro de las redes ................................................................................... 191
Razones para seguir marcas en redes sociales ......................................................... 191
Margen bruto ............................................................................................................. 197
Punto de equilibrio de la empresa Karlas Flowers ..................................................... 202
IX
Relacin de anexos
Descripcin
Anexo 1.
Anexo 2.
Pgina
Encuesta de consumo de flores ................................................................................. 213

Resumen de entrevistas a compradores especializados de flores .............................. 216
Siglas y abreviaturas
AMIPCI
Asociacin Mexicana de Internet
CCI
Centro de Comercio Internacional
CEPAL
Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
COSMOS
Clientes, Operaciones, Sistema, Administracin,

Organizacin y Servicio
CRM
Customer Relationship Management
DNS
Domain Name System
e-Commerce
Comercio Electrnico
ENIGH
Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
EVA
Valor Econmico Agregado
FedEx
Federal Express
FOCIR
Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural
GPS
Sistema de Posicionamiento Global
INEGI
Instituto Nacional de Estadstica y Geografa
INFONAVIT
Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
MXN
Peso Mexicano
NTIC
Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
OECD
Organization for Economic Co-operation and Development
ROA
Return on Assets
ROE
Return on Equity
ROI
Return on Investment
SAGARPA
Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentacin
SDAD
Sistema de Despacho Asistido Digitalmente

XI
SEDAGRO
Secretara de Desarrollo Agropecuario
SEM
Search Engine Marketing
SNIIM
Sistema Nacional de Informacin de Mercados
TIC
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
TIR
Tasa Interna de Rentabilidad
UNCTAD
United Nations Conference on Trade and Development
USA
United States of America
USD
Dlar de los Estados Unidos
VAN
Valor Actual Neto
XII
Glosario
Cloud services: Concepto conocido tambin bajo los trminos de servicios en la

nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube de conceptos, es un
nuevo modelo de prestacin de servicios de negocio y tecnologa a travs de
internet, que permite al usuario acceder a un catlogo de servicios estandarizados y
responder a las necesidades de su negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso
de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando nicamente por el
consumo efectuado.
Encuesta intercept: es una encuesta que se realiza interceptando gente en la calle.
Esquejes: Tallo que se separa de una planta para injertarlo en otra o para
introducirlo en la tierra y que nazca otra nueva. Un esqueje es un fragmento de una
planta, a partir del cual se obtiene un nuevo ejemplar genticamente idntico a la
planta de la cual se obtuvo el fragmento.
Hibridadores: Son los laboratorios de biotecnologa dedicados a desarrollar
variedades nuevas de plantas, ubicados principalmente en Alemania, Holanda y
Francia.
Ingeniera de postcosecha: Aplica los conceptos de las ciencias fsicas y biolgicas
encaminados hacia el manejo, almacenamiento, conservacin, empacado y
transporte de productos agrcolas, como su nombre lo indica posteriormente al
periodo de cosecha.
Know how: El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es
una forma de transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada en
los ltimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos
preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta,
teoras e incluso datos privados (como clientes o proveedores).
XIII
Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se comercializa con

propsitos decorativos por sus caractersticas estticas, como las flores, hojas,
perfume, la textura de su follaje, frutos o tallos en jardines y diseos paisajsticos,
como planta de interior o para flor cortada. Su cultivo forma una parte fundamental de
la horticultura.
Perecibilidad: Cuando el Producto tiene un corto periodo de vida, por ende no
puede ser almacenable por largos periodos de tiempo y tiene que ser rpidamente
vendido.
Plntulas: Se denomina plntula a la planta en sus primeros estadios de desarrollo,
desde que germina hasta que se desarrollan las primeras hojas verdaderas.
Propagadores: Son invernaderos que se dedican a cultivar nicamente variedades
nuevas de plantas.
PowerShping: Es un servicio
de envo rpido, que facilita la recepcin de las
compras realizadas en Estados Unidos.

Retailing: Es la Venta al por menor. Es la venta de bienes y servicios de personas o
empresas al consumidor final. La venta al por menor se puede hacer ya sea en
lugares fijos o en lnea.
Telemarketing: Es una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el
telfono o cualquier otro medio de comunicacin para contactar con clientes
potenciales y comercializar los productos y servicios.
Valor
agregado:
En
trminos
econmicos,
el
valor
agregado
es
el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante
el proceso productivo. En otras palabras, es el valor econmico que un determinado
proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la
produccin.
XIV
Resumen
En el presente trabajo de investigacin, se elabora un plan de negocios en el cual, se
propone un nuevo esquema de negocios en el sector florcola mexicano, que busca
sinergia a travs de una serie de innovaciones tecnolgicas en la venta, distribucin,
manufactura, mercadotecnia y gestin administrativa, no antes vista en este pas; la
cual generar un alto valor para clientes, productores, manufacturadores, empleados
e inversionistas de este proyecto, que se pretende implementar en Villa Guerrero,
Estado de Mxico, por ser la entidad con mayor produccin de flor cortada del pas, y
ser sta, la ubicacin fsica de la propuesta de este trabajo.
La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos ejes principales:
o Acortamiento de la cadena de distribucin entre la produccin de flores y el
consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores.
o Venta directa al consumidor, a travs de Internet y con entrega a domicilio a
travs de sistemas de mensajera en menos de 24 hrs a nivel nacional.
De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con menos eslabones,
que resulte en mayor competitividad y rentabilidad en el sector florcola de Villa
Guerrero, Estado de Mxico.
Otra de las aportaciones, es la de colocar a los productores florcolas de esta regin,
ms en contacto con el consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las
necesidades del cambiante mercado.
Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que
justifican las expectativas de xito de esta propuesta de negocio. Por lo tanto, se
considera que el presente proyecto cuenta con la viabilidad conceptual, operacional,
comercial, y econmica para su establecimiento. Tambin se considera que es
recomendable, en trminos de inversin, de creacin de empleos, y de generacin
de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetera.
XV
Abstract
In the present research, a business plan is made, in which, is proposed a new
business model in the Mexican flower sector, seeking synergy through a series of
technological innovations in sales, distribution, manufacturing, marketing and
management, not seen before in the country. This business plan generates a high
value for customers, producers, manufacturers, employees and investors, which aims
to be implemented in Villa Guerrero, State of Mexico, as the entity with the largest
production of cut flowers of the country and the proposed physical location for this
work.
The business model innovation of this project lies in two main areas:
o Shortening the distribution chain between the production of flowers and the
consumer, with the manufacturing entity located where the flowers are
produced.
o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery through courier
company systems within 24 hours nationwide.
In this way, the present plan proposes to create a value chain with fewer links,
resulting in increased competitiveness and profitability in the flower sector in Villa
Guerrero, State of Mexico.
Another contribution of this model is the fact that allows flower producers in this
region, to be more in touch with consumers and know what to produce according to
changing market needs.
In the business plan proposed, the factors that justify the expectations of success of
the project, have documented. Therefore, it is considered that this project has the
conceptual feasibility, operational, commercial, and economic for its establishment.
Also considers it advisable, in terms of investment, job creation and wealth generation
for the floriculture production chain and distribution companies.
XVI
Introduccin
<<Los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra crisis. Una pincelada
significa peligro, la otra oportunidad. En una crisis toma conciencia del peligro,
pero reconoce la oportunidad>>. John F. Kennedy.
La crisis econmica mundial de 2008 y sus secuelas, marcarn un periodo histrico
de cambios en todos los mbitos, en donde muchos paradigmas sern rotos y se
abrirn oportunidades para nuevas propuestas e ideas innovadoras, en donde el
sector de los negocios ser testigo de grandes cambios en la manera de gestionar
las actuales y futuras empresas.
En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas reas que estn
incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de muchas industrias y sectores en
el mundo: el internet, reduccin del costo de las comunicaciones, redes sociales,
nuevos sistemas de distribucin de bienes, empoderamiento del consumidor,
operacin remota y movilidad de negocios, cloud services y backup administrativo,
mercadotecnia dirigida, por mencionar slo algunos.
La industria de la produccin y venta de flores ha tenido una crisis muy aguda en el
mundo, ya que en los principales centros de consumo como Europa, Japn, Canad
y USA, los compradores han reducido su demanda de flores y plantas de una
manera importante, provocando una serie de quiebras de empresas en Holanda,
Colombia, Israel y frica, al no poder colocar toda la oferta producida y ver sus
precios de venta mermados.
Mxico no ha sido ajeno a la crisis, aunque el impacto ha sido menor; la produccin
de flores se ha reducido, ya que muchos productores de flores han migrado hacia la
produccin de alimentos, por lo que la competencia por los mercados existentes ha
sido encarnizada. El costo de produccin de las flores se ha incrementado, ya que
depende del tipo de cambio por la compra de plsticos, fertilizantes y material
vegetativo que se cotiza en dlares.
En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas innovadoras; los

supermercados no encuentran una manera eficiente de vender flores en sus tiendas,
los mercados y floreras continan con las mismas formas usadas desde hace
dcadas, y han aparecido en el internet algunas propuestas de venta que no agregan
nada nuevo a la oferta de servicios y productos existentes, por lo que tienen serias
limitaciones.
La propuesta de negocios planteada en el presente trabajo, rene y busca sinergia a

travs de una serie de innovaciones tecnolgicas en la distribucin, manufactura,
mercadotecnia y gestin administrativa no vista antes en el sector de flores, la cual
generar un alto valor para clientes, socios, empleados e inversionistas del proyecto.
La estructura del presente trabajo, plantea en el primer captulo la situacin

problemtica de la industria de produccin y comercializacin de flores en Mxico,
referida especficamente a Villa-Guerrero, Edo. de Mxico, por ser la entidad con
mayor produccin de flor cortada del pas y ser la ubicacin fsica de la propuesta de
este trabajo; se establecen tambin en este captulo, la pregunta de investigacin, los
objetivos, la hiptesis y la justificacin del estudio.
Los captulos segundo y tercero, abordan el marco terico que sustenta el trabajo ya
que se habla de cadena de valor, competitividad y rentabilidad, pero tambin se
presenta el panorama de la industria florcola en Mxico y en el mundo, as como su
forma de comercio y la cadena de valor que lo caracteriza.
Tambin en el tercer captulo, se hace referencia a las TIC, al comercio electrnico
(e-Commerce), a la distribucin, y cmo la utilizacin de estas tecnologas, podra
impactar en la competitividad y rentabilidad de un negocio.
El captulo cuatro presenta la estrategia y el diseo de la investigacin, para que
basndose en el anlisis de los datos que en l se presentan, se establezca el
sustento para la elaboracin de un Plan de Negocios, que es la propuesta
resultado de la presente tesis, y que est plasmada en el captulo cinco.
2
1.1
Situacin problemtica
En el sector florcola la participacin de Mxico dentro del mercado canadiense y

estadounidense es de solamente el tres por ciento, pero en el mercado mundial no
es ni uno por ciento, de acuerdo con datos de FOCIR. En cambio Colombia, es el
segundo productor mundial de flores luego de los Pases Bajos y su participacin
dentro del mercado canadiense y estadounidense es del setenta por ciento. Sus
principales productos exportados son: claveles, crisantemos y rosas, aunque ahora
incluye diversas especies de flores. Se pueden identificar varias causas de su xito
como exportador de flores: posee un clima favorable, condiciones climticas
tropicales, mano de obra barata, tiene normas de produccin elevadas y la industria
se ha ganado una buena reputacin por su constancia en la produccin de alta
calidad, cuenta con tecnologa de produccin y post cosecha de punta, captacin de
inversin extranjera, apoyo gubernamental: subsidios a insumos, carga arancelaria a
la importacin nula, desarrollo de canales de comercializacin en los mercados
objetivos, programas de capacitacin principalmente en la mano de obra. Entonces
cabe preguntarse: Cules de estos factores son similares a los de nuestro pas? Y
Cules marcan una diferencia tan grande como productores florcolas entre Mxico
y Colombia?
En Mxico, uno de los problemas existentes para comercializar las flores
ornamentales es la calidad de la flor cortada, la cual se determina por el tamao del
tallo, la forma de la flor, tamao, color, nmero de hojas de la flor y los ptalos
(forma), adems claro de la duracin de sta.
En el mundo, cada ao van habiendo mejoras tecnolgicas que generan nuevas
variedades con caractersticas ms deseables en las flores, como son:
Tallos ms largos.
Ms tallos por metro2 (mayor eficiencia).
Tamao del botn (entre ms grande mejor).
Coloracin: roja, blanca, azul, morada, etc. (depende del mercado).

4
Las nuevas variedades se desarrollan en Laboratorios de Biotecnologa o

Hibridadores. stos se encuentran ubicados bsicamente en Alemania, Holanda y
Francia, que venden sus nuevas plantas a los Propagadores que son invernaderos
que se dedican nicamente a cultivar nuevas variedades; son los intermediarios
entre los Hibridadores y el resto de los invernaderos del mundo. Luego entonces, las
nuevas variedades se compran a los Propagadores que pagan sus correspondientes
derechos o regalas a los Hibridadores. Es decir, el mercado de las flores es un
mercado caracterizado por su segmentacin en dos niveles. En el primero, que es en
donde se da la competencia sobre la base de la tecnologa; el propsito general de
las empresas es desarrollar nuevos productos, por lo que el centro de atencin se
enfoca en la investigacin gentica, y sus productos principales son nuevas
variedades, semillas, plntulas y esquejes.
En el segundo nivel, se encuentran las empresas productoras de flores para el
mercado final, en las cuales resulta muy importante la incorporacin de nuevas
tecnologas de cultivo, pero tambin resulta importante la logstica para la distribucin
del producto, por la perecibilidad del bien.
La ingeniera gentica es realizada por un pequeo grupo de compaas
biotecnolgicas. Las ms importantes son Florigene, Calgene Pacific (CP) y DNA
Plan Technology, que buscan nuevos colores para flores viejas.
En la tabla 1 que se muestra a continuacin, se puede apreciar una comparacin de
la diferencia en cuanto a ventas cuando se trabaja con variedades viejas y con
nuevas variedades. En sta se observa que cuando se producen rosas de
variedades nuevas, la venta por hectrea puede ser hasta tres veces mayor que si se
venden rosas de variedades viejas.
Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea.
Superficie
Cosecha
Ventas
1 hectrea
Maz
600 dlares
1 hectrea
Rosas (variedad vieja)
50 000 dlares
1 hectrea
Rosas (variedad nueva)
200 000 dlares
Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760, Villa Guerrero, Estado de Mxico
(2006).
Pero la piratera es un factor que impide el desarrollo de nuevas variedades en

nuestro pas. La piratera se da con la compra de unas decenas de plantas para
luego reproducirlas de manera masiva, lo cual desvirta y deteriora la gentica del
producto y lo imposibilita para entrar a los mercados internacionales. Adems, la
mayor competencia, las exigencias del mercado y la capacidad de consumo de los
principales destinos que se tienen como meta (Estados Unidos, Japn y la Unin
Europea), han afectado los precios de retorno a los productores mexicanos.
En el pas se encuentran ms de 10 mil productores (Hernndez, 2005), 95 por
ciento de ellos son pequeos y medianos que deben profesionalizarse, y a quienes
se debe orientar a realizar operaciones en un entorno ms empresarial; por ejemplo:
Por un lado estos productores hacen un mal manejo post-cosecha, en el

manejo post-cosecha las flores son atadas o depositadas en cajas y
trasladadas sin ningn cuidado en camiones descubiertos, junto con otros
productos, repercutiendo en la vida de anaquel del producto. En nuestro pas
no se cuenta en su mayora con una ingeniera de post-cosecha y transporte,
es decir, cortar las flores de manera adecuada, empacarlas en recipientes
especiales con agua, refrigerarlas y transportarlas con el debido cuidado en
camiones tambin refrigerados.
Por otro lado, prestan poca atencin a la calidad y estandarizacin del

producto.
Adems, la mayora de estas empresas productoras de flores no han

consolidado su logstica para la distribucin y aunado al mal manejo postcosecha, ven mermado su margen de ganancia y se enfrentan a la posibilidad
de desaparecer.
Finalmente, estos productores se encuentran en el sector informal de la

produccin, es decir, no estn integrados al sistema de recaudacin de
impuestos, por lo cual no contribuyen al flujo de efectivo que necesita este
pas para crecer.
Alrededor del 90% de la produccin nacional (14,400 hectreas y 2,273 millones de

pesos) se destina a los mercados nacionales y el resto es enviado a los mercados
internacionales, pero an en los mercados internacionales, Mxico proyecta una
mala imagen por la mala calidad e inconsistencia, no slo en la calidad del producto
en s, sino en los procesos de empaque, seleccin, envo y seguimiento post-venta
(Hernndez, 2005).
Las flores frescas constituyen una mercanca altamente delicada y perecedera dentro
del comercio nacional e internacional. A diferencia de otras producciones agrcolas,
los gastos en servicio de empaquetamiento y transporte, constituyen un componente
importante de los costos.
Adems, para explotar comercialmente la flor, se adolece de valor agregado en el
producto, buscando sistemas de empaques novedosos, ofreciendo variedad e
innovacin; hay muchas formas de dar valor agregado al consumidor final y que no
se estn llevando a cabo.
Un problema frecuente en las explotaciones agrcolas en Mxico, del cual el sector
florcola es fiel reflejo, es la informalidad en las condiciones de trabajo y prestaciones
que se dan a la gente que labora en estos sistemas de produccin; el Instituto
Mexicano del Seguro Social, IMSS, ha reiterado en numerosas ocasiones, sobre la
7
dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su personal con este servicio;
de igual manera el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores,
INFONAVIT,
y otras prestaciones son prcticamente desconocidas al estar las
fuentes de empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y sectores
industrializados del pas.
Es muy comn que menores de edad ayuden en labores de produccin, cosecha y
empaque, ya sea para contribuir al gasto familiar o para trabajar en las tierras de
padres o familias cercanos; este va a ser un gran problema para la certificacin de
los procesos de calidad y derechos humanos requeridos ms y ms en los mercados
nacionales e internacionales (Rendn, 2006)1.
Villa Guerrero en el Estado de Mxico es el principal productor florcola del pas, la
naturaleza ha dotado a este sitio con el clima idneo para el cultivo de la flor, la
economa de la regin se sustenta en la floricultura. Sin embargo, las millonarias
ganancias que ha dejado la explotacin intensiva de flores para las grandes
empresas y compaas de agroqumicos, contrasta con la pobreza ambiental de la
zona, donde los floricultores tambin resienten una disminucin en su productividad
por hectrea ante el uso indiscriminado de plaguicidas, fungicidas, insecticidas,
herbicidas y nematicidas.
Otra problemtica pero que incide sobre los productores florcolas es el bajo margen
de ganancia que obtienen comparndolo con el precio que el consumidor paga por
cada flor cortada; esto debido a todos los intermediarios que existen desde el
productor hasta el consumidor final.
De manera resumida, se identifican los siguientes indicadores de la situacin
problemtica en la industria florcola en Mxico:
Rendn Lpez, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
8
Uso de variedades viejas de flor en produccin que no son aceptadas ya

en el mercado internacional y los mercados de mayor consumo en Mxico.
Mala calidad de post cosecha y transporte.
Prcticamente nulo control de calidad y estandarizacin del producto.
95% de la totalidad de las flores se distribuyen a travs de centrales de

abasto.
Poco o nulo valor agregado por parte del productor.
Ms del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de la

produccin.
Bajo margen de ganancia para los productores.
Tratando de responder a la pregunta de cules son los factores que marcan una
diferencia tan grande entre los productores florcolas mexicanos y los colombianos,
posiblemente la respuesta est en una falta de orden en la produccin, en la
utilizacin de plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco desarrollo de
mercados alternos, el desaprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene
Mxico y sobre todo, la ausencia de nuevos esquemas de comercializacin.
1.2
Planteamiento del problema
De qu manera se pueden integrar las distintas etapas de la cadena de valor del

sector florcola en Villa Gurrero Estado de Mxico, a fin de dar solucin a la falta de
competitividad y baja rentabilidad que se presentan en el mismo?
1.2.1
Preguntas de investigacin
Cmo se podra mejorar el proceso dentro de la cadena de valor del sector

florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico y de qu manera impactara en la
rentabilidad del mismo?
De qu manera la utilizacin de las TIC en el proceso dentro de la cadena de

valor del sector florcola, podran mejorar la calidad y el servicio que se
ofrecen al consumidor final y, por otro lado, mejorar la utilidad que percibe el
productor?
10
1.3
1.3.1
Objetivos
Objetivo general
Desarrollar un plan de negocios con base en las nuevas tecnologas, para

implementar una nueva cadena de valor en el sector florcola de Villa Guerrero,
Estado de Mxico, que genere mayor competitividad y rentabilidad en el mismo.
1.3.2
o Analizar la manera de contribuir al desarrollo de la floricultura en la regin de

Villa Gurrero, Edo. de Mxico.
o Conocer qu tecnologas utilizan los productores de la regin para incrementar

la calidad de sus productos.
o Determinar las acciones para incrementar la posibilidad de colocacin en el
mercado, de la produccin florcola de la regin.
o Establecer las razones por las que los productores florcolas de esta regin,
producen variedades de flores que no pueden vender.
o Conocer las razones por las que la mayora de los productores se desarrollan
dentro de la economa informal.
o
Analizar por qu el sector florcola mexicano no est en posicin de competir

en el mercado internacional.
11
1.4
Hiptesis de trabajo
Si se desarrolla un plan de negocios en Mxico dentro del sector florcola, que

integre de manera ms eficiente las distintas etapas de la cadena de valor, y
utilizando
nuevas tecnologas, se podr obtener una mayor competitividad y
rentabilidad del mismo.
1.5
Identificacin de Variables
En el presente trabajo de investigacin se identifican las siguientes variables:
1.5.1
1.5.2
Variable independiente:
Cadena de valor.
Variables dependientes:
Competitividad.
Rentabilidad.
12
1.6
Justificacin
Es importante y necesario plantear nuevos esquemas de negocios especialmente en

un sector como el florcola, dado que este es uno de los sectores ms atrasados, y
que no ha tomado ventajas del patrn de consumo ni del uso de las tecnologas
disponibles actualmente.
El crecimiento vertiginoso del uso de Internet en el mundo en cuanto a la realizacin
de transacciones comerciales, es una tendencia que se observa en todo el mundo
con consecuencias para las empresas tales como: primero, cambios en el mercadeo
de productos y servicios enfocados a los usuarios de Internet y, segundo, un
universo de oportunidades para quienes sepan y entiendan cmo capitalizarlas a su
favor. Los indicadores de utilizacin de Internet son prueba de las oportunidades que
tienen las empresas para hacer presencia y captar la atencin del gran mercado que
continuamente est creciendo gracias a los alcances de la tecnologa. De esta
manera, se pretende colocar a los productores florcolas de Villa Guerrero, Edo. de
Mxico, ms en contacto con el consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las
necesidades del cambiante mercado.
La industria de las flores, de la mano del internet y de las compaas de mensajera
como FedEx, ha crecido muchsimo en Estados Unidos (es un nuevo nicho de
mercado y ha tenido gran impacto en el mismo). Por qu no tomar ese ejemplo e
implementar algo similar en nuestro pas?
Las nuevas tecnologas obligan a un replanteamiento de la cadena de valor. Las
transacciones y comunicaciones se hacen digitales en las redes. Los sistemas se
despliegan ms all de la organizacin y se dirigen a clientes, proveedores, otros
socios, e incluso a los competidores.
El resultado de este cambio de lo fsico a lo virtual aparte de la reduccin en costos,
el aceleramiento de las comunicaciones o el suministro a los participantes de
informacin ms oportuna, ser que cuando el intercambio de informacin se hace
electrnico se generan ms cambios, ocurren en la naturaleza de la comunicacin
13
humana y organizacional. La cadena de valor se convierte en una red de valor, a

medida que se hacen posibles nuevas relaciones.
Al replantear la cadena de valor en el sector florcola, se vern beneficiados no
solamente los costos y los mrgenes de ganancia, sino tambin el tiempo de vida de
la flor en el florero ser mucho mayor, debido a que el tiempo de entrega desde que
se corta la flor hasta que llega al consumidor final ser ms corto. Por otro lado,
mejorar la ejecucin y las prcticas de cultivo, postcosecha, empaque, y
distribucin de flores en el pas. Todo lo anterior, se traducir en mejores ingresos
para todos los participantes en este sector y le permitir tambin en el futuro, al
mercado de las flores mexicano, poder competir con cualquier otra compaa de
California o de cualquier otra parte del mundo.
Por otro lado, el replanteamiento de la cadena de distribucin hacia una ms corta,
que permita reducir considerablemente el tiempo de entrega de la flor cortada que es
un producto altamente perecedero, puede ser tomado como modelo no slo para el
sector florcola sino para cualquier industria de perecederos.
Muchas de las grandes empresas de hoy se originan en los cambios tecnolgicos
que fueron capaces de explotar. De todas las cosas que pueden cambiar las reglas
de la competencia, el cambio tecnolgico est entre las ms prominentes.
El cambio tecnolgico no es importante por s mismo, pero es importante si afecta la
ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.
14
15
Figura 1. Mapa conceptual de la tesis.
Fuente: Elaboracin propia
16
2.1
Referente terico de la cadena de valor
La bsqueda de la competitividad de las empresas ha generado el desarrollo de

innumerables herramientas analticas de diagnstico, proyeccin y gestin de las
organizaciones o alguno de sus elementos componentes. Una de las herramientas
de mayor popularidad hoy en da, es la cadena de valor.
2.1.1
Definicin de cadena de valor
El concepto de cadena de valor est construido sustancialmente a partir del trabajo

de Michael E. Porter; el inters de este autor es establecer las causas de la
rentabilidad de las distintas industrias; bsicamente dice que la competencia esta en
el centro del xito o fracaso de las empresas y la estrategia competitiva es la
bsqueda de una posicin competitiva favorable dentro de un sector industrial.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo.
Entendiendo por valor, lo que los compradores estn dispuestos a pagar. El valor
superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor.
Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciacin
(Porter, 1998).
Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando a
una organizacin como un todo, sino a travs de la identificacin de las distintas
actividades que desarrolla la empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el concepto de cadena
de valor, como la herramienta bsica para examinar todas las actividades que
desempea la empresa, as cmo su interaccin. La cadena de valor disgrega a la
organizacin en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeando estas
actividades estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores.
17
Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin
fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un
sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior (Porter,
1998).
Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen (2003), en
su libro, Administracin de Costos, contabilidad y control: cadena de valor industrial,
es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas bsicas
hasta la eliminacin del producto terminado por los consumidores finales.
Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes de contribucin que
estas aportan. Este valor agregado solo es posible si se establece la ventaja
competitiva en cuanto a costo y diferenciacin; ventaja competitiva que a su vez,
puede estar determinada por la tecnologa que se implemente en la empresa en
cualquiera de las reas de diseo, produccin, mercadotecnia o distribucin, o en
todas ellas (Ver figura 2).
18
Herramienta de diagnstico
de la ventaja competitiva
(Calidad)
Figura 2. Relacin de cadena de valor, competitividad y rentabilidad.

Fuente: Elaboracin propia basado en Porter (1998)
19
2.1.2
Actividades de la cadena de valor
La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de

valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una
empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un
producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor
total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias
y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en
la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias
pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones,
logstica externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las lneas punteadas (Figura 3) reflejan el hecho de que el abastecimiento, el
desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias
particulares, sino que apoya a la cadena entera (Porter, 1998).
Figura 3. La cadena de valor genrica de Porter

Fuente: Porter (1998)
20
2.1.2.1
Actividades Primarias
En las actividades primarias hay cinco categoras, relacionadas con la competencia

en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa (Porter,
1998).
o Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno
a los proveedores.
o Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la
forma
final
del
producto,
como
maquinado,
empaque,
ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

o Logstica
Externa:
Actividades
asociadas
con
la
recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como

almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
o Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
2.1.2.2
Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse

en cuatro categoras genricas. Cada categora de actividades de apoyo es divisible
en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial
dado (Porter, 1998).
21
o Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la

cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas,
insumos y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria,
equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos
comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.
Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa,
como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin
y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una
actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una
actividad de valor especfica o con las actividades que apoya. El costo de las
actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una
porcin pequea, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto
en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de
compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los
insumos, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los
insumos, y a la interaccin con proveedores.
o Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa tecnologa,
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo
de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar
documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologas representadas en
el producto mismo. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento
de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la
investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media,
diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Est relacionado al
producto y sus caractersticas, apoya a la cadena entera, mientras que otros
desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o
22
primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja

competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos.
o Administracin de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa.
Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y
motivacin de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En algunos
sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
o Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura apoya,
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de s la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de
negocios y la corporacin matriz. En empresas diversificadas, las actividades
de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo como general, pero
puede ser una fuente de ventaja competitiva.
2.1.2.3
Actividades Directas e Indirectas
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de

actividad que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva (Porter, 1998).
o Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
o Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin
de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
23
investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin

grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un importante
papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas.
o Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re-trabajo. El seguro
de calidad no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con
frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se
desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de calidad.
2.1.3
Administracin de la cadena de valor
Como se muestra en la Figura 4, la Cadena de Valor se extiende desde los

proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Algunos aspectos
importantes a destacar son los siguientes (Lozano, 2002):
En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada
miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la funcin de la calidad y la
innovacin en el producto; el mayorista tiene la funcin de la consolidacin y
distribucin eficiente de los productos; el detallista tiene la funcin de la
comercializacin del producto. As, cada quien tiene una funcin, y en la medida que
desarrolla bien o mal su funcin, en esa misma medida contribuye al desarrollo del
resto de los miembros de la cadena.
24
Figura 4. Administracin de la cadena de valor

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e
informacin. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a travs
del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crdito y las transferencias electrnicas han
venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de
tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet
ha modificado sustancialmente el acceso a la informacin (Ver figura 5).
Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e informacin

Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)
25
2.1.3.1
Cambios en la Cadena
Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen
implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios (Lozano, 2002):
Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia los
consumidores. El consumidor tiene en trminos reales mayor poder. Ese poder se
deriva de la mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor informacin a la
que tiene acceso. Esta situacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es
que ese poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lo tanto su
repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes. Por otro lado, las
marcas no son una razn suficiente de compra mientras no est respaldada por un
valor real. As, el consumidor exige un mayor valor a un precio menor.
La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reduccin en el nmero de
proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista una mucha mayor
interdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia
significa que el desempeo de un miembro depende del desempeo de otros
elementos en la cadena. La enorme implicacin que esto tiene es que generalmente
se observa a la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la
que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por s sola
genera valor. Lo que no se observa es que existe una gran oportunidad de generar
valor en la coordinacin entre actividades.
Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las tecnologas de
computacin y comunicacin. Esta evolucin ha llevado a que el costo de
comunicacin entre dos puntos sea prcticamente de cero, con el adicional de una
enorme capacidad de procesamiento de informacin. Ha llevado tambin a que la
tecnologa nos permita habilitar prcticas que anteriormente eran impensables. Por
ejemplo, un elemento bsico como lo es el correo electrnico permite que un
mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la organizacin, cosa que
antes era a travs de la jerarqua, que ni es inmediata la comunicacin y adems
distorsiona la informacin. La capacidad de computacin nos permite, por ejemplo,
26
generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin
ellos las decisiones son menos ptimas y con menores resultados econmicos. El
reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la informacin un
medio de generacin de valor.
Todo lo anterior ha hecho que surja el concepto de Administracin de la Cadena de
Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena
para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los
miembros de la cadena.
2.1.3.2
Sincronizando la demanda y el suministro
Una empresa est inmersa en dos grandes elementos: la Cadena de Demanda y la

Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propsito y elementos.
La funcin de la Cadena de Demanda es generar demanda rentable a travs de
lograr la atraccin, consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos
en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios,
seleccin y administracin de canales de comercializacin y la fuerza de ventas. La
funcin de la Cadena de Suministro es servir a la demanda a travs de proporcionar
productos y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el
mercado (Ver figura 6). Sus elementos son: procesos de captacin y suministro de
demanda, operacin de redes y medios de produccin y distribucin y planeacin de
demanda, entre otros.
27
Figura 6. Elementos de la cadena de valor

Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)
La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas dos cadenas
cumplan con su funcin en forma independiente y en forma interdependiente en su
relacin. La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una
tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda
rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas cadenas y las
repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos
casos comunes son:
o Se desarrollan productos desde el punto de vista comercial, de mercado, pero
no se toman en cuenta las dificultades que se pueden tener al fabricarlo y
distribuirlo para servir con xito a la demanda. Como consecuencia de esto se
pueden enfrentar problemas posteriores de calidad, servicio, costos altos.
o Se desarrollan estrategias comerciales bajo conceptos de segmentacin, las
cuales llevan a una mayor variedad de productos y a requerimientos de mayor
flexibilidad en toda la operacin, tanto por variedad como como por la
28
variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se

desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que
por ende arrojan una reduccin de flexibilidad y agilidad. El resultado es una
demanda que va a enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un
problema de costos, o ambos.
o Cuando se tienen prcticas comerciales, como promociones y descuentos de
fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que implica un costo
alto para suministrarla.
o Cuando se tienen estrategias de segmentacin de clientes y mercados lo cual
conlleva a una diferenciacin en productos y ofertas, pero no existe una
segmentacin en la forma de atenderlos y servirlos, dando el mismo servicio
para todos.
o Cuando se quiere ofrecer una oferta de servicio al mercado pero sin tener
validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que implica
proporcionar esa oferta.
o Cuando se realizan promesas a los clientes sin tener la certeza que se van a
cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van a poder
cumplir.
o Detrs de casos como los anteriores, existen dos situaciones y una causa en
comn. La primera situacin es una falta de sincronizacin en acciones
orientadas a generar demanda con acciones orientadas a suministrar esta
demanda. La segunda situacin es un impacto negativo en la rentabilidad de
la empresa, a travs de mal servicio, inventarios mayores y costos mayores.
La estrategia debe estar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades,
los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que se requiere a lo largo y
a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro
se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda (Lozano,
2002).
29
2.1.3.3
Oferta de Valor
La Oferta de Valor por segmento de clientes representa el compromiso al mercado.

Debe estar estructurada en cuatro elementos (Lozano, 2002):
o Mezcla de Productos, que incluye los productos propios y que se suministran
considerando cantidades, empaques, etc.
o Condiciones Comerciales como precio, crditos, descuentos. Atencin, que es
el proceso e informacin para generar y facilitar la captacin de demanda.
o Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido.
o Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad de la
empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente.
La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el
mercado (Ver figura 7).
Figura 7. Oferta de valor

30
2.1.3.4
Procesos de generacin de demanda
La generacin de demanda est formada por dos elementos (Lozano, 2002):

1) Los medios de interaccin con el cliente que permiten captar su demanda;
2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccin con el cliente.
Los medios de interaccin pueden ser Vendedores, Centros de Atencin Telefnica,
Internet y Distribuidores. Cada uno de estos vara en el valor agregado que puede
generar en la interaccin para el cliente y en el costo por transaccin. La figura 8
clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.
Figura 8. Valor agregado

2.1.3.5
Configuracin de la red de suministro
La red de suministro est formada por la configuracin de todos los puntos de

fabricacin, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro
de la demanda. Es la red fsica de suministro. Algunas preguntas importantes a
resolver son (Lozano, 2002):
o Cuntas y en dnde se deben tener ubicadas las plantas?
o Si son multiplantas, deben estar especializadas o deben ser multiproductos?
31
o Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de distribucin (CDs)

y qu tipo deben ser?
o Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener flexibilidad?
o Cules recursos deben ser propios y cules deben ser tercerizados?
Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localizacin actual y
futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al mercado y de todos los
costos, capacidades y restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de
Suministro. Si no se tiene la informacin para responder a preguntas como las
anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin contable que no refleja
realmente los costos de la cadena, se toman decisiones que no son las ms
correctas. Se tienen de ms o de menos CDs, se tienen recursos propios cuando
conviene ms tecerizarlos, recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos
de botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y servicio. (Ver
figura 9)
Figura 9. Red de suministro

32
2.1.3.6
Procesos de suministro de demanda
Los procesos de suministro de demanda corren a travs de la cadena, tratan de

sincronizar los recursos para responder en forma eficiente a los pedidos de los
clientes y tienen el propsito de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de
acuerdo al nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega,
Distribucin, Transformacin y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la figura 10.
Figura 10. Procesos de suministro

2.1.4
El impacto financiero de la cadena de valor
Para Lozano (2002), la Administracin de la Cadena de Valor es importante porque

ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos en trminos
de la generacin de valor econmico agregado (EVA) lo cual es una medida de
rentabilidad que usan muchas empresas, veremos que una buena administracin de
la cadena tiene impactos importantes. Por ejemplo:
33
En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la cadena sirve para

mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la atraccin
de clientes a travs de una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de
ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms
rentables.
En el rengln de Costo, las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los
proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas
al incrementar la agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos
cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos.
En la parte de Gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos de
distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministro, tambin al
redisear en forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes,
planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms
eficientes logrando una sincronizacin en los procesos.
En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la
rotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadena y
tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda
interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es irreal.
2.2 Situacin del mercado internacional de flores

Las flores de corte (y los productos derivados de su cultivo) son bienes suntuarios,
cuyo consumo est relacionado con el nivel de ingresos, tendencias de la moda,
hbitos, gustos y preferencias de las personas; haciendo que su demanda sea
inestable y variable en el tiempo. Esta dinmica tambin provoca la entrada en el
mercado de nuevos actores que ven en las flores de corte un potencial de
exportacin y de mejora en los niveles de ingreso, especialmente para los pases en
34
desarrollo. Debido al carcter de bien superior2 que presentan las flores, los pases
que comienzan a mostrar un crecimiento importante en sus niveles de ingreso,
consecuentemente aumenta su consumo de flores. Esto queda en evidencia al
analizar las estadsticas de consumo per cpita, las cuales muestran que, en pases
desarrollados como Estados Unidos, Japn, y especialmente en Europa, el consumo
por persona es extraordinariamente mayor que en los pases en desarrollo, como es
el caso de Mxico. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de la produccin, en
donde pases Latinoamericanos, e incluso Africanos, se han posicionado como
importantes productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos
significativos del comercio mundial.
2.2.1 Comercio mundial de flores de corte

Las estadsticas disponibles sealan que 145 pases incluyen esta actividad, aunque
slo 87 pases registran exportaciones. En la dcada de los 70 y 80, la industria de la
floricultura tuvo un crecimiento vertiginoso para luego entre los aos 1991 hasta
mediados de 1997. En un contexto econmico mundial difcil para la industria, se
dieron cambios importantes que determinaron una tasa de crecimiento ms
mesurada, del orden del 6% anual, los precios luego tendieron a estabilizarse.
Adicionalmente, entraron al mercado nuevos pases competidores, como Ecuador y
Kenia (Robles, 2004).
No obstante los notables cambios tecnolgicos y econmicos que ha enfrentado la
industria durante los ltimos 30 aos, el mercado mundial de flores ha mantenido una
estructura relativamente rgida en lo referente a los centros de consumo. La
demanda por flores de corte y productos afines se concentra principalmente en tres
regiones: Europa Occidental, Amrica del Norte y Japn. Esta estructura en los
ltimos aos muestra un aumento en el crecimiento de la demanda de Japn y
Estados Unidos. El mercado europeo en tanto, ha mostrado seales de saturacin
Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al aumentar el ingreso disponible de las
personas o al bajar su precio, la demanda por l, aumenta.
35
con la disminucin del consumo per cpita, disminucin en las hectreas plantadas
en Holanda y la estabilizacin de su comercio exterior para este rubro.
Se estima que durante el ao 2005, se realizaron transacciones de flores por un
monto cercano a los US$ 5.400 millones, de acuerdo con datos proporcionados por
el CCI (Centro de Comercio Internacional) de la UNCTAD. Entre los aos 2000 y
2005, las exportaciones mundiales presentaron un crecimiento anual del 9% en
trminos de valor, incrementndose desde US$ 3.600 millones a US$ 5.400 millones.
Este comportamiento expansionista se explica por la demanda creciente del mayor
consumidor europeo, Alemania, a diferencia con el estancamiento que muestra el
resto de Europa. Adems, la cadena productiva ha sido revitalizada por la adopcin
de nuevas tcnicas de cultivo y manejo, en una dinmica caracterizada por
ganancias en calidad y una mayor competitividad, destacndose la especializacin
progresiva en el cultivo dirigido a la exportacin en algunos pases, entre los cuales
destaca Holanda. Este pas genera cerca del 50% de la produccin mundial y
alrededor del 70% de su producto es destinado al mercado externo.
Se debe considerar adems, el posicionamiento en el comercio exterior de dos
pases de Amrica del Sur; Colombia y Ecuador, los cuales destinan prcticamente la
totalidad de su produccin a la exportacin, en especial a pases de alto ingreso per
cpita.
2.2.1.1 Europa
En la actualidad, aproximadamente el 75% del comercio internacional de flores se
registra en Europa, siendo la Rosa la flor ms comercializada. La Unin Europea
consume alrededor del 50% de las flores de corte del mundo y es en este continente
en donde se encuentran los principales pases con mayor consumo per cpita
equivalente a US$ 37,2, en el ao 2006 (Agronew BV, 2006). En el ao 2004 los
habitantes de la Unin Europea gastaron US$ 15.377,9 millones en flores de corte y
follaje. El pas que lidera el consumo per cpita es Holanda, seguido por Austria,
Reino Unido, Blgica y Dinamarca. Como se observa en el siguiente cuadro, el
36
consumo per cpita promedio en la UE, entre los aos 2002 y 2004 tambin se ha
mantenido estable (Tabla 2).
Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje.
2002-2004
Pas
Consumo
Consumo
Consumo
Consumo per
Consumo
Consumo per
Ao 2002
per cpita
Ao 2003
cpita
Ao 2004
cpita
(Millones
(USD/ao)
(Millones
(USD/ao)
(Millones
(USD/ao)
USD)
USD)
USD)
Alemania
5.075,2
48,6
Reino Unido
3.072,0
51,2
3.174,4
53,8
3.413,8
42,2
Francia
2.553,6
n.a
2.520,3
42,2
2.481,9
42,2
Italia
2.585,6
44,8
2.496
43.5
2.309,1
39,7
Espaa
993,3
24,3
1.048,3
25.6
1.240,3
26,9
Holanda
1.225,0
76,8
1.100,8
n.a
1.122,6
67,8
Blgica
574,7
n.a
563,2
56,3
576,0*
55,0
Austria
450,6
56,3
n.a
56,3
473,6*
57,6
Suecia
n.a
43.5
394,2
n.a
396,8*
43,5
Polonia
361,0
337,9
322,6
Promedio UE*
40.161,4
34,6**
15.216,6
34,6**
15.377,9
34,6**
3.861,8
47,4
3.804,2
46,1
* : Promedio basado consumo per cpita por el nmero de habitantes del pas en el ao 2004
**: Datos de pases con 3 aos de informacin disponible
Fuente: Flower Council Holanda. 2005.
Los principales mercados consumidores dentro de la Unin Europea son: Reino

Unido, Alemania, Francia, Italia y Holanda. No obstante, estos cuatro ltimos
muestran signos de saturacin, experimentando descensos en el consumo del orden
del 4 al 11% entre los aos 2000 y 2004. Mientras que pases como Reino Unido y
Espaa muestran aumentos del 11% y 25% respectivamente.
Las estadsticas ms recientes apuntan a que existe una baja en el comercio al
interior de la Unin Europea, con un estancamiento del consumo y una disminucin
de la produccin de flores.
Como se dijo, en Europa, la Rosa es la flor ms popular, seguida por el Clavel, pero
con un consumo que est decayendo como consecuencia de la creciente
competencia de las rosas entre s (ms oferentes, ms variedades y mayor calidad),
pero tambin por el ingreso de nuevas especies y variedades de flores de corte,
principalmente flores de verano, que se han introducido al mercado a precios
37
competitivos desafiando el lugar de privilegio que siempre ha posedo la Rosa como

la flor ms demanda (Ver tabla 3). Los consumidores compran flores todo el ao y
existen altas demandas para festividades, al igual que en el resto del mundo, como
Ao Nuevo, da de San Valentn, 1 de Mayo, da de la Madre, temporada de
graduaciones (en Junio), da de muertos (en Noviembre) y Navidad.
Estudios de mercado muestran que el principal propsito de los europeos en la
compra de flores de corte es como regalo (obsequio), representando el 50-60% del
gasto en flores de corte de los consumidores europeos. Un 10-20% del gasto, es
destinado a ocasiones especiales como aniversarios o funerales, y el restante 20%
es destinado a decoracin o a sus hogares.
Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE
Pas
Tipos de flores producidas
Alemania
Rosa, Dendranthema, Tulipn, Narciso, Carnation
Espaa
Dianthus, Rosa
Francia
Rosa, Dianthus, Gladiola, Dendranthema
Italia
Dianthus, Rosa, Gerbera, Dendranthema, Gladiola
Holanda
Rosa, Dendranthema, Tulipn, Lilas, Gerbera, Fresia, Orqudeas
Reino Unido
Narciso, Gladiola, Dendranthema, Alstroemeria
Polonia
Rosa, Gerbera, Dianthus, Dendranthema

Fuente: Flower Council Holland (2005)
Aparte de la Rosa, la segunda flor ms importante es el Clavel (Dianthus). El

consumo de Crisantemo corresponde al 12% del total de las flores de corte vendidas
en Europa. Otras especies con alto consumo son: Tulipn (8%), Lilium (7%), Gerbera
(5%) y Cymbidium (3%).
2.2.1.2
Estados Unidos
Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectreas en las que se
producen flores de corte, concentrando mayoritariamente su produccin en la zona
de California. Importa flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre
otros, y es el destino preferido de la produccin de flores de Amrica Central y de
38
Sudamrica. Colombia es su principal proveedor, compitiendo por este nicho de

mercado con Ecuador, Mxico, Guatemala y Costa Rica.
Las ventas de flores de corte en el mercado norteamericano se aproximan a los US$
15.000 millones, primando la venta de rosas. El liderazgo en volumen de ventas de
flor de Estados Unidos slo es seguido por Japn5. Es importante considerar que en
el mercado de Estados Unidos el consumo por persona es bajo en relacin con
Europa, pero ha crecido constantemente en los ltimos aos (desde los US$ 27 per
cpita en el ao 2000 a cifras superiores a los US$ 30 per cpita para el ao 2005).
En el ltimo tiempo, los floristas tradicionales han estando perdiendo participacin de
mercado en contraste al alza que muestran los supermercados, y se espera que lo
sigan haciendo a futuro.
2.2.1.3
Mercado asitico
El mercado asitico se concentra en envos hacia Japn desde Europa, pases

vecinos (Repblica de Corea, Malasia, Taiwn, China, Singapur, entre otros) y Nueva
Zelanda. El mercado de Japn es muy exigente en calidad y volmenes restringidos
y se muestran preferencias por flores de alta calidad y novedosas. Entre las flores
ms comunes estn los crisantemos, claveles y rosas. Tambin ha aumentado la
demanda por alstroemeria y claveles spray.
2.2.2
Exportaciones de flores de corte en el mundo
Como de muestra en la tabla 4, gran parte del comercio mundial se origina

bsicamente en la produccin de los pases europeos (Holanda, Alemania, Espaa,
Reino Unido), Estados Unidos, Japn y pases de Sudamrica y Centroamrica
(Ecuador,
Colombia,
Costa
Rica,
Guatemala,
entre
otros).
Estos
ltimos
comercializan flores hacia Norteamrica y, en menor medida, a Europa. A su vez, los

pases africanos comercializan slo hacia Europa. Este flujo de comercio de pases
centro y sudamericanos y africanos hacia centros urbanos ms desarrollados se
debe a que en estos pases productores no se presentan hbitos de consumo de
flores, hay ingresos per cpita inferiores y se ve la alternativa de exportacin como
una oportunidad de desarrollo importante. Mientras tanto, Europa posee un basto
39
mercado de exportaciones a nivel intraeuropeo que tiene como principal distribuidor a

Holanda ms el aporte menor de pases sudamericanos y africanos.
Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial.
Ao 2005
Exportadores
Cantidad
Crecimiento
Valor
Crecimiento
Crecimiento
exportada
anual 2001 al
exportado
anual 2001 al
anual 2004 al
en 2005
2005
en 2005
2005
2005
Toneladas
miles USD
1.157.824
5.362.704
Holanda
502.203
3.071.445
10
Colombia
222.561
906.320
10
-1
Ecuador
126.445
13
370.251
12
Kenia
26.351
15
145.612
22
17
Italia
9.897
-7
79.827
-9
Tailandia
23.392
67.598
15
Blgica
9.365
-1
66.331
-5
Israel
9.342
55.811
-7
Export.
Mundiales
Fuente: elaboracin ODEPA, a partir de datos del Centro de comercio Internacional (CCI-UNCTAD).
Holanda ha ocupado tradicionalmente la posicin de principal exportador mundial de

flores cortadas y sus ventas son determinantes para el comportamiento del mercado
mundial (Ver figura 11). En el perodo 2000-2005, las exportaciones holandesas
registraron una tendencia al alza, elevndose desde US$ 2.100 millones a algo
menos de US$ 3.100 millones, lo que representa un 57% del total transado en el
mercado internacional. Las flores holandesas tuvieron como principales destinos
para sus ventas a Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Estados Unidos.
Colombia ocup la segunda posicin (US$ 906 millones) entre los exportadores
mundiales de flores, seguido por Ecuador (US$ 370 millones), Kenia (US$ 146
millones), Italia, Tailandia, Blgica e Israel.
Las exportaciones ecuatorianas representaron cerca del 6% del total mundial en el
ao 2005. Los Estados Unidos son el principal mercado de destino para el producto
ecuatoriano, seguidos por Holanda y Rusia.
40
Figura 11. Participacin en el Mercado mundial de flores, ao 2005

Fuente: Pathfastpublishing.com from Customs and Excise, 2004
2.2.3
Centros productivos de flores de corte en el mundo
Gran parte del mercado de la flor en el mundo se centra bsicamente en la

produccin de Estados, Japn, Holanda y otros pases de Europa Occidental, tales
como Italia, Alemania, Reino Unido y Espaa. Los tres primeros pases citados
superan el 50% de la produccin mundial. Sumado a la tradicional distribucin
productiva se han incorporado pases de Centro u Sudamrica (Colombia, Ecuador,
Costa Rica, entre otros).
Holanda destaca como el principal centro de distribucin y mayor productor del
continente europeo. Se ha establecido all un sistema de comercializacin a travs
de subastas, que ha derivado en una situacin de mercado abierto. Este pas
tambin representa el mayor abastecedor de bulbos para el mercado europeo, con
produccin propia y bajo contrato en otros pases europeos u otros, como Turqua e
Israel.
41
Dentro de Europa se destacan tambin Italia y Espaa por sus favorables

condiciones climticas. Ambos son importantes productores y exportadores de flores,
follaje y plantas en maceta. Italia produce principalmente Rosas, Gerbera y
Crisantemos y Espaa es un pas conocido por los claveles.
Datos del ao 2004 muestran que en pases como Finlandia, Suecia, Austria y
Eslovenia la produccin de flores ha disminuido. En Blgica, Italia y Portugal
aumenta lentamente y, en pases como Alemania, Espaa, Dinamarca e Irlanda se
mantienen constantes. Hungra y Repblica Checa han informado pequeos
aumentos en la produccin. En general, en casi todos los pases europeos la
tendencia es a la disminucin de la superficie dedicada a flores de corte
(Pathfastpublishing.com, 2004).
Por otra parte, Israel es un importante productor de flores de corte y otros productos
de la floricultura como plantas en maceta, follaje y material de propagacin (rganos
subterrneos y plntulas). La produccin de flores tradicionales est siendo
reemplazada por flores exticas y por la produccin forzada de flores tpicas de
verano que se envan principalmente a Holanda.
Colombia es el segundo pas de importancia luego de los Pases Bajos. Con 6.544
hectreas cultivadas, exporta el 95% de su produccin. Los principales productos
exportados son: claveles, crisantemos y rosas. Colombia posee condiciones
climticas favorables y excelente tecnologa de produccin y post cosecha, un
producto de calidad que cumple con las exigencias fitosanitarias de los pases de
destino, bajo costo de mano de obra y apoyo gubernamental en capacitacin,
subsidios a insumos y acuerdos de comercio exterior favorables para el desarrollo de
la floricultura. Colombia exporta flores desde el ao 1964 y posee una participacin
de alrededor del 10% del volumen total comercializado en el mundo. Su principal
mercado es Estados Unidos.
Ecuador, por su parte, se ha especializado en la produccin de rosas, que
representan el 60% del volumen exportado. Tambin son importantes productores de
Gypsophila y claveles.
42
En los ltimos aos, el sector productor de flores ha venido ganando importancia

econmica tambin en otros pases, tales como Israel, Costa Rica, Kenia, Tailandia,
Japn y China. Pases sudamericanos como Brasil, Argentina y Per han mostrado
avances en cuanto al desarrollo de la produccin de flores, todo lo cual permite
avizorar perspectivas de desarrollo para la actividad, en especial debido a la
diversificacin de especies, incorporacin de tecnologa y nuevas tcnicas de
manejo, que han sido estimuladas por un mercado mundial cada vez ms integrado y
competitivo, conforme los niveles de ingreso suben y las pautas de consumo se
vuelven ms diversificadas.
2.2.4
Principales especies y variedades producidas en el mundo
Las principales especies demandadas a nivel mundial son las Rosas, Claveles y
Crisantemos. En el ao 2001 la importacin mundial de Rosas alcanz USD 584
millones, esto represent el 24% del valor mundial importado, le sigue el Clavel con
un 10,5% de participacin, luego el Crisantemo con 10% y finalmente orqudeas con
un 3,4%.
La preferencia por las distintas especies vara dependiendo del mercado de destino.
Es as como en el Reino Unido prefieren los Claveles por sobre la Rosa, Suiza
importa muy poco Clavel, Japn consume bastante Orqudea en cambio en el Reino
Unido prcticamente no las demandan. En Holanda, Alemania, Francia y Estados
Unidos la Rosa ocupa un lugar preferencial.
Las subastas de flores de Holanda son un buen indicador de las especies ms
vendidas en la Unin Europea. En la tabla 5, se observa que las flores ms y mejor
vendidas en ese mercado son las Rosas, seguidas por los Crisantemos, Tulipanes,
Lilium y Gerbera.
43
Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)
Especie
2002
(%)
Rosa
669,8
+7,2
Crisantemo
307,1
+6,2
Tulipn
171,2
-3,4
Lilium
168,1
+7,8
Gerbera
107,7
+3,7
Orqudea
66,2
-0,6
Fresia
62,1
+0,5
Clavel
45,5
-19,1
Alstroemeria
44,5
-0,3
Anthurium
41,6
+11,2
Fuente: Dutch Flower Auctions Association (VBN)
La especie ms demandada a escala mundial es la Rosa, de las cuales, las

variedades grandes han incrementado su participacin. Existen mas de 300
variedades en general y el color rojo sigue siendo uno de los favoritos, aunque
tambin se han impuesto colores como el amarillo, rosado, damasco y blanco. El
segundo lugar que ocupa el Crisantemo, con la misma tendencia que las Rosas,
manteniendo una demanda alta a escala mundial.
Los Tulipanes, ocupan el tercer lugar de venta en las subastas holandesas, los de
mayor demanda han sido las variedades de Tulipanes de color amarillo, rojo y
blanco.
En cuarto lugar se ubican los Lilium orientales, de gran aceptacin y demanda pese a
problemas
de
poscosecha
transporte.
Dentro
de
las
variedades
ms
comercializada est el Lilium oriental Stargazer, el que ha disminuido su superficie

cultivada, aunque sigue siendo el ms demandado. Las variedades asiticas son
menos requeridas por el mercado, dado que no tienen la misma imagen extica que
los orientales. Los colores de mayor demanda en Lilium son los rosados, blancos y
amarillos.
44
Todas las flores mencionadas tienen como mercado de destino los tres grandes
bloques consumidores, como es la Unin Europea, Estados Unidos y Japn, por
supuesto en distintos volmenes y en algunos casos de distinto pas de origen. Es
as como la Rosa que importa la UE (Holanda es el principal importar del producto)
proviene de frica, mayormente de Kenia y Zimbabwe, Alemania tambin importa de
Ecuador, en cambio Estados Unidos importa de Latinoamrica, de Colombia,
Ecuador y Mxico. Por su parte Japn importa de Holanda principalmente.
Respecto al Lilium que se consume en la Unin Europea proviene principalmente de
Holanda, Francia e Italia, en cambio el Lilium de Estados Unidos proviene de Costa
Rica, Holanda, Chile, Mxico y Ecuador, Japn importa de Holanda principalmente.
Con relacin al Tulipn sucede algo distinto. Dado que los pases de origen son
prcticamente los mismos en los tres mercados de destino, lo que se genera debido
a que existe una concentracin muy alta de parte de Holanda con relacin a esta
especie. En la Unin Europea proviene principalmente de Holanda y Francia, en
cambio el Tulipn de Estados Unidos proviene de Holanda, Francia, Chile, Mxico y
Ecuador, Japn tambin importa principalmente de Holanda.
A futuro se estima que aumentar la demanda por flores de alta calidad, mayor
durabilidad y diversidad de especies y variedades aromticas. Es importante
observar que los consumidores estn dispuestos a innovar y cambian patrones de
consumo en cuanto a especies y colores, por lo tanto, los productores tambin
deberan innovar y buscar nuevos nichos de mercado (Robles, 2004).
2.3
Situacin de la Floricultura en Mxico
Mxico tiene una larga tradicin ancestral en el cultivo de flores; cuenta con una gran
variedad climtica para cultivar diversas especies de flores que son altamente
demandadas en el resto del mundo, particularmente en Estados Unidos y la
Comunidad Europea. Sin embargo, la floricultura mexicana requiere de un impulso
45
mayor para ser ms competitiva, producir un mayor volumen y variedad de flores

para poder llegar a ms mercados en diversos pases.
En la actualidad Mxico, y el mundo, sufren de diversos cambios econmicos,
polticos y sociales que influyen de formas diversas en todos los mbitos de
desarrollo del ser humano, y las actividades como la floricultura y su forma de
comercializacin, no son la excepcin.
En nuestro pas la floricultura no est en sus mejores momentos, en comparacin
con la dcada de los 80s y mitad de los 90s, ya que la crisis econmica mundial,
aunada a una contingencia sanitaria, que significa no solo restricciones agrcolas,
baja de precios y que el consumidor destine sus ingresos a otros productos, el
surgimiento desde los ltimos 10 aos de grandes productores latinoamericanos
como lo son Ecuador y Colombia que han venido a desbancar a nuestro pas como
lder de Amrica del Sur en el sector florcola, as como la falta de inversin en
tecnologa, conocimientos y capacitacin por parte de los floricultores y del gobierno,
y esto es algo que viene de tiempo atrs, las causas son variadas y las
consecuencias socioeconmicas, inciertas.
De acuerdo con informacin de SAGARPA, en el informe del Plan Rector del
Sistema de Producto Ornamentales: Mxico ocupa el lugar 14 como exportador
siendo su principal destino Estados Unidos y Canad con el 99.7 por ciento y el 0.3
por ciento restante a Europa, segn los datos registrados para el ao 2002. Existe
evidencia de que no ha habido una modificacin relevante con respecto a esta
posicin.(Con base en el
seguimiento al plan antes mencionado por parte de
SAGARPA, y segn los datos arrojados en el informe expedido en el ao 2003 y para

uso de dicho programa hoy en da, los clculos y proyecciones estimados con el
desarrollo del Plan Rector nos muestran que el haberlo puesto en marcha arroj una
rentabilidad favorable en la participacin en el mercado global, puesto que gracias a
ste, aunque no hay registro certero de los volmenes de productos exportados en
esos aos, gracias a su aplicacin se realiza actualmente la asesora y capacitacin
a los productores para que tenga mayor auge la agricultura logrando as un aumento
en la actividad y as mismo logrando un incremento en el Producto Interno Bruto).
46
En el ao 2001, las exportaciones totales de Mxico (flores, follajes y plantas vivas)

alcanzaron los 51.6 millones de dlares. Esta cifra es inferior a las exportaciones de
nuestros principales competidores de Amrica Latina: Colombia, Ecuador y Costa
Rica quienes con una superficie de cultivo menor a la del Estado de Mxico, han
logrado posicionarse como proveedores lderes del mercado
Norteamericano y
cuyas exportaciones ascendieron a 570.3; 215.9 y 161.0 millones de dlares

respectivamente. (Fuente: Anexo 2008
informe sobre el desarrollo mundial
agricultura para el desarrollo. Panorama General Banco Mundial. Aportes, Revista de

la Facultad de Economa, BUAP, Aos XII, Nmero 36, Septiembre - Diciembre de
2007).
Segn la Asociacin Nacional de Productores de Horticultura, en 2008 se sembraron
a nivel mundial 533 mil hectreas de flores y plantas. El valor de la produccin
mundial de flores y plantas alcanz 31 mil millones de dlares, concentrndose en
Europa el 46 por ciento del valor total. Mxico cuenta con 16 mil hectreas dedicadas
al cultivo de flores de ornato en las cuales se producen cerca de 83 mil toneladas de
flores. El 80 por ciento de la produccin nacional se destina al consumo interno, es
decir a la demanda nacional. A pesar de que la superficie a nivel nacional se ha
duplicado desde 1990, an no es suficiente para posicionar a Mxico como uno de
los mayores productores de flores a nivel mundial.
En la actualidad un factor a
considerar es la escasa variedad de flores de corte y planta con que cuenta Mxico
para la exportacin, as como la carencia de estrategias explcitas para ubicar
mercados y necesidades especficas en los destinos potenciales de los productos, de
acuerdo con la SAGARPA.
El mayor valor agregado en la venta de flores se obtiene en el ltimo eslabn de la
cadena de produccin, es decir, en las floreras, cuyo negocio es la presentacin del
producto de manera atractiva y sofisticada al consumidor final y cuyos costos son
relativamente bajos, por lo que una mayor organizacin de los productores con miras
a incorporarse en toda la cadena de valor, les brindara mayores ingresos al colocar
su producto de una manera ms directa.
47
El desafo principal es lograr los volmenes requeridos para cubrir la demanda

nacional y tener suficientes recursos para exportar, lo que se puede impulsar
ampliando la superficie de tierras dedicadas a esta actividad. Pero hasta ahora la
produccin de flores se ha llevado a cabo primordialmente en pequeos terrenos, de
entre 1 y 3 hectreas. Esta baja escala de produccin minimiza los esfuerzos de los
ms de 10 mil productores de flores y plantas del pas para generar un nivel de
produccin elevado con bajos costos de produccin.
Para lograr lo anterior, el sector necesita acceder a financiamiento para la
adquisicin de nueva infraestructura, as como recibir una adecuada capacitacin
para el uso de la tecnologa de punta, que permita desarrollar tcnicas de utilizacin
de fertilizantes y plaguicidas ms limpios y seguros para el organismo humano y el
medio ambiente. Las organizaciones y uniones de productores deben fortalecerse,
de manera que puedan distribuir y comercializar las flores en los mercados nacional
e internacional, reduciendo sus costos e incrementando sus ingresos y as elevar la
calidad de vida de todas las familias que participan en dicha actividad.
Pero con las situaciones tan difciles que se estn presentando en nuestro pas y en
el planeta, es de esperarse que afecten a todas las industrias y sectores del pas.
Con todo ello los productores mexicanos de flores perdieron 400 millones de pesos
por la declive del comercio en las dos semanas de contingencia sanitaria, causada
por la influenza en el mes de mayo de 2009, as como la cancelacin de cientos de
pedidos de exportacin por 20 millones de dlares (unos 260 millones de pesos). Se
tena previsto que las cosas mejoraran en la en la vspera del festejo a las madres
se calculaban en 800 millones de pesos, pero la crisis econmica, ms las medidas
de salud decretadas por las autoridades entre ellas el cierre de las iglesias y de los
festejos religiosos provoc un fuerte declive en las ventas al mayoreo y el desplome
de los precios, por ejemplo, una docena de rosas pas de 80 a 35 pesos (Martnez,
2009).
De acuerdo con la opinin de Ernesto Perea, periodista especializado en el sector
agropecuario y director del sitio web Imagen Agropecuaria, la floricultura en Mxico
est severamente estancada y una solucin que el mismo vislumbra es la de
48
reorientar el mercado florcola hacia la exportacin, propone iniciativas para

fortalecer la industria entre ellas impulsar a mercados de venta de flores como el
Floracopio, ubicado en el Estado de Mxico, para diversos tipos de consumidores.
Esto declarado en su sitio web y tomando como base cifras alarmantes expuestas
por SAGARPA.
La flor mexicana est muy lejos de poder aprovechar los diversos tratados
comerciales con pases, tal es el caso del Tratado de Libre Comercio con la Unin
Europea, y exportar en forma, aun cuando las exportaciones al viejo continente
quedaran libres de aranceles, principalmente por la falta de tecnologa, recursos y
conocimiento para hacer de la produccin florcola un buen negocio.
A pesar de que este sector ha tenido un crecimiento desordenado y poco
homogneo, es una industria que genera importantes dividendos, teniendo un
comportamiento destacado en algunos estados de la Repblica Mexicana, como lo
es el Estado de Mxico, principal productor de flores, en donde esta industria gener
tan solo en el 2007 ms de 225,000 empleos directos, segn el director general de
Agricultura de la Secretara de Desarrollo Agropecuario (SEDAGRO).
Una actividad comn es que el productor se limita a cultivar variedades de flores que
no necesitan una amplia extensin territorial ni cantidades monetarias importantes,
para ser cosechadas y que han funcionado para la venta en el mercado nacional,
como los crisantemos, rosas y claveles. Esto implica recibir precios bajos por su
producto, en lugar de producir otras especies que les proporcionaran mayores
beneficios.
La tendencia mundial ha variado en los ltimos aos; la demanda de flores exticas
como las aves del paraso, los anturios y las orqudeas est creciendo rpidamente.
Esta alternativa de produccin es factible en Mxico, dada su riqueza natural y
condiciones climticas ideales. Si se incorporara esta nueva tendencia en nuestro
pas, se traducira en una opcin que representara un mayor valor comercial para el
productor y una oportunidad de exportacin a diferentes mercados selectos en el
consumo de flores de alto valor.
49
2.3.1
Comercializacin de flores en Mxico
El sector florcola mexicano desde su origen hace muchos aos, ha seguido un

esquema de produccin y distribucin que en muy poco ha considerado las
necesidades del consumidor, constrindose a simplemente producir, empacar y
distribuir las especies florales que se producan tradicionalmente, pasando de padres
a hijos y por generaciones esto no ha cambiado.
Con muy poco esfuerzo de distribucin y de lo que se podra llamar un cierto
esfuerzo mercadolgico, los productos florales en Mxico tienen como principal
centro de distribucin las centrales de abasto del pas, en donde con cero estrategias
comerciales, los productores se dedican a ofrecer a revendedores sus productos que
a su vez lo llevan a diferentes localidades del pas, la mayor de las veces sin un
empaque y cuidado apropiado, llegando a floreras y mercados que lo ofrecen a sus
clientes a veces con algo de transformacin en un arreglo floral o simplemente
manojeado como en cualquier puesto que se puede ver a lo largo y ancho del pas;
como consecuencia de lo anterior, la redituabilidad de los productores de flores y de
los distribuidores tradicionales se ha ido erosionando rpidamente, por lo que
muchos de ellos ya no pueden vender sus productos y tienen que cambiar de cultivos
o cerrar sus negocios, ya que no son aceptados por no cumplir las expectativas ya
sea de tipos de flor, colores, vida de anaquel, calidad postcosecha, etc.
En la mayora de los casos, el nico contacto con el mercado que tienen los
productores viene de los comentarios que alguien le haya recomendado producir, por
que escuch que a alguien le haba funcionado, y de sta manera es como la gran
mayora de los productores decide los productos que va a producir, evidentemente
no se analiza la demanda, no se escucha al cliente y como resultado tenemos una
gran cantidad de productores ofertando los mismos productos que los dems y
saturando rpidamente los mercados, como sucede con muchos otros productos del
campo mexicano.
Con la llegada de mecanismos alternos de comercializacin de perecederos, tales
como los clubes de descuento, supermercados, tiendas de conveniencia, etc, as
50
como la competencia de productos florales de otros pases siendo ofrecidos,

importados y distribuidos en Mxico, la competencia con los productores nacionales
ha puesto una presin muy importante en el mercado, ya que la tecnologa,
biogentica y diseo de nuevos tipos y colores de nuevas variedades de flores que s
toman en cuenta y que se disean de acuerdo a los gustos del cliente, compiten con
productos que ya no son ni cumplen las expectativas de los consumidores
nacionales.
Hay que entender el gusto del consumidor, las necesidades que lo llevan a comprar y
repetir la compra de flores, ya sea un mecanismo que nace por la necesidad de
regalar, decorar, autorecompensar, mejorar el ambiente y armonizar necesidades de
comunicacin de las personas entre s; comprendiendo lo anterior y con la ayuda de
la tecnologa gentica de diseo de variedades de flor, del diseo de los arreglos,
colores y texturas de los materiales y accesorios de los mismos, en conjunto se est
hablando necesariamente de valor agregado, valor percibido y que tiene que ver con
los gustos y modas prevalecientes en el mercado objetivo y que por consecuencia,
tiene una dinmica cambiante como la moda, el estilo y el gusto de los
consumidores; claramente si no se toma en cuenta lo anterior, se tendrn productos
que no se vendern y que fcilmente podrn ser substituidos por otro tipo de
productos que s puedan satisfacer al cliente, por lo que estarn compitiendo con
productos tales como regalos de otro tipo, chocolates, discos, ropa, etc. que en
algunos casos pueden sustituir el impulso de compra que pudo haber sido llenado
por productos florales.(Rendn, 2006)3.
Rendn Lpez, Gilberto. Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera
Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de
2006.
51
2.3.2
Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte
El cultivo de flores en Mxico, a pesar de realizarse en condiciones fitosanitarias y

climticas favorables para la produccin de flores de corte, ha tenido un lento
desarrollo, enmarcado principalmente en las transacciones que se llevan a cabo en
la Central de Abastos de la Ciudad de Mxico, en donde se estima, se transa el 80%
de la produccin nacional. Desde hace muy poco se est desarrollando un incipiente
mercado alternativo, a travs de la diversificacin de los canales de venta al
consumidor
final, adquiriendo
una participacin creciente las
cadenas
de
supermercados y las ventas de flores a travs del Internet.

Tanto la oferta como la demanda tienen un comportamiento altamente estacional, por
lo que se recurre al manejo tecnolgico tales como fro en la postcosecha y cultivos
forzados para hacer coincidir y aprovechar programadamente los periodos de mayor
demanda. La Central de Abastos no publica precios ni volmenes de sus
transacciones diarias (adicionalmente, los precios fluctan fuertemente durante la
jornada, bajando a medida que avanza el da, principalmente porque los
comercializadores no desean tener prdidas de productos), lo cual termina por
reforzar las asimetras de informacin con que operan vendedores y compradores.
De esta manera el productor pierde la injerencia en la fijacin del precio ya que es el
comercializador el que lo fija en la Central. Estas relaciones de mercado impuestas
tienden a repercutir en una amplificacin del margen de comercializacin conforme
avanza la cadena de valor. Al respecto, se puede observar:
1) La existencia de una oferta atomizada y de una concentracin de la
comercializacin mayorista que tiende a generar una situacin de negociacin
en la cual existe una relacin productor comercializador, muy asimtrica; y
2) Las ineficiencias tcnicas de produccin de flores de corte y de su manejo
postcosecha a lo largo de la cadena que terminan afectando la calidad y
perecibilidad del producto, generando hasta un 30% de mermas en la cadena.
En la pequea floricultura tradicional son temas crticos el diseo de proyecto, la
localizacin climtica adecuada y, lo ms recurrente, la insuficiente capacidad de
52
gestin tecnolgica productiva. Las razones de esta insuficiencia en la adaptacin

tecnolgica se deben a tres factores que interactan entre s:
la insuficiencia intrnseca de la capacidad empresarial entre los productores
insuficiente acceso a asistencia tcnica o su insuficiente disponibilidad
la escasez de capital de trabajo.
2.3.3
Situacin productiva y anlisis de precios
Las principales especies de flores de corte que se producen en Mxico son Clavel,
Gerbera, Lilium, Liatriz, Rosa, Gladiolo, Crisantemo, Aster y Alstroemeria. Luego con
menores producciones aparecen: Ave de Paraso, Miniclavel, Girasol, Azucena,
Margaritas, Espuela y Alel. Estas especies se cultivan bajo dos modalidades de
produccin: al aire libre y en invernaderos. La produccin a cielo abierto tiene el
inconveniente que en las pocas de lluvia, la calidad baja y en algunos casos la
produccin desaparece por completo. Generalmente el producto obtenido en los
sistemas al aire libre presenta claras deficiencias en cuanto a calidad, por lo que es
destinado al mercado interno, lo que trae consigo menores precios. (SAGARPA,
2005).
La situacin anteriormente descrita se traduce en una gran merma de flores, que se
estiman superiores a un 30% en el tiempo transcurrido desde productor a
consumidor final y a una prdida de calidad del producto, lo que conlleva a la vez, a
elevados mrgenes de comercializacin que se observan en el alto precio al nivel de
consumidor final que puede llegar a ser 5 o ms veces lo que obtiene el productor.
En relacin con los precios, slo a partir de noviembre de 1999 El SNIIM comenz a
recopilar informacin de precios mayoristas recabados diariamente en la Central de
Abastos del DF. En ste, se publican las principales especies ofertadas segn su
unidad de comercializacin. Las transacciones que se realizan en la Central de
abastos son bsicamente informales, no existen acuerdos de precios mnimos ni
mximos y se registran importantes variaciones de precios durante el da, pudiendo
llegar hasta un 40% para flores de la misma especie y calidad. Sin embargo, desde
53
la perspectiva de los comercializadores, los precios publicados se encuentran muy

lejos de aquellos que realmente se encuentran en el mercado.
Algunas especies se han logrado transar de acuerdo a estndares de calidad o
distintos tipos: el Clavel se clasifica en tres calidades segn la longitud de su vara;
Select (65 55 cm.), Fancy (54 45 cm.) y Standard (44 35 cm.), la Rosa se
clasifica en nacional o exportacin y el Lilium en hbrido oriental o hbrido asitico.
Los precios de las flores, en general, estn determinados por la estacionalidad de la
produccin y la demanda para fechas especficas, es as como en los meses
invernales y previo al da de la madre (10 de mayo), se obtienen los precios mximos
en especies como Clavel, Lilium, Rosa Exportacin, y Crisantemo. En el caso del
Clavel, los precios mximos se presentan principalmente durante el mes de
Noviembre, con motivo de las festividades del Da de Muertos. Por su parte, en el
caso del Gladiolo, tambin se observan precios mximos para las fiestas de Muertos
y Lupes; en la Rosa nacional y tambin Lilium se observan precios mximos en
invierno y primavera. Por otro lado, los precios mnimos se presentan en los meses
de mayor oferta, es decir, en Junio, Julio y Agosto y tambin se observan precios
muy bajos en das posteriores al primero de Noviembre, periodo en el cual la
demanda cae abruptamente en relacin con la que se encontraba antes del Da de
Muertos.
Con respecto al comportamiento de los precios mayoristas, se evidencia una
tendencia claramente creciente en los precios medios de los ltimos aos en algunas
especies: Rosas de variedades nuevas, Lilis Orientales, Girasoles, Liatriz y otras
novedades. La razn de este aumento parece ser la mayor demanda en el mercado
interno.
A su vez, una tendencia decreciente en ese perodo se evidencia en el precio de
flores como la Alstroemeria, Gypsophila y Gerbera, en lo cual puede haber influido
una sobreproduccin, que no fue correspondida por una demanda suficiente de este
tipo de flores. En Clavel, Gladiola, Crisantemo y Ave de Paraso, los precios parecen
bastante estables.
54
2.4
Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor
El mercado interno de flores, se basa principalmente en un mercado con bajos

niveles de consumo en comparacin al resto del mundo, una produccin concentrada
y poco variada, demasiada estacionalidad en la oferta y la demanda y un centro de
acopio que distribuye y fija el precio. A continuacin se describirn algunos de esos
aspectos.
2.4.1
Consumo Interno
Comparado internacionalmente, el consumo per cpita de flores de corte en Mxico

aunque es bajo, ya que apenas llega a US$ 10 /habitante/ao, en circunstancias que
Estados Unidos es 43 US$/habitante y en pases europeos como Holanda, Alemania
y Dinamarca sobrepasa los US$50/habitante Aunque al considerar la relacin gasto
anual en flores con ingreso per cpita nos encontramos que ni Estados Unidos ni
Chile superan el 1,0% (0,14 y 0,80% respectivamente) segn Hernndez, G (2005).
Sin embargo, este comportamiento de bajo consumo ha ido variando ltimamente
debido al aumento del ingreso per cpita nacional, lo que ha significado una
expansin de la demanda interna por flores. Esta expansin de la demanda ha
generado un crecimiento de la superficie cultivada y como resultado de la
modernizacin del consumo, se ha avanzado a reorientar las preferencias hacia el
consumo de nuevas especies y/o variedades, especialmente flores bulbosas.
2.4.2
Concentracin territorial de la produccin
La floricultura en Mxico se encuentra regionalizada, el 90% de la floricultura del pas

se encuentra en el Estado de Mxico, en los municipios de: Tenancingo, Villa
Guerrero, Coatepec de Harinas e Ixtapan de la Sal. En Villa Guerrero est la mayora
de los floricultores del estado de Mxico y del pas (Ver figura 12).
Villa Guerrero, Coatepec Harinas, Tenancingo, Zumpahuacn y Malinalco concentran
84% de la produccin estatal de flores, revela un estudio de la
Secretara de
Desarrollo Agropecuario (SEDAGRO). El estado de Mxico ocupa el primer lugar

nacional en el cultivo de flores, seguido de Puebla, Morelos, Michoacn y Jalisco.
55
En el pas hay 15 mil hectreas de flores; 5 mil 864 son de la entidad. La floricultura
deja ingresos superiores de 3 mil 500 millones de pesos anuales a los productores
del estado de Mxico. Aun cuando representa menos de 1% de la superficie
cultivada en la entidad, las flores dan ms dividendos que el maz sembrado en un
rea 100 veces mayor.
No existe un padrn de floricultores, pero las autoridades estatales estiman que casi
13 mil personas dependen de esa actividad. El crisantemo, el clavel, la rosa y la
gladiola son las principales especies que se cultivan y comercializan en la entidad,
refiere Fernndez, E. (2007).
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
Figura 12. Ubicacin de Villa-Guerrero, Edo. de Mxico

2.4.3
Los canales de mercadeo y acopio mayorista
Como se refiri anteriormente, el gran centro articulador del mercado nacional de

flores de corte es la Central de Abastos de la Ciudad e Mxico, en la que se
organizan comerciantes mayoristas, productores, revendedores que ofertan sus
productos sin una gran infraestructura como cmaras fras, rampas de carga, etc, por
56
lo que mucho del manejo y la operacin de la compra venta se hace en condiciones

que demeritan la calidad de la flor.
De esta manera, la asimetra de volmenes que convergen al terminal mayorista,
entre una gran cantidad de productores pequeos enfrentados con la demanda de
mayoristas que concentran volmenes amplios, les confiere a estos ltimos un poder
negociador de precios claramente superior al productor atomizado.
El mayorista maneja una visin de las opciones de compra muchsimo ms amplia
que el restringido horizonte de opciones de venta con que cada productor individual
percibe al mercado comprador. Adicionalmente, el mayorista cuenta con una visin
transversal de la oferta que le permite distinguir y comparar fortalezas y debilidades
entre los distintos productores. La misma transparencia que obtienen los
compradores respecto a sus vendedores, no existe para productores.
Este mercado no publica precios ni volmenes de sus transacciones diarias, lo cul
termina por reforzar las asimetras de informacin con que operan vendedores y
compradores. De esta manera el productor pierde la injerencia en la fijacin del
precio. Estas relaciones de mercado impuestas tienden a repercutir en una
ampliacin del margen de comercializacin conforme avanza la cadena de valor.
2.4.4
Cadena de valor de ornamentales en Mxico
La produccin de plantas ornamentales de vivero es una actividad intensiva, bajo

condiciones semicontroladas o controladas que proporcionan un complemento que
mejore la calidad de vida de la poblacin y permite complementar al ser humano con
la naturaleza. Esta actividad es una opcin viable para los productores del campo,
con mejores perspectivas que los cultivos tradicionales, debido a los mrgenes de
rentabilidad que se pueden obtener de ella.
Una de las caractersticas de mayor importancia para la tipificacin del producto es la
gran diversidad que existe en las diferentes especies distribuidas en el mercado.
Cada regin del pas se ha especializado por determinados tipos de flor de corte, de
flor de vivero o en su caso de plantas ornamentales que se caracterizan en el mismo
57
mercado. Esta diversidad crea un grado de complejidad importante en trminos de

caracterizacin, ya que pese a poderse ubicar en el mismo nicho de produccin
puede poseer un sinnmero de variables de aplicacin. Sin generar un esquema
limitativo es posible tener una aproximacin a los tipos de productos que conforman
el sistema ornamentales a travs del concepto relacionado con la forma de
produccin a saber (SAGARPA, 2005):
A cielo abierto
o Flor de corte
Nardo
Rosa
Polar
Gladiola
Terciopelo, entre otras
o Viverismo
Por rea geogrfica
Por tipificacin tecnolgica
Por necesidades agroclimticas
Bajo cubierta
o Noche buena
Esqueje
Planta semiterminada
Planta terminada
o Plantas frutales como ornato

Naranjos
Ciruelos
Manzano
Limn, entre otros
o Otros viveros
Por rea geogrfica

58
Por tipificacin tecnolgica
Por necesidades agroclimticas
De lo anterior, se puede establecer que la flor cortada, est tipificada dentro del
sector de los ornamentales segn SAGARPA.
La competencia entre los pases ya no es entre productos, sino entre cadenas
productivas. La estrategia en el mundo de los negocios, es hacer ms eficiente la
cadena productiva, que permita una mejor integracin entre sus participantes; reducir
los costos de transaccin; tener suministro seguro en calidad, volumen y tiempo, de
insumos y/o productos; pero sobre todo, que permita alcanzar una mayor
competitividad en cada uno de los participantes de la cadena, de manera que se
aplique el principio de ganar-ganar (SAGARPA, 2005).
El conocimiento de la cadena permite identificar a todos los actores que la
constituyen y su respectivo rol, cmo intervienen los proveedores de insumos e
infraestructura, la produccin, el transporte, y la distribucin mayorista y minorista
hasta llegar al consumidor final (Ver figura 13). Slo en la medida que se conozca la
cadena, los procesos existentes, sus interrelaciones y el papel que se juega al
interior de sta, se permitir en primera instancia crear las alianzas con los
participantes de la cadena, y adems que sta se convierta en una ventaja
competitiva para el negocio actual o para el desarrollo de nuevos negocios
(SAGARPA, 2005).
59
Figura 13. Cadena de Valor de Ornamentales

Fuente: SAGARPA (2005)
60
61
3.1
3.1.1
Referente terico de competitividad y rentabilidad

Definicin de competitividad
El concepto de competitividad tiene gran relevancia a nivel e empresas, donde los

costos de produccin, calidad de producto y ventas, pueden ser claramente medidos
y es tambin aplicable al caso de pases o regiones, aunque no todos los elementos
suelen ser tan obvios.
El concepto de competitividad puede definirse desde sus diferentes niveles
basndose en la empresa, en el sector o en la economa nacional.
3.1.1.1
Competitividad nacional
Segn Porter (1990), la competitividad se define por la productividad con la que un

pas utiliza sus recursos humanos, econmicos y naturales. Para comprender la
competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que
posee un pas. El nivel de vida de un pas se determina por la productividad de su
economa, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad
de sus recursos humanos, econmicos y naturales. La productividad depende tanto
del valor de los productos y servicios de un pas medido por los precios que se
pagan por ellos en los mercados libres como por la eficiencia con la que pueden
producirse. La productividad tambin depende de la capacidad de una economa
para movilizar sus recursos humanos disponibles (Porter, 1990).
Perkins (1998), se refiere a la habilidad de un pas para crear, producir, distribuir,
productos o servicios en el comercio internacional, manteniendo ganancias
crecientes de sus recursos.
Para Chesnais (1981), es la capacidad de un pas (o grupo de pases) de enfrentar la
competencia a nivel mundial. Incluye tanto la capacidad de un pas de exportar y
vender en los mercados externos como su capacidad de defender su propio mercado
domstico respecto a una excesiva penetracin de importaciones.
62
De lo anterior, puede decirse que a nivel macro, la competitividad est relacionada

con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los habitantes, de generar
incrementos sostenidos en productividad y de insertarse exitosamente en los
mercados internacionales.
3.1.1.2
Competitividad en un sector o industria
La competitividad es analizada tambin a nivel de industria, sector o aglomeracin

industrial (cluster). La competitividad de una industria es evaluada en comparacin
con la misma industria en otra regin y otro pas. La mayora de las medidas de
competitividad que se usan a nivel de empresa pueden ser aplicadas a nivel de
industria. Una industria que presenta tasas de retorno arriba del promedio, en un
ambiente de clara competencia, puede ser considerada competitiva.
Markusen (1992) argumenta que una industria es competitiva si:
a) La productividad total de factores es igual o mayor que la de sus competidores
b) Si los costos unitarios promedio son iguales o menores que los de sus
competidores
Comercio internacional y participacin de mercado:
o Una industria gana competitividad si aumenta su participacin de mercado en
las exportaciones hacia un mercado especfico (Markusen, 1992).
o ndice de ventaja comparativa revelada (Porter, 1990).
El Diamante de Porter
Uno de los modelos ms ampliamente conocidos que enlaza el xito de las industrias
con factores sistmicos asociados con la competitividad es el Modelo de Diamante
de Porter. En su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter desarrolla el
concepto de cluster de empresas para explicar la mayor productividad de las
empresas. Un cluster es definido como un grupo, geogrficamente prximo, de
empresas interconectadas e industrias asociadas, en un sector particular, vinculadas
por caractersticas y complejidades comunes. El estudio de Porter muestra que
63
empresas competitivas surgen con mayor propensin, donde existen clusters de

compaas relacionadas o competidoras y donde las condiciones adicionales estn
presentes. Estas condiciones, popularizadas en el Diamante de Porter (Ver figura
14) incluyen:
Condiciones de los factores, tales como mano de obra calificada e infraestructura
Condiciones de la demanda, particularmente en el mercado local
Industrias relacionadas y de apoyo, incluyendo universidades, institutos de
investigacin
Estructura y estrategia de las empresas.
Figura 14. El diamante de Porter

64
3.1.1.3
Competitividad a nivel de empresas
A nivel de empresa est asociada con rentabilidad, productividad, costos, valor

agregado, participacin de mercado, exportaciones, innovacin tecnolgica, calidad
de los productos, entre otros (McFetridge, 1995).
Algunos de los elementos que contribuyen a la competitividad de la empresa son
(OECD, 1992):
o La exitosa administracin de los flujos de produccin, y de inventarios de
materia prima y componentes
o La integracin exitosa de planeacin de mercado, actividades de investigacin
y desarrollo, diseo, ingeniera y manufactura
o La capacidad de combinar investigacin y desarrollo interna con investigacin
y desarrollo realizada en universidades, centros de investigacin y otras
empresas
o La capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolucin de los
mercados
o La capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas dentro de
la cadena de valor
De lo anterior, se identifican los siguientes elementos comunes en las definiciones
de competitividad como se aprecia en la figura 15:
65
Figura 15. Elementos de la competitividad

Fuente: Martnez Piva (2006)
3.1.1.4
Los niveles de la competitividad
Otra forma de analizar la competitividad y que se muestra en la figura 16 (Martnez

Piva, 2006):
a) El nivel micro: condiciones intra e interempresa, incluyendo aspectos de
productividad,
innovacin
y difusin tecnolgica,
la
transferencia
de
informacin, y la organizacin industrial especfica, pero tambin de las

instituciones que median en las relaciones interempresa.
b) El nivel meso: abarca las instituciones, servicios e infraestructura territoriales
(locales y regionales) de apoyo a las empresas y a los encadenamientos
interempresa, tanto privados como pblicos. Aspectos como los ecolgicos,
tecnolgicos y laborales son algunos de los que caben en ste mbito.
66
c) El nivel macro: incluye las polticas e instituciones pblicas y privadas

nacionales orientadas hacia la competitividad de sectores especficos en
temas tales como la poltica monetaria, fiscal, de tipo de cambio y comercial,
entre otros.
d) El nivel meta: valores y filosofas de las sociedades y economas para buscar
su desarrollo en general, incluyendo aspectos de bsqueda de consensos, el
sistema poltico y social y la cohesin social, entre otras.
Figura 16. Niveles de competitividad

Fuente: Martnez Piva (2006)
3.1.2
Definicin de rentabilidad
El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de

distintas formas, siendo ste uno de los indicadores ms relevantes para medir el
xito de un sector, subsector, o un negocio, ya que una rentabilidad sostenida con
una poltica de dividendos, conlleva al fortalecimiento de las unidades econmicas.
Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansin en capacidad
instalada, actualizacin de la tecnologa existente, nuevos esfuerzos en la bsqueda
de mercados, o una mezcla de todos estos puntos.
67
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que se

movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos
resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino rentabilidad se utiliza de
forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una
u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida
del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales
utilizados en el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los
medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas o
juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis realizado sea a
priori o a posteriori (Snchez Ballesta, 2002).
3.1.2.1
La rentabilidad en el anlisis contable
La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun

partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa, basados
unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en
el servicio a la colectividad, en todo anlisis empresarial el centro de la discusin
tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como
variables fundamentales de toda actividad econmica. As, para Cuervo y Rivero
(1986) la base del anlisis econmico-financiero se encuentra en la cuantificacin del
binomio rentabilidad-riesgo, que se presenta desde una triple funcionalidad:
o Anlisis de la rentabilidad.
o Anlisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la empresa para
satisfacer sus obligaciones financieras (devolucin de principal y gastos
financieros), consecuencia del endeudamiento, a su vencimiento.
o Anlisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad de
comprobar su adecuacin para mantener un desarrollo estable de la misma.
Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad y la
seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en cierto
modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms segura no
suele coincidir con la ms rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que,
por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est ntimamente ligado
68
al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante decisivo

de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un requisito necesario para la
continuidad de la empresa.
3.1.2.2
Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad
En su expresin analtica, la rentabilidad contable va a venir expresada como

cociente entre un concepto de resultado y un concepto de capital invertido para
obtener ese resultado. A este respecto es necesario tener en cuenta una serie de
cuestiones en la formulacin y medicin de la rentabilidad para poder as elaborar
una ratio o indicador de rentabilidad con significado.
1) Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han de ser
susceptibles de expresarse en forma monetaria.
2) Debe existir, en la medida de lo posible, una relacin causal entre los recursos
o inversin considerados como denominador y el excedente o resultado al que
han de ser enfrentados.
3) En la determinacin de la cuanta de los recursos invertidos habr de
considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado es una
variable flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base de comparacin,
constituida por la inversin, es una variable stock que slo informa de la
inversin existente en un momento concreto del tiempo. Por ello, para
aumentar la representatividad de los recursos invertidos, es necesario
considerar el promedio del periodo.
4) Por otra parte, tambin es necesario definir el periodo de tiempo al que se
refiere la medicin de la rentabilidad (normalmente el ejercicio contable), pues
en el caso de breves espacios de tiempo se suele incurrir en errores debido a
una periodificacin incorrecta.
3.1.2.3
Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial
Aunque cualquier forma de entender los conceptos de resultado e inversin

determinara un indicador de rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la empresa
69
lo podemos realizar en dos niveles, en funcin del tipo de resultado y de inversin

relacionada con el mismo que se considere (Snchez Ballesta, 2002):
o As, tenemos un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad
econmica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado
conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales
econmicos empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u
origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva
econmica, el rendimiento de la inversin de la empresa.
o Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un
concepto de resultado conocido o previsto, despus de intereses, con los
fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que
corresponde a los mismos.
La relacin entre ambos tipos de rentabilidad vendr definida por el concepto
conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto de una estructura
financiera en la que existen capitales ajenos, actuar como amplificador de la
rentabilidad financiera respecto a la econmica siempre que esta ltima sea superior
al coste medio de la deuda, y como reductor en caso contrario.
3.1.2.4
La rentabilidad econmica
La rentabilidad econmica o de la inversin es una medida, referida a un

determinado periodo de tiempo, del rendimiento de los activos de una empresa con
independencia de la financiacin de los mismos. De aqu que, segn la opinin ms
extendida, la rentabilidad econmica sea considerada como una medida de la
capacidad de los activos de una empresa para generar valor con independencia de
cmo han sido financiados, lo que permite la comparacin de la rentabilidad entre
empresas sin que la diferencia en las distintas estructuras financieras, puesta de
manifiesto en el pago de intereses, afecte al valor de la rentabilidad.
La rentabilidad econmica se erige as en indicador bsico para juzgar la eficiencia
en la gestin empresarial, pues es precisamente el comportamiento de los activos,
con independencia de su financiacin, el que determina con carcter general que una
70
empresa sea o no rentable en trminos econmicos. Adems, el no tener en cuenta

la forma en que han sido financiados los activos permitir determinar si una empresa
no rentable lo es por problemas en el desarrollo de su actividad econmica o por una
deficiente poltica de financiacin.
El origen de este concepto, tambin conocido como return on investment (ROI) o
return on assets (ROA), si bien no siempre se utilizan como sinnimos ambos
trminos, se sita en los primeros aos del s. XX, cuando la Du Pont Company
comenz a utilizar un sistema triangular de ratios para evaluar sus resultados. En la
cima del mismo se encontraba la rentabilidad econmica o ROI y la base estaba
compuesta por el margen sobre ventas y la rotacin de los activos.
3.1.2.5
Rentabilidad financiera
La rentabilidad financiera o de los fondos propios, denominada en la literatura

anglosajona return on equity (ROE), es una medida, referida a un determinado
periodo de tiempo, del rendimiento obtenido por esos capitales propios,
generalmente con independencia de la distribucin del resultado. La rentabilidad
financiera puede considerarse as, una medida de rentabilidad ms cercana a los
accionistas o propietarios que la rentabilidad econmica, y de ah que tericamente,
y segn la opinin ms extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos
buscan maximizar en inters de los propietarios. Adems, una rentabilidad financiera
insuficiente supone una limitacin por dos vas en el acceso a nuevos fondos
propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad financiera es indicativo de los
fondos generados internamente por la empresa; y segundo, porque puede restringir
la financiacin externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debera estar en consonancia con lo que el
inversor puede obtener en el mercado ms una prima de riesgo como accionista. Sin
embargo, esto admite ciertas matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera
sigue siendo una rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque
los fondos propios representen la participacin de los socios en la empresa, en
sentido estricto el clculo de la rentabilidad del accionista debera realizarse
71
incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible, dividendos,

variacin de las cotizaciones, etc., y en el denominador la inversin que corresponde
a esa remuneracin, lo que no es el caso de la rentabilidad financiera, que, por tanto,
es una rentabilidad de la empresa.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad final que al
contemplar la estructura financiera de la empresa (en el concepto de resultado y en
el de inversin), viene determinada tanto por los factores incluidos en la rentabilidad
econmica como por la estructura financiera consecuencia de las decisiones de
financiacin.
3.2
Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC)
3.2.1 Definicin de las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin)

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC o bien NTIC para nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin) agrupan los elementos y las
tcnicas usados en el tratamiento y la transmisin de la informacin, principalmente
la informtica, Internet y las telecomunicaciones.
Segn Paliwala (2004) las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son
ninguna panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los
habitantes del planeta. Se dispone de herramientas para llegar a los objetivos de
desarrollo del milenio, de instrumentos que harn avanzar la causa de la libertad y la
democracia y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la
comprensin mutua.
Se pueden considerar las tecnologas de la informacin y la comunicacin como un
concepto dinmico. Por ejemplo, a finales del siglo XIX el telfono podra ser
considerado una nueva tecnologa segn las definiciones actuales. Esta misma
consideracin poda aplicarse a la televisin cuando apareci y se populariz en la
dcada de los '50 del siglo pasado. Sin embargo, estas tecnologas hoy no se
72
incluiran en una lista de las TIC y es muy posible que actualmente los ordenadores
ya no puedan ser calificados nuevas tecnologas. A pesar de esto, en un concepto
amplio, se puede considerar que el telfono, la televisin y el ordenador forman parte
de lo que se llama TIC en tanto que son tecnologas que favorecen la comunicacin y
el intercambio de informacin en el mundo actual (Marcus y Robey, 2009).
Despus de la invencin de la escritura, los primeros pasos hacia una sociedad de la
informacin estuvieron marcados por el telgrafo elctrico, despus el telfono y la
radiotelefona, la televisin e Internet. La telefona mvil y el GPS han asociado la
imagen al texto y a la palabra sin cables. Internet y la televisin son accesibles en
el telfono mvil, que es tambin una mquina de hacer fotos.
La asociacin de la informtica y las telecomunicaciones en la ltima dcada
del siglo XX se ha beneficiado de la miniaturizacin de los componentes, permitiendo
producir aparatos multifuncionales a precios accesibles desde el ao 2000.
El uso de las TIC no para de crecer y de extenderse, sobre todo en los pases ricos,
con el riesgo de acentuar localmente la brecha digital y social y la diferencia entre
generaciones. Desde la agricultura de precisin y la gestin del bosque a la
monitorizacin global del medio ambiente planetario o de la biodiversidad, a
la democracia participativa (TIC al servicio del desarrollo sostenible) pasando por el
comercio, la telemedicina, la informacin, la gestin de mltiples bases de datos,
la bolsa, la robtica y los usos militares, sin olvidar la ayuda a los discapacitados (por
ejemplo, ciegos que usan sintetizadores vocales avanzados), las TIC tienden a
ocupar un lugar creciente en la vida humana y el funcionamiento de las sociedades.
Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la informacin:
los ordenadores, los programas informticos y las redes necesarias para convertirla,
almacenarla,
administrarla,
transmitirla
encontrarla.
Se puede clasificar las TIC segn (Ver figura 17):

Las redes.
Los terminales.
73
Los servicios.
Figura 17. Clasificacin de las TIC

3.2.2
Las TIC y la competitividad
La utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y el comercio

electrnico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios
que redundaran en una serie de beneficios econmicos, los cuales van desde el
mejoramiento y la facilitacin de la comunicacin entre las empresas, hasta el
manejo ms eficiente de los recursos de la firma. El Sistema Integral de Operacin
Empresarial es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologas deberan ser
utilizadas por el sector en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuacin
podemos ver apreciaciones del Vefinen Vickery y Vincent (2004), que establecen
etapas al respecto:
74
Los procesos centrados en la produccin: En esta etapa, las TIC pueden ser
utilizadas para disear y probar nuevos productos, e-procurement, procesos
de pagos, sistemas de gestin automtica de stocks, diferentes tipos de links
electrnicos con proveedores, sistemas de control y procesos ms
relacionados con la produccin, entre otros.
Los procesos internos: En lo referente a administracin de personal,

entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar informacin de la
compaa va electrnica, entre otros.
Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catlogos de

productos, compras y pagos electrnicos, utilizacin de marketplaces
electrnicos, administracin de inventarios, etc.
3.2.3
Tecnologa y la cadena de valor
La herramienta bsica para comprender el papel de la tecnologa en la ventaja

competitiva es la cadena de valor. Una empresa, como una coleccin de actividades,
es una coleccin de tecnologas. La tecnologa est contenida en cada actividad de
valor en una empresa, y el cambio tecnolgico puede afectar la competencia a travs
de su impacto en, virtualmente, cualquier actividad. La figura 18, ilustra el rango de
tecnologas representadas tpicamente en la cadena de valor de una empresa.
75
Figura 18. Tecnologas representativas en la cadena de valor de una empresa

3.2.4
Tecnologa y la ventaja competitiva
La tecnologa afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para

determinar la posicin en relacin al costo o la diferenciacin. Ya que la tecnologa
est contenida en cada actividad de valor e implicada en el logro de eslabones entre
las actividades, puede tener un poderoso efecto tanto en el costo como en la
diferenciacin.
El papel de la tecnologa en la diferenciacin se ilustra en Federal Express, que
reconfigur la cadena de valor en la entrega de paquetes pequeos y logr una
entrega ms rpida y confiable. Las nuevas tecnologas empleadas en la cadena de
valor de Federal Express fueron elecciones de polticas, pero tambin tuvieron el
efecto de aumentar las economas de escala y crear la ventaja de primer movedor.
As, mientras Federal Express ha logrado una enorme participacin en el mercado, el
76
costo de igualar su diferenciacin se ha vuelto demasiado alto para los competidores.

Este ejemplo tambin muestra el punto que un desarrollo tecnolgico importante no
necesita involucrar adelantos cientficos o aun tecnologas que no estaban
ampliamente disponibles anteriormente. Cambios mundanos de la manera en que
una empresa desempea las actividades o que combina tecnologas disponibles, con
frecuencia llevan a la ventaja competitiva.
Ya que la tecnologa de una empresa es con frecuencia interdependiente con la
tecnologa de sus compradores, el cambio tecnolgico del comprador puede afectar
la ventaja competitiva de la misma manera que el cambio tecnolgico dentro de la
empresa. Esto es particularmente cierto en las estrategias de diferenciacin. Por
ejemplo, un distribuidor que alguna vez se diferenci por desempear funciones de
control de precio e inventario para sus compradores de mercanca al menudeo puede
perder esa diferenciacin si los minoristas cambian a sistemas de punto de venta en
lnea. De igual manera, los cambios en la tecnologa de los proveedores pueden
aadir o restar ventaja competitiva a una empresa si afectan a las guas de costo o
exclusividad de la cadena de valor (Porter, 1998).
3.3
Comercio Electrnico (e- Commerce)
Es importante tener en cuenta que el rpido crecimiento y cambio que ha ocurrido en

los primeros 20 aos del comercio electrnico representa slo el principio.
Las mismas tecnologas que impulsaron la primera dcada del comercio electrnico,
continan
evolucionando
en
proporciones
exponenciales.
Esta
conmocin
subyacente en los cimientos tecnolgicos de Internet y Web presenta a los

empresarios nuevas oportunidades para crear nuevos negocios y nuevos modelos de
negocios en las industrias tradicionales, y tambin para destruir los negocios
antiguos. El cambio en los negocios se vuelve perjudicial, rpido e incluso
destructivo, al tiempo que ofrece a los empresarios nuevas oportunidades y recursos
para inversin.
77
Las fortunas en los negocios se logran (y pierden) en periodos de cambios

extraordinarios como ste. Los prximos 5 aos presentan extraordinarias
oportunidades (as como riesgos) para que los comercios nuevos y los tradicionales
exploten la tecnologa digital para obtener ventaja en el mercado. Para la sociedad
como un todo, las siguientes dcadas ofrecen la posibilidad de obtener ganancias
extraordinarias en la salud social, a medida que la revolucin digital avanza a travs
de segmentos cada vez ms grandes de la economa mundial, ofreciendo la
posibilidad de altos ndices productividad y un crecimiento en los ingresos, en un
entorno libre de inflacin.
El comercio electrnico puede definirse como el uso de Internet y Web para hacer
negocios. Dicho de manera ms formal, las transacciones comerciales con
capacidad digital entre organizaciones e individuos.
El trmino negocios en lnea se refiere principalmente a la habilitacin digital de las
transacciones y procesos dentro de una firma, lo cual involucra a los sistemas de
informacin que estn bajo el control de la firma. No incluyen las transacciones
comerciales que implican un intercambio de valores a travs de lmites
organizacionales. Por ejemplo, los mecanismos de control de inventario en lnea de
una compaa son un componente de los negocios en lnea (Ver figura 19).
Figura 19. Negocios en lnea

78
No obstante, la infraestructura de los negocios en lnea de una firma ofrece soporte

para las actividades comerciales en lnea del comercio electrnico.
Las aplicaciones de negocios en lnea se convierten en comercio electrnico
precisamente cuando ocurre un intercambio de valores. El comercio electrnico
implica principalmente las transacciones que cruzan los lmites de la firma (empresa).
Figura 20. Comercio electrnico

Antes del desarrollo del comercio electrnico, el marketing y la venta de bienes era
un proceso de comercializacin en masa y controlado por una fuerza de ventas. Los
comerciantes vean a los consumidores como objetivos pasivos de campaas
publicitarias y bombardeos de marcas con la intencin de influir en sus percepciones
de los productos a largo plazo, y el comportamiento de efectuar compras inmediatas.
Las compaas vendan sus productos a travs de canales bien aislados. Los
consumidores estaban atrapados por lmites geogrficos y sociales, sin poder buscar
con amplitud el mejor precio y calidad. La informacin sobre precios, costos y cuotas
se podan ocultar al consumidor, creando asimetras de informacin rentables para
la empresa vendedora. La asimetra de informacin se refiere a cualquier
disparidad en la informacin relevante del mercado entre las partes de una
transaccin. Era tan costoso cambiar los precios nacionales o regionales en las
ventas tradicionales al detalle (lo que se conoce como costos de men) que la norma
79
era tener un precio nacional, y no se saba nada acerca de los precios dinmicos en
el mercado (el cambio de los precios en tiempo real). En este entorno, los fabricantes
prosperaron al depender de enormes campaas de produccin de productos que no
podan fabricarse sobre pedido o personalizarse. Uno de los cambios que el
comercio electrnico parece estar provocando es un gran reduccin en la asimetra
de informacin entre todos los participantes del mercado (clientes y comerciantes).
Con el comercio electrnico es ms difcil evitar que los clientes conozcan costos,
estrategias de discriminacin de precios y ganancias de ventas, adems de que todo
el mercado tiene el potencial de volverse altamente competitivo en precios.
Figura 21. Tiendas virtuales
En la tabla 6, se muestran los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet y

se observa que Mxico es uno de ellos, con 42 millones de usuarios registrados en
Marzo de 2012; comparado con los casi 3 millones que tena en el ao 2000, nos
hace pensar en el rpido crecimiento de esta herramienta de informacin y
comunicacin y en su potencial de mercado.
80
Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo

Usuarios de
internet
(ltimos datos)
Penetracin Mundial
(%
%
Poblacin) Usuarios
1,336,718,015 22,500,000
513,100,000
38.4 %
22.5 %
Estados
Unidos
313,232,044
245,203,319
78.3 %
10.8 %
India
1,189,172,906 5,000,000
121,000,000
10.2 %
5.3 %
Japn
126,475,664
47,080,000
101,228,736
80.0 %
4.4 %
Brasil
194,037,075
5,000,000
81,798,000
42.2 %
3.6 %
Alemania
81,471,834
24,000,000
67,364,898
82.7 %
3.0 %
Rusia
138,739,892
3,100,000
61,472,011
44.3 %
2.7 %
Indonesia
245,613,043
2,000,000
55,000,000
22.4 %
2.4 %
Reino
Unido
62,698,362
15,400,000
52,731,209
84.1 %
2.3 %
10 Francia
65,102,719
8,500,000
50,290,226
77.2 %
2.2 %
11 Nigeria
170,123,740
200,000
45,039,711
26.5 %
2.0 %
12 Mxico
115,017,631
2,712,400
42,000,000
36.5 %
1.8 %
Pas o
Regin
Poblacin
estimada 2011
China
Usuarios de
internet 2000
95,354,000
81
13 Corea
48,754,657
19,040,000
40,329,660
82.7 %
1.8 %
14 Irn
77,891,220
250,000
36,500,000
46.9 %
1.6 %
15 Turqua
78,785,548
2,000,000
36,455,000
46.3 %
1.6 %
16 Italia
61,016,804
13,200,000
35,800,000
58.7 %
1.6 %
17 Filipinas
101,833,938
2,000,000
33,600,000
33.0 %
1.5 %
18 Vietnam
90,549,390
200,000
30,858,742
34.1 %
1.4 %
19 Espaa
46,754,784
5,387,800
30,654,678
65.6 %
1.3 %
20 Paquistn
187,342,721
133,900
29,128,970
15.5 %
1.3 %
20 Pases
punteros
4,731,331,987 273,058,100 1,709,555,160 36.1 %
75.0 %
El resto del
mundo
2,235,794,808 87,927,392
25.0 %
Total de
usuarios
mundiales
6,967,126,795 360,985,492 2,279,709,629 32.7 %
570,154,469
25.5 %
100.0
%
Fuente: Estadsticas de usuarios de Internet a nivel mundial actualizado al 31 de Marzo de 2012.

internetworldstats.com. Copyright 2012, Miniwatts Marketing Group. All rights reserved.
82
3.3.1
Tipos de Comercio Electrnico
Hay varios tipos distintos de comercio electrnico y muchas formas de

caracterizarlos. En la tabla 7, se enlistan los cinco tipos principales de comercio
electrnico.
Tabla 7. Principales tipos de comercio electrnico

Tipo de Comercio
Definicin
Ejemplo
B2C:
Negocios en lnea que
Amazon es un comerciante
negocio a
venden a consumidores
general que vende productos de
consumidor
individuales.
negocios a consumidores de
Electrnico
ventas al detalle.
B2B:
Negocios en lnea que
Foodtrader es un intercambio de
negocio a negocio
venden a otros negocios.
materias primas entre terceros

independiente, proveedor de
subastas y fuente de informacin
de mercado que da servicio a las
industrias alimenticia y agrcola.
C2C:
Consumidores que
En una gran variedad de sitios de
consumidor a
venden a otros
subastas Web como eBay, y sitios
consumidor
consumidores.
de listados como Craiglist, los

consumidores pueden subastar o
vender bienes directamente a
otros consumidores.
P2P:
Uso de la tecnologa de
BitTorrent es una aplicacin de
igual a igual
igual a igual, que permite
software que permite a los
a los usuarios de internet
consumidores compartir videos y
compartir archivos y
dems contenido con alto
recursos de computadora
consumo de banda ancha, entre
directamente, sin tener
un consumidor y otro de manera
que pasar a travs de un
directa, sin intervencin de un

83
servidor Web central, en el generador de mercado, como en el

comercio electrnico.
comercio electrnico C2C.
M-commerce:
Uso de dispositivos
Los dispositivos mviles
comercio mvil
digitales inalmbricos para
inalmbricos como los PDAs
realizar transacciones en
(asistentes personales digitales) y
Web.
los telfonos celulares se pueden

utilizar para llevar a cabo
transacciones comerciales.
Fuente: Laudon; Traver (2010)
3.3.2
Internet y Web
Los monstruos de la tecnologa detrs del comercio electrnico son Internet y World
Wide Web. Sin estas tecnologas, el comercio electrnico como lo conocemos sera
imposible. Internet es una red mundial de redes de computadoras basada en
estndares comunes. Un host de internet se define mediante el Consorcio de
Software Internet, el cual realiza esta encuesta, como cualquier direccin IP que
devuelva un nombre de dominio en el dominio in-addr.arpa, que es una parte
especial del espacio de nombres de DNS que resuelve direcciones IP en nombres de
dominio. En enero de 2007 haba cerca de 433 millones de hosts de Internet en ms
de 245 pases, en comparacin con 70 millones en 2000 (Ver figura 22). El nmero
de hosts de Internet ha ido creciendo en una proporcin de casi 35% por ao desde
2000 (Internet Systems Consortium, Inc., 2007).
World Wide Web (Web), es el servicio ms popular que opera en la infraestructura
de Internet; proporciona un fcil acceso a pginas Web.
Antes de Web, el uso principal de Internet estaba destinado a las comunicaciones de
texto, las transferencias de archivos y la computacin remota. Web introdujo
herramientas multimedia coloridas mucho ms poderosas y comercialmente
interesantes, de relevancia directa para el comercio.
84
Crecimiento del Comercio Electrnico B2C

Ingresos (miles de millones USD)
400
350
300
250
200
Crecimiento del
Comercio
Electrnico B2C
150
100
50
0
Ao
Figura 22. Crecimiento del comercio electrnico B2C

Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, Inc., 2007; U.S. Census Bureau, 2007;
Forrester Research, 2007, y estimaciones de los autores.
3.3.3
Predicciones para el futuro
La cantidad de productos y servicios vendidos en Web y el tamao de la orden de

compra promedio estn creciendo en proporciones de dos dgitos. Esta tendencia
continuar a medida que aumente la confianza en las transacciones de comercio
electrnico. Las principales categoras de comercio electrnico con ms rpido
crecimiento, que no estn relacionadas con viajes, son los productos de salud y
belleza, ropa y accesorios, productos para el hogar, flores/ tarjetas y regalos,
artculos deportivos y artculos de lujo como joyera, como se aprecia en la tabla 8:
85
Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007

Ventas Anuales
Ventas Anuales
Tasa de
(en miles de
(en miles de
Crecimiento Anual
millones USD)
millones USD)
Compuesto
2006
2010
2006 a 2012
$22.3
$25.3
12.9%
$19.7
$22.7
14.7%
Suministros de oficina
$12.3
$14.2
16.0%
Ropa y accesorios
$9.9
$11.5
15.8%
Artculos y muebles para el
$3.2
$3.8
16.3%
Libros/CDs/DVDs
$3.1
$3.6
14.5%
Especialidades
$3.0
$3.4
12.0%
Salud y Belleza
$2.2
$2.7
21.6%
Alimentos y medicinas
$2.1
$2.4
15.0%
Artculos deportivos
$1.2
$1.4
16.0%
Flores y regalos
$1.2
$1.4
16.0%
Ferretera y mejoras para el
$1.2
$1.4
16.0%
$0.97
$1.0
9.8%
CATEGORA
Comerciante
mayorista/tienda
departamental
Computadoras/ aparatos
electrnicos
hogar
hogar
Juguetes y pasatiempos
Fuente: Laudon; Traver (2010), basado en datos de eMarketer, 2007; Internet Retailer, 2007 las estimaciones
son de los autores.
86
Los mrgenes (la diferencia entre los ingresos de las ventas y el costo de los bienes)
del comercio electrnico y las ganancias, se elevarn a niveles ms all de lo comn
para todos los vendedores al detalle. Las compaas tradicionales, experimentadas y
bien dotadas, pertenecientes a la lista Fortune 500 desempearn un papel creciente
y dominante en el comercio electrnico, mientras que al mismo tempo las nuevas
empresas de inicio reciente obtendrn rpidamente grandes audiencias en lnea para
los nuevos productos y servicios que no estn dominados por las empresas grandes.
En resumen, el futuro del comercio electrnico ser una fascinante mezcla de
empresas de ventas al detalle, servicios y medios tradicionales que extendern sus
marcas a los mercados en lnea, de firmas del primer periodo del comercio
electrnico como Amazon y eBay que fortalecern sus resultados financieros y
posiciones dominantes, y de un gran grupo de compaas emprendedoras nuevas
con el potencial de impulsarse vertiginosamente hacia la prominencia, desarrollando
nuevas y enormes audiencias en meses.
3.3.4
Negocios: Conceptos Bsicos
Aunque la tecnologa proporciona la infraestructura, son las aplicaciones de negocios

(el potencial de rendimientos sobre la inversin extraordinarios) las que crean el
inters y la motivacin en el comercio electrnico. Las nuevas tecnologas cambian
las estrategias y planes de las firmas existentes: las estrategias anteriores se hacen
obsoletas y se necesita inventar nuevas. Las nuevas tecnologas son el terreno
donde nacen nuevas compaas con nuevos productos y servicios. Las nuevas
tecnologas son el cementerio de muchas empresas tradicionales, como las tiendas
de discos.
3.3.5
Plan de Negocios del Comercio Electrnico
Un modelo de negocios es un conjunto de actividades planeadas (algunas veces

conocidas como procesos de negocios), diseadas para producir un beneficio en el
87
mercado. Un modelo de negocios no siempre es lo mismo que una estrategia de

negocios, aunque en algunos casos estn lo ms cerca que pueden uno del otro, ya
que el modelo de negocios considera de manera explcita el entorno competitivo
(Magretta, 2002). El modelo de negocios est en el centro del plan de negocios. Un
plan de negocios es un documento que describe el modelo de negocios de una
empresa. Un plan de negocios siempre toma en cuenta el entorno competitivo. Un
plan de negocios de comercio electrnico trata de utilizar y fortalecer las
cualidades nicas de Internet y World Wide Web (Timmers, 1998).
3.4
Elementos Clave de un Plan de Negocios
Si se espera desarrollar un modelo de negocios exitoso en cierta rea, no slo en el

comercio electrnico, se debe asegurar que el modelo considere los ocho elementos
que se listan en la tabla 9:
Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios
COMPONENTES
PREGUNTAS CLAVE
Proposicin de valor
Por qu el cliente le debe comprar a usted?
Modelo de ingresos
Cmo obtendr el dinero?
Oportunidad en el mercado
Qu espacio de mercado desea atender, y cul es

su tamao?
Entorno competitivo
Quin ms ocupa su espacio de mercado de

inters?
Ventaja competitiva
Qu ventajas especiales lleva su empresa al

espacio de mercado?
Estrategia de mercado
Cmo planea promover sus productos o servicios

para atraer a su audiencia objetivo?
Desarrollo organizacional
Qu tipos de estructuras organizacionales dentro

de la empresa se requieren para llevar a cabo el plan
de negocios?
88
Equipo administrativo
Qu tipos de experiencias e historial son

importantes como para que los tengan los lderes de
la empresa?
3.4.1
Proposicin de valor
La proposicin de valor de una compaa es un elemento central del modelo de

negocios. Una proposicin de valor define la forma en que el producto o servicio de
una compaa satisface las necesidades de los clientes (Kambil, Ginsberg, y Bloch,
1998). Para desarrollar y/o analizar la proposicin de valor de una empresa,
necesitamos comprender por qu los clientes optarn por hacer negocios con la
empresa en lugar de otra compaa, y qu es lo que la empresa ofrece que las
dems no pueden. Desde el punto de vista del consumidor, las proposiciones de
valor de comercio electrnico exitosas incluyen: personalizacin de los ofrecimientos
de productos, reduccin de los costos de bsqueda de productos, reduccin de los
costos de descubrimiento de precios y facilitacin de las transacciones mediante la
administracin de la entrega de productos (Kambil, 1998; Bakos, 1998).
Antes de que existiera Amazon, la mayora de los clientes iban personalmente a los
vendedores de libros para hacer un pedido. En algunos casos el libro podra no estar
disponible y el cliente tena que esperar varios das o semanas, y despus regresar a
la tienda para recogerlo. Amazon hace posible que los amantes de los libros puedan
comprar casi cualquier libro impreso desde la comodidad de su hogar u oficina, las
24 horas del da, y que sepan de inmediato si un libro est en existencia. Las
proposiciones de valor primarias de Amazon son una seleccin y conveniencia sin
paralelo.
3.4.2
Modelo de Ingresos. Rentabilidad
El modelo de ingresos de una empresa describe cmo va a obtener ingresos,

generar ganancias y producir un rendimiento superior sobre el capital invertido.
89
Se utilizan los trminos modelo de ingresos y modelo financiero para indicar lo

mismo. La funcin de las organizaciones de negocios es generar ganancias y
producir rendimientos sobre el capital invertido que excedan a las inversiones
alternativas. Las ganancias por s solas no son suficientes para que una empresa
sea exitosa (Porter, 1998). Para poder considerarse como exitosa, una empresa
debe producir rendimientos mayores que las inversiones alternativas. Las empresas
que fallan esta prueba dejan de existir.
En el modelo de ingresos por publicidad, un sitio Web que ofrece contenido,
servicios y/o productos a sus usuarios, tambin proporciona un foro para anuncios
publicitarios y recibe cuotas de los anunciantes. Estos sitios Web que pueden atraer
la mayor audiencia o que tienen una audiencia altamente especializada y
diferenciada, y que pueden retener la atencin del usuario (pegajosidad), pueden
cobrar tarifas ms altas de publicidad. Por ejemplo, Yahoo obtiene una cantidad
considerable de ingresos a partir de su motor de bsqueda u de otras formas de
publicidad en lnea.
En el modelo de ingresos por suscripcin, un sitio Web que ofrece a sus usuarios
contenido o servicios cobra una tarifa de suscripcin para tener acceso a algunos o a
todos sus ofrecimientos. Por ejemplo, la versin en lnea de Consumer Reports
proporciona acceso a su contenido slo a suscriptores, quienes tienen la opcin de
pagar una tarifa de suscripcin mensual o anual.
En el modelo de ingresos de cuota por transaccin una compaa recibe una
cuota por permitir o ejecutar una transaccin. Por ejemplo, eBay proporciona un
mercado de subastas en lnea y recibe una pequea cuota por transaccin de un
vendedor, si ste tiene xito al vender el artculo.
En el modelo de ingresos por ventas, las compaas obtienen ingresos al vender
artculos, informacin o servicios a los clientes. Compaas como Amazon (que
vende libros, msica y otros productos), tiene un modelo de ingresos por ventas.
En el modelo de ingresos por afiliacin, los sitios que dirigen las actividades de
negocios a un afiliado reciben una tarifa por referencia o un porcentaje de los
90
ingresos de cualquier venta resultante. Por ejemplo, MyPoints obtiene dinero al

conectar compaas con clientes potenciales, ofreciendo tratos especiales a sus
miembros. Cuando stos aprovechan una oferta y realizan una compra, los
miembros obtienen puntos que pueden canjear por regalos de promocin, y
MyPoints recibe una cuota. Los sitios de retroalimentacin comunitarios como
Epinions reciben gran parte de sus ingresos al dirigir a los clientes potenciales a
sitios Web donde pueden comprar. En la tabla 10, se observan los diferentes
modelos de ingresos.
Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos
MODELOS DE
EJEMPLOS
INGRESOS
Publicidad
FUENTE DE
INGRESOS
Yahoo
Recibe cuotas de los

anunciantes a cambio
de los anuncios
publicitarios.
Suscripcin
WSJ.com
Reciben cuotas de los
Consumerreports.org
suscriptores a cambio
del acceso al contenido
o por servicios.
Cuota por transaccin
eBay
Reciben cuotas
E-Trade
(comisiones) por permitir

o ejecutar una
transaccin.
Ventas
Amazon
Ventas de artculos,
Gap
informacin o servicios.
JCPenny.com
Afiliacin
MyPoints
Reciben cuotas por

referencias a negocios.
91
3.4.3 Oportunidad en el mercado

El trmino oportunidad en el mercado se refiere al espacio de mercado destinado
para la compaa (es decir, un rea de valor comercial real o potencial) y las
oportunidades financieras potenciales en general, disponibles para la empresa en
ese espacio de mercado. Por lo general, la oportunidad en el mercado se divide en
nichos ms pequeos. La oportunidad en el mercado realista se define en base al
potencial de ingresos en cada uno de los nichos del mercado donde se espera
competir.
3.4.4
Entorno competitivo
El entorno competitivo de una empresa se refiere a las dems compaas que

venden productos similares y operan en el mismo espacio de mercado. Tambin se
refiere a la presencia de productos sustitutos y productos potenciales de nueva
entrada en el mercado, as como al poder de los clientes y proveedores sobre su
negocio.
En general, las empresas tienen competidores directos e indirectos. Los
competidores directos son aquellas empresas que venden productos servicios que
son muy similares, y en el mismo segmento del mercado. Por ejemplo, Priceline y
Travelocity, que venden boletos de avin con descuento en lnea, son competidores
directos debido a que ambas compaas venden productos idnticos: boletos
econmicos. Los competidores indirectos son las compaas que pueden estar en
distintas industrias, pero an as compiten indirectamente debido a que sus
productos se pueden sustituir unos a otros. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles y las aerolneas operan en distintas industrias, pero an as compiten en
forma indirecta, ya que ofrecen a los consumidores medios alternativos de
transporte. CNN.com, un almacn de noticias, es un competidor indirecto de
ESPN.com, no porque vendan productos idnticos, sino porque ambos compiten por
el tiempo en lnea de los consumidores.
La existencia de una gran cantidad de competidores en cualquier segmento puede
ser un indicador de que el mercado est saturado y podra ser difcil llegar a ser un
92
empresa rentable. Por otro lado, la falta de competidores podra indicar un nicho que
no se ha explotado en el mercado, maduro y listo para ello, o un mercado que ya se
ha probado sin xito debido a que no hay dinero para ganar. El anlisis del entorno
competitivo nos puede ayudar a decidir cul de las dos opciones va a ser la correcta.
3.4.5
Ventaja competitiva
Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto
superior y/o llevarlo al mercado a un precio menor que la mayora o que todos sus
competidores (Porter, 1998). Las empresas tambin compiten en el alcance. Algunas
pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras slo pueden desarrollar un
mercado nacional o regional. Las empresas que pueden proporcionar productos
superiores a un costo ms bajo en forma global tienen una verdadera ventaja.
Las empresas logran ventajas competitivas debido a que de alguna forma han podido
obtener un acceso diferencial a los factores de produccin que se niegan a sus
competidores, cuando menos a corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa haya
podido obtener trminos muy favorables de los proveedores, expendedores o fuentes
de trabajo. O quiz la empresa tenga empleados ms experimentados, conocedores
y leales que cualquier otro competidor. Puede ser que la empresa tenga una patente
sobre un producto que otras no puedan imitar, o acceso a un capital de inversin a
travs de una red de antiguos colegas de negocios, o un nombre de marca y una
imagen popular que otras empresas no puedan duplicar. Existe una asimetra cada
vez que un participante en un mercado tiene ms recursos (respaldo financiero,
conocimiento, informacin y/o poder) que otros participantes. Las asimetras hacen
que algunas empresas tengan ventaja sobre otras, lo cual les permite llagar al
mercado con mejores productos, con ms rapidez que los competidores, y, algunas
veces, a un costo ms bajo.
3.4.6
Estrategia de mercado
A pesar de lo tremendas que sean las cualidades de una firma, a menudo su

estrategia de comercializacin y su ejecucin son igual de importantes. El mejor
93
concepto (o idea) de negocios fallar si no se comercializa de manera adecuada a

los clientes potenciales.
Todo lo que se haga para promover los productos y servicios de una compaa a los
clientes potenciales se conoce como marketing. La estrategia de mercado es el
plan que se prepara y que detalla con exactitud cmo planea entrar a un nuevo
mercado y atraer nuevos clientes.
3.4.7
Desarrollo organizacional
Aunque muchas empresas conjuntas emprendedoras son iniciadas por un individuo

visionario, es raro que una persona por s sola pueda hacer que una idea crezca
hasta convertirse en una compaa multimillonaria. En la mayora de los casos, las
compaas de crecimiento rpido (en especial los negocios de comercio electrnico)
necesitan empleados y un conjunto de procedimientos de negocios. En resumen,
todas las empresas (las nuevas en especial) necesitan una organizacin para
implementar con eficiencia sus planes y estrategias de negocios. Muchas firmas de
comercio electrnico y tradicionales que tratan de realizar una estrategia de comercio
electrnico han fracasado, porque carecan de las estructuras organizacionales y los
valores culturales de soporte requeridos para apoyar nuevas formas de comercio
(Kanter, 2001).
Las compaas que esperan crecer y prosperar necesitan tener un plan para el
desarrollo organizacional, que describa cmo organizar la compaa el trabajo que
necesita realizar. Por lo comn, el trabajo se divide en departamentos funcionales,
como produccin, envos, marketing, soporte al cliente y finanzas. Los trabajos
dentro de estas reas funcionales se definen y despus empieza el reclutamiento
para los puestos de trabajo y las responsabilidades especficas. En general, al
principio se contratan personas con aptitudes y conocimientos diversos que pueden
realizar varias tareas. A medida que la compaa crece, el reclutamiento se vuelve
ms especializado. Por ejemplo, al comienzo un negocio puede tener un gerente de
marketing. Pero despus de dos o tres aos de crecimiento estable, esa posicin se
puede dividir en siete trabajos separados realizados por siete individuos.
94
3.4.8
Equipo administrativo
Podra decirse que el elemento ms importante de un modelo de negocios es el

equipo administrativo responsable de hacer que el modelo funcione. Un equipo
administrativo slido da a un modelo una credibilidad instantnea para los
inversionistas externos, un conocimiento inmediato especfico del mercado y la
experiencia para implementar planes de negocios. Pero tal vez no pueda rescatar un
modelo de negocios dbil, aunque s debera poder cambiar el modelo y redefinir el
negocio a medida que se vuelva necesario.
3.5
Categorizacin de los modelos de negocios del comercio

electrnico
Hay muchos modelos de comercio electrnico, y se estn inventando ms cada da.

El nmero de dichos modelos est limitado slo por la imaginacin humana. Sin
embargo, a pesar de la abundancia de modelos potenciales, es posible identificar los
principales tipos genricos (y sus ligeras variaciones) de modelos de negocios tipo
negocio a consumidor (B2C) que se han desarrollado para el comercio electrnico y
describir sus caractersticas clave en la tabla 11:
Tabla 11. Modelos de negocios B2C

MODELO DE
VARIACIONES
EJEMPLOS
DESCRIPCIN
Horizontal/
Yahoo
Ofrece un paquete
Publicidad, cuotas de
General
MSN
integrado de contenido y
suscripcin, cuotas
bsqueda de contenido,
por transaccin
NEGOCIOS
Portal
MODELO DE
INGRESOS
presenta noticias, correo

electrnico, chat,
descargas de msica,
etc. Busca ser la pgina
de inicio de un usuario
Vertical/
Sailnet
Especializado (Vortal)
Ofrece servicios y
Igual
productos a un mercado
especializado
Bsqueda
Google
Se enfoca principalmente
Publicidad,
Ask.com
en ofrecer servicios de
referencia de
bsqueda
afiliados
95
Comerciante virtual
Amazon
(e-tailer)
Versin en lnea de una
Ventas de artculos
tienda de ventas al
detalle, donde los
clientes pueden comprar
a cualquier hora del da o
de la noche, sin salir de
su hogar y oficina
Bricks and clic
Walmart.com
Canal de distribucin en
(negocios virtuales)
Sears.com
lnea para una compaa
Igual
que tambin cuenta con

tiendas fsicas
Comerciante por
LLBean.com
Versin en lnea del
catlogo
Lillian
catlogo de correo
Vernon.com
directo
Dell.com
El fabricante utiliza su
Mattel.com
canal en lnea para
Sony.com
vender directo al cliente
Proveedor de
CNN.com
Proveedores de
contenido
ESPN.com
informacin y
suscripcin, cuotas
entretenimiento como
por referir afiliados
Directo del fabricante
Igual
Igual
peridicos, sitios
deportivos y otros
recursos en lnea que
ofrecen a los clientes
noticias actualizadas y
consejos de inters
especial, adems de
sugerencias y/o ventas
de informacin
Corredor de
E- Trade
Procesadores de
Cuotas por
transacciones
Expedia
transacciones de ventas
transaccin
Travelocity
en lnea, como
Hotels.com
corredores de bolsa y
Orbiz
agentes de viajes, que

incrementan la
productividad de los
clientes al ayudarles a
realizar su trabajo de una
manera ms fcil y
econmica
Generador de
eBay
Negocios basados en
Cuotas por
mercado
Priceline
Web que utilizan la
transaccin
tecnologa de Internet
para crear mercados que
renen a compradores y
vendedores
96
Proveedor de
VisaNow.com
Compaas que hacen
servicios
xDrive.com
dinero al vender a los
Ventas de servicios
usuarios un servicio en
vez de un producto
Proveedor
MySpace
Sitios donde los
comunitario o
Facebook
individuos con intereses
suscripcin, cuotas
especficos,
por referir afiliados
comunidad
virtual
pasatiempos,
experiencias comunes o
redes sociales pueden
reunirse en lnea
3.5.1
Tienda de ventas al detalle en lnea (e-Tailer)
Las tiendas de ventas al detalle en lnea, a menudo conocidas como e-tailers, vienen
en todos los tamaos, desde el gigante Amazon hasta pequeas tiendas locales que
tienen sitios Web. Las tiendas de ventas al detalle en lnea son parecidas a una
tienda real comn, excepto que aqu los clientes slo se tienen que conectar a
internet para revisar su inventario y hacer un pedido. Algunas tiendas de ventas al
detalle en lnea, conocidas como virtuales, son subsidiarias o divisiones de tiendas
fsicas existentes y venden los mismos productos. Sin embargo, otros operan slo en
el mundo virtual, sin lazos con ubicaciones fsicas. Amazon es ejemplo de este tipo
de tiendas de ventas al detalle en lnea. Tambin existen otras variaciones de las
tiendas de ventas al detalle en lnea (como las versiones en lnea de los catlogos de
correo directo, centros comerciales en lnea y ventas en lnea directo del fabricante)
(Gulati y Garino; 2000).
3.6
Impacto del internet y Web en la competitividad y la

rentabilidad de los negocios
En general, Internet es un sistema de estndares abierto disponible para todos, y

este hecho facilita de manera inherente a todos los nuevos competidores entrar al
mercado y ofrecer productos sustitutos o canales de entrega. Internet tiende a
intensificar la competencia. Como la informacin se hace disponible para todos,
97
Internet desva de manera inherente el poder a los compradores que pueden

descubrir con rapidez el proveedor de menor costo en Web. Por otro lado, Internet
presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para crear marcas de
productos y dar precios especiales.
El comercio electrnico cambia la estructura industrial, en algunas industrias ms
que en otras. La estructura industrial se refiere a la naturaleza de los participantes
en una industria y su poder relativo de negociacin. La estructura de una industria se
caracteriza por cinco fuerzas: rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza
de los productos sustitutos, las barreras para entrar en la industria, el poder de
negociacin de los proveedores y el poder de negociacin de los compradores
(Porter, 1998). Al describir la estructura de una industria, se describe el entorno de
negocios general en una industria y la rentabilidad total de realizar negocios en ese
entorno. El comercio electrnico tiene el potencial de cambiar el poder relativo de
estas fuerzas competitivas.
Cuando se piensa en un modelo de negocios y su rentabilidad potencial a largo
plazo, siempre se debe realizar un anlisis estructural de la industria. Un anlisis
estructural de la industria es un esfuerzo por comprender y describir la naturaleza
de la competencia en una industria, la naturaleza de los productos sustitutos, las
barreras para entrar y la fuerza relativa de consumidores y proveedores.
El comercio electrnico puede afectar la estructura y la dinmica de las industrias de
muy diversas formas. Si se considera la industria de la msica grabada, una industria
que ha experimentado un cambio considerable debido a Internet y el comercio
electrnico. A travs de la historia, las principales compaas disqueras posean los
derechos exclusivos de la msica grabada de varios artistas. Con la entrada al
mercado de los proveedores sustitutos como Kazaa, millones de consumidores
empezaron a utilizar Internet para saltarse a las compaas disqueras tradicionales y
sus distribuidores por completo. En la industria de los viajes han entrado
intermediarios totalmente nuevos como Travelocity para competir con los agentes de
viajes tradicionales. Despus, Travelocity, Expedia, CheapTickets y otros servicios
de viajes demostraron el poder de la comercializacin de correo electrnico para los
98
boletos de aerolneas, los propietarios reales de los asientos de avin (las principales
aerolneas) se reunieron para formar su propio punto de venta en Internet para
boletos, llamado Orbitz, para venderlos directamente a los consumidores, eliminando
de manera potencial al intermediario. Sin duda, el comercio electrnico e Internet
crean nuevas dinmicas industriales que pueden describirse mejor como el dar y el
recibir del mercado, las fortunas cambiantes de los competidores. En la tabla 12, se
observan las ocho caractersticas de la tecnologa del comercio electrnico.
Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio electrnico

CARACTERSTICA
IMPACTOS SELECCIONADOS EN EL ENTORNO DE

NEGOCIOS
Ubicuidad
Altera la estructura industrial mediante la creacin de nuevos canales de

comercializacin y la expansin del tamao del mercado total. Crea nuevas
eficiencias en las operaciones industriales y reduce los costos de las
operaciones de ventas de las empresas. Permite nuevas estrategias de
diferenciacin
Alcance global
Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar, pero

expande de manera considerable el mercado al mismo tiempo. Reduce los
costos de las operaciones industriales y de la empresa a travs de las
eficiencias en produccin y ventas. Permite la competencia en el mbito
global
Estndares
Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar e intensificar
universales
la competencia dentro de una industria. Reduce los costos de las

operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de cmputo y
comunicaciones. Permite las estrategias del alcance amplio
Riqueza
Altera la estructura industrial al reducir la fuerza de los canales de

distribucin poderosos. Cambia el costo de las operaciones industriales y
de la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Mejora las
estrategias de soporte posteriores a la venta
Interactividad
Altera la estructura industrial al reducir la amenaza de los sustitutos por

medio de la personalizacin mejorada. Reduce los costos industriales y de
la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Permite
estrategias de diferenciacin basadas en Web
Personalizacin
Altera la estructura industrial al reducir las amenazas de los sustitutos,

elevando las barreras al entrar. Reduce los costos de las cadenas de valor
en la industria y las empresas, al disminuir la confianza en las fuerzas de
99
ventas Permite estrategias de comercializacin personalizadas
Densidad de la
Cambia la estructura industrial al debilitar los canales de ventas poderosos,
informacin
desviando el poder de negociacin a los consumidores. Reduce los costos

de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de
obtener, procesar y distribuir la informacin acerca de proveedores y
consumidores
Tecnologas de redes
Cambia la estructura industrial al desviar las decisiones de programacin y
sociales
editoriales a los consumidores; crea productos de entretenimiento

sustitutos; energiza a un gran grupo de nuevos proveedores
La rivalidad entre empresas (competencia) es un rea del entorno de negocios donde

las tecnologas del comercio electrnico han tenido un impacto en la mayora de las
industrias, En general, Internet ha incrementado la competencia en los precios en
casi todos los mercados. Ha sido relativamente sencillo para las firmas existentes
adoptar la tecnologa del comercio electrnico y tratar de utilizarla para lograr una
ventaja competitiva de poder a poder con los rivales.
En estas industrias, el poder de los consumidores ha crecido en forma relativa a los
proveedores, los precios han cado y se ha retado a la rentabilidad en general. En
otras industrias, en especial en la de manufactura, Internet no ha cambiado en forma
considerable las relaciones con los compradores, sino con los proveedores.
3.6.1
Impacto del internet en la cadena de valor
Aunque el anlisis estructural nos ayuda a comprender el efecto de la tecnologa del

comercio electrnico sobre el entorno de negocios en general en una industria, un
anlisis ms detallado de las cadenas de valor industriales pueden ayudar a
identificar con ms precisin la forma en que el comercio electrnico puede cambiar
las operaciones de negocios a nivel industrial (Benjamin y Wigand; 1995). Una de las
herramientas bsicas para comprender el impacto de la tecnologa de la informacin
en las
operaciones industriales y de las empresas es
la cadena de valor. El
concepto es bastante simple. Una cadena de valor es el conjunto de actividades

100
realizadas en una industria o en una empresa, que transforman las entradas puras
en productos y servicios finales. Cada una de estas actividades agrega un valor
econmico al producto final; de aqu que se utilice el trmino de cadena de valor
como un conjunto interconectado de actividades para agregar valor.
Al reducir el costo de la informacin, Internet ofrece a cada uno de los participantes
clave, en una cadena de valor industrial, nuevas oportunidades para maximizar sus
posiciones, reduciendo costos y/o elevando precios. Por ejemplo, los fabricantes
pueden reducir el costo que pagan por los artculos al desarrollar intercambios B2B
basados en Web con sus proveedores. Los fabricantes pueden desarrollar relaciones
directas con sus clientes a travs de sus propios sitios Web, evitando los costos de
los distribuidores y vendedores al detalle. Los distribuidores pueden desarrollar
sistemas de administracin de inventarios altamente eficientes para fortalecer su
servicio a los clientes. A su vez, los clientes pueden utilizar el servicio Web para
buscar la mejor calidad, la entrega ms rpida y los precios ms bajos, reduciendo
en consecuencia sus costos por transaccin y reduciendo los precios que pagan por
los artculos finales. Por ltimo, la eficiencia operativa de toda la industria se puede
incrementar, reduciendo los precios y agregando valor a los clientes, adems de
ayudar a la industria a competir con industrias alternativas. Por ejemplo, Dell, Inc.
emplea varias de estas estratagemas, de las cuales la ms notable es un modelo de
ventas para computadoras personales que evita los canales de distribucin de venta
al detalle tradicionales, al vender directamente a los consumidores a travs de Web.
Dell tambin ha desarrollado un sistema de administracin de cadenas de suministro
altamente eficiente para reducir sus costos, y un sistema de administracin de
relaciones con los clientes igual de eficiente para dar soporte a los clientes y agregar
valor a sus productos.
3.6.2
Internet y nuevas estrategias de negocios
Una estrategia de negocios es un conjunto de planes para lograr rendimientos

superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa de negocios. Por
lo tanto, una estrategia de negocios es un plan para obtener ganancias en un entorno
101
competitivo a largo plazo. La ganancia es simplemente la diferencia entre el precio

que puede cobrar una empresa por sus productos y el costo de producir y distribuir
los artculos. La ganancia representa un valor econmico. El valor econmico se crea
cada vez que los clientes estn dispuestos a pagar ms por un producto de lo que
cuesta producirlo. Por qu alguien pagara ms por un producto de lo que cuesta
producirlo? Hay varias respuestas. El producto puede ser nico (no hay otros
proveedores),
puede ser el producto menos costoso de tu tipo disponible, los
consumidores pueden comprar el producto en cualquier parte del mundo, o puede

satisfacer ciertas necesidades nicas que otros productos no pueden. Cada una de
estas fuentes de valor econmico define la estrategia de una empresa para
posicionar sus productos en el mercado. Hay cuatro estrategias genricas para lograr
un negocio rentable: diferenciacin, costo, alcance y enfoque. A continuacin se
analizarn cada una de ellas.
Aunque Internet es un mercado nico, se aplican los mismos principios de estrategia
y de negocios. Las estrategias exitosas de comercio electrnico implican el uso de
Internet para impulsar y fortalecer los negocios existentes (en vez de destruirlos), y el
uso de Internet para proveer productos y servicios que los competidores no pueden
copiar (en corto plazo, de todas formas), y eso implica desarrollar productos nicos,
contenido propietario, procesos diferenciables (como la compra de un solo clic de
Amazon), y servicios y productos personalizados (Porter, 2001).
La diferenciacin se refiere a todas las formas en que los productores pueden hacer
que sus productos sean nicos y se distingan de los de la competencia. Lo opuesto a
la diferenciacin es la generalizacin, una situacin en la que no hay diferencias
entre los productos o servicios, y la nica base para elegir un producto es el precio.
Como nos dicen los economistas, cuando el precio se convierte en la nica base de
competencia y hay muchos proveedores y muchos clientes, en un momento dado el
precio del artculo se reducir hasta ser igual al costo para producirlo (ingresos
marginales de la ensima unidad iguales a los costos marginales). Y despus las
ganancias son cero! sta es una situacin inaceptable para cualquier persona de
102
negocios. La solucin es diferenciar su producto y crear una situacin tipo monopolio,

en la que usted sea el nico proveedor.
Hay muchas maneras en que los negocios diferencian sus productos. Un negocio
puede empezar con un producto genrico bsico, pero despus puede crear
expectativas entre los usuarios acerca de la experiencia de consumir el producto:
Nada refresca como una Coca-Cola! o Nada se compara con la experiencia de
conducir un BMW. Los negocios tambin pueden aumentar los productos al
agregarles caractersticas para hacerlos diferentes a los de los competidores. Y los
negocios pueden diferenciar an ms sus productos al mejorar sus habilidades para
resolver los problemas relacionados con el consumidor.
Internet y Web ofrecen algunas formas nicas para diferenciar productos. La
habilidad de Web de personalizar la experiencia de compras y de personalizar el
producto o servicio para las demandas especficas de cada consumidor es tal vez la
manera ms importante de utilizar Web para diferenciar productos. Los negocios de
comercio electrnico tambin pueden diferenciar productos utilizando la naturaleza
ubicua de Web (al hacer que el producto se pueda comprar desde su hogar, trabajo o
en el camino); el alcance global de Web (al hacer que sea posible comprar el
producto en cualquier parte del mundo); la riqueza e interactividad (al crear
experiencias basadas en Web para las personas que utilizan el producto. Como
contenido interactivo nico, videos, relatos acerca de los usuarios, y reseas por
parte de los mismos), y la densidad de la informacin (al guardar y procesar
informacin para los consumidores del producto, como la informacin sobre la
garanta en todos los productos comprados a travs de un sitio, o la informacin
fiscal en lnea sobre los ingresos).
Cuando una empresa descubre un conjunto nuevo y ms eficiente de procesos de
negocios, puede obtener una ventaja en el costo sobre sus competidores. As,
puede atraer clientes al cobrar un precio ms bajo y seguir obteniendo una ganancia
atractiva. En un momento dado, sus competidores saldrn del negocio a medida que
el mercado se incline de manera decisiva hacia el proveedor con el menos costo. O
cuando un negocio descubre un recurso nico (o un proveedor de bajo costo),
103
tambin puede competir de manera efectiva en el costo. Por ejemplo, cambiar la

produccin hacia reas con un costo de salario bajo en el mundo es una manera de
reducir costos.
Internet ofrece ciertas formas nuevas de competir en el costo, por lo menos a corto
plazo. Las empresas pueden sacar provecho a la ubicuidad de Internet, al reducir los
costos de la recepcin de pedidos (el cliente llena todos los formularios, por lo que
no hay un departamento de recepcin de pedidos); puede beneficiarse del alcance
global y los estndares universales al tener un solo sistema de recepcin de pedidos
en todo el mundo, y
puede apalancar
la riqueza, la interactividad y la
personalizacin, al crear perfiles de sus clientes en lnea y tratar a cada consumidor

individual de manera distinta (sin el uso de una fuerza de ventas costosa que
realizaba estas funciones en el pasado). Por ltimo, las empresas pueden sacar
provecho de la intensidad de la informacin en Web, al proveer a los consumidores
informacin detallada sobre los productos, sin necesidad de mantener catlogos
costosos o una fuerza de ventas (Laudon y Traver, 2010).
104
3.7
Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de xito
A continuacin se presentan dos casos de empresas (Calix & Corolla y Amazon),

que han implementado exitosamente
estrategias novedosas para eficientar su
cadena de valor, enfocndose a la cadena de suministro en el primer caso, y a la

cadena de demanda y suministro en el segundo caso (segn lo expuesto en el
Captulo 2).
3.7.1
Caso: Calyx & Corolla
Extrado del estudio de caso por Walter J. Salmon, David Wylie. Harvard Business
School. 6 de Octubre de 1995.
3.7.1.1
Introduccin
Calyx & Corolla, es un caso interesante de pensamiento innovador asociado con

marketing. La fundadora de la empresa, Ruth M. Owades, reconoci que las flores
tardaban casi diez das desde que se cultivaban hasta que llegaban al cliente, a
travs de un laberinto de mayoristas y minoristas.
Calyx & Corolla representaba una verdadera ruptura con los canales tradicionales de
distribucin, al vincular directamente al consumidor con los floricultores y, a travs de
Federal Express, a stos con los consumidores. La empresa pudo reducir muy
sustancialmente el tiempo que tomaba entregar las flores en la puerta de
consumidores.
Calix & Corolla era un concepto innovador de ventas directas por correo. Adems de
enviar seis catlogos a todo color por ao y tener una lnea telefnica gratuita para
sus clientes, sus sistemas de distribucin y transporte eran nicos. La sede central en
San Francisco reciba los pedidos por telfono, fax o correo y los enviaba por fax o
computadora a los treinta floricultores que abastecan a Calyx & Corolla. Estos, a su
vez, embalaban y despachaban los pedidos individuales directamente a los clientes a
travs de Federal Express. De este modo, los clientes de Calyx & Corolla reciban
flores mucho ms frescas, en ocasiones siete a diez das ms frescas que las flores
105
disponibles a travs de los canales convencionales. Los precios, que incluan el costo
de entrega, eran competitivos con respecto a los de los floristas tradicionales.
Cartas de clientes a Calix & Corolla:
106
Antes de la llegada de Calyx & Corolla, la enormemente lucrativa industria americana

de flores de 8,400 millones de dlares haba hecho muy pocas innovaciones. Se
vendan flores a travs del telgrafo, pero no flores exticas y frescas mostradas en
un hermoso catlogo (que le permite al consumidor ver lo que est comprando), con
la garanta especial de regresarle su dinero en caso de que no estuviera satisfecho.
3.7.1.2
Innovacin
Calyx & Corolla representaba una verdadera innovacin con respecto a los canales
de distribucin tradicionales, al vincular directamente a los clientes con los
floricultores y, a travs de Federal Express, a los floricultores con los clientes.
Adems, reduca en forma considerable el tiempo de entrega a domicilio. En el caso
de las rosas, por ejemplo, se entregaban uno o dos das despus de haber sido
cortadas. Las calas se entregaban tres a cuatro das ms tarde. FTD,
por el
contrario, entregaba rosas y calas de una a dos semanas y dos a tres semanas,
despus del corte, respectivamente.
Owandes y sus colegas saban que Calyx & Corolla era un concepto totalmente
revolucionario en el sector de la distribucin de flores. Sin embargo, para alcanzar el
xito obtenido, haban tenido que aprender a comprender las emociones que los
clientes intentaban trasmitir con las flores, y afianzar las cruciales relaciones tanto
con los floricultores como con Federal Express. En un discurso acerca del concepto
de Calyx & Corolla, Owandes manifest: Imagin una mesa de tres patas. Calyx
Corolla era una de ellas. La segunda eran los mejores floricultores disponibles y la
tercera era Federal Express, la compaa lder en fletes areos. Owandes se
encargaba personalmente de nutrir estas relaciones. Sola telefonear o visitar a los
floricultores para solucionar problemas, negociar precios estacionales o simplemente
para fortalecer los vnculos. Tambin mantena un contacto directo con los
representantes de Federal Express para conservar y mejorar el servicio.
A pesar de que Calyx & Corolla era, con ventaja, el minorista de ventas por correo de
flores ms exitoso de la nueva ola, estaban surgiendo otras compaas con
107
conceptos similares. El competidor ms directo, una empresa respaldada con capital

de riesgo y muy bien financiada denominada Floral Gift Express, haba quebrado
recientemente y Calyx & Colrolla haba adquirido algunos de sus activos. Stillwater,
una divisin de un poderoso conglomerado japons, era otro competidor nuevo que
acababa de entrar en el mercado.
3.7.1.3
Las operaciones de Calyx & Corolla
La sede central de Calyx & Corolla consista en unas modestas oficinas al sur del
centro de San Francisco. Trescientos sesenta metros cuadrados albergaban a los
tres ejecutivos principales, la gerencia intermedia, las computadoras y faxes, y todas
las funciones de apoyo. Estas ltimas incluan el personal de ventas y atencin al
cliente, quienes reciban los pedidos y atendan las consultas o reclamos,
respectivamente. En los das previos a Da de la Madre u otros feriados, el nmero
de personal de ventas y atencin al cliente poda incrementarse de la dotacin
habitual de 5 empleados a 60 (equivalentes de tiempo completo), por lo que la
compaa tena serios problemas de espacio en los periodos de mayor actividad.
Adems de estas oficinas, la empresa contaba con un depsito cercano, de
quinientos cincuenta metros cuadrados. All se guardaban floreros, coronas y flores
secas, adems de mercadera no perecedera y artculos de embalaje utilizados por
los floricultores.
Owandes y sus colegas reconocan que los representantes del personal de ventas y
de atencin al cliente eran componentes claves del sistema de Calyx & Corolla. Por
lo tanto, estos puestos estaban en manos de personas especializadas en servicios y
que demostraban un verdadero inters en las flores y las plantas. Sus
remuneraciones se mantenan dentro del promedio para puestos equivalentes en el
rea de la Baha de San Francisco, pero se las complementaba con distintos
concursos y programas de incentivos para compensar desempeos cuantitativa y
cualitativamente excepcionales. La alta gerencia desempeaba un rol muy personal
en la capacitacin y el trabajo con estos individuos.
108
3.7.1.4
Relaciones con los floricultores
Convencer a los floricultores para apoyar a Calyx & Corolla era una de las tareas
ms difciles para Owandes.
La relacin de Owandes con los floricultores, sumada a un arduo trabajo, haba dado
como resultado la red actual de 30 proveedores de flores de calidad. Para estos
floricultores, Calyx & Corolla representaba una novedosa oportunidad de distribucin
que poda incrementar las ventas y ayudar a compensar la estacionalidad del
negocio.
Adems
de
capacitar
los
floricultores
para
que
desempearan
sus
responsabilidades minoristas con precisin y rapidez, Calyx & Corolla les

suministraba las cajas de envo, tarjetas, etiquetas, floreros, etc., y tambin les
enviaba las proyecciones de demanda. A su vez, los floricultores notificaban a Calyx
& Corolla las bajas en existencias para que la compaa recurriera a proveedores
substitutos y ofreciera selecciones alternativas en el momento de recibir los pedidos
o con posterioridad. Lo mismo ocurra en el caso de exceso de existencias, lo que
permita a la empresa realizar ofertas especiales en el momento de tomar los
pedidos o a travs de telemarketing.
Calyx & Corolla transmita los pedidos por mdem a sus floricultores dos o tres veces
al da, segn la estacin y el productor. All, el gerente de Cuentas de Calyx &
Corolla contratado por el floricultor supervisaba la impresin de los pedidos, la
seleccin y embalaje de las flores, la redaccin a mano de las tarjetas y la
preparacin de los manifiestos de envo a Federal Express. Durante las estaciones
flojas, un puado de personas bastaba para manejar el volumen de pedidos. Sin
embargo, durante los principales feriados, como el Da de la Madre, se poda llegar
a reclutar hasta 50 empleados para preparar los pedidos en las instalaciones de un
floricultor particular.
El precio que Calyx & Corolla pagaba a los floricultores era, en realidad, una
combinacin de dos factores. A pesar de ser un comprador de grandes volmenes, la
empresa tena que pagar a los floricultores por las funciones minoristas adicionales
109
que stos realizaban. En consecuencia, les pagaba precios mayoristas, ms un

recargo para cubrir la mano de obra y otros costos adicionales. A pesar de esta
prima, Calyx & Corolla registraba mrgenes brutos de casi 80% de las ventas.
Otros gastos en los que incurra Calyx & Corolla incluan los gastos de Ventas y
Mercadeo, y los Generales y Administrativos (G&A). Los gastos de Ventas y
Mercadeo consistan, en gran medida, en la produccin y envo por correo de los
catlogos (0.32 dlar por catlogo), el alquiler de listados de direcciones (0.08 dlar
por nombre), el flete de salida (9 dlares por pedido) y el procesamiento y entrega de
los pedidos (5 dlares por pedido). Los gastos Generales y Administrativos incluan
los salarios de la gerencia, la depreciacin, el alquiler, los insumos de oficina y otros
gastos varios.
3.7.1.5
La lnea de productos de Calyx & Corolla
Figura 23. Catlogo de Calix & Corolla

Fuente: Salmon, W. y Wylie, D. (1995)
110
Los precios de las flores frescas, incluida la entrega, oscilaban entre 23 dlares para
un nico tallo de una protea y 60 dlares o 70 dlares para ramos de varas docenas
de flores. Calyx & Corolla tambin ofreca floreros y accesorios desde 12 dlares. El
catlogo inclua programas de continuidad como Un Ao de Orqudeas por 450
dlares, que comprenda una seleccin de orqudeas que se entregaban la primera
semana de cada mes. Los programas de continuidad representaban un porcentaje
significativo de las ventas de la empresa. La mayora de los artculos oscilaban entre
30 dlares y 60 dlares.
Aunque Calyx & Corolla tena un movimiento diario considerable, la incidencia de la
estacionalidad era pronunciada. El verano era una poca de poco movimiento,
mientras que la actividad se intensificaba durante los feriados (Ver figura 24).
Figura 24. Grfico de ventas mensuales de Calix & Corolla, ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990
Fuente: Salmon y Wylie (1995)
Los programas de continuidad eran menos estacionales, puesto que solan ser
regalos que consistan en la entrega regular de flores durante varios meses. Calyx &
Corolla y sus floricultores privilegiaban este negocio porque contribua a compensar
los periodos de mxima y mnima actividad.
111
Owandes desempeaba un rol activo en el desarrollo de la lnea de productos y los

contenidos de cada catlogo. Trabajaba junto con Ann Lee y los floricultores para
crear ramos nuevos y atractivos, que reflejaran los cambios en las preferencias, las
variaciones estacionales, o para lanzar productos nuevos (Salmon y Wylie, 1995).
3.7.1.6
Relacin de Calyx & Corolla con Federal Express
Los precios eran, sin duda, un tema importante, pero otras cuestiones primordiales
incluan cmo hacer frente a los picos estacionales y a las entregas en das de
mucho fro, cuando los destinatarios de las flores no estaban en los domicilios. Calyx
& Corolla utilizaba a Federal Express exclusivamente para el reparto de productos
perecederos. Para productos menos perecederos como flores secas o floreros, a
veces recurra a United Parcel Service.
La relacin con Federal Express se haba afianzado a lo largo de los aos. En un
principio, Federal Express consideraba a Calyx & Corolla como un cliente menor que
requera atencin especial. Para 1991, sin embargo, la relacin haba progresado
mucho. Owandes haba negociado un precio con una leve variacin en relacin con
el peso. Ahora, durante los perodos picos, Federal Express dejaba remolques en
las ubicaciones de varios floricultores y los reemplazaba una vez que estaban llenos.
Muchos repartidores se haban familiarizado con Calyx & Corolla y no dejaban los
pedidos en das fros cuando no reciban respuesta en los domicilios. Las flores
congeladas no generaban nuevos pedidos. Adems, ahora se realizaban entregas
los sbados, mientras que las entregas los domingos y das feriados seguan siendo
un tema por resolver. Dado que pocos floristas convencionales hacan entregas los
domingos y los feriados, este servicio poda representar una importante ventaja
competitiva. Federal Express haba instalado terminales de computadoras en las
oficinas de Calyx & Corolla y en las ubicaciones de los principales floricultores para
realizar un seguimiento online de los envos. Esto permita a los representantes de
atencin al cliente de Calyx & Corolla responder de inmediato las consultas con
respecto al paradero de un pedido determinado.
112
3.7.1.7
Funcionamiento de Federal Express (FedEx)
Con el propsito de entender el rol de la tecnologa y la ingeniera de una empresa

alrededor de metas de calidad, es valioso revisar lo que sucede con el paquete que
se enva con FedEx. Cada vez que el paquete cambia de lugar, la informacin se
registra a travs de sensores y se ingresa en las bases de datos Clientes,
Operaciones, Administracin, Organizacin y Servicios (COSMOS). La base de datos
contiene toda la informacin bsica del cliente-nombre, numero de cuenta, direccin,
fecha y lugar de recepcin del paquete y se comunica con varios sistemas y
dispositivos diferentes para mantener un completo registro de cada envo que
maneja FedEx desde el comienzo hasta el final del proceso.
Para solicitar que le recoja un paquete, el usuario se comunica con un agente de
servicio al cliente en uno de los 42 centros de recepcin de llamadas de todo el
mundo. Esta se transmite a travs del COSMOS y luego se remite al centro de
despacho en la ciudad ms cercana al remitente: posteriormente, en un lapso de
tiempo muy breve, esta solicitud de entrega se transmite a una pequea
computadora (llamada SDAD, o sistema de despacho asistido digitalmente)
localizado a bordo del vehculo de transporte de FedEx.
Posteriormente, el cartero se dirige al punto de ubicacin del cliente y recoge el
paquete. En este momento comienza la medicin de la calidad de servicio. El cartero
utiliza el Supertracker- un pequeo computador porttil operado con batera y
controlado por un men, que tiene un lector de cdigos de barra- lo cual permite
interpretar el cdigo de barras del paquete. De igual manera, dicho empleado
introduce cierta informacin como el cdigo de zona postal de destino. El dispositivo
Supertracker es verdaderamente inteligente, reconoce su propio cdigo de
identificacin de zona postal (zip code), en qu ruta se encuentra, quin es el cartero
y la hora y la fecha de la operacin.
Para registrar el movimiento de la informacin, el cartero coloca el Supertracker en
puerto localizado en la computadora SDAD. El paquete de informacin se transmite
automticamente al centro del despacho y a la base de datos COSMOS, haciendo
113
que los datos estn disponibles para todo el personal de servicios al cliente en todo
el mundo. As, en menos de cinco minutos despus de que el paquete ha sido
recogido, FedEx cuenta con toda la informacin necesaria del remitente y del
destinatario acerca de cundo, quin recogi el paquete, el lugar, el tipo de servicio,
hacia donde se dirigi y la ruta por seguir. A medida que el paquete se desplaza a
travs del sistema y se explora mediante scanner, esta informacin se actualiza
continuamente. Antes de que termine la noche FedEx habr explorado 2.4 millones
de envos, hasta nueve veces cada uno, a medida que se desplazaban a travs de la
red.
Durante todo este espacio, la compaa realiza informes de comparaciones en todos
los sistemas para determinar si algn envo se ha extraviado. La idea consiste en ser
proactivo, descubrir y corregir un problema antes de que se presente alguna falla
desde la perspectiva del cliente.
Despus de que el paquete llega a la ciudad de destino, se explora y clasifica.
Cuando se coloca en la furgoneta de un cartero para su entrega esa maana, se
realiza otra exploracin de tal manera que el sistema sepa cul vehculo y conductor
tiene el paquete. Finalmente, al llegar al destino del cliente, se realiza otra
exploracin de comprobacin de entrega al registrar digitalmente el nombre de la
persona que afirma recibir el paquete. Luego, el empleado regresa al vehculo y
coloca el Supertracker en el computador SDAD; la prueba final de distribucin de
informacin se transmite de retorno a la base de datos principal en menos de cuatro
minutos.
El resultado es que FedEx tiene completa informacin sobre el paquete. De manera
que puede determinar con precisin si el paquete se entreg con demoras, si hubo
una excepcin, si sufri daos o extravos de ruta. Toda esa informacin puede ser
obtenida con base en el tiempo real. A mediados de la tarde, la compaa sabr
cuntos paquetes se entregaron en forma errnea o tarda, se deterioraron o
extraviaron en el ciclo.
114
A la maana siguiente, el cartero recibe una informacin de retroalimentacin sobre

la calidad. Tal informacin le proporciona detalles acerca de todas las transacciones
que no fueron correctas en un 100%. Otros equipos trabajan para comprender
exactamente por qu se cometi determinado error y si existe algn cliente
insatisfecho para mejorar el servicio.
3.7.1.8
Reduccin de costos y creacin de valor
Los clientes de FedEx ya estn all y esperan recibir tales servicios. Dos terceras
partes de las transacciones de FedEx se manejan ahora utilizando el sistema
PowerShip. En la poca de compra, prenavideas, hasta tres cuartas partes de todos
los negocios de la compaa de correos se realizan mediante PowerShip. Las
barreras entre FedEx, sus clientes y los clientes de sus clientes estn
desapareciendo. Las personas estn reemplazando los bienes colocados entre los
exhibidores de ladrillos y mezcla por la capacidad de informacin y transporte. Esto
se fundamenta en que se crea valor al reducir costos. Asimismo, se crea valor al
hacer que sus clientes tengan mayor capacidad frente a sus propios clientes. Como
consecuencia, los clientes lucirn bien ante sus propios clientes.
Otro paso en la creacin de valores o riqueza ser la red. Internet ciertamente
evoluciona y es el centro del universo. No obstante, hay una gran cantidad de
negocios basados en la interconexin de red que es posible que la creacin de
mayor riqueza ocurra antes de que Internet alcance todo su potencial. Lo que
corrientemente se plantea es la creencia de que ir a Internet con los productos es
sinnimo de que la gente compre. Eso no necesariamente es correcto. Las personas
deben tener razn para comprar y para cambiar la forma como compran. Poner los
bienes en la red no necesariamente crea un cambio de prcticas. Son necesarios
propsitos y resultados especficos que creen tal incentivo para tener xito con los
clientes.
En preparacin, FedEx ha construido un servidor Web en la red. Pero esto es ms
que una pgina web que proporciona informacin acerca de la compaa. Los
clientes, en realidad, pueden rastrear paquetes en la red con solo introducir su clave
de identificacin. Esta es una de las primeras capacidades interactivas en la red al
115
proporcionar a los clientes otra forma de interfaz con FedEx. A las pocas semanas de
estar disponibles, el servicio se ha utilizado miles de veces diarias.
La transformacin de Federal Express es un caso tpico de los avances de la
economa digital. Federal Express es ms que una compaa de transporte eficiente
y rpida, es una firma con espritu empresarial cuyo xito se ha fundamentado en la
combinacin de sofisticadas redes interconectadas de informacin y trasporte para
proporcionar valor a sus clientes al utilizar sus servicios con el propsito de atender
sus propios clientes en forma ms efectiva (Beaufond 2002).
3.7.2
Caso: Amazon.com
El propsito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el

mercado, gracias a un sorprendente manejo de la relacin con el cliente y con el
proveedor.
Su creador fue Jeffrey Bezos. Despus de abandonar su trabajo como programador
en Wall Street, se fij como objetivo construir la mejor tienda online del mundo (no la
primera, la mejor) con una idea obsesiva: considerando al comprador como la mejor
experiencia comercial. Y fund en 1994, con sede en un garaje de Seattle - EE.UU.,
la empresa Amazon. Siendo la primera librera virtual de la Web. En la actualidad, es
una tienda online de libros, msica y otros, que ofrece servicios que los comercios
tradicionales no pueden ofrecer: precios bajos, selecciones bien documentadas y una
nutrida informacin sobre los productos.
Dice Jeffrey Bezos:
El concepto de negocio, xito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catlogo
de ofertas de libros es cuasi-infinito, reproducible, barato y porttil para el mundo
entero, por la va de Internet.
El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catlogos, los
dos tipos de comercio son muy parecidos.
116
Slo cambia el mtodo de realizar el pedido, pero, dado el carcter interactivo de

Internet, podemos hacer ofertas personalizadas a los mltiples clientes, llegamos a
conocer los gustos y preferencias de cada uno.
Esto no se logra en la venta por catlogos, por la dificultad y lentitud en el dilogo
cliente vendedor. Trabajamos como el antiguo librero de hace cien aos que conoca,
de
cada
uno
de
sus
clientes,
todos
los
gustos
las
aversiones.
Desarrollando la idea original que consisti en utilizar el sitio web como sustituto de
los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a
los clientes a travs de los distribuidores.
Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan
en mente, Amazon tena que guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma,
pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para
cumplir
rpidamente
con
pedidos
de
uno
dos
ejemplares.
Por ello, Amazon alquil un depsito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual poda

embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplic sus instalaciones de
distribucin de Seattle y abri un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle,
aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento.
De hecho, Amazon convenci a sus dos principales distribuidores: Ingram Books y
Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para as reducir existencias
y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende.
Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 das de su aparicin, en el
da 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que
se tiene liquidez durante 36 das. En el mundo fsico, a los 35 das se paga al
distribuidor, pero al cliente no le llegar hasta el da 60 y el 62 cobra. El librero
adelanta su dinero 27 das.
Comprar en esta librera virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es
mucho menor que el de las libreras tradicionales. Amazon ofrece descuentos de
hasta el 40%. Adems, su sistema de distribucin es sumamente eficaz. O sea, que
resulta
un
sistema
eficaz
barato,
tanto
en
tiempo
como
en
dinero.
117
En sus orgenes, Amazon analiz todo el proceso de compra de un libro y lo

descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de
tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenz a
vender msica, tambin realizaron un esfuerzo de anlisis y ejecucin similar.
En Amazon comprendieron que los clientes de la librera suelen llegar con dos
estados de nimo dismiles:
A. Por curiosidad.
B. Para buscar un libro determinado.
Para los clientes de tipo A), Amazon organiz una librera en lnea similar a la librera
fsica: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los
libros
especiales,
las
ideas
para
un
regalo
otras
secciones
ms.
Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo
que sepan o recuerden sobre el libro.
Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los
comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la funcin
llamada los lectores que compraron este libro tambin compraron. Mediante un
complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters.
Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en lnea en numerar explcitamente
cada
paso
del
proceso
en
acompaar
sus
clientes
recorrerlos.
El cliente coloca los artculos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra,
despus se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la
informacin est guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos
(de ser as, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o
teclea la direccin de envo, selecciona entre varias la opcin de envo, verifica la
cuenta final y confirma la orden.
En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar ms libros,
eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la prxima vez
que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estar esperando con todos los libros
que haba elegido. Para cada operacin, Amazon indica la fecha de entrega
probable, que va de 24 h a un mes o ms si el libro no se ha publicado todava. En
118
relacin a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que an no han
llegado a las libreras.
Amazon cre el programa Amazons Publishers Advantage con otras editoriales.
Concretamente, para las editoriales ms pequeas o independiente que optaron por
unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada libro y vuelve a
solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un
libro difcil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo.
Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espritu.
Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que acept
tarjetas de crdito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los
clientes que an desconfan, ofrece correo electrnico o fax como mtodo alternativo
para brindar la informacin de su tarjeta de crdito.
Segn Bezos, el futuro de la venta electrnica est en la individualizacin de la
oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que ms se ajustan
a sus gustos en funcin de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en
captar informacin de los clientes para aprender ms y poder crecer ms rpido.
Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la
informacin que ingres en la primera compra. Si todos los datos coinciden (direccin
de envi, nmero de la tarjeta de crdito, etc.) puede recorrer rpidamente el proceso
de compra verificando la informacin y pulsando el botn comprar ahora. Si desea
realizar algn cambio, por ejemplo enviar el libro a una direccin diferente, la nueva
direccin se agregar a su perfil. Adems de la empresa, slo el cliente tiene acceso
a su cuenta; en consecuencia no es una violacin de su intimidad.
Segn estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que
compran en la empresa son, por orden de prioridad:
1. La seleccin de ttulos.
2. La comodidad.
3. El precio.
119
A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmacin de

Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empresa en lnea en
lanzar la confirmacin proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volver a enviar
un email con los libros ya servidos.
Amazon fue la primera empresa de la web que comprendi que a los clientes les
agrada recibir anuncios proactivos por email sobre lo que estn buscando. El cliente
puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio
(por
ejemplo,
los
libros
analizados
por
The
New
York
Times).
Tambin, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo

en lnea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor
lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando crticas de
libros, que sern examinadas antes que se coloquen en el sitio web.
En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de
acciones. Segn Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que est en
contacto con el cliente.
Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es
propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la accin subir y el capital
del trabajador crecer.
Mejorando los procesos del negocio
Principalmente,
al
conseguir
que
sus
socios
comerciales
les
resulte
verdaderamente sencillo operar con la empresa.

Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfaccin de las
partes interesadas: editoriales, distribuidores y dems minoristas en lnea. Dado que
a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total del cliente mejora
sustancialmente.
Las editoriales se benefician con la crtica anticipada de los libros prximos a
publicarse, porque reciben una indicacin del inters que puede despertar.
Adems, pueden agregar informacin (crticas, ndices de contenido, fragmentos y
120
toda la informacin de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que
aparece en el sitio web de Amazon y, por ltimo, las editoriales valoran muy
positivamente la informacin detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre
las ventas de sus ttulos.
A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el
volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones.
Pero, lo ms sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 ms de 100.000),
que permite que toda empresa u organizacin que tenga un sitio web sobre un tema
especial puede anotarse como asociada de Amazon.
La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en
su propio sitio web; adems puede agregarle sus comentarios y crticas literarias.
Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio
web de Amazon, y desde all, completa la compra y la empresa asociada recibe una
comisin por la venta del libro.
Amazon cumple las tres condiciones bsicas para que un negocio se encuentre
orientado al mercado dentro de la Red.
1. Estar encaminado al cliente, porque considera sus necesidades, posibilidades,
prioridades, intereses, gustos, y deseos personales.
2. No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la competencia.
3. Garantizar la rentabilidad, aunque como inversin al principio se trabaje a
prdidas.
Por otra parte, en el comercio minorista, uno de los problemas actuales, est en que
es muy difcil cobrar pequeas cantidades en la web.
Dejando de lado los problemas tcnicos de establecer un sistema de cobro por
Internet, las comisiones bancarias y de las tarjetas de crdito se gastaran cualquier
posible ganancia; adems, de tener el problema de convencer por la proteccin de
los datos.
121
Ah tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Peda un dlar o dos por captulo,
pero
cmo
cobrarlos?
Pues
muy
fcil,
travs
de
Amazon.
De esa forma, Stephen King resolva dos problemas de un plumazo: cobrar una
pequea cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago
online.
Amazon y su Sistema de pago por honor. En una pgina web que lo use aparece una
cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy
pequea) como contribucin al mantenimiento del sitio web.
Si se pulsa en el botn correspondiente, salta uno a la pgina de Amazon.com donde
se puede "comprar" esa donacin como si de un producto cualquiera se tratase
(incluyendo,
la
posibilidad
de
pedir
una
devolucin
del
dinero).
De esa forma, pginas sin estructura comercial pueden recibir pequeas

aportaciones, e incluso, cobrar por algunos contenidos especficos, sin preocuparse
de ningn detalle tcnico.
Amazon no slo se queda con una fuerte comisin sobre los cobros realizados, sino
que adems, su nombre aparece en todas las pginas web que usen el sistema, con
lo que eso implica para la visibilidad de la marca.
El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible
contribucin de los casi treinta millones de clientes de Amazon.com en todo el
mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeas cantidades en Internet, pero
ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios.
Adems, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la pgina que, a pesar
de las comisiones del sistema, seran mayores que de no ofrecer esa posibilidad.
Al mismo tiempo, implement un Programa de Cuentas Corporativas para dirigir a
compradores ejecutivos y/o gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar
rdenes de compras especiales.
Con esto, las rdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos
volmenes industriales podrn habilitar una cuenta corriente y utilizar rdenes de
compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crdito.
122
Este programa, tambin, ofrece un conjunto de herramientas de administracin de la

cuenta diseada especficamente a los compradores corporativos e institucionales.
Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrn disfrutar del acceso a un historial
de compras para controlar sus transacciones y la opcin de recibir una notificacin
por e-mail cada vez que se realiza una compra.
Sus polticas estratgicas son de expansin y diversificacin, pues Amazon no quiere
que su marca se asocie a una categora de productos, sino que se asocie a la idea
de que se trabaja para los clientes.
Segn Bezos, nuestra visin no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la
gente pueda encontrar cualquier cosa que quieran comprar en lnea, y no podemos
hacerlo
solo,
lo
haremos
asocindonos
con
cientos
de
empresas.
Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que

combina prdidas, confianza y satisfaccin al cliente.
123
124
4.1
Objetivos
El alcance de la presente investigacin se encuentra acotado por lo siguientes

objetivos, general y especficos.
Objetivo General
Este estudio se propuso hacer una evaluacin de la situacin actual y el potencial
que el mercado mexicano de flores puede ofrecer al proyecto.
o Evaluar el potencial del consumo interno de flores en la Repblica Mexicana
con base a una evaluacin en terreno de los principales polos de consumo.
o Plantear alternativas de posicionamiento para los productos florales en los

mercados identificados, con alto potencial de generacin de valor.
o Definir los lineamientos de un modelo integrado de marketing.
4.2
Metodologa
Para responder adecuadamente a estos objetivos, se plante la necesidad de llevar

a cabo un trabajo que enfrentara la problemtica desde perspectivas distintas. Esto
implic la utilizacin de un sistema de recopilacin de informacin que combinase
estrategias tanto cualitativas como cuantitativas.
La informacin de carcter cualitativo fue recopilada a travs de entrevistas a
informantes calificados.
Esto permiti desarrollar una serie de hiptesis y planteamientos generales, que
luego pudieron ser comparados con los datos recogidos desde los mismos
consumidores. Tal recopilacin de informacin cuantitativa, se desarroll por medio
de dos encuestas, una en puntos de venta a 200 personas, y una encuesta telefnica
125
a 50 consumidores de flores; en total: 250 encuestas a consumidores finales de

flores (Ver tabla 13).
Por ltimo, la informacin obtenida fue sistematizada y analizada. Las conclusiones
logradas a travs de este anlisis, son las que se muestran, en trminos generales.
En la presente seccin se analiza en detalle las principales caractersticas de la
demanda interna por flores. Para ello se utiliza tanto informacin secundaria como
primaria de carcter cualitativo y cuantitativo. Se establecen una serie de
caractersticas e hiptesis, generadas principalmente desde los estudios cualitativos,
contrastndose luego tales hiptesis con los resultados de la encuesta realizada a
consumidores finales de flores.
Adicionalmente, se presentan algunos hechos destacables aparecidos desde el
anlisis cuantitativo, y por ltimo, se realiza una estimacin del potencial del mercado
de las flores en cuanto a gasto proyectado.
Tabla 13. Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin.

Metodologas
Entrevistas
Encuestas
Caractersticas
Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconmicos C y D+
Dirigido a comercializadores que apuntan a niveles socioeconmicos A, B y C+
200 encuestas intercept en 10 puntos venta

50 encuestas telefnicas.
4.3 Principales caractersticas de la demanda de flores

4.3.1 Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo
La primera cuestin que resulta evidente del anlisis de las entrevistas es la opinin
compartida por los comercializadores de que las flores, y el consumo de ellas, se
encuentra fuertemente ligado a la conmemoracin y celebracin de momentos
importantes de la vida de las personas. En opinin de estas personas, las flores son
importantes en la mayora de los hitos que marcan el ciclo de vida de las personas:
126
nacimientos, bautizo, cumpleaos, graduaciones, matrimonios, recuperacin de

enfermedades, y finalmente, como parte del ritual de muerte.
Desde esta motivacin inicial, sera posible diferenciar por lo menos dos tipos de
consumidores:
o El primero, caracterizado por hombres adultos que compran flores como
obsequio, y cuyo objetivo principal es el de impresionar a la persona
generalmente una mujer que recibir las flores;
o Un segundo grupo, conformado por mujeres, amas de casa principalmente,

que compran flores como parte de una compra mayor, y que tiene la finalidad
de adornar el lugar en donde se encuentra.
El anlisis de la informacin cuantitativa permite evaluar la anterior segmentacin. En

cuanto a lo primero, al analizar las respuestas de los encuestados por frecuencia de
compra, se observa claramente que son mujeres, las que, de forma ms seguida,
compran flores. En efecto, casi el 70% de las mujeres encuestadas declaran que
comprar por lo menos una vez al mes. El 30% de las mujeres encuestadas compra
todas las semanas, lo que proyectado a un ao significa que ellas compran alrededor
de 50 veces al ao. Tal cuestin es consistente con la idea de que las mujeres
compran para adornar, para mantener algo en el florero, en palabras de
comercializadores del segmento C D+.
Los hombres por su parte, compran de forma menos frecuente, de hecho, el grueso
de los encuestados se concentra en frecuencias de compra una vez al mes o cada 2
o 3 meses: en este segmento se encuentra el 60% de los hombres encuestados.
En otras palabras, dos tercios de los hombres que consumen flores, compra entre 6
y 12 veces al ao, lo cual es consistente con el hecho de que los hombres adquieren
flores principalmente para regalarlas. Alternativamente, las respuestas entregadas
por los encuestados ante la consulta por su principal motivo de compra son
consistentes con lo anterior: el principal motivo por el cual los hombres adquieren
127
flores es para hacer regalo por cumpleaos o aniversario, correspondiente a un

26%, mientras las mujeres encuestadas declararon en un 40% de las ocasiones que
el principal motivo de compra consista en adornar la casa u oficina.
Rezagados en ambos grupos qued el motivo tradicional de compra de flores para
cementerio. Llama la atencin sin embargo que, al considerar la muestra completa,
la compra de flores para cementerio se posiciona como el segundo motivo ms
importante de compra en un 27,7% de los casos (el primero sigue siendo la flor como
adorno).
Este resultado, sin embargo, se encuentra influido por la gran cantidad de personas
que tienen sobre los 45 aos en la muestra (son justo el 50% de la muestra).
En tal grupo, la compra de flores relacionada con cementerios supera el 30%, no
obstante, si se centra la atencin slo en aquellos encuestados menores de 45 aos,
nuevamente los regalos, la ornamentacin esttica, son los motivos principales.
Tabla 14. Distribucin de consumidores: frecuencia de compra y sexo.

Nmero de casos vlidos
Categoras
Todas las semanas
Al menos una vez al mes
Cada 2 3 meses (4 a 6 veces por ao).
Cada 4 6 meses (2 a 3 veces por ao).
Una vez al ao
Total
Hombres
58
%
16.5%
37.4%
23.0%
16.5%
6.5%
100.0%
Mujeres
192
%
30.4%
38.6%
13.4%
13.4%
4.1%
100.0%
Elaboracion propia en base a informacin de consumidores entrevistados.
128
Figura 25. % Consumidores entrevistados

Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin primaria recopilada de los consumidores de flores
Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad.
Sexo
Categora
Edad
Hombre
Mujer
Entre 15 y
29 aos
30 a 45
aos
46 a 60
aos
61 aos
y ms
Num de casos vlidos
58
192
55
65
73
53
Categoras
Regalo por nacimiento,

bautizo, matrimonio
Regalo por cumpleaos o
aniversario
Festejo de la madre,
secretaria o similar.
Adornar casa u oficina
11.5
6.1
7.5
9.0
8.0
4.8
25.9
13.0
24.8
19.2
10.9
8.0
6.5
3.7
7.1
0.6
1.6
18.7
40.6
29.3
34.0
40.0
40.0
Funeral o cementerio
20.9
29.7
16.5
23.1
31.4
38.4
Encargo de amigo, jefe o 0.7

familiar
Otro
15.8
0.2
0.8
0.6
6.7
12.0
7.7
8.6
7.2
Total
100% 100%
100%
100%
100%
100%
.
129
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Otro
Encargo de amigo, jefe o
familiar
Funeral o cementerio
Adornar casa u oficina
Entre 15 y 29 30 a 45 aos 46 a 60 aos

aos
61 aos y
ms
Festejo de la madre, secretaria

o similar.
Figura 26. Distribucin de consumidores por edad

La distribucin por nivel socioeconmico respecto a las variables hasta aqu

discutidas, muestra resultados coherentes con algunas ideas preconcebidas respecto
al comportamiento del consumo de flores, principalmente en el mbito de los motivos
de compra, y no as con la frecuencia de compra. En el caso del primer aspecto, se
nota de forma importante la relevancia de la compra de flores como adorno con el
segmento A,B,C+, relacionado fuertemente con la importancia que da este sector al
consumo esttico, a la ornamentacin y a los espacios. A medida que se baja en los
niveles de ingresos, existe un descenso en la importancia de este motivo de compra,
relevando la compra de flores para cementerio como motivo principal.
Una cuestin importante de analizar son los motivos por los cuales las personas no
adquieren flores de manera ms frecuente. Ante tal pregunta, las respuestas se
centraron en dos aspectos fundamentales: las personas no compran flores de forma
ms frecuente porque las flores son muy caras, o simplemente porque se les olvida y
no tienen costumbre de hacerlo. En ambos casos, el nmero de encuestados que
respondieron dichas opciones supera el 30%. Como es de esperar, los hombres
aparecen como ms olvidadizos respecto a la compra de flores, en tanto el precio
no parece ser para ellos una variable importante.
Caso contrario es el de las mujeres, que le dan gran importancia al precio de la flor.
Esto es concordante con lo que se indic al inicio de esta seccin. No se observan
130
diferencias importantes respecto a los motivos de no compra entre diferentes

grupos o niveles socioeconmicos. En la tabla 16, se observan las respuestas
obtenidas.
Tabla 16. Distribucin de consumidores: razones para no consumo frecuente

Categoras
Son caras
Son de mala calidad
No tengo floreras cerca
Duran poco
Se me olvida no tengo costumbre
Prefiero comprar otros regalos
Otro
No responde
Total
Total
Hombres
Mujeres
Encuestas
27
33.3
29
36
9
2
30
9
3
1
81
11.1
2.5
37
11.1
3.7
1.2
100
9.7
12
4
32
10
4
2
100
45.2
12.9
3.2
100
Algunas conclusiones preliminares que se extraen del anlisis desarrollado en esta

seccin, son las siguientes:
1. La relacin entre las celebraciones, conmemoraciones y rituales de paso,
dentro del ciclo de vida de las personas, y las flores, si bien es importante,
puede ser una simplificacin que atenta contra la variedad amplia de motivos
por los cuales las personas adquieren flores: la emocionalidad, la estilizacin
del consumo y otros factores, aparecen como cuestiones muy importantes en
la determinacin de la demanda de flores.
131
MOTIVO DE COMPRA
Figura 27. Motivo de compra hombres

2. Se advierte de los datos de la encuesta que los hombres compran de

manera menos frecuente que las mujeres, principalmente para regalar las
flores. En tanto las mujeres adquieren flores como elemento decorativo.
Figura 28. Motivo de compra mujeres

132
3. Los datos recopilados ponen en evidencia que los consumidores relacionan de

flores no necesariamente las relacionan con los muertos. Esto slo parece
ocurrir en los grupos de ms avanzada edad, y en los segmentos
socioeconmicos de ms bajos ingresos.
4.3.2
Imagen de la flor: presentacin y calidad
Una cuestin esencial a determinar por el presente estudio se relaciona con la

imagen de la flor, y las caractersticas que debe poseer sta, para ser considerada
por los consumidores nacionales como un producto de calidad.
En opinin de los comercializadores con pblico de ingresos altos, caractersticas
tales como el largo del tallo, el color blanco o rojo, la ausencia de aroma, y la
limpieza de hojas y ptalos, son las caractersticas que hacen de una flor un producto
de calidad y gusto de consumidores exigentes.
Los datos de la encuesta corroboran la percepcin general de los comercializadores.
Ante la pregunta respecto a cul es el aspecto ms importante en que fija su
atencin el consumidor en el momento de adquirir flores, caractersticas como el
color, la resistencia de la flor relacionado posiblemente con el largo del tallo y la
presentacin general del producto, son los aspectos ms importantes declarados por
los consumidores. Las diferencias que se encuentran al analizar los datos por sexo,
nivel socioeconmico del entrevistado o tramo de edad, no parecen relevantes y no
muestran tendencias divergentes a lo que se presenta en la muestra completa.
El formato de compra (compra de flores sueltas, corona floral, ramo de flores, arreglo
u otro) es un tema importante, en tanto determina la presentacin que cada
consumidor intenta imprimir a la compra que realiza. En general, los consumidores
compran un ramo de flores, en vez de un arreglo floral, o simplemente flores sueltas
que luego ellos mismos ordenan de la manera que prefieren. Aun cuando las
diferencias entre distintos grupos de inters (separados por sexo, edad, nivel
133
socioeconmico, u otro) no son significativamente importantes, algunas cuestiones

son destacables:
1. Las mujeres prefieren, en una proporcin ms importante, la compra de
flores sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral. Esto es
concordante con los datos de la encuesta anteriormente mostrados de los
que se deduca que las mujeres utilizaban las flores para adornar y con la
opinin de expertos del sector: las mujeres prefieren realizar sus propios
arreglos dndole un toque propio a los espacios en que se desenvuelven.
En el caso de los hombres, los ramos de flores o los arreglos florales son las
principales preferencias.
2. Por su parte, separados por nivel socioeconmico, aquellos encuestados de

niveles de ingreso ms alto, presentan una preferencia mucho ms marcada
por la compra de
flores sueltas,
que los dems grupos sociales que
aparecen en la muestra. En efecto, el 35% de los encuestados en el primer

grupo prefieren dicha opcin de compra.
Se debe reconocer, por otro lado, que el consumidor nacional, sin ser un conocedor
profundo de la temtica de las flores, sus variedades, caractersticas principales,
etc. muestra un comportamiento dirigido hacia la compra de algunas flores que ellos
tienen como sus preferidas. Por ejemplo, ante la pregunta respecto a si el
consumidor pide una flor en particular o cualquiera, el 67% de los encuestados dijo
que preferan alguna flor en especial. Esto es transversal a cada una de las
segmentaciones realizadas: por sexo, nivel socioeconmico, tramos de edad, etc.
Por otro lado, la imagen de la flor necesariamente se relaciona con aquellas flores
que son ms demandadas. El anlisis de informacin secundaria realizado en
secciones anteriores del documento dio cuenta de la importancia de la venta de
flores tradicionales dentro del mercado local, as como la relevancia de las rosas de
alta calidad, satisfaciendo las necesidades de pblicos ms exigentes y que estn
dispuestos a pagar mayores precios por una mejor calidad. Para comprobar esta
134
apreciacin de el por qu, seguido de la pregunta comentada en el prrafo anterior,

se consult a los encuestados respecto a cul es la flor que acostumbraban pedir.
Los resultados corroboran de cierta forma las tendencias generales, pero entregan
algunas ideas novedosas respecto a los hbitos de consumo:
Rosas, Claveles y Lilis son las especies ms solicitadas por los consumidores de
flores, especies denominadas tradicionales que acaparan el 34,3%, 26% y 15%
respectivamente. Especies menos solicitadas, aunque nombradas en ocasiones por
los consumidores son la Alstroemeria y Gladiolos.
Esta tendencia general, sin embargo, se rompe si se segmenta la muestra entre
hombres y mujeres. No es complejo seguir la lgica de compra masculina en el
mbito de las flores: estas se adquieren normalmente para ser obsequiada a alguna
mujer, de manera ocasional, y no se considera de forma importante el precio. No es
extrao entonces que los hombres encuestados declaren en casi un 60%, que la flor
que solicitaban eran Rosas, dejando de lado otras alternativas. En cambio, las
mujeres, muestran una preferencia ms heterognea entre los diferentes tipos de
flores. Llama la atencin tambin la importancia que le dan las mujeres a otros tipos
de flores, categora que agrupa a especies y variedades menos tradicionales.
Por tramos de edad, pareciera que, en la medida que se vuelven mayores, las
personas varan sus preferencias y dejando de lado la predileccin por un slo tipo
de flor en particular: la Rosa. En efecto, en los tramos de edad menos avanzada (15
a 29 aos en la encuesta), la Rosa aparece como el producto ms adquirido, lo que
se puede deber al desconocimiento por parte de los consumidores ms jvenes de
las alternativas de consumo y sus atributos. A edades ms tardas, comienza un
proceso de diversificacin que apunta a aumentar la importancia de los claveles en la
eleccin de especies por parte de los consumidores. Dos hiptesis que aparecen
como plausibles son, i) la mantencin de patrones culturales ms antiguos por parte
de las personas de edad ms avanzada, en los cuales la flor por excelencia, para
cualquier ocasin es el clavel, y relacionado con lo anterior, ii) una relacin cultural
ms directa entre el Clavel y los cementerios: las personas de edad ms avanzada
135
relacionan su demanda por flores con la concurrencia al cementerio, y asociado con

ello, el Clavel.
Los datos parecen corroborar estas hiptesis. En efecto, el 70% de las personas que
declararon pedir Claveles en sus compras de manera directa, tienen por lo menos 46
aos, a diferencia de las Rosas o Lilis en donde la distribucin es ms homognea y
se concentra levemente en los tramos de edad menores. Por su parte, los
consumidores que declaran comprar Clavel, afirman al mismo tiempo, en un 70% de
las ocasiones, que la ltima compra realizada fue por un funeral o para llevarla al
cementerio, por lejos la concentracin ms alta en la relacin entre la compra de flor
y el motivo de compra.
Respecto a la relacin entre los motivos de compra y las flores compradas por los
consumidores que declaran adquirir una flor en especial, se observa que las Rosa
son compradas especialmente como regalo (en un 30% de los casos), mientras que
flores como el Lilis, y la Alstroemeria son adquiridas preferentemente para adornar.
Como se dijo anteriormente, el Clavel es comprado de manera casi exclusiva para
ser llevado al cementerio, mientras que el segundo motivo ms importante entre los
consumidores de Clavel es el adornar la casa o la oficina. Finalmente, llama la
atencin el bajo porcentaje que alcanza la compra de Clavel para regalo. No es
posible identificar dentro de la informacin recopilada los motivos por los cuales esto
ocurre, pero podra relacionarse con el hecho de que el Clavel sea relacionado de
manera ms directa con los cementerios.
La distribucin por nivel socioeconmico muestra la importancia transversal que tiene
la Rosa en todos los segmentos. No obstante, dos cuestiones llaman atencin,
primero, los estratos socioeconmicos de mayores ingresos se inclinan de manera
importante por flores no tradicionales (la categora de otros aparece como muy
importante
en
este
segmento),
segundo,
que
el
Clavel
se
consume
mayoritariamente en los segmentos socioeconmicos ms bajos, C, D E, mientras

que en el segmento ABC+, el consumo es muy minoritario.
136
Como se observa, la imagen ideal de la flor, as como los atributos ms importantes

considerados, y las flores preferidas por los diferentes tipos de consumidores, son
temas complementarios que configuran la compleja red de motivaciones, emociones
y consideraciones bsicas que los consumidores de flores ponen en juego en el
momento de adquirir el producto. No es de extraar entonces que los mismos
comercializadores de flores vean en sus productos la posibilidad de expresar afectos
hacia otra persona, entregar belleza, delicadeza e incluso fragilidad, todas
caractersticas asociadas a lo femenino,
o incluso a la esttica, a los espacios y a
la decoracin.
Otra conclusin interesante, es el hecho de que son las mujeres y los estratos
socioeconmicos de ms altos ingresos los que se encuentran ms dispuestos a
innovar y a adquirir nuevas variedades de flores, ms all de aquellas que bien
pudiesen ser consideradas como tradicionales. De aqu la recomendacin es clara,
si el objetivo principal es potenciar la industria de las flores, introduciendo productos
en donde se genere mayor valor, desde la produccin hasta la comercializacin, es
entonces necesario apuntar a aquellos segmentos del mercado en donde se puedan
introducir nuevas especies y variedades, y sea posible obtener precios ms altos.
Los resultados de esta seccin entregan claras luces respecto de cuales deberan
ser tales segmentos.
Por ltimo, se observa la importancia que tienen las flores ms tradicionales en los
segmentos de menores ingresos. Eso no quiere decir que en estos estratos no se
pueda introducir nuevas especies. Probablemente esto ocurre por el poco
conocimiento de las flores que poseen los estratos socioeconmicos ms bajos, los
bajos precios que consiguen los comercializadores por sus productos en estos
estratos, y por tanto, el escaso margen que obtienen por la comercializacin final de
los productos, comparado con los riesgos que deben soportar. Todo deviene en que
los comercializadores de estratos socioeconmicos ms bajos no intenten innovar,
introducir nuevas especies en su mix de productos e intenten asegurar la venta slo
ofreciendo Lilium, Rosa y Clavel en sus tiendas.
137
4.2.3
Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo
La flor tanto en el mbito decorativo como en el mbito de los regalos, se enfrenta

con otros productos en un mercado bastante competitivo, en el cual se invierten
grandes sumas de dinero en estrategias de marketing y desarrollo de mercado. Por
ejemplo, los chocolates, los peluches, los perfumes, entre otros, forman parte de la
competencia directa que la industria de las flores debe enfrentar, no slo a diario,
sino incluso en aquellos das en donde la venta de flores debera ser ms fuerte: Da
de los Enamorados, Da de la Madre, principalmente.
Respondiendo a la necesidad de contar con un mix de productos atractivo y con el
objetivo de complementar las ventas de flores, los comercializadores de todos los
segmentos se muestran interesados en poseer cierta variedad de los productos
ofertados tanto en trminos de variedad de flores (tradicionales y no tradicionales)
como productos complementarios (chocolates, peluches, champagne, entre otros).
De esa forma, los comercializadores internalizan la competencia existente entre cada
uno de estos productos para aumentar sus ingresos.
Los datos de la encuesta a consumidores de flores permite evaluar la posicin en
que se encuentra la flor frente a otras alternativas de gasto. Por ejemplo, entre
aquellos consumidores menos frecuentes de flores, la principal razn que ellos
dieron para tal comportamiento es el olvido y la poca costumbre. El precio de la flor
tambin es importante para estos consumidores, lo que es transversal a todos los
niveles socioeconmicos. Llama la atencin, sin embargo, que sean los hombres los
que declaren de manera ms importante que no compran flores por que se les
olvida (42,5% de las respuestas), mientras que para las mujeres, el factor precio es
el ms relevante (36% de las respuestas). Por ltimo, la compra de otros productos
aparece como una razn menos importante para los consumidores, la que apenas
supera el 10% de las respuestas.
Consecuentemente, de los datos se extrae que el principal problema para la industria
de flores, para aumentar el nmero de ventas por persona, es la mejora en la
relacin precio calidad, lo que reducira la impresin de que las flores son caras, y
138
un aumento de la presencia de las flores como alternativa de consumo, reduciendo el

desconocimiento por parte de los consumidores, generalmente hombres que gasta
una mayor cantidad de dinero en cada una de sus compras.
La importancia de la flor para los consumidores se observa al evaluar las opciones
que manejan las personas en el momento de hacer un regalo. Como se ha notado
anteriormente, una de las razones ms importantes por las cuales las personas
compran flores es para hacer un obsequio en diferentes ocasiones: matrimonio,
aniversarios, cumpleaos, etc. De entre los consumidores que compran flores para
hacer un regalo, se destacan dos razones por las cuales toman la decisin de
comprarlas: porque a la persona que recibe las flores, stas le gustan (21,1% de las
respuestas) y porque las flores son ms elegantes (42,2% de las respuestas). Esto
ltimo es especialmente relevante pues es transversal a todos los estratos
socioeconmicos, y no exclusivo del segmento ABC+, de altos ingresos, y por los
tanto, dispuestos adquirir bienes ms elegantes: ms all del nivel educacional o de
ingresos, existe una consideracin especial en los consumidores de la flor como
producto de categora y calidad. Detrs de estas razones se encuentra la
consideracin, por parte de los encuestados, que las flores son ms romnticas. Es
claro entonces que el regalar flores tiene que ver con los sentimientos, la esttica, el
buen gusto, todas caractersticas de algo que es bello pero al mismo tiempo frgil y
perecedero.
Se destaca, adems, el hecho que ninguno de los encuestados declar que compr
flores por qu fue lo primero que encontr, lo que muestra la alta valoracin que
tienen los consumidores del producto y del hecho de regalar flores, acto en el cual se
comprometen sentimientos expresados a travs de la flor. En la tabla 17, se muestra
un resumen de los datos comentados en esta seccin.
139
Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar.
Categoras
Total
Casos
Dist
%
70
42.2
5
3
A,B,C+
34
%
44.1
C
91
%
45.1
2.2
D+
14
%
42.9
D,E
27
%
29.6
11.1
Son ms elegantes
Son ms baratas
Fue lo primero que encontr
Por costumbre o tradicin
11
6.6
9.9
7.4
Son ms romnticas
29
17.5
23.5
15.4
35.7
7.4
Porque a la persona regalada le gustan
35
21.1
20.6
17.6
14.3
37
Otro
15
9
11.8
8.8
7.1
7.4
No responde
1
.6
1.1
Total
166
100
100
100
100
100
4.4
Caracterizacin de consumidores tipo
En esta seccin se presenta una caracterizacin de consumidores tipo o perfiles de

consumidores de flores, de acuerdo a la informacin recopilada por la encuesta. Los
perfiles que se presentan se diferencian por sexo, frecuencia de consumo y nivel
socioeconmico, y se caracterizan por cuestiones tales como los motivos de compra,
las flores que adquieren, niveles de gasto en flores, etc.
4.4.1
Consumidor tipo I: Mujeres
La encuesta realizada a consumidores de flores encontr que una mayor proporcin

de stos eran mujeres, casadas en su mayora (50%), y con un nivel educacional
alto, en tanto el 70% de las encuestadas haba cursado la Educacin Media
Completa
Los datos muestran, adems, que ellas compran flores muy frecuentemente: casi un
70% adquiere flores por lo menos una vez al mes, mientras que casi un 40% lo hace
todas las semanas.
Existe, sin embargo, un porcentaje de mujeres que no compra flores de manera
frecuente. Entre ellas, la principal razn por la cual no adquieren flores es o porque
140
son muy caras o porque simplemente se les olvida: un 36% y un 32% de las
respuestas respectivamente.
Estas mujeres no compran de manera casual, de hecho un 72% de las mujeres
encuestadas declara que, cuando compra, lo hace porque lo tiene planeado,
mientras que slo el 25% de ellas afirma que compr flores por casualidad, lo que
contraviene la idea de que las flores se adquieren por compra espontnea o
impulsiva. Lo anterior es consecuente con el hecho de que las mujeres eligen de
manera directa la flor que desean, saben qu tipo de flor estn adquiriendo y quieren
alguna en particular: el 67% de ellas afirman que cuando compran flores, adquieren
una en especial. La Rosa, el Clavel y el Lilium son las flores ms demandas por las
mujeres, aunque sta ltima flor se ve superada por la suma de flores distintas a las
llamadas tradicionales (categora de otras en la encuesta).
En cuanto a los atributos que las mujeres observan al momento de decidir comprar
una flor, el color (22%), la resistencia (21,3%) y la presentacin general de la flor
(22%), son de los factores ms determinantes. Por su parte, el precio aparece como
otro factor de relevancia aunque menor que los nombrados.
Las consumidoras, compran sus flores primordialmente en puestos de flores o
floreras establecidas, ambos con porcentajes del 20% de respuestas. Las opciones
de compra en cementerio o supermercado aparecen ms rezagadas. De cualquier
forma, no existe una preferencia clara que defina algn lugar de compra en
particular.
Las mujeres compran generalmente un ramo de flores, un arreglo floral o incluso,
flores sueltas que ellas mismas ordenan a su gusto (45% sobre un 36% y 22%
respectivamente).
Esto encuentra su correlato en los motivos por los cuales las mujeres adquieren
flores: un 41% de ellas las compra para adornar su hogar u oficina, dejando atrs
opciones relacionadas con regalar flores para ocasiones especiales (23% de las
respuestas). Esta concentracin es an ms fuerte si se segmenta la muestra en
141
niveles socioeconmicos, en tanto las mujeres del estrato ABC+ dan ms

importancia a la decoracin que aquellas pertenecientes a estratos ms bajos.
En otras palabras, las mujeres adquieren flores por motivaciones de ndole esttico,
en el cual la decoracin de los espacios que ocupan es de especial importancia.
Ahora, de ese grupo de mujeres que compran flores para regalarlas, la principal
razn por la cual las compran es porque consideran que stas son ms elegantes
(46% de respuestas) o por que las personas que las recibirn les gustan las flores
(22% de las respuestas), consideraciones que son transversales a los diferentes
estratos socioeconmicos y grupos sociales.
Figura 29. Motivo de regalo mujeres

En un punto de relevancia primordial se encuentra el gasto que realizan las mujeres

cuando compran flores. Los datos muestran que casi un 60% gasta alrededor de 100
pesos
por compra, lo cual
no cambia al
considerar
diferentes
estratos
socioeconmicos.
Por ltimo, se destaca que, respecto a la atencin prestada por los vendedores de
flores, slo en un 35% las mujeres declaran haber quedado muy satisfechas con la
atencin.
142
4.4.2
Consumidor Tipo II: Hombres
Los datos muestran que el nmero de consumidores de sexo masculino es

marcadamente menor que el nmero de consumidores de sexo femenino: tan slo el
25% de los consumidores es hombre. Ms de la mitad de ellos son casados, de edad
mediana ms del 50% se concentra en edades menores a los 45 aos aunque no
parece haber una tendencia marcada al respecto. En cuanto al nivel educacional, el
77% posee por lo menos 12 aos de estudios (enseanza media completa), y el
44% tiene estudios superiores en algn grado.
En cuanto a la frecuencia de consumo, esta es menor que en el caso de las mujeres,
aunque no deja de ser importante: el 50% de los consumidores de flores, las compra
por lo menos una vez al mes, mientras que slo un 16% de ellos compra flores todas
las semanas.
De los hombres que no compran flores de manera frecuente (menos de una vez al
mes), casi el 46% de ellos no lo hace porque se les olvida o no lo tiene presente a la
hora de hacer regalos u obsequiar algo. El factor precio es tambin importante: un
30% de los hombres que no compran flores de manera frecuente, lo hace por que
considera que son muy caras.
De cualquier forma, cuando compran, los hombres lo hacen de manera planeada: un
75% de las respuestas. Este porcentaje es superior al de las mujeres. Esto se
conjuga con el hecho de que ms del 63% de los hombres encuestados afirma que
compra una flor en particular, y no aquella que primero se le presenta.
Las caractersticas que observan los hombres al momento de comprar flores son el
color y la presentacin general de la flor (30% y 23% respectivamente), en tanto el
precio no es un factor relevante para los consumidores.
Los hombres compran preferentemente Rosas, mientras que el Lilis, el Clavel y los
Gladiolos aparecen mucho ms retrasados. Tambin muestran una gran preferencia
por flores no tradicionales, superior incluso a la de las mujeres, en tanto un 20% de
ellos declar que comprar otras flores.
143
Respecto al lugar de compra, los hombres lo hacen en un 50% de las ocasiones en

puestos o floreras establecidas. Ni la compra en supermercados ni en cementerios
aparece como relevantes para este segmento, aunque en el
caso de los
cementerios, esto puede estar influido ms por el tramo de edad en la que se

encuentran los encuestados.
Por otro lado, los hombres compran ramos o arreglos florales (43,1 y 31%
respectivamente), principalmente para regalar flores en un cumpleaos o aniversario
(26%), u otro motivo (18% de las respuestas) o incluso con motivo de un funeral o
visita al cementerio. A diferencia de las mujeres, los hombres no estn interesados
en la decoracin: slo un 16% de ellos declara comprar flores para adornar la casa u
oficina.
De lo anterior se desprende el motivo por el cual los hombres compran flores para
regalar y no otro tipo de obsequio: primero, un 36% piensa que las flores son ms
elegantes, un 31% opina que regalar flores es mejor que cualquier otra opcin
porque son ms romnticas, mientras que un 20% estima a la persona que las reciba
le gustan las flores. Se deduce la importancia que le dan los hombres a los
sentimientos expresados a la otra persona a travs de las flores, y de la
emocionalidad envuelta en el hecho mismo de entregar flores a alguien que
realmente le agradan.
MOTIVO REGALO HOMBRES
Figura 30. Motivo de regalo hombres

144
En cuanto al gasto, los hombres tienden a gastar un poco ms que las mujeres,
aunque la diferencia es marginal. De hecho, esta se da en los tramos de gasto
superiores: un porcentaje superior de hombres que de mujeres declara gastar ms
de $ 250.00 por ocasin de compra.
Por ltimo, los hombres parecen sentirse ms satisfecho que las mujeres con la
atencin prestada por los vendedores de flores: ms de la mitad declara estar muy
satisfecho al respecto.
4.4.3
Consumidor Tipo III: consumidores ABC+
Uno de los objetivos principales del presente estudio es la determinacin de nuevos

nichos de mercado en donde la industria de las flores se puede instalar, y en cuales
segmentos de consumidores debe centrar su atencin para lograr el desarrollo
sostenible del sector. La pregunta siguiente ante este objetivo refiere a cul es dicho
segmento, cules son sus caractersticas, y por supuesto, cules son las acciones
que debera realizar la industria para acercarse a tal segmento de mercado. En los
prrafos siguientes se podr encontrar la caracterizacin de uno de los segmentos
socioeconmicos, que, por el alto nivel de ingreso que presentan, y por el mayor
gasto que realizan, podra ser el centro de la estrategia de venta del sector florcola
en Chile: es en los niveles socioeconmicos ms altos ABC+ en donde es posible
que la industria genere ms valor y logre un mayor desarrollo.
Los consumidores de flores del segmento ABC+
son en su mayora casados,
poseen altos ingresos mensuales (sobre los $20,000 en un 78% de los encuestados,
y sobre $ 50,000 en el 35% por ellos), casi todos con estudios Universitarios (82%) o
incluso de post grado.
En cuanto a su ocupacin, el 99% son ejecutivos de nivel medio o alto.
Son consumidores bastante habituales: cerca del 70% de ellos compra flores por lo
menos una vez al mes, mientras que un 32% lo hace todas las semanas. En dichas
ocasiones generalmente gastan alrededor de $ 100, aunque un 30% de estos
consumidores gasta ms de $ 200.00
145
Por su parte, aquellos consumidores que no compran de manera habitual, no lo

hacen, primero, porque piensan que las flores son muy caras (40%), o
alternativamente, porque se les olvida o no las tienen presente (20%). No es de
extraar que el factor precio sea importante: las personas del grupo ABC+ compran
en lugares en donde las flores son ms caras que el promedio, los que los hace ser
ms conscientes del precio que estn pagando por las cosas que adquieren.
En segundo lugar, esto es relevante por el hecho de que existe un alto porcentaje de
personas que no adquiere una mayor cantidad de flores porque nos las considera
dentro de sus opciones de compra (se les olvida comprar flores).
En el segmento ABC+ se encuentran consumidores que saben lo que quieren
cuando compran flores, y que compran en su mayora Rosas o Lilis, u otro tipo de
flores. Los datos muestran que estos consumidores compran flores no tradicionales y
tienen una muy baja predileccin por el Clavel, posiblemente por considerarlo una
flor de baja calidad. Esto es consecuente con la impresin de los comercializadores
de flores que atienden a este pblico: los claveles son muy difciles de vender aun
cuando sean de la ms alta calidad.
Tal como observan los comercializadores de flores entrevistados, son el color y la
presentacin general de la flor su calidad los aspectos ms importantes en los
cuales se fijan los consumidores. Los datos recogidos de los consumidores del
segmento ABC+ por medio de la encuesta, corroboran tan impresin: un 23% de los
encuestados se fija primordialmente en el color mientras que otro 20% se fija en
especialmente en la presentacin de la flor. Cuestiones como el aroma no son
importantes, es ms, los comercializadores de flores apuntan a que las flores con
aromas fuertes y penetrantes no son bienvenidas por los consumidores de este
segmento.
En cuanto al lugar de compra, esta la realizan en floreras o puestos de flores
mayoritariamente (30% en cada uno de ellos). Fuerte es tambin en este segmento
la presencia de los supermercados como lugar de compra: un 20% de los
encuestados compr las flores en alguno de ellos. Consecuentemente, la mayora
146
65% de estos consumidores compra flores de forma predeterminada, y slo en un

30% de las ocasiones de forma casual o impulsiva.
Cabe destacar, adems, la importancia que le da este segmento de consumidores a
la compra de flores para decorar la casa u oficina: cerca de un 45% de los
consumidores afirmaron que esa era la principal razn por la cual las compraban. La
adquisicin de flores para ser regaladas es tambin relevante, en donde la
conmemoracin de aniversarios o cumpleaos es la opcin ms importante. De los
consumidores que regalan flores, la eleccin de stas se relaciona con su elegancia
(44% de los casos), su romanticismo (24%)
y porque a la persona que se les
regalan, las flores le gustan (21%).

Por ltimo, el 37% de los encuestados muestra una alta satisfaccin por la atencin
prestada por dependiente de las floreras en donde compran las flores.
4.4.4
Consumidores Tipo IV: consumidores C D+ y segmento D E
En esta seccin se complementa lo expresado anteriormente respecto a los

consumidores del segmento ABC+. Se presentan datos de los dems estratos
socioeconmicos para configurar un panorama general de los consumidores de
flores, segmentados por nivel social.
Los datos muestran que los consumidores del pblico C D+ tienen un alto nivel
educacional, generalmente han completado su educacin media, y una importante
proporcin de ellos posee educacin universitaria (20% de los encuestados). Por su
parte, no extraa que los consumidores de los sectores D E, posean niveles
educacionales, en general, ms bajos: una parte importante (53%) no logr
completar su enseanza media.
En cuanto a los niveles de ingreso, el pblico
claramente posee niveles de
ingreso superiores a los otros segmentos, acercndose ms a los niveles del pblico
ABC+: por lo menos un 21% de los encuestados de este grupo percibe ingresos
superiores a $20,000.
147
Los dems grupos (D+ a E) se concentran en niveles de ingresos inferiores, menores

a los $ 12,000.00
La ocupacin del jefe de hogar en estas familias difiere fuertemente entre los grupos.
En tanto en el segmento C la mayor parte de los encuestados trabaja como
empleado administrativo medio bajo (89%), en el grupo D+ lo que predomina son
los obreros calificados (68%). Por otra parte, los encuestados del pblico D E,
claramente ocupan puestos de menor jerarqua, en trabajos ocasionales e
informales.
En lo que no existen diferencias significativas es en la frecuencia del consumo: en
todos los grupos, la cantidad de personas que compra flores por lo menos una vez
por mes alcanza el 65%.
Del otro 35% de personas que no compra flores de manera tan habitual, todos los
grupos coinciden primero, que no compran flores por que se les olvida y no lo tienen
presente (40% de los encuestados en este segmento), y segundo, por que son muy
caras (32% de las respuestas).
De forma transversal en estos segmentos, la mayora de los consumidores compra
flores de manera planeada, generalmente un ramo de flores (sobre el 40% de las
ocasiones), aunque la adquisicin de flores sueltas es tambin muy importante
(alrededor del 30% en cada uno de los segmentos).
Nuevamente la Rosa aparece como la flor ms consumida por los individuos
encuestados.
Por su parte, a medida que se desciende hacia segmentos socioeconmicos como el
D y E, el clavel toma especial relevancia, siendo la preferida de los grupos de ms
bajos ingresos.
El Lilis por su parte no parece tener una alta aceptacin dentro de estos segmentos.
No existen diferencias significativas entre los diferentes grupos respecto a cuales son
las caractersticas ms importantes en las que los consumidores fija su atencin al
148
momento de adquirir las flores: el color, la resistencia y la presentacin general de la

flor son por lejos las categoras ms relevantes de respuesta. El aroma no parece ser
un aspecto preocupante para los consumidores de flores en ninguno de los
segmentos socioeconmicos, en tanto no ms del 3% de los encuestados refiere al
aroma como una caracterstica en la que se fija al momento de comprar flores. Esto
contraviene de alguna forma la opinin de algunos comercializadores de pblico C
D+, que observan en el aroma de la flor un aspecto importante para sus clientes.
Las floreras establecidas reciben, en un 20% de las ocasiones, al pblico C y D+, no
obstante, al avanzar hacia segmentos ms bajos de ingreso se vuelve muy
importante la compra en cementerios: ya en los segmentos D y E, el 24% de los
encuestados afirma comprar sus flores en tales lugares.
La importancia de la compra de flores para decorar es transversal en estos
segmentos (sobre el 30% en cada grupo), aunque la relacin flor cementerio es
mucho ms fuerte en los segmentos de menores ingresos: sobre el 40% de los
encuestados del grupo D+, D y E compra flores por ese motivo principalmente.
La adquisicin de flores para regalar es tambin muy relevante para los grupos C y
D+ (sobre el 30% de los encuestados en estos grupos afirma que compra flores para
regalarlas) lo que contrasta con la poca relevancia de esta categora para los grupos
D y E.
Por otra parte, de esas personas que compran flores para regalarlas, sobre el 42%
de los encuestados C y D+ lo hace por que son ms elegantes y otro tanto compra y
regala flores porque a la persona que las recibe le gustan.
El ltimo factor importante es el gasto que realizan estos consumidores en cada una
de sus compras. Los datos de la encuesta muestran que en cada uno de los grupos,
la gran mayora de los consumidores gasta entre $80 y $135. Ms importante que
eso es el hecho que incluso en los grupos C y D+ es posible encontrar un porcentaje
relevante de consumidores que estn dispuestos a gastar sobre $200 por ocasin de
compra, que llega a un poco ms del 20% de los encuestados.
149
4.4.5
Comparacin de los tipos de consumidores

Tabla 18. Comparacin de tipo de consumidores por sexo.
Categoras
Hombres
Mujeres
Comentarios
% de Consumidores
24%
76%
La mayora de los consumidores son mujeres
Edad
Entre los 30 y 60
Menores de 45
El promedio de edad de los consumidores es

menor que el de las consumidoras
Frecuencia de compra
(por lo menos una vez
al mes)
53%
69%
Las mujeres compran ms frecuentemente que

los hombres
Por qu razn no compran ms frecuentemente?

Olvido
45%
32%
Son muy caras(precio)
29%
36%
Los hombres no tienen presentes las flores

Las mujeres se fijan ms en el precio de
Compra
Motivo de Compra
Decoracin
18%
41%
Las mujeres compran primordialmente para

decorar. Sentido esttico.
Regalo
44%
23%
Los hombres compran flores para regalarlas.
Porque son ms
elegantes
36%
46%
Son ms romnticas
31%
90%
Le gustan a la persona
que le regalan
20%
22%
Gasto
48%
58%
Las mujeres son ms sensibles al gasto
51%
40%
Los hombres compran ms en puestos y

floreras
5%
13%
Las mujeres compran ms en supermercados
Lugar de compra
(puestos, floreras)
Lugar de compra
(supermercado)
Las flores poseen atributos como elegancia y

transmisin de emociones.
Flores compradas
Rosas
33%
20%
Clavel
13%
20%
Lilium
13%
18%
Otros
20%
30%
En general hombres y mujeres compran flores

tradicionales. Estas ltimas parecen, sin
embargo, ms dispuestas a comprar flores no
tradicionales
Principales caractersticas observadas

Color
30%
22%
Resistencia
18%
21%
Presentacin general
de la flor
23%
22%
Hombres y mujeres coinciden en los aspectos

ms importantes que observan al comprar flores
150
TIPO DE FLOR COMPRADA
Figura 31. Tipo de flor comprada hombres

Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres

151
PRINCIPALES CARACTERSTICAS AL COMPRAR
Figura 33. Principales caractersticas al comprar hombres

Figura 34. Principales caractersticas al comprar mujeres

152
4.5
Estimacin del potencial de la demanda de flores
En esta seccin se desarrolla una estimacin del monto en dinero que representa la
demanda de flores, la cual se logra mediante la combinacin de dos fuentes de
informacin: aquella recopilada como parte del presente estudio, por medio de la
encuesta a consumidores de flores de tres regiones del pas, y una segunda,
proveniente de los resultados de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2010, publicado bianualmente por el Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa (INEGI). Los datos se presentan en valores reales, a precios del ao 2010.
Por otra parte, se analiza el potencial del mercado de la demanda por flores. Bajo
supuestos conservadores, es posible elaborar una metodologa que, basndose en
los datos de la encuesta a consumidores de flores, evala el crecimiento posible de
la demanda.
De acuerdo a datos obtenidos en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2010 (ENIGH),
de los casi 34,000 hogares entrevistados en toda la
Repblica Mexicana, en todo tipo de hogares, se encontraron los siguientes datos

que indican que el gasto en el rubro de Flores y Plantas de manera anual es de
$ 275.66 a costos del ao 2010.
Asimismo nos permite saber en qu tipo de negocio o lugar son compradas las flores
y plantas, as como el monto gastado por tipo de lugar de compra.
De acuerdo a los datos obtenidos, se tiene que el lugar donde se compran ms flores
y plantas lo constituyen las tiendas especficas del ramo (floreras, puestos y
tianguis), mercados y vendedores ambulantes, comprendiendo un 84% del total de
ventas, de los cuales un 38% lo constituyen el mercado informal de venta
(Ambulantes, Tianguis y Mercados).
153
Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras

Gasto Anual
Pct
por Familia
Mercado
$
216.90
10%
Tianguis o mercado sobre ruedas
$
207.43
13%
Vendedores ambulantes
$
151.69
15%
Tiendas especficas del ramo
$
443.44
46%
Supermercados
$
184.82
3%
Tiendas departamentales
$
512.55
5%
Tiendas con membresa
$
619.75
2%
Persona particular
$
236.65
5%
Promedio
$
275.66
Fuente: Elaboracin propia con datos obtenidos del INEGI
LUGAR DE COMPRA
Gasto Anual en Flores y Plantas 2010

$700.00
$600.00
$500.00
$400.00
$300.00
$200.00
$100.00
$0.00
Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010.

Fuente: Elaboracin propia basado en datos obtenidos del INEGI
154
Figura 26. Lugar de compra de flores y plantas 2010.

Fuente: Elaboracin propia basado en datos obtenidos del INEGI
4.5.1
Clculo del tamao de demanda
Los datos nos muestran que si se considera que existen en Mxico alrededor de 22
millones de familias mexicanas (INEGI, 2010), y que su gasto anual en flores y
plantas es de 275.66 por lo que se podra considerar que el tamao del mercado de
flores y plantas es de:
22, 000,000 de hogares x $ 275.66 pesos anuales de gasto por unidad anual
$ 6,064,520,000 de pesos 6,000 millones de pesos para el ao 2010.
Con el dato del tamao del mercado mexicano de flores y plantas, separar el
porcentaje de ventas que corresponden a flores cortadas dentro del mismo tiene que
extrapolarse de acuerdo a datos de la industria en otras partes del mundo.
155
De acuerdo al Departamento de Comercio de los Estado Unidos, para el ao 2012, el

tamao del mercado de flores y plantas ser de $ 32,000 millones de dlares, de los
cuales el 60% corresponden a plantas y el 40% de flores cortadas, por lo que se
calcula que $ 12,800 millones de dlares son flores frescas.
Si extrapolamos los porcentajes a los datos obtenidos en Mxico tendremos los
siguientes datos:
$ 6,064,520,000 venta x 40% flores cortadas =
$ 2,425,808,000 para el ao 2010.
156
157
5.1
5.1.1
Resumen ejecutivo
Naturaleza del negocio
Empresa dedicada a la comercializacin de bouquets de flores frescas de la ms alta

calidad y variedades nuevas, enfocada hacia el mercado nacional, utilizando el
Internet como herramienta, para satisfacer sin intermediarios las necesidades del
usuario final.
5.1.2
Necesidades financieras
De acuerdo a las operaciones de la empresa, se requiere financiamiento para gastos

pre operativos (constitucin de la sociedad, compra de equipo y desarrollo web). A
partir de ello, se considera iniciar operaciones de compra de flores frescas y
elaboracin de bouquets para su venta, las cuales cubrirn los requerimientos en los
ciclos de cobranza y pago.
5.1.3
Constitucin legal
Karlas Flowers se constituir como una Sociedad de Responsabilidad Limitada

(S de R L, con dos socios
conformando un capital social de $ 3,000.00). De
acuerdo a la Secretara de Economa, Karlas Flowers S de R L de C V se constituye

como una pequea empresa, dedicada a la comercializacin de flores frescas a
domicilio en el mercado mexicano.
5.1.4
Productos y servicios
Cajas de bouquets de flores frescas en diferentes presentaciones (Ver figuras 37 y

38), empacadas en la zona de produccin y distribuidas a domicilio a nivel nacional
con sistemas de mensajera.
158
5.1.4.1
Principales productos
o Bouquet de 24 rosas con filler y follaje, color a escoger.

o Bouquet de 12 rosas con filler y follaje.
o Bouquet de flores diversas, de 24 tallos.
o Bouquet de flores diversas de 12 tallos.
5.1.4.2
Productos opcionales
o Figuras de peluche.
o Chocolates.
o Tarjeta de saludos.
o Floreros y tarjetas.
Figura 37. Paquete bsico con 24 rosas.

Figura 38. Productos opcionales.

159
5.1.5
Impacto econmico y social del proyecto
La globalizacin de la economa mundial, reflejada en el rpido crecimiento del

comercio y las inversiones internacionales, as como la apertura comercial y la
necesidad de encontrar mercados internacionales para aprovechar la capacidad
competitiva del pas, han llevado en los aos recientes a explorar actividades en que
se participaba de manera marginal.
La floricultura es una rama de la horticultura que tiene como finalidad la explotacin
comercial a travs de la multiplicacin y cultivo de las plantas con flores y de las
plantas con follaje ornamental, destinadas a la decoracin de interiores o de las
zonas ajardinadas. De las variantes de la floricultura en Mxico ancestralmente ha
existido una riqueza de produccin de flores de corte, que ha sido posible por la
diversidad de climas y de tradiciones culturales. Por esta razn el desarrollo de la
floricultura en nuestro pas se ha convertido en un detonador del desarrollo
econmico y social de nuestro pas.
La economa est cambiando el enfoque de la cadena productiva a la de red de
valor, que est ms relacionado a la mejora de la competitividad de las unidades
productivas. En una red de valor los productores deben buscar ser ms competitivos
estableciendo una estrategia competitiva con base en menores costos de
produccin, la identificacin de nichos de mercado para sus productos, y
consolidando productos diferenciados con mayor valor agregado. Estamos en una
economa dirigida al consumidor final con gustos y preferencias variadas.
Debido a ello, la transferencia de tecnologa y capacitacin constante a los
productores por parte de Karlas Flowers, contribuir al desarrollo de la floricultura en
la regin de Villa Guerrero Coatepec como una actividad prioritaria para el desarrollo
econmico y social de la comunidad. As, se desarrollarn productos de mejor
calidad comercial y aumentarn las posibilidades de colocacin en los mercados
consumidores. Adems se generar empleo primario y secundario; se fortalecer la
cadena agroindustrial con beneficiarios directos de primero y segundo orden, a
travs de la participacin de eslabones de produccin, comercializacin, venta a nivel
160
nacional, y se incrementar la generacin de empleo gracias a la ocupacin intensiva

de mano de obra.
El impacto econmico social del proyecto ser muy positivo en el municipio de Villa
Guerrero Coatepec, este municipio del Estado de Mxico emplea mucha mano de
obra para desempear actividades en el ramo de la floricultura. En la figura 12, se
muestra su ubicacin.
Villa Guerrero,
Edo de Mxico
Figura 12. Ubicacin de Villa-Guerrero, Edo. de Mxico

Karlas Flowers tendr un convenio con los principales productores de la regin, los
cuales para su operacin normal y para cumplir con los requerimientos, generarn
mano de obra indirecta de hombres y mujeres jvenes campesinos, entre los 19 y 30
aos; de tal forma
que se contribuir
con 6 empleos directos
y 18 empleos
indirectos (empleados jornaleros de los productores directos) en la regin. Por otra

parte, el proyecto utilizar el servicio de mensajera Estafeta generando empleos
indirectos al hacer un uso intensivo de su red.
161
5.1.6
Giro de la empresa
Se constituye como una empresa de manufactura y comercializacin, de acuerdo a la

Secretara de Economa, se incluye dentro del ramo Florcola.
5.1.7
Determinacin de la misin y objetivos generales de la empresa
5.1.7.1
Misin
Hacer de las flores naturales el medio preferente de comunicacin entre las

personas, ya sea por el deseo de regalar, reconocer, declarar, decorar, mejorar el
ambiente, o auto recompensar, induciendo en el cliente mexicano el hbito de
consumo de flores de variedades nuevas y exclusivas mediante un servicio de
calidad, eficiente y oportuno.
5.1.7.2
Objetivos generales
o Desarrollar un esquema comercial con base en las nuevas tecnologas, para

generar una nueva cadena de valor en el sector florcola mexicano.
o Obtener una mayor utilidad al saltarse el eslabn de los grandes mayoristas

de la cadena de distribucin.
o Hacer alianzas con productores profesionales a fin de generar valor agregado

a las rosas mediante los procesos, estandarizacin y certificacin de calidad.
o Satisfacer la demanda creciente de la flor que es considerada la nmero uno a

nivel mundial: La rosa, en el mercado mexicano.
o Contribuir con la economa formal de Mxico, al seleccionar nicamente a

productores que se desarrollen dentro de la misma.
o Firmar contratos para proteger la propiedad intelectual de las nuevas

variedades de rosas.
162
5.1.8
Entorno de competencia
El mercado de consumo de flores, compite directamente con una serie de productos

y servicios en mbitos tan diferentes como la decoracin y el regalo. Se pueden
apreciar las fortalezas y debilidades de algunos de dichos productos sustitutos de la
flor cortada en la tabla 20.
Discos, perfumes, chocolates, joyera, peluches son varios otros productos que
compiten directamente por el dinero de los consumidores, por lo que el presente
proyecto, en vez de verlo como un reto, lo ve como una oportunidad, ya que se
pueden incorporar estos productos a la canasta de bienes que se estarn ofreciendo,
por lo que se usarn como una sinergia que ayude a incrementar la competitividad
del negocio.
Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada.

Uso
La flor como regalo
Sustituto
Alimentos
(Chocolates, Vinos)
Regalos econmicos
(Detalles: Tarjetas,
Globos, Peluches)
Entretenimiento
(Teatro, Cenas y
Bailes)
Joyas (Chapa, plata,
fantasa, bisutera)
La flor como
decoracin
Flores Artificiales (De

seda, plstico, ltex y
deshidratadas)
Fortalezas
Se disfrutan en el
momento, Socializan
Accesibles (Costo,
como conveniencia).
Pueden tener valor
estimativo
Socializan. Divierten.
Ocasin especial
(festejo)
Durables. Te viste
(imagen). Estatus
Realistas. Durables.
Requieren de pocos
cuidados. No
requieren luz.
Debilidades
Se acaban, Engordan
Desechables. No son
para lucir o decorar
Fugaz. Costoso.
Costo (relativo en
algunos sustitutos).
Moda. Inseguridad.
No naturales
(inertes). Se
aventajan (pasan de
moda). Requieren
limpieza.
Fuente: elaboracin propia
163
5.1.9
Fijacin del precio
Las flores son un bien prescindible, de demanda elstica, hiper perecederas, no

almacenables, de alta estacionalidad en el consumo y produccin poco programable,
por lo tanto, todos estos factores implican una alta variabilidad en su precio.
Los precios de las flores de corte son altamente variables dependiendo de los
volmenes, oferta del mercado, comportamiento en el ingreso del consumidor,
adems de la calidad de la flor, estacin del ao, y canal de distribucin utilizado. Las
flores tienen adems amplia fluctuacin de precios durante las semanas de mayor
demanda.
Los precios se incrementan en las fechas de las festividades especialmente para el
Da de la Madre y San Valentn. El fuerte de la produccin local es de Julio a
Noviembre, perodo en el que la demanda y los precios bajan, comienzan a
incrementarse de Noviembre a Diciembre, decaen en Enero y vuelven a
incrementarse en Febrero.
Los principales factores que afectan el precio de las flores en general son:
o Tipo de flor
Flores percepcin de precio alto:

Orqudeas
Rosas
Anturios
Flores percepcin de precio medio.
Gerberas
Alstroemerias
Flores precio bajo.
Claveles
Margaritas
164
o Temporada
El precio de las flores se mueve al alza por la oferta y la demanda, en donde

las fechas como el da de las Madres, da de San Valentn, etc., hace que
suba el precio de manera significativa, dada la presin de compra de los
clientes y lo limitado a veces de la produccin. Asimismo, temporada de
bodas, graduaciones, o quince aos, aumentan los precios de ciertos colores
de flor; las vacaciones hacen que disminuya la demanda en general y que los
precios bajen fuertemente.
o Clima
El clima es un factor que afecta el precio de la flor sensiblemente, ya que el

fro, nublado, excesos de lluvia etc., hacen que la produccin de flor se
disminuya de manera importante y suba el precio, as como un calor excesivo
acelera la produccin y abarata el precio.
o Modas
El impulso de compra de flores tiene mucho que ver con la decoracin de la

casa, temporada del ao, y cambio en el patrn de moda de ciertos colores,
por ejemplo, colores brillantes, rosas fuertes, verdes, terracotas y varios otros,
influyen en la demanda de ciertas flores y cambian con el tiempo, por lo que
tener el tipo de color de flor adecuado que cierto mercado demanda, es una
ventaja competitiva a tomar en cuenta.
La afinacin del precio en el proyecto, est basado en el anlisis de la competencia

sobre el mismo producto, y situarlo por debajo del ms cercano competidor lo
suficientemente bajo para poder atacar un mercado potencial muy grande de
consumidores, que actualmente no compran flores por el costo que representa.
165
El precio Final propuesto despus del anlisis de competencia actual se fija en los:
$499 pesos 00/100 MXN para el producto lder de 24 rosas rojas, situndolo debajo
de los dems competidores (Ver tabla 21).
Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto a

producto, precio y servicio.
Empresa
Precio
Enviaflores.com
24 $850.00
Fiorence
El Palacio de Hierro
Karlas Flowers
$889.90
$1,086.00
$499.00
Acceso va Internet:
Acceso va Internet:
florespalacio.com.mx
karlasflowers.com
Rosas
Ubicacin
Acceso va Internet:
enviaflores.com
Acceso
va
Internet:
fiorence.net
Monterrey,
Nuevo
Len. Mxico.
Floreras
500 floreras en
asociadas
al
Villa Guerrero, Edo. de
Palacio de Hierro
Mxico.
todo el pas.
Canales
Entrega a domicilio a
Entrega
travs de empresas de
domicilio a travs
travs de servicio de
travs de empresas de
mensajera a todo el
de empresas de
entrega de las floreras
mensajera a todo el pas.
pas.
mensajera a las
asociadas, solamente en
principales
el
ciudades del pas.
metropolitana.
D.F.
rea
Producto
Fuente: Elaboracin propia en Abril de 2012
166
Como se observa en la tabla 21, una gran ventaja se encuentra en los precios de
venta, ya que al ser la cadena de distribucin ms corta, se encuentra un 40%
debajo del ms cercano competidor, sin demrito del margen o rentabilidad del
negocio.
5.1.10
Modelo de negocios
Venta Directa en Internet

PRODUCTOR
CONSUMIDOR FINAL
Los productos comprados ms populares a travs de Internet han sido hasta ahora
las computadoras y programas de informtica, los billetes de avin, los libros y la
msica. El comercio electrnico de alimentos, flores, vino, ropa y aparatos
electrnicos est creciendo tambin. Las operaciones industriales a travs de
Internet suponen un mayor volumen y cubren una gran variedad de bienes y
servicios
Cada vez ms, los vendedores estn aadiendo canales on-line para encontrar,
alcanzar, comunicar y vender. El marketing on-line tiene por lo menos cinco grandes
ventajas:
167
o Primero, tanto las pequeas como las grandes empresas pueden permitirse el
costo.
o Segundo, no hay realmente lmite para el espacio de publicidad, en
contraposicin con los medios de imprenta o de emisin.
o Tercero, el acceso a la informacin y su recuperacin son rpidos, comparado
con el correo de da siguiente o catlogos.
o Cuarto, la pgina puede ser visitada por cualquiera en cualquier lugar del
mundo y en cualquier momento.
o Quinto, se pueden mejorar sustancialmente la logstica y operaciones.
Debido a que se realizar la venta a travs de comercio electrnico, la plaza se

conforma de los usuarios de internet que realizan compras en lnea y las estrategias
de promocin, las siguientes:
o Tener presencia publicitaria en buscadores SEM (concepto conocido como

Search Engine Marketing).
o Manejar una buena estrategia de Customer Relationship Management (CRM)

para dar seguimiento a los clientes.
o Presentar el contenido de nuestra marca (Karlas Flowers) en internet, donde

el consumidor pueda informarse exhaustivamente de nuestro producto.
5.1.11
Ventaja competitiva y grado de innovacin
Aunque el mercado de la flor cortada ms grande del mundo actualmente es Europa

y Estados Unidos, el consumo en estos bloques comerciales est deprimido por la
crisis econmica de los ltimos aos, por lo que el presente plan se enfoca en la
venta y desarrollo de mercado en Mxico.
168
La perspectiva de crecimiento del consumo nacional de todo tipo de productos es

ms slida que en otros pases donde tradicionalmente se gozaba de una estabilidad
econmica envidiable.
Mxico se perfila como una de las economas de mayor crecimiento dentro de la
OCDE y dentro de Latinoamrica, incluso con un crecimiento mucho mayor que
Brasil que es la primera economa en Latinoamrica.
El gusto por las flores, el uso de internet y la mejora en los procesos logsticos de los
principales proveedores de servicios de paquetera hacen posible un proyecto como
el que se plantea aqu, ya que el envo de las cajas de flor se harn con un socio
estratgico como Estafeta, muy posicionado en el
servicio de entregas a nivel
nacional.
En Mxico ya existen varios portales con servicio de entrega de flor, con una buena
oferta de productos, pero que se basan en una maquila de los productos en floreras,
por lo que sus precios al consumidor son muy altos.
La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos ejes principales:
Acortamiento de la cadena de suministro entre la produccin de flores y el

consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores.
Venta directa al consumidor, a travs de Internet y con entrega a domicilio a

travs de sistemas de mensajera en menos de 24 hrs a nivel nacional.
169
5.1.11.1
Cadena de valor propuesta
En la figura 39, se pueden apreciar tres cadenas de valor del sector florcola; las dos
primeras son las tradicionales como se opera actualmente, y la tercera, es la
propuesta en el presente trabajo de investigacin.
En la primera, observamos que por cada $100 pesos que el consumidor paga por
flores en una florera, $60 llegan al mayorista, $35 a la central de abastos y
solamente $20 pesos al productor. Es decir, la florera se queda con $40 pesos, el
mayorista con $25 pesos, y la central de abasto con $15 pesos.
En la segunda cadena, al tener menos eslabones, el productor puede obtener ya no
$20 pesos, sino $30.
En la cadena nmero tres, que es la propuesta, al tratarse de una venta directa de
productor a consumidor, el productor recibe $74 pesos, despus de que se han
pagado $26 pesos por el servicio de mensajera.
Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios.
170
5.1.11.2
Otras ventajas
El empaque hmedo que se utilizar en las cajas, nadie lo tiene implementado, ya

que otorga a las flores un mayor tiempo de vida a la flor recin cortada, lo que
genera que, en el momento de recepcin del producto, ste mantenga una larga vida
con el cliente.
Por ser enviadas las flores el mismo da que se cortan, la vida de florero se
incrementar de manera sustancial.
Otra ventaja competitiva est en los precios de venta, que como se vio en la tabla 29
anterior, est un 40% debajo del ms cercano competidor.
5.1.12
Retorno sobre la inversin
Por ser un proyecto innovador con buen margen operativo, la inversin inicial se
recupera rpidamente, dado que como estrategia general, se evita al mximo tener
gastos fijos e inversiones en activos.
Primer Ao:
ROI = (($ 335,333 - $100,000) / $ 100,000) x 100 =
5.1.13
253%
Conclusiones
En el presente resumen se han descrito algunos de los aspectos a considerar para la

puesta en marcha del proyecto empresarial.
Despus de analizar la naturaleza del negocio, el medio ambiente y el mercado, se
tiene una visin mucho ms clara de la organizacin interna y recursos tcnicos,
humanos y econmicos, requeridos para lograr los objetivos que se han planteado.
justifican las expectativas de xito del negocio. Por lo tanto, se considera que el
171
presente proyecto cuenta con la
viabilidad conceptual, operacional, comercial, y
econmica para su establecimiento.

Consideramos que es un proyecto recomendable, en trminos de inversin, de
creacin de empleos y de generacin de riqueza para la cadena productiva de la
floricultura y paquetera.
5.2
5.2.1
Plan de organizacin
Objetivos del plan de organizacin
o Mantener una estructura organizacional lo ms ligera posible, que

permita una gil comunicacin y por ende una respuesta rpida a las
necesidades de los clientes y proveedores.
o Mantener los costos fijos lo ms bajos posible, siempre tratando de

subirse sobre la plataforma operativa de los clientes y proveedores de
la empresa, excepto en donde afecte las ventajas competitivas del
negocio, o ponga en riesgo algn factor de la cadena de distribucin del
negocio.
o Contratar personal solamente en las reas que requieran un gran

control de la operacin logstica de embarques, supervisin de la
calidad del producto, y chequeo de la cadena de distribucin.
o Enfocarse fuertemente en el contacto del cliente, mantenimiento de los

estndares esperados por los canales de venta y control estricto de
cobranza, controles gubernamentales y fiscales.
172
5.2.2
Diseo de la organizacin
5.2.2.1
Organigrama
Figura 40. Organigrama de la empresa Karlas Flowers.

5.2.2.2
Descripcin del puesto y especificaciones del trabajo
A continuacin se detalla el trabajo del que ser responsable cada uno de los
puestos esquematizados en la figura 40.
Gerente:
El gerente actuar como lder del proyecto, ser responsable de:
o Maximizar la utilidad de la empresa.
o Cuidar y desarrollar las relaciones clave con clientes y proveedores.
173
o Cuidar diariamente los indicadores de desempeo del negocio.
o Dirigir la empresa de acuerdo a la visin que se tenga, estar pendiente

de los cambios en el mercado, proveedura, productos y servicios de la
industria y competencia.
o Mantener el performance de la empresa en el largo plazo.
o Checar y elaborar el presupuesto, balances y aspectos financieros y

fiscales del negocio.
o Conocer y tener las habilidades para que pueda substituir a cualquier

empleado en caso de enfermedad o incapacidad por corto tiempo, as
como saber capacitar al nuevo personal en caso de ser necesario.
o Entregar los pedidos diarios en el centro de distribucin de Estafeta.
Encargados de Ventas:
o Mantendrn una estrecha relacin con los clientes, desarrollando una

interaccin de largo plazo con ellos, a travs del uso del software para tal
efecto.
o Comunicar diariamente a Direccin de cualquier informacin que encuentre en

el mercado, ya sea de innovaciones de productos y servicios, as como calidad
de productos y percepcin diaria de la empresa hacia ellos.
o Mantendr estrecha comunicacin con el rea de logstica a fin de saber a toda

hora la posicin exacta de cada uno de los envos a los clientes.
174
o Mantendr una colaboracin muy estrecha con el rea administrativa a fin de

saber el estado de cuenta de cada uno de sus clientes a manera de mantener
las polticas administrativas de la empresa.
o Ser el termmetro de la relacin y estado de la misma con los clientes, por lo

que una funcin muy importante ser el comunicar de una manera sistemtica y
ordenada toda la informacin posible sobre los clientes, a todo el staff de la
compaa, para mantenerse en el tope de las necesidades de ellos y saber la
posicin como proveedor en su negocio.
Auxiliar contable:
Como apoyo a la parte operativa de llevar los controles y sistematizacin de toda la

informacin, as como de la preparacin de la pre contabilidad (ya que la contabilidad
en s, se llevar de manera externa), ser un apoyo en los telfonos de servicio,
comunicacin de las distintas partes de la empresa, y facilitar mucho el flujo de la
misma. Llevar en la prctica muchos de los controles que el Gerente necesitar, as
como generar todos los reportes de la compaa de manera peridica de primera
mano. Por poltica, los reportes fluirn de primera mano directamente del sistema, sin
filtros, a manera de evitar redundancias e ineficiencias que impacten en mayores
costos y en un retraso de la informacin estratgica del negocio. Tambin se
encargar de llevar bancos, de la elaboracin de cheques y caja chica, as como la
elaboracin de las nminas y reconciliacin de cuentas.
Supervisor de empaque:
El supervisor de empaque ser el responsable de mantener los procedimientos de

manufactura, empaque, post cosecha, chequeo de calidad establecido para la marca,
temperatura de la flor, calidad de los materiales, flujo del proceso en general, llenado
y etiquetado de la orden de manera correcta y expedita, es decir, dentro de los
tiempos de entrega del proveedor de servicios logsticos que se trate. Ser una parte
175
fundamental de la relacin de la compaa con los proveedores de flor, por lo que de

preferencia debe de vivir cerca de las reas de abasto, tener claros los
procedimientos y protocolos del proceso, mantener una comunicacin constante con
logstica y ventas, para mantener una extrema colaboracin con las ventas y los
clientes respecto a cualquier oportunidad o ajuste en las rdenes que se reciban de
los clientes. Checar y evaluar dentro de su mbito, la parte del proceso logstico
que le toque, a fin de asegurar que por parte de la compaa, se cubran los
compromisos de entrega y calidad de producto establecidos con la compaa de
logstica asociada.
En conjunto con el gerente, elaborar un plan semanal estimado de ventas, checar
inventarios de materiales y elaborar los reportes de produccin a administracin.
Empleados de Manufactura:
Son los encargados de la elaboracin de los bouquets, confeccin de las cajas,

etiquetado y finalizado de producto.
En tiempos normales, los bouquets estn calculados para que se puedan realizar
entre la supervisora y una persona en manufactura.
En coordinacin con el gerente, se ajustarn los horarios del personal de acuerdo a
los das ms importantes de pedidos, a fin de hacer uso eficiente de la mano de obra
y tener un soporte en caso de pedidos fuertes de ltimo minuto. En pocas de alta
demanda como San Valentn y Da de las Madres, se contratar personal temporal y
se les capacitar con tiempo, a fin de enfrentar el incremento de la demanda.
176
5.2.3
5.2.3.1
Estructura Administrativa de Ventas
Puestos
De acuerdo a la estructura organizacional mostrada en este documento, y debido a

que la comercializacin se realiza con operaciones a travs de internet, no se
requerir gran cantidad de personas en el rea de ventas mientras se mantenga el
esquema de trabajo planeado en este documento. En el apartado de Organizacin se
detalla la posicin del encargado de ventas
y sus funciones, que cubren los
requerimientos de comercializacin actuales.
5.2.3.2
Polticas
Tienda virtual
Mediante este sistema nicamente se dan de alta los productos y se crean los
vnculos en el sitio para empezar a vender. Es altamente personalizable mediante el
uso de encabezados y pie de pgina.
Servidor de transacciones
Mediante una simple integracin permite utilizar la tienda virtual existente para
realizar los cargos con tarjeta de crdito. El Servidor de Transacciones recibir los
datos de la orden de la tienda actual y el cliente solo proporcionar su tarjeta de
crdito para realizar el cargo y regresar la respuesta a la tienda virtual para que su
sistema sea el encargado de darle seguimiento a los pedidos.
Cobro y verificacin en lnea de Tarjetas de Crdito
El servicio de cobranza por internet realiza la verificacin en tiempo real de la tarjeta
de crdito proveda por el cliente, para posteriormente hacer el cargo y abonarlo a la
cuenta de Florexpress.
177
Prevencin de fraudes
El servicio de cobranza por Internet cuenta con mecanismos para minimizar el riesgo
de fraudes en las tarjetas de crdito, utilizando reglas para validar la veracidad de los
datos, por ejemplo validacin de compras duplicadas, validacin de fecha de
vencimiento de la tarjeta, etc.
Seguridad
El servicio de cobranza por Internet cuenta con los estndares de seguridad exigidos
por la industria. Utilizando encriptacin de 128 bits para la proteccin de la
informacin en trnsito.
Administracin de rdenes
Desde el sistema de cobranza por Internet el cliente puede administrar sus rdenes,
as como la consulta de su estado de cuenta y adems permite la solicitud de retiros.
Envo de productos
Despus del pedido y verificacin de pago a travs de la empresa de cobranza, es
posible iniciar con el proceso de embarque del pedido y el seguimiento detallado de
cada embarque a fin de asegurar al entrega en tiempo y forma, as como medir la
satisfaccin del cliente.
5.2.3.3
Sistemas de cobranza
PayPal
178
Es un sistema de cobranza especialmente diseado para sitios por internet en donde

el costo total de las transacciones es muy bajo y no se necesita tener un volumen
alto de facturacin para acceder a las tarifas preferenciales. Actualmente incluye
carritos de compra directamente en el sitio, adems de que se incorpora el recibo de
pago por medio de tarjetas de crdito, por lo que no se necesita que el cliente tenga
una cuenta de Paypal.
PayPal es un sistema asequible para empresas de todos los tamaos. Las tarifas se
aplican slo si acepta un pago: si no recibe dinero, no tiene que pagar nada.
Sin tarifas mensuales
Sin tarifas de establecimiento
Sin tarifas de acceso
Herramientas de pago en Internet y tarjetas de crdito
Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012

Ingresos mensuales
$0.01 MXN -
Por transaccin
4.0% + $4.00 MXN
$30,000.00 MXN
Ejemplo de precio de transaccin
Pagar $8.00 MXN

en una transaccin de $100.00 MXN.
$30,000.01 MXN -
3.5% + $4.00 MXN
Pagar $7.50 MXN
$100,000.00 MXN
Tarifa para vendedor (hay requisitos)
$100,000.01 MXN -
3.3% + $4.00 MXN
Pagar $7.30 MXN
$1,000,000.00 MXN
> $1,000,000.00 MXN
3.0% + $4.00 MXN
Pagar $7.00 MXN
Fuente: www.paypal.com
179
Figura 41. PayPal facilita los pagos

Fuente: www.paypal.com
Dinero Mail
Es un sistema de cobranza por

Internet y en tiendas de conveniencia, en
donde se puede, mediante una comisin baja y
un pequeo costo fijo, realizar labores de cobranza segura, ya sea por medio de
tarjetas de crdito, dbito, pago con referencia bancaria y depsito referenciado en
tiendas de conveniencia tipo Oxxo.
Las comisiones son similares a las de Paypal, con la diferencia que se puede pagar
en bancos y en tiendas Oxxo, lo cual facilita muchsimo las transacciones y ampla el
abanico de opciones para el pago de los envos de flor, por lo que se puede abarcar
segmentos de consumidores que habitualmente no usan tarjeta de crdito y que no
tienen Paypal.
180
5.2
Plan de logstica
El proceso de logstica como
proceso productivo para el proyecto, es de suma
importancia y factor clave de xito. Depende en gran medida de la oportunidad de los

aliados de negocio para entregar la flor al cliente final de manera rpida y con
excelente servicio.
5.3.1
Objetivos del plan de logstica
Los objetivos de logstica son iguales desde el inicio en el corto plazo, pues el
proceso es el mismo en cualquier nivel de crecimiento (lo anterior con las
herramientas que se han definido para el proceso de entregas), tener la mxima
eficiencia en cada uno de los elementos de la cadena de logstica para llegar
oportunamente al cliente final.
El proceso implica hacer llegar las flores frescas, en un lapso no mayor a 24 horas,
las cajas con producto desde Tenancingo, Estado de Mxico, hasta el domicilio del
consumidor.
Para lo anterior, es necesario trabajar con tiempos mximos de entrega y sistemas
de empaque que aseguren que el producto llegar en condiciones de calidad y
oportunidad aceptable para los clientes.
Con base en el servicio requerido, el proyecto ha seleccionado como aliado de
logstica a Estafeta, como la compaa que nos asegurar la entrega en tiempo,
costo y forma, que asegure el xito del negocio.
181
5.3.2
Aspecto logstico en la cadena de distribucin
Uno de los aspectos fundamentales en la cadena de distribucin de las flores, es que

son altamente perecederas.
De la velocidad y eficacia de la logstica desarrollada depender en gran medida el
xito de la comercializacin del producto.
Es imprescindible acortar los tiempos en el proceso comercial, de modo que el
producto llegue en el menor tiempo posible a las manos del consumidor.
Uno de los principales motivos de las bajas ventas de flores es la corta vida de ellas.
Las flores pasan 4/5 de su vida siendo transportadas desde los productores,
mayoristas, detallistas hasta los consumidores. En promedio, en los Estados Unidos,
a las flores les queda slo entre el 15% 20% del total de vida cuando llegan a los
consumidores.
Es esencial que las flores se conserven bien en los hogares de los consumidores, de
modo de incentivar el consumo, de lo contrario, la industria floral seguir sirviendo
bsicamente para eventos sociales.
En Mxico, la cadena de distribucin de flores, pasa por muchas manos, que van
desde el productor, al distribuidor primario, al que vende en el mercado de mayoreo,
al que compra y transporta al interior, donde vuelve a ser comprada y llevada a
ofrecer a la florera y de all al consumidor (Ver tabla 23).
No es raro que lleguen a pasar de 3 hasta 9 das desde que se corta la flor hasta que
llega a la casa del consumidor, en donde todo ste proceso conlleva a prdida de
vida de anaquel, aumento de costo, mrgenes sobre mrgenes y desechos, todo
redunda en una cadena de prdida de valor de las flores.
182
Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus

funciones.
183
5.3.3 Descripcin del proceso de logstica
Recepcion del
pedido a traves de
Pgina de
Internet
LLamada
Telefnica
Una vez
seleccionado el
productose enva la
informacin
capturada
Direccin
Nombre de la
persona a
entregar
El sistema genera
una orden de
compra y un folio
interno
El cliente hace el
pago
El sistema genera
un nmero de
autorizacin de
pago exitoso
Se enva la
orden a
manufactura.
Se lleva el paquete
a Estafeta y se
confirma el nmero
de gua.
Se informa al
cliente del
nmero de gua
via email o SMS.
Se le da
seguimiento al
pedido hasta la
entrega
Se notifica de
entrega al
cliente.
Se elabora el
ramo y empaca
Figura 42. Descripcin del proceso de logstica.

Figura 43. Estafeta.

Fuente: www.estafeta.com.mx
184
5.3.3.1
Caractersticas de la tecnologa
La tecnologa nos permite realizar todo el proceso sin tener que contar con una
oficina fsica en el punto de venta; a travs de internet se realiza la operacin de
pedido, cobranza, venta y comunicacin. Se utilizan nmeros telefnicos virtuales
locales para el cliente a travs de SkyPe, otra herramienta tecnolgica que nos
permite trabajar de manera cercana al cliente.
La tecnologa tambin se muestra en el trabajo de Estafeta que al ser muy oportuno
gracias a sus avances permite rastrear la mercanca y entregarla de forma oportuna.
Aunque en ste momento, solo Estafeta es la compaa que puede proveer el
servicio de logstica a nivel nacional, y ya que esto constituye en s una debilidad del
proyecto, otras compaas estn realizando inversiones importantes a fin de poder
competir con Estafeta, entre ellos FeDex comprando a Multipack para ofrecer el
servicio nacional puerta puerta4.
Fedex finaliza la compra de Multipack. El Universal, Julio 25 de 2011.
185
5.4
5.4.1
Plan de mercadotecnia
Objetivos del plan de mercadotecnia
Corto Plazo
Incursionar en el mercado nacional de venta por internet de flores cortadas,
pretendiendo lograr un promedio de 50 visitas al da que nos permita vender un
promedio de 13 cajas de flor al da.
Mediano Plazo
Lograr la penetracin en el mercado de al menos el 1% del mercado potencial de
ventas de flores por internet, de acuerdo al crecimiento estimado del sector.
Largo Plazo
Alcanzar un nivel de ventas de $ 25,000,000 de pesos anuales, a partir del quinto
ao de operaciones, de acuerdo al mercado potencial de $ 245,000,000. De ventas
de flores por internet.
5.4.2
Supuestos
El tamao del mercado de flores en Mxico, de acuerdo a los datos generados por el
INEGI recabados en la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares
correspondientes al 2010, arroja datos sobre un mercado de flores y plantas con un
valor de $ 6,064 millones de pesos.
Al no contar con datos especficos sobre el monto especfico de flores cortadas, se
tienen que extrapolar datos sobre las tendencias en otros pases.
De acuerdo a el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, el 40% de las
ventas de flores y plantas, corresponden a flores frescas, por lo que de acuerdo a
stos datos, se tendra en Mxico un mercado potencial de venta de $ 2,425 millones
de pesos de flores cortadas para el ao 2010.
186
Asimismo, la Society of American Florist, indica que para el cierre del ao 2012,
esperan que el 12% de todas las ventas de flores cortadas, se realizarn va Internet,
por lo que el mercado potencial de ventas de flores cortadas por Internet en nuestro
pas sera de 291 millones de pesos.
5.4.3
Promocin
En la actualidad, Internet juega un papel central como medio publicitario. Ha dejado

de ser un espacio alternativo para convertirse en pieza clave en la promocin de
nuestra comercializadora
Hoy en da el consumidor es ms exigente, est ms informado y es escurridizo,
pues est expuesto a ms canales de comunicacin. Ante ello, ahora el comprador
es quien decide qu ve en los medios, qu quiere saber de las marcas y cundo. Ese
control obliga a los anunciantes a transformar sus estrategias.
La publicidad online "ayuda a reforzar factores como la conciencia de la marca, la
simpata, evocacin y el intento de compra".
El comercio electrnico crece a pasos agigantados y, aunque las personas aun
temen adquirir productos por Internet, las decisiones de compra comienzan a darse
gracias a las recomendaciones e informacin que se generan en lnea.
Ante esto, la Asociacin Mexicana de Internet (AMIPCI) realiz un anlisis en el cual
deriv las tendencias del comercio electrnico.
La primera, es que el control recae en los consumidores, es decir, esto pone al
consumidor en el control de la experiencia de investigacin de compra. Ao tras ao
el porcentaje de compras en general que involucra la investigacin de productos
online sigue siendo fuerte, tanto que en la actualidad 50% de los consumidores dice
que es un factor de por lo menos la mitad del tiempo que invierten en el proceso de
compra.
187
Por otra parte, 82% seala que es satisfactorio el investigar en lnea, mientas que
83% dice que esto ayuda a que su decisin de compra sea ms confidencial vs
hablar con un vendedor de una tienda.
Adems, 79% dijo que ahorr un poco ms al realizar su investigacin en lnea.
La investigacin comienza con la bsqueda, pero no ocurre en los sitios de la marca
ni del minorista
La mayora de los compradores (57%) inician la investigacin con un motor de
bsqueda; sin embargo, slo una quinta parte elige el sitio de la marca o de un
minorista.
Los consumidores usan las herramientas de las redes sociales como parte de su
experiencia de investigacin. Tambin las usan en el proceso de compra en lnea.
Los consumidores creen ms en los comentarios que leen en redes sociales en
comparacin con 2007.
Los consumidores buscan una gran variedad de voces a lo largo de la experiencia
de investigacin.
Los amigos y afines son los consumidores que influyen de manera importante en el
proceso de compra y eleccin de marca. As tenemos que los consumidores
prefieren los comentarios de:
Facebook 55%
Gente como t 55%
Expertos 51%
Amigos en lnea 39%
Asimismo, la gente respondi que confa en los comentarios de otros clientes con lo
cual corroboran su decisin en 57%.
Facebook se est convirtiendo en la plataforma social primaria para la investigacin
de compra.
188
A raz del boom de las herramientas sociales, las caractersticas de Facebook hacen
que tenga el mayor potencial hasta el momento para las marcas.
Con base en lo anterior, una de las herramientas que se usarn en el proyecto de
venta de flores, se basarn en la implementacin de no slo pgina de Internet
donde se mostrarn los productos y beneficios, sino la incorporacin de las redes
sociales para posicionar y hacer ms visible y visitada la misma.
Figura 44. Histrico de usuarios de internet en Mxico.

Fuente: Asociacin mexicana de internet (AMIPCI) 2012
189
Figura 45. Principales actividades online.

Figura 46. Uso de redes sociales.

190
Figura 47. Publicidad dentro de las redes.

Figura 48. Razones para seguir marcas en redes sociales.

191
El uso de los servicios de publicidad de redes tipo Facebook, ser una de las bases
para la comunicacin de los posibles compradores, basndose en los esquemas de
publicidad dirigida, que en cuanto al consumo de flores, pudiera ser uno de los ms
beneficiados dada la comunicacin y recomendacin entre los usuarios.
Sin duda, y de acuerdo a los datos de las grficas anteriores, nos indica que el
crecimiento y uso de internet en Mxico est creciendo y desarrollndose de una
manera importante, haciendo ms viable el modelo de tipo de negocio expuesto en
este plan.
El plan de mercadeo electrnico posee diferencias contra los planes tradicionales de
publicidad y promocin que se han usado en el comercio actual, ya que como hemos
visto, los hbitos del consumidor han cambiado de manera importante y se tienen
que tomar en cuenta al momento de implementar los sitios web del proyecto.
5.4.4
Consideraciones de la pgina web a desarrollarse
La web debe de cargarse rpidamente, para evitar los abandonos.

Nos adaptaremos a las diferentes maneras que nuestros clientes navegan. Algunos
prefieren una estructura jerrquica de categoras sub-categora ruta, mientras que
otros prefieren utilizar el cuadro de bsqueda. A algunos les gusta seguir nuestras
recomendaciones de productos y a otros les gusta las listas de productos ms
vendidos.
Es primordial que nuestra web de comercio electrnico tenga clara la seguridad,
tanto para nuestros clientes como para nuestro sitio online.
Las imgenes en nuestro negocio online tienen tres funciones principales:
o Que se vean bien
o Que tengan una carga rpida
o Que motiven al cliente a la compra
192
Asimismo, las descripciones de los productos en un sitio de comercio electrnico

deben ser fciles para los clientes, as como a los motores de bsqueda.
5.4.5
Plan de mercadeo electrnico
Una campaa de mercadeo electrnico efectiva y multiformato ser implementada;

entre los puntos a considerar y desarrollar se encuentran:
Se listar el sitio en el motor de compradores de Google, Froogle el cual es gratis.
Tambin es gratuito y bueno para manejar trafico Web Ring, donde ofreceremos
servicios gratuitos para compradores, se escribirn artculos en blogs para atraer
trfico.
Se implementar un boletn electrnico y se distribuir en la lista de cuentas de
amigos, clientes potenciales y clientes actuales entre otros para informar de nuestros
precios especiales, novedades, descuentos entre otros.
Se realizarn campaas de links con otros sitios amigos o contratar servicios
profesionales de links, con el fin de mejorar el posicionamiento en motores de
bsqueda y por lo tanto el ranking.
Campaa de Pay-Per-Click: se contratar el servicio publicitario de pago por click
por trfico desviado a nuestra pgina con los servicios de Adwords.
Mobil marketing: Mercadeo a travs de mensajes de texto (SMS) o video (MMS) al
celular.
5.4.6
Conclusiones
El comercio electrnico en Mxico est en una fase de crecimiento muy importante,

en donde los paradigmas del comercio tradicional se han estado rompiendo y los
medios tradicionales de mercadotecnia, como los hemos conocido, estarn
cambiando de manera muy rpida.
193
Karlas Flowers, estar en el centro de los cambios y de innovacin de venta de

flores frescas por internet, debido a que el tamao del mercado actual y su tendencia
de cambio lo hacen sumamente factible, ya que para el primer ao de ventas
implicara tener slo el 0.7% del mercado potencial de ventas por internet, lo cual,
con las estrategias planteadas de precio, servicio, calidad y diferenciacin, hacen
pensar en la alta factibilidad del proyecto.
194
5.4
Plan financiero
5.4.1
Objetivos del rea contable y financiera
Corto Plazo
o Definir al personal encargado del proceso contable, que inicialmente ser
externo e incluido bajo el esquema de honorarios.
o Establecer el proceso contable antes de llevar a cabo la primera actividad
econmica
de
la
empresa
y,
una
vez
diseado,
poder
registrar
detalladamente cada operacin.

o Definir el catlogo de cuentas incluyendo las ventas de productos o servicios
a los clientes, las compras efectuadas a los proveedores, y las cuentas por
pagar. El software a utilizar es Quickbooks Serie Manufactura.
Mediano Plazo
o Mantener un proceso para llevar ordenadamente las cuentas de la empresa,
saber cul es su situacin y buscar alternativas atractivas que le permitan
ahorrar en costos y / o gasto, aumentando sus expectativas de rendimiento.
o Realizar
los
informes
financieros,
de
acuerdo
las
instituciones
gubernamentales y sociales involucradas, buscando adems, recursos para

proyectos especiales.
Largo Plazo
o Facilitar la toma de decisiones, manteniendo un monitoreo constante de las
operaciones y salud financiera de la empresa.
195
5.4.2
Plan de financiamiento
Monto aportado por los socios: $100,000.00 pesos 00/100 MN, en un 50% por cada
uno de los socios.
Destino. El monto de capital social se deposita en cuenta bancaria y su destino
inicial son los gastos preoperativos (preparacin para el inicio de operaciones), y
las mismas primeras actividades comerciales de venta de flores a consumidor final
en el mercado nacional.
Crditos y Financiamientos. Se plantea solicitar una lnea de crdito revolvente al
banco en que se deposita el efectivo (Banca Comercial), para cubrir los gastos no
previstos.
El general el proyecto no considera el uso de financiamiento, pero s se gestionar
una lnea de crdito para posibles contingencias.
5.4.3
Esquema general de precios y costos
El proyecto planteado, dada la innovacin y el nmero de pasos que son ahorrados

dentro de la cadena normal de distribucin de flores, genera un buen margen
operativo, ya que permite ofrecer un producto abajo del precio normal de los
competidores actuales y aun as, generar suficiente margen bruto.
A continuacin se muestran los clculos estimados de mrgenes en la tabla 24, y en

la figura 49:
196
Precio Venta $ 499

100%
Costo Directo
17%
Flete
26%
Margen Bruto
57%
Figura 49. Margen bruto.

Tabla 24. Margen bruto
5.4.4
Estados de resultados 2013 y 2014
Para el primer ao de operaciones, se contempla como estrategia general, comenzar

el proyecto durante el mes de Enero de 2013 , para poder aprovechar el perodo que
va del da de San Valentn ( 14 de Febrero), hasta el 10 de Mayo ( Da de las
197
Madres), ya que en estas dos fechas recaen una gran parte de las ventas del ao y
ayuda en la generacin de efectivo ms rpido, por lo que una parte importante del
capital inicial del negocio, el mismo proyecto lo estar generando.
En los nmeros generales, se tendrn de ventas el primer ao, un total de 4,850
cajas vendidas, con ventas por $ 2, 420, 320 pesos y una utilidad de $ 274, 800
pesos, por lo que pudiera no parecer muy atractivo, pero en este primer ao de inicio
se considera una curva de aprendizaje, construccin de una cartera de clientes y una
marca (Ver tabla 25).
Se plantea un arranque conservador en el ao 1, ya que al ser un negocio nuevo,
con personal iniciando y en un sistema innovador en el que no hay referencias
operativas, ni experiencia en el equipo de trabajo, se tiene que hacer la previsin de
resultados de ventas conservadores, a fin de asegurar en el mediano plazo la
viabilidad del mismo.
Es en el ao 2 de vigencia del proyecto (Ver tabla 26), cuando se expresa el
verdadero potencial del modelo de negocio propuesto, ya que se estima que se
estarn generando ventas de 10,500 cajas, con ventas de $ 5, 239,500 pesos y una
utilidad neta antes de impuestos por $ 1, 651, 135 pesos.
Se detalla el flujo de caja del ao 1, ya que es el crtico en el arranque.
Se puede observar que las ventas de los meses de Febrero y Mayo (fiestas de San
Valentn y Madres), son el ancla fundamental de la redituabilidad y generacin de
efectivo del proyecto, por lo que cuidar los detalles operativos, tomar previsiones y no
excederse en las capacidades operativas (no tomar pedidos que no se puedan
surtir), es algo bsico para cuidar la base de clientes a futuro que se volveran leales
a la marca y al servicio.
198
199
Abril
200
Mayo
1,200
$ 26,447 $ 211,576 $ 39,671 $ 52,894 $ 317,364 $
UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA
-$ 52,828 $ 108,301 -$ 39,005 -$ 25,781 $ 204,089 -$

-$ 52,828 $ 55,473 $ 16,469 -$
UTILIDAD O PERDIDAD NETA
UTILIDAD ACUMULADA
Julio
250
300
350
400
600
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
300
Total
4,850
%
4,990 $
624 $
4,366 $
5,988 $
749 $
5,240 $
5,988 $
749 $
5,240 $
6,986 $
873 $
6,113 $
7,984 $ 11,976 $
998 $ 1,497 $
6,986 $ 10,479 $
96,806
12,101
84,705
$ 12,475 $ 14,970 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960 $ 29,940 $

$ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $
$ 32,435 $ 38,922 $ 38,922 $ 45,409 $ 51,896 $ 77,844 $
$ 6,238 $ 7,485 $ 7,485 $ 8,733 $ 9,980 $ 14,970 $
$ 1,248 $ 1,497 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,994 $
242,015
24,202
629,239
121,008
24,202
$ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $

$ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$
500 $
500 $ 1,000 $ 1,200 $ 1,500 $ 1,500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
579,000
186,900
24,000
6,000
6,000
24,000
3,600
2,400
3,600
36,000
30,000
6,000
24,000
3,600
2,400
4,800
36,000
23,500
6,000
566 $
66 $ 13,090 $ 26,013 $ 78,907 $

168,896 $ 156,238 $ 156,804 $ 156,870 $ 169,960 $ 195,973 $ 274,880 $
25,881 -$ 12,658 $
274,880
274,880
78,775 $ 78,775 $ 78,775 $ 79,275 $ 79,475 $ 79,775 $ 79,775 $ 1,007,800
44,500
15,575
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
500
500
52,894 $ 66,118 $ 79,341 $ 79,341 $ 92,565 $ 105,788 $ 158,682 $ 1,282,680
42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665
9,980
998
25,948
4,990
998
95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344
3,992 $
499 $
3,493 $
11.4%
41.6%
0.2%
1.0%
1.5%
0.2%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
1.2%
1.5%
0.1%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
0.2%
1.0%
7.7%
23.9%
53.0%
43.0%
1.0%
5.0%
26.0%
1.0%
10.0%
96.0%
4.0%
3.5%
0.5%
99,800 $ 124,750 $ 149,700 $ 149,700 $ 174,650 $ 199,600 $ 299,400 $ 2,420,150 100.0%
Junio
200
Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2013

9,313 $ 194,777 $
$ 79,275 $ 103,275 $ 78,675 $ 78,675 $ 113,275 $
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL GASTOS DE VENTA
69,500
15,575
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
10,000
500
$ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $

$ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$ 1,000 $ 5,000 $
400 $
400 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
MANO DE OBRA
CARGAS SOCIALES
COMBUSTIBLES
MANTENIMIENTO DE LOCAL
MTTO EQ. DE TRANSPORTE
GASTOS ADMINISTRACION WEB
MTTO. EQ. DE COMPUTO
PAPELERIA
CASETAS Y ESTACIONAMIENTOS
GASTO ADMNISTRATIVO
TELEFONOS
ELECTRICIDAD
GASTOS DE VIAJE
IMPUESTOS Y DERECHOS
CAPACITACION
GASTOS LEGALES
RENTAS
PUBLICIDAD
OTROS
GASTOS DE VENTA
$ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $
COSTO TOTAL
23,952 $
$ 7,485 $ 9,980 $
59,880 $
$
749 $
998 $
5,988 $
$ 19,461 $ 25,948 $ 155,688 $
$ 3,743 $ 4,990 $
29,940 $
$
749 $
998 $
5,988 $
3,992 $
$ 4,990 $ 39,920
$
499 $ 3,992
$ 12,974 $ 103,792
$ 2,495 $ 19,960
$
499 $ 3,992
2,994 $
COSTO DIRECTO
COSTO POR DESHECHOS
FLETES PRINCIPAL
EMPAQUES
DEPRECIACIONES
1,996 $ 15,968 $
2,994 $
20,958 $
$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $
499 $
3,493 $
VENTAS NETAS
374 $
2,620 $
TOTAL CREDITOS
250 $ 1,996 $
1,747 $ 13,972 $
$
$
Marzo
150
CREDITO POR MERMAS

COMISIONES BANCARIAS
Febrero
800
$ 49,900 $ 399,200 $ 74,850 $ 99,800 $ 598,800 $
Enero
100
VENTAS TOTALES
CAJAS POR MES
Presupuesto 2013
Karlas Flowers
200
$ 64,371 $ 321,855 $ 75,100 $ 75,100 $ 750,995 $

$ 79,341 $ 396,705 $ 92,565 $ 92,565 $ 925,645 $
COSTO TOTAL
UTILIDAD O PERDIDAD BRUTA
UTILIDAD ACUMULADA
4,059
259,246
268,411
$ 277,575
1,044,820
9,165 $ 767,245 $
Julio
500
600
700
800
900 $
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
550
Total
10,500
%
1,372 $ 1,497 $ 1,747 $ 1,996 $ 2,246 $

9,606 $ 10,479 $ 12,226 $ 13,972 $ 15,719 $
$ 263,472
$ 287,424
$ 335,328
$ 383,232
$ 24,950 $ 27,445 $ 29,940 $ 34,930 $ 39,920

$ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992
$ 64,870 $ 71,357 $ 77,844 $ 90,818 $ 103,792
$ 12,475 $ 13,723 $ 14,970 $ 17,465 $ 19,960
$ 2,495 $ 2,745 $ 2,994 $ 3,493 $ 3,992
$ 239,520
$ 44,910
$ 4,491
$ 116,766
$ 22,455
$ 4,491
$ 431,136
209,580
26,198
183,383
$ 523,950
$
52,395
$ 1,362,270
$ 261,975
$
52,395
$ 5,029,920
9,980 $ 10,978 $ 11,976 $ 13,972 $ 15,968 $ 17,964 $
1,248 $
8,733 $
$ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 48,000 $

$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
701,000
201,600
24,000
6,000
6,000
24,000
3,600
2,400
3,600
36,000
30,000
6,000
24,000
3,600
2,400
4,800
36,000
4,800
6,000
1,080,432
$ 1,129,267
$ 1,191,325
$ 1,266,607
$ 1,368,336
$ 1,496,512
$ 1,651,135
1,651,135
35,612 $ 48,835 $ 62,059 $ 75,282 $ 101,729 $ 128,176 $ 154,623 $ 1,651,135
83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 1,125,800
48,000
16,800
2,000
500
500
2,000
300
200
300
3,000
2,500
500
2,000
300
200
400
3,000
400
500
119,012 $ 132,235 $ 145,459 $ 158,682 $ 185,129 $ 211,576 $ 238,023 $ 2,776,935
96,557 $ 107,285 $ 118,014 $ 128,742 $ 150,199 $ 171,656 $ 193,113 $ 2,252,985
22,455
2,246
58,383
11,228
2,246
215,568
8,982 $
1,123 $
7,859 $
31.5%
21.5%
0.2%
0.2%
1.5%
0.2%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
1.2%
1.5%
0.1%
0.1%
0.1%
1.0%
0.2%
0.2%
1.0%
3.8%
13.4%
53.0%
43.0%
1.0%
5.0%
26.0%
1.0%
10.0%
96.0%
4.0%
3.5%
0.5%
224,550 $ 249,500 $ 274,450 $ 299,400 $ 349,300 $ 399,200 $ 449,100 $ 5,239,500 100.0%
Junio
450
Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014

-$
9,165 $
-$
UTILIDAD O PERDIDAD NETA
4,059 $ 263,305 $
$ 83,400 $ 133,400 $ 83,400 $ 83,400 $ 158,400 $
TOTAL GASTOS DE VENTA
$ 1,676,640
$ 48,000 $ 98,000 $ 48,000 $ 48,000 $ 123,000 $

$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $
16,800 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
2,000 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
3,000 $
$ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $ 2,500 $
2,500 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $ 2,000 $
2,000 $
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
$ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $
3,000 $
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
$ 167,664
MANO DE OBRA
CARGAS SOCIALES
COMBUSTIBLES
MTTO EQ. DE OFICINA
MTTO. EQ. DE TRANSPORTE
PAPELERIA
SEGUROS Y FIANZAS
TELEFONOS
ELECTRICIDAD
GASTOS DE VIAJE
CAPACITACION
GASTOS LEGALES
RENTAS
PUBLICIDAD
OTROS
GASTOS DE VENTA
$ 14,970 $ 74,850 $ 17,465 $ 17,465 $ 174,650 $

$ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $
17,465 $
$ 38,922 $ 194,610 $ 45,409 $ 45,409 $ 454,090 $
$ 7,485 $ 37,425 $ 8,733 $ 8,733 $
87,325 $
$ 1,497 $ 7,485 $ 1,747 $ 1,747 $
17,465 $
$ 167,664
69,860 $
8,733 $
61,128 $
COSTO DIRECTO
COSTO POR DESHECHOS
FLETES PRINCIPAL
EMPAQUES
DEPRECIACIONES
$ 718,560
6,986 $
873 $
6,113 $
$ 143,712
6,986 $
873 $
6,113 $
VENTAS NETAS
5,988 $ 29,940 $
749 $ 3,743 $
5,240 $ 26,198 $
Mayo
3,500
TOTAL CREDITOS
Abril
350
$
$
Marzo
350
CREDITO POR MERMAS

COMISIONES BANCARIAS
Febrero
1,500
$ 149,700 $ 748,500 $ 174,650 $ 174,650 $ 1,746,500 $
Enero
300
VENTAS TOTALES
CAJAS POR MES
Presupuesto 2014
Karlas Flowers
201
EFECTIVO EN EL BANCO (INICIO DE MES)

ENTRADA DE EFECTIVO
VENTAS DE CONTADO
APORTACIONES DE SOCIOS
PRESTAMOS Y OTRAS INYECCIONES DE EFECTIVO
COBROS CREDITO
TOTAL DE ENTRADAS DE EFECTIVO
EFECTIVO DISPONIBLE
SALIDAS DE EFECTIVO
COMPRAS (COSTO DE VENTAS)
SUELDOS
CARGAS SOCIALES
COMBUSTIBLES
MTTO EQ. DE TRANSPORTE
GASTOS ADMINISTRACION WEB
PAPELERIA
GASTO ADMNISTRATIVO
TELEFONOS
ELECTRICIDAD
GASTOS DE VIAJE
CAPACITACION
GASTOS LEGALES
RENTAS
PUBLICIDAD
OTROS
COMPRA DE EQUIPO DE COMPUTO
COMPRA DE EQUIPO DE TRANSPORTE
COMPRA MOBILIARIO Y EQ DE OFICINA
GASTOS CONSTITUCION
TOTAL SALIDAS EFECTIVO
FLUJO DE EFECTIVO GENERADO REAL
KARLAS FLOWERS S
FLUJO DE EFECTIVO 2013
ENERO
MARZO
67,040 $
ABRIL
JUNIO
JULIO
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400
MAYO
TOTAL
Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karlas

Flowers 2013
$ 21,457 $ 171,656 $ 32,186 $ 42,914 $ 257,484 $ 42,914 $ 53,643 $ 64,371 $ 64,371 $ 75,100 $ 85,828 $ 128,742 $ 1,040,665
$ 44,500 $ 64,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 69,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 44,500 $ 579,000
$ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 15,575 $ 186,900
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
2,400
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $
2,500 $ 30,000
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
300 $
3,600
$
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
200 $
2,400
$
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
400 $
4,800
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
1,000 $
5,000 $
400 $
400 $ 10,000 $
500 $
500 $
500 $
1,000 $
1,200 $
1,500 $
1,500 $ 23,500
$
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
500 $
6,000
$
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $
2,000 $ 24,000
$
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $
3,000 $ 36,000
$
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $
1,500 $ 18,000
$ 10,000
$ 10,000
$
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $
6,643 $ 79,715
$ 123,875 $ 288,074 $ 124,003 $ 134,732 $ 383,902 $ 134,832 $ 145,560 $ 156,289 $ 156,789 $ 167,717 $ 178,746 $ 221,660
$ 24,029 $ 119,187 $ 67,040 $ 28,116 $ 219,062 $ 180,038 $ 154,238 $ 141,661 $ 128,584 $ 128,530 $ 141,400 $ 207,164
$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424 $ 2,323,344
$
$
$
$ 47,904 $ 383,232 $ 71,856 $ 95,808 $ 574,848 $ 95,808 $ 119,760 $ 143,712 $ 143,712 $ 167,664 $ 191,616 $ 287,424
$ 147,904 $ 407,261 $ 191,043 $ 162,848 $ 602,964 $ 314,870 $ 299,798 $ 297,950 $ 285,373 $ 296,248 $ 320,146 $ 428,824
24,029 $ 119,187 $
FEBRERO
$ 100,000 $
5.4.5
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio econmico en donde los costos totales se encuentran en

balance con las ventas, es en la venta de 300 cajas mensuales, como se puede
observar en la tabla 28 y en la figura 50.
Debajo de las 300 cajas de venta, se tienen prdidas operativas, ya que el margen
generado, no alcanza a cubrir los costos de la operacin y el costo de los productos
vendidos.
Arriba de las 300 cajas, todas las unidades vendidas contribuyen en margen
operativo y se considera que hay ganancia, por lo que se llama rea de ganancia.
La frmula para calcular el punto de equilibrio es la siguiente:
En donde:
PEQ= Punto de Equilibrio CF= Costos Fijos
CVU= Costo de Venta Unitario.
PV=Precio de Venta Unitario
Tabla 28. Punto de equilibrio

CAJAS
0
50
75
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
COSTOS TOT
$79,275.21
$90,003.50
$95,367.75
$100,732.00
$111,460.50
$122,189.00
$132,917.50
$143,646.00
$154,374.50
$165,103.00
$175,831.50
$186,560.00
$197,288.50
$208,017.00
$218,745.50
$229,474.00
VENTAS
$
$ 24,950.00
$ 37,425.00
$ 49,900.00
$ 74,850.00
$ 99,800.00
$ 124,750.00
$ 149,700.00
$ 174,650.00
$ 199,600.00
$ 224,550.00
$ 249,500.00
$ 274,450.00
$ 299,400.00
$ 324,350.00
$ 349,300.00
Figura 50. Punto de equilibrio de la empresa Karlas Flowers

202
5.4.6
Comparativo de estados financieros proforma 2013 - 2014
Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas
Flowers
Karlas Flowers S de RL de CV
ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA
2013
2014
VENTAS O INGRESOS NETOS

COSTO DE VENTAS
UTILIDAD O PERDIDA BRUTA
$2,323,344
$1,040,665
$1,282,680
100%
100%
55%
$5,029,920
$2,252,985
$2,776,935
TOTAL GASTOS OPERACIN
$1,007,800
43%
$1,125,800
22%
UTILIDAD O PERDIDA ANTES IMPUESTOS
$ 274,880
12%
$1,651,135
33%
45%
45%
55%
5.4.7
Balance General 2013

Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013
Karlas Flowers S de RL de CV
BALANCE GENERAL
EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS
INVERSIONES EN VALORES REALIZABLES
CLIENTES
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
INVERSIONES Y ANTICIPOS A SUBSIDIARIAS
CARGOS DIFERIDOS
TOTAL DE ACTIVOS NO CIRCULANTES
TOTAL DE ACTIVOS
GASTOS ACUMULADOS POR PAGAR
IMPUESTOS Y PTU POR PAGAR
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
TOTAL PASIVO
CAPITAL SOCIAL
RESERVAS
UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO
INSUFICIENCIA DE ACT DEL CAPITAL
TOTAL CAPITAL CONTABLE
TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
2013
207,164
207,164
$
$
$
$
$
$
$
$
$
120,000
327,164
5,239
6,500
11,739
11,739
3,000
37,546
274,880
100%
2%
2%
4%
4%
1%
11%
84%
$
$
315,426
327,165
96%
100%
203
5.4.8
5.4.8.1
Indicadores financieros
Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T I R) a la tasa de descuento que hace

que el Valor Actual Neto (V A N) de una inversin sea igual a cero. (V A N =0).
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la TIR resultante es igual
o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la ms
conveniente ser aquella que ofrezca una T I R mayor.
Como se puede observar en la tabla 31, la T I R del proyecto se sita muy por arriba
de las tasas y rendimientos aceptables, especialmente despus del ao 2, por lo que
la perspectiva financiera del proyecto es muy positiva.
Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers

AO
RENDIMIENTO
COSTO INICIAL DE INVERSIN
AO
TIR
175%
-$
100,000.00
274,879.50
466%
$ 1,651,135.00
503%
$ 1,981,362.00
510%
$ 2,377,634.40
511%
$ 2,853,161.28
204
5.4.8.2
Valor Actual Neto (VAN)
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por no

decir el que ms).
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el
valor de la inversin inicial.
Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos
o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto. Un VAN nulo
significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en l
invertidos, en el mercado con un inters equivalente a la tasa de descuento utilizada.
Como se puede observar en la tabla 32, el Valor actual Neto del proyecto Karlas
Flowers, tiene una rentabilidad excepcional, en donde aun descontando el monto de
la inversin inicial, genera una suma de flujos futuros que exceden los 6 millones de
pesos, por lo que supera ampliamente las expectativas de cualquier inversionista.
Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karlas Flowers

AO
RENDIMIENTO
AOS
12%
0
-$
100,000.00
274,879.50
$ 1,651,135.00
$ 1,981,362.00
$ 2,377,634.40
$ 2,853,161.28
VAN
TASA PYMES
COSTO INICIAL DE INVERSIN
$6,001,987.15
205
5.4.9
Evaluacin de viabilidad financiera
En el presente documento se han descrito todos los aspectos a considerar para la

puesta en marcha del proyecto empresarial Karlas Flowers.
Despus de analizar la naturaleza del negocio, el medio ambiente y el mercado se
tiene una visin mucho ms clara de la organizacin interna y recursos tcnicos,
humanos y econmicos requeridos para lograr los objetivos que se han planteado.
justifican las expectativas de xito del negocio.
Karlas Flowers cuenta con la
Por lo tanto, se considera que
viabilidad conceptual, operacional, comercial, y
econmica para su establecimiento.

Karlas Flowers cuenta con viabilidad conceptual porque ofrece un producto que
satisface una necesidad de mercado en el que la demanda excede a la oferta y
porque representa una ventaja diferencial en relacin a sus competidores.
La viabilidad operacional del proyecto est sustentada por el hecho de que se cuenta
con experiencia en el rea, servicios y suministros disponibles para su
funcionamiento, y adicionalmente se cuenta con la capacidad de satisfacer los
requisitos legales impuestos por el gobierno.
La viabilidad comercial se fundamenta en el mercado potencial existente y las
proyecciones de ventas realizadas.
La viabilidad econmica se justifica con el anlisis de indicadores financieros que
evidencian el potencial de rentabilidad del negocio.
Consideramos que el emprendimiento de Karlas Flowers, es un proyecto
recomendable en trminos de inversin, de creacin de empleos, y de generacin de
riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetera.
206
Conclusiones
1. El desarrollo de un plan de negocios con base en las nuevas tecnologas,

para implementar una cadena de valor en el sector florcola de Villa Guerrero,
Estado de Mxico, a la luz de los objetivos planteados, genera una mayor
competitividad y logra una rentabilidad mayor al sector, como hasta ahora no
se ha visto en el sector florcola, caracterizado por una alta fragmentacin de
la cadena de distribucin, ya que permite integrar una serie de adelantos
tecnolgicos en la comunicacin, logstica, gestin y valor agregado, los
cuales ponen en contacto a la produccin con el mercado de una manera que
nunca haba sido posible.
2. El proyecto tiene una alta factibilidad de mercado, ya que plantea una

participacin de entre el 1 y 2% del mercado potencial que es de ms de 200
millones de pesos anuales.
3. El timing del proyecto est bien planteado, ya que muchas de las tecnologas
a usar, as como el uso del internet y el hbito de compra en lnea son
tendencias slidas en ascenso dentro del mercado electrnico del pas.
4. El proyecto indudablemente ayudar al desarrollo de la actividad en la regin

y en el incremento de la calidad de los productos, ya que establecer
directrices claras sobre qu productos y en qu especificaciones se estarn
demandando por los consumidores, al existir un premio en el precio y el
desplazamiento de sus productos.
5. Dado la amplia repercusin del proyecto sobre la distribucin y la visibilidad de

la cadena de valor, se establecern modelos de asociacin empresarial de
productor y comprador, generando impuestos derivados directos e indirectos
207
que impactarn positivamente a la regin, donde tradicionalmente no hay

traza impositiva a las relaciones comerciales ni laborales.
6. Debido a la preocupacin de los consumidores por el cuidado del medio

ambiente y la sustentabilidad de los proyectos y productos consumidos, se
generar una presin sobre la cadena que impactar en mediano plazo a las
prcticas de produccin de flores en la regin.
7. Al estar tan cerca y en contacto el productor y el consumidor, es posible

establecer planes de mercadotecnia dirigida al consumidor, con el apoyo de
las compaas de desarrollo gentico de nuevas variedades y la implcita
proteccin de patentes biotecnolgicas de las mismas.
208
Recomendaciones
1. El primer ao de la implementacin del proyecto, debe ser un ao de

aprendizaje, consolidacin del equipo de produccin y ventas, as como de
posicionamiento de marca, por lo que la prudencia y equilibrio debe de ser la
norma.
2. El aspecto de la logstica y el manejo de la operacin debe ser vigilado en

extremo, ya que las compaas de mensajera en general no estn
acostumbradas a la distribucin de productos perecederos, por lo que el
equipo de ventas debe dar un seguimiento puntual a las rdenes hasta que
lleguen a destino y se cumplan las expectativas del consumidor.
3. En las fechas de alta demanda, la venta no debe bajo ninguna circunstancia,

sobrepasar las capacidades de manufactura, distribucin en tiempo y forma,
ya que de no ser manejado correctamente, podra pegar fuertemente a la
percepcin de marca y servicio.
4. No obstante de estar a la vanguardia de los principales adelantos

tecnolgicos, el proyecto planteado se sustenta sobre la produccin de un
bien agrcola, que est supeditado al clima, plagas y enfermedades, heladas,
etc., que pueden afectar fuertemente la calidad y disponibilidad de las flores
en un momento dado, por lo que la comunicacin y pronta respuesta a estos
problemas debe ser de forma rpida y slida.
209
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212
Anexo 1. Encuesta de consumo de flores
Evaluador: [Escriba su nombre]

Nombre:
Localidad: [Escriba un nombre de clase]
Fecha:
Notas:
[Escriba un nombre de perodo]
Tipo Entrevista:
Parte I: Demogrficas
1. Sexo
o Femenino
o Masculino
2. Edad
o 15 a 29 aos
o 30 a 45 aos
o 45 a 60 aos
o 60 aos o ms
3. Ingreso Familiar Estimado

o + $ 85,000
o 35,000 a 84,999
o 11,600 a 34,999
o 6,800 a 11,599
o 2,700 a 6,799
o Menos de 2,699
213
Parte lI: Generales
4. Lugar de Compra
o Puesto o Florera
o Supermercado
o Otro
5. Por qu compra de flores?

o Regalo por nacimiento, bautizo, matrimonio
o Regalo por cumpleaos o aniversario
o Festejo de la madre, secretaria o similar
o Adornar casa u oficina
o Funeral o cementerio
o Encargo de amigo, jefe o familiar
o Otro
6. Por qu no compra flores ms frecuentemente?

o
Son caras
o Son de mala calidad

o No tengo floreras cerca
o Duran poco
o Se me olvida no tengo costumbre
o Prefiero comprar otros regalos
o Otro
o No responde
214
7. Cada cundo compra flores?

o
Todas las semanas
o Al menos una vez al mes

o Cada 2 3 meses (4 a 6 veces por ao).
o Cada 4 6 meses (2 a 3 veces por ao).
o Una vez al ao
8. Principal razn de compra cuando regala flores?

o Son ms elegantes
o Son ms baratas
o Fue lo primero que encontr
o Por costumbre o tradicin
o Son ms romnticas
o Porque a la persona regalada le gustan
o Otro
o No responde
9. Cul flor refiere comprar?

o Rosas
o Claveles
o Lilis
o Otros
10. Principales caractersticas que observa al comprar flor

o Color
o Resistencia
o Presentacin general de la flor
215
Anexo 2. Resumen de entrevistas a compradores especializados

de flores
Fecha. Enero 24, 2012

Lugar. Central de Abasto de la Cd de Mxico, rea de Flores.
Pregunta:
A qu estn ligados los hbitos de compra actuales de la mayora de la
poblacin en Mxico?
Respuesta:
La compra de flores en Mxico, est fuertemente influenciada con eventos que
ocurren y que son muy importantes en la vida de las personas:
Nacimientos
Bautizos
Confirmaciones
Cumpleaos
Bodas
Quince Aos
Recuperacin de Enfermedades
Funerales
Festejos en General
Asimismo, existen fechas de ndole general donde la compra de flores se incrementa
de manera notoria, a saber:
San Valentn
Da de las Madres
Virgen de Guadalupe
Da de Muertos
Da de la Santa Cruz
Da de las Secretarias
Da del Padre
216
Da de la Mujer
Pregunta:
Cules son los aspectos ms importantes en los que se fija la gente al
comprar flores?
Respuesta:
Los aspectos en los que se fija ms la gente al momento de comprar flores, se
refieren a la calidad en general del producto, el color de las flores, la
resistencia de la misma (duracin del a flor), largo de tallo, tamao del botn,
etc.
Pregunta:
Cules son las principales diferencias entre hombres y mujeres al comprar
flores?
Respuesta:
Las mujeres prefieren, en una proporcin ms importante la compra de flores
sueltas, disminuyendo la importancia del arreglo floral.
Las mujeres prefieren realizar sus propios arreglos dndole un toque propio a
los espacios en que se desenvuelven. En el caso de los hombres, los ramos
de flores o los arreglos florales son las principales preferencias.
Pregunta:
Cules son las flores ms demandadas en m el mercado y por quin ?

Respuesta:
En general, rosas, lilium, claveles, gerberas, margaritas, alstroemerias, y
gladiolas son las flores ms solicitadas, aunque esto es lo general, cuando
vamos a la particularidad de hombres y mujeres, encontramos fuertes
217
diferencias en los hbitos de compra, ya que las mujeres por lo general, tienen
un abanico ms amplio de preferencias por flores, adems de un mayor
conocimiento de las mismas, en el caso de los hombres, la mayora, al
comprar flores para regalar, se inclinan en su mayora por las rosas, dejando
de lado otras alternativas.
Pregunta:
Qu relacin existe entre edad y nivel socioeconmico de los compradores al
momento de elegir el tipo de flor?
Respuesta:
En general, personas de mayor edad tienden a comprar flores ms
tradicionales o menos novedosas, por lo que claveles, margaritas y gladiolas
son las favoritas entre gente de 40, 50 o mas aos, mientras que entre gente
joven, de menos de 35 aos, las elecciones pueden estar en las flores ms
novedosas, como gerberas, tulipanes, liliums. Las rosas en general son de
gusto ms universal y no parecen estar influenciadas por la edad.
En cuanto al poder adquisitivo y el tipo de flor, se observa que en personas
con un nivel socioeconmico mayor, la compra de flores ms exticas,
novedosas y caras son la primera eleccin, mientras que ms bajo el poder
adquisitivo del consumidor, la opcin es por flores ms econmicas, como
claveles, margaritas, crisantemos, margaritones y otras.
218
Pregunta:
En promedio, cunto gastan hombres y mujeres al comprar flores?
Respuesta:
En promedio, la compra por parte de mujeres es alrededor delos 100 pesos,
mientras que en los hombres, al promedio de gasto por compra anda
alrededor de los 300 pesos o ms.
Pregunta:
A su parecer, qu factores se deberan de tomar en cuenta para aumentar la
demanda de flores en Mxico?
Respuesta:
Los factores que se deben de tomar en cuenta para que la gente compra ms
flores, son aquellos relacionados a la calidad y duracin del producto, ya que
una flor que dure poco, slo demerita su consumo, asimismo el producir
variedades de colores ms de acuerdo a la demanda, introducir nuevas
variedades de flor constantemente, tratar de mantener un precio razonable,
ya que al subir los mismos, slo hace que muchos compradores no piensen en
flores al momento de regalar. Debera de hacerse algn tipo de publicidad
sobre el consumo de flores, para que la gente la incluya en la gama de
productos al momento de hacer un regalo.
219

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INSTITUTO POLITCNICO

Desarrollo de un plan de negocios basado en

Karla Elena Unna Ruiz

A mis directores de tesis:

A todos mis amigos por su comprensin.

Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte de este proyecto.

Mapa conceptual de la tesis ........................................................................................ 15

Histrico de usuarios de internet en Mxico ............................................................... 189

Encuesta de consumo de flores ................................................................................. 213

Asociacin Mexicana de Internet

Centro de Comercio Internacional

Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

Clientes, Operaciones, Sistema, Administracin,

Customer Relationship Management

Domain Name System

Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares

Valor Econmico Agregado

Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural

Sistema de Posicionamiento Global

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa

Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores

Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

Organization for Economic Co-operation and Development

Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,

Sistema de Despacho Asistido Digitalmente

Secretara de Desarrollo Agropecuario

Search Engine Marketing

Sistema Nacional de Informacin de Mercados

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

Tasa Interna de Rentabilidad

United Nations Conference on Trade and Development

United States of America

Dlar de los Estados Unidos

Valor Actual Neto

Cloud services: Concepto conocido tambin bajo los trminos de servicios en la

Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se comercializa con

de envo rpido, que facilita la recepcin de las

compras realizadas en Estados Unidos.

En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas innovadoras; los

La propuesta de negocios planteada en el presente trabajo, rene y busca sinergia a

La estructura del presente trabajo, plantea en el primer captulo la situacin

En el sector florcola la participacin de Mxico dentro del mercado canadiense y

Ms tallos por metro2 (mayor eficiencia).

Tamao del botn (entre ms grande mejor).

Coloracin: roja, blanca, azul, morada, etc. (depende del mercado).

Las nuevas variedades se desarrollan en Laboratorios de Biotecnologa o

Rosas (variedad vieja)

Rosas (variedad nueva)

200 000 dlares

Pero la piratera es un factor que impide el desarrollo de nuevas variedades en

Por un lado estos productores hacen un mal manejo post-cosecha, en el

Por otro lado, prestan poca atencin a la calidad y estandarizacin del

Adems, la mayora de estas empresas productoras de flores no han

Finalmente, estos productores se encuentran en el sector informal de la

Alrededor del 90% de la produccin nacional (14,400 hectreas y 2,273 millones de

y otras prestaciones son prcticamente desconocidas al estar las

Uso de variedades viejas de flor en produccin que no son aceptadas ya

Mala calidad de post cosecha y transporte.

Prcticamente nulo control de calidad y estandarizacin del producto.

95% de la totalidad de las flores se distribuyen a travs de centrales de

Poco o nulo valor agregado por parte del productor.

Ms del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de la

Bajo margen de ganancia para los productores.

Planteamiento del problema