Tesis Administracion de Empresas Cafeteria

Planificación y Control
de Gestión.
Profesora: Salas Cristina.
Integrantes:
Gemolotto Julieta.
Procupez Julieta.
Empresa: HAFID S.A “Bonafide”.

Planificación y control de Gestión
Profesora: Salas Cristina
Integrantes: Gemolotto Julieta - Procupez Julieta
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ÍNDICE
BRIEFF DE LA EMPRESA .............................................................................................................. 5
BREVE DESCRIPCIÓN DE SU SERVICIO............................................................................................ 7
ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................................................ 7
ÁREA COMERCIAL ......................................................................................................................... 8
SITUACIÓN FINANCIERA ................................................................................................................ 8
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA....................................................................................................... 9
ANÁLISIS ESCENARIO ..................................................................................................................10
DIMENSIÓN ECONÓMICA ................................................................................................................ 11
VARIABLE: DÓLAR ........................................................................................................................11
VARIABLE: INFLACIÓN ..................................................................................................................12
VARIABLE: CONSUMO ..................................................................................................................15
VARIABLE: CONSUMO Y GASTOS DE FAMILIAS .............................................................................19
VARIABLE: TASA DE INTERÉS ........................................................................................................20
DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL ........................................................................................................ 25
VARIABLE: BENEFICIOS IMPOSITIVOS PARA ESTE 2020 .................................................................25
VARIABLE: ORGANIZACIÓN EN MATERIA IMPOSITIVA ..................................................................27
VARIABLE: NUEVAS FORMAS DE PAGO DE PROPINAS ..................................................................29
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA.............................................................................................................. 31
VARIABLE: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.......................................................................................31
VARIABLE: AMBIENTAL ................................................................................................................33
VARIABLE: COMUNICACIÓN .........................................................................................................37
VARIABLE: APLICACIONES PARA CELULARES ................................................................................39
DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL ......................................................................................................... 42
VARIABLE: NIVEL ALFABETISMO EN ARGENTINA ..........................................................................42
VARIABLE: PRECARIZACIÓN Y EMPLEOS EN NEGRO ......................................................................43
VARIABLE: POBLACIÓN ................................................................................................................47
VARIABLE: ESTILO DE VIDA...........................................................................................................48
VARIABLE: DEMANDAS LABORALES .............................................................................................53
ANÁLISIS DE PROBABILIDADES ................................................................................................57
ESCENARIO CON UN 80% DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA. ........................................................ 58
ESCENARIO CON UN 20% DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA. ........................................................ 59
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ANÁLISIS DE TENDENCIAS .........................................................................................................60

ANÁLISIS SECTOR.........................................................................................................................70
INTRODUCCION AL SECTOR ............................................................................................................. 71
FACTORES CLAVE DE ÉXITO.............................................................................................................. 74
CICLO DE VIDA ................................................................................................................................. 75
TAMAÑO POTENCIAL DEL MERCADO ............................................................................................... 76
FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................................................................. 78
ANALISIS DE DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS ................................................................................. 95
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES .................................................................................................. 96
GRUPO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................... 97
ANALISIS DE OFERTA DEL SECTOR .................................................................................................. 101
ANALISIS DE LAS 4P ....................................................................................................................... 102
PROVEEDORES............................................................................................................................... 104
CLIENTES ....................................................................................................................................... 106
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ........................................................................................ 107
ANALISIS DE SUBSECTOR ............................................................................................................... 108
ANÁLISIS EMPRESA....................................................................................................................110
DESCRIPCION GENERAL ................................................................................................................. 112
ESTRUCTURA ................................................................................................................................. 113
HORARIO COMERCIAL ................................................................................................................... 115
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 116
CULTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................... 117
RECONOCIMIENTO DE OBJETIVOS EMPRESARIALES ....................................................................... 121
ANALISIS DE TAMAÑO Y FORMA JURUDICA DE LA EMPRESA.......................................................... 121
RECONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y NEGOCIO ACTUALES.................................................. 122
NEGOCIO ....................................................................................................................................... 122
CADENA DE VALOR ........................................................................................................................ 122
PROCESO DE SERVUCCION............................................................................................................. 127
MOMENTOS DE VERDAD. .............................................................................................................. 132
PORTFOLIO DE PRODUCTOS .......................................................................................................... 134
MIX DE MARKETING ...................................................................................................................... 136
SEGMENTACION DE CLIENTES........................................................................................................ 142
ÁREA ADMINISTRATIVA ................................................................................................................. 142
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ANALISIS DE VENTAS ..................................................................................................................... 155

PUNTO DE EQUILIBRIO .................................................................................................................. 159
PARTICIPACIÓN DE GASTOS ........................................................................................................... 160
RATIOS .......................................................................................................................................... 163
LAYOUT ......................................................................................................................................... 164
MISIÓN- VISIÓN Y VALORES .....................................................................................................167
FODA...............................................................................................................................................169
PONDERACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS........................................................................ 173
PONDERACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES............................................................................. 175
BALANCE DE FUERZAS ................................................................................................................... 178
DIAGNÓSTICO...............................................................................................................................193
OMEPI .............................................................................................................................................196
PROGRAMAS ................................................................................................................................201
PROGRAMA: ¡Ahora sí! ¡A usar Flexxus!! (Programa implementado al 60%). ................................. 202
PROGRAMA: Conozcamos nuestros costos variables...................................................................... 223
PROGRAMA: ¿Qué hago con los $$$ que tengo? ........................................................................... 233
PROGRAMA: ¿Quién da menos? .................................................................................................... 242
PROGRAMA: “Proyectemos Nuestro Futuro”. ................................................................................ 251
PROGRAMA: ¡Nos pongamos la camiseta! ..................................................................................... 256
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................263
FLUJO DE FONDOS .....................................................................................................................264
CASH FLOW ANUAL – POR 3 AÑOS SIN PROGRAMAS .................................................................264
CASH FLOW ANUAL – POR 3 AÑOS CON PROGRAMA .................................................................265
ANEXOS .........................................................................................................................................266
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BRIEFF DE LA
EMPRESA
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HAFID S.A es una Pyme dedicada a la administración y operación de una

franquicia de cafeterías y confiterías BONAFIDE, en la Ciudad de Córdoba, éstas se
dedican a la comercialización de productos de esta marca, y prestación del servicio de
cafetería, permitiendo que día a día los clientes puedan encontrar distintas
alternativas de consumo.
Esta empresa inicia en el mes de marzo del año 2014, después de varios
cambios societarios y venta y apertura de sucursales finalmente queda integrada en
su dirección por un gerente general, que es a su vez propietario de la firma.
FICHA TÉCNICA.
RAZON SOCIAL HAFID S.A.
RAMO DE ACTIVIDAD / SECTOR Cafeterías.
Una clase social media-media alta de la

MERCADO AL QUE APUNTA
ciudad de Córdoba el interior.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Administración central.
CANTIDAD DE EMPLEADOS 18 empleados en total.
Oficina Central: Figueroa Alcorta 192

UBICACIÓN GEOGRAFICA
AÑO DE INICIO DE ACTIVIDADES Marzo 2014.
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BREVE DESCRIPCIÓN DE SU SERVICIO
El negocio consiste en brindar un local confortablemente ambientado, donde el

cliente puede disfrutar de la calidad de los productos y servicios ofrecidos:
1° PANADERÍA: Productos artesanales de panadería y pastelería que se pueden

consumir en el sector de cafetería del local, o bien llevarlos y disfrutar de ellos fuera.
2° PRODUCTOS BONAFIDE: variedades de café, chocolatería, delicias

(mermeladas y dulces)
3° CAFETERÍA: El sector cafetería está conformado por un amplio y cálido

espacio, donde el cliente puede complacerse con los distintos productos de CAFÉ DE
BONAFIDE.
4° ALMUERZOS: El servicio de almuerzos le ofrece al cliente la posibilidad de

adquirir una amplia variedad de comidas preparadas para llevar o consumir en las
mismas instalaciones. Disponemos de viandas, menús diarios y combos especiales.
ÁREA ADMINISTRATIVA
El área de Administración está formada por el responsable de administración y

auxiliar administrativo, el gerente participa en algunas cuestiones administrativas, más
puntuales, como trato con los bancos.
En el área mencionada se realizan tareas como:
- Registro de comprobantes al sistema de gestión

- Relaciones con las entidades financieras, y organismos públicos.
- Algunos pagos a proveedores.
Utilizan un sistema de gestión llamado Flexxus Enterprise, el cual no se explota

al máximo, solo sirve a modo de llevar las cuentas corrientes de los proveedores.
La persona que ocupa el puesto auxiliar administrativo, realiza el registro de

facturas en el sistema, trámites bancarios, Rapipago y también realiza algunas compras
en los mayoristas.
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El Responsable de administración, realiza pagos a proveedores y las

negociaciones con los mismos, carga los precios en el sistema del salón, paga sueldos,
es quien tiene relación con el estudio contable para el manejo de información de
liquidación de sueldos e impuestos, y algunas otras tareas que pueden surgir en la
diaria.
ÁREA COMERCIAL
En el salón de ventas y atención al público hay dos encargados, que hacen

horarios rotativos, que tienen a cargo el personal de cafetería, meseros, cocineros, ellos
organizan los horarios del personal semanalmente, con la supervisión del gerente
general. Tienen la tarea de mantener el orden del salón, controlar que las mesas estén
correctamente atendidas, en tiempo y forma, que el personal cumpla el horario, y con
el uniforme, etc. Ambas personas tienen un nivel muy importante de compromiso con
su labor, y el dueño está muy conforme con ellos. En relación con los demás empleados
del salón, hay una variedad de empleados antiguos, con varios que son muy nuevos, y
que rotan constantemente.
La selección de personal, la realiza el gerente, pero toma en cuenta la opinión

de los supervisores para terminar de decidir.
Utilizan el sistema de gestión MaxiRest, el cual puede emitir reportes de

productividad, ventas, y según observamos muy por encima, varios otros reportes.
SITUACIÓN FINANCIERA
Si bien es una pequeña empresa, el flujo y movimiento de compras es muy

grande, por el rubro y el volumen de ventas que asciende a la suma de $18.000.000
anuales, por lo que tienen algunas inconsistencias en la información del sistema, con
lo que los proveedores le presentan. Los pagos a proveedores se hacen o desde la
administración o desde la caja del salón. No está centralizado ni tienen un
procedimiento específico y prolijo. Tienen inconvenientes en la actualidad para
controlar el flujo de efectivo. Notamos que en la administración hay un poco de
desorden en el archivo de documentación.
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No existe un sistema de control de stock definido. La mercadería está en un

depósito en la oficina central, cuando se necesita algo en particular se baja al depósito
y oficina para retirarlo y llevarlo al salón.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Si bien no tienen un organigrama formal, pudimos observar la siguiente

estructura organizacional con puestos claramente definidos.
GERENTE GRAL
ADMINISTRACION
COMERCIAL RESPONSABLE
SUPERVISORES SALON ADMINISTRACION
MESEROS AUXILIAR
COCINEROS ADMINISTRATIVO
CAFETEROS
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ANÁLISIS
ESCENARIO
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DIMENSIÓN ECONÓMICA
VARIABLE: DÓLAR
Los analistas estimaron que enero cerró con una inflación de 3,5%, con lo cual
totalizaría este año un 41,7%, en tanto que el producto bruto caería 1,5% en 2020 y
el dólar oficial mayorista alcanzaría los $78,70 en promedio en diciembre próximo.
Las proyecciones surgen del informe de Relevamiento de Expectativas de
Mercado ( REM) que realiza el Banco Central a partir de las estimaciones de
consultoras y bancos para 2020.
Para los expertos, la inflación de enero se ubicó levemente por debajo del 3,7%
registrado por el Indec en diciembre pasado mientras que, para febrero, pronostican
una inflación del 3% mensual y una tendencia levemente descendente, hasta alcanzar
2,9% entre mayo y julio de este año.
En cuanto al dólar mayorista, los analistas consideraron que este año no superará los
$80. Sólo a partir de diciembre de 2021 se espera que la divisa toque los $99.
Los especialistas proyectan que la entidad que conduce Miguel Pesce baje la tasa de
interés de los depósitos a plazo fijo en bancos privados a 33,65% durante 2020 y que
siga su ruta descendente hasta el 24,4% en 2021. Para esta última encuesta dejaron
de considerar la tasa de Leliq. Por último, los participantes proyectaron un déficit fiscal
primario para 2020 de $ 141.500 millones.
https://www.lanacion.com.ar/economia/inflacion-segun-banco-central-sera-menor-
2019-nid2330586
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IMPACTO
La pérdida de valor de la moneda local genera ganadores y perdedores entre los
actores de la economía, aunque son mayoría los sectores que terminan perdiendo con
una brusca suba del valor de la divisa.
Después de un 2019 en el que la inflación le gano al salario promedio, este año

el poder adquisitivo va a estar mucho más golpeado. Como la economía argentina está
muy dolarizada, en parte porque el peso no es una moneda confiable, cuando la divisa
sube su valor, por lo general aumentan todos los productos y servicios locales, aun
cuando estos últimos no están atados al dólar.
Al momento, los únicos ganadores con la suba del dólar son los exportadores,
que se ven beneficiados con la suba del tipo de cambio. Por otro lado, el país gana
competitividad siempre y cuando los dólares que ingresan al país, por las
exportaciones, no se vayan en consumo, sino, en crear industrias, de lo contrario,
aumentaría la inflación y ya no sería positivo con un dólar más alto.
En el corto plazo, a finales del 2020 se espera que el dólar termine en $80 y trepe
a $99 en el año 2021.
VARIABLE: INFLACIÓN
En 2019 la inflación saltó a 53,8% y fue la más alta de los últimos 28 años.
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Indec) confirmó este miércoles que la

inflación avanzó en diciembre 3,7% respecto al mes previo. De esa forma, el costo de
vida acumuló un salto del 53,8% durante todo 2019. Se trata de la inflación más alta de
los últimos 28 años.
Según el Indec, la variación alcista del Índice de Precios al Consumidor (IPC) durante
el último mes del año pasado la determinaron las subas en los sectores de
"comunicación" (9,6%); "Salud" (5,6%); y "Equipamiento y mantenimiento del hogar"
(5,4%), entre otros.
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Hace cuatro años, en una de sus primeras exposiciones como ministro de Hacienda,
Alfonso Prat Gay había prometido que la administración de Mauricio Macri lograría bajar
la inflación. El entonces ministro (se fue un año después), había señalado un sendero.
En ese camino, durante 2019 aseguró que se iba a llegar a una inflación anual del 5%.
Lejos de cumplirse ese diagnóstico realizado en enero de 2016, lo que se buscaba
como inflación anual terminó convirtiéndose casi en la inflación mensual.
La inflación núcleo, que se calcula en base a los precios que no están sujetos a
cuestiones estacionales y que representa la referencia para el Banco Central, avanzó
un 3,7% en diciembre y acumuló un alza de 56,7%.
Salud fue el rubro que más aumento durante 2019, con un alza del 72,1%. Le siguió
Comunicación (como telefonía celular), con el 63,9%. Casi lo mismo fue el aumento de
Equipamiento y mantenimiento del hogar (63,7%). Los alimentos y bebidas escalaron
un 56,8%.
La vestimenta y el calzado se encarecieron un 51,9%, Las bebidas subieron un 50,2%,

Los servicios públicos están congelados desde abril de 2019 y eso se refleja en su
incidencia en el índice; escaló un 39,4%.
El guarismo confirma que los precios registraron el año pasado su mayor avanzada
desde 1991, cuando se había registrado una suba de 84%, bajo el segundo año de
gobierno de Carlos Menem. Después vino la convertibilidad y eso generó estabilidad
por una década.
Los productos medicinales avanzaron más del 90% en algunas regiones. Entre los
países cuya inflación mide el Banco Mundial, Sudán supera a la Argentina (con un
62%), mientras que el país excedió a Zimbawe (49%). Ninguna economía americana
tiene los niveles de inflación argentinos, salvo Venezuela, en un proceso de
hiperinflación descontrolada.
La devaluación de este 2019 provocó una aceleración en los precios. En enero, el dólar
cotizaba a $ 36,80. En diciembre, había llegado a $ 63. La saliente administración culpó
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a la anterior oposición en agosto. Antes de las elecciones primarias, el dólar se ubicaba

cerca de $ 45.
El "pass-through" es inevitable en economías con fuente componente bimonetario,

como es Argentina. La inflación de 2018 fue de 47,6% y también venía influenciada por
la depreciación del peso en 2018 (el dólar arrancó a menos de $ 20 y subió hasta $ 36).
La evolución de la inflación representa un desalentador punto de partida para el

gobierno de Alberto Fernández: para este año, según las proyecciones de los analistas
consultados por el Banco Central, se espera que la inflación vuelva a superar la barrera
del 40%.
https://www.clarin.com/economia/2019-inflacion-53-8-peor-resultado-ultimos-28-
anos_0_tJKzWk1Z.html
IMPACTO:
Las expectativas son desalentadoras para el corto plazo, es decir el corriente

año, tanto para la inflación, como para la tasa de desempleo, la cual veremos más
adelante; Esto genera desconfianza en las personas ante el consumo y en las
empresas a la hora de dar financiación, realizar inversiones, etc.
Se proyecta que este año la inflación superará el 50% anual según las
proyecciones en las consultoras privadas. Como ya sabemos esto impacta en el
comportamiento del consumidor, alterando el resto del circuito de la economía.
Consideramos que en el escenario actual de la economía Argentina es muy difícil

realizar proyecciones de esta índole, ya que la experiencia y las estadísticas
demuestran que no se ha cumplido nada de todas las proyecciones presentadas en
años anteriores; por lo que decidimos mantener cautela al indicar número a mediano y
largo plazo.
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VARIABLE: CONSUMO
Consumo: La recesión seguirá durante todo 2020
La recuperación del consumo que impulsará el nuevo gobierno no será inmediata y más
allá de una leve reactivación que podrían mostrar las góndolas en los próximos meses,
el consumo seguirá cayendo en 2020. Esta es la conclusión que comparte los analistas
que presentaron sus proyecciones de ventas de la canasta básica para lo que resta de
2019 y 2020.
Los pronósticos sobre la evolución del consumo durante el primer año de Alberto
Fernández van desde una caída del 5% -es decir, apenas un poco mejor del 7% con
que cerrará 2019- hasta un descenso en torno al 1%. Las proyecciones igualmente
muestran un alto nivel de volatilidad y también se alzan las voces que sostienen que si
se alinean todos los planetas (dólar contenido, desaceleración de la inflación y
recuperación del poder de compra de los salarios), el 2020 podría terminar con una
suba del 1,5% en las ventas de alimentos, bebidas, tocador y limpieza.
De acuerdo, a la proyección de la consultora Kantar, el consumo en 2020 podría cerrar

con una baja del 3,3%, aunque con una desaceleración de la caída a lo largo del año.
De esta manera, el primer cuatrimestre terminaría con un descenso del 5% en las
ventas, mientras que para fin de 2020 la baja se iría recortando hasta 2 por ciento.
"Estamos frente a una nueva normalidad del consumo, que ya lleva mucho tiempo de
meses en baja, lo que se tradujo en un consumidor que modifica sus hábitos de compra
y que se encuentra atravesado por tensiones diferentes como la inclusión, la
conveniencia y las compras por recompensa", explicó Daniel Mamone, director de
Kantar Worldpanel.
El ejecutivo de Kantar destacó que el consumo masivo se encuentra en el nivel más

bajo de la década y que no hay señales de una recuperación de corto plazo, pero a la
vez precisó que en un contexto de caída también hay espacio para experiencias
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exitosas. "Las marcas locales están ganando participación por sobre las líderes a nivel
nacional", destacó Mamone.
La idea de que lo peor no pasó es compartida por la consultora Scentia, que espera
que 2019 cerrará con un derrumbe del 7% en las ventas -con lo cual el gobierno de
Mauricio Macri completará cuatro años seguidos con números en rojo-, mientras que
para 2020 trabaja con dos escenarios. El primero (y más realista) indica que la baja del
consumo durante el año próximo se recortará al 4,8%. En el segundo escenario, con
un contexto macro favorable en materia de dólar, inflación y salarios, podría mostrar
una evolución de las ventas de entre -1% y 1,5% positivo.
"Los números del consumo se explican porque el 91% de los argentinos gana en forma
individual menos de 16.000 pesos mensuales lo que se traduce en un consumo mucho
más empobrecido. Hoy el 54% de los productos por unidad que se venden en los
supermercados tienen precios inferiores a los 50 pesos", precisó Osvaldo del Río,
director de Scentia.
En Nielsen también precisan que dentro del consumo masivo hay ganadores y
perdedores. "En todas las categorías las que más caen son las marcas líderes, mientras
que las marcas B y las marcas propias están ganando terreno. Algo parecido sucede
con los supermercados y los mayoristas que a fuerza de promociones están
sobrellevando mejor la crisis que los pequeños autoservicios y los negocios
tradicionales", señaló Javier González, director de la consultora Nielsen, que proyectó
un 2019 con resultados realmente preocupantes. En promedio, el consumo masivo está
cerrando el último año del macrismo con una derrumbe del 13,9% en el volumen de
ventas y con algunos rubros con caídas más pronunciadas, como en los casos de
artículos de tocador (-15,2%) y productos de limpieza (-14,1%).
Los números sobre la evolución del consumo fueron presentados en el marco de la

cumbre anual organizada por la Asociación de Supermercados Unidos (ASU) y que en
principio iba a contar con la presencia del economista Emmanuel Alvarez
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Agis. A último momento, el economista se excusó por un tema de salud, aunque en los
pasillos de La Rural la ausencia de Alvarez Agis alimentó los rumores de que el ex
funcionario de Axel Kicillof podría ocupar la estratégica Secretaría de Comercio en el
próximo gobierno de Alberto Fernández. "No me extrañaría que no se haya querido
mostrar para no quedar pegado públicamente en un evento de los supermercados a
días de asumir un cargo en el Gobierno", señaló un hombre del sector.
https://www.lanacion.com.ar/economia/consumo-la-recesion-seguira-durante-todo-
2020-nid2309859
El consumo se despierta y esperan un repunte en 2020
Luego de cuatro años muy malos para la industria, distintos analistas prevén una
recuperación durante el año en curso. Si bien no esperan un boom de ventas, estiman
que se frenará la caída libre. Expectativa en varios sectores.
En los últimos 4 años, durante todo lo que fue la presidencia de Mauricio Macri,
el consumo vivió una etapa de caída libre. Tomando los últimos datos de CAME sobre
ventas minoristas, la actividad en ese período concluyó con 45 meses en rojo, contra
solo tres positivos. Según la consultora Ecolatina, en el acumulado la retracción fue de
un 20% entre el último mes de 2015 y el de 2019. En este 2020 que acaba de comenzar,
y de la mano de varias medidas del nuevo gobierno de Alberto Fernández, tendiente a
darle un nuevo impulso al consumo interno, los distintos sectores de la actividad
comienzan a ver una luz de esperanza al final de túnel.
En el primer mes de gestión, el nuevo Gobierno procuró tomar medidas que pongan
dinero en el bolsillo de los trabajadores, especialmente en los sectores más relegados,
junto con otras acciones tendientes a moderar la inflación, como el freno a la suba de
tarifas o el programa Precios Cuidados. Desde esta lógica, la recuperación del consumo
llegará de la mano de una recomposición del poder adquisitivo de las personas, cuya
caída derivó en el derrumbe de las ventas en los últimos años. Para poner en
perspectiva: según Ecolatina el salario de trabajadores registrados cayó en promedio
8%, y el del sector informal un 13%, durante 2019. Acumulando en los 4 años de la era
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Macri una caída de un 20%. Solo en 2017 le ganó a la inflación, la cual fue de cerca de
300% entre diciembre de 2015 y diciembre de 2019.
Consumo masivo
Entre las medidas que el Gobierno tomó para reactivar el consumo están la suma fija -
en dos partes- de $4.000 para los trabajadores del sector privado y público, el bono de
$5.000 para jubilados y de $2.000 por cada hijo a los beneficiarios de la Asignación
Universal por Hijo (AUH). Asimismo, se congeló por 6 meses el aumento de las tarifas
de los servicios públicos y del transporte. A esto se suma que con la aplicación del
recargo de 30% a la compra de dólares se espera que gran parte de los que antes
adquirían divisas para atesorar lo vuelquen al consumo, incluso parte de lo que tenían
ahorrado, mientras que como también rige para los viajes al exterior esto le dé un
empujón al turismo local. Además, se renovó el programa Precios Cuidados, en un
intento de frenar el impacto inflacionario sobre los alimentos, y se implementó la Tarjeta
Alimentaria para los sectores de más bajos recursos que solo puede ser utilizada para
productos de primera necesidad.
Por su parte, el consultor pyme Vicente Lourenzo también estima que “no va a explotar,
pero va a haber un incremento con respecto al período anterior, en la que hubo una
caída estrepitosa del consumo”. Pronosticó que tras más de 30 meses de retracción,
las ventas podría mostrar una recuperación de dos dígitos, de entre 10 y 15%. Pero
claro, se debe principalmente a que la base de comparación de la que se parte es muy
baja. “Creo que va a haber un recupero de la actividad, pero no porque la gente vaya a
tener mayores ingresos sino porque hubo un pequeño atesoramiento que va a volver al
consumo. Veo más un freno de la caída y hasta un leve repunte”, insistió.
Lourenzo sostuvo que durante el último semestre del año pasado se generó un
atesoramiento de dólares “por miedo a que el sueldo se desvalorice”; es decir “no era
un verdadero ahorro sino una especulación de poder estirar un poco más los ingresos”.
Y es por eso que estimó que mucho de ese dinero “en el colchón”, fundamentalmente
en la clase media, se va a volcar a consumo retrasado. En ese escenario se verían
beneficiados los bienes durables, como electrodomésticos, muebles, e indumentaria.
https://www.ambito.com/ambito-biz/ambito-biz/el-consumo-se-despierta-y-esperan-un-
repunte-2020-n50780812
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IMPACTO:
Los hábitos de consumo en Argentina, van de la mano con las variaciones que
producen los ciclos económicos. Existen grupos de consumidores que buscan adquirir
productos de marcas reconocidas, los cuales por lo general son los de mayor valor
económico, otros más racionales que realizan un análisis costo/beneficio y otros que
buscan minimizar los gastos. El comportamiento durante los períodos de crisis genera
que los compradores sean más analíticos y ahorrativos, comportamiento que se
modifica casi inmediatamente después que pasa la crisis. Según las políticas
económicas tomadas por el nuevo gobierno como, por ejemplo: el impuesto al
atesoramiento a moneda extranjera se espera que para el año en curso y el 2021 el
consumo tenga un leve crecimiento.
VARIABLE: CONSUMO Y GASTOS DE FAMILIAS
Para no ser pobre, una familia necesitó $ 40.000 en enero.
El fuerte aumento de los precios de los alimentos del 4,6% anticipa una suba en torno
del 5% en la canasta alimentaria de indigencia, que el INDEC mide en la región
metropolitana y que informará el próximo martes 18. En tanto, la canasta básica de
pobreza tendrá un incremento levemente superior a la inflación promedio.
En consecuencia, la canasta básica de indigencia de una familia tipo (matrimonio y 2

hijos) para enero rondará los $ 16.300 y la canasta de pobreza los $ 40.000, sin
considerar el precio del alquiler.
La canasta de indigencia se compone de los alimentos básicos que, en su mayoría,

más subieron de precios en enero, como azúcar (14,7%), carne picada común (13,5%),
papa (13,2%), asado (11%) , yogur (11,7%), yerba (9,8%), paleta (9,2%), aceite (8,7%),
leche (7,9%), fideos (5,8%), pollo (4,4%), pan (4,2%) y bebidas gaseosas y aguas
(2,1%).
Una parte de la suba de precios de estos alimentos se explica por la restitución del
IVA, pero no es el caso, por ejemplo, de la carne, el pollo, las gaseosas o la papa, cuyos
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precios saltaron por otros factores, a pesar de la caída del consumo. En la carne
incidieron las mayores exportaciones que arrastraron a los precios internos e
impulsaron el incremento de productos sustitutos, como el pollo.
De esta manera, el salto en los precios de los alimentos absorbió una parte de los bonos
que se otorgaron a jubilados y pensionados de hasta $ 19.068 y a los que cobran la
AUH. Y vuelve a colocar muy lejos de las necesidades básicas al salario mínimo, vital
y móvil desde noviembre de 16.875 pesos para los trabajadores mensualizados y de $
84,37 la hora para los jornalizados.
IMPACTO
Esto impacta de manera negativa en el sector, porque los excedentes de los
ingresos de las familias son escasos o incluso nulos, por lo que muchas veces se decide
ahorrar o priorizar otras cuestiones.
El gasto promedio para una cena de una familia tipo, es de $2800, lo que
implicaría un gran porcentaje del ingreso promedio en la Argentina.
Si bien, esta variable impacta negativamente al sector, no es determinante; se ha

observado que en muchos casos se resignan vacaciones, cambiar el auto, y se destina
el dinero a la recreación.
VARIABLE: TASA DE INTERÉS
Pese a los esfuerzos del Gobierno por abaratar el crédito para impulsar la economía,
los préstamos al sector privado todavía no muestran claros síntomas de repunte. El
total de crédito otorgado por bancos durante febrero avanzó por debajo de la
inflación. Pero en medio de las caídas, se empiezan a diferenciar las líneas orientadas
al consumo.
Los personales son los primeros en reaccionar a los estímulos oficiales. Con un repunte
en las financiaciones que otorgan los bancos públicos, sobre todo el Banco Nación,
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pero también con entidades más agresivas que ven poco riesgo de un aumento
significativo de la mora y salen a colocar préstamos de entre 24 y 36 meses para percibir
tasas mucho más atractivas que el 38% anual que pasó a pagar el Banco Central por
sus Leliq.
Según datos oficiales analizados por First Capital Group, el stock de préstamos
personales subió 0,9% en febrero, después de haberse desplomado el año anterior. En
en lo que va del año, todavía retrocede 4,4 por ciento.
“La suba de febrero es la segunda consecutiva luego de 8 meses en descenso y reviste

particular importancia dado que se materializa en un mes con menor proporción de días
hábiles y generalmente muy afectado en su actividad por el receso vacacional. Se
aprecia un incremento en la oferta al público de estas operaciones, aprovechando la
baja de tasas y la falta de alternativas seguras de colocación”, explicó Guillermo
Barbero de First.
El repunte de los préstamos personales responde a que los bancos todavía no sufren
de regulación alguna sobre las tasas y condiciones en las que los conceden, a
diferencia de lo que pasó con el costo del financiamiento con tarjeta que sufrió un tope
regulatorio.
La suba suma a esas financiaciones a las que se hacen con tarjetas de crédito, que son
las que mejor resistieron un 2019 malo entre las distintas líneas de los bancos.
El crecimiento total del crédito al sector privado en pesos marca apenas 21,9% anual,
algo más de la mitad de lo que avanzó la inflación, por lo que supone todavía un
importante retroceso en términos reales. En febrero, el stock avanzó 0,7 por ciento.
El financiamiento con tarjetas crece, aunque no por la baja de tasas. El tope de

intereses que impuso el BCRA se aplica al “revolving", es decir al pago mínimo o al
financiamiento de saldos impagos de la tarjeta, que no es el principal uso que se le da
a los plásticos. Sólo lo toman quienes no llegan a pagar. La mayor parte del
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financiamiento va por compras en cuotas fijas, que si crece hace varios meses en base
al impulso de Ahora 12.
En febrero el financiamiento con tarjeta cayó 1,5%, pero avanza a un ritmo del 51%
interanual, prácticamente un empate con la inflación. Y la caída de febrero, además de
a factores estacionales -no es la parte del año en el que más se usan- tiene que ver
con que hubo menos días hábiles.
“Todo lo que es préstamos personales, lo estamos viendo crecer. Las líneas al 45%
anual de interés que lanzamos muchos bancos y que se mantuvieron en todo febrero
ayudaron a empujar”, dijeron en un banco de capital local. “Las tasas se nos volvieron
atractivas, no están reguladas, y con la Leliq en baja nos pusimos agresivos al
colocar ya que no tememos problemas con la mora”, agregaron.
En cuanto a los préstamos para empresas hay dos realidades bien diferenciadas. Una
es la que tiene que ver con bancos públicos y otra con los privados. Mientras que los
primeros se apuraron a generar líneas a tasas más bajas para tratar de ayudar a
solucionar los problemas de financiamiento de capital de trabajo que generaron las
tasas récord de 2019. En los bancos privados, mientras tanto, explicaban que la
realidad es distinta.
“Todavía le falta, hay algo de préstamos en dólares sobre todo para exportación. Eso
se empezó a mover un poquito. Pero no tenés tanta demanda, hemos bajado las tasas,
pero estamos mirando mucho el riesgo crediticio después de que varias empresas
tuvieron problemas”, dijeron en una entidad de capital extranjero.
No hay demanda para inversión, si para lo que es préstamos a través de sociedades

de garantía para el corto plazo. La decisión está muy politizada, las empresas no van a
endeudarse hasta que puedan prever que la economía va a crecer y para eso esperan
la definición de la renegociación de la deuda pública”, agregaron.
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En cambio, donde ninguna tasa ni estímulo parece alcanzar es en el préstamo

prendario, golpeado por la caída en las ventas de autos. En febrero el stock volvió a
disminuir 2,7% y pierde 19,7% respecto de un año atrás.
https://www.infobae.com/economia/2020/03/09/la-baja-de-tasas-de-interes-impulsa-a-
los-prestamos-personales-pero-aun-no-reactiva-la-demanda-de-las-empresas/
Argentina reduce tasa de interés por sexta vez en dos meses
El Banco Central de Argentina redujo su tasa de interés por sexta vez en menos de dos
meses, ya que la inflación se desaceleró más de lo esperado. El Banco redujo su tasa
mínima (el nivel más bajo al que las tasas pueden caer) a 44%, desde 48%, según un
comunicado publicado el jueves. Está considerablemente por debajo de la tasa de
inflación anual de 53%, lo que significa que el país tiene tasas reales o ajustadas a la
inflación de -9%. Desde el 19 de diciembre, el presidente del banco central, Miguel
Pesce, ha reducido las tasas desde 63%, por lo que es el mayor recorte de tasas en
todo el mundo durante el mismo período, a pesar de los altos niveles de inflación.
Bloomberg informó anteriormente que un recorte de tasas se realizaría el jueves.
Funcionarios del Banco Central justificaron el recorte de tasas basado en una
“desaceleración inflacionaria”, según el comunicado. Los datos publicados el jueves
mostraron que los precios al consumidor en enero se enfriaron significativamente más
de lo esperado. La inflación alcanzó el 2,3% en enero en comparación con el mes
anterior, muy por debajo de las expectativas de los economistas de 3,3%. (Fuente
www.perfil.com). El periodismo profesional es costoso y por eso debemos defender
nuestra propiedad intelectual. Robar nuestro contenido es un delito, para compartir
nuestras notas por favor utilizar los botones de "share" o directamente comparta la URL.
Por cualquier duda por favor escribir a perfilcom@perfil.com
Los precios se enfriaron en gran parte porque el presidente, Alberto Fernández, congeló
temporalmente los precios del transporte público, facturas de servicios públicos,
medicamentos y una serie de productos alimenticios para ayudar a los ciudadanos
afectados por la crisis económica de Argentina. El mes pasado, a excepción de la
comida, todas estas categorías tuvieron una caída en los precios o subieron muy poco.
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El equipo económico de Fernández no ha explicado cómo mantendrá la inflación baja

cuando esos precios eventualmente se ajusten. La política monetaria será un tema
clave esta semana, mientras funcionarios argentinos se reúnen con personal del Fondo
Monetario Internacional, que tiene una línea de crédito récord de US$56.000 millones
con el Gobierno. El presidente del banco central, Miguel Pesce, rechazó que las altas
tasas fueran la respuesta al enfriamiento de la inflación, que era un principio clave para
el acuerdo del FMI con el Gobierno anterior. Analistas dicen que la política monetaria
será el tema más polémico entre el Gobierno y el FMI. (Fuente www.perfil.com). El
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https://www.perfil.com/noticias/bloomberg/bc-argentina-reduce-tasa-de-interes-por-
sexta-vez-en-dos-meses.phtml
IMPACTO:
Estas medidas pueden ser positivas para el desarrollo económico ya que

impulsa a las personas a consumir y eso activa la economía, además para las
empresas resulta atractivo adquirir créditos y con eso poder financiarse y resolver el
ahogamiento financiero que pueden estar atravesando. Sin embargo, es importante
conocer las condiciones y considerarlas a la hora de tomar la decisión de
endeudamiento.
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DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL
VARIABLE: BENEFICIOS IMPOSITIVOS PARA ESTE 2020
Sólo podrán acceder aquellas que se certifiquen
Este año, y con el cambio de Gobierno, fueron anunciadas muchas novedades para las
Pequeñas y Medianas Empresas (Pyme).
Algunos de los beneficios anunciados son: el no pago de contribuciones patronales

sobre el incremento salarial incorporado por el decreto 14/2020 y la aplicación de la
alícuota reducida del 18% para los empleadores y, en el caso de aquellos encuadrados
en los rubros Servicios o Comercio, cuando no superen el límite de ventas anuales para
ser empresas categorizadas como medianas del Tramo II.
Las empresas que ingresen en la categoría micro podrán gozar de la eximición de
retenciones de Iva y Ganancias a los pagos electrónicos. Tampoco pagarán sobretasa
de impuestos a los débitos y créditos bancarios para retiro de efectivo por caja. Así, las
potenciales micro Pymes y pequeñas empresas deberán realizar por sistema registral
la caracterización, dado que sólo será automática en caso de contar con el certificado
vigente.
Entre los beneficios impositivos también se cuenta la suspensión de los embargos hasta
el 31 de marzo, la Moratoria Fiscal para impuestos nacionales 2020, con posibilidad de
entrar condicionalmente y sacar certificado PyMe hasta el 30 de abril.
Cabe destacar que se continuará con beneficios que aún están vigentes desde el origen
para aquellas empresas que cuenten con el Certificado Pyme. Entre ellos, diferimiento
en el pago del Impuesto al Valor Agregado por 90 días (solo para micro y pequeñas);
desgravación del derecho de exportación de servicios en el caso de micro y pequeñas
empresas con un acumulado de 600 mil dólares anuales; Certificado de no retención
de IVA con condiciones especiales; compensación del 100% de Impuesto a los débitos
y créditos para micro y pequeñas, y del 60% para medianas tramo I del rubro industria.
Asimismo, seguirán el acceso al financiamiento a través de sociedades de garantía
recíproca y los beneficios del Banco Central para comercios, en acreditación de los
montos de venta con tarjeta en un plazo menor al usual.
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REQUISITOS
Para acceder a estos beneficios, las empresas deben tramitar el Certificado Pyme.
Además, deben encuadrarse dentro de los diferentes parámetros que el certificado
establece por rubro de actividad, con el promedio de ventas de los últimos 3 ejercicios
fiscales, detrayendo el 75% de las exportaciones.
Dentro del ámbito de la construcción, son consideradas micro empresas aquellas que
cuenten con ventas de hasta 15.230.000 pesos. En tanto, el tope para las pequeñas se
ubica en 90.310.000. Mientras que en Mediana Tramo 1 el límite se encuentra en los
503.880.000 y en Mediana Tramo 2 ronda los 755.740.000.
En el sector de servicios, de acuerdo a sus ventas de los últimos 3 años, las categorías
se consideran de la siguiente forma: Micro (8.500.000), Pequeña (50.950.000),
Mediana Tramo 1 (425.170.000) y Mediana Tramo 2 (607.210.000).
En comercio, son evaluadas como Micro hasta 29.740.000 pesos. Pequeñas en
178.860.000, Mediana Tramo 1 en 1.502.750.000 y Mediana Tramo 2 en
2.146.810.000.
Mientras que en industria y minería la clasificación queda de la siguiente manera: Micro
(26.540.000), Pequeña (190.410.000), Mediana tramo 1 (1.190.330.000) y Mediana
tramo 2 (1.739.590.000).
Por último, en la actividad agropecuaria son Micro hasta 12.890.000, Pequeña en
48.480.000, Mediana tramo 1 en 345.430.000 y Mediana tramo 2 hasta 547.890.000
pesos.
La tabla de personal no ha sufrido modificaciones para 2020, así como tampoco el tope
de los activos (193 millones de pesos).
Finalmente, para que las pequeñas y medianas empresas puedan ingresar a la
moratoria y obtener estos beneficios, deberán tener su Certificado vigente antes del 30
de abril en forma definitiva.
https://www.infopymes.info/2020/03/pymes-beneficios-impositivos-para-este-2020/
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IMPACTO
Estas medidas tendrían un importante impacto positivo para las pymes, uno de
los principales obstáculos para la inversión y la creación de puestos de trabajo es la
alta carga impositiva que las empresas tienen que soportar.
En la actualidad el rubro gastronómico es una gran fuente de trabajo para los

jóvenes, aunque se conoce que la mayoría de estos puestos no se encuentran
blanqueados y no son remunerados como la ley lo exige.
Si las empresas acceden a estos beneficios, entre los efectos podemos

mencionar, disminución de la tasa de desempleo, aumento del PBI, aumento del
consumo, incremento de la productividad.
Además, como punto importante se destacan las oportunidades de financiación

para las obligaciones impositivas, para reacomodarse. Es de suma importancia ser
prolijo y saber aprovechar de manera correcta la oportunidad, ya que luego se vuelve
a generar el circuito de pago y hay que afrontarlo.
A su vez, con la implementación de estas medidas se podría evitar el cierre de

muchas pymes que hoy en día al no poder solventar los gastos que las mismas
implican, toman la decisión de cerrar sus puertas.
VARIABLE: ORGANIZACIÓN EN MATERIA IMPOSITIVA
Las compañías tienen un vencimiento impositivo casi por cada día hábil, sea de Nación,
provincias y municipios, y las más golpeadas son las pymes. Desde el Gobierno buscan
simplificar esta maraña a través de una nueva Ley mipyme y emprendedores 2.0.
Así lo adelantó Pedro Inchauspe, secretario de Simplificación Productiva del Ministerio

de Producción y Empleo, quien relató que las empresas enfrentan 100 impuestos
legislados en 65.000 normas de Nación, provincias y municipios. Y que deben
responder a 19 vencimientos impositivos por mes. Al año, tienen que presentar 1600
declaraciones juradas, según datos de CAME.
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La cartera que preside Inchauspe buscará acordar con las provincias un esquema más
racional y que siga la línea de la AFIP que, según el funcionario viene haciendo un
fuerte esfuerzo de simplificación.
"Sobre los impuestos no sólo hay que ver el costo, sino también la carga administrativa
que representan", enfatizó Inchauspe.
En otro orden, confirmó que se estudia un puente para que el pasaje del Monotributo al
Régimen General de IVA y Ganancias no sea "un salto al vacío".
Respecto de la Factura de Crédito Electrónica, que se lanzó el viernes para el sector

automotriz, Inchauspe comentó que las actividades para las que se estudia ir dando los
siguientes pasos de implementación son los granos, la carne y el gas y petróleo.
Sobre el sector automotriz, puntualizó que hay 45 grandes empresas, 500 pymes
proveedoras y un sinnúmero de pymes relacionadas en forma indirecta que también
podrán emitir Facturas de Crédito Electrónicas.
https://www.iprofesional.com/impuestos/283790-afip-retenciones-tributos-Presion-
fiscal-asfixiante-las-pymes-pagan-un-impuesto-por-dia
IMPACTO:
Se considera que la Republica Argentina es el país que más impuestos paga, el

más complejo y de los menos eficientes, en materia impositiva, ya que se recauda
desde la nación, la provincia y la municipalidad. De poder concretarse una medida de
reducción de conceptos sería muy favorable a fin de poder disminuir la carga
administrativa que esto requiere, disminuyendo de esta manera los costos que se
asumen a la hora de contratar asesores externos, o bien los empleados en relación de
dependencia, y así poder dedicar más tiempo a diferentes cuestiones estratégicas.
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VARIABLE: NUEVAS FORMAS DE PAGO DE PROPINAS
A partir de hoy, el pago de propina en restaurantes, bares o confiterías se podrá realizar

a con tarjeta de crédito y débito, con un tope del 15% por factura. Según la resolución
general 4408 de la AFIP, publicada hoy en el Boletín Oficial, este monto quedará
eximido de las retenciones de IVA y Ganancias que se les realizaban a los comercios.
“El impulso de las transacciones electrónicas es un elemento clave en la estrategia de

AFIP de promover la formalización de la economía y, con esta medida, buscamos que
se acelere este proceso”, expresó el administrador federal, Leandro Cuccioli. El objetivo
de la disposición es reducir el universo de servicios cuyo pago únicamente se realice
en efectivo.
Hasta ahora, a los comerciantes se les aplicaba las retenciones de IVA y Ganancias
sobre el monto total de lo pagado con las tarjetas de crédito y débito, y el valor de la
propina no se discriminaba. Con la aplicación de esta medida, queda exenta de las
retenciones de IVA y Ganancias por el cobro con un tope del 15 % del valor de la
operación.
Para cumplimentar esta nueva modalidad, los proveedores de las terminales de cobro
electrónico serán los encargados de informar al comerciante la codificación
correspondiente para discriminar el cobro del consumo y de la propina. En tanto, los
clientes y consumidores informarán voluntariamente si desean incluir la propina en el
pago con tarjeta una vez que soliciten la factura.
Como un trato que devuelve una gratificación a cambio de un servicio, los usos y
costumbres de la propina que se deja a los mozos en un restaurante varía en cada país.
Es una cuestión cultural y no una ley, una costumbre arraigada y no una obligación. La
palabra propina proviene viene del latín (propinare) y significa “dar de beber”, regalarle
a una persona un trago.
Según cada país, el porcentaje de la cuenta que se deja sobre la mesa luego de
disfrutar una comida tiene sus propios códigos. En Argentina el hábito es
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pagar un 10% de propina en relación a la factura, mientras que, en Estados Unidos, por
ejemplo, puede llegar hasta el 20% de la cuenta.
https://www.infobae.com/sociedad/2019/01/30/nueva-forma-de-pagar-propinas-se-podra-usar-
tarjeta-de-debito-y-credito-y-tendra-un-tope-del-15/
IMPACTO:
Resulta positivo, principalmente para el empleado ya que de esta manera los

clientes tendrán la posibilidad de mejorar la cantidad de propinas dejadas, hoy en día
por lo general cuando él mismo paga con tarjeta de crédito o débito es porque no tiene
efectivo encima, por lo tanto, muchas veces, tampoco se le deja propina al mozo o se
le deja el monto que realmente el cliente quisiera dejarle. Al tener la opción de que se
cobre mediante la tarjeta, el cliente puede elegir q monto pagarle (en Argentina, se
acostumbra que sea el 10% del valor total de lo consumido). Recordemos que el sueldo
de un empleado de comercio es bajo, por lo que la propina, resulta de mucha
importancia para los mozos debido a que con la misma completan el sueldo, no es
tomada como algo extra.
Según relevamientos realizados, en Hafid S.A la propina ronda los $5000

mensuales por mozo, lo que implicaría que la persona se lleve a su bolsillo a fin de mes
el sueldo promedio ($23500) que la ley establece, más la propina.
Para la empresa también resulta positivo porque en alguna medida, se podría

concluir que el mercado laboral es más atractivo, los empleados pueden llegar a
sentirse más motivados a causa de la posibilidad de recibir mayores propinas.
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DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
VARIABLE: INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
La tecnología en el restaurante es tan importante como tener vasos y platos
¿Cuáles son los principales retos que afronta el sector de la restauración hoy?
Hoy los márgenes se han hundido. Puedes facturar mucho y aun así perder dinero. Así
que es importante llevar una gestión a nivel financiero impecable, tener control a tiempo
real de los costes de la materia prima, de los costes generales, etc. Además, comer
bien no es suficiente para destacar, porque ya se come bien en muchos sitios. El nivel
gastronómico se ha disparado. La preparación de los chavales que suben es
descomunal. La gente que ha pasado por muchos restaurantes tiene una formación y
conocimiento muy superior a la que tenían los grandes cocineros de hoy en día, que
han sido autodidactas. Cuando hay tantos, el hecho diferencial no está en la comida,
tiene que estar en el concepto o en la experiencia. Y creo que una experiencia
diferenciadora con otros restaurantes va a venir del mundo digital y de la tecnología.
¿Cómo crees que la tecnología y la digitalización pueden ayudar a afrontar estos retos?
Más que ayudar, creo que es imprescindible para la gestión de cualquier negocio,
incluido el de hostelería. Para la eficacia del propio negocio, y pero también por
exigencias de la administración. Para mí, es clave tener todo tipo
de indicadores y comparativas para tomar decisiones adecuadas y a tiempo. Controlar
stock, inventario, ventas, decidir qué se vende más o menos… Eso solo es posible con
tecnología.
¿Cómo habéis incorporado estas tecnologías en vuestros restaurantes?
Utilizamos aquellos sistemas que nos dan inteligencia de negocio y que nos permiten
tener todo bajo control en tiempo real y desde cualquier lugar. Control a tiempo real de
los costes, de los gastos, de la facturación, gestión de albaranes, inventario…, y muy
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importante, ver posibles desviaciones frente a los presupuestos que nos hemos
planteado o comparativas entre restaurantes. Y es importante que estén conectados
entre sí para que ofrezcan una foto completa. Tenemos programas de gestión de front
office para el tema de las cajas y la facturación en el restaurante, conectado con
programas que introducen la información en el sistema de contabilidad, que a su vez
alimenta el programa de gestión y control. También tenemos toda la bodega –más de
2.500 referencias- gestionada por código de barras.
Y luego es muy importante el uso de la tecnología para la relación con el cliente. Ahí
intentamos ser muy activos para crear una relación con él en torno a una experiencia,
haciendo que se sientan parte de una comunidad.
¿Cuéntanos algún ejemplo de cómo utilizáis las tecnologías para la relación con el
cliente?
Por ejemplo, el móvil. Creo que la relación con los clientes a través del móvil, a día de
hoy es tan imprescindible como tener platos y vasos en el restaurante. Unas buenas
redes sociales, buena información en la web, aunque eso está perdiendo peso por los
dispositivos móviles.
La eficiencia es un objetivo de cualquier negocio, ya sea grande o pequeño. Y hoy en

día la modernización te ayuda a ahorrar muchos pasos que no son eficientes. Por
ejemplo, los dispositivos para tomar comandas te ahorran el 50% de los viajes de un
camarero a cocina. Y esto es tiempo que invierte en sala atendiendo y teniendo más
contacto con el cliente. Cosas como éstas no puedes no aplicarlas por coste, porque te
quedas atrás respecto a los que sí la aplican. Ese tiempo y esa calidad de atención que
ganas puede ser la diferencia entre la percepción de un buen o mal servicio.
Un restaurante pequeño al final se enfrenta a las mismas dudas que un grupo. ¿Invierto
en infraestructura cuando no me lo puedo permitir a cambio de hacer las cosas mejor?
Tienes que tomar la decisión y ser valiente. O me pongo al día o no. Si no avanzas,
acabas cerrando, porque siempre hay alguien que te pasa, gente que hace las cosas
mejor que tú.
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Por supuesto que tienes dudas, por el coste y por el impacto en la marcha del negocio
que supone introducir cosas nuevas. Pero cuando ves el resultado, te das cuenta que
incluso deberías haberlo hecho antes.
https://www.techfoodmag.com/la-tecnologia-restaurante-tan-importante-vasos-platos/
IMPACTO:
Hoy por hoy, la implementación de las nuevas tecnologías ya no es un lujo, o
una inversión sino una necesidad fundamental que permite a las grandes y pequeñas
empresas estar a la vanguardia de los nuevos tiempos.
A lo largo del tiempo los avances tecnológicos han ido modificando el

comportamiento de las personas y las empresas no son ajenas a estos cambios.
Particularmente las empresas pertenecientes al sector gastronómico han tenido un
impacto favorable en diferentes partes de su proceso. Elementos como sistemas
informáticos de gestión, lectoras de código de barra, tablets para agilizar las comandas,
hay elementos de comunicación interna para el personal cuando son superficies muy
grandes, etc; ha permitido lograr eficiencias en la logística atención al cliente; de
abastecimiento, almacenaje, mejorando los controles sobre las existencias, generar
pedidos con mayor precisión, controlar el FIFO de la mercadería, generar estadísticas
de ventas, entre otras variables que mejoran la rentabilidad del negocio.
VARIABLE: AMBIENTAL
Informe sobre la contaminación por plásticos revela el enorme impacto ambiental

alcanzado en tan solo una generación.
Buenos Aires, marzo de 2019 – No hay dudas que hoy el plástico en la Naturaleza se
ha convertido en uno de los principales problemas ambientales que confrontamos. Y
los datos lo demuestran. Desde el año 2000 se produjo la misma cantidad de plástico
que en los últimos 50 años, y se estima que 8 millones de toneladas de plástico se
arrojan al mar anualmente. Casi la mitad de todo el plástico producido se usa para crear
productos de un solo uso o que tienen una vida útil menor a los 3 años, con una
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conclusión más que sugerente: la contaminación por plásticos es un problema creado

durante el tiempo de una sola generación.
La crisis mundial generada por la contaminación por plásticos no tiene un futuro

alentador, a menos que todos los actores que componen la cadena de valor en la
producción y regulación de los plásticos asuman su responsabilidad. De acuerdo al
informe publicado por la Organización Mundial de Conservación (WWF) “Solución al
Plástico: Contaminación Asumiendo Responsabilidades”, hoy en día la responsabilidad
para reducir la contaminación de los plásticos se centra de manera excesiva en los
consumidores y en la gestión de los residuos, pero estos esfuerzos terminan siendo
insuficientes ante la falta de medidas concretas y profundas extendidas a toda la
cadena de valor. La industria del reciclaje presenta complicaciones y no es rentable, y
las opciones alternativas para los consumidores son limitadas. Como resultado, la
contaminación por plásticos tiene un costo alto para la naturaleza y la sociedad, que no
se traslada a las industrias que se benefician de su producción y uso.
El informe, que será publicado previamente a la reunión clave de la Asamblea de las

Naciones Unidas para el Medio Ambiente (UNEA) en Nairobi la próxima semana,
advierte que si no hay un cambio drástico con un enfoque integral que incluya la
responsabilidad extendida hacia toda la cadena de suministro del plástico - desde el
diseño hasta la eliminación - 104 millones de toneladas adicionales de plástico van a
contaminar nuestros ecosistemas para el 2030. La falta de control sobre la cantidad de
plásticos que terminan en los océanos y el costo que esto le genera a los recursos
naturales está teniendo efectos devastadores en la vida silvestre y en los ecosistemas.
Más de 500 especies de animales marinos están afectadas por los residuos plásticos,
cifra que sigue creciendo. Y de acuerdo a últimos estudios científicos estaríamos
consumiendo plástico a través de los alimentos y el agua potable, con efectos aún
desconocidos.
Según el informe, y si el escenario de negocios actual continua sin modificaciones, las
emisiones globales de CO2 durante el ciclo de vida de los plásticos aumentarían en un
50%, mientras que la incineración de residuos plásticos que se realiza en algunos
países se triplicaría para el 2030. Todos estos factores junto con una incorrecta gestión
de los residuos, incrementaría las emisiones de C02 y acrecentaría los problemas ya
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existentes. "Nuestro método existente para producir, usar y desechar el plástico está
fundamentalmente dañado", señaló Marco Lambertini, Director General de WWF-
Internacional. "Es un sistema que carece de responsabilidad y que actualmente opera
de una manera que prácticamente garantiza que volúmenes cada vez más grandes de
plástico terminen en la naturaleza".
De acuerdo a cifras del Banco Mundial, el manejo de los residuos plásticos en

Argentina también se encuentra en una situación preocupante: de las 2.705.318
toneladas de residuos plásticos que se generan, 272.967 no se recolectan. Dentro de
los residuos plásticos que sí son recolectados, el 71% se distribuye en los rellenos
sanitarios mientras que el 23% termina en vertederos de basura sin regular, que
generan un riesgo latente. Solo el 5% del total de los residuos plásticos generados se
reciclan, posicionando al país dentro de los 25 países que más desechos plásticos
produce.
“La preocupación por la crisis del plástico en la Naturaleza está creciendo a nivel global,
junto con la demanda social de que los gobiernos y las empresas muestren liderazgo y
tomen medidas decisivas. Es fundamental que comprendamos el impacto que el
sistema productivo genera ante esta problemática, y que fomentemos medidas
transversales. Desde Vida Silvestre apoyamos siempre el trabajo integrado entre el
sector privado, el sector público y la sociedad civil para alcanzar soluciones reales”,
hizo referencia Manuel Jaramillo, Director General de Fundación Vida Silvestre
Argentina.
La problemática de la contaminación por plásticos es un problema ambiental a escala
mundial. Es por eso que WWF lanzó una petición global que hasta el momento lleva
reunidas 223.000 firmas e instará, durante la próxima reunión de la UNEA, a los
gobiernos y a los líderes mundiales que participen a asumir su responsabilidad
mediante la creación de un acuerdo internacional legalmente vinculante, con el objetivo
de generar un compromiso con metas concretas para disminuir la contaminación por
plástico en los océanos, que involucre a todas las naciones. "Los enfoques
descoordinados y parciales para solucionar esta crisis no son suficientes", agregó
Lambertini. “La reunión de UNEA es una oportunidad crucial para dar los primeros
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pasos hacia una solución”.
La creación de este tratado establecería objetivos nacionales y mecanismos

transparentes de información, extendidos hacia las empresas. Además, apunta a
proporcionar apoyo financiero y técnico a los países de menores recursos para que
puedan implementar los mecanismos necesarios, y reforzar las iniciativas existentes
como la eliminación de los plásticos de un solo uso, la mejora de los planes nacionales
de gestión de residuos que cada país lleve adelante y lograr alcanzar una mayor
efectividad en los procesos de reciclaje.
https://www.vidasilvestre.org.ar/sala_redaccion/?19080/Informe-sobre-la-
contaminacin-por-plsticos-revela-el-enorme-impacto-ambiental-alcanzado-en-tan-solo-
una-generacin
IMPACTO:
El cuidado y preservación del medio ambiente es una premisa con la que cada
vez más empresas están comprometidas. Por eso el packaging ecológico es la nueva
tendencia. No obstante, este tipo de embalaje sigue siendo muy desconocido para la
gran parte de los consumidores.
Los locales gastronómicos, al tener comidas para llevar o café al paso, se ven
frente a la necesidad de ofrecer este tipo de packaging en la que cada vez es más
demandado por sus consumidores los cuales quieren evitar usar o comprar plásticos
de uso único (como sorbetes, cubiertos descartables, vasos de café). Según un estudio
de la Universidad Nacional 3 de febrero, el 86% de la población dice preocuparse por
el cuidado del medio ambiente. Sin embargo, esta preocupación no se traduce en
prácticas concretas al 100% hoy en día.
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VARIABLE: COMUNICACIÓN
La importancia de la gastronomía en las redes sociales
Si escribimos en Google la palabra gastronomía salen alrededor de sesenta millones

de resultados. Señal de que este sector es grande y, además, sabemos, a ciencia
cierta, que en las redes sociales está triunfando. Solo hay que entrar en Instagram y
comprobarlo. El hastag #food tiene casi doscientos millones de publicaciones.
Podemos afirmar que las redes sociales están asentadas en el día a día de la mayoría
de la sociedad. Además, uno de los temas que más triunfa es todo lo relacionado con
la gastronomía. Vídeos o imágenes de comida saludable o de la que desborda por
todos lados dosis de calorías. Todo vale en las redes.
Sin embargo, la gastronomía no solo incluye un plato, sino también el proceso hasta
llegar a él. Sus ingredientes, sus recetas y sus técnicas son curiosidades de los
usuarios, pero lo que más impresiona, sin duda alguna, es el conocido emplatado. Al
final, es lo que capta la atención. Por tanto, el tópico de una imagen vale más que mil
palabras se toma al pie de la letra en las redes sociales, ya que es lo primero en lo que
se va a fijar el usuario.
En nuestra vida privada, buscamos sorprender a nuestros comensales. Todos
queremos hacer los platos más espectaculares, los más ingeniosos y creativos, y una
vez que los tenemos, ¿qué hacemos? Compartirlo en redes o, en su defecto, llamar a
nuestro mejor amigo para que cate nuestra creación. Una vez que conseguimos la
aprobación o sin ella, todos hacemos lo mismo. Compartir, compartir y compartir. Por
ello, los usuarios se convierten en una parte importante del contenido que triunfa y el
que no.
Las redes sociales se están convirtiendo en los nuevos buscadores de restaurantes
según sus fotografías. Los usuarios acuden a ciertos lugares que se ponen de moda
debido a lo que encuentran navegando. Sobre todo, en las grandes ciudades donde la
demanda es mayor. Nos encanta descubrir sitios nuevos cada día y jugar con el misterio
de ver con qué nos vamos a encontrar.
En Facebook, por ejemplo, los vídeos del proceso del plato triunfan más que una
imagen, ya que el usuario puede ver detalladamente cómo se consigue lo que está
viendo. De hecho, lo primero en lo que se piensa es en devorar la pantalla. Además,
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son una fuente de inspiración para probar e intentar hacer nosotros mismos la delicia
que vemos.
Sin embargo, el rey es Instagram. La mejor fotografía, la mejor perspectiva o, incluso,
el mejor filtro son los responsables de que tu imagen triunfe y, gracias a ello, tú, como
marca o como individuo. Además, aquí con la ayuda de los diferentes hastags, la marca
es localizada por varias vías.
Otro punto importante en referencia a la gastronomía es que no solo es la comida. Los
restaurantes también se apoyan en las vistas, el diseño, la decoración o en las distintas
sensaciones que pueden llegar a despertar en sus clientes. Son conscientes de ello y
así lo transmiten en sus propias redes sociales.
Por otro lado, los medios de comunicación también se han unido a este éxito. Saben
qué es lo que triunfa y no se han quedado atrás para aprovechar el tirón y ganar
adeptos. Por ejemplo, El País ha creado una sección específica: El Comidista. Esta
página podría considerarse como una escuela para el usuario, ya que enseña cualquier
cosa relacionada con la comida.
Por último, las aplicaciones Tripadvisor y Yelp han crecido en los últimos años y son,
también, una fuente fiable para muchos usuarios. A la hora de descubrir restaurantes
cerca de dónde se encuentran y evitar ir siempre a los mismos lugares. Además,
establecen una relación con usuarios que ya acudieron a través de sus opiniones.
Creando así los propios clientes el valor de la marca.
https://mcdilo.es/importancia-gastronomia-redes-sociales
IMPACTO:
Es sabido que las herramientas como Instagram, twitter y Facebook, entre otras;
son fundamentales para que el restaurante adquiera conocimiento y visibilidad en el
mercado. Esto posibilita además que el cliente se convierta en vendedor, al compartir
o likear publicaciones y de esta manera viralizar y dar a conocer los productos que
ofrecen los distintos locales gastronómicos. Un instrumento muy utilizado en la
actualidad son los sorteos a través de las redes sociales, en donde a través de distintos
de distintos requisitos se logra captar “seguidores” y aumentar el flujo de actividad en
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las redes, lo que genera una mayor clientela. Consideramos que estas prácticas, si son
bien utilizadas, tienen un muy bajo costo y una gran difusión
El contenido es esencial para un buen posicionamiento en las herramientas de

búsqueda y para generar interés en los visitantes. Una buena estrategia empieza con un
buen sitio web, que no necesariamente implica ser caro o exageradamente elaborado, lo
importante es que sea útil para quien llega a él. Lo ideal es que tenga contenido
relevante para el visitante, que generalmente busca para elegir entre opciones como el
menú, localización, horario de atención, entrega a domicilio y formas de pago.
La Argentina posee unos 34.79 millones de usuarios en internet, esto representa

un 78% de la población, del cual el 76% son usuarios activos en los medios sociales
(34 millones de personas). Este dato es muy interesante ya que significa que los
usuarios siempre están conectados sin importar las circunstancias.
VARIABLE: APLICACIONES PARA CELULARES
Uber Eats desembarcó en Córdoba y ya tiene unos 200 restó en su carta
La división “Driver” de Uber deberá seguir esperando para operar en Córdoba. De

hecho, ayer ejecutivos de la firma reconocieron que hoy el foco está en el desarrollo de
la Costa como área para crecer y llevar el servicio de transporte. Pero para ir
“calentando” la ciudad y haciendo un poco de branding la firma comenzó a operar desde
hoy con su otra división: Uber Eats, la plataforma para pedir comida desde tu celular y
que buscará competir con otros players como Pedidos Ya, Rappi o Glovo que ya
trabajan en Córdoba.
Uso y barrios disponibles. La forma de uso es similar al de otras aplicaciones e implica

una serie de pasos: Descargar la app o pedir desde www.ubereats.com; elegir el pedido
(se pueden usar varios filtros); concretar el pedido revisando los datos ingresados y
elegir la forma de pago. También se puede seguir el pedido en tiempo real incluyendo
ruta, vehículo en el que se traslada, y nombre y foto del socio repartidor. A nivel global
la app tiene presencia en más de 350 mercados en 35 países en poco menos de 3 años
y en dos años ya se ha expandido a más de 80 ciudades en 14 países
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latinos: México, República Dominicana, Costa Rica, Panamá, Ecuador, Colombia,

Ecuador, Guatemala, Perú, Chile, Uruguay, Brasil, Puerto Rico, El Salvador, Argentina.
En Córdoba la app ya está disponible en unos 200 restaurantes y en 22 barrios de la

ciudad, principalmente en zona céntrica empiezan por: Centro, Nueva Córdoba,
Güemes, Pueyrredon, General Paz, Alta Córdoba, Alto Alberdi, Alberdi, Juniors, San
Vicente, Maipú, Crisol, Parque Vélez Sarsfield, Colinas de Vélez Sarsfield, San
Fernando, Jardín, Bella Vista, Observatorio, Villa Cabrera y San Martín. Las
expectativas de un rápido crecimiento de la zona de cobertura son altas, sobre todo
teniendo en cuenta que ya hay 120 mil cordobeses que se bajaron las apps de Uber y
Uber Eats.
Free por unas semanas. Por unas semanas será gratis y luego comenzarán a cobrar
una tarifa plana que, siguiendo la experiencia de Mendoza, rondaría los $45.
“La tecnología de Uber Eats está cambiando lo que hasta ahora conocemos como
delivery de comidas, tanto para los comensales como para los restaurantes”, señaló
Marcelo Fagalde, responsable de desarrollo de negocios de Uber Eats para Argentina
y Uruguay. “La variedad en la selección de restaurantes y platos, la personalización del
pedido, el tiempo de entrega y el aprendizaje con cada pedido son todos elementos
clave que Uber Eats combina y analiza para mejorar cada día la experiencia de pedir
comida”, agregó.
https://www.lanacion.com.ar/tecnologia/uber-llega-cordoba-servicio-delivery-comida-
uber-nid2214038
IMPACTO:
Hoy en día, la sociedad se encuentra muy inmersa en la tecnología, saber
aprovechar éstas cosas significa de gran impacto para las empresas.
Cada vez son más los locales gastronómicos (200 en distintos barrios de la
ciudad de Córdoba y 5000 restaurant en todo el País) que se suman a ésta modalidad
para lograr atraer más público, y llegar con sus servicios a todas aquellas personas que
desean comer algo de determinado lugar, pero en la comodidad de su casa y no salir.
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Mediante estas aplicaciones se logran incrementar las ventas, reducir los costos de
marketing ya que es la misma la que se encarga de promocionar el local con sus
comidas disponibles, y a su vez, no se ven con la necesidad de tener que contratar
gente para que realice el delivery porque lo proporciona la empresa asociada (Ubereats,
PedidosYa, Glovo, Rappi y Rapiboy), afrontando así el costo del delivery el cliente y no
el local gastronómico donde se pidió la comida.
También se ha hecho bastante conocida una App “Garzón” que se utiliza dentro
del bar o restaurante para hacer el pedido desde la mesa. Consideramos como positivo
para poder generar eficiencia en los procesos, pero deben estar muy bien aceitados,
para no crear confusiones. A muchas personas aún les gusta sentarse y que los
atiendan, que les comenten el menú u opciones, dentro del subsector, donde
segmentamos a clientes en general de una edad superior a 50 años esta aplicación
podría ser confusa u obsoleta. Por lo tanto, no reduciría costos de mano de obra y
seguramente necesiten la figura del mozo de todas maneras.
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DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL
VARIABLE: NIVEL ALFABETISMO EN ARGENTINA
Para la organización, el mundo en general está cada vez más alfabetizado. Los niveles
van aumentando de generación en generación y actualmente la tasa global de
alfabetización de los adultos se ubica en el 86%, alcanzando el 91% entre los jóvenes,
según datos de la Unesco de 2016.
Sin embargo, aún hay 750 millones de personas que son analfabetas en el planeta y
dos tercios de ese número son mujeres. Esto significa que carecen de competencias
básicas de lectura y escritura.
El último informe del Instituto de Estadísticas de la Unesco señala que de las más de
630 millones de personas que viven en América Latina y el Caribe, unos 32 millones
son analfabetas. Esto representa aproximadamente el 4% de la población analfabeta
del mundo. La región se ubica en la cuarta posición a nivel global con las tasas más
altas de alfabetización detrás de Asia central, Europa y América del Norte y el Este y
Sudeste Asiático.
La tasa de alfabetización en adultos alcanza el 94% y en jóvenes es del 98%. Y un
importante número de países están sobre el 99%, como Argentina, Bolivia, Chile, Costa
Rica y Ecuador. Pero todavía algunos se mantienen por debajo del 90%, como El
Salvador (88%) y Honduras (89%). En particular, la tasa de alfabetización de hombres
es del 94% y del 93% para mujeres. Esto demuestra que la diferencia entre ambos
sexos es casi inexistente en la región.
Si bien el índice de paridad de género es bueno, eso "no significa que no hay
desigualdad", aseguró Cecilia Barbieri, especialista en educación de la Oficina Regional
de Educación para América Latina y el Caribe OREALC/UNESCO.
"Especialmente en lo que se considera educación básica, es una región que avanzó

mucho en esta paridad. Pero cuando uno mira a los grupos más vulnerables, los que
se quedan más atrás siempre son las niñas. La vulnerabilidad siempre tiene una cara
de mujer, de mujer indígena, de mujer afrodescendiente que vive en zona rural", define
Barbieri.
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Desde 1990 a 2016, América Latina y el Caribe registró un importante progreso en la

alfabetización de adultos. Pasó de tener una tasa de alfabetización del 85% al 94% en
26 años, según el Instituto de Estadísticas de la Unesco.
"El hecho de ser alfabetizado no significa tener acceso a la educación de nivel superior,
o tener acceso a formación continuada en el resto de la vida", señala Barbieri. Según
la especialista, uno de los desafíos es aumentar el número de personas que terminen
la educación secundaria en la región. Haití es el país de la región que peor está en
términos de alfabetización con una tasa del 72%.
https://lmdiario.com.ar/noticia/96078/en-el-dia-de-la-alfabetizacion-la-unesco-revelo-
cifras-sobre-america-latina
IMPACTO:
Las empresas necesitan de mano de obra calificada, para poder realizar sus
tereas cotidianas. Es vital para la empresa estar en una sociedad donde se pueda
generar trabajo gracias a que la población tiene oportunidad de formación o está
capacitada para ejercer los mismos.
VARIABLE: PRECARIZACIÓN Y EMPLEOS EN NEGRO
Pedidos Ya: la precarización oculta
“La Izquierda Diario Córdoba entrevistó a trabajadores de la empresa uruguaya, que

denuncian que estar en blanco no garantiza mejores condiciones laborales”.
Dentro de las aplicaciones de delivery, como en muchos otros rubros, hay escalas. “Los
trabajadores de Uber son la aristocracia obrera de las aplicaciones. Incluso la catalana
Glovo, principal competidor de Rappi, parece más benévola con pagos por minutos de
espera o incremento de las ganancias por kilómetros. La uruguaya Pedidos Ya, con sus
trabajadores en blanco, pago extra de mil pesos por tener bici propia y otros beneficios,
es la más deseada entre los repartidores”, dice Emiliano Gullo en Anfibia, luego de
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trabajar diez días en Rappi para experimentar lo que viven miles de jóvenes en
Argentina y otros países del mundo.
Con 1.800 “riders” y 5.000 restaurantes en todo el país –según datos de noviembre–,
Pedidos Ya tiene a sus empleados en blanco, enrolados en el sindicato de Comercio,
con contratos de 15, 24, 36 o 48 horas semanales, aportes jubilatorios, obra social y
ART. Hasta ahora.
A fines del año pasado, la empresa empezó a despedir gente y a tomar empleados con
monotributo, por ahora solo con moto. Les paga por viaje y un plus según los kilómetros
recorridos, como las otras apps. Los despedidos en Córdoba suman 13; a ninguno le
llegó el telegrama de despido. Simplemente los bloquearon, como hacen las otras apps.
Pero quienes siguen trabajando en blanco cuentan que no es oro todo lo que brilla.
Con respecto a los problemas que tienen en Pedidos Ya, cuentan que tienen ART, pero
ni siquiera les dan la tarjeta para llevar en la billetera por si pasa algo. “Nos dicen que
tenemos que ir a la obra social, no nos reconocen las carpetas médicas prolongadas.
Una chica se fracturó dos vértebras, estuvo con carpeta y al tiempo le dijeron que le
dejaban de pagar el sueldo y le reservaban el puesto. Si hubiera podido ir a la ART, eso
no pasaba”, explica E.
Además, los horarios son rotativos, por semana. No siempre les dan horarios fijos a
quienes estudian. D. agrega que no les pagan la nafta a quienes tienen moto. “Con el
tema de las sanciones, si te aperciben o te suspenden no te dan ni un papel que lo
acredite, directamente te bloquean. Si te suspenden dos días o más, te sacan el
presentismo porque consideran que son faltas injustificadas, son como $ 3.000. Lo peor
es que no hay nadie a quien recurrir ante cualquier reclamo: nos dan un mail de
recursos humanos que nunca responde y el gerente de Córdoba se encarga de muchas
áreas, no hay modo de llegar más arriba”, enumera.
Son muchos los ítems del Convenio colectivo de trabajo que la empresa no respeta.
“Según el CCT, nos tienen que dar uniforme, pero lo pagamos nosotros. Y antes te
daban un celular para usar, ahora ya no, pero lo mismo lo ponen en el contrato”.
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Midiendo el compromiso
Quienes trabajan en la “economía colaborativa” se saben de memoria las distintas

modalidades de pago que tiene cada empresa. En Glovo y Uber Eats pagan un extra
por los kilómetros recorridos y por el tiempo de espera al buscar un pedido. Pero cobran
por el uso de la aplicación. M. es un experto haciendo números: trabajó en Rappi,
cuando lo bloquearon se pasó a Glovo y Uber Eats. “Yo ahora saco $ 30.000
pedaleando 8 horas por día, tengo muchas deudas. En Rappi estaba más de 12 horas
para sacar lo mismo. Me bloquearon por quejarme de la política de cancelación de
pedidos. Cuando un cliente cancelaba un pedido, nos hacían dárselo a una persona en
situación de calle, sacarle una foto y mandarla. Ahora, lo que se cancela lo llevan a la
oficina. A veces, la persona que te lo recibe se come el pedido enfrente tuyo, no importa
si vos no pudiste parar a picar algo en todo el día. Si no lo llevás, te lo cobran”.
La manera de medir el “compromiso” de los empleados es el “porcentaje de

aceptación”, es decir, los pedidos que aceptan (o no). “En Rappi, cuando entra el
pedido, ven dónde es el retiro y la entrega. Si cancelás más de dos pedidos por semana,
te bloquean por tiempo indefinido, salvo que llames a soporte. En Glovo y Uber Eats es
más complicado. Para cancelar sí o sí tenés que llamar a soporte, perdés tiempo
además de ‘crédito’. Uber Eats se instaló hace poco en Córdoba y ya empezó a
bloquear gente por tener un porcentaje de aceptación bajo”, agrega.
Los chicos de Pedidos Ya tampoco la tienen fácil en ese punto. Si quieren cancelar un
pedido, tienen que llamar a soporte. D. cuenta que “a veces te dicen que todo bien y
otras veces te dicen que lo tenés que llevar igual. Teóricamente hay una delimitación
de zonas que no figura en ningún lado y no la respeta nadie. Por eso también tenemos
nuestros propios grupos de emergencias mecánicas y de monitoreo por zonas
peligrosas, además de los que son de las empresas. Nos compartimos la ubicación en
tiempo real y la dirección donde vamos así los demás te siguen por el GPS”.
https://www.laizquierdadiario.com/Pedidos-Ya-la-precarizacion-oculta
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IMPACTO:
Así como éste tipo de nuevas tecnologías beneficia a los locales gastronómicos,
para aquellas personas que buscan trabajar en estas empresas de delivery’s pueden
significar beneficiosas, como también perjudiciales.
En la actualidad, la gran mayoría de los jóvenes buscan este tipo de trabajos que
les permita poder generar sus propios ingresos y a la vez que les permita estudiar o
trabajar en otros lados. Muchas de estas empresas ofrecen empleos en blanco, obras
sociales, extras por kilómetros recorridos y otros beneficios más; como también están
aquellas en las que buscan los menores gastos posibles; empleos en negro, solo
personas monotributistas, que tengan su propio medio de movilidad, cobrar por el uso
de la aplicación, no brindar uniformes ni elementos necesarios para trabajar, etc;
afectando así a los jóvenes porque no todos cuentan con dichos requisitos o la inversión
inicial que deben poseer para empezar a trabajar. Con la situación complicada que está
atravesando el país, las personas se ven con la obligación de tener que aceptar estos
requisitos con tal de tener un ingreso para poder vivir.
El impacto para el sector depende del ojo con que se mire, en general es ajeno
a estas cuestiones, la gente pide por la aplicación que más le conviene, la que le
presenta las mejores ofertas, descuentos o beneficios, muchas personas buscan sumar
puntos para luego tener mejores promociones. Y hay gente que al desaprobar las
conductas de las empresas que operan fuera de la ley o que perjudican a los jóvenes
que necesitan el trabajo eligen no utilizarla, pero consideramos que el consumo para
las empresas del sector no disminuye por esas cuestiones, ya que el fuerte no es el
delivery.
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VARIABLE: POBLACIÓN
En el año 2010 se hizo el último censo estadístico a nivel nacional en la

Argentina. El mismo, que se realiza periódicamente para conocer distintos datos de la
población, arroja información destacada, como por ejemplo la cantidad de personas en
total, por sexo, viviendas, etc.
Fuente: Gobierno de la Provincia de Córdoba
Fuente: Gobierno de la Provincia de Córdoba
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IMPACTO:
La relación entre la cantidad de habitantes y territorio, hace por un lado posible
el desarrollo de diversas actividades y a su vez disponibilidad de mano de obra para los
puestos de trabajo. Al estar emplazada en córdoba, la empresa puede disponer de
todos los recursos, tecnologías, personal capacitado por las universidades, mano de
obra, etc.
El país no tiene población envejecida, lo que es importante para conseguir mano

de obra para realizar las tareas requeridas dentro del sector.
VARIABLE: ESTILO DE VIDA
La onda “sana” de los millennials: ¿moda o tendencia a largo plazo?
Cuidar el medio ambiente, priorizar una alimentación saludable u optar por productos y
actividades ecofriendly están entre las nuevas necesidades y demandas de esta
generación.
La "generación del milenio" presta una especial atención a la alimentación.
Estos nativos digitales nacidos entre 1980 y 2000 se caracterizan por haber crecido en
un contexto híperconectado y de interacción, a través del acceso a Internet, dispositivos
móviles, y redes sociales. Es una generación altamente informada que impone sus
gustos, preferencias, necesidades y demandas con más exigencias que las
generaciones que las antecedieron y, desde estas predilecciones, están cambiando
algunos paradigmas de consumo y estilo de vida. Tienen una visión diferente del
mundo: están más comprometidos con los problemas del planeta, valoran el impacto
que tienen sus elecciones en la salud y el medio ambiente, se inclinan por productos
ecofriendly y por hábitos saludables.
Victoria Jackson es autora del blog The Wellbar Journal, donde comparte sus tips sobre
calidad de vida y salud, considera que la elección de un estilo de vida más saludable
por parte de los millennials tiene que ver con los excesos que tuvieron las generaciones
anteriores: “Nosotros (me considero millennial), buscamos un balance en nuestra vida.
Valoramos la calidad y la ética por sobre el volumen. Somos una generación que de
niños fuimos víctimas del boom de la comida procesada y chatarra. Y en
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esta era de conectividad, donde la información está en todos lados, podemos decidir
por nuestra cuenta, y lo que elegimos es optar por una buena calidad de vida,
relacionada a lo que hacemos, comemos y consumimos”, dice a Entremujeres.
La creadora del blog Mamá sana -espacio que promueve la alimentación saludable a
través de recetas, menúes, tan originales y simples, como tentadores-, Romina
Polnoroff, explica: “La base de llevar un estilo de vida saludable es la organización. Es
mucho más fácil cocinar sano si tenés en tu casa todo lo que necesitás. Es una manera
de comer cada día mejor, porque siempre habrá opciones ricas, saludables y sencillas
para hacer con los ingredientes a mano. No hace falta transformarse de un día para el
otro, la clave está en ir de a poco, probando, curioseando, inventando, condimentando
sin desconfianza. Si tenés chicos, lo ideal es mostrarles las verduras, cocinar con ellos,
ir enseñándoles lo que les hace bien”.
La "generación del milenio" presta una especial atención a la alimentación, y optan por
comidas sanas y naturales; algunos, incluso, priorizan los alimentos orgánicos y libres
de químicos, sin conservantes, ni aditivos, sin sal, bajos en azúcares, libres de gluten,
altos en proteína, ricos en fibra, etc. y se alejan cada vez más de las comidas chatarras.
Están abiertos a experimentar con tipos de comidas exóticas, ingredientes naturales,
cereales, granos, legumbres, fórmulas vegetarianas y veganas. “Nos informamos,
preguntamos, no nos quedamos sólo con el marketing de un producto. Es importante
leer las etiquetas de los ingredientes y conocer como éstos impactan en nuestro cuerpo
y el medio ambiente. Es clave no consumir productos que venden promesas irreales y
elegir aquellos que te hablan abiertamente de sus ingredientes, de dónde vienen y para
qué sirven”, señala Victoria.
Por su parte, Romina considera que los millennials están muy interesados en conocer
los beneficios y los perjuicios de lo que consumen. “Con nuestros padres era diferente.
Hoy, soy yo la que aconseja y sugiere sobre hábitos saludables a mis padres, y lo
mismo sucede con mis hijos, quienes ya crecen con la conciencia de lo sano, lo
responsable y del cuidado del medio ambiente, lo que es fundamental; porque las
nuevas generaciones ya no tienen opción más que ser responsables de lo que
provocamos en el mundo, y en nuestra salud”.
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La conciencia ecológica de este joven segmento de la población, también se aplica y

se extiende a la belleza personal, lo que implica seleccionar artículos naturales y
orgánicos (aquellos que han sido certificados como producidos, elaborados y
comercializados bajo normas ecológicas) para el cuidado de la piel, el cabello y el make
up.
Cuidar el medio ambiente, priorizar una alimentación saludable u optar por productos y
actividades ecofriendly están entre las nuevas necesidades y demandas de esta
generación.
“Una vida saludable es un bienestar integral, y por eso le presto especial atención al
cuidado personal, donde en términos de cosmética, me inclino por elegir productos
naturales. Para el cuidado de mi piel utilizo máscaras con ingredientes naturales, de
origen vegetal, como la palta, aguacate, avena, miel, etc. También, me hago muchos
exfoliantes con azúcar de oliva y arcilla. En cuanto al cuidado del cabello, elijo artículos
que no contengan parabenos y no estén testeados en animales, y lo mismo con el make
up: trato de garantizar el cuidado de la piel del rostro, por lo que siempre opto por
marcas responsables, que respeten el medio ambiente y nuestra salud”, cuenta
Romina. Por su parte, Victoria completa: “Los productos de belleza convencionales
utilizan conservantes y sulfatos, que suelen generar sensibilidad con el tiempo. Así que
evito problemas a largo plazo y solo consumo productos de origen natural y
sustentables”.
Ambas influencers eligen cuidadosamente los productos que utilizan para su cuidado
personal y recomiendan informarse antes de comprar y utilizar un producto en nuestro
organismo. “Me informo mucho sobre nuevos estudios y leo la lista de ingredientes de
los productos que quiero consumir, y no me dejo llevar por promesas milagrosas. La
clave es encontrar los productos que funcionen para cada persona, que respeten tu tipo
de piel y de cabello. Lo que le funciona a una persona no necesariamente funcione en
uno”, aconseja Victoria.
Vicky Jackson tiene un blog donde inspira a vivir saludablemente con recetas y tips de
nutrición y estilo de vida.
La actividad física es otro aspecto esencial para esta generación capaz de multiplicarse
en tareas y actividades. El acceso a tutoriales de ejercicios, Pilates, yoga, aeróbica,
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entre otros, en los infinitos sitios webs, blogs, redes sociales y aplicaciones, hace que
llevar una vida activa esté más al alcance, y posibilitan manejar los propios tiempos
libres. Sin dejar de mencionar a los influencers, que se convirtieron en referentes y en
inspiración para los millennials, con quienes interactúan y comparten estos hábitos de
vida.
“No sólo se trata de la alimentación: para nuestra generación, mantener una vida
saludable es integrar la práctica del yoga, las actividades físicas, aquellas que
disfrutemos y podamos mantener en el tiempo, reducir el estrés, mejorar las relaciones
sociales, familiares e íntimas, como también el cuidado personal”, expresó Victoria.
La preferencia por utilizar medios de transporte alternativos, como la bicicleta o el

transporte público, así como también promover e implementar hábitos responsables
como el reciclaje, el ahorro de energía y agua, son otros aspectos que rigen la vida de
estos jóvenes globalizados.
“Queremos tomar mejores decisiones que las generaciones anteriores para contribuir
al bien mayor. Buscamos mucho más que sólo resultados para nosotros, buscamos
combinar resultados con ética y sustentabilidad”, concluye Victoria, mientras que
Romina, agrega: “Sin dudas, llevar un estilo de vida saludable no es una moda, es una
tendencia que se está consolidando con fuerza. Las nuevas generaciones buscan
sentirse bien y que este bienestar sea parte de su vida diaria, no algo pasajero”.
Alimentación saludable: al 73% de los argentinos le preocupa su dieta
Según un informe, a pesar de la creciente preocupación, sólo el 63% declaró modificar

sus costumbres en pos de una ingesta más equilibrada. Por qué las etiquetas con la
información nutricional juegan un rol clave a la hora de consumir ciertos productos. El
mensaje de comer sano se impone casi como un mantra en una época en la que la
obesidad, el sobrepeso, la diabetes y la hipertensión están a la orden del día, el mensaje
de comer sano se impone casi como un mantra.
El 29% de los hogares argentinos están altamente preocupado por su alimentación, el

44% medianamente y para el 27% restante no es un tema que los movilice, según se
desprende del reciente estudio "Concern Monitor 360°" realizado por Kantar Worldpanel
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en conjunto con Kantar Futures, que segmenta a la población en base a sus niveles de
preocupación por la nutrición. Sin embargo, sólo el 63% declaró que cambió sus
costumbres para tener una alimentación más sana.
Sólo el 63% declaró que modificó sus costumbres para tener una alimentación más
sana.
"La toma de conciencia en nutrición conlleva una actitud proactiva en cuanto a cambios
de hábitos frente a góndolas y en las mesas", explicó Renata Segovia, Solutions
Manager de Kantar Worldpanel..
No se trata simplemente de ingerir frutas y verduras. "Comer saludable es sinónimo de

comer variado, con moderación, seleccionando alimentos de alta densidad nutricional
y respetando todas las comidas principales", resumió Florencia Cardone (MN 6650),
miembro de la comisión directiva de la Asociación Argentina de Dietistas y
Nutricionistas Dietistas (AADYND).
Entre los hábitos incorporados por los argentinos se destaca la incorporación de

verduras, frutas, cereales, y fibras.
"Observamos que 9 de cada 10 hogares con alto nivel de preocupación en su

alimentación declaran que adoptaron un consumo en pos de una vida más sana,
mientras que la cifra cae en los que tienen bajo nivel, a 2 de cada 10", resaltó Segovia
Entre los hábitos incorporados se destaca el consumo de cereales (27%), jugos de

fruta (21%) y fibras (20%)
En esa misma línea, eliminaron o redujeron de manera significativa el consumo de:

grasas (70%) azúcar (58%) y sodio/sal (50%). Los más conscientes de su alimentación
registran un consumo inferior al promedio en aceites, aderezos, papas fritas y snacks,
margarina, dulce de leche, hamburguesas y fritos de pollo.
El 91% de los argentinos adoptó como costumbre leer las etiquetas con la información
nutricional
A su vez, las etiquetas con la información nutricional juegan un rol fundamental. El 91%
detalló que le presta atención al contenido descripto, mientras que el valor desciende a
un 28% en aquellos con bajo nivel.
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Respecto a los motivos, a cada grupo los mueven distintas razones y actúan en
consecuencia: unos bajan la frecuencia de compra del producto y otros lo dejan de
comprar directamente.
https://www.clarin.com/entremujeres/belleza/onda-sana-millennials-moda-tendencia-
largo-plazo_0_SyqzYNGv-.html
IMPACTO:
Esta tendencia saludable que viene desarrollándose desde hace varios años,
hace que las empresas del rubro hayan tenido que adaptar sus productos a las nuevas
preferencias del consumidor, esto significa revisar y cambiar su materia prima, e incluso
en muchos casos puede ver disminuida la venta, ya que las personas, muchas veces
prefieren preparar sus propios alimentos. Si las empresas pueden adaptarse
sabiamente a este cambio de filosofía puede tomarse como una oportunidad de
crecimiento de lo contrario puede verse amenazado el volumen de ventas.
VARIABLE: DEMANDAS LABORALES
La industria del juicio por accidentes laborales amenaza a empresas y trabajadores con
sobrecostos de unos USD 5.000 millones
Es el valor que estimó la UART por el exceso de litigiosidad, y la sobreestimación de

los daños reales que puede haber sufrido un trabajador. Preocupación en Industriales
Pymes Argentinos. Reclaman mejores regulaciones contra la discrecionalidad de los
peritos
Muchos de los litigios corresponden a accidentes fuera del puesto de trabajo. Una de
las grandes asignaturas pendientes que tiene la Argentina y que atenta contra el
desarrollo del mercado de trabajo, porque desincentiva a las inversiones productivas
en general, es la modernización de la legislación laboral; y también la regulación de la
discrecionalidad de los peritos judiciales para determinar beneficios injustificables para
unos, en detrimento de otros.
De ahí que más allá de que en una coyuntura que lentamente se fue transformando en
un problema estructural, como es el estancamiento de la actividad agregada, y
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consecuentemente del empleo, no se han generado las condiciones para revertir el

cuadro y alentar la inversión productiva.
Cada vez más resulta evidente que es necesario no sólo mejores leyes laborales para
adaptarlas al tiempo moderno, y contribuir a la generación de puestos de trabajo, sino
también regulaciones a la determinación de los honorarios del sistema judicial, en
particular los vinculados con lo comercial, porque parecen más guiados por el valor
estimados de las empresas que por el perjuicio que pudiere haber provocado.
Resulta evidente que es necesario no sólo mejores leyes laborales para adaptarlas al
tiempo moderno, y contribuir a la generación de puestos de trabajo, sino también
regulaciones a la determinación de los honorarios del sistema judicial
Si bien no se observa un común denominador, y siempre estás las excepciones que

justifican la regla, tanto en la Unión de Aseguradoras del Riesgo del Trabajo, como en
IPA, Industriales Pymes Argentinos, persiste una notable preocupación por el
sobrecosto al que las somete la denominada "industria del juicio", que en el caso de los
accidentes laborales se estima en unos USD 5.000 millones, pese a los probados
índices de disminución de la siniestralidad y extensión de las coberturas a las empresas
y sus trabajadores.
La UART resalta en un informe distribuido a la prensa: "la reforma de la Ley sobre

Riesgos del Trabajo (Ley 27.348) introdujo nuevas herramientas para combatir ese
flagelo, como así también contribuyó a poner el foco en absurdos periciales y decisiones
judiciales arbitrarias. Como todo cambio, sus resultados no se observan de inmediato
y en el inicio conviven los aspectos virtuosos, representados por la ostensible caída de
las demandas, por el acompañamiento judicial y el de las provincias, con aquellos
negativos que se pretende desterrar".
Así, por un lado, observa: "7 salas de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo,
avalaron en respectivos fallos la competencia de las Comisiones Médicas y 8 salas se
expidieron favorablemente en la aplicación del Baremo; y la Corte Suprema de Justicia
de la Provincia de Buenos Aires anuló por arbitrario el fallo de la Cámara Nacional del
Trabajo que multiplicó por 10, sin razones jurídicas el monto de la demanda por
accidente laboral que un empleado, le reclamaba a su empleador".
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Pero, por el otro, resalta "el disparate": "lo burdo de algunos fraudes intentados que
finalmente terminan desprotegiendo a los defendidos, con falsificaciones de firmas en
fallos sobre accidente de trabajo, al punto que se llegó a declarar inexistente el acto
jurídico de demanda".
Lo burdo de algunos fraudes intentados que finalmente terminan desprotegiendo a los

defendidos, con falsificaciones de firmas en fallos sobre accidente de trabajo, al punto
que se llegó a declarar inexistente el acto jurídico de demanda (UART)
Y alerta la UART: "los desvíos respecto de la tabla de medición de incapacidades,

Baremo, representarían un adicional de USD 5.000 millones respecto de los valores
tarifados por las ART".
La UART menciona el caso de "un perito médico judicial que otorgó 60% de incapacidad
por estrés post traumático y 10% de incapacidad por secuelas de orden físico a un
trabajador que regresando a su domicilio sufrió un esguince de tobillo".
En otro caso, "un perito médico judicial determina 12,6% de incapacidad física, en tanto
que el perito psicológico una incapacidad del 35% para un trabajador que
desempeñándose como chofer, tiene un accidente bajando las escaleras y cae
sentado".
Los Industriales Pymes Argentinos (IPA) se sumaron a las preocupaciones de la UART

y elaboraron un informe que en revelan: "el objetivo de reducción de accidentes
laborales se cumplió con creces (entre 1997 y 2017 los accidentes en la industria se
redujeron 36% y las muertes cayeron 58%), pero los juicios contra las ART y los
empleadores asegurados se multiplicaron astronómicamente.
Floreció una ‘industria del juicio’ con ingresos anuales cifrados en miles de millones de
dólares, a expensas de las empresas argentinas y de los puestos de trabajo de los
argentinos (Industriales Pymes Argentinos)
El documento muestra: "entre 2010 y 2018 se acumularon más de 224 mil demandas
contra unas 52 mil empresas industriales, y cerca de la mitad de esos juicios ya tuvieron
sentencia, con montos que superan frecuentemente los 2 millones de pesos".
Y agrega en el informe especial de IPA sobre "la amenaza de los juicios por
responsabilidad civil solidaria con las ART": "el fenómeno no sólo afecta a las
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empresas, sino también a los trabajadores, porque la 'industria del juicio' pone en riesgo
la vida de miles de empresas y de decenas de miles puestos de trabajo. Además, la
alta probabilidad de enfrentar un juicio desalienta la contratación de empleados".
De ahí que en el tercer año de la Reforma de la Ley de ART de 1997, la Unión de

Empresas Aseguradoras del Riesgo del Trabajo considera: "imperioso impulsar la
conformación de los Cuerpos Médicos Forenses, integrados por peritos llamados por
concurso, cuyos honorarios estén desacoplados del monto de la demanda".
https://www.infobae.com/economia/2019/06/05/la-industria-del-juicio-por-accidentes-
laborales-amenaza-a-empresas-y-trabajadores-con-sobrecostos-de-unos-usd-5-000-
millones/
IMPACTO:
En las notas extraídas podemos ver las posturas diferentes sobre esta
problemática, creemos que es un tema importante y que afecta directamente a todos
los sectores. Tal como lo expusimos los juicios laborales tienen un alto impacto en las
empresas, muchas Pymes deben descapitalizarse y hasta endeudarse para enfrentar
ciertas demandas, sostenemos que si bien los trabajadores tienen derecho a hacer
valer sus derechos por vía judicial consideramos que no está regulado de manera tal
que en los casos que la demanda no tenga sustento la empresa no salga perjudicada.
Muchas veces las empresas son las que a causa de las condiciones de contratación
tienen la responsabilidad y hasta incluso tienen previsiones para hacer frente a estas
situaciones, pero muchas otras veces los trabajadores no son honestos a la hora de
realizar las demandas.
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ANÁLISIS DE
PROBABILIDADES
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ESCENARIO CON UN 80% DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.
Dentro de los escenarios, contemplamos uno menos favorable para el sector.

Teniendo en cuenta la situación económica cíclica de nuestro país, encontrándose en
plena crisis recesiva. Con respecto a la inflación, desempleo y caída del PBI,
entrelazadas entre sí, prevén una gran caída de la demanda a futuro, haciendo poco
probable que se recupere el sector en el mediano plazo y vuelvan a los valores
normales de consumo, teniendo que sufrir varios años más de recesión. La inflación,
que aún no logra ser controlada, continuará en los mismos valores para los próximos
años rondando de un 38% a un 45% anual, haciendo que las personas continúen
perdiendo capacidad de compra.
Por otro lado, vemos que la desocupación es creciente, no se están aplicando

medidas contingentes por parte del gobierno para generar empleo. La flexibilidad con
el ingreso de productos del exterior generará una disminución de la producción interna,
menor demanda de mano de obra, incrementando el índice de desocupación. Estas
políticas que impactan directamente en lo social, desfavorecen también a las empresas
locales.
Todos estos aspectos sugieren que el país y el sector, sobre todo, tendrán que
transitar durante los próximos años por un momento de poca productividad, con
escasos recursos, y posiblemente se vean muchas empresas en riesgo de tener que
cerrar sus puertas.
La tecnología y las redes sociales se utilizarán en aumento en el sector, esto

generara un aumento en las ventas y en algunos casos reducciones de costos.
La tendencia al consumo saludable y las prácticas de cuidado y conciencia del

medio ambiente irán en aumento, las personas buscan ser más responsables tanto
para su medio interno (cuerpo) y el externo (ambiente) por lo que se preocuparan en
ser coherentes en el consumo, tanto en cantidad como calidad, esto llevara a que las
empresas, de todos los sectores de consumo, busquen adaptarse a esta nueva
tendencia, ofreciendo lo que el consumidor está necesitando.
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ESCENARIO CON UN 20% DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA.
Luego de analizar las variables del escenario, podemos observar que, en el futuro,
se prevé que la economía del país empiece a mejorar con más estabilidad, comparada
a los años anteriores.
Variables económicas influyentes como la inflación o el precio del dólar, vemos

que serán controladas a partir de las medidas que el gobierno actual viene aplicando,
lo que permite estabilizar el poder adquisitivo del mercado y estimar un incremento del
PBI en el mediano plazo. Esto genera mayor seguridad para las empresas a la hora de
realizar inversiones o de planificar a largo plazo.
Estas variables, están por supuesto todas concatenadas con las variables de la
dimensión política.
Las personas no cambiaran sus hábitos de consumo, ni estilo de vida, las nuevas
tendencias que se asoman de cuidado del ambiente y responsabilidad social irán
desapareciendo porque no tienen suficiente fuerza.
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ANÁLISIS DE
TENDENCIAS
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VARIABLE CP MP LP VARIABLE IMPACTO

Año 2020 Año 2021 Año 2022
RELACIONADA
Positivo Negativo
Inflación
Aumenta Aumento en los
Consumo
competitividad costos de la materia
Consumo y Gs
del país, mayor prima,
Dólar $70 $85 $99 familias
nivel de Desconfianza del
Beneficios a
exportación, consumidor,
Pymes
aumenta la Paranoia de la
Innovación
balanza población.
Tecnológica
comercial Necesidad de
“cuidar el peso”
Si la tendencia La incertidumbre
Consumo es bajista y los genera un
números se decaimiento en la
Consumo y Gs acomodan en actividad económica
familias un digito para de un país, las
Inflación
43 % anual 32% anual 26% anual año 2021 en personas, al intentar
adelante se resguardarse,
Dólar generaría tienen conductas de
Confianza del “auto boicot” que
Tasa de interés. consumidor llevan a circulo
Confianza del vicioso de no
Inversor consumo y de
Certidumbre del detracción
valor de la económica
moneda.
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Dólar Teniendo en cuenta el sector donde se

Inflación ubica la empresa a analizar y
Consumo Estancado Sostenido Sostenido Consumo considerando la información
Consumo y Gs recolectada, consideramos que, si el
familias consumo disminuye, impactaría
Beneficios a negativamente ya que esto genera
Pymes cierre de negocios y por lo tanto
Tasa de interés. desempleo.
Las tasas de El gobierno Dólar La disminución de las tasas de interés

El BCRA interés se sostiene las incentivan a las personas y a las
reduce las mantienen políticas Inflación empresas a tomar créditos, lo que
Tasa de interés tasas de atractivas para mencionadas activa el consumo y por ende la
interés a fin tomar líneas los años Consumo economía.
de incentivar de crédito anteriores.
el consumo. tanto para las Consumo y Gs
personas familias
como para las
empresas. Beneficios a
Pymes
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Positivo Negativo
Dólar
En caso de que el La variable
Inflación consumo se analizada
Estancado Sostenido Sostenido mantenga en el demuestra que
Consumo y hoy en día la
Consumo mediano y largo
Gs de familia clase
plazo, se puede
Familias proyectar y tener media, destina
Consumo y Gs una estabilidad gran parte de sus
familias hasta que la ingresos a los
economía gastos fijos, lo que
conlleva a un
Beneficios a comience a crecer.
menor gasto en
Pymes Manteniendo los
bienes y servicios
puestos de trabajo, no considerados
Elecciones de primera
Presidenciales necesidad,
generando así un
decaimiento
generalizado en el
consumo.
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POSITIVO
Aumento del Aumento del Aumento del Dólar
La ciencia y la tecnología, siempre
consumo y consumo y consumo y
están en la búsqueda constante de la
tendencia a tendencia a la tendencia a la Inflación
eficientización de los recursos y de las
Contaminación la “eco-moda” “eco-moda” “eco-moda”
metodologías de ahorro de los
ambiental para el para el para el Consumo
mismos. Si bien esto en algunos casos
cuidado de cuidado de los cuidado de los
genera algunos costos extras, es
los recursos recursos recursos Consumo y Gs
importante participar de esta corriente
familias
por varias razones, entre ellas, la
colaboración para una mejora
Beneficios a
constante y la influencia positiva en las
Pymes
personas.
POSITIVO
Renovación Sostenimiento Se mantendrá Organización Disminución del “ahogo impositivo”

de de medidas un panorama en materia Agilización en los procedimientos
Beneficios a las disposiciones favorables y similar al impositiva administrativos del estado,
Pymes impositivas moratorias y proyectado en Mayor concentración de recursos a las
favorables continuidad 2021. pymes.
para Pymes con las altas Mayor Inversión
cargas Generación de puestos de empleo
impositivas. Aumento del PBI, aumento del
consumo, incremento de la capacidad
productiva.
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POSITIVO
Esto tendría un impacto positivo para
Intención por Lanzamiento Continuidad Beneficios para la simplificación en la administración
Organización parte del de moratoria con las Pymes de las organizaciones, ya que en la
En materia gobierno de con quita de moratoria y actualidad se considera que las
impositiva unificar los intereses, lanzamiento empresas además de la carga
impuestos proyecto de de leyes para porcentual en materia de impuestos,
para las ley para unificación de tienen muchos diferentes conceptos
Pymes unificación de impuestos. para liquidar lo que conlleva
impuestos . organización y tiempo, con riesgo de
entrar en mora, etc.
POSITIVO
Avance Avance Avance
potenciado potenciado de potenciado de Desarrollo exponencial de la
Innovación de la la tecnología la tecnología Beneficios para tecnología.
Tecnológica tecnología Modernizacion Modernizacion Pymes Mayor competitividad
Modernizacio es en sistemas es en sistemas Mayor nivel de inversión
nes en de gestión de gestión
sistemas de
gestión
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POSITIVO
Aumento de Aumento de Aumento de Comunicación Todo lo que genera cultura en un país,
Nivel los niveles de los niveles de los niveles de genera riqueza, el hecho de que la
alfabetismo en alfabetización alfabetización alfabetización Consumo alfabetización aumente, implica que
Argentina en el mundo en el mundo y en el mundo y las personas estarán más conectadas
y en el país en el país en el país con el mundo, además implica
disminución del desempleo y por lo
tanto aumento del consumo.
POSITIVO / NEGATIVO
Tendencia a Tendencia a Las redes sociales son una forma 'fácil'
eliminar la eliminar la Nivel de de llegar al cliente objetivo, que el
publicidad en publicidad en Alfabetismo cliente los conozca y automáticamente
Mayor uso de papel con más papel con más incrementar el volumen de ventas.
Comunicación redes opciones de opciones de Consumo Las ventajas de una correcta
sociales para propagación propagación utilización de las redes sociales para
publicidad y online, online, las empresas son múltiples y variadas.
marketing aumento de un aumento de un Permiten mejorar la visibilidad de la
30% de la 50% de la marca llegando el mensaje 24 horas al
utilización de utilización de día, 7 días a la semana. Claro está
Internet Internet que esto puede volverse en contra, ya
que, así como se consigue propagar
información positiva, lo mismo sucede
con las críticas y malas experiencias.
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Inflación Esto genera un impacto positivo en

muchos aspectos, sobre todo para el
Consumo empleado, quien podrá disponer de
Aumento de Aumento de Tendencia a una mayor fuente de ingresos, la
Nuevas formas
un 15% en el un 30% en el que el 50% de Innovación tendencia se inclina hacia bancarizar
de pago de
pago de pago de los pagos de tecnológica la mayoría de los movimientos, por lo
propinas
propinas con propinas con propina sean que consideramos que en un futuro la
tarjeta tarjeta con tarjeta Comunicación mayoría de los comercios manejaran
esta manera de trabajo. También
Beneficios para supone un mayor control del gobierno
Pymes sobre la formalización del empleo.
Grandes Grandes Grandes Así como éste tipo de nuevas

avances a avances a avances a Innovación tecnologías beneficia a los locales
niveles niveles niveles tecnológica gastronómicos, para aquellas
Aplicación para
tecnológicos tecnológicos tecnológicos personas que buscan trabajar en estas
celulares
que están que están que están Nivel Alfabetismo empresas de delivery’s pueden
cada vez más cada vez más cada vez más significar beneficiosas, como también
cerca de las cerca de las cerca de las Comunicación perjudiciales.
personas personas personas
(celulares) (celulares) (celulares)
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Medidas del Expectativas Expectativas

gobierno para por elecciones, por elecciones, Dólar El blanqueo laboral supone un gran
intentar cada gobierno cada gobierno movimiento de la economía, ya que las
blanquear los dispone de los dispone de los Inflación personas que cuentan con ingresos
puestos de programas y programas y declarados, empiezan a ser parte del
trabajo (PPP, subsidios, pero subsidios, pero Consumo sistema y de esta manera aumenta el
Precarización y
PPM entre siempre existe siempre existe consumo. Consideramos positivo el
empleos en
otros), el plan de el plan de Consumo y Gs impacto siempre que se consideren
negro
subsidios en parte del parte del familias todos los factores que implican
cargas gobierno por gobierno por mantener el empleo en “blanco”, ya
sociales, esto controlar la controlar la Beneficios a que muchas veces estos programas
supone un formalización formalización Pymes no permanecen en el tiempo. Estos
10% de del empleo. del empleo. programas o subsidios deben conducir
aumento de al fomento de empleo.
registro de
empleados
La No se esperan Nivel de Positivo

composición No habrá grandes Alfabetismo Si bien no hay grandes cambios en la
Población poblacional cambios cambios más composición consideramos que, a
no cambiara importantes que el mayor nivel poblacional, mayor
drásticament pequeño Inflación disponibilidad de mano de obra, mayor
e en los crecimiento de Consumo consumo y aumento de actividades en
próximos la población el sector.
años. Comunicación
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Se Continuarán La población Consumo y gastos Positivo Negativo

incrementara las conductas tenderá cada de las familias La empresa Que la empresa
Estilo de Vida de manera de estilo de vez más a este pueda adaptarse no sepa
sostenida el vida saludable nuevo estilo de Contaminación a las necesidad adaptarse y se
consumo de en cuanto a la vida, siendo ya ambiental. de los clientes genere una caída
alimentos alimentación y una forma de tomando como de las ventas por
saludables en a la actividad vivir y no solo Aplicación para una oportunidad productos
la mayoría de física. conducta de celulares de crecimiento y sustitutos.
la población. algunos. de innovación
Población
Dólar Negativo
En cuanto a nuestro análisis, podemos concluir
que ésta conducta depende en gran medida del Inflación Los juicios laborales siempre suponen
Demandas sector. grandes erogaciones para las
laborales Consideramos que en los próximos años, la Nivel alfabetismo empresas, lo cual impacta en el
tasa de juicios laborales se mantendrá en un argentina resultado financiero de las mismas.
nivel constante.
Precarización
empleos en negro
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ANÁLISIS SECTOR
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INTRODUCCION AL SECTOR
En esta etapa se analizará el microambiente donde se desarrolla o interactúa
la empresa, con el fin de poder determinar el atractivo del sector.
Según datos de la Federación Empresaria Hotelero Gastronómica Argentina,

en el país hay 35 mil establecimientos vinculados a la gastronomía,
entre restaurantes, bares, cafés y confiterías, el 35% de ellos en la ciudad de Buenos
Aires.
El mundo de los emprendimientos gastronómicos en Argentina es

considerablemente grande y hay cada vez más chefs incursionando en el rubro de
manera independiente. Nuestro mercado es amplio y diverso en sus productos y
oferta, muestra en los últimos 3 años cuatro tendencias marcadas que se suman a las
propuestas más tradicionales.
Uno de los segmentos más importantes y representativos del sector

gastronómico lo representan las franquicias, con un 44,2% del mercado. Presentes
en todos los subgéneros (desde comida rápida, restaurantes hasta heladerías) aporta
los beneficios sabidos de adquirir una marca probada y conocida para el consumidor:
-Nombre de marca y producto testeado y reconocido
-Know How
-Estética
-Producto y abastecimiento
-Marketing y estrategias promocionales
Como contrapartida, necesitan de una fuerte inversión (feed de ingreso,

además de alquiler de local, maquinaria, producto) en especial para el pequeño y
mediante empresario o comerciante. Además, con la inflación los tiempos de recupero
de la inversión pueden dilatarse.
No obstante, y en claro contraste con esta opción de negocio, hay una segunda
posibilidad interesante para quien tiene conocimientos gastronómicos:
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los restaurantes a puertas cerradas. Este tipo de emprendimiento comenzó hace unos
7 años, con ciertas limitaciones y visto con el ceño fruncido desde los restaurantes.
Sin embargo, la tendencia que se observa actualmente en este grupo en

particular es que muchos de ellos se abren como locales a la calle, pero con estricta
reserva para entrar. De alguna manera son un hibrido entre el restaurant tradicional y
su antecesor, abriéndose al mercado, pero conservando su toque más característico:
la exclusividad y la reducida cantidad de comensales.
En el caso de los que están dirigidos y manejados exclusivamente por un chef,

otra opción de servicio que comienzan a ofrecer es el de clases particulares: en
algunos casos en forma de curso, en otras, como clase introductoria previa a la cena.
El servicio de delivery es uno de los más requeridos (virtual y físico) y cada vez
son más los emprendimientos pensados para elaboración sin consumo en el local y
delivery.
Cadenas como Freddo cuentan en algunos barrios con pequeños locales para
el consumo de paso y el delivery y otras tantas hacen lo mismo en el sector del sushi.
Este formato funciona muy bien en barrios de alta densidad poblacional y con gran
número de oficinas. Los beneficios: no tener que invertir en un local que permita
albergar mesas, su acondicionamiento y abastecimiento, contar con un personal más
reducido e incluso limitar los horarios de apertura. Una necesidad fundamental: contar
con un servicio de delivery perfectamente estructurado y canales de comunicación
que resulte ágil para el cliente.
Otra tendencia en crecimiento es la que viene de la mano de reciclar y actualizar

el típico bodegón o rotisería de barrio al paladar y exigencias del consumidor actual.
Este modelo de negocio gastronómico se da con mayor presencia hoy, en barrios
como Güemes en Córdoba Capital
La gastronomía es posiblemente el sector más permeable a los cambios y la

incorporación de nuevos modelos de negocio: competitivo, sí, pero también
gratificante y con posibilidades de expansión permanentes. Un campo donde es casi
obligatoria la innovación constante y adelantarse a las necesidades del cliente.
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La hotelería y la gastronomía ocupan el 10° lugar dentro de los sectores en los

que se clasifican la actividad económica en la Argentina.
Asimismo, la actividad gastronómica es sumamente relevante en aquellas áreas
donde se desarrolla la mayor parte de las actividades económicas y financieras en el
PBI total del país. Esto significa que, en las provincias más importantes,
económicamente hablando, como la Capital Federal, Córdoba y Santa Fe, la actividad
gastronómica representa más del 70% de la actividad. La importante inversión
corporativa en los últimos años del sector, continúa siendo por la fuerte presencia de
las Pymes, muchas de ellas en proceso de modernización.
La construcción de complejos turísticos y ampliación de establecimientos

hoteleros (con propuesta gastronómica incluida), así como la apertura de nuevos
locales gastronómicos es constante en los últimos años. Sumado al crecimiento
turístico, algunas características de los argentinos ejemplifican el porqué de esta
creciente demanda. Los argentinos pasamos mucho tiempo en los bares; ya sea para
reuniones de negocios o simplemente conversar con amigos; lo que conjuntamente
con la llegada del estruendoso Starbucks ha ocasionado la apertura,
profesionalización y actualización de los cafés o bares, así como la diversificación e
innovación en sus productos. Por otra parte, al argentino, le gusta pasar buenos
momentos en lugares agradables, y la salida a cenar, se ha convertido en uno de los
entretenimientos elegidos por un amplio sector. Si bien la elección en materia de
comidas del argentino es bastante tradicional, en los últimos años se ha diversificado
debido a la incursión de la gastronomía temática en el mercado.
SUBSECTOR
Confiterías y Cafeterías
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Anexamos un gráfico en donde delimitamos geográficamente el subsector analizado.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Los factores clave de éxito son aquellos que aumentan o disminuyen la
capacidad de una empresa para prosperar en el mercado.
▪ FLEXIBILIDAD HORARIA: ya que el poder sentarse a disfrutar de un sándwich,

o algún almuerzo en cualquier momento del día, sin importar el horario es uno
de los aspectos que permite que estas empresas que conforman el sector sean
rentables y competitivas.
▪ REPUTACION Y TRAYECTORIA: esto es clave para la publicidad y el

desarrollo del rubro y del mercado; ser reconocidos son atributos que muy
pocas veces se pueden conseguir; en el caso de la empresa analizada, al ser
una franquicia de una marca muy reconocida en el País y en algunos Países
limítrofes aumenta el beneficio. La publicidad en boca a boca es una
particularidad que hace a la imagen publicitaria un factor de éxito.
▪ DIVERSIFICACION Y CALIDAD: Poder contar con una amplia carta en su

menú (cafetería, almuerzos rápidos, opciones para celiacos, etc.) representa
un atributo que garantiza la satisfacción y el grado de diferenciación.
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▪ CAPACIDAD DE ADAPTACION Poder responder con habilidad a las

condiciones cambiantes del mercado, lo que permite tomar decisiones más
concretas que logren un mejoramiento continuo.
▪ UBICACIÓN ESTRATEGICA: La proximidad a los clientes, la distancia a las

áreas de influencia tales como zonas comerciales, la densidad de la población,
la pirámide de población por edades, el nivel de renta de los residentes, así
como el nivel de formación o educación.
CICLO DE VIDA
Consideramos que el sector se encuentra en una etapa de MADUREZ dentro
del ciclo de vida.
Esta es una fase donde realmente comienza el peligro porque la demanda se

estanca o crece de forma más lenta. Además, se comienza a observar un exceso de
oferta y capacidad ociosa entre algunas de las empresas, unido a fuertes inversiones
y necesidad de alcanzar economías de escala.
También, a través de esta fase se observa que la rivalidad competitiva

comienza a crecer y la industria tiende a concentrarse como mecanismo para repartir
mucho mejor los costes fijos. Normalmente, comienza a verse ausencia de
innovaciones tecnológicas pues las empresas no quieren realizar fuertes inversiones
debido a que el atractivo del sector ya no es el mismo de antes.
Las tácticas que con más frecuencias son utilizadas en este periodo son las de
mercadotecnia, desarrollando grandes esfuerzos para mejorar el mensaje publicitario
que les permitan atraer más clientes y al mismo tiempo seguir contando con la
fidelidad de quienes ya llevan bastante tiempo consumiendo sus productos.
En el caso del sector estudiado, y según podemos observar en el siguiente

gráfico, se encuentra en una fase de madurez permanente, y consideramos que así
se mantendrá, por las constantes innovaciones que el sector ofrece. Particularmente
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el subsector, de cafeterías y confiterías, brindando, además de los productos en sí, el

servicio, y el espacio, tanto para reuniones con amigos, o trabajo.
TAMAÑO POTENCIAL DEL MERCADO

El tamaño del mercado es la variable imprescindible para comprender el
potencial que puede llegar a tener un proyecto.
Sin embargo, nos enfrentamos a una gran dificultad que su cálculo no resulta
obvio y no es sencillo, tanto por la búsqueda de datos, como los métodos de cálculo,
etc. Hay que tener en cuenta distintos enfoques:
• Mercado Total: Para conocer cómo de grande es el mercado al que nos
dirigimos y su potencial, lo conveniente es sumar las facturaciones de los

competidores principales o comparamos estudios existentes.
• Mercado a atacar: Nos ofrece una idea del tamaño del mercado al que
acceder con nuestro modelo de negocio y con nuestros productos y servicios.
• Cuota de mercado a alcanzar: Valora el porcentaje del mercado que
podemos captar con los recursos de los que disponemos y con nuestra
estrategia.
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Como mencionamos anteriormente, en el macroentorno hay variables que

pueden afectar y que han venido afectando al sector positivamente en los últimos
tiempos, como son:
1- Nuevas tecnologías: la incorporación del uso de la página web para hacer

conocida la empresa, la incorporación de delivery o ventas online para
determinados productos o el encargo de los mismos, también es otro de los
recursos y beneficios que ofrece este sector gastronómico y que algunos de
los restobares no han sabido sacar provecho y otros no han sabido enfocar
sus esfuerzos y metas hacia mejorar las debilidades que tenían respecto a
estas nuevas tecnologías , que no solo atrae nuevos clientes, sino que
también le suma valor agregado a la perspectiva que el cliente tiene o va a
tener de la empresa.
2- La tendencia al consumo light va en aumento, muchas personas hoy en día

toman este hábito no solo por una cuestión de salud sino también para
mantener sus figuras. No obstante, en las empresas que integran el subsector,
este tipo de productos aún no se considera parte del menú al 100%, por lo
que, en un futuro quien incorpore este nuevo formato, atraerá a un nuevo tipo
de cliente a su negocio, incrementando así sus usuarios. Esta posibilidad es
accesible a todos los competidores por lo que quien sepa aprovecharla, tendrá
en su poder un elemento para poder lograr una ventaja competitiva por sobre
los demás.
3- El subsector hoy en día cuenta no solo con medios de pago como el efectivo,
sino también en crédito o débito, pero hoy en día con el avance de la
tecnología, al ofrecer otras formas de pago (mediante aplicaciones de
mercadopago, o el mismo celular) puede ayudar a incrementar con más
frecuencia la adquisición de los productos , potenciando así la posición que
ocupa en el mercado la empresa; ya sea porque le permite a la misma
defender su posición actual o porque les permitirá competir mano a mano con
aquellos que lideran este sistema.
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FUERZAS COMPETITIVAS
Barreras de entrada
Son obstáculos de diversos tipos que complican o dificultan el ingreso de
nuevos competidores a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos.
Pueden existir barreras de carácter económico, legal o incluso relacionado con
ámbitos como la ética o la imagen pública.
▪ Requerimiento de capital
Para este modelo de negocio, la inversión inicial va desde los u$s 35.000 a
los u$s 100.000, dependiendo los metros cuadrados y el estilo del lugar.
Además, influye si es una franquicia.
Presupuesto para Poner una Cafetería
1. Localización de la cafetería
Lo primero es evaluar la ubicación de la cafetería y cuánto costaría el

local elegido. Se deberían tener en cuenta varias consideraciones como
son las siguientes:
• Proximidad conforme a terceras personas que nos abastecieran de

suministros.
• El total del coste en concepto de alquiler o compra del local en el que

ubicaremos nuestro negocio de cafetería.
• Ubicarlo en un lugar de abundante tránsito en cuanto a población se

refiere.
2. Cuántos trabajadores necesitaremos
Todo establecimiento, y sucede exactamente lo mismo en el caso de

poner una cafetería, requiere de un personal. En este apartado
deberemos analizar al detalle la cantidad de personal necesario en cuanto
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a poner en funcionamiento nuestro negocio. Para esto podemos hacer un

Organigrama.
Resulta especialmente importante definir las tareas que realizará cada

uno de los trabajadores, evitando así que pudiera faltar personal, tanto por
exceso como por defecto.
3. Costos de maquinaria y mobiliario para su puesta en marcha
En este apartado, deberemos analizar las diferentes máquinas para

cafeterías y el mobiliario que se necesita para comenzar. Algunas de estas
herramientas y muebles podrían ser, por ejemplo:
• Máquina cafetera.
• Tostadora.
• Freezer.
• Mesas y sillones/sillas
• Adecuaciones del inmueble
4. Tasas correspondientes a los permisos o licencias de apertura
Ejemplo de un presupuesto para abrir una cafetería, este listado

muestra lo mínimo necesario, para una cafetería pequeña, sin grandes
adecuaciones del inmueble.
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Los riesgos para ingresar y mantenerse en el subsector son altos ya que

las empresas existentes cuentan con una muy buena posición dentro del
mercado, y para convertirse en un competidor que este a la altura de éstas
tendría que realizar una inversión muy elevada no solo en recursos tangibles
sino también en intangibles como publicidad para poder competir e igualar a sus
pares.
▪ Costo y disposición de mano de obra
La mano de obra está al alcance y no es muy difícil de conseguirla ya

que no se necesita personal capacitado, salvo aquellos que ocupen el puesto de
cocineros o administradores. Sabiendo que en la actualidad hay mucha falta de
trabajo, será rápida la búsqueda.
El costo de la mano de obra es elevado, ya que mantener a un empleado

tiene un costo unitario de $ 23500 más aportes y contribuciones, haciendo un
total de $37500 aproximadamente. Teniendo en cuenta que el local cuenta con
2 plantas con un total de 380 metros cuadrados es necesario un mínimo de 18
empleados para satisfacer la demanda, por lo que el costo fijo se agranda.
También se sabe que el rubro es de alta rotación, y que, si bien estamos en una
etapa de receso y de alto % de desocupación, es complicado conseguir personas
que tengan el compromiso de mantenerse en el puesto por un periodo razonable,
ya que lamentablemente los sueldos, si bien representan una carga muy alta
para el empleador, para el empleado resulta insuficiente, quien termina
completando con las propinas.
▪ Efecto experiencia
Consideramos que, si bien el sector ha crecido a pasos agigantados en los

últimos años, el “boca en boca” es fundamental para fidelizar a los clientes y
conseguir mantenerse en el mercado, en la actualidad vemos todas las semanas,
negocios que abren y cierran en igual medida. Por lo que el efecto experiencia
es una barrera alta. Tener conocimiento en como eficientizar los procesos para
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ir mejorando día a día, y poder enfocarse en objetivos que ayuden a crecer y no

a estar “tapando agujeros”.
▪ Accesibilidad de materia prima
Resulta ser una barrera baja para el ingreso, ya que la materia prima se
encuentra al alcance de todos, lo complicado seria encontrar la calidad que el
sector requiera, al igual que precios accesibles y competitivos para el margen
del negocio. En algunos casos, como en nuestra empresa, hay algunos
requisitos para mantenerse como franquiciado, que consiste en mantener ciertos
proveedores, lo que implica ajustarse a esos precios y calidad.
▪ Ubicación estratégica
Contar con una localización apta y atrayente para los clientes es clave para
competir en el sector, lo que lo convierte en una barrera alta, dado que ubicarse
en una esquina transitada, en un barrio llamativo, o en un lugar que llame la
atención de nuestros clientes en la Cuidad de Córdoba no siempre es fácil,
dependerá mucho de las habilitaciones del lugar, de las normativas de la zona,
etc. lo que implicaría muchas veces una inversión elevada y un estudio de
localización previo para conseguir nuestra ubicación estratégica.
En caso de tener que alquilar, los montos en lugares estratégicos son

elevadísimos, en nuestro caso por ejemplo el alquiler del local representa un 16,5
% del total de los ingresos mensuales.
▪ Normativas legales y reglamentación
Son barreras medias para el ingreso al subsector. Lo que se debe tener en

cuenta es lo mínimo e indispensable para habilitar un local; Por ejemplo: tener
dos baños diferenciados, cocinas con azulejos hasta el techo, campana con un
gran extractor, matafuegos, etc. Todo esto lo podemos encontrar en la
Ordenanza N° 11683.
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Hoy en día se encuentra vigente una normativa que regula a todos los bares
y confiterías a informar y brindar comidas especiales para las personas celiacas.
Esto lo podemos encontrar bajo la Ordenanza N° 12100 “Declarar a Córdoba
como cuidad Amigable para Celiacos”
ORDENANZA Nª 11683:
Regula las condiciones especiales de habilitación y funcionamiento de todo

establecimiento gastronómico (Bares). Deroga la Ordenanza Nº 4123
EL CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA SANCIONA CON

FUERZA DE ORDENANZA:
Objeto
Art. 1º.- LA presente Ordenanza tiene por Objeto regular las condiciones especiales
de habilitación y funcionamiento de todo establecimiento gastronómico.
Definición
Art. 2º.- ENTIÉNDESE por establecimiento gastronómico aquel donde se expenden

y/o elaboran bebidas y alimentos listos para el consumo, ya sea en el propio
establecimiento, en otro y/o su reparto a domicilio
Autoridad de Aplicación
Art. 3º.- ESTABLÉCESE que la Dirección de Habilitación de Negocios de la

Municipalidad de Córdoba, o la dependencia que en el futuro la reemplace, es la
Autoridad de Aplicación de la presente Ordenanza
Habilitación
Art. 4º.- LA habilitación para funcionar como establecimiento gastronómico, es

otorgada por la Autoridad de Aplicación siempre que el establecimiento y el titular
cumplan con las condiciones establecidas en la presente Ordenanza. La Habilitación
se extenderá por un plazo de cinco (5) años.
La Autoridad de Aplicación tendrá un plazo máximo de treinta (30) días para resolver
la Habilitación requerida. El incumplimiento por el requirente de uno o varios de los
requisitos exigidos, renueva el plazo establecido para que la autoridad se expida.
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Cuando en el establecimiento gastronómico ya habilitado, se produzcan cambios, a

saber:
a) titularidad: El nuevo titular debe cumplir todos los requisitos establecidos en el

artículo 5º apartado d), de la presente ordenanza dentro de los treinta (30) días de la
transferencia, manteniéndose el plazo de la habilitación ya otorgada.
b) domicilio: El cambio de domicilio del establecimiento gastronómico hará perder la

vigencia de la habilitación, debiendo iniciar trámite de habilitación del nuevo
establecimiento.
c) rubros: El titular del establecimiento gastronómico debe iniciar el trámite de

habilitación del o de los nuevos rubros, manteniéndose para estos el plazo de la
Habilitación ya otorgado.
d) mejoras edilicias: El titular del establecimiento gastronómico debe iniciar trámite de

habilitación de las mejoras propuestas, manteniéndose el plazo de la habilitación ya
otorgado.
Requisitos
Art. 5º.- LOS establecimientos gastronómicos que procuren su habilitación, deben

cumplimentar los requisitos y condiciones de infraestructura, seguridad, higiene y
titularidad, que a continuación se detallan:
a) de Infraestructura:
1. Cumplimentar con las disposiciones establecidas en las Ordenanzas Nº 9387

(Código de Edificación) y sus modificatorias, 8060, 8256, en la Ley Nacional de
Discapacidad, Nº 24.901 y Código Alimentario Nacional, Ordenanza Nº 8144 de
Habilitación de Negocios.
2. Presentar final de obra para la actividad a desarrollar y para lo cual solicita

Habilitación.
3. Contar con frente o aberturas vidriadas transparentes, de manera que permita la

visualización del desarrollo de la actividad desde el exterior hacia el interior y
viceversa.
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b) de Seguridad: los requisitos de seguridad, además del cumplimiento de la normativa

sobre Higiene y Seguridad del Trabajo, establecido en la Ley Nacional Nº 19.587 - de
Higiene y Seguridad en el Trabajo – y su Decreto Reglamentario Nº 351/79, son:
1. Certificado de cumplimiento de las medidas de seguridad contra incendios emitido

por la Dirección de Protección Humana. Aquellos locales con superficie de más de
100 Mts.2., deberán acreditar haber iniciado el trámite en la Dirección de Bomberos y
presentar certificado de Bomberos de la Provincia de Córdoba.
2. Presentación de Plan de emergencia y de evacuación implantado con definición de

roles, fijación de responsabilidades con nombre y apellido, DNI y la firma de los
integrantes de los Grupos o Brigadas de Emergencias, avalado por graduado
universitario con título de grado en Ingeniería o Especialista en Higiene y Seguridad,
con acreditación de matrícula vigente. Este requisito es exigible sólo para aquellos
establecimientos que superen los cien (100) metros cuadrados de superficie
total.
3. Presentar croquis del establecimiento comercial con disposición del mobiliario,

salidas de emergencias, aberturas hacia el exterior y descripción de las habitaciones
y sanitarios según el final de obra aprobado.
4. La capacidad máxima habilitada deberá ser exhibida mediante un cartel al ingreso

y en lugar visible para el público.
5. La instalación de luces de emergencia autónomas en distintos espacios para

iluminar las vías y medios de escape ante los cortes de energía eléctrica.
6. Póliza de Seguro de Responsabilidad Civil que cubra los daños que eventualmente
se pudieren ocasionar al público asistente y terceros en general, la que deberá tener
vigencia durante la totalidad del período de habilitación. La suma asegurada
dependerá de la capacidad y características del establecimiento conforme a la
reglamentación de la presente.
7. Certificado de cobertura médico asistencial de emergencia, en la modalidad área

protegida.
c) de higiene:
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1. Cumplimentar con todos los requisitos y medidas bromatológicas, de conservación

de alimentos y de higiene establecidas en las Ordenanzas Nº 8144, 9135, y 10.750.
2. Acreditar desinfección, desinsectación y desratización de las instalaciones,

mediante certificado vigente, expedido por empresas habilitadas, y en los plazos que
establezca el Departamento Ejecutivo Municipal.
3. Debe el personal vestir indumentaria en perfecto estado de presentación e higiene.
4. Colocación de ceniceros en el ingreso a los establecimientos según lo determinado

por vía reglamentaria.
5. El establecimiento puede contar con música funcional que no supere los 85

decibeles medidos dentro del local, debiendo cumplimentar con la Ordenanza de
Ruidos – Ordenanza Nº 8167 o la que la reemplace - en las mediciones desde el
exterior.
d) de titularidad: Las personas físicas y los representantes de las personas jurídicas

que sean titulares deben presentar:
1. Documento Nacional de Identidad del o los peticionantes.
2. Declaración de domicilio real y constitución de domicilio legal dentro del ejido urbano
de la Ciudad de Córdoba de la persona física y de los representantes legales de las
personas jurídicas.
3. Teléfono fijo y/o móvil.
4. Denominación comercial o nombre de fantasía del establecimiento.
5. Declaración Jurada, en caso de haberse desarrollado actividad similar,

especificando la misma, el lugar donde fue realizada, su fecha de inicio y culminación
y las razones del cese.
6. Constancia de Inscripción de la actividad por ante la Dirección General de Recursos

Tributarios del Municipio y libre deuda del o los peticionantes con respecto a otras
obligaciones tributarias con la Comuna.
7. Fotocopia de inscripción ante la A.F.I.P. (Administración Federal de Ingresos

Públicos)
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8. Certificado de Antecedentes Penales expedido por la autoridad policial, Certificado

del Registro Nacional de Reincidencia e informe de la Justicia Administrativa Municipal
de Faltas los cuales deberán nuevamente acompañarse en caso de renovación de la
habilitación.
9. Cuando se trate de Personas Jurídicas: Razón Social debiendo acreditar

personería, acompañando contrato, estatutos sociales, con sus modificatorias si
existieren, último directorio inscripto en el Registro Público de Comercio y
cumplimentar todos los directores administradores gerentes y síndicos con la
presentación prevista en el punto 8, del inc d) del presente artículo.
10. Cuando se trate de Sociedades de Hecho o Irregulares, Nombres y Apellidos de

los Socios, agregándose Declaración Jurada firmada por todos los socios sobre su
participación en el capital del negocio, como así también cumplimentar con la
presentación prevista en el punto 8, del inc d) del presente artículo. -----------------------
Habilitación Provisoria
Art. 6º.- EN caso que el administrado haya cumplimentado todos los requisitos
exigidos para la habilitación, con excepción del Certificado Final de Obra y/o
Certificado de Bomberos y contando con el informe favorable de las áreas técnicas
pertinentes del Departamento Ejecutivo Municipal; la Dirección de Habilitación de
Negocios podrá emitir resolución de habilitación provisoria, por única vez, por un plazo
no mayor a los ciento veinte (120) días corridos. Debiendo exigir en este caso:
a) De no contar con Certificado Final de Obras: deberá presentar Certificado de

Terminación de Obra, emitido por el Director Técnico con la baja de la obra ante el
Colegio Profesional de Ingenieros o Arquitectos, según corresponda.
b) De no contar con Certificación de Bomberos: deberá presentar Informe de

Ejecución del Plan de Evacuación y Rol de Incendios, suscripto por profesional
habilitado y visado por el Colegio correspondiente.-
Clasificación
Art. 7º.- LOS establecimientos gastronómicos se clasifican en:
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a) Bar: todo establecimiento comercial gastronómico donde se expende bebidas,

comidas simples ya elaboradas en un establecimiento habilitado, y se presta servicio
de cafetería, servida en mesas y/o barras, con o sin servicio de cadetería.
b) Bar Quiosco: que expende bebidas, comidas simples ya elaboradas en

establecimientos habilitados. Con servicio y consumición de cafetería. Venta de
cigarrillos, golosinas, artículos para regalos y perfumería en pequeña escala, con o
sin servicio de cadetería.
c) Bar Resto: todo establecimiento gastronómico comercial donde se elabora y/o

expenden bebidas, comidas simples, servicio de cafetería, servida en mesas y/o
barras, con o sin servicio de cadetería.
d) Restaurante: todo establecimiento gastronómico comercial que elabora y expende

todo tipo de comidas y bebidas, servidas en el propio establecimiento, con o sin
servicio de cadetería.
e) Casa de Comidas: todo establecimiento gastronómico comercial que elabora y

expende todo tipo de comidas, sin ser consumidas en el propio establecimiento, con
o sin servicio de cadetería.
f) Cantina: todo establecimiento gastronómico comercial que se encuentra dentro de

instituciones educativas o sanitarias, públicas y/o privadas de acceso público. Podrán
elaborar y expender comidas simples de alto contenido nutricional; expender comidas
simples ya elaboradas por un establecimiento habilitado, bebidas analcohólicas,
frutas, servicio de cafetería y golosinas
Registro
Art. 8º.- CRÉASE el Registro de Establecimientos Gastronómicos Comerciales, que

estará a cargo de la Autoridad de Aplicación. Dicho registro deberá contener nombre
del establecimiento, actividad, nombre y domicilio del titular, capacidad del
establecimiento, fecha de habilitación, infracciones y sanciones. El mismo deberá ser
publicado en la página oficial de la Municipalidad de Córdoba, actualizado
quincenalmente Manifestaciones Artísticas y Entretenimientos.
Art. 9º.- EN los establecimientos gastronómicos comerciales se podrán realizar

manifestaciones culturales con artistas independientes, quienes podrán estar
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acompañados de instrumentos musicales, no pudiendo en ningún caso superar los

decibeles establecidos en la Ordenanza de ruido. Estas manifestaciones están
permitidas desde las 11hs. hasta las 24 hs. Se permiten en el establecimiento
gastronómico hasta un total de dos (2) mesas de billar, pool, tejo o mete gol
Prohibiciones
Art. 10º.- QUEDA prohibido, en los establecimientos regulados por la presente:
a) El expendio y el consumo de bebidas alcohólicas desde las 05:00 hs. y hasta las
10:00 hs.
b) La tenencia de productos con defectos de elaboración, conservación y/o vencidos;

solo se admitirá la tenencia de dichos productos en ambiente separado de los lugares
de elaboración y venta por un plazo máximo de cuarenta y ocho (48) horas, con una
etiqueta que lleve la leyenda “para devolución” en la que se especificará la fecha de
ingreso al depósito.
c) La tenencia de animales por parte del titular y/o personal en el establecimiento.
d) El cobro de entradas para el ingreso al establecimiento y/o derechos de

espectáculo.
e) La instalación de boletería.
f) Bailar y toda otra actividad regulada en la Ordenanza de Espectáculos Públicos.
g) El expendio de bebidas alcohólicas a menores de dieciocho (18) años
Revocación de la Habilitación
Art. 11º.- SON causas de Revocación de la Habilitación:
a) Desarrollar actividades para las cuales no han sido habilitados.
b) Ser clausurado tres (3) veces en un periodo de tres (3) años, a contar desde la
primera clausura
Disposición Transitoria
Art. 12º.- A partir de la publicación de la presente Ordenanza, los propietarios de los

establecimientos gastronómicos habilitados en alguna de las actividades establecidas
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en la presente tendrán un plazo de ciento veinte (120) días corridos para adecuarse a
la misma Disposición Final
Art. 13º.- DERÓGUESE la Ordenanza Nº 4123 y toda otra disposición que se oponga
a la presente
Art.14º.- COMUNÍQUESE, publíquese, dése al Registro Municipal.
Fuente https://www.cordoba.gob.ar/wp-content/uploads/downloads/2013/03/11683.pdf
ORDENANZA Nª 12100
EL CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA SANCIONA CON

FUERZA DE ORDENANZA
Art 1°.- DECLÁRASE a Córdoba como “Ciudad Amigable” para celíacos.----------------
Art. 2°.- OBJETIVO: Es objetivo de la presente Ordenanza difundir y concientizar

acerca de los alcances de la enfermedad celíaca, y promover en consecuencia la
progresiva implementación de medidas que permitan alcanzar un nivel pleno de
inclusión social de aquellas personas que la padezcan.----------------------------------------
Art. 3º.- A los efectos de lo establecido en el Artículo precedente se establece que en
bares, restaurantes, casas de comida, hoteles que ofrezcan servicios de gastronomía,

como también las empresas de catering y/o lunch y todo otro establecimiento donde
se produzcan y/o comercialicen comidas elaboradas y pre-elaboradas dentro del ejido
CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA municipal de la ciudad de
Córdoba, deberán identificar de forma clara e inconfundible en sus cartas o “menú”
los alimentos que allí se expendan sin contenido de gluten, enumerando además las
materias primas utilizadas para la fabricación de los mismos, pudiendo incorporar
también, otras indicaciones que la Autoridad considere necesarias para hacer efectivo
los objetivos de la presente Ordenanza.---------------------------------------------------
Art. 4°.- EN el caso de los comedores de modalidad “tenedor libre”, rotiserías o afines
que elaboren u ofrezcan alimentos libres de gluten o sin TACC, deberán ubicar los
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mismos en un sector diferenciado con cartelería que indique la aptitud del producto
para celíacos.----------------------------------------------------------------------------------
Art. 5º.- AUTORIDAD DE APLICACIÓN: La Dirección de Calidad Alimentaria de la
Municipalidad de Córdoba será Autoridad de Aplicación y control de la presente
Ordenanza, a cuyo fin queda facultada a arbitrar los medios y o promover convenios
con las entidades que correspondan para detectar presencia de gluten contenido en
los alimentos. --
Art. 6º.- CAPACITACIÓN: Sin perjuicio de lo establecido en los Arts. 3º y 4º de la

presente Ordenanza, todos los establecimientos allí mencionados deberán acreditar,
en el término de veinticuatro (24) meses de publicada la presente Ordenanza, la
realización del curso gratuito, que a los fines de capacitar sobre elaboración y
tratamiento de CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA alimentos
sin gluten dictará la Autoridad de Aplicación por parte de todo sus empleados y
personal involucrado en atención, traslado, mantenimiento, producción y dispensa de
alimentos al público. Son responsables, en forma solidaria, del cumplimiento de la
capacitación el propietario o titular juntamente con el Director Técnico del
establecimiento. Transcurrido dicho plazo, acreditar la capacitación aquí referida sera
requisito para obtener la habilitación comercial.---------------------------------
Art. 7°.- PUBLICIDAD: La Autoridad de Aplicación confeccionará un listado de todos

aquellos establecimientos amigables para celíacos y lo comunicará a la Dirección de
Turismo de la Municipalidad de Córdoba, a los fines de que los mismos sean incluidos
gratuitamente en las publicidades digitales y cartillas o publicidades gráficas de
promoción turística de la Ciudad. Asimismo el Departamento Ejecutivo Municipal y el
Concejo Deliberante garantizarán la publicación de dicho listado en sus respectivos
sitios web oficiales.------------------------------------------------------------------
Art. 8°.- LEYENDA: Todos los comercios que ofrezcan alimentos libres de gluten,
deberán colocar un cartel visible, con la siguiente leyenda: “Este establecimiento es
amigable para celíacos, aquí Usted encontrará alimentos sin contenido de gluten.
Ordenanza Municipal Nº 12.100.”---------------------------------------------------------------------
CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA
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Art. 9°.- TODO establecimiento, que adhiriendo a la presente Ordenanza ofrezca

alimentos libres de gluten o sin TACC, deberá observar las medidas dispuestas en
las buenas prácticas de manufacturas para la elaboración de alimentos libres de
gluten.----------------------
Art. 10°.- EXCEPCIÓN: En el caso de pizzerías, heladerías, bombonerías, panaderías,

elaboración y venta de empanadas, elaboración y venta de sándwiches, y en todo
establecimiento que elabore y venda al público un tipo de alimento principal con alto
contenido de gluten, quedarán exentos de lo dispuesto en el Art. 6º de la presente
Ordenanza.-----------------------------------------------------------------
Art. 11º.- MODIFÍCASE el ítem 2.1.3.18 del Capítulo Tercero de la Ordenanza Nº

10.969 y modificatorias, Código de Faltas, el que quedará redactado de la siguiente
manera: “ 2.1.3.18.-
En caso de que:
a) Se infringiera la normativa vigente sobre la comercialización y exhibición en

góndolas específicas de alimentos exclusivos para celíacos, se sancionará con multa
de pesos un mil doscientos ($ 1.200) a pesos seis mil ($ 6.000).
b) El establecimiento que habiendo adherido a la Ordenanza Nº 12.100 infringiera la
CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA normativa vigente sobre

la oferta y disponibilidad de menús para celíacos, y/o incumpliera los cuidados
tendientes a evitar la contaminación de alimentos, será sancionado con multa de
pesos quinientos ($ 500) a pesos seis mil ($ 6.000).
c) En caso de que se incumpliera con lo dispuesto en el Art. 6º de la Ordenanza Nº

12.100, los responsables serán sancionados con una multa de pesos cien ($ 100) por
día, por cada empleado, hasta tanto se certifique la realización de la capacitación. Si
transcurridos treinta (30) días la falta continúa se procederá a la clausura del local
comercial hasta que se cumplimente la referida certificación.
El Juez podrá disponer además, en los casos previstos en los incisos a) y b), la
clausura, conforme a la gravedad de los hechos y a los grados de reincidencia.”-------
Art. 12º.- EL Departamento Ejecutivo Municipal arbitrará los medios y/o suscribirá
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convenios con Instituciones, Asociaciones y demás Organizaciones implicadas en
esta temática, a los efectos de facilitar la implementación y difusión de la presente
Ordenanza, y a promover la progresiva instauración de oferta alimentaria libre de

gluten en todo el ámbito de la ciudad de Córdoba. Dichas Instituciones, Asociaciones
y Organizaciones, deberán acreditar la respectiva personería otorgada por la
Dirección de Inspección de Personas Jurídicas, debiendo poseer sus obligaciones
legales y estatutarias vigentes.------------------------------------------------------------------------
http://www.concejaldomina.com.ar/files/pdf/ordenanzas/Ord-12100.pdf
VARIABLES ALTA MEDIA BAJA
Requerimiento de Capital x
Costos y disposición M.O x
Experiencia en el rubro x
Accesibilidad de materia prima x
Ubicación Estratégica x
Normativas legales y reglamentación x
Podemos observar que este subsector es visto de manera atractiva por

aquellos competidores que desean entrar al mercado, los cuales en un futuro podría
significar mayor competencia para nuestra empresa.
En conclusión, podríamos decir que las barreras de entrada son altas, por lo
que la restricción al ingreso de nuevos competidores influirá en la decisión para entrar
o no al sector, ya que, si bien la rentabilidad que propone dicho sector es alta, se ve
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opacada por el alto costo de ingreso que posee la misma, proyectándose como algo
negativo.
Por otra parte, para quienes ya se encuentran dentro del mercado compitiendo
esto resulta bueno, ya que la amenaza a que disminuya su participación en el mercado
o su rentabilidad es baja.
Barreras de Salida
Son todos aquellos elementos que obstaculizan, dificultan o retrasan el
abandono de una empresa de un mercado o un sector de la industria. Su existencia
obliga a que permanezcan e intenten sobrevivir mediante el desarrollo de nuevas
estrategias de mercado o de apuestas por la innovación. Sin embargo, esto no
siempre se logra. A veces es incluso más perjudicial permanecer en un mercado que
salir de él, con lo cual la identificación de dichas barreras resulta primordial para que
el proceso sea eficaz.
▪ Especialización de activos
Las ventas de las maquinarias utilizadas serian rápidas en el caso de

querer venderlas, ya que no resultan ser muy específicas. Esto no sería un
problema para el subsector ya que rápidamente la empresa que sale del sector
se podría hacer de efectivo para solucionar otros inconvenientes que tenga. Esta
barrera es baja y es una ventaja que tendría la empresa en caso de querer o
tener que dejar el subsector.
▪ Costos fijos de salida
Resulta ser una barrera de salida media, puesto que al momento de

retirarse del subsector no incurren en inconvenientes para liquidar sus activos.
Aunque con la crisis por la que está atravesando el país, los activos de la
empresa se van devaluando, llegando así a valer una cuarta parte de lo que se
invierto inicialmente.
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En una empresa como la analizada, los costos de salida son importantes,

empezando con las indemnizaciones al personal, costos de recisión del contrato
de alquiler, entre otros. Aunque es sabido que en muchos casos es más rentable
afrontar esos costos, con la venta de los activos.
▪ Barreras emocionales
Resultan ser barreras altas y negativas para quienes están compitiendo en

el subsector, porque como mencionamos anteriormente, muchos de los que
integran el subsector se encuentran hace muchos años en él, y esto provoca que
se quieran mantener cueste lo que cueste en el mercado, a pesar de que sus
números muestren lo contrario, que deberían abandonar el subsector para evitar
mayores deudas.
VARIABLE ALTA MEDIA BAJA
Especialización de activos x
Costos fijos de salida x
Barreras emocionales x
Podemos decir entonces que las barreas de salida son bajas, ya que la
dificultad para liquidar los activos y saldar los costos pendientes para poder cerrar el
negocio son bajos, porque no cuentan con maquinarias especializadas, y el mobiliario
restante (mesas, sillas, vajilla, heladeras) es de fácil liquidación ya sea por personas
que lo desean para uso personal, o para aquellas que desean abrir o ampliar su
negocio.
La única barrera que podría detener la salida de un competidor es la emocional,

la misma es una barrera alta. Se tiene en cuenta los años en el mercado, la fidelidad
del dueño con sus clientes, la costumbre del propio dueño junto con el cariño a su
negocio, etc.
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Mantener bajas las barreras de salida brinda más capacidad de maniobra a una
pyme, facilitando el abandono de un sector o actividad en pos de mejores
oportunidades.
ANALISIS DE DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Un café al paso, de una máquina a monedas de una panadería o kiosco, puede
satisfacer la necesidad de los clientes ya que otorgan el mismo nivel de satisfacción a
menor precio. O bien ir al supermercado y comprar los elementos necesarios para
preparar una merienda similar, a un costo mucho menor. La única diferencia a simple
vista con el producto del sector es el servicio de la mesa, pero en muchas
oportunidades el cliente busca el producto específico de un lugar específico, en este
rubro es difícil encontrar un sustituto, a veces se elige un lugar más económico para
satisfacer la necesidad de ir a sentarse a tomar un café.
▪ Disponibilidad: Las amenazas para el subsector van con respecto al precio

y a la decisión de los consumidores. Además, existen muchas panaderías,
kioscos y restaurantes que presentan distintos menús y promociones,
compitiendo así con las empresas del sector por la atención de los distintos
clientes, aumentando la variedad y diversificando la elección del consumidor.
▪ Costo de cambio: es bajo debido a la alta disponibilidad y rotación, es éste

el mayor peligro para las empresas del subsector; es por eso que las mismas
buscan implementar estrategias de promoción para posicionarse a la altura de
los sustitutos con respecto al precio.
▪ Elasticidad precio: Es alta ya que si el precio sube, los clientes buscan

sustitutos para satisfacer sus necesidades. Las empresas del subsector
deberían lograr una economía de escala con respecto a productos sustitutos
que tengan mayor salida, como por ejemplo “las empanadas y sándwich de
miga”. Cabe destacar que en empresas como la analizada, esto es difícil de
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lograr ya que aún los productos para llevar sostienen un precio más elevado,
que se explica con la calidad.
Como conclusión, se puede destacar que es imprescindible la experiencia en el

mercado y un respaldo financiero, por lo que, quienes se encuentran compitiendo en
el subsector tendrían que estar atentos a los cambios que pudieran realizar los
potenciales competidores.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Se entiende como rivalidad competitiva como el conjunto de acciones y respuestas
competitivas que ocurren entre competidores cuando maniobran para colocarse en una
posición de ventaja y posicionamiento en el mercado.
Cuando el sector crece lentamente, se obliga a los competidores a disputar por su

parte del mercado, tanto para aumentar o mantener su participación dentro del mismo.
El equilibrio entre competidores es bajo porque conviven empresas que acaparan la
mayor parte del subsector con empresas que tienen poca participación.
La zona donde se encuentra ubicado la franquicia de Bonafide, es una zona

estratégica ya que en el radio de 2 cuadras hay varias opciones de cafeterías, no todas
son competidores directos de nuestra empresa, por el cliente objetivo, ya sea por el
rango etario y clase socioeconómica.
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En adelante se muestra un mapa de la zona:
SANTA ROSA SANTA ROSA
CAÑADA
PILAR PEDRO BAR IT! STARBUCKS FREDDO
AV COLON
CREAMBURY BONAFIDE
IL BARCO CAFÉ
BAR CLASICO
CAÑADA
ASI ERA
9 DE JULIO 9 DE JULIO
MEDIALUNAS CAFÉ
CALENTITAS KRUN
GRUPO ESTRATÉGICO
Este análisis tiene como objetivo identificar los competidores reales y
potenciales.
Agrupamos los competidores que participan en el sector, elaborando los mismos

productos y prestando un igual servicio que nosotros. Entonces, estos grupos están
formados por un conjunto de empresas que compiten con las mismas o similares
estrategias respecto de factores claves del sector.
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Un cruce de variables entre nuestros competidores del sector, podría ser este
que hemos presentado en el grafico anterior. Considerando los comercios de la zona,
podemos analizar lo siguiente:
Starbucks Coffe: AV. COLON 610
La cadena Starbucks es el fenómeno del café de las últimas décadas. Una

marca, en donde la idea de un café de lujo y un lugar chic para reunirse con
amigos ya están instauradas. Actualmente, la cadena posee más de 16 mil
sucursales en diversos países del mundo y su prestigio es reconocido a nivel
mundial.
Personalización del Producto: La posibilidad de elegir y personalizar el café es

un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores. Ésta es
una particularidad que se aprecia en la cual, además de escribir el nombre de
cada consumidor en los vasos de plástico, éstos pueden elegir entre una gran
cantidad de opciones para comprar su café.
Enfoque Premium: Ser muy selectivo con sus franquiciatarios, vender

productos Premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hacer publicidad
en TV.
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Ofrecer una experiencia: Starbucks construyó el valor de su marca a través de

una experiencia única entorno al consumo de un buen café y el diseño de locales
con ambiente cálido que evocan a los pequeños cafés de barrio. Música de
primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien.
Medialunas Calentitas: FIGUEROA ALCORTA 95
Comenzó como un pequeño local en La Barra, Punta del Este. El lei motiv de ese
negocio, como hasta hoy, era la elaboración artesanal de medialunas
Ofrece productos para las cuatro estaciones del día, desayuno, almuerzo,
merienda y cena. Buscan la fidelización del cliente intentando conocerlo. Según la
investigación llevada a cabo de la marca, se destaca que no lleva un producto
congelado, sino que elabora en cada plaza, artesanalmente.
Trabaja los cuatro momentos del día; Ofreciendo: sandwichería mediterránea,

calzones, empanadas, wraps, ensaladas. y se destaca en un nuevo desarrollo
“medialunas gourmet”, que, de un tamaño mayor a la normal, con un sabor
especial, rellenas con distintos elementos como jamón cocido, crudo, queso, apio,
roquefort, nuez, tomate, albahaca, queso crema, aceitunas negras, etc.
Panadería del Pilar: AV COLON 700
Panadería del Pilar tuvo un punto de inflexión hace 5 años cuando se plantearon
crecer en locales. En un principio funcionaba solo como panadería, en la
actualidad hay más de 35 franquicias del modelo de cafetería, ofreciendo además
sus productos de panificación.
Esta sucursal cuenta con 12 mesas en un espacio pequeño, ofrece desayunos,

meriendas y algunas opciones de comida rápida, como empanadas y sándwich
de miga. La venta importante es de los productos de panificación, criollos, facturas,
y algunos artículos de línea nutricional. El café que ofrecen, en términos de calidad
y preparación está muy por debajo de la línea de Starbucks, ya que se ofrece
como un complemento a su producto principal.
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Así era Café: FIGUEROA ALCORTA 103
Es una cafetería ubicada en la esquina de Cañada y 9 de Julio, tienen varias

opciones de desayunos, almuerzos y meriendas. No tiene el formato de franquicia
a diferencia de las antes mencionadas. Esta cafetería, es una opción más
económica, con variedad y diversidad de productos.
Pedros Bar: AV COLON 660
Es un pequeño barcito que solamente ofrece desayunos y almuerzos de lunes a

viernes, su gran fuerte es el delivery, ya que dentro del local solo hay 6 mesas
para dos personas cada una. Este bar tiene la clientela fija, que se compone de
los trabajadores de los edificios de oficinas aledaños. Tiene una gran venta en sus
medio días, y luego cierra sus puertas. Lo analizamos como competencia, porque
ofrece café y desayunos.
IT! AV. COLON 628
Solo consideramos este competidor para la rama de sus productos de cafetería y

confitería. Ya que en realidad es un restaurante, lo hemos incluido por sus políticas
de promoción en desayunos y meriendas, ya que ofrecen una gran variedad y es
elegido por la gente por sus famosos “2X1” en desayunos y meriendas.
Creambury
La marca ofrece, una gama de productos que tiene como estrella principal los
helados (más los productos derivados de los mismos) y la cafetería. Propuesta
que se completa con una exquisita panadería-pastelería y algunos productos
frescos como ensaladas, sandwichs y tartas. Creambury cuenta hoy con
franquicias en la provincia de Córdoba, distribuídas en puntos estratégicos, y
también se ha expandido a otras provincias como San Juan y Jujuy.
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Freddo
En los locales Freddo se pueden adquirir otros productos además de los helados,
como batidos o milkshakes, TriFreddo (una combinación con helado, salsa y
toppings), café helado, y los típicos productos de cafetería. Lo analizamos como
competencia, porque ofrece café y desayunos.
Krun
Es un bar de pequeñas dimensiones el cual no resulta de una gran influencia para

la empresa estudiada, pero se tiene en cuanta ya que ofrece productos básicos
similares a los nuestros (cafés, medialunas, licuados, criollos, etc)
ANALISIS DE OFERTA DEL SECTOR
Se eligió un día a azar, en este caso el día martes 21 de mayo de 2019 a las 18
hs. El horario fue escogido considerando que es uno de los horarios donde la gente sale
a consumir este tipo de producto.
De este análisis podemos concluir que:
En primer lugar, respecto de las mesas ocupadas debemos excluir a Starbucks

de esta comparación ya que su modalidad principal es la de “take awey”.
También analizamos del total de mesas ocupadas esa tarde, cual fue la
participación de cada cafetería y se puede visualizar que Medialunas Calentitas, tuvo el
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mayor porcentaje de ocupación en su ubicación ese día y a esa hora. Además, es

también la cafetería con más mesas disponibles, aunque la disposición de las mismas
es de un formato diferente a la cafetería bajo análisis (BONAFIDE), ya que ésta dispone
de mayor superficie, con mayor espacio entre las mesas, brindando un clima diferente,
y más privacidad.
ANALISIS DE LAS 4P
Producto: Los bares o confiterías ofrecen desayunos, meriendas y almuerzos.

En algunos casos se ofrecen opciones de cenas. Sin embargo, la calidad de los
productos de cada competidor es distinta, por la materia prima y proveedores. En la
mayoría de los intervinientes encontramos una amplia carta de productos y opciones.
Precio: Mostramos una tabla de precios de un producto común café en jarro. En

el proceso de investigación de precios de las cafeterías de la zona, los mismos
empleados y en algunos casos propietarios, nos indicaron que más o menos entre los
comercios de la zona, se ponen de acuerdo para mantener el precio de este producto,
y diferenciarse en los otros, más específicos, de todas maneras, encontramos
diferencia, siempre acorde a la marca y calidad del café, en Bonafide y Starbucks, se
manejan marcas propias, y tipos de café internacionales, a diferencia de las demás
cafeterías que manejan marcas locales, también se diferencia en gran medida, en la
capacitación de los empleados a cargo de la cafetera, ya que según pudimos concluir
en este estudio, no es cosa sencilla hacer un buen café. Como conclusión, las empresas
que lideran el subsector han logrado fijar sus precios de acuerdo al posicionamiento con
respecto a la calidad, su trayectoria y reconocimiento
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STARBUCKS $125,00
BONAFIDE $95,00
PILAR $90,00
IT! $90,00
MEDIALUNAS CALENTITAS $85,00
CREAMBURY $75,00
ASI ERA $75,00
FREDDO $75,00
PEDRO´S $70,00
KRUN $70,00
Como información adicional, encontramos que en los Farmacity y en Royal de

la zona hay opciones más económicas para adquirir los mismos productos de marca
BONAFIDE como chocolates, nugaton, confites, etc. Lo cual posiciona a ésta empresa
en una competencia desleal de precios ya que el producto es exactamente el mismo,
esto sucede por las cantidades de compra y las promociones que la marca realiza, si
bien es algo que no podemos manejar, consideramos que la Franquicia no debería
ofrecer dichos productos más baratos a un tercero que a sus franquiciados.
Promoción: En la actualidad, las redes sociales son la herramienta más utilizada

en el sector gastronómico.
Todos los locales que se encuentran en la zona, tienen alguna promoción, con
algún producto del día o algún atractivo para el cliente, algún combo que adquirirlo por
separado es más costoso, o bien alguna atención como por ejemplo el servicio de
“recarga de café” en ciertas opciones de desayuno/merienda en Bonafide, pero
destacamos la firma IT! Que desde hace varios años está implementando sus cupones
2 x 1 para desayunos y meriendas. Starbucks quien está a la cabeza en cuestiones de
precio, ya que duplica, en la mayoría de los casos, los precios de la competencia, ofrece
una opción más económica, un café de filtro, en lugar del expresso. De esta manera a
logrado captar una parte del público.
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Son muy variadas las opciones de beneficios que otorgan algunas entidades
para el consumo gastronómico. Muchas que soportan los mismos bancos para
aumentar y fomentar el consumo con tarjetas, otros que van a medias con el comercio
y otros que son soportados por las empresas que pueden traducirse en publicidad ya
que los emisores de las tarjetas mencionan en sus páginas web y sus publicidades
los comercios adheridos, en la actualidad con el boom de las redes sociales esta
herramienta es de gran utilidad para promocionar los comercios.
Algunos de los más utilizados son:
- CLUB LA VOZ (comercios adheridos)

- CLUB PERSONAL (comercios adheridos)
- CLUB LA NACIÓN (comercios adheridos)
- BANCO GALICIA – Desayunos
- BANCO SANTANDER RIO (comercios adheridos)
Plaza: proceso mediante el cual el producto o servicio llega hasta nuestro cliente,
que puede ser mayorista o final. Es una cuestión fundamental que va a influir
notablemente en nuestro margen de ganancia y en la satisfacción del consumidor.
- Canales directos: Son aquellos que no poseen intermediarios, donde el

fabricante o productos es el mismo que distribuye.
- Canales indirectos: A diferencia con el canal directo, en éste existe al

menos un intermediario entre el fabricante y el consumidor.
Nuestro sector y las empresas analizadas, tienen el siguiente canal de distribución.
PROVEEDORES
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• Panadería:
- La Villa, (medialunas, facturas, criollos, pan para manues)
- Bollería (tostadas)
- Panadero Matías (campestre)
• Frutas y Verduras:
- Verdulería La finca
• Bebidas
- Coca Cola
- Quilmes
• Café y Chocolates
- ALFA Centauri
- Bonafide
• Tortas
- Andrea F
- Rodmix
- Mondino
• Lácteos:
- La Lácteo, (leche, crema, manteca para producción, yogurt)
- La Serenísima
- Manfrey
• Mercado
• Fiambres
- Il Molino
- Distribuidora Verona
- Aguilera
• Congelados
- La Bodega del Bacalao
- Celeste
- Ultracongelados
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En el subsector son muy variados los proveedores para los fiambres, tortas,
verdulería, panadería y hay muchos para satisfacer las demandas, por esto el poder de
negociación juega un papel muy importante, ya que de esta manera el mercado puede
elegir a quien comprarle y así buscar el mejor precio y calidad. En el caso de nuestra
empresa, al ser franquicia, hay proveedores con los que no tenemos poder de
negociación, ya que o son impuestos por la marca o bien en el caso del café y
chocolates se compra a la marca en sí, a su vez hay proveedores que son muy estrictos
con las condiciones de venta, como la Coca-Cola o La Serenísima, con los que tampoco
hay poder de negociación.
Debido a la gran cantidad de oferentes que existen en el mercado para los

distintos insumos que el subsector necesita, existe la posibilidad de parte del comprador
de cambiar de proveedor fácilmente.
También con la gran rotación que existe de la mercadería, siempre es una

rotación a corto plazo, si alguna empresa decide dejar el subsector no incurriría a gastos
asociados a los proveedores.
CLIENTES
Encontramos una gran variedad de clientes, en nuestro modelo de negocio, y por
la zona donde se encuentra el mayor porcentaje está compuesto por adultos de entre
40 y 75 años, es muy habitual ver a mujeres de ese rango etario festejando cumpleaños,
u algún otro evento. También observamos que, al estar ubicado en una zona céntrica,
el movimiento es mucho más fuerte de lunes a viernes y los fines de semana disminuyen
notablemente. La gran mayoría se corresponde a profesionales que trabajan por la
zona, y que pasan a tomar un desayuno o que frenan para almorzar. Llegando la noche
el consumo disminuye, la venta fuerte se concentra en la mañana para el desayuno y
en la tarde para las meriendas, por lo que concluimos que los dos grandes grupos de
clientes son:
1- Profesionales/ Empleados de oficinas de la zona

2- Reuniones ó eventos de personas de entre 40 y 75 años
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Si bien la oferta de confiterías es variada, podemos concluir que cada una tiene
su público objetivo y tal como se demuestra en el cruce de variables, Bonafide no
comparte el tipo de clientes con las demás confiterías ya sea por rango etario y clase
social.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Actualmente las personas concurren con mayor frecuencia a los bares
confiterías, y esta concurrencia se puede dar de manera:
• ESPONTANEO: Puede suceder que una persona este de paso por el lugar en
algún horario pertinente y decida quedarse a desayunar, almorzar, hacer
tiempo y consumir algo. Según nuestro análisis, determinamos que el 35% de
los casos, el consumo es espontaneo.
• PLANEADO: Cuando se organiza algún evento, como cumpleaños, reuniones

de trabajo o familiares. Según nuestro análisis, en la empresa determinamos
que el 65% de los casos, el consumo es planeado; Este dato fue analizado por
el tipo de productos que se consumen y la cantidad de personas por ticket
emitido.
Las personas en general buscan el mejor precio en relación a la calidad, por lo

que las empresas del sector deben mantenerse competitivas, ofreciendo
promociones, opciones para compartir, etc. Además, se debe amoldar a las distintas
necesidades en relación a las preferencias, o bien a las limitaciones de ciertos clientes,
como por ejemplo los celiacos, personas vegetarianas, o bien personas que quieren
mantenerse en forma comiendo de manera saludable y que intenta respetar este
hábito por más que tenga alguna reunión, o decida salir a pasear y consumir alimentos
afuera de sus hogares. Muchas veces las personas van a ciertos lugares por un
producto que sirven particularmente ahí y que no se repite en otro lado, o un producto
que se consume de manera masiva en cualquier lugar, estos productos no deben
faltar, siempre deben mantenerse en stock para no dejar al cliente con la necesidad,
muchas veces las personas no vuelven a algunos negocios porque no consiguen tanta
variedad u opciones para sus necesidades. Tanto para los clientes de paso, como los
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habituales, se deben ofrecer promociones y se deben tomar medidas de acción para

fidelizar a los clientes. Los motivos asociados al comportamiento de compra pueden
ser personales o sociales, la primera compra es considerada de prueba, que será
repetida si resulta satisfactoria la primera.
ANALISIS DE SUBSECTOR
Los rendimientos del subsector se presentan altos y estables, porque las
barreras de entrada son altas y las de salida bajas, las barreras de entrada están
determinadas básicamente por el capital, la experiencia y la ubicación necesaria para
competir en el sector y las de salida no presentan demasiadas trabas para dejar el
mismo.
Barreras de Salida
BAJAS ALTAS
BAJAS Rendimientos Rendimientos

Barreras
bajos y estables bajos y riesgosos
de Entrada ALTAS Rendimientos Rendimientos

altos y estables altos y riesgosos
Al tener un alto poder de negociación con proveedores (salvando las

excepciones de los franquiciados), pero uno bajo con los clientes, consideramos que
existe un equilibrio moderado, teniendo una amplia variedad y diversificación de
productos y opciones.
Es sumamente importante poder contar con una administración solida acorde

a la estructura y volumen de ventas, que se pueda contar con información confiable
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para la toma de decisiones, conocer nuestro margen de ganancias sobre todos los
productos, controlar el stock, tanto por robos o desperdicios, conocer nuestros tiempos
de producción, analizando si sobran o faltan empleados. En conclusión, poder conocer
el negocio y saber qué capacidad de adaptación al entorno tenemos.
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ANÁLISIS
EMPRESA
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DESCRIPCION GENERAL
HAFID S.A es una Pyme dedicada a la administración y operación de una
franquicia de cafeterías y confiterías BONAFIDE, en la Ciudad de Córdoba, éstas se
dedican a la comercialización de productos de esta marca, y prestación del servicio
de cafetería, permitiendo que día a día los clientes puedan encontrar distintas
alternativas de consumo.
Esta empresa inicia en el mes de marzo del año 2014, después de varios
cambios societarios y venta y apertura de sucursales finalmente queda integrada por
dos socios que delegaron el 100% de la dirección y gestión a un gerente general que
cuenta con el poder de administración y disposición correspondiente.
Breve Descripción de su servicio

El negocio consiste en brindar un local confortablemente ambientado, donde
el cliente puede disfrutar de la calidad de los productos y servicios ofrecidos:
1° PANADERÍA: Productos artesanales de panadería y pastelería que se

pueden consumir en el sector de cafetería del local, o bien llevarlos y disfrutar de
ellos fuera.
2° PRODUCTOS BONAFIDE: variedades de café, chocolatería, delicias

(mermeladas y dulces)
3° CAFETERÍA: El sector cafetería está conformado por un amplio y cálido

espacio, donde el cliente puede complacerse con los distintos productos de CAFÉ
DE BONAFIDE.
4° ALMUERZOS: El servicio de almuerzos le ofrece al cliente la posibilidad de

adquirir una amplia variedad de comidas preparadas para llevar o consumir en las
mismas instalaciones. Disponemos de viandas, menús diarios y combos especiales.
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ESTRUCTURA
Hafid S.A se encuentra conformado en la actualidad por 16 personas en el
salón de ventas, de los cuales 4 de ellas pertenecen a programas de empleo del
gobierno (PPP, PPM); 2 personas en la administración y un gerente general quien
además es apoderado. La edad promedio de los empleados es de 25 años.
También cuenta con un staff contable y jurídico quienes se encargan de

asesorar a la empresa en cuestiones impositivas, contables, laborales, liquidaciones
de sueldo y de impuestos.
Podemos observar la siguiente estructura dentro de la empresa:
GERENCIA GENERAL
SUPERVISORES DE RESPONSBLE DE STAFF CONTABLE Y

SALON ADMINISTRACION JURÍDICO
COCINA
Auxiliar
cafeteros
administrativo
ayudantes de cocina
SALON
vendedores
runners
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La gerencia general se encuentra ocupada por Emiliano Maineri de 33 años,

quien se encarga principalmente de cuestiones comerciales y toma de decisiones.
En el puesto de supervisores hay 2 personas quienes se encuentran

divididos por tunos y son los encargados de mantener el orden y el control del
personal y del local. Las edades de los supervisores rondan entre 28 y 32 años y la
antigüedad es de 5 años.
En la cocina, encontramos al cafetero quien es el responsable del área y es

el encargado de recibir la comanda (pedido de la mesa), elaborar los pedidos de
café y controlar que el ayudante de cocina termine de completar el pedido. En el
salón, se encuentran los mozos quienes son los encargados de levantar el pedido
de la mesa y cargarlo en el sistema y también de cobrar ya que son los únicos que
cuentan con la billetera. Y los runners quienes preparan las bandejas en el
mostrador, sirven el pedido y luego limpian las mesas.
Tanto en la cocina como en el salón de ventas el personal tiene la obligación de

utilizar el uniforme de la empresa junto con la credencial de identificación.
Descripción del uniforme: La empresa facilita la ropa de trabajo a su

personal, el cual está obligado al uso, conservación y limpieza; este atuendo no
puede utilizarse fuera del establecimiento.
- Mujeres, mozas: Calza o pantalón chupín negro, camisa blanca, delantal

negro con el bordado de bonafide y zapatillas o zapatos negros. Además,
deben llevar el pelo recogido con un rodete el cual debe estar protegido con
una redecilla para evitar que el pelo que se cae contamine los productos.
- Mujeres en la cocina: Calza o pantalón chupín negro, chomba de pique de la

franquicia negra o bordo, delantal y zapatillas o zapatos negros. También
deben llevar el pelo recogido con rodete y la redecilla.
- Hombre en la cocina: Pantalón negro, chomba bordo de la franquicia,

delantal, calzado cómodo oscuro y gorra.
- Hombres mozos: Pantalón negro, chomba negra / roja con el logo de

bonafide, zapatillas o zapatos negros.
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- Encargados: Se diferencian con el resto del personal porque llevan atuendos

que les provee la empresa, pero que no necesariamente es un uniforme
(camisas, chombas, blusas, etc); si deben respetar el pantalón negro tanto el
hombre como la mujer.
La empresa además provee a todo el personal un cardigan de lana para el

invierno.
En el área administrativa se encuentra ocupada por 2 personas, una de ella

es el responsable de administración, y es quien se encarga principalmente de
resolver aquellos problemas que se presenten en el día a día. Las tareas más
comunes que éste realiza es la de recibir la recaudación del local para luego
proceder a dejar todo registrado y pagar a los proveedores, cubrir los bancos,
contactar al estudio contable por temas impositivos y contables, etc. El auxiliar
administrativo, se encarga de la carga de facturas y de la realización de las
compras más puntuales que necesita la empresa (descartables, librería, y algunos
productos para la cocina). Ambas personas tienen la misma antigüedad en la
empresa, 5 años. El auxiliar contable antes de empezar a trabajar en el área
administrativa, fue moza y luego supervisora de salón. El responsable administrativo
en cambio paso de mozo a la administración, ya que contaba con conocimientos del
área por sus estudios universitarios realizados.
HORARIO COMERCIAL
El horario de apertura comercial es de 7 am a 22hs de domingo a jueves y se

extiende 1hs los días viernes y sábados, cerrando a las 23hs.
Los empleados se encuentran divididos en dos turnos (7 a 15hs y de 15 a

23hs) dentro de los cuales en cada turno hay entre 7 y 8 empleados los cuales se
encuentran divididos y organizados por el supervisor del local.
Luego del horario de cierre comercial, los empleados se quedan 1 hora más
para cumplir su horario de salida en la cual la utilizan para limpiar y acomodar el
local para el siguiente día.
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DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
El proceso de selección de personal del área comercial está sujeto a la

percepción de Emiliano Maineri, gerente y dueño de la empresa y de los encargados
Ayelen y Sebastián. Es muy importante para ellos la presencia y la forma de
expresarse; ya que pueden visualizar así el potencial que posee el postulante para
con la atención al cliente. Respecto al área de la cocina se considera la experiencia y
la proactividad, resulta de importancia que la persona sea dinámica, ágil, rápida y que
tenga iniciativa y esté atento a las necesidades.
Como mencionamos anteriormente la empresa cuenta con 20 empleados, con

una edad promedio de 25 años. Se encuentran divididos en partes iguales entre
hombres y mujeres (por mera casualidad). No es de importancia los estudios previos
que posea el personal al momento de la contratación, pero si lo los tiene en cuenta a
la hora de coordinar los horarios para darles la posibilidad de seguir con sus estudios
mientras trabajan.
Para la empresa es de suma importancia la experiencia del cliente en el local,

por lo que los empleados son capacitados por los supervisores, y en caso de ser
posible se realizan capacitaciones brindadas por el franquiciante, tanto en el área de
atención al cliente como en el área de producción.
La decisión de contratar o desvincular al personal está ligada principalmente a

Emiliano y a los supervisores, ellos son el nexo y quienes tienen el contacto directo
con el personal para determinar:
- Si falta gente para poder cumplir con el servicio de manera adecuada

- Si un colaborador es mejor para una tarea que para otra
- Si algún empleado no cumple con las expectativas de la empresa se decide
prescindir de sus servicios.
En este rubro como ya mencionamos, hay mucha rotación de personal. La

modalidad de la empresa es tomar planes del gobierno; y para los que no se contratan
por ese medio, se utiliza el periodo de prueba de tres meses para identificar el
potencial o no que poseen para las tareas y sobre todo para la adaptación a las
normas y cultura de la empresa.
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No se trabaja con ninguna consultora quien proponga ciertos candidatos ya

filtrados, sino que se realiza una búsqueda interna, esto consiste en preguntarles a
los mismos integrantes de la empresa si conocen gente para referirlo, o bien se toman
en cuenta los postulantes que dejan su cv en el local. Esto puede ser positivo, porque
muchas veces al contratar gente referida genera compromiso en ambas partes. Tal
vez para el tamaño de la empresa y el rubro, no resulta necesario incorporar una
consultora de recursos humanos ya que significaría un costo más.
Se sabe que en la actualidad las relaciones laborales pueden costarle

muchísimo dinero a una empresa, cuando se despide a un empleado con antigüedad
significa un desembolso importante de dinero, consideramos que podría resultar
importante tener una previsión para esto, como algo negativo destacamos que la
empresa no logra contar con estos fondos, ni se tiene un análisis determinado de
cuanto se destina a esto por año.
No se han identificado método de incentivos a los empleados, que pueda

beneficiar a la empresa y a los colaboradores. Las tareas realizadas suelen ser
bastante rutinarias y pueden desmotivar al personal, lo que muchas veces se traduce
en dinero, ya sea por una mala atención al cliente, por desperdicio de materia prima,
por mala gestión administrativa, etc. Cuando se planteó esta temática, desde la
gerencia se nos explicó que les resulta difícil realizar este tipo de sistema ya que creen
que hay áreas que no podrían implementarse como la cocina, por ejemplo, y que sería
poco justo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
▪ Valores: Es importante para la empresa que los empleados estén al tanto de

sus objetivos, sobre todo para con el cliente y que a su vez el cliente los sepa; pero
no hemos encontrado reflejado en ninguna parte del establecimiento la definición de
los valores de la empresa, como así tampoco la misión y la visión.
Notamos que entre el personal si existe un buen clima laboral, en donde hay
compañerismo, solidaridad, humildad, empatía.
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Consideramos importante plasmar los valores, misión y visión en algún sitio

donde pueda ser visto por todos a fin de generar un sentimiento de pertenencia, lo
que podría colaborar con que los empleados se sientan motivados y dispuestos a
trabajar dando su mayor esfuerzo, es decir el rendimiento laboral y la productividad se
ven directamente afectados.
▪ Comunicación organizacional: La comunicación dentro de la organización se

da de manera vertical ascendente y descendente. Solo en casos puntuales de
empleados con mucha antigüedad o problemáticas especificas el dueño tiene
reuniones o conversaciones con el área operativa. Existe una comunicación horizontal
entre los dos supervisores quienes intercambian opiniones y consejos a la hora de
llevar adelante sus tareas.
En el área administrativa si bien hay un responsable y un auxiliar, la relación es

sumamente informal, sobre todo porque han sido compañeros de trabajo en el salón
y mantienen una relación de amistad.
Mediante la observación y la tabulación de las encuestas pudimos observar que

los empleados a la hora de expresar algún descontento y/o hablar de algún
inconveniente tanto del ámbito laboral como personal, si bien saben que pueden
contar con el dueño Emiliano para hablar, se sienten más a gusto hablando con
Sebastián el encargado.
¿Con quien se siente comodo para expresar sus

descontentos e inquietudes?
Emiliano
0%
Sebastian y Ayelen
27%
Sebastian
47%
Los 3
13%
Ayelen
13%
Emiliano Sebastian Ayelen Los 3 Sebastian y Ayelen
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Como documentación de respaldo anexamos el reglamento interno que firma

el empleado al momento de ser contratado y la nota modelo de apercibimiento para
aquellos casos donde se considera necesario utilizarlo por algún incumplimiento del
reglamento interno. Ambos supervisores son súper estrictos en el cumplimiento de
las normas, pero también se analizan las cuestiones personales.
Consideramos que el reglamento interno es una herramienta indispensable

para resolver los conflictos que se llegasen a presentar en la empresa, es tan
importante, que, si no existiera, sería muy difícil de sancionar un trabajador por algún
acto impropio, puesto que no habría ninguna sustentación normativa o regulatoria
que lo ampare, de esta manera cada empleado se pone al tanto al momento de
aceptar el trabajo de las condiciones de la empresa.
También vemos como positivo que el personal se sienta a gusto en expresar

sus inquietudes con uno de los supervisores, ya que una de sus funciones, es ser un
filtro antes del dueño, Emiliano Maineri.
▪ Seguridad e higiene: En la empresa se emplean artículos de seguridad e

higiene, como por ejemplo en el caso del cocinero, del ayudante de cocina y de los
mozos, entre ellos podemos mencionar delantales, guantes, gorros, utensilios
esterilizados, además de que, en caso de la cocina, antes de comenzar cualquier
proceso, se la limpia y se la deja lista para su utilización. En el caso de los mozos o
runners, apenas se retira un cliente limpian y levantan todo lo que haya en la mesa,
mejorando así el servicio a la vista de los demás clientes y evitando que quienes
lleguen y deseen ocupar la mesa, no les resulte incomodo que tenga ya cosas sucias
ocupándola.
En cuanto a la seguridad observamos que la misma si posee carteles indicando:

salidas, matafuegos, el tablero eléctrico, las escaleras; dando así tranquilidad y
seguridad a sus clientes y empleados.
La manera de trabajar que tiene la empresa resulta muy positiva para su imagen
y a su vez favorece a agilizar tiempos en caso de inspecciones y regulaciones
municipales y/o bromatológicas.
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▪ Liderazgo: El liderazgo en la empresa está conformado por Emiliano (líder

formal) y Sebastián y Ayelen (lideres informales).
¿A quien reconoce como Jefe directo?

SyA
EyA
7%
Ayelen 7%
(encargada)
13%
Emiliano
(dueño)
Sebastian 60%
(encargado)
13%
Emiliano (dueño) Sebastian (encargado) Ayelen (encargada) EyA SyA
Podemos ver que en relación a la ejecución de las tareas no presentan mayores

problemas, Si bien, según las encuestas realizadas el 47% de los empleados dicen
que no realizan siempre la misma función, al tener todo el personal conocimientos del
resto del trabajo y no solo de su puesto, hace que en caso de ser necesario se puedan
cambiar los mismos temporalmente sin causar mayores inconvenientes para el resto
del personal, ni para la atención al cliente propiamente dicho. Los roles de los
empleados se encuentran bien definidos, lo que resulta positivo tanto para ellos como
para la empresa, trabajando así de forma equilibrada.
¿ Usted realiza siempre la misma

funcion?
NS/NC
7%
SI
46%
NO
47%
SI NO NS/NC
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RECONOCIMIENTO DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
La empresa no tiene objetivos plasmados o desarrollados en concreto, no se

hacen proyecciones de valores a alcanzar o niveles de ventas, o cambios a lograr en
la empresa. A su vez no se comunica, y esto hace que no haya una visión u objetivo
a alcanzar por parte de los trabajadores.
Determinamos por lo relevado que la falta de objetivos es una carencia que

tiene la organización, que además de no sumar ningún valor al desarrollo de las tareas
cotidianas, hace que la empresa pierda el rumbo o no sepa con claridad la
administración general si la empresa está logrando algo importante, o simplemente
está sobreviviendo.
ANALISIS DE TAMAÑO Y FORMA JURUDICA DE LA EMPRESA
Según la Secretaria de emprendedores y Pymes del Ministerio de Producción,

la clasificación para determinar que empresas se encuadran dentro de la categoría
Pymes es la siguiente:
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Podemos decir, que según esta clasificación Hafid S.A se encuentra dentro de
pequeña empresa, lo que resulta favorable para la misma en varios aspectos, tanto
legales como impositivos ya que en la actualidad las PYMES son beneficiadas por
políticas gubernamentales.
RECONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y NEGOCIO ACTUALES
La empresa no posee una misión o visión plasmada, por lo que se procederá,

más adelante a desarrollar junto con el dueño la misión, visión, valores y objetivos que
mejor se adapten a ellos.
NEGOCIO
Como única unidad de negocio, la empresa dedica su actividad a la gestión de

una franquicia de cafeterías BONAFIDE, cumpliendo con los requisitos de la marca,
condición necesaria para poder ser parte y contar con los beneficios que ésta le
proporciona. Pero hemos observado a lo largo de nuestro análisis, que esta empresa
tiene una impronta con innovaciones y novedades gastronómicas que son particulares
de ella y que no comparte con la cadena de franquicias en general.
CADENA DE VALOR
Es una herramienta que nos permite descomponer las operaciones de la

empresa con el fin de analizar, no solo los costos de cada actividad, sino también las
fuentes de la ventaja competitiva.
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Podemos distinguir la siguiente cadena de valor:
• ACTIVIDADES PRIMARIAS:
- Logística interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje

de materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a
proveedores. En Hafid S.A podemos dividir dos grandes grupos de
proveedores:
o Bonafide, son realizadas por Emiliano de forma semanal y según
el stock con el que se cuenta.
o El resto de los insumos/productos, realizan las compras los
supervisores con el mismo criterio.
Por lo tanto, podemos observar que no utilizan las herramientas del

sistema en relación al stock y a los productos más vendidos.
La recepción de la mercadería del proveedor bonafide, en general es

supervisada por Juan Gauna, responsable de la administración quien se
encarga de controlar el remito. El resto de los proveedores los reciben y
controlan los supervisores.
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En cuanto al almacenamiento, la empresa cuenta con el deposito en el

subsuelo, el cual tiene 2 freezer grandes y algunas estanterías para las cajas
de productos.
- Operaciones: Cocina: Comprende las actividades de preparación y cocción

de los alimentos transformándolos en platos listos para servir. Dentro de
estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Cuando el pedido del cliente es recibido por el cafetero de turno, este se

encarga de realizar el café propiamente dicho en la máquina de café y de
coordinar y delegar el resto del pedido al ayudante de cocina.
Para mantener la limpieza hay un lavacopas quien está constantemente

recibiendo los platos sucios que traen los mozos o runners y guardándolos
en los lugares que corresponden para su nueva utilización. A su vez quien
se encarga de llevar la vajilla sucia debe tirar los restos de servilletas,
papeles, comida, etc y dejar la misma lista para ser lavada.
- Logística externa: Salón: Incluye las actividades relacionadas con el

servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los
pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y
mantenimiento.
En el proceso de Servuccion mencionaremos con más detalles como se
proceden con este ítem.
- Marketing y ventas:
o Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para

promocionar el negocio.
- El franquiciado se encarga de: Hospitalidad, fuerza de ventas,
publicidad y política de precios.
- El Franquiciante de vez en cuando lanza publicidad sobre algún

producto específico. Ejemplo: publicidad Nugatón
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Notamos que esto genera una carga económica importante a la empresa, ya

que, si bien la marca es fuerte, toda la publicidad y merchandising es
soportada por cada franquiciado.
o Servicio Post-Venta: Consiste en la obtención de medios para elevar

o mantener el valor añadido del negocio. Puede ser a través de
políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en
función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas
u otros servicios adicionales.
No se observan actividades de este tipo dentro de la empresa.
- Servicios: En la cafetería analizada, se considera que el servicio brindado a

los clientes es un importante factor que influye en el volumen de ventas por lo
que, a la hora de contratar personal, la forma de expresarse, la presencia y el
nivel de cordialidad en su trato son requisitos indispensables. Además, los
vendedores o mozos tienen indicaciones de ofrecer productos extras a los
clientes y de estar atentos a las necesidades de éstos, por ejemplo: acercarse
a la mesa y consultar si la bebida sigue en condiciones, si necesita algo más,
etc.
• ACTIVIDADES DE APOYO:
- Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección

del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costos, la gestión
de la calidad, los temas legales y fiscales y la distribución edilicia.
En cuanto a la dirección de toma de decisiones, Emiliano es el
responsable, como ya mencionamos anteriormente, hay dos personas en la
administración, quienes realizan tareas mayormente operativas, como carga
de facturas y pago a proveedores; y cuentan con un Staff encargado de llevar
adelante cuestiones contables, fiscales y legales.
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La distribución del mobiliario del negocio lo podemos visualizar con más

detalles en el proceso de Servuccion.
- Recursos humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal

del negocio, tales como la selección y la capacitación, qué son gestionadas
en gran parte por el dueño o los supervisores, la retribución, es decir los
sueldos, son en base al convenio del sindicato al igual que los horarios.
- Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos,

lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las
más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de
alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
La empresa en la medida de lo posible, trata de contar con nuevas

herramientas de trabajo de última tecnología para facilitar los procesos y
disminuir los tiempos; en la actualidad en la cocina podemos observar:
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PROCESO DE SERVUCCION
El primer momento en el que el cliente toma contacto con el servicio es cuando

el mismo se encuentra en el proceso de búsqueda de una determinada cafetería con
el objeto de satisfacer su necesidad. En éste punto es donde la empresa cuenta con
los elementos comunicativos que en nuestro caso es: Local a la calle.
En éste primer momento tampoco podemos dejar de mencionar las fuentes

interpersonales ya que, aunque la cafetería cuente con publicidad en varios medios,
la trayectoria y la imagen de la empresa permiten que se genere un proceso de boca
en boca que repercute sobre el mismo.
Luego de haber ingresado al local, lo primero que observa el cliente es el

soporte físico del mismo, y su ambiente. En esta misma instancia encontramos el
personal de contacto el cual, en los locales poseen un delantal, camisas y pantalón
de manera uniformada.
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El vendedor / mozo, es quien atiende la mesa, toma el pedido, en caso de haber

productos asignados ofrecen, luego se dirige a la computadora más cercana y carga
el pedido en el sistema.
Planta
Alta
Deck
Planta Baja
Actualmente el local cuenta con 38 mesas, que se distribuyen en los 380 m2,
lo que supone una capacidad aproximada de 150 personas. Podemos respecto del
plano que visualizamos anteriormente, que corresponde las plantas y mesas del local,
y es un extracto del sistema de gestión que utilizan en el salón, identificamos los
siguiente:
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- Mesas verdes: desocupadas

- Mesas Rojas: ocupadas
- Mesas Celestes: ocupadas con el ticket emitido
- Puestos Rosas: Cajas, baños y puestos con computadoras para realizar
pedido.
Luego el cliente comienza un proceso de espera que va de 5 a 15 minutos

(dependiendo del pedido) donde se inicia el proceso de elaboración del producto,
donde se combinan los soportes físicos con el área de producción, el personal de
contacto.
Luego de que el vendedor / mozo genera el pedido de la mesa atendida, se

genera una comanda que sale impresa automáticamente en la comandera de la
cocina, y es recibida por el cafetero/a encargado del turno, quien realiza el café
propiamente dicho en la máquina de café y de coordinar y delegar el resto del pedido
al ayudante de cocina. Podemos encontrar aquí una fortaleza para la empresa ya que
debido a la experiencia realizan productos de alta calidad y con procesos eficientes.
Paralelamente a esto y en la medida de lo posible, el Runners se encarga de

armar la bandeja del otro lado del mostrador y llevar el pedido a la mesa y el cliente
comienza a consumirlo. Dicho producto puede llevar entre 15 a 40 minutos
dependiendo del consumidor. En el caso de que el cliente no esté satisfecho con el
producto se procede a retirarle el mismo y elaborar otro de acuerdo a sus necesidades.
Mientras el cliente disfruta su pedido, el personal de contacto debe acercarse a

la mesa una vez, para asegurarse que el cliente no esté necesitando algo, y se
encuentre a gusto.
Terminado el proceso anterior se procede al pedido de la cuenta donde el

personal de contacto solicita la emisión del ticket y se lo entrega al consumidor quien
abona el monto correspondiente. Como mencionamos anteriormente cada vendedor
cuenta con una billetera y rinde al cierre de turno lo cobrado a la caja central del local.
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En esta instancia podemos mencionar que existe variedad en los medios de

pago:
- Tarjetas de Crédito y Debito

- Efectivo
- Cuenta Corriente (para clientes fijos)
- Cheques (para compras corporativas)
Como mencionamos anteriormente cada vendedor cuenta con una billetera y

rinde al cierre de turno lo cobrado en efectivo a la caja central del local.
Por último, el mozo debe despedir al cliente de manera cordial y agradecerle

por su visita.
Según nuestro análisis podemos decir, que el promedio de espera del cliente
ante su pedido es de 13´, siempre dependiendo del producto elegido; según un
estudio de mercado realizado por un periódico digital de restaurantes, éste es un
tiempo prudente y aceptable para la mayoría de los consumidores
Fuente del estudio: (https://www.diegocoquillat.com/el-66-de-los-clientes-esta-
dispuesto-pagar-mas-por-servicio-al-cliente-excelente/)
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El hecho de contar con suficiente personal con tareas bien asignadas,

posibilita esta clase de servicio, el cual genera aceptación y fidelización en la
clientela.
Para realizar el análisis, se observaron 3 mesas desde que el cliente ingresó

al local y se ubicó en la mesa hasta que se le entrego el pedido.
Mesa 1:
- Se sentaron: 17:52
- Pidieron: 17:54
- Entregaron: 18:06
Mesa 2:
- Pidieron: 18:00
- Entregaron: 18:12
Mesa 3:
- Pidieron: 18:10
- Entregaron: 18: 25
La demora que se denota desde que el cliente se sienta hasta que realiza el
pedido, se debe exclusivamente al tiempo que demora en elegir lo que desea
consumir.
Cabe destacar que por la mañana los tiempos de espera disminuyen ya que
los pedidos son más simples y no tan elaborados como a la tarde a la hora de
merendar. El tiempo de espera de la mañana es de 8´ aproximadamente.
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MOMENTOS DE VERDAD.
En primer lugar, vamos a definir momentos de verdad del servicio a cada

momento en el cual el cliente toma contacto con la empresa y cualquier aspecto de la
misma y viceversa. Cada uno de estos momentos impacta notablemente sobre el
cliente ya que influyen en su nivel de satisfacción e insatisfacción para con la
organización. Podemos decir que los momentos críticos de verdad son aquellos que
influyen en la satisfacción del cliente dentro del ciclo del servicio.
1. Identificación del local y selección: El momento en que el cliente identifica el

local y decide ingresar. Ésta local en particular, está ubicado en una esquina
emblemática de la Cuidad de Córdoba ultra transitada tanto a pie como en
vehículos. Si bien se identifican 2 playas de estacionamiento a la vista, no es
una zona cómoda en este aspecto, por lo que la mayoría de los clientes, son
de paso o de la zona. En la puerta del local se ubica un pizarrón con
sugerencias o promociones del día.
2. Ingreso al local: El cliente cuando ingresa al local es recibido por el encargado

o el mozo encargado. Se les informa los lugares disponibles que tiene para
ubicarse. El local cuenta con tres espacios bien definidos: deck, planta baja y
planta alta, con suficiente espacio y variedades de mobiliario.
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3. Lo podemos identificar desde el momento que el cliente se sienta en la mesa,

hasta que recibe el producto solicitado ya que consideramos de suma
importancia la primera sensación del lugar en cuanto a limpieza, orden, tiempo
hasta que el mozo se acerca hasta la mesa, tranquilidad del lugar, el ambiente
climatizado, etc.
4. Cuando se entrega el producto al cliente, podríamos decir que es cuando se

tangibiliza el servicio. En este momento el cliente toma contacto con el producto
y procede a consumirlo, el cual tiene una duración de entre 15 a 40 minutos.
5. Durante el proceso y luego de haber terminado de consumirlo, el cliente es

sometido a una sensación de satisfacción o insatisfacción lo cual puede
repercutir de manera significativa para la empresa tanto positiva como
negativamente.
6. Consideramos como momento final las opiniones que los clientes tienen del
lugar y de la atención y relevamos la siguiente información:
Como conclusión podemos decir que esto resulta positivo, de un total de 5

puntos que Facebook otorga, Bonafide cuenta con un porcentaje positivo del 4,7%, lo
que implica una experiencia positiva del cliente en el lugar. Esto incrementa las ventas
significativamente, ya que el cliente vuelve y a su vez promociona el lugar.
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PORTFOLIO DE PRODUCTOS
Cafetería
- Cafés (tradicionales y especiales)
- Cappuccinos
- Infusiones
- Chocolates
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ALGUNAS FOTOS DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
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MIX DE MARKETING
A continuación, desarrollaremos el mix de marketing de la Franquicia Bonafide

de Colon y Cañada.
▪ PRECIO: En cuanto a la política de fijación de precios, se tiene en cuenta el

costo de la mercadería y la evolución de los indicadores como por ejemplo la
inflación, a su vez, periódicamente se investigan los precios de la competencia
y se trata de mantener las diferencias aceptables por el mercado; Cabe
destacar que en esta empresa se mantiene una alta calidad en todos los
insumos, por lo que se encuentran precios más altos que la competencia. Hay
productos que generan un margen de ganancia mayor a otros porcentualmente
hablando.
En la matriz BCG hablaremos sobre los productos y su rentabilidad.
▪ PRODUCTO: La carta de productos que posee Hafid S.A es muy amplia,

teniendo una gran variedad de opciones a fin de poder cubrir las necesidades
de los clientes. Si bien la carta esta diferenciada por categorías:
- Cafetería
- Combos de desayunos y meriendas
- Tortas
- Almuerzos
- Licuados y jugos
- Gaseosas
- Sándwich
- Y algunas especialidades gourmet
Esta clasificación y la constante innovación de promociones y opciones

genera cierto desorden en el sistema de gestión, en cuanto a la duplicidad de
artículos, o imputación en el rubro. Sería de gran utilidad reordenar y simplificar
este ítem en el sistema.
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Respecto a la estacionalidad Hafid S.A comercializa productos de

pascuas, navidad, días de los enamorados y día de la madre; ya que éstos
resultan ser el fuerte de los productos bonafide.
Productos x
2016 2017 2018 2019
unidades
Navidad 1092 329 1058 963
Pascuas 232 496 718 527
En los últimos 2 años se observaron variaciones positivas en la venta de

dichos productos. Esto no se debió a una campaña o movimiento de marketing
y ventas por parte de la empresa. Por lo que consideramos que realizando las
gestiones correspondientes o adecuadas se pueden incrementar aún más las
ventas aprovechando al máximo los momentos fuertes del año.
Además, se ofrecen productos de góndola que corresponden a la marca

BONAFIDE, como café, chocolates, y snacks dulces. En el último tiempo se
decidió disminuir el mobiliario de góndolas por el costo que implicaba llenarlas.
Se agregaron adornos y se dejaron solo algunos puntos con productos para
tentar al cliente.
▪ PLAZA: La cafetería analizada se encuentra ubicada en una de las esquinas

más importantes de la Cuidad de Córdoba (Colón y Cañada) y en un polo
cafetero reconocido. Además, en la zona hay una gran variedad de sucursales
de bancos, empresas aseguradoras, edificios de oficinas y obras sociales.
También ubicamos varios locales comerciales (no cafeterías) y muchos
edificios de viviendas. Por el momento éste es el único punto de venta de la
empresa, y no se están realizando delivery´s.
La empresa analizada se encuentra en una muy buena ubicación dentro
de la Cuidad de Córdoba, como mencionamos anteriormente, la misma es muy
transitada y se encuentra rodeada de bancos, locales comerciales, oficinas, etc;
lo que implica que tenga una gran afluencia de clientes, generando así más
ingresos para la misma, que sea reconocida por los clientes y la elijan como un
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buen lugar de encuentro tanto para reuniones laborales como extra laborales
como así también un lugar tranquilo y confortable para descansar antes de
seguir en la rutina laboral.
▪ PROMOCIÓN: Además de las promociones indicadas en la carta, donde se

combinan varios productos y se cobra un precio ínfimamente menor al de los
productos por separado, cuentan con un pizarrón que colocan en la vereda con
promociones del día. Actualmente están empezando a utilizar las herramientas
de Instagram y Facebook con mayor frecuencia para así mostrar sus productos
ya terminados y lograr tentar al cliente, a través de éste medio suelen realizarse
sorteos, sobretodo en algunas fechas especiales (pascuas, navidad, día de los
enamorados, día de la madre).
Consideramos que esta última herramienta de las redes sociales, no se

encuentra explotada al 100% ya que en primer lugar la maneja el dueño con el
escaso tiempo que le queda y sin conocimientos para aprovechar las bondades
de ésta. Y en segundo lugar porque hemos investigado la misma y el nivel de
actividad que posee es muy bajo a comparación de otros locales
gastronómicos.
Dentro de ésta categoría podemos mencionar todas las gráficas y

decoraciones de la cafetería, la cual es importante; para esto se contrata a un
diseñador gráfico de manera eventual, quien se encarga de realizar el diseño,
la impresión y la colocación de los mismos.
No se identificaron convenios con entidades, por ejemplo, club la voz,

para fomentar el consumo. Esto es una herramienta muy utilizada en los
comercios en los últimos años, y que podría generar volumen de venta y
publicidad a bajos costos. Hablando con el propietario de la firma nos comentó
que la herramienta, por ejemplo, “club la voz” no le resulta atractiva por los
costos que le genera en contraste con lo que realmente incrementa las ventas.
En el local se cuenta con una aplicación denominada “Garzón” con la
cual el cliente puede realizar su pedido de forma autónoma y así obtener a su
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vez un 10% de descuento. Solo el 3% de los clientes utilizan dicha aplicación,

teniendo en cuenta que cada mesa tiene un flayer con las indicaciones.
Esta herramienta reporta a la empresa mensualmente el consumo a
través de ésta y la frecuencia de los clientes; lo que consideramos sumamente
importante para medir la fidelización de los mismos. Los vendedores de la
aplicación cobran el 1% del total de las ventas obtenidas por la aplicación.
Páginas Web:
Se puede observar que ambas paginas mantienen comentarios muy
positivos sobre la empresa, ya sea en relación a la atención de los mozos, la
calidez del lugar, la calidad de los productos ofrecidos, la ambientación del local
y la ubicación.
Consideramos que esto es muy positivo ya que ayuda a la promoción del
lugar y a mantener una posición positiva respecto de sus competidores.
- Instagram: https://www.instagram.com/bonafidecolonycanada/?hl=es-la
- Facebook: https://www.facebook.com/Bonafide-Colon-y-
Ca%C3%B1ada-902361296487123/
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MATRIZ BCG
▪ Producto Estrella: En este cuadrante nos podemos encontrar con los

desayunos / meriendas americanas y los tostones, los cuales hoy en día son
productos de alta participación en la facturación.
La estrategia recomendada para los productos estrellas es invertir para
crecer o mantenerse durante el mayor tiempo posible en crecimiento, tratando
de abarcar el mayor mercado posible, la empresa debe aprovechar éste
impulso y otorgar mucha importancia a la promoción de los productos. La
rentabilidad en este caso es alta, pero también lo es la necesidad de inversión.
▪ Producto Vaca: Aquí posicionamos al café y a las medialunas debido a su alta

participación en la facturación, ocupando un liderazgo en maduro en las ventas.
Son los responsables de aportar alta rentabilidad a la empresa, producto que
no necesita una fuerte inversión, entre otras razones porque tiene elevada
economía de escala y curva de experiencia, que reduce sus costos operativos,
sus clientes están fidelizados y es más barato mantenerlos (que conquistar
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nuevos), tienen desarrollado los canales de distribución y un posicionamiento

logrado. Este producto genera fuertes cantidades de efectivo, pero sus
perspectivas de crecimiento futuro están limitadas.
La decisión estratégica de inversión es mantener a las vacas de efectivo
lo suficiente mientras generen rentabilidad positiva elevada, la rivalidad en el
sector no sea muy agresiva, sus mercados sigan creciendo y su participación
no decaiga.
▪ Producto Perro: En este cuadrante ubicamos a los Cappuccinos saborizados

y los bagel de salmón y rúcula, productos que ya estuvieron en el cuadrante
estrella e incógnita. Ocupan el final del ciclo de crecimiento-participación y el
peor cuadrante. Estos tienen bajo crecimiento y baja participación en las
ventas. Esta categoría no produce mucho efectivo, ni tampoco lo requiere en
grandes cantidades. No prometen nada en cuanto a una mejora en su
desempeño, constituyen los productos que deberían eliminarse o
discontinuarse.
▪ Producto Interrogante: Por ultimo estacionamos en este cuadrante a los bagel

de masa madre, limonada de frutos rojos y/o de sandía; productos nuevos de
la empresa ubicados en un mercado de alto crecimiento, pero que requiere de
fuerte inversión para que los compradores los conozcan y acepten. Estamos
hablando de productos especulativos que implican altos riesgos y pueden
resultar exitosos en el futuro y convertirse en estrellas, pero también pueden
absorber fuertes inversiones y no mejorar su baja participación del mercado.
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SEGMENTACION DE CLIENTES
Considerando que en un mes la empresa factura alrededor de 6900 tickets y

por la actividad comercial, podemos decir que el flujo de gente es diverso y por lo tanto
no se encuentran 100% identificados, exceptuando algunos casos. Hablando con los
supervisores, nos comentaron que hay ciertos clientes de edad avanzada que son
habituales para desayunar, almorzar, merendar que viven en el mismo edificio o
alrededor, a su vez hay empresas u organizaciones que no tienen oficinas fijas y que
utilizan la planta alta del local como lugar de reunión para hacer entrevistas o
reuniones de trabajo. Sacando estos pocos casos, la clientela se renueva diario o no
está identificada.
La empresa no cuenta con una base de datos de los consumidores. Pero según
nuestras observaciones y las conversaciones con los empleados, la edad promedio
del cliente tipo es de 55 años.
Al estar ubicado en una zona estratégica, como mencionamos en el mix de

marketing, el 30% de la clientela diaria son abogados, contadores, y profesionales que
realizan sus actividades laborales en el lugar. No nos olvidemos que estamos a pocas
cuadras de tribunales, municipalidad y otros establecimientos con afluencias de gente.
ÁREA ADMINISTRATIVA
En Hafid S.A el área administrativa comprende las siguientes tareas:
- Registro de comprobantes.
- Pago y negociación con proveedores.
- Actualización de precios de venta en el sistema.
- Manejo de caja.
- Manejo de cuentas bancarias.
- Contacto con el estudio contable para liquidación de impuestos y
sueldos.
- Actualización y manejo de los legajos del personal.
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Todas estas tareas están distribuidas en las personas que integran la

administración Juan y Nahir y podemos ordenarlas o describirlas de la siguiente
manera:
- Registro de comprobantes: Nahir, auxiliar administrativo es quien se

encarga de hacer el registro de todas las facturas de proveedores. Todas las
facturas llegan junto con los productos, las mismas son recibidas en mayor
medida por los supervisores del local, quienes las entregan al responsable de
administración y éste delega la tarea de registro a Nahir, al igual que la factura
de Bonafide y algunas otras compras que se realizan desde la administración.
El sistema de gestión utilizado es Flexus enterprice y si bien tiene una alta gama
de herramientas, hemos observado que solo se utiliza para llevar al día la cuenta
corriente de los proveedores.
- Pago de proveedores: Esta tarea está dividida entre los supervisores del
salón y Juan Gauna, responsable de administración. Los pagos efectuados
desde la administración pueden realizarse en efectivo, transferencia o cheque;
Una vez emitido el pago se registra en el sistema de gestión, lo que genera
que la cuenta corriente del cliente este al día administrativamente.
Como mencionamos anteriormente hay proveedores que se pagan
directamente en el salón de venta, esto es así porque los mismos llegan en
horarios donde la administración no está funcionando y por la rapidez que
implica la operación. La factura junto con el pago emitido por el otro sistema
de gestión (MaxiRest) es entregado al área administrativa quien se encarga
de registrar en Flexus.
Analizando estas dos tareas importantes de la administración destacamos como

negativo la desorganización de la gestión de pagos, ya que, por esta razón, entre
otras, no se puede llevar una caja (cuenta contable) real en el sistema de gestión
Flexus, lo que dificulta los controles y el análisis de datos. Entendemos la importancia
de la necesidad de que algunos pagos se realicen desde la caja comercial, pero
encontramos engorroso y poco eficiente el sistema de registro en la administración.
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Observamos también que no existen archivos físicos (soporte papel)

organizados y actualizados de los pagos a proveedores, no hay un criterio de archivo
establecido; si bien desde el Flexus se puede emitir un libro IVA compras, no tenemos
un soporte papel de eso.
Otra observación es que no se lleva un control de las ventas con tarjetas de

crédito, solo se guardan los cupones para tener el respaldo ante alguna auditoria por
parte de las entidades bancarias, pero no se cotejan con las acreditaciones bancarias.
Investigando el sistema de información, nos enfocamos en el plan de cuentas, el

cual anexamos. Las cuentas contables se asocian a conceptos, los cuales se utilizan
al momento de registrar la factura y podemos concluir que la mayoría de los conceptos
generados son innecesarias principalmente porque no se utilizan o porque se utilizan
por confusión y no se le da un uso eficiente para generar informes y generar datos.
Anexamos también el listado de conceptos.
- Negociación con proveedores: En general los pagos a los proveedores se

realizan una vez a la semana, exceptuando dos proveedores en particular,
quienes entregan mercadería con mayor frecuencia, por lo que reciben pagos
dos veces por semana. A continuación, listaremos a los proveedores
habituales y las negociaciones con cada uno en caso de existir:
o Distribuidora Verona: Se eligió este proveedor para la compra de

insumos como: enlatados (atún, choclo, frutillas, etc), queso crema,
mermeladas, dulce de leche y demás insumos para productos
elaborados. Este proveedor les ofrece un 3% de descuento por factura
sobre la lista de precios al público mayorista en general.
o Embotelladora del Atlántico (bebidas envasadas): provee bebidas

envasadas, por ejemplo, coca cola. Con este proveedor no hay poder
de negociación y la factura se paga contra entrega.
o La serenísima: no se cuenta con poder de negociación y se paga contra

entrega.
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o Kintu: Provee pan casero, no tienen negociaciones y se paga una vez

a la semana contra entrega.
o Café Alfa Centauri SRL: Provee café bonaservice que es una marca de
café bonafide que se utiliza para la elaboración del café habitual en el
local. Éste café se utiliza si el cliente no aclara que variedad de café
desea (por ejemplo: franja blanca). Éste proveedor ofrece un descuento
del 3% sobre su lista de precios.
o Naranjas: Es un proveedor del mercado, donde solo se compra

naranjas y su precio varía según la estación del año y la disponibilidad
de la fruta.
o EasyFrut: Es un proveedor de Smothies, el mismo ofrece financiación

en caso de que la empresa lo necesite.
o Panificación la Villa: provee panificación congelada (medialunas,

criollos, etc). Existe un alto poder de negociación con el mismo, ya que
en época de crisis ha accedido a seguir entregando productos
extendiendo los plazos de pagos.
o Darcangelo: Es un proveedor de vajilla, el mismo ofrece un 10% sobre

su lista de precios.
o Prosam: productos de limpieza, es accesible ante la financiación, pero

no ofrece descuentos.
o Bonafide Saic: Provee todas las variedades de café y productos

específicos de la marca (chocolates, bombones, obleas, caramelos,
etc). Si bien es un proveedor con bajo poder de negociación, el hecho
de tener una franquicia o de estar atado a una franquicia, genera una
cierta flexibilidad para los plazos de pagos. Es el proveedor que más
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se cuida, porque depende de su relación con el mismo la permanencia

en la franquicia.
Cabe destacar que todos estos proveedores transportan la mercadería

hasta el local, previa orden de pedido por parte de la empresa, pero existen
otros proveedores ocasionales como, por ejemplo: Royal, descartables, papas
fritas de copetín; a los cuales la auxiliar administrativa acude y concurre al
lugar a realizar las compras necesarias.
Las compras en general se deciden por calidad del producto, en relación
al precio se realiza un análisis del proveedor que consiste en preguntarle al
mismo los días de reparto y la capacidad de abastecimiento. Se completa
diariamente una planilla de stock para identificar los faltantes y así poder
realizar los pedidos correspondientes a cada proveedor.
Consideramos un aspecto positivo, las negociaciones con proveedores que se

mantienen en la empresa. Contar con la mercadería en la puerta del local en tiempo
y forma, facilita las tareas de todos, agiliza tiempos y reduce las complicaciones en
cuestiones de logística.
Como hemos mencionado antes hay algunas compras realizadas por el

auxiliar administrativo, éste puesto fue creado exclusivamente para cubrir ésta
tarea en combinación con registraciones contables. Esto lo decidió Emiliano,
hace aproximadamente un año atrás cuando por cuestiones personales Nair
Sánchez (auxiliar administrativo) no podía seguir con el horario rotativo de
encargada del local. En ese momento se le propone realizar dicha tarea que
estaba siendo necesaria en el área administrativa, en combinación con el área
de compras.
- Actualización de precios de venta en el sistema: Esta tarea es realizada

por Nair, auxiliar administrativo, o Juan Gauna. Se realiza en el sistema
MaxiRest cuando se determina actualizar los precios o cargar nuevos
productos, esta tarea debe tener una coordinación con el supervisor de salón,
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quien deberá retirar las cartas para actualizar los precios en las mismas y no
generar confusiones con los clientes.
Los precios se actualizan cada 2 meses, no pasan de los 3 para

actualizar.
Como mencionamos anteriormente hay una larga lista de productos, en

algunos casos duplicados, lo que puede generar confusión.
Las políticas de precios son establecidas por el gerente general, quien

determina cuando es momento de actualizar precios o establecer alguna
promoción.
Para el primer caso se basa en la competencia y en las demás

franquicias BONAFIDE, para tener una coherencia.
Para el caso de las promociones se consideran los productos próximos

a vencer o los que tienen poca rotación. Es una política adecuada para el
rubro según lo analizado.
Durante nuestro relevamiento solicitamos alguna planilla de margen de ganancia

por producto para analizarla y se nos comentó que no la tienen desarrollada
detalladamente. Esto no permite tener información clara de cuál es el costo final de
cada producto, y si es rentable, lo cual consideramos un aspecto negativo ya que lo
más importante para una empresa es conocer la rentabilidad que ésta genera. Esto
permite generar nuevos proyectos, mejorar los procesos, etc.
- Manejo de cajas:
o Salón comercial: La caja central es manejada por el encargado de turno

(Ayelen o Sebastián) y se compone por las ventas de productos y las
rendiciones de los mozos que llevan billetera. Esta caja se lleva por
sistema y se realiza un arqueo al cierre de cada turno. Esto ayuda al
control.
o Administración: La misma se lleva únicamente en un Excel y se

compone por los ingresos diarios del local, los cuales se reciben en
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sobres cerrados y numerados con el efectivo recaudado por turno. De

allí salen los pagos antes mencionados a proveedores, honorarios al
Staff jurídico y contable, pagos de sueldos en caso de corresponder,
pagos de impuestos, etc.
Encontramos varias falencias en este sistema, principalmente por cuestiones

legales, ya que según normativas de Afip no se pueden efectuar pagos superiores a
$1000 en efectivo. El hecho de llevar una caja en Excel es poco seguro en varios
aspectos, principalmente porque son archivos que se pueden manipular con facilidad
sin dejar registros algunos y sobre todo porque la empresa cuenta con un sistema de
gestión el cual podría aprovecharse al máximo.
Otro punto a destacar es que al no trabajar la administración los fines de semana,

los sobres con la recaudación son depositados en la oficina del gerente por debajo de
la puerta, ya que la misma se encuentra bajo llave; según lo que nos indicaron, la
mayoría de los empleados conoce dicha información, pero por una cuestión de
“confianza” no representaría grandes riesgos.
- Manejo de Bancos: Esta tarea es realizada por Juan Gauna, es quien

ingresa todos los días a la cuenta bancaria, revisa los saldos, y
determina si hay que depositar o no efectivo para cubrir cheques
emitidos. Como mencionamos anteriormente no existe un control de las
acreditaciones por las ventas con tarjeta de crédito. Tienen un estimado
de lo que va a ingresar y lo consideran para cubrir las necesidades
bancarias, pero no se controla con los cupones. Los depósitos
bancarios en caso de que sean necesario realizarse los hace Nair
Sánchez, auxiliar administrativo.
En nuestro análisis se determinó que el 27% de los clientes paga sus consumos
con alguna tarjeta de crédito / debito, se realizó un muestreo de 300 cupones de
ventas con tarjetas y se identificaron 7 cupones que no fueron liquidados por la entidad
financiera (tarjeta visa). Se investigó con el banco recaudador y se nos informó que
habían liquidado a una cuenta equivocada y se tramito el reintegro. Este 2,3%
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representaría en promedio por mes unos $13.000, que dejan de percibirse y generan
retrasos en otros pagos lo que genera intereses.
MES EFECTIVO CTA-CTE TARJETAS TOTAL % VTA TARJETAS

Jun 2019 1.355.006,36 4.809,43 570.770,24 1.930.586,03 0,30
Jul 2019 1.738.666,56 3.205,30 486.321,79 2.228.193,65 0,22
Ago 2019 1.569.003,29 3.049,44 645.076,20 2.217.128,93 0,29
PROMEDIO 13.220,17 0,27
Consideramos sumamente importante llevar un control estricto de las ventas con

tarjeta, y las acreditaciones de estas. Además, observamos que no se lleva un registro
de los gastos bancarios en el sistema para el libro IVA compras; éstos gastos no se
consideran en el cierre de ejercicio para reducir impuestos a las ganancias y tampoco
se consideran los impuestos al débito y al crédito que generan los movimientos
bancarios siendo que ésta empresa por sus características de PYME podría deducir
el 100% de éstos.
El formato que se descarga de la web del banco debe procesarse para

su utilización y correcto registro de los gastos generados. En el anexo se
podrá encontrar el modelo a utilizar.
Según lo conversado en la actualidad, utilizan los productos de

descubierto en cuenta corriente y tarjetas de crédito corporativas. No hay una
medición de que costo mensual tiene la empresa por la utilización de estos
productos, puede ser útil financieramente, pero consideramos que puede
generarle un gran costo a la empresa
El Banco con el que operan es Macro, sucursal Nuevo Centro Shopping.

La misma fue elegida porque se conocía al personal y tenían un vínculo con
ellos. Si bien está bastante alejada de la zona del local y de la administración,
los depósitos se realizan desde cualquier sucursal en el centro.
Cuando se realiza algún trámite puntual que si o si requiere visita a la

sucursal se acercan en taxi o en el vehículo particular de Emiliano. No hay
una medición de cuantas veces en el mes frecuentan la sucursal para analizar
si vale la pena cambiar de banco. Para los fines financieros, es útil ya que en
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reiteradas ocasiones consiguen beneficios por la relación comercial y la

confianza.
- Manejo Legajo Personal: Si bien no existe un criterio específico para armar

y llevar los legajos del personal, tenerlos significa que existe en la empresa
una política de recursos humanos ordenada, y sirve para ratificar que se están
haciendo las cosas cómo se debe, evitando de esta forma tener problemas en
el futuro ya sea por reclamos de los trabajadores o de autoridades de control.
En los juicios laborales es normal que los trabajadores intimen al empleador
a presentar su legajo, si no exhibe la documentación requerida, el juez lo
considera como una presunción en su contra, lo que implica que debe probar
por otros medios que cumplía con la normativa legal laboral.
A continuación, analizaremos los datos que deben contener los legajos

del personal antes del inicio de la relación laboral, al momento del ingreso,
durante su permanencia en el empleo y al cese de la relación laboral.
1. Antes de ingresar al empleo:
a) Solicitud de ingreso donde conste la fecha y la firma del

empleado.
b) Fotocopia de antecedentes, curriculum, títulos, etc.
c) Informe médico pre-ocupacional.
d) Constancia del número de C.U.I.L. extendido por la ANSES.
e) Tramitación de la Clave de Alta Temprana, “C.A.T.” y Constancia

de Aceptación.
f) Declaración de alta a la Aseguradora de Riesgos del Trabajo.
2. Al Ingresar al empleo:
a) Copia del contrato de trabajo o acuerdo individual celebrado
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b) Fotocopia del DNI (1ª y 2ª hojas) y declaración de domicilio

actualizado.
c) Formulario impuesto a las ganancias.
d) Declaración de ingresos de otros empleadores o declaración de

no tener pluriempleo.
e) Personal en situación de pluriempleo: notificación de la opción de

concentración de aportes y contribuciones
f) Trabajadores a tiempo parcial que perciben remuneración inferior

a 3 MOPRES: notificación en caso de ejercer la opción por los
beneficios de la obra social.
g) Declaración jurada de “No percepción de beneficios jubilatorios” o

Copia de comunicación a la ANSES, de corresponder, del reingreso
de beneficiarios del régimen previsional público.
h) Declaración jurada de “No percepción del subsidio por

desempleo”.
i) Declaración de beneficiarios para el seguro de vida obligatorio y

convencionales.
j) Copia de la declaración jurada del trabajador y su grupo familiar

adheridos al sistema nacional del seguro de salud.
k) Constancia fehaciente de notificación al trabajador de las normas

que rigen el régimen de asignaciones familiares.
l) Formulario de declaración jurada de ANSES del grupo familiar

para el cobro de asignaciones familiares o de su inexistencia.
m) Solicitud de cobro de asignaciones familiares (cuando ambos

cónyuges trabajen, sean beneficiarios de jubilación o pensión o del
seguro por desempleo), por aquel a quien, en función de su monto,
su percepción le resulte más beneficiosa. La opción puede ejercerse
2 veces por año.
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n) Documentación del grupo familiar: acompañar, de corresponder,

fotocopias de:
1. Certificado de matrimonio y DNI del cónyuge.
2. Certificado de nacimiento y DNI de cada hijo menor de 18

años.
3. Hijos discapacitados (sin límite de edad): además,

certificado de discapacidad.
4. Sólo en caso de percibir asignaciones familiares:

certificados de escolaridad al inicio y finalización de cada
curso escolar.
o) De corresponder, copia de los siguientes Forms. de ANSES:
1. Solicitud de pago de asignaciones familiares por

Discapacidad.
2. Solicitud para la percepción de asignaciones familiares

cuando no las percibe el cónyuge o concubino.
3. Solicitud de pago de asignación familiar por Matrimonio.
4. Solicitud de pago de asignación familiar por

Nacimiento/Adopción.
p) Constancia de notificación de apertura de cuenta bancaria

personal para el pago de haberes, empresas con más de 25
trabajadores y empresas que hayan optado por adherirse.
3. Durante la relación laboral:
a) Toda documentación que avale los cambios respecto al inicio
b) Constancias de entrega de ropa de trabajo.
c) Comunicación de licencias (vacaciones anuales, sin goce de

haberes, otras).
d) Solicitudes de excedencias.
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e) Copia de la solicitud de “Libre Elección de Obra Social”, de los

trabajadores que hubieran hecho uso de la opción.
f) Comunicaciones de inasistencias, justificadas o no.
g) Sanciones disciplinarias.
h) Libretas de trabajo o sanitarias, en caso de corresponder.
i) Registros de accidentes y denuncias efectuadas a la ART; a la

Subsecretaría de Trabajo; indemnizaciones abonadas.
j) Todo intercambio telegráfico cursado con el empleado,

cualquiera sea el motivo.
k) Copia del Form. de DDJJ 649 -informes y / o retenciones

impuesto a las ganancias, de corresponder.
4. Al cese de la relación laboral:
a) Documento que acredite el cese (telegrama de despido, de

renuncia, otros…)
b) Copia firmada de la recepción de la “Certificación de Servicios

y Remuneraciones”.
c) Copia del Formulario de Informes y/o retenciones impuesto a

las ganancias, por la liquidación final, de corresponder.
Si bien existen distintos métodos de archivos adoptados por cada

empleador o empresa, lo importante es, en definitiva, ubicar todos los legajos
ordenados y verificar que los mismos contengan toda la documentación
necesaria en caso de ser requerida.
En Hafid S.A, los legajos se encuentran digitalizados y en soporte papel.
- Relación con el estudio contable: En relación a las declaraciones juradas

mensuales y liquidación de sueldos, el contacto lo tiene Juan Gauna. Es quien
envía la información tanto de novedades del personal, libro compras y libro
ventas para los impuestos que la empresa está obligada a presentar que son:
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• IVA (Impuesto al Valor Agregado)

• Comercio e Industria
• Impuesto a las Ganancias
• Bienes Personales
• Formulario 931 (Cargas sociales)
• IIBB (Ingresos Brutos) Tiene una exención.
No observamos archivo digital o físico de las declaraciones juradas presentadas

ni de sus pagos, es de suma importancia tenerlas identificadas y dentro del
establecimiento.
La carencia en el orden del archivo puede ocasionar fallas importantes en las

tareas cotidianas, como duplicar pagos o por el contrario omitirlos, tanto proveedores,
servicios e impuestos, lo que puede generar contratiempos y dificultades.
La no utilización o explotación al máximo del sistema de gestión, resulta un

aspecto negativo ya que se considera una herramienta de gran utilidad con gran
potencial para la toma de decisiones, y para el manejo diario en general de la
administración. Todas estas falencias que encontramos en nuestro relevamiento se
deben a cuestiones de decisiones no acertadas en tiempos de turbulencia.
Esto se fue dando de esta manera porque no se tenía conocimiento o conciencia

de la importancia de esta área en general, los contratiempos fueron tapando lo
importante y no se tomaron recaudos para mantener esta área al día. Por lo que
consideramos que se observa una falta importante de una toma de decisiones
adecuada con procedimientos bien estipulados y detallados que puedan darle un
rumbo prolijo y puedan generar una base sólida para futuros proyectos y decisiones
importantes.
En general la toma de decisiones en esta área está a cargo de Emiliano, quien,

con la ayuda de Juan y el asesoramiento del estudio contable, da los lineamientos y
en base a eso se manejan a diario. Si bien es importante que el gerente participe y
esté al tanto consideramos que hay una gran carencia de conocimientos sobre
aspectos contables básicos e importantes, procedimentales y de eficiencia. Por lo que
consideramos esta área una de las más débiles.
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ANALISIS DE VENTAS
Ésta franquicia emite un promedio de 7049 tickets por mes, lo que nos indicaría
que las mesas se recambian unas 6 veces al día. Éste cálculo se obtuvo dividiendo la
cantidad de tickets por los días del mes, y a ese resultado se lo dividió por la cantidad
de mesas.
Esta información se extrae del sistema de gestión en base al siguiente listado:
Como mencionamos anteriormente, la empresa cuenta con el sistema de

gestión MaxiRest, del cual emitimos los informes de ventas. El sistema tiene reportes
bastante interesantes, donde pudimos analizar las unidades vendidas por rubro y las
ventas en pesos ($). Como dijimos con anterioridad, la clasificación de rubros y
artículos está bastante extensa en el sistema por lo que, con fines de poder sintetizar
y hacer más claro el informe, nos tomamos el atrevimiento de hacer una reclasificación
de rubros para que quede organizado de la siguiente manera:
- Adicionales: Todo lo que se agrega a los productos terminados

(manteca, mermeladas, quesos untables, etc)
- Almuerzos: Aquí agrupamos todas las opciones que tiene el cliente a

la hora del almuerzo / cena. Podemos mencionar como ejemplo, menús
congelados, hot rolls, ensaladas, tartas, etc.
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- Bebidas: Aquí incluimos solo bebidas frías embotelladas.
- Café en granos: Éste ítems incluye el café embolsado para las

cafeteras y si bien es un producto de bonafide, lo analizamos aparte
porque maneja otros niveles de precio.
- Cafetería: Incluimos solo los cafés tirados por la maquina (cortados,

jarritos, dobles, etc) sin ningún acompañamiento.
- Jugos: Tales como limonadas, licuados, jugos de naranjas, Smothies.
- Panadería: Se agrupa en esta categoría a las medialunas, criollos,

facturas, panes, tostadas, etc.
- Pastelería: Aquí analizamos todos los productos elaborados en

pastelería artesanal, como tortas, budines, alfajores, tartas dulces,
muffins.
- Productos Bonafide: Solo se incluye los productos de góndola

(chocolates, moneda dólar, nugaton, etc)
- Promo cafetería: Opciones en desayunos y meriendas completos.
- Sandwichs y especialidades: Se incluyen acá aquellos productos

elaborados por el chef de variedad salada tales como tostados, el
tostón. Waffles, y otros sandwichs gourmets.
A continuación, anexamos un cuadro donde se pueden visualizar todos los datos del
2016 al 2019 categorizados en ventas por unidades.
CAFÉ EN PROD. PROMO SANDW. Y

Año ADICIONALES ALMUERZOS BEBIDAS CAFETERIA JUGOS PANADERIA PASTELERIA TOTAL ▲
GRANOS BONAFIDE CAFETERIA ESPECIAL.
2016 1.558,00 2.215,50 9.171,00 624,24 57.901,00 10.790,00 20.368,00 6.711,50 17.377,02 36.123,50 8.416,77 173.272,53
2017 2.226,75 2.446,00 8.079,00 490,82 46.103,00 9.201,00 15.574,25 5.072,00 13.861,25 40.288,20 7.696,55 153.055,82 -0,12
2018 2.439,09 4.294,80 8.389,85 810,39 51.206,28 9.515,91 17.524,18 6.766,99 19.243,88 46.962,02 9.299,55 178.470,92 0,17
2019 2.579,63 4.386,00 10.628,20 964,54 47.479,00 8.314,50 21.560,17 6.911,00 14.993,00 45.556,50 10.256,92 175.648,46 -0,02
*En la parte de anexo se podrá visualizar el cuadro en una hoja completa
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En el primer cuadro tenemos UNIDADES vendidas en los últimos tres ejercicios

contables. Este análisis lo consideramos el más objetivo en un país inflacionario como
el nuestro.
Podemos observar que del periodo 2016 al 2017 hubo una baja en las ventas
de un 12%, repuntando en el año 2018 con un crecimiento del 17%, volviendo a caer
en el 2019 atribuido a la recesión económica que el país sufrió.
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En la segunda imagen reflejamos un análisis horizontal del estado de resultado al

cierre de los últimos 2 años calendario de la empresa; donde reflejamos en pesos los
movimientos de esos últimos dos periodos.
Concluimos de esta información, que HAFID S.A., en el último año ha sorteado

los obstáculos y ha sabido adaptarse a la situación complicada de nuestro país,
teniendo a favor ciertas cuestiones, como el cierre de una sucursal de Café Martínez
(competidor directo) ubicada en frente del local, donde actualmente se encuentra
ubicada Creambury, a quien no consideramos que sea competencia directa.
Se ha innovado en productos, buscando satisfacer las necesidades actuales de

los clientes, lo que ha colaborado que las ventas no caigan de manera abrupta
pudiendo mantener la estructura, considerando la recesión que hay en el País, tal
como se explicó en el cuadro donde expusimos las unidades vendidas. La premisa de
la empresa es siempre tener todo, sobre todo lo que hay en la carta, nunca tener que
decirle al cliente que no se cuenta con algún producto publicado, esto hace que los
clientes sepan que ahí van a encontrar muchas opciones y variedades. Como
podemos observar en el extracto del listado de rubros se venden productos SIN TACC,
esto también da al público la tranquilidad de que allí, se encontraran opciones para
este mercado, quienes en algunas ocasiones tienen dificultades para conseguir
alimentos con las características acordes a su necesidad.
PUNTO DE EQUILIBRIO
AÑO: 2019
Ventas Netas Totales 19.355.042,17

Cv Totales - 6.227.593,18
Mg C = 13.127.448,99
Mg C 13.127.448,99
CMg = 0,68
Ventas Netas Totales 19.355.042,17
Costos Fijos 8.195.292,00
CF 8.195.292,00
Pe = 12.083.095,69
CMg 0,68
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PARTICIPACIÓN DE GASTOS
A fines de conocer la estructura de gastos que posee la empresa y el impacto de

PARTICIPACION
cada uno se elaboró el siguiente cuadro: DE GASTOS
GASTOS DE ADMINISTRACION 21,25%
Energia Electrica 8,31%

Telefonia e Internet 0,52%
Seguridad - ADT 0,12%
Servicios Urgencias - ECCO 0,14%
Seguros contra terceros 0,23%
Limpieza(productos) 1,87%
Servicio Limpieza de Vidrios 0,13%
Sistemas Informàticos - Maxirest/Flexxus 0,32%
Ropa de trabajo - Uniformes 0,15%
Honorarios Estudio Juridico - Contable 1,65%
Honorarios Grafica 0,17%
Gastos Varios (librería, mantenimiento, etc) 1,22%
Comercio e Industria 3,29%
Ingresos Brutos 3,12%
GASTOS DE COMERCIALIZACION 72,77%
Sueldos Netos 38,45%

Cargas Sociales - F931 13,46%
Sindicatos 0,96%
Alquiler 18,41%
Diarios, Revistas y Club La Voz 0,42%
SADAIC 0,28%
Fumigacion 0,32%
Bromatologa 0,12%
Cablevision 0,35%
INGRESOS Y EGRESOS FINANCIEROS 5,98%
Gastos Bancarios 2,38%

Aranceles Tarjeta de Credito 0,69%
Intereses capitalizados y pagados AFIP 2,90%
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Como puntos a destacar:
• TOTAL, DE SUELDOS Y JORNALES se lleva el 52,87 % de participación en

el total de costos fijos. Consideramos un impacto bastante alto, aunque la
cantidad de empleados es acorde a la demanda y es un punto de gran
importancia para tener el servicio de calidad que la empresa quiere mantener.
Si analizamos la cantidad de mesas con los empleados por turno,
(aproximadamente 10) llegamos a la conclusión de que, para el volumen de
pedidos en relación a la elaboración, es adecuado. Y que teniendo en cuenta
lo que implica mantener un empleado en relación de dependencia en nuestro
país, este índice solo podría bajarse, aumentando las ventas.
• ALQUILER se lleva el 18,41 % del total de costos, y aproximadamente un

10% de la facturación. Si nos guiamos por lo que comúnmente se analiza en
el mercado, podemos decir que el importe que este alquiler representa y por
la zona y m2, es adecuado. Ya que normalmente no debe superar el 10% de
la facturación.
• EPEC Se lleva el 8,31% del total de egresos.
Hoy es un tema que da que hablar monto de las facturas de EPEC, si

bien se ha intentado reducir al máximo el consumo con la incorporación de
luminarias led y la utilización eficiente de los electrodomésticos, el rubro
requiere un consumo elevado.
• COMPRA DE BS DE USO Esto siempre va a depender de las innovaciones,

capacidad, y necesidad de la empresa. Hay artefactos que se cambian o
arreglan bastante seguido como licuadoras y los tostadores.
La decisión de cambiar los bienes de uso se toma a partir de la
necesidad de hacerlo, no tienen un mantenimiento fijo de los mismos, cuando
ocurre una falla primero se analiza repararlo y cuando no tiene arreglo, o bien
ya se reparó varias veces se decide cambiarlo.
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Lo vemos incluido dentro del ítem Ropa e insumos de trabajo y la

participación en las erogaciones es insignificante.
Un punto importante en el rubro es el SCRAP, se realizó una medición

durante 18 días corridos de los productos que se tiran por vencimiento. El
resultado fue el siguiente:
Etiquetas de fila Suma de CANTIDAD CU TOTAL

Alfajor cordobés 8 20 160
Alfajor ddl con nuez 2 35 280
Alfajor frambuesa 1 20 160
Alfajor maicena 3 39 312
Alfajor Nutella 1 30 240
Baguette 1 8 64
Brownie con caramelo 1 40 320
Budín 6 15 120
Campestre 1 15 120
Chocotorta 3 35 280
Criollos 37 4 32
Cuadrado coco sin TACC 3 39 312
Cuadrado de frola 2 39 312
Medialunas dulces 10 7,3 58,4
Medialunas saladas 21 7,3 58,4
Mini lemon 4 35 280
Mini mousse 1 35 280
Mini rogel 3 35 280
Paradise 2 35 280
Total general 110 $ 3.948,80
Concluimos que no es un valor relevante para el volumen de compras

que la empresa realiza y los lotes mínimos de compras que los proveedores
ofrecen.
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RATIOS
PASIVO
ENDEUDAMIENTO 5,65 564,98
PN
ACTIVO
SOLVENCIA 1,18 -
PASIVO
PROPIEDAD DEL PN
0,15 15,04
ACTIVO ACTIVO
LIQUIDEZ ACTIVO CORRIENTE
0,57 -
CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
VENTAS
ROTACIÓN 66,60 -
PN PROMEDIO
UTILIDAD ANT. DE IMP E INT
R.A 0,16 16,8
PASIVO + PN PROMEDIO
- El nivel Endeudamiento es altísimo y supera en más de un 500% el PN. Esto

denota una situación complicada dentro de la empresa, que se acompaña con el resto
de los números e indicadores plasmados anteriormente, la gran mayoría de esta
deuda es impositiva y por el sindicato.
- Siguiendo con la solvencia, la cual indica que por cada $1.18 de activo hay
$1 de Pasivo. Visualizamos también que solo el 15% del activo corresponde al
propietario y que el resto corresponde a terceros (deuda).
- La capacidad de pago es acotada considerando que por cada $1 de deuda

corriente contamos con $0.57 de disponibilidades. Consideramos que sería de gran
utilidad contar con un flujo de fondos para poder planificar sobre una base sólida.
- Si podemos destacar el alto porcentaje de rotación, lo que demuestra que

existe un flujo de efectivo, lo que hace que la empresa pueda hacer frente a sus
obligaciones de manera dinámica, pero sin poder establecerse y proyectar a futuro.
- La rentabilidad del activo es positiva y esto demuestra un uso positivo de

los activos, pero consideramos que debería ser más alto.
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LAYOUT
▪ Área administrativa
ingreso Administración
oficina
Gerencia
impresora puesto
Responsable
Admin
puesto archivo
auxilir contable
La administración está ubicada en el subsuelo del local comercial, como

aspecto negativo mencionamos que este sector no tiene ventilación, y no tiene baño
privado, si bien tiene un amplio espacio, las carencias antes mencionadas son
importantes. Como dijimos anteriormente el espacio es amplio y esto permite una
buena distribución de mobiliario, contando así con un mueble para archivos, mesa con
impresora y los 2 escritorios pertenecientes al personal de dicha área, como así
también la oficina del gerente general. Consideramos que el lugar es cómodo pero
que tiene algunas carencias básicas para la cantidad de horas que los empleados
pasan allí.
Además, seguido a este espacio, está el depósito, lo que lo hace un lugar de paso,
característica inapropiada para una administración donde se manejan valores y donde
se tratan temas de carácter privado, en muchas oportunidades temas de recursos
humanos. Cabe destacar que no existe una puerta divisoria entre ambos espacios.
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▪ Depósito
3
1 1
2
1
Referencias
1 - Estanterias con productos
2 - Mesa de trabajo y cortadora de fiambres
3 - Freezer
Encontramos amplia la zona, aunque un poco desordenada, sin referencias, sin

indicaciones, lo que genera confusiones, compras de mercadería innecesarias,
desperdicios, etc.
▪ Cocina:
Layout Cocina
HORNO MESADA BACHA

MESADA
escurridor de vajilla
Heladeras bajo mesada
molineros de café
TOSTADORES
HELADERA
MOSTRADOR CAFETERA
EXHIBIDORA
ingreso a la cocina
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El diseño de la cocina de un bar es un elemento clave para obtener la mayor

funcionalidad y facilitar las tareas de quienes trabajan en ella. Además de conseguir
mayores beneficios económicos. Si buscamos mantener un buen nivel de servicio en
un negocio como una confitería / cafetería, la cocina debe ser productiva y estar
diseñada de tal forma que se pueda trabajar cómodamente en ella. El correcto diseño
de la cocina, influye en su productividad y en gran medida, en su éxito. En el grafico
que mostramos podemos observar que los elementos están organizados de manera
tal que cada persona pueda realizar sus tareas sin interrumpir al otro. El Cafetero tiene
las máquinas de moler café a su costado, haciendo esta tarea dinámica. El Lava copas
lava y reacomoda la vajilla a su costado, que también es cómodo para el cafetero en
caso de quedarse sin tazas en la parte superior de la cafetera donde normalmente se
guardan una vez limpias.
El resto del espacio del lugar está disponible para el ayudante de cocina quien va
preparando los pedidos según le indica el cafetero. Tiene un espacio importante para
manejarse con amplitud suficiente, lo cual posibilita la funcionalidad de la cocina.
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MISIÓN- VISIÓN Y
VALORES
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La empresa no cuenta con una misión, visión y valores establecidos por lo

que se procedió junto con el gerente de la empresa, Emiliano Maineri, al armado de
las mismas teniendo en cuenta una serie de preguntas para poder revisar los puntos
importantes que posee la empresa y así destacarlos.
MISIÓN
Generar espacios de encuentro, en donde se pueda vivir una experiencia
gastronómica de alto nivel a través de nuestro estilo de atención, calidez,
servicio y pasión con un concepto propio en un entorno gratificante.
VISIÓN
Proyectamos estar en cada cuidad posicionando nuestra propia marca de
cafeterías, en donde la innovación se choque con un entorno armónico.
Queremos que sentarte a tomar un café sea una experiencia única y no un
simple pasatiempo.
VALORES
A través de nuestro producto dejamos plasmados nuestro valores
- Compromiso
- Compañerismo
- Solidaridad
- Calidad
- Perfección
- Trabajo en equipo.
Estas definiciones que se han armado en conjunto con la empresa están

desarrolladas en el programa “Proyectemos nuestro futuro”.
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FODA
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Oportunidades
▪ Nuevas tecnologías posibilitan mayores conocimientos en el área de

gastronomía.
▪ Aumento en la tendencia hacia el consumo saludable.
▪ Necesidad de elevadas inversiones para el ingreso de nuevos competidores.
▪ Fácil acceso a la mano de obra.
▪ Variedad de app para delivery’s sin costo fijo (tercerización del trabajo).
▪ Variedad de opciones tecnológicas para la gestión del negocio.
▪ Uso masivo de redes sociales para el consumo gastronómico.
▪ Zona de gran flujo de personas.
▪ Facilidad de contratación de personal por planes del gobierno.
▪ Variedad de proveedores.
▪ Fácil acceso a la disponibilidad de la materia prima.
▪ Fácil acceso a los bienes de uso.
▪ Oportunidades del gobierno con beneficios para Pymes (financiación y
reducción impositiva).
▪ Oportunidades de gestionar convenios de pagos con diferentes entidades.
▪ Gran generación de polos gastronómicos.
▪ Acceso a créditos con baja tasa de interés.
▪ Alto rendimiento del sector.
Amenazas
▪ Suba de valores de los insumos provocados por la inflación.

▪ Caída de las ventas a causa del desempleo.
▪ Cambio cualitativo en los gustos y preferencias del consumidor hacia sus
compras, los mismos se vuelven más exigentes.
▪ Alta devaluación e inflación en el país.
▪ Gran incertidumbre política y económica.
▪ Fuerte competencia en trayectoria, imagen y diferenciación.
▪ Productos de fácil sustitución.
▪ Altas cargas impositivas por parte del gobierno.
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▪ Tendencia a los juicios laborales.

▪ Competencia desleal con productos bonafide.
▪ Madurez estable del sector.
Fortalezas
▪ Larga trayectoria de la marca.

▪ Pertenecer a una franquicia.
▪ Amplio horario comercial.
▪ Excelente ubicación estratégica.
▪ Agradable ambiente y optima infraestructura.
▪ Rápido y eficaz servicio de atención al cliente.
▪ Buena imagen para con los consumidores.
▪ Amplia variedad de productos.
▪ Buena relación con los proveedores.
▪ Buna relación precio-calidad.
▪ Buena calidad de productos
▪ Excelente conocimiento de la cultura y consumo de los clientes.
▪ Alta rotación de los clientes.
▪ Referencias positivas por parte de los clientes (opiniones de googles y
distintas redes sociales).
▪ Buena distribución de puestos de trabajo, permiten la maximización de los
tiempos.
▪ Buena relación de confianza y comunicación interna.
▪ Variedad de formas de pago.
▪ Positivo rendimiento del patrimonio neto.
▪ Disponibilidad de sistema de información y gestión de ventas.
▪ Bienes de uso con rápida liquidez.
▪ Personal capacitado y fidelizado.
▪ Pertenecer a la categoría Pymes.
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Debilidades
▪ Falta manual de procedimiento del área administrativa.

▪ Desaprovechamiento del sistema de información.
▪ Baja negociación con proveedores.
▪ Utilización de descubiertos en cuenta corriente.
▪ Falta de sistema de incentivos.
▪ Inexistencia de servicio de delivery.
▪ Local único.
▪ Falta de método de medición de satisfacción al cliente.
▪ Falta de conocimientos en aspectos contables.
▪ Altos costos fijos.
▪ Empleados antiguos con dificultades de adaptación.
▪ Limitante de la franquicia.
▪ Carencia de controles administrativo y financieros y de productividad.
▪ Capacidad de pago acotada.
▪ Alto nivel de deudas a terceros.
▪ Carencia de flujo de fondos.
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PONDERACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Corto Plazo (20) Medio Plazo (21/22) Largo Plazo (+22)

Variables P.O Impacto P.O Impacto P.O Impacto
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
OPORTUNIDADES
Variedad de opciones tecnológicas
Tendencia consumo saludable
Altos requerimiento de inversión
Fácil acceso a la mano de obra
Uso masivo de redes sociales
Variedad de app para delivery’s
Zona de gran flujo de personas
Contratación por planes de gobierno
Variedad de proveedores
Disponibilidad de la materia prima
Fácil acceso a los bienes de uso
Beneficios para pymes
Convenios de pago con diferentes
entidades
Generación de polos gastronómicos
Baja de tasas de interés
Altos rendimientos del sector
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Corto Plazo (20) Medio Plazo (21/22) Largo Plazo (+22)

Variables P.O Impacto P.O Impacto P.O Impacto
A M B A M B A M B A M B A M B A M B
AMENAZAS
Suba de valores por la inflación
Caída de las ventas por desempleo
Diversidad en los gustos del
consumidor
Devaluación e inflación
Gran incertidumbre política y
económica
Acceso limitado a productos
financieros
Aumento de competidores
potenciales
Fuerte competencia
Productos de fácil sustitución
Altas cargas impositivas
Tendencia a los juicios laborales
Competencia desleal con productos
bonafide
Maduréz estable del sector
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PONDERACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Importancia
Variables Muy
Alta Neutro Baja
Nada
Alta Importante
FORTALEZAS
Larga trayectoria de la marca.
Pertenecer a una franquicia
Amplio horario comercial
Excelente ubicación estratégica
Agradable ambiente y optima infraestructura
Rápido y eficaz servicio al cliente
Buena imagen para los consumidores
Amplia variedad de productos
Buena relación con los proveedores
Buena relación precio-calidad
Buena calidad de productos
Conocimiento de la cultura y consumo
Alta rotación de los clientes
Referencias positivas por parte de los clientes
Buena distribución de puestos de trabajo
Buena limpieza y orden del local
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Confianza y comunicación interna

Variedad de formas de pago
Positivo rendimiento del patrimonio neto
Disponibilidad del sistema de información y gestión
de ventas
Bienes de uso con rápida liquidez
Personal capacitado y fidelizado
Pertenecer a la categoría Pymes
Importancia
Variables Muy
Alta Neutro Baja
Nada
Alta Importante
DEBILIDADES
Falta manual procedimiento área administrativa
Desaprovechamiento sistema de información
Baja negociación con proveedores
Utilización de descubiertos en cuenta corriente
Falta sistema de incentivos
Inexistencia de servicio de delivery
Local único
Falta método medición satisfacción al cliente
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Falta conocimiento en aspectos contables

Altos costos fijos
Empleados antiguos con dificultades de adaptación
Limitante de la franquicia
Carencia de control administrativo y financieros y de
productividad
Capacidad de pago acotada
Endeudamiento financiero
Carencia de flujo de fondos
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BALANCE DE FUERZAS
Oportunidades
- Agradable ambiente e infraestructura.

- Rápido y eficaz servicio al cliente.
- Buena imagen para los consumidores.
- Amplia variedad de productos.
- Buena relación precio-calidad. = Analizando las fortalezas y
- Buena calidad de productos. debilidades relacionadas a la
O= Tendencia - Conocimiento de la cultura y consumo. oportunidad podemos
consumo saludable - Variedad forma de pago.
- Referencia positiva por parte de los clientes. mencionar que la empresa
está en condiciones de ofrecer
- Desaprovechamiento en el sistema de información. productos y servicios, con
- Inexistencia del servicio de delivery. éxito, que en la actualidad son
- Baja negociación con proveedores. tendencia. Mejorando
- Falta método de medición de satisfacción al cliente. cuestiones administrativas y de
- Limitante de la franquicia. comercialización.
- Carencia de controles administrativos, financieros y de
productividad.
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- Larga trayectoria de la marca.

- Pertenecer a una franquicia
- Conocimiento y experiencia del dueño en el rubro
- Excelente ubicación estratégica
- Agradable ambiente y optima infraestructura
- Buena imagen para los consumidores = Observado el enfrentamiento
- Amplia variedad de productos de fortalezas y debilidades nos
O = Altos - Buena relación con los proveedores encontramos en el límite de
requerimiento de - Buena relación precio-calidad
- Buena calidad de productos determinar si el alto capital
inversión para el invertido puede convertirse en
- Buena distribución de puestos de trabajo
ingreso de nuevos - Amplia capacidad una amenaza ante las
competidores debilidades encontradas en la
- Carencia en el registro de stock. empresa.
- Desaprovechamiento en el sistema de información.
- Utilización de descubiertos en cuenta corriente.
- Inexistencia plan estratégico.
- Falta método de medición de satisfacción al cliente.
- Falta de organización en la toma de decisiones.
- Falta de conocimiento en aspectos contables
- Altos costos fijos.
- Carencia control administrativo, financiero y productividad.
- Alto nivel endeudamiento.
- Capacidad de pago acotada.
- Carencia flujo de fondos.

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- Buena relación precio-calidad. = Analizando las fortalezas y

- Buena calidad de productos. debilidades relacionadas a la
O= Uso masivo de las - Alta rotación de los clientes.
oportunidad podemos
- Ubicación estratégica.
redes sociales mencionar que, si bien la
- Variedad de formas de pago.
empresa utiliza correctamente
- Desaprovechamiento en el sistema de información. las herramientas otorgadas
- Baja negociación con proveedores. por las redes, consideramos
- Inexistencia del servicio de delivery. que las mismas se podrían
- Carencia control administrativo, financiero y productividad. explotar aún más.
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- Amplio horario comercial.

- Excelente ubicación estratégica.
= Analizando las fortalezas y
- Agradable ambiente y optima infraestructura.
- Rápido y eficaz servicio al cliente debilidades relacionadas a la
- Buena imagen para los consumidores. oportunidad podemos
O= Zona de gran flujo - Amplia variedad de productos. mencionar que la empresa
de personas - Buena relación precio-calidad. está en condiciones de
- Buena calidad de productos. aprovechar y que aprovecha
- Alta rotación de los clientes
actualmente esta condición de
- Amplia capacidad.
ubicación estratégica, ya que
por sobre todo posee una
- Posee altos costos fijos. amplia capacidad.
- Buena distribución de puestos de trabajo.

O= Contratación por - Buena imagen para los consumidores. = Es considerada como una
planes de gobierno - Alta rotación de los clientes. oportunidad ya que la
- Buena limpieza y orden del local. empresa cumple con las
condiciones para
aprovecharla.
- Empleados antiguos con dificultades de adaptación.
- Falta de conocimiento en aspectos contables.
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- Buena relación con los proveedores. = Se puede decir que existen
- Buena relación precio-calidad. varios proveedores
O= Variedad de - Buena calidad de productos. disponibles, solo se debería
proveedores - Variedad de formas de pago. reforzar cuestiones
- Conocimiento de cultura y consumo de los clientes. administrativas y de
financiación para que dicha
- Baja negociación con proveedores. oportunidad pueda ser
- Capacidad de pago acotada. aprovechada como tal.
- Falta de conocimiento en aspectos contables.
- Falta de manuales de procedimiento.
- Carencia de flujos de fondos.
- Limitantes de la franquicia.

= Se puede decir que la
- Buena calidad de productos.
- Buena distribución de puestos de trabajo. materia prima que la empresa
O= Disponibilidad de - Buena relación con los proveedores. necesita para la elaboración
materia prima - Positivo rendimiento del patrimonio neto. de sus productos, se
encuentra a fácil alcance, solo
se debe tener precaución por
- Baja negociación con proveedores.
la situación financiera de la
empresa.
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- Pertenecer a una franquicia.
- Alta rotación de los clientes.
= Si bien la empresa
- Ubicación estratégica. actualmente no aprovecha
esta herramienta de
O= Convenios de pago publicidad y en cierta manera
con diferentes entidades - Desaprovechamiento sistema de información. de ventas, consideramos que
- Falta conocimiento en aspectos contables. tiene un producto que se
- Carencia de control administrativo y financieros y de adapta para explotarla al
productividad.
- Endeudamiento financiero alto. máximo siempre y cuando se
- Capacidad de pago acotada. revisen y refuerces
cuestiones administrativas.
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Amenazas
- Buena relación con los proveedores.

= Esta amenaza es
- Buena relación precio-calidad.
- Conocimiento de gustos y preferencias del consumidor. considerada para todos los
- Ubicación estratégica. sectores, la variable de la
A = Suba de valor por la - Pertenecer a una franquicia. inflación genera mucha
inflación incertidumbre en el
consumidor lo cual perjudica
- Carencia en el registro de stock. al consumo y por ende a las
- Desaprovechamiento sistema de información.
- Baja negociación con proveedores. empresas. Mientras se
- Falta conocimiento en aspectos contables. mantenga los niveles altos de
- Altos costos fijos. inflación, esta variable se
- Carencia de control administrativo y financieros y de considerará siempre una
productividad. amenaza, no solo para el
- Endeudamiento financiero alto. nivel de ventas, sino también
para los márgenes de utilidad.
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= Si bien notamos que hay
A = Caída de las ventas - Variedad de formas de pago.
muchas debilidades para
por desempleo
hacerle frente a esta
- Baja negociación con proveedores. situación, podemos disminuir
- Falta conocimiento en aspectos contables. el impacto considerando las
- Altos costos fijos. fortalezas relacionadas.
- Carencia de control administrativo y financieros y de
productividad.
- Endeudamiento financiero alto.
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= Esta amenaza es considerada
- Desaprovechamiento sistema de información. para todos los sectores, después
A = Gran incertidumbre de las elecciones se podrá tener
política y económica un panorama más claro de cómo
- Falta conocimiento en aspectos contables. evoluciona nuestro país y así
- Carencia de control administrativo y financieros y de poder tomar decisiones del
productividad.
negocio.
- Carencia de flujo de fondos.
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- Pertenecer ya una franquicia.
- Amplia variedad de productos. = Siempre que exista crisis las
- Buena relación precio-calidad. personas evitaran el consumo de
A = Producto fácil - Buena calidad de productos. los productos de lujo, muchas
sustitución. - Alta rotación de los clientes. veces este producto suele
considerarse como tal, cuando se
- Buena limpieza y orden del local.
- Variedad de formas de pago. puede sustituir fácilmente, la
empresa tiene muchas fortalezas
para poder afrontar el impacto.
- Desaprovechamiento sistema de información. Pero debe trabajar cuestiones
- Baja negociación con proveedores. administrativas y comerciales para
- Inexistencia de servicio de delivery. reforzarlo.
- Falta conocimiento en aspectos contables.
productividad.
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- Pertenecer a una Pyme. = Esta amenaza se mantiene

latente para cualquier sector y por
- Desaprovechamiento sistema de información. ende para todas las empresas, en
- Falta conocimiento en aspectos contables. nuestro análisis concluimos que
A = Altas cargas - Altos costos fijos. hay que trabajar aspectos
impositivas - Carencia de control administrativo y financieros y de administrativos para tener
productividad. identificado el impacto y para
poder tomar decisiones
- Carencia de flujo de fondos. importantes, tener una buena
relación con los asesores puede
ayudar en este aspecto y
pertenecer a la categoría Pymes,
también.
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- Amplio horario comercial

- Excelente ubicación estratégica
- Agradable ambiente y optima infraestructura
- Rápido y eficaz servicio al cliente = La empresa cuenta con
A = Competencia desleal - Buena imagen para los consumidores herramientas para poder enfrentar
con productos bonafide. - Buena limpieza y orden del local esta amenaza, pero se deben
- Variedad de formas de pago
- Amplia variedad de productos mejorar aspectos administrativos y
comerciales.

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- Agradable ambiente y optima infraestructura. = Esta amenaza se mantiene

latente para cualquier sector y por
- Confianza entre encargados y dueño.
- Positivo rendimiento del patrimonio neto. ende para todas las empresas, en
nuestro análisis concluimos que
A = Tendencia a los hay que trabajar aspectos
juicios laborales. - Empleados antiguos con dificultades de adaptación administrativos para poder afrontar
- Falta conocimiento en aspectos contables en caso de que sucedan, pero
- Altos costos fijos
sobre todo hay que trabajar
- Endeudamiento financiero alto
- Capacidad de pago acotada aspectos de recursos humanos
para disminuir lo máximo posible
las posibilidades.
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- Buena relación con los proveedores.
- Buena relación precio-calidad- producto. = La zona es un polo cafetero, y
A = Fuerte competencia - Alta rotación de los clientes. esto es además una ventaja. La
en trayectoria, imagen y - Buena distribución de puestos de trabajo. empresa cuenta con una gran
diferenciación - Buena limpieza y orden del local.
participación en el mercado y con
- Amplia capacidad.
- Variedad de formas de pago. grandes fortalezas que pueden
- Positivo rendimiento del patrimonio neto. hacerle frente a los competidores.
- Desaprovechamiento sistema de información.

- Inexistencia de servicio de delivery.
- Falta conocimiento en aspectos contables.
- Empleados antiguos con dificultades de adaptación.
productividad.
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- Buena relación con proveedores.
- Buena relación precio-calidad.
= Analizando las fortalezas y
- Buena calidad de productos.
A: Madurez estable del - Alta rotación de clientes. debilidades relacionadas a la
sector - Referencia por parte de los clientes. amenaza podemos mencionar que
la empresa está en condiciones de
afrontarla y explotar el potencial,
- Desaprovechamiento en el sistema de información. siempre y cuando se optimicen los
- Baja negociación con proveedores. métodos para mejorar las falencias
- Inexistencia del servicio de delivery. administrativas.
- Falta método de medición de satisfacción al cliente.
- Falta de conocimiento en aspectos contables
- Carencia control administrativo, financiero y
productividad.
- Carencia flujo de fondos.
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DIAGNÓSTICO
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A modo de conclusión se puede mencionar que la empresa posee importantes

fortalezas para crecer, eficientizar sus procedimientos y así maximizar sus beneficios.
Su propietario es una persona joven, con empuje y experiencia en los negocios y en
el rubro.
Es importante destacar que, a lo largo de éste análisis, se notó que la empresa

no utiliza las herramientas administrativas y de gestión de manera adecuada y esto
deja expuestos varios frentes que pueden perjudicar la permanencia de la misma en
un futuro. Por lo que es fácil pronosticar que, con algunos cambios, algunos de bajo
presupuesto, se pueden ir puliendo aspectos básicos.
Investigamos si estaban exteriorizadas y definidas la misión, visión, como así

también los valores de la empresa. Si bien es un concepto que está perdiendo valor,
resulta importante tenerlo presente y ayuda a que el equipo de trabajo siempre siga
en una línea. En HAFID, no solo que no están exteriorizados, es decir no es conocido
por los empleados ni los clientes, sino que tampoco el mismo dueño lo tiene definido.
Como hemos observado a lo largo del análisis, la empresa carece de planificación, es
un tema importante a abordar, la misión, visión y valores podría ser una parte
importante de esa planificación,
Financieramente la empresa se encuentra en una posición complicada e

internamente se desconoce la utilidad real con la que se cuenta para afrontar
compromisos ya adquiridos; es decir no se cuenta con un flujo de fondos. Es
importante mencionar que hay un constante flujo de caja y una gran rotación de dinero,
lo que permite ir cubriendo necesidades e ir cumpliendo con las obligaciones que se
presentan a diario. Consideramos que este formato es desprolijo y que la empresa
necesita un orden financiero.
Hemos observado también que no existen puntos de control ni de medición

como, por ejemplo, la caja de la administración, el stock, el scrap, los costos reales de
cada producto, costos financieros, etc.; haciendo que todo esto se manifieste en la
falta de planificación.
En nuestro análisis se manifestó que hay buena relación entre los compañeros
de trabajo, hay un importante grado de compromiso con la organización. Exceptuando
los empleados de mandos medios, se observa una gran rotación de personal, que es
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característica del rubro. No existen sistemas de incentivos ni control de productividad

de cada empleado, lo que puede generar acostumbramiento y falta de rendimiento por
parte de los colaboradores.
Comercialmente es una empresa innovadora que busca la constante

adaptación a los cambios que el cliente atraviesa, pero podría implementar algunas
fuentes de ingreso, como el servicio de delivery o las ventas corporativas para fechas
especiales.
En conclusión, se considera que Hafid S.A tiene grandes mejoras por afrontar,
empezando por el orden administrativo, siguiendo con la sistematización de la
información, motivación del personal e innovación en el área comercial en relación a
los canales de venta.
En caso de que la organización continúe en la misma línea, es probable que

con el transcurso del tiempo y la falta de planificación y adaptación a los recursos
disponibles tenga que afrontar situaciones que puedan llevarla a un periodo de crisis
del cual resulte complicado recuperarse al no tener previstos los planes de acción.
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OMEPI
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Objetivos Metas Estrategias Programas Indicadores
Conocer en su totalidad - Conocer en detalle los - Implementación del “Ahora sí! A usar - Rentabilidad de la
la estructura de costos gastos financieros que la sistema de Flexxus” empresa.
de la empresa. empresa afronta para información. Utilidad / Ventas
Para marzo de 2020. enero 2020. “Conozcamos los
- Elaboración de costos variables”
- Disminuir en un 15% los planilla de costos. - Egreso financiero
gastos financieros para “¿Qué hago con los marzo 2020 y agosto
diciembre del 2020. $$ que tengo?” 2020.
Puntualmente: multas por Gastos financieros /
cheques rechazados e Total de egresos
intereses por
descubiertos. - Gs Fcieros. 12/20 /
Gs Fcieros.12/19
- Tener para marzo de 2020
todos los gastos y costos
categorizados.
- Obtener indicadores de
rentabilidad y financieros
confiables para junio de
2020.
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Contar con información - Conocer el flujo de fondo - Elaboración de flujo “¿Qué hago con los - Costos relevantes /
dinámica para la toma de la empresa. de fondos. $$ que tengo?” ventas
de decisiones.
Para marzo 2020. - Conocer al 100% las “Ahora sí! A usar - Meses con superávit
funciones del sistema de Flexxus” superior al 4% de las
gestión (Flexxus ventas.
Enterprise). Para junio “Conozcamos los
2021. costos variables”
- Conocer la liquidez real.

Para junio 2020.
Lograr que para enero - Que los empleados Establecer misión- “Proyectemos nuestro (Empleados que
de 2020 el 100% de los puedan conocer la visión y valores. futuro” conocen / Total de
integrantes de la esencia y razón de la empleados) x 100=
organización conozcan empresa a través de la
la misión- visión y misión y valores para
valores de la empresa. enero 2020.
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Reducir el nivel de - Conocer la variedad y - Desarrollo y gestión “¿Quién da menos?” -

Análisis de variación
endeudamiento opciones de proveedores de proveedores. de costos por
a fin de disminuir los “¿Qué hago con los proveedor
costos sin descuidar la - Ampliar canales de $$ que tengo?” (Precio prov. alternativo
calidad para marzo de venta. / Precio prov. actual) -1
2020. “Nos pongamos la x 100=
- Elaboración flujos de camiseta”
- Conocer la incidencia de fondos - Total pasivo / Total
los costos en el flujo de “Conozcamos los PN = (análisis
fondos para marzo de - Elaboración de costos variables” trimestral)
2020. planilla de costos.
- Rentabilidad 2020 /
- Incrementar las ventas de - Sistema de incentivo. Rentabilidad 2021
productos bonafide un
20% en el año 2020. - Ventas 2019 /
Ventas 2020
- Conocer la liquidez real
para junio 2020. - Vtas promo mesas
(2° semestre 2019) /
Ventas promo mesas
(1° semestre 2020)
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Optimizar los métodos - Llevar la caja de la - Implementación del “Ahora sí! A usar - Rentabilidad de la
de medición y de control administración por sistema sistema de Flexxus” empresa.
interno. para octubre 2019. información.
Para junio 2020. “¿Qué hago con los - Mediciones de
- Llevar el mayor de bancos - Control cruzado. $$ que tengo?” referencia: marzo
en el sistema para 2020 y agosto 2020.
noviembre 2019.
- Capacitación del
- Controlar las ventas personal por parte de - (Tiempo registro
realizadas con tarjetas la consultoría. comprobantes
desde noviembre 2019 de periodo X / Tiempo
manera semanal. - Establecer criterios de registro de
de archivos según las comprobantes
- Lograr el orden y criterio necesidades. periodo Y) -1 x 100=
de archivo adecuado para
esta empresa para enero - Auditorias de cajas.
2020.
- Contar con un
procedimiento de control y
acreditación de ventas con
tarjetas para enero 2020.
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PROGRAMAS
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PROGRAMA: ¡Ahora sí! ¡A usar Flexxus!! (Programa implementado al

60%).
DEFINICIÓN: Como ya hemos mencionado antes, la empresa cuenta con un sistema

de información, el cual no está explotado correctamente.
Luego de nuestro análisis proponemos implementar la utilización del sistema

de información de manera tal de poder llevar en él, el soporte de información necesario
para el negocio.
Esta implementación propone una parametrización y configuración correcta del

sistema. Este programa fue consultado con el contador de la empresa y estuvo de
acuerdo en la ejecución ya que les sería de gran utilidad para ciertas gestiones
impositivas, como la realización de declaraciones juradas mensuales y anuales,
gestiones contables, soporte para cierre de balance, etc. Con este plan proponemos
también una reestructuración en el sistema de archivo (soporte físico) ya que como
hemos mencionado en el análisis consideramos que no cumplimenta con el orden
necesario para una adecuada gestión administrativa.
Este programa proporcionara la formulación de información pertinente, para la

gestión contable y administrativa adecuada para la toma de decisiones.
El sistema de Gestión que se implementara es el FLEXXUS ENTERPRISE.

Éste software integra toda la gestión de la empresa de una manera simple, hemos
observado que tiene una interfaz intuitiva y que tiene disponible interesantes reportes.
OBJETIVOS Y METAS DEL PROGRAMA:
- Conocer al 100% las funciones del sistema de gestión (Flexxus Enterprise).

Para junio 2021.
- Tener para marzo de 2020 todos los gastos y costos categorizados.
- Obtener indicadores de rentabilidad y financieros confiables para junio de 2020,

con información emitida desde el sistema de información.
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- Contar con información dinámica para la toma de decisiones. Para marzo 2020.
- Conocer la liquidez real. Para junio 2020.
- Conocer la incidencia de los costos en el flujo de fondos para marzo de 2020.
- Optimizar los métodos de medición y de control interno. Para diciembre 2020.
- Llevar la caja de la administración por sistema para octubre de 2019.
- Llevar el mayor de bancos en el sistema para noviembre 2019.
- Contar con un procedimiento de control y acreditación de ventas con tarjetas

para enero 2020.
- Lograr el orden y criterio de archivo adecuado para esta empresa para enero
2020.
RESPONSABLES:
- Juan Gauna.
INVOLUCRADOS:
- Juan Gauna y Nahir Sánchez (Administrativos).
- Emiliano Maineri (Gerente General).
- Personal de salón.
PROGRAMAS RELACIONADOS: ¿Qué hago con los $$ que tengo?”
ESTRATEGIAS:
- Utilización eficiente del sistema de gestión.
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FACTIBILIDAD DEL PROGRAMA:
- Factibilidad Técnica: Luego de observar la empresa, se considera que la

misma tiene las herramientas mínimas necesarias para ejecutar el programa
planteado.
- Factibilidad Económica: No existen restricciones económicas para la puesta

en marcha del Programa, al final de este programa se detallará el presupuesto
que implicará la ejecución. Dicho presupuesto fue consultado anteriormente al
gerente general y estuvo de acuerdo con el importe planteado.
- Factibilidad Operativa: El personal de la empresa tiene las nociones mínimas

necesarias para ser capacitados para implementar el programa, además cuenta
con conocimiento previo del sistema de gestión. Los detalles y aspectos finales
de esta capacitación la realizarán el equipo de trabajo y se podrá utilizar la línea
telefónica disponible con el soporte de Flexxus para algunas cuestiones
técnicas del software.
ACTIVIDADES:
Tenemos disponibles los siguientes módulos operativos: Compras, Fondos y
Contabilidad.
En cuanto a la solapa de “archivos” y “configuración” que se puede

visualizar en la imagen anterior corresponde a sitios desde donde se parametrizan
las bases del sistema, los cuales se encuentran ya cargados y debemos revisar.
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La implementación de este programa consta de dos etapas:
1°ETAPA: Se propondrán procedimientos básicos administrativos, para

empezar con la implementación y utilización del sistema, esto supone un
ordenamiento del archivo de la caja y control de ventas con tarjeta. En esta etapa el
responsable será Juan Gauna con el asesoramiento del equipo de trabajo, y los
involucrados, todo el personal administrativo; además participarán el personal de
salón (supervisores).
Para la cumplimentación de nuestras metas principales se proponen los

siguientes procedimientos como primera etapa de implementación:
• LOGRAR LLEVAR LA CAJA POR SISTEMA PARA OCTUBRE 2019.
Como hemos mencionado en nuestro análisis, la empresa lleva la caja

en un Excel con todos los riesgos innecesarios que eso implica, teniendo
disponible el sistema de gestión.
Este objetivo se alcanzará mediante un previo proceso pertinente con
toda el área administrativa, que consistirá en realizar el arqueo de caja al
momento de ingresar el saldo inicial en la cuenta contable caja, y empezar el
funcionamiento normal de los procesos de pago, e ingresos de fondos.
Esta tarea resultaría adecuada realizarla durante el mes de septiembre
de 2019 a fin de poder cumplir con el objetivo de, en octubre de 2019 emitir el
mayor de caja con el saldo real.
Además, se llevará un archivo físico de los movimientos del mes, con el

cual se podrá controlar el libro IVA compras para la declaración jurada mensual.
Ésta tarea del archivo físico la llevara a cabo Nair el día sábado
28/09/2019. Se encargará de armar y rotular las carpetas para que empiecen a
ser utilizados el día martes 1/10.
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Caja y comprobantes:
- Como en el sistema de información se pueden tener ordenados por fecha y
proveedor todos los comprobantes a través de un reporte de resumen de
cuentas por proveedor, consideramos que lo más practico a nivel control, es
archivar los comprobantes según la fecha contable. Esto servirá para la
liquidación de IVA y para las auditorias de cajas*.
Se destinará una carpeta de archivo, la cual rotularemos de la siguiente
manera:
HAFID S.A
CAJA
Mes en Curso
Procedimiento:
- Se archivarán por fecha contable (fecha en que se registran en el sistema)

todos los comprobantes según el movimiento de caja. Ejemplo: Si recibo una
factura de un proveedor “X” el 5 de enero de 2020, se registrará la factura y
se archivara en el mes enero 2020 (el día que la registro, es decir la fecha
contable). Si el pago de dicha factura se realiza en febrero de 2020, el
comprobante de depósito o recibo del proveedor se archivará en el mes de
febrero de 2020 junto con la orden de pago donde se detallarán las
imputaciones; lo que permitirá visualizar rápidamente a que factura se
corresponde el pago.
- De esta manera se irá completando el archivo de comprobantes del mes

(pagos, facturas, notas de crédito, notas de débito, etc.), una vez finalizado el
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periodo tenemos un lapso de 10 días corridos para determinar si se encuentra

todo registrado a fin de poder cerrar las declaraciones juradas del mes (IVA,
ingresos brutos, comercio e industria). Se llevará a cabo el control de los
movimientos de caja por Emiliano Maineri.
- A fin de efectuar un control cruzado, Juan Gauna será el responsable de

controlar que todos los comprobantes archivados en la carpeta que puedan
tomarse para la liquidación de IVA estén registrados correctamente en el libro
IVA compras y le enviará dicho archivo (libro IVA compras) al contador. El
archivo físico de la caja del mes generado se extraerá de la carpeta y se
colocara en nepacos con la caratula correspondiente del mes y se archivara
en una caja de archivo las cuales se rotularán con los periodos incluidos; ésta
última tarea estará a cargo de Nair Sánchez.
- Este objetivo supone que al momento de buscar cualquier documento físico

el responsable pueda guiarse por el sistema de gestión.
- Además de pago a proveedores existen otros movimientos de fondos como

depósitos bancarios, ingresos de efectivo de la caja del local y otros gastos
que en algunas oportunidades no son necesario registrarlo como factura. Por
Ejemplo: sellados, tasas impositivas, taxis.
- En nuestro análisis de empresa expusimos un listado de 99 conceptos de

fondos emitido por Flexxus los cuales se fueron generando en el transcurso
de éstos años y que no se utilizan ya que la caja es gestionada a través de un
Excel, por lo que clasificamos y dejamos habilitada una nueva lista de
conceptos de fondos para empezar a utilizar el sistema correctamente.
- A continuación, exponemos la lista y las indicaciones para el uso de cada

concepto:
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CONCEPTO SE UTILIZA PARA:

ADELANTOS DE SUELDO REGISTRAR ANTICIPOS QUE LOS EMPLEADOS SOLICITEN.
REGISTRAR FALTANTES O SOBRANTES SEGÚN SE DETERMINE PREVIA AUTORIZACION POR
AJUSTE DE CAJA
PARTE DE LA GERENCIA
CAMBIO EFECTIVO COBRAR CHEQUES POR CAJA O SACAR DINERO DEL BANCO A TRAVEZ DE UN CHEQUE
COMERCIO E INDUSTRIA CUANDO SE REGISTRA EL PAGO DEL CEDULON

REFLEJAR COSTOS DE MOVIMIENTO DE MERCADERIA, CON PROVEEDORES OCACIONALES
FLETE DE MERCADERIA INTERNA
MONOTRIBUTISTAS
GASTOS DE LIMPIEZA REFLEJAR COSTOS DE ESTA NATURALEZA
GASTOS DE MANTENIMIENTO REFLEJAR COSTOS DE ESTA NATURALEZA
GASTOS GESTIONES JURIDICAS TASAS Y GS DE ENTIDADES PUBLICAS
GASTOS VARIOS LOCALES REFLEJAR CIERTOS GASTOS COMO TAXIS, LIBRERÍA, SUPERMERCADO ETC
GASTOS VARIOS OFICINA REFLEJAR CIERTOS GASTOS COMO TAXIS, LIBRERÍA, SUPERMERCADO ETC
GASTOS DE ENCOMIENDA Y CORRESPONDENCIA

GASTOS ENVIO DE TELEGRAMAS, CARTAS DOCUMENTO, ENCOMIENDAS ETC
GASTOS MKT Y PUBLICIDAD REFLEJAR GASTOS DE ESTA NATURALEZA, EJ FACEBOOK, INSTAGRAM ETC
IMPUESTOS INMOBILIARIOS REFLEJAR LOS GASTOS DE TASAS POR EL INMUEBLE ALQUILADO
CTA PARTICULAR SOCIO MOVIMIENTOS DE EFECTIVO DEL PROPIETARIO

REFLEJAR EL MOVIMIENTO DE EFECTIVO ENTRE LA CAJA DEL LOCAL Y LA CAJA DE LA
INGRESO COLN Y CAÑADA
ADMINISTRACION
REFLEJAR COMPRA DE MERCADERIA EN PROVEEDORES OCACIONALES QUE NO PUEDAN

INSUMOS DISTRIBUIDORA PROVEER FACTURA "A" EJ. HIELO, PAPAS FRITAS. SE DEBE ACLARAR EL INSUMO PRECIO Y
CANTIDAD EN LA LEYENDA Y CONSERVAR EL TICKET, ARCHIVANDOLO EN LA CAJA
MULTAS POR CH RECHAZADOS EN CASO DE TENER CHEQUES PROPIOS RECHAZADOS, REFLEJAR EL MOV. EN EL BANCO
HORAS EXTRAS
RECARGA DIRECTV SOLO EN CASO DE QUE NO SE CONSIGA FACTURA "A" DEL PROVEEDOR
REFRIGERIOS Y COMIDAS SOLO EN CASO DE QUE NO SE CONSIGA FACTURA "A" DEL PROVEEDOR
GASTOS DE REPRESENTACION SOLO EN CASO DE QUE NO SE CONSIGA FACTURA "A" DEL PROVEEDOR
ROPA DE TRABAJO SOLO EN CASO DE QUE NO SE CONSIGA FACTURA "A" DEL PROVEEDOR
SEGUROS PAGADOS PAGO POLIZAS DE SEGURO
TASAS E IMP. PAGADOS TASAS Y GS DE ENTIDADES PUBLICAS
Aquellos conceptos destacados en amarillos son los que habría que crear ya que no
existen. Cada uno de estos conceptos estará asociado a una cuenta contable a fin de
ir alimentando de ésta manera la contabilidad. De ser necesario agregar conceptos,
éstos pueden generarse desde el sistema de una manera simple y dinámica.
- Ingresos de Caja: Los ingresos de efectivo son a través de sobres cerrados y

numerados que se emiten desde el sistema MaxiRest y que son entregados a
la administración.
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Desde el local, el sobre es emitido si o si por uno de los encargados, y

en la administración lo recibe Juan Gauna, quien se toma el tiempo necesario
para contar el dinero y verificar que lo que ingresa es lo que dice el sobre que
hay.
En la actualidad solo se ingresan en la caja que llevan con el archivo de
Excel. Este procedimiento ya lo hemos mencionado al realizar el análisis de
empresa.
En el siguiente párrafo se detallará el procedimiento para el registro del ingreso de

efectivo al sistema de gestión para cumplimentar con la meta de llevar la caja al día
desde Flexxus.
- Cada sobre recibido por Juan Gauna deberá registrarse desde el módulo
FONDOS
Sub modulo CAJAS con el concepto “INGRESOS COLON Y CAÑADA” de

las opciones de Ingresos varios
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En el campo destinado a OBSERVACIONES deberá ingresarse el número

de sobre y la fecha en la que fue emitido por MaxiRest. De esta manera se
podrán registrar todos los ingresos de efectivo con los que se maneja la
administración a diario.
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- Este procedimiento se comenzará el 1° de octubre de 2019, una vez

realizado el ingreso del saldo inicial en la caja, previo arqueo físico, como
se explicó al comienzo de este programa.
- A modo de control cruzado, todos los ingresos por sobres, deben coincidir
con los retiros de la caja del local, los cuales pueden visualizarse emitiendo
un mayor de caja desde MaxiRest. Este control lo realizara el auditor,
designado por el gerente general.
También, se implementará el cruce de datos con el informe de cierre de

turno del MaxiRest, el cual detalla información valiosa para verificar los
retiros en efectivo y cotejarlos con los ingresos a la administración, de esta
manera se podrá ver rápidamente si quedo plata en el salón, y se consultará
las razones, a fin de no correr con riesgos innecesarios de tenencia de
grandes sumas de dinero allí.
Se anexa detalle de cierre de turno (ANEXO 1)
• LOGRAR LLEVAR LAS CUENTAS CORRIENTES DE LOS PROVEEDORES AL

DIA PARA NOVIEMBRE 2019.
Si bien este es uno de los procedimientos que más prolijos lleva la empresa, se
pueden mejorar en cuestiones de registración y ordenamiento del archivo.
Además de poder tenerlo reflejado en el sistema.
Lo más relevante en esta capacitación es la emisión de cheques y las
transferencias bancarias.
• LOGRAR LLEVAR EL MAYOR DE BANCO AL DIA PARA ENERO 2020.
Este objetivo se cumplimentará con la correcta registración de: ventas con

tarjeta, cheques emitidos, gastos bancarios, movimientos de caja, pago de
impuestos, y otros procedimientos a implementar en la segunda etapa de este
programa.
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Al ser un sistema de gestión integrado, se logrará con cada procedimiento de

registro pulir varios ítems, todo está relacionado con todo.
Como última medida de ésta primera etapa se llevará un archivo digital de las
declaraciones juradas y los pagos de las mismas; consideramos innecesario la
impresión de éstos documentos ya que se encuentran digitalizados en varios
formatos (pago mis cuentas- interbanking- página de AFIP).
Este archivo digital será una carpeta que estará en el escritorio de Juan Gauna,
quien será el responsable de solicitar al estudio contable y realizar los pagos
electrónicos. Se recomienda hacer un backup de todos los archivos por
seguridad o ante cualquier eventualidad.
2° ETAPA: Se implementarán procedimientos más específicos, para los cuales el

personal administrativo deberá ser capacitado. En esta etapa el responsable será
Juan Gauna con el asesoramiento del contador y el equipo de trabajo, y estarán
involucrados todo el personal administrativo.
Lo primero que vamos a analizar es si el plan de cuentas es adecuado y si

necesitamos realizar algunos cambios, ya que todos los movimientos que se
realizarán estarán ligados directamente al plan de cuentas, por lo que además de
poder gestionar el negocio de manera dinámica se podrá llevar la contabilidad al
día.
Si bien estas cuentas no tienen movimiento, se deben eliminar o discontinuar

para no generar confusiones a terceros, y para que al momento de registrar
comprobantes no se utilicen por error.
Además, se deben adecuar las cuentas contables referidas a bancos y cheques

de pago diferidos, identificarlas y parametrizar los movimientos internos, para poder
utilizar esta herramienta y adecuarla a la conciliación bancaria. En el cronograma,
será la parte de parametrización.
Desde el modulo contabilidad, se pueden generar asientos manuales

predeterminados para el devengamiento de impuestos y de sueldos, entre otras
funciones.
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Para lograr tener todos estos procedimientos funcionando al 100 % en las

fechas estipuladas se concretará una reunión con el contador de la empresa a fin
de poder definir cuestiones contables importantes para la correcta parametrización
de este módulo. En esta reunión se pedirá al contador que nos asesore sobre
cuáles son los asientos modelo que deberemos cargar, según las condiciones
contables e impositivas de la empresa.
Los procedimientos a incorporar al área administrativa con la utilización de

asientos modelos, son los siguientes:
- Devengamiento de liquidaciones de sueldo (F931).
- Devengamiento e impuestos (IVA, IBB, Comercio e industria).
- Circuito de ventas con tarjetas de crédito y acreditación de cupones.
- Devengamiento de planes de AFIP.
- Devengamiento de cuotas sindicales.
- Pagos de todos los procesos antes mencionados.
- Parametrización de registro de los gastos bancarios de manera mensual.
- Conciliaciones bancarias
• UTILIZACION DE ASIENTOS MODELOS

Entrar al módulo contabilidad y seleccionar la opción de “asientos manuales”:
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Se abrira la siguiente pantalla:
Luego seleccionar el asiento modelo deseado y hacer clic en la carpeta “cargar”
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Como ejemplo se adjunta el modelo parametrizado de “Generación planes de

AFIP” diseñado a modo de ejemplo por el equipo de trabajo.
En el campo “OBSERVACIONES” se aclarará el número de plan otorgado por
AFIP y la cantidad de cuotas a cancelar.
Así como se observó en el ejemplo de la generación de los planes de AFIP, se

imitará para todos los procedimientos antes mencionados, para los cuales se
capacitará al personal durante todo el mes de octubre.
• CONTROL DE VENTAS POR TARJETAS: PARA ENERO 2020.

(Se destinó un apartado especial para éste procedimiento, ya que no se
encuentra estandarizado)
Tener el control de ventas con tarjeta va a hacer que se eviten una serie de
inconvenientes que llevan a perder dinero:
- Rechazos y contra cargos que no son reclamados a tiempo.

- Planificación equivocada por no tener claro el flujo de dinero.
- Retenciones que no se recuperan por no contar con información clara
para llevar una correcta contabilidad.
- Retrasos en las acreditaciones que pasan desapercibidos por la
confusión a la que llevan los distintos plazos que manejan las tarjetas.
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Se gestionará un circuito de registración con el procedimiento para conseguir

tener un control periódico. Esto será de gran utilidad para dimensionar el costo
financiero que se genera por estas operaciones.
Paso 1: Inicia en el salón de ventas al momento de cobrar con tarjeta y el

responsable es el vendedor o encargado que tiene contacto con el cliente.
El empleado debe controlar que la tarjeta corresponda a la persona que
realiza el pago, para esto debe pedir el documento de identidad y
corroborarlo. Además, una vez realizada la transacción debe asegurarse
que el cupón sea firmado con los datos obligatorios que la entidad
financiera exige (firma, aclaración y DNI) en caso de ser posible y que el
cliente quiera, lo ideal, seria pedir un número de teléfono por cualquier
eventualidad con dicha transacción.
Al cierre de caja se debe realizar el cierre de lote de posnet (operación que

los empleados ya conocen y realizan a diario), y controlar que todos los
cupones firmados del día o del cierre de turno estén detallados en el cierre
de lote. De esta manera se asegurarán de que las ventas fueron
procesadas.
Luego de esto se juntarán todos los cupones firmados junto con el cierre
de lote y se bajarán a la administración.
Paso 2: Nair Sánchez será la responsable de recibir los cupones en

administración y controlar las acreditaciones de los mismos en la cuenta
bancaria.
Al momento de recibir los cupones, deberá registrar en el programa Flexxus

el siguiente asiento:
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La cuenta contable “cupones de tarjeta a cobrar” acumulará la suma total de cupones que el
encargado de turno le entregue a la administración; y la cuenta contable “cupones de tarjeta
posnet” será una cuenta del movimiento entre el local y la administración.
Esta tarea se realizará de la siguiente manera:
a- Nair deberá pedirle a Juan los movimientos del banco del día para
cotejarlos con los cupones que ella fue recibiendo del local de ventas.
b- Nair deberá ingresar a la página web donde se pueden visualizar las

liquidaciones de las tarjetas con la que la empresa opera.
c- En cada liquidación se puede observar el número de cupón, la fecha

de transacción y la fecha de acreditación, el total de la venta y las
deducciones impositivas y financieras, por lo que resulta bastante fácil
dicho control. Aunque debe realizarse de manera diaria para que no se
acumulen y en caso de ser necesario realizar reclamos a tiempo.
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d- Una vez realizada el control se coteja con la cuenta bancaria la

acreditación del mismo.
e- Algunas liquidaciones son diarias y otras mensuales, el procedimiento

es el mismo para ambas.
f- Una vez controlados los importes se procede al registro en el programa

Flexxus. Este movimiento de fondos se registrará a través de un asiento
contable modelo los cuales se cargan predeterminados y se pueden
usar cada vez que se los necesite. En este asiento se registrará el
ingreso al banco, el devengamiento del gasto financiero y comisiones;
y en caso de existir deducciones impositivas.
De esta manera, como observamos en el asiento contable, se irán acreditando los fondos
de las liquidaciones de las tarjetas de crédito y se descontarán de la cuenta contable
“cupones de tarjetas a cobrar”.
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g- Al finalizar todos los pasos anteriores se procede al archivo de los

cupones, los cuales deberán guardarse para presentarlos antes
posibles reclamos o rechazos. Y quedarán los cupones pendientes de
cobro, la suma de los cuales deberá coincidir con el saldo de la cuenta
“cupones de tarjetas a cobrar”.
Consideramos que esta tarea debe empezar a realizarse en noviembre de 2019

a fin de que se pueda cumplimentar con la meta de llevar el banco al día en el sistema
en febrero 2019. El mes de octubre será de capacitación y practica para tener el
procedimiento bien afianzado.
Esta tarea será de gran utilidad para planificar y proyectar los ingresos en la
cuenta bancaria tanto reales como para hacer la estimación de los ingresos en nuestro
flujo de fondos del 2020.
Una vez cargados los asientos, y parametrizado el sistema con colaboración del
contador, se procederá a realizar la capacitación a los empleados para la correcta
utilización del sistema. Esta capacitación estará a cargo del equipo de trabajo.
Se propone una reunión semanal, los días sábados por la mañana de 10 a 13hs
durante el mes de octubre, empezando por los aspectos más básicos hasta llegar a
cuestiones más técnicas, de esta manera tendremos tiempo de ir parametrizando el
sistema para así llegar a noviembre de 2019 con la mayoría de las funcionalidades en
marcha.
Éste programa deberá ser retroalimentado constantemente y probablemente

sufra modificaciones a lo largo de la implementación ya que siempre irán surgiendo
necesidades de plasmar en el sistema, para esto necesitaremos capacitación
constante y se podrá recurrir a videos tutoriales que se encuentran habilitados en la
plataforma de Youtube numerados por orden de procedimiento contable.
Página Web:
https://www.youtube.com/playlist?list=PLnGSqM0h6nWzpMTjwJMgyDTAyps_DmZen
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(Esto es solo una muestra, el resto continua en la página web antes mencionada)
MECANISMO DE CONTROL:
Se realizarán controles cruzados ya mencionados en las distintas etapas de la
implementación del programa, además de las auditorias de cajas y las conciliaciones
de las cuentas bancarias.
PRESUPUESTO:
- Parametrización Flexxus: $ 14098.92
- Artículos de librería: $ 1200.00
TOTAL: $ 16098.92
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CRONOGRAMA:
F
E
D
C
B
A
28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 29 30
Septiembre Octubre Noviembre
Actividades
1° Etapa
A- 28/09 - Se realizó la capacitación y parametrización, según las

actividades de referencia:
- Arqueo de caja
- Parametrización de la cuenta contable caja con ingreso de saldo
inicio.
- Parametrización pago a proveedores con efectivo.
- Reorganización del archivo.
- Parametrización de conceptos de fondos y sus usos.
- Capacitación y parametrización para pago a proveedores con
cheques y/o transferencias bancarias
B- 1/10 - Puesta en marcha del uso de la caja por sistema de gestión.
2° ETAPA
C- 2/10 - Reunión con el estudio contable para asesoría sobre cuestiones

impositivas para realizar la parametrización del sistema.
D- 5/10 – Capacitación y parametrización, según las actividades de

referencia:
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- Asientos contables modelos de los siguientes casos:

- Devengamiento de liquidaciones de sueldo (F931)
- Devengamiento e impuestos (IVA, IBB, Comercio e
industria)
- Circuito de ventas con tarjetas de crédito y acreditación de
cupones
- Devengamiento de planes de AFIP
- Devengamiento de cuotas sindicales
- Pagos de todos los procesos antes mencionados.
- Parametrización de registro de los gastos bancarios de manera
mensual.
- Conciliaciones bancarias
E- 7/10 – Puesta en marcha de la implementación del sistema

(Utilización del mismo por parte de los empleados de la
administración).
F- 31/10 - Auditoria de caja mensual y control de mayores de cuentas

contables para verificar la imputación de las mismas. (tarea mensual).
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PROGRAMA: Conozcamos nuestros costos variables
DEFINICIÓN: Para conocer los costos, y el margen de utilidad de cada producto a fin
de poder tener la posibilidad de accionar sobre los mismos, sabiendo a cuáles
podemos obtenerle más o menos margen según la demanda, sabiendo como
impactan las promociones en el flujo de fondos y en la rentabilidad de la empresa.
De ésta manera colaboramos también a nuestro propósito de disminución del

endeudamiento ya que, visualizando los márgenes de ganancia de cada producto,
pudiendo buscar alternativas de proveedores tal como lo mencionamos en nuestro
programa “Quien da menos”.
- Conocer en su totalidad la estructura de costos de la empresa. Para marzo de

2020.
- Tener para marzo de 2020 todos los gastos y costos categorizados.
- Obtener indicadores de utilidad bruta para junio de 2020.
- Contar con información dinámica para la toma de decisiones. Para marzo

2020.
RESPONSABLES:
- Juan Manuel Gauna (Administrativo).
INVOLUCRADOS:
- Nahir Sánchez (Administrativos).
- Sebastián Quiñonez (encargado)
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ESTRATEGIAS:
- Elaboración de planilla de costos de mercadería vendida.

misma tiene las herramientas mínimas necesarias para entender y ejecutar el
programa planteado.
- Factibilidad Económica: No existen restricciones financieras para la puesta

en marcha del Programa, ya que el mismo no demanda inversión.
- Factibilidad Operativa: la organización cuenta con el personal con nociones

mínimas necesarias para ser capacitados para implementar el Programa. Esta
capacitación la realizara el equipo de trabajo.
ACTIVIDADES:
Este programa se llevará a cabo con planillas de Excel.
• 1° Paso: Nair y Sebastián crearán una planilla con la lista de insumos, la unidad
de medida, y el precio por unidad de medida, según los proveedores
seleccionados. Estos datos, se pueden extraer de las facturas de compras.
Sebastián completará la parte de insumos y Nair se encargará de buscar en
cada factura los datos de las unidades y el costo por unidad.
Ésta planilla se debe actualizar siempre que haya una variación en los precios
de los productos y cuando se agreguen insumos; ejemplo: si sale un nuevo
producto a la venta.
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La planilla modelo es la siguiente y la llamaremos “INSUMOS”.
Insumos Basicos
Insumos Unidad Costo x Unidad Observaciones
Crema de Leche Gramos 0,20
Crema para Capuccino Porcion 7,00
Dulce de Leche Gramos 0,13
Edulcorante Sobre 0,42 Sacado con Hileret de 500 u
La columna “costo x unidad” será calculada con los datos de la factura de

compra. Se dividirá el total neto por la cantidad comprada de cada producto.
Es importante considerar todos los productos e insumos. A fin de que no sea

olvidado ninguno de estos, se realizó una clasificación:
✓ FIAMBRERÍA
✓ VERDULERÍA
✓ BEBIDAS SIN ALCOHOL
✓ BEBIDAS CON ALCOHOL
✓ LÁCTEOS
✓ MENÚS
✓ TARTAS
✓ PANIFICACIÓN
✓ DESCARTABLES
✓ TORTAS
✓ PROD. BONAFIDE
✓ INS. DISTRIBUIDORA
Cada uno de estos rubros tiene una variedad amplia de artículos e insumos que
deben agregarse de manera unitaria con sus respectivos precios de compra.
Ejemplo: En el rubro FIAMBRERIA se debe cargar Queso, Jamón, etc., con el

precio unitario correspondiente.
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• 2° Paso: Una vez completa la planilla anterior, considerando la totalidad de los

productos, se procederá a armar los costos de los productos elaborados, Por
ejemplo: Tostados.
Armamos la elaboración de este producto a modo de ejemplo:
Tostado
Insumos Cantidades X Unidad Precio
Costo Observaciones
Jamon Cocido 90
Queso 75 2 1/2 fetas
Pan 1
Mayonesa + Manteca (Sandwich) Cantidad Fija
Papas 50
Servilletas 3
$ -
▪ Para poder armar ésta planilla Juan Gauna deberá estar presente al
momento de la elaboración de cada producto, tomando nota de los
insumos y/o productos utilizados.
▪ En el local se cuenta con una balanza para poder obtener el peso de

ciertos insumos en caso de ser necesario, por ejemplo, el queso crema
utilizado para los desayunos o las papas fritas que acompañan a los
tostados.
▪ Nuestra planilla modelo se armó con la persona encargada de elaborar

el producto.
▪ La columna costo se tomará por formula de la planilla de INSUMOS,

multiplicando el precio unitario de ésta por la cantidad utilizada en cada
producto. De esta manera se tomará el costo total del producto.
▪ No se considerará el valor de la mano de obra (tiempo dedicado a dicha

elaboración) porque el costo sueldos, se considerará de manera global,
al momento de realizar los cálculos de rentabilidad del negocio.
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• 3° Paso: Luego de haber completado la totalidad de los productos de la carta

se procederá a elaborar la planilla del total de los productos del sistema, donde
aparecerán los nombres de los productos, según están cargados en el sistema
MaxiRest, con su código correspondiente.
Por ejemplo:
codigo nombre COSTO

1 Cafe chico
2 Cafe Jarro
3 Cafe Doble
4 Cafe Chico c/Crema
5 Cafe Doble c/Crema
6 Capuccino
7 Submarino
8 Te
9 Te con leche
10 Vaso de leche vaporizada
11 Cafe Calipso
13 Cafe Irlandés
15 Cafe Ingles
17 Frappe Dulce de leche
18 Frappe Nugaton
19 Frappe Rama
99 Cafe Jarro c/Crema
1874 Chocolate caliente
1910 Proteico Sin Fiambre
El listado se extraerá del sistema MaxiRest, y se le agregará una

columna (la que vemos en amarillo) para volcar la información de los costos
antes preparados. Esta información se completará de manera automática, ya
que se vinculará cada celda con el total de cada producto, de esta manera
cuando se modifiquen los precios de los insumos se actualizará
automáticamente.
A este informe le llamaremos “COSTOS PRODUCTOS”.
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• 4° Paso: Luego de terminar con este informe, procederemos a la realización de

la planilla de costo de mercadería vendida, en esa planilla se podrá visualizar
también el margen de cada producto.
Para la realización de esta planilla se utilizará uno de los reportes de

MaxiRest “Ventas por Articulo”. Este reporte se puede emitir por fecha, se
puede seleccionar semanal, mensual o anual. Consideramos que lo más
adecuado es realizarlo de manera mensual.
En esta pantalla se seleccionará el periodo:
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El reporte seleccionado se ve de la siguiente manera:

id rubro nomrub subrubro nomsub codigo nombre unidades precio venta
1 1 1 Cafeteria 0 1 Cafe chico 1.447 0 67.631
1 2 1 Cafeteria 0 2 Cafe Jarro 3.072 0 145.515
1 3 1 Cafeteria 0 3 Cafe Doble 3.889 0 48.960
1 4 1 Cafeteria 0 4 Cafe Chico c/Crema 18 0 1.656
1 5 1 Cafeteria 0 5 Cafe Doble c/Crema 37 0 3.959
1 6 1 Cafeteria 0 6 Capuccino 190 0 20.568
1 7 1 Cafeteria 0 7 Submarino 90 0 8.593
1 8 1 Cafeteria 0 8 Te 521 0 16.629
1 9 1 Cafeteria 0 9 Te con leche 102 0 3.634
1 10 1 Cafeteria 0 10 Vaso de leche vaporizada 3 0 255
1 11 1 Cafeteria 0 11 Cafe Calipso 11 0 1.815
1 13 1 Cafeteria 0 13 Cafe Irlandés 27 0 4.455
1 15 1 Cafeteria 0 15 Cafe Ingles 12 0 1.980
1 17 1 Cafeteria 0 17 Frappe Dulce de leche 12 0 1.668
1 18 1 Cafeteria 0 18 Frappe Nugaton 2 0 278
1 19 1 Cafeteria 0 19 Frappe Rama 4 0 556
1 99 1 Cafeteria 0 99 Cafe Jarro c/Crema 83 0 8.217
1 1874 1 Cafeteria 0 1874 Chocolate caliente 66 0 1.600
1 1910 1 Cafeteria 0 1910 Proteico Sin Fiambre 16 0 2.406
1 1938 1 Cafeteria 0 1938 Adicional Crema 9 0 207
1 1970 1 Cafeteria 0 1970 Salado 69 0 10.445
Se extrajo solo la parte superior del listado a forma de muestra del informe del sistema.
Para la correcta utilización de este reporte para nuestro objetivo se le deben

realizar adecuaciones; Todas las semanas al momento de emitir el informe se
debe adecuar el reporte.
PLANILLA ADAPTADA:
Las columnas pintadas en amarillo se eliminarán y las columnas pintadas de gris se

agregarán.
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- La información para las columnas grises se completará de la siguiente manera:
• $ Unit. De vta: División entre
Venta (del mismo informe)
Unidades (del mismo informe)
• Costo Unitario: Se traerá por formula (BUSCAR.V) de la planilla

“COSTOS PRODUCTOS”. Una vez realizada la planilla y extraído el total
de los costos, se copiará el total de la columna Costo Unitario y se
pegara con el formato especial “valores” para que no quede vinculada a
la planilla “costos productos” y si se modifique cuando se actualicen los
precios de los insumos o productos; De esta manera nos quedara el
histórico de lo que realmente costaron tales productos.
• Margen: Surgirá de la resta entre
$ Unit. De vta - Costo Unit.
• Costo total:
Costo unitario x unidades formula (BUSCAR.V) de la planilla

“COSTOS PRODUCTOS” vendidas.
- Una vez obtenida esta última planilla podremos armar un resumen mensual
para tener una foto del negocio:
Total de ventas Ventas totales de la planilla ventas por articulo
Costo de mercadería - Suma total de la columna costo total
RESULTADO BRUTO
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De este informe podemos obtener la utilidad bruta y el margen. Además,

podemos extraer los tickets emitidos lo que indica la cantidad de clientes; podemos
extraer también las ventas de productos en promoción (productos bonafide) para
determinar el incremento de éstos luego de los premios a los empleados.
Este reporte servirá para determinar la utilidad bruta por cada producto, lo cual
permitirá tomar decisiones sobre si un producto se debe continuar elaborando o
discontinuar su comercialización.
PRESUPUESTO:
Éste programa no conlleva de gastos extras para la empresa.
CRONOGRAMA:
H
G
F
E
D
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Actividades
A- 1/10 - Creación de planilla de insumos (inicio y fin).
B- 2/10 - Actualización de la planilla de insumos (periódica) (Se actualizará

cada vez que se agreguen insumos y/o haya incremento de precios).
C- 2/10 - Elaboración de cada costo (se repetirá cada vez que haya un
producto nuevo).
D- 7/10 - Elaboración planilla “costos productos”.

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E- 8/10 - Actualización de planilla “elaboración costos de productos”.
F- 8/10 - Realización de planilla de costos de mercadería vendida.
G- 8/10 - Adecuación de la planilla de costos de mercadería vendida.
H- 14/10 - Elaboración de resumen de margen bruto (cada 7 días).
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PROGRAMA: ¿Qué hago con los $$$ que tengo?
DEFINICIÓN: Elaboración de CASH FLOW, o FLUJO DE FONDOS
A través de este programa se busca que la gestión de finanzas resulte efectiva

porque contribuye directamente a la toma de las mejores decisiones y facilita el control
de los egresos en orden a mejorar la rentabilidad y el aprovechamiento de los
recursos.
Si la empresa realiza una proyección de los Ingresos y Egresos podrá prever si

a futuro dispondrá del efectivo necesario para cubrir sus gastos y además obtener
ganancias.
De lo mencionado se desprende que el análisis del cash flow resulta ser una
cuestión sumamente valiosa para las pequeñas y medianas empresas que son las
que normalmente suelen verse afectadas por la falta de liquidez, para satisfacer
aquellas necesidades más inmediatas. Así se podrán realizar previsiones y ayudará a
evitar aquellas acciones de urgencia que, a la larga, generarán complicaciones
económicas, como por ejemplo tener que recurrir a un financiamiento externo a un
alto costo.
Éste programa tiene como uno de sus principales objetivos disminuir el nivel de
endeudamiento a través de la planeación.

- Conocer en detalle los gastos financieros que la empresa afronta para enero
2020.
- Disminuir en un 15% los gastos financieros para diciembre del 2020. Como
multas por cheques rechazados, intereses por descubiertos.
- Obtener indicadores de rentabilidad y financieros confiables para junio de 2020.
- Conocer la liquidez real. Para junio 2020.
- Contar con información dinámica para la toma de decisiones. Para marzo 2020.
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- Conocer el flujo de fondo de la empresa.

- Conocer la incidencia de los costos en el flujo de fondos para marzo de 2020.
RESPONSABLE:
- Juan Manuel Gauna (Administrativo): Actualización de la planilla.
- Emiliano Maineri (Gerente General): Utilización de la información.
INVOLUCRADOS:
- Equipo de trabajo (Julieta Gemolotto- Julieta Procupez).
PROGRAMAS RELACIONADOS: “conozcamos los costos variables”, “Ahora sí! A

usar Flexxus”.
ESTRATÉGIAS:
Elaboración de un flujo de fondos, y capacitación para la utilización del mismo.
Empezaremos con los meses de agosto, septiembre y octubre de 2019, con la
tarea de recolección de datos, de esa manera con la información recolectada se
proyectarán los siguientes meses.
En relación a nuestro programa de disminución del endeudamiento,

presentaremos también nuestro flujo de fondo mejorado con los cambios.

misma tiene los recursos informáticos mínimos necesarios para ejecutar el
programa planteado.
- Factibilidad Económica: No existen restricciones financieras para la puesta en

marcha del Programa, ya que el mismo no demanda inversión.
- Factibilidad Operativa: la organización cuenta con el personal capacitado y con

posibilidades de aprender cuestiones básicas de Microsoft para implementar el
Programa.
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ACTIVIDADES:
Juan Gauna deberá completar en la planilla provista por el equipo de trabajo,

la información se extraerá de:
▪ Informe cierre de turno.
▪ Informe de cheques emitidos.
▪ Contratos con proveedores / saldo de proveedores
▪ Vencimientos (servicios, impuestos, sueldos)
Proyectar los ingresos suele ser el paso más complejo del flujo de fondos, ya
que depende íntegramente de la capacidad de hacer una buena estimación de la
demanda. Es importante analizar estacionalidad, esto lo haremos considerando las
ventas de la empresa en los últimos 3 años para determinar si hay periodos en
donde se denote que la venta crece o disminuye.
La planilla se elaboró considerando todas las deducciones percibidas por las

ventas con tarjetas y se estimaron fechas de acreditación de las mismas, para así
considerar las disponibilidades bancarias.
Este cash flow se va a desarrollar en un archivo de Excel y el mismo, debe

contar con clave de seguridad para la apertura y para la lectura del mismo, ya que
puede contener información confidencial de la empresa.
Se destinará un periodo de 3 meses para el registro de la información diaria

real para poder estudiar el comportamiento del efectivo y disponibilidades en el
transcurso del mes.
Análisis y uso del flujo de fondos. Ésta tarea será llevada a cabo por Emiliano
quien utilizará esta herramienta para prever planes de acción y para la toma de
decisiones.
A fin de medir y aprovechar ésta herramienta se implementarán los siguientes

criterios:
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- Se estipulará por formula que los días con déficit se marquen en rojo y los
días con superávit superior al 4% de los ingresos se marquen en azul; de
ésta manera podremos visualizar rápidamente que situaciones puntuales se
dieron en cada caso y analizar el periodo marcado.
PLANILLA PRINCIPAL:
Como veremos a continuación la planilla principal se alimentará de diferentes

informes los cuales detallaremos a continuación:
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- HOJA DE CÁLCULO “NARANJA”:

Se completarán los datos con la información del cierre de turno. Esta planilla
contiene las formulas pertinentes para estimar las fechas de acreditación en la
cuenta bancaria.
FECHA TARJETA MONTO FECHA ACRED. DTO. MONTO ACRED 25-nov

1-nov NARANJA 50 25-nov 5 45 MES ANTERIOR $ -
1-nov NARANJA 240 25-nov 24 216
3-nov NARANJA 233 25-nov 23,3 209,7
4-nov NARANJA 123 25-nov 12,3 110,7
5-nov NARANJA 459 25-nov 45,9 413,1
30-nov NARANJA 500 25-dic 50 450
- HOJA DE CÁLCULO “VISA Y MASTERCARD”:

Al igual que la planilla “Naranja”, ésta hoja de cálculo contiene información
del cierre de turno y las formulas pertinentes para estimar las fechas de
acreditación.
FECHA TARJETA MONTO FECHA ACRED. DTO. MONTO ACRED TARJETA MASTERCARD TARJETA VISA
1-nov MASTERCARD 50 4-nov 5 45
1-nov MASTERCARD 240 4-nov 24 216 Etiquetas de fila Suma de MONTO ACRED Etiquetas de fila Suma de MONTO ACRED
1-nov VISA 100 4-nov 10 90 4-nov 261 4-nov 180
2-nov MASTERCARD 560 5-nov 56 504 6-nov 209,7 6-nov 90
2-nov VISA 100 5-nov 10 90 7-nov 110,7 7-nov 90
3-nov MASTERCARD 233 6-nov 23,3 209,7 8-nov 413,1 8-nov 90
4-nov MASTERCARD 123 7-nov 12,3 110,7 10-nov 270 10-nov 270
4-nov VISA 100 7-nov 10 90 3-dic 450 3-dic 450
5-nov MASTERCARD 459 8-nov 45,9 413,1 Total general 2398,5 Total general 1440
5-nov VISA 100 8-nov 10 90
6-nov VISA 200 9-nov 20 180
7-nov VISA 300 10-nov 30 270
30-nov MASTERCARD 500 3-dic 50 450
30-nov VISA 500 3-dic 50 450
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- HOJA CÁLCULO “CLASIFICACION DE PAGOS”:

En esta planilla se proyectarán los vencimientos y otros egresos tales como
débitos bancarios a fin de ser lo más acertados a la hora de estimar las
disponibilidades.
CONCEPTO MONTO FECHA
Sueldos 200.000,00 5-nov
Cargas Sociales - F931 100.000,00 6-nov
Sindicatos 20.000,00 6-nov
Autonomos Presidente 1.800,00 8-nov
Alquiler 150.000,00 8-nov Etiquetas de fila Suma de MONTO
Energia - EPEC 70.000,00 8-nov 5/11/2019 200.000,00
Telefonia e Internet - Iplan 5.000,00 8-nov 6/11/2019 120.000,00
Seguridad - ADT 3.000,00 8-nov 8/11/2019 234.846,00
Servicios Urgencias - ECCO 2.000,00 8-nov 14/11/2019 1.400,00
Seguros 2.500,00 8-nov 16/11/2019 4.500,00
Limpieza de Vidrios 400,00 14-nov 18/11/2019 1.000,00
Diarios, Revistas y Club La Voz 2.000,00 16-nov 19/11/2019 3.500,00
Sistemas Informàticos - Maxirest/Flexxus 2.500,00 16-nov 20/11/2019 9.000,00
SADAIC 1.000,00 18-nov 21/11/2019 2.000,00
Fumigacion 3.500,00 19-nov 22/11/2019 60.000,00
Honorarios Estudio Contable 9.000,00 20-nov (en blanco)
Bromatologa 2.000,00 21-nov Total general 636246
Cablevision 5.000,00 22-nov
Librería 300,00 22-nov
Gastos Varios (flores, gs de decoracion) 300,00 22-nov
PLANES AFIP 25.000,00 22-nov
Comercio e Industria 28.000,00 22-nov
Fofise 400,00 22-nov
Ingresos Brutos - 22-nov
I.V.A. 22-nov
Gastos Bancarios 1.000,00 22-nov
IMP. DB CR 200,00 8-nov
RET IIBB 346,00 8-nov
MANTENIMIENTO POSNET 1.000,00 14-nov
- CHEQUES EMITIDOS PEND. DEBITAR”:

Éste informe es emitido por el sistema Flexxus y al igual que los demás
reportes que alimentan la planilla principal contiene una tabla dinámica para
clasificar la fecha y así poder estimar los egresos en el flujo financiero. Ésta
planilla debe actualizarse a diario a fin de poder mantener la información al día.
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NUMERO DE CHEQUE MONTO FECHA DE EMISION FECHA DE VTO PROVEEDOR

45693349 34.567,00 1-nov 15-nov BONAFIDE
45693350 2.000,00 2-nov 16-nov BONAFIDE Etiquetas de fila Suma de MONTO
45693351 1.234,00 3-nov 17-nov PROSAM 15/11/2019 34.567,00
45693352 40.000,00 4-nov 18-nov BONAFIDE 16/11/2019 2.000,00
45693353 12.000,00 5-nov 19-nov FUMIVET 17/11/2019 1.234,00
45693354 1.356,00 6-nov 20-nov BONAFIDE 18/11/2019 40.000,00
19/11/2019 12.000,00
20/11/2019 1.356,00
(en blanco)
Total general 91.157,00
RERFERENCIAS:
REFERENCIA INFORMACION EXTRAIDA DE:

SALDO INICIAL Dia 1 : Saldo inicial de cajas y bancos al momento de dar inicio la planilla
Día 2: Saldo final del día anterior (flujo neto)
INGRESOS Suma de ingresos por sobres, ventas por tarjetas, y otros ingresos
EGRESOS Igual a detalles de egresos
FLUJO NETO Suma de saldo inicial + ingresos - egresos
VENTAS CON TARJETAS Sumatoria de " Visa - Mastercard - Naranja"
Suma de la hoja de calculo " VISA Y MASTERCARD" de tabla dinamica VISA (ver
VISA
referencia en formula)
Suma de la hoja de calculo " VISA Y MASTERCARD" de tabla dinamica
MASTERCARD
MASTERCARD (ver referencia en formula)
Sumatoria correspondiente de la hoja de calculo "NARANJA"
NARANJA Ésta tarjeta se liquida una vez al mes por lo que se considera en la sumatoria el
saldo pendiente del mes anterior
OTROS INGRESOS Suma de aportes y "otros"
APORTES Aportes de socios
OTROS Ingresos extraordinarios no relacionados a la actividad
DETALLES DE EGRESOS Sumatoria de hoja de calculo "CLASIFICACION DE PAGOS" + pagos proveedores

en efvo + cheques emitidos pendientes de debitar + deudas anteriores
Se tomara del sistemas del saldo de los proveedores según condiciones de
PAGOS PROVEEDORES EFVO
pago
CHEQUES EMITIDOS Se tomara de la hoja de calculo " CHEQUES EMTIDOS PEND. DEBITAR" según
PENDIENTES DE DEBITAR informe emitido por Flexxus
DEUDAS ANTERIORES Sumatoria sindicatos + deudas proveedores refinanciadas
SINDICATOS Cuota de refinanciacion de deuda (no negociada aun)
DEUDA CON PROVEEDORES
Cuota de refinanciacion de deuda (no negociada aun)
REFINANCIADA
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CAPACITACIÓN:
Consideramos que este programa representa un grado de dificultad baja

en relación a la capacitación, en términos operativos, pero no en términos
estratégicos. En éste último participará el gerente general quien deberá analizar
la información expuesta y teniendo en cuenta la misión- visión y objetivos de la
empresa, tomará las decisiones pertinentes según la situación.
En términos operativos nos referimos al volcamiento de datos en la planilla;

a continuación, se detallarán algunos aspectos a tener en cuenta:
1- No confundir aspectos financieros y económicos. Como mencionamos

anteriormente los flujos financieros deben considerar el dinero cuando
efectivamente se paga o cobra.
2- Tener información confiable y actualizada. Para que los flujos de fondos

permitan tomar decisiones, es necesario que los datos que contengan
sean completos y estén al día.
3- Mezclar flujo de dinero personal o familiar. Es habitual que en una

empresa unipersonal se mezcle el dinero del propietario con el del
negocio, y esto puede legar a ocasionar confusiones en los resultados
leídos.
Los objetivos se lograrán mediante estrategias de planeamiento con las

disponibilidades y obligaciones plasmadas con fácil visualización, el poder
mantener las fechas de pagos estipuladas y cumplir con tales obligaciones
disminuirá los egresos por intereses por mora, multas, intereses de financiación,
descubiertos en cuentas corrientes, etc.
La liquidez se verá a diario y con un panorama de cómo se comportará en el

mes teniendo la posibilidad de tomar decisiones con información fehaciente y
concreta, como por ejemplo realizar inversiones de corto plazo con rescate de
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fondos a 48 hs para hacer una diferencia y afrontar las obligaciones posteriores

a tales fechas.
Se generarán dos archivos similares con el objetivo de mantener uno estático

y otro dinámico con lo ejecutado y para así ver cuáles fueron los desvíos.
PRESUPUESTO:
CRONOGRAMA:
E
D
C
B
A
1-jun 10-jun 2-jul 3-jul 31-jul 31-ago 30-sep
Actividades:
A- 01/06 - Elaboración de la planilla (equipo de trabajo).
B- 02/07 - Alimentación de la planilla (tarea diaria).
C- 03/07 - Análisis de resultados (tarea diaria). Estará a cargo de

Emiliano.
D- 03/07 - Actualizar la planilla dinámica con los datos de lo efectivamente

ejecutado (t. diaria).
E- Al finalizar cada mes - Analizar desvíos
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PROGRAMA: ¿Quién da menos?
DEFINICIÓN: A través de este programa se busca generar una guía de ayuda para el
personal encargado del área de contrataciones para que pueda realizar lo mejor
posible su tarea siguiendo ciertos requisitos para la selección de los proveedores y
posteriormente la correcta registración en el sistema para los pagos.
Cabe destacar que para este programa solo se consideraran los siguientes rubros:
- Fumigación
- Elementos de limpieza
- Bromatología
- Disminuir el nivel de endeudamiento a través del ahorro para junio 2021.

- Conocer la variedad y opciones de proveedores a fin de disminuir los costos
sin descuidar la calidad para marzo de 2020.
- Conocer la incidencia de los costos en el flujo de fondos para marzo de
2020.
RESPONSABLES:
- Ayelen González (Supervisora Salón).
INVOLUCRADOS:
- Juan Gauna y Nahir Sánchez (Administrativos).
- Encargados (Sebastián).
- Personal que reciba la mercadería.
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PROGRAMAS INVOLUCRADOS:
- ¡Ahora sí! A usar Flexxus.
- ¿Qué hago con los $$ que tengo?”.
- Conozcamos los costos variables.
ESTRATEGIAS:
- Desarrollo y gestión de proveedores.

misma tiene las herramientas mínimas necesarias para entender y ejecutar el
programa planteado.
- Factibilidad Económica: No existen restricciones financieras para la puesta

en marcha del Programa, ya que el mismo no demanda inversión.
- Factibilidad Operativa: la organización cuenta con el personal con nociones

mínimas necesarias para ser capacitados para implementar el Programa. Esta
capacitación la realizara el equipo de trabajo.
ACTIVIDADES:
- La persona encargada de realizar el relevamiento será Nair Sánchez quien

completará una planilla de proveedores potenciales según el rubro indicado
anteriormente.
- Una vez que ya se tiene determinado y clasificados el rubro e insumos del

rubro necesarios, las encargadas de contrataciones junto con el equipo de
trabajo deberán fijar los criterios que se deberán tener en cuenta a la hora de
seleccionar los proveedores y dejarlos plasmados por escrito para que, en un
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
futuro, en caso de tener una nueva persona en ésta área sepa cuáles son
dichos criterios y pasos que debe tener en cuenta y así mantener el mismo
orden de trabajo.
En la siguiente planilla se completarán los datos recolectados, cabe destacar

que, en las columnas de artículos y rubro, se encuentran cargadas las listas
de los mismos que se consideran relevantes para el análisis, por lo que se
debe posicionar sobre la celda y elegir el ítem de la lista desplegable. En caso
de que, lo que se quiera agregar no se encuentre en la lista la misma
se podrá modificar.
Esta planilla también servirá como base para la elaboración de nuestro flujo de fondos
a la hora de reflejar las mejoras en la rentabilidad por la correcta gestión de
proveedores.
En nuestro cronograma se destinará 1 semana para el relevamiento de

proveedores, como sugerencia indicamos que se realice un rubro por día para
un manejo más ordenado de los datos, Por ejemplo:
- Martes 3/12/2019: fumigación

- Miércoles 4/12/2019: bromatólogos
- Jueves 5/12/2019: limpieza
- Los criterios que deberán tener en cuenta son:
a) Análisis del perfil: mirar detenidamente las características generales

de un proveedor: reconocimiento de su actividad, prestigio, trayectoria
en el mercado, capacidad de respuesta y cumplimiento de los
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estándares de calidad como así también la ubicación donde se

encuentra el mismo.
b) Referencias y clientes: Se puede considerar importante también tener

una o referencias del proveedor y la podemos conseguir a través de
otras empresas o clientes que tengan o hayan tenido trato con dicho
proveedor, para poder forjar así un análisis de si es confiable, si sus
productos son de buena calidad, si entregan en tiempo y forma, etc., y
eliminar así la mayor probabilidad de riesgos a la hora de pactar con un
proveedor.
c) Precio: Es el criterio de selección más importante. Lo ideal es que las

empresas se decanten por precios razonables y que, sobre todo,
sean acordes con la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los
precios promedios del mercado. Al evaluar el precio del producto,
debemos tener en cuenta también los gastos que podrían adicionarse
a éste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc.
Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar
los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales
como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto
pago, etc.
d) Pago: En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que ofrece
el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos vía
transferencia bancaria, o vía Internet. Y también evaluamos las
condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si nos piden pagar al
contado, o nos dan la posibilidad de pagar a 30 días, pagar un 50% a
60 días, etc.
Siempre debemos buscar las mejores condiciones de pago, es decir,
que el financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible,
sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de
pago, mayor liquidez para nosotros. Aunque debemos tener en cuenta
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que, al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que éste

nos otorgue algún crédito comercial, por lo que al menos debemos
averiguar si existe la posibilidad de que ello pueda suceder más
adelante.
e) Calidad: lo primordial es la calidad del insumo adquirido. De nada sirve

un proveedor que ofrece precios bajos si sus productos son malos.
f) Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de

seleccionar un proveedor es la entrega, en donde lo primero que
debemos evaluar es que si el proveedor requiere de un pedido mínimo
para poder trabajar con nosotros. También evaluamos la oportunidad
de entrega, si son capaces de asegurarnos que cumplirán siempre con
nuestros pedidos, que nos los entregarán oportunamente cada vez que
lo requiramos, que siempre contarán con el mismo producto, que nos
podrán abastecer durante todo el año, etc. Se deberá evaluar la rapidez
o los plazos de entrega, que es el tiempo que transcurre desde que
hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por ejemplo, si
nos hacen la entrega del producto a los 3 días, a los 30 días, etc.
g) Postventa: Igual o más importante que la calidad, el precio y las

referencias, a la hora de elegir un proveedor es fundamental echar un
vistazo al servicio de postventa. Esto quiere decir, entre otras
cuestiones, las garantías extendidas sobre el insumo adquirido, el
servicio técnico, el asesoramiento y la atención al cliente. Incluso,
cuando se trate de percances o incidentes significativos, las empresas
deben valorar si tienen la opción de cambiar o devolver las mercancías
adquiridas.
h) Otros aspectos a tener en cuenta: Los criterios que hemos

mencionado anteriormente son los más importantes y los que más
debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un
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proveedor; sin embargo, también existen otros factores que siempre es

bueno considerar:
- Fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con

respecto a los mayoristas son sus bajos precios, pero su principal
desventaja es que probablemente no puedan ofrecer la variedad de
productos que sí podría ofrecernos un mayorista, sobre todo, al
hacer pedidos pequeños.
- Tamaño: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención

sea más directa (por ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor
cualquier inconveniente que tengamos), mayor flexibilidad para
adaptarse a nuestras necesidades, y mayor poder de negociación
para nosotros; si es un proveedor es grande, probablemente tenga
mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor
poder de negociación para nosotros
- Situación económica: si su situación económica es estable ello

podría significar productos de calidad y un abastecimiento seguro;
si tuviera dificultades financieras, ello podría significar una posible
disminución en la calidad de sus productos (al querer reducir sus
costos), la posibilidad de que dejen de atender nuestros pedidos
(por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores),
poca posibilidad de que nos otorguen finamiento (debido a su
necesidad de tener liquidez), etc.
- Localización: mientras más cerca esté ubicado el proveedor

mejor, sobre todo si somos nosotros los que constantemente
tenemos que acudir donde esté.
- Organización: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un

buen sistema de distribución.
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- Una vez que Nair, con la aprobación de Emiliano definan los criterios en base
a los ítems antes mencionados que se van a tener en cuenta y de haber
evaluado entre todos los proveedores cuál es el que mejor se adapta para
nuestra empresa se procederá a la contratación de los mismos o a realizar la
compra correspondiente, previo acuerdo y/o negociación con el proveedor
pactando así los tiempos de entrega, la forma de pago, el día de la realización
del servicio y todos los criterios seleccionados.
- Una vez que la mercadería y/o servicio ya tiene pactada la fecha de entrega,
llegado ese día el encargado de turno decidirá quien recibe la misma, esta
elección va a depender del trabajo que haya en el negocio y de las personas
que se encuentren en el turno; pudiendo designar a un vendedor o ir el propio
encargado. Ésta persona también tendrá la tarea de controlar que lo que esté
facturado sea lo que se está recibiendo, anotando aquellas anomalías en la
factura, tanto en la original como en el duplicado, para que al momento de
hacer el pago se tengan en cuenta para descontar o hacer los reclamos
correspondientes. Esta misma persona es la que se encargara de acomodar
todo en el depósito manteniendo un orden para una mayor visualización de la
mercadería y un mayor control.
- Una vez controlada la factura por el personal que recibió la mercadería, Nahir
Sánchez, será la encargada de registrar la misma en el sistema Flexxus, a
través de la función que posee de carga de proveedores, en el cual se va a
detallar: la fecha de emisión de la factura, los productos y/o servicios que se
recibieron, la fecha en la que se recibió y todos aquellos datos que se
consideren importantes para la hora de armar los pagos. Con este registro
también se logra tener un mayor control a nivel administrativo tanto para evitar
realizar compras innecesarias, como así también para un control del capital
que posee la empresa invertido en mercadería.
- Juan Gauna el encargado de pagos, deberá juntar todas las facturas del
proveedor a pagar que existan en el periodo de pago que corresponda
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(dependiendo del acuerdo previo: por semana, por quincena, mes, etc.) y
armar los mismos; para que luego se le informe al proveedor que ya puede
pasar a retirarlo en un día y fecha programada (horario administrativo) y así
lograr que los mismos solo se realicen desde ésta área y tener un mejor
control de la caja.
- Una vez emitido el pago, Juan Gauna deberá proceder al archivamiento del
comprobante, en su respectiva carpeta o cajón del archivo para, en caso de
haber un reclamo, se pueda encontrar con mayor facilidad; y a su vez generar
un orden en la administración con toda la documentación que posee la
empresa (¡éste paso se explica con mayor profundidad en el programa “Ahora
sí! A usar Flexxus”).
PRESUPUESTO:
OBJETIVO:
Como ya mencionamos anteriormente éste programa tiene como uno de sus
principales objetivos disminuir los costos sin descuidar la calidad, para esto es
necesario conocer el mercado de proveedores y la oferta de los mismos. A
continuación, detallamos el cronograma que comenzará en diciembre de 2019.
CRONOGRAMA:
D
C
B
A
19-oct 2-dic 3-dic 4-dic 5-dic 6-dic 3-mar 4-mar 5-mar 6-mar 3-jun 4-jun 5-jun 6-jun
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Actividades:
A- 19/10 - Armado de planilla de proveedores.
B- 2/12- El día lunes 2/12 el equipo de trabajo realizara una breve

introducción y posterior capacitación a la responsable de llevar a
cabo el programa (Nair Sánchez).
C- 3/12 - El martes 3/12 se dará comienzo con la alimentación de la planilla

de insumos y el relevamiento de proveedores según el siguiente
cronograma.
- Martes 3/12: Fumigación

- Miércoles 4/12: Bromatología
- Jueves 5/12: Limpieza
D- 6/12 - Selección de proveedores o reafirmación de proveedores

existentes.
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PROGRAMA: “Proyectemos Nuestro Futuro”.
DEFINICIÓN: A través de este programa se busca que la misión y valores de la

organización sean conocidos por todos los integrantes de la misma; y que el dueño
de la empresa tenga una visión de a dónde quieren llegar.
- Crear junto al empresario la misión, visión y valores que desea para su

compañía.
- Que los empleados puedan conocer la esencia y razón de la empresa a través

de la misión y valores para enero 2020.
RESPONSABLES:
INVOLUCRADOS:
- Todo el personal de la empresa.
ESTRATEGIAS:
- Establecer misión, visión y valores y exponerlas en la organización.
ACTIVIDADES:
Como hemos analizado anteriormente, sabemos que en esta empresa no está
definida la misión, visión y valores. Consideramos que esta importante
herramienta debe estar siempre presente para poder tener un objetivo claro y
para que todos los integrantes de la organización sigan una misma línea.
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- 1° Paso: Como primera medida se realizará una reunión con el Gerente

General (Emiliano) para poder revisar los puntos importantes para la definición
de éste programa.
Consideramos importante realizar las siguientes preguntas al empresario:
• ¿Por qué estás en este negocio?

• ¿Quiénes son tus clientes?
• ¿Qué le resuelves a tus clientes?
• ¿Qué imagen de tu negocio quieres transmitir?
• ¿En qué quieres poner tu energía durante los próximos años? ¿Qué
actitudes son necesarias para esto?
• ¿Qué nivel de servicio vas a dar?
• ¿Qué roles van a tener tus empleados y tú?
• ¿Qué común denominador buscas para asegurarte de que tu equipo de
trabajo encaja con la manera de hacer de tu empresa?
• ¿En qué te diferencias de la competencia?
• ¿Cómo usarás la tecnología, capital, procesos y servicios para alcanzar
tus metas?
- 2° Paso: En base a las respuestas obtenidas del paso uno se procederá a

redactar los pilares fundamentales que guiaran a los integrantes de la
empresa a obtener los objetivos deseados.
- 3° Paso: En este paso decidiremos junto con Emiliano los sitios estratégicos
en donde se expondrán las placas con la redacción misión y valores definidas
dentro de las áreas comunes que utilice el personal.
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Para la correcta visualización de la mayoría, el mejor sitio es el cuarto donde dejan

sus pertenencias y se preparan para el día de trabajo (planta alta).
Si bien esto no forma parte del programa en cuestión, proponemos que, durante
la intervención para exponer el cuadro con la misión, visión y valores, también
participe el diseñador gráfico con el fin de darle un giro estético a este sitio y así
promover la buena energía de los empleados.
- No se expondrán las placas en espacios en común con los clientes por

políticas del franquiciante.
Éste programa empezó a desarrollarse durante el análisis de empresa. Tuvimos la

reunión con Emiliano quien a través de las preguntas antes mencionadas logró
reflejar lo siguiente; avanzando así hasta el segundo paso de este programa:
MISIÓN
Generar espacios de encuentro, en donde se pueda vivir una experiencia
gastronómica de alto nivel a través de nuestro estilo de atención, calidez,
servicio y pasión con un concepto propio en un entorno gratificante.
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VISIÓN
Proyectamos estar en cada cuidad posicionando nuestra propia marca de
cafeterías, en donde la innovación se choque con un entorno armónico.
Queremos que sentarte a tomar un café sea una experiencia única y no un
simple pasatiempo.
VALORES
A través de nuestro producto dejamos plasmados nuestro valores
- Compromiso
- Compañerismo
- Solidaridad
- Calidad
- Perfección
- Trabajo en equipo.
Se propone una reunión con el diseñador gráfico y Emiliano para determinar

la materialización y exposición de la información como así también del
presupuesto a destinar.
PRESUPUESTO:
- Impresión de carteles con la misión y valores. $ 3000

- Compra de 2 sillones para la sala del personal. $ 1650
- Colocación de más percheros. $ 600
- Intervención del diseñador gráfico. $ 2500
- Vinilo decorativo para sala del personal. $ 800
TOTAL $ 8550
* Se realizó un análisis de mercado para las opciones que necesitábamos y se

eligió el que más se ajustaba al presupuesto destinado, los sillones y percheros
fueron buscados en compra ventas.
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* Se diseñó un render de cómo quedaría la sala del personal intervenida, para

darle una idea más sólida a Emiliano.
CRONOGRAMA:
C
B
A
13-sep 1-oct 2-oct 3-oct
Actividades:
A- 13/09 - Se realiza la reunión con el diseñador para plasmar las ideas y

proceder al diseño de las mismas.
B- 1/10 - Se realizarán las remodelaciones al cuarto del personal.
C- 3/10 - Se colocarán los vinilos / placas con la misión - visión y valores.
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PROGRAMA: ¡Nos pongamos la camiseta!
DEFINICIÓN: A través de este programa se busca tener al personal activo, leal,

comprometidos, motivados y conformes en su lugar de trabajo. La motivación laboral
no solo supone un cambio cualitativo sino también cuantitativo, ya que, a través de un
mejor rendimiento de los empleados, se puede por ejemplo aumentar las ventas, lo
que esto ayudara a su vez a reducir el nivel de endeudamiento.
Como agregado este programa nos ayudara a tener un método de medición de

satisfacción del cliente.

- Incrementar las ventas de productos bonafide un 20 %. Éste porcentaje lo
obtenemos por el comportamiento de ventas de los últimos 2 años, por lo que
no pretendemos que el total se corresponda con el incentivo del personal.
RESPONSABLES:
- Sebastián (Supervisor Salón).
INVOLUCRADOS:
- Encargados (Sebastián y Ayelen)
- Juan Manuel Gauna (Administrativo).
PROGRAMAS INVOLUCRADOS:
- ¿Qué hago con los $$ que tengo?”

- Conozcamos los costos variables
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ESTRATEGIAS:
- Plan de incentivos con sistema de premios.
ACTIVIDADES:
Para poder llevar a cabo éste programa será de gran utilidad la planilla de costos
variables para poder identificar productos de bajo costo y de nulo o poco tiempo de
elaboración.
- 1°Paso: Considerando el stock disponible de productos bonafide se

procederá a armar una “PROMO PRODUCTOS” para ofrecer a los clientes
como un elemento extra al consumo que hayan hecho en el día. Éstas
promociones se han implementado anteriormente pero no se han utilizado
mecanismos de incentivo.
- 2° Paso: Una vez seleccionadas las promociones por Emiliano con ayuda de
Juan Gauna, quien informará los costos de las mismas; Sebastián les
informará a los vendedores sobre las promociones en detalle con los precios
correspondientes, los objetivos a cumplir y los premios.
Después de un análisis de costos de los productos Bonafide, se llegó a la

conclusión de que para que cualquier premio sea conveniente
económicamente para la empresa, el objetivo mínimo de venta deben ser 200
unidades mensuales, éste objetivo puede modificarse en el transcurso del
tiempo si se determina que quedo obsoleto.
Para elegir el mínimo de unidades vendidas se tuvieron en cuenta los

siguientes factores
1- Promedio de venta de promociones durante los meses anteriores.
2- Costo de los productos bonafide.
3- Costos de los premios a entregar.
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- 3° Paso: El sistema MaxiRest permite obtener un listado de las ventas por

empleados, de ésta manera se podrá verificar rápidamente si se llegó al
objetivo y cuál fue el ganador. Éste conteo se realizará una vez al mes, periodo
en el cual se entregará el premio
La metodología para la entrega de premios
Como ya mencionamos antes al mínimo de ventas para la promoción del

mes es de 200 unidades, el premio se entregará al vendedor que más ventas tenga
siempre y cuando se haya llegado al mínimo de ventas establecidas, de ésta
manera se combinará el trabajo en equipo con la ambición de ser “el mejor
vendedor”, además de un incremento en las ventas.
El equipo de trabajo armó una lista de posibles premios para que los analice
Emiliano y sea quien finalmente tome la decisión.
▪ Un día de vacaciones extras que se podrá acumular a los días

establecidos por ley. Éste premio solo se podrá ganar uno cada 6
meses.
▪ Una cena para dos personas.
▪ Voucher de consumo de $1000 en un bar a convenir.
▪ Un franco extra además del ya convenido.
▪ Un bono de $1500.
Otra posibilidad es que se haga una combinación de premios para variar los
mismos e ir cubriendo las distintas expectativas del personal y no generar una
costumbre o derecho adquirido.
¿Y LOS EMPLEADOS DE COCÍNA?
Con esta sistemática, quedarían excluidos los empleados que trabajan

detrás del mostrador. Por lo que ideamos un sistema de incentivo para ellos
también que está relacionado directamente al método antes detallado.
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Cada semana, el supervisor de cada turno designará un encargado de

cocina, que se encargara de dirigir los procesos y las tareas que implican ese sector
durante el tiempo determinado.
Además de manera aleatoria se les entregará a los clientes una mini
encuesta rápida en donde podrán calificar el servicio durante su estadía, esto nos
servirá para puntuar no solo al empleado del mostrador sino también para poder
medir la satisfacción de los clientes.
Al final del periodo designado se emitirá de MaxiRest, un informe “Platos
demorados” que muestra los platos que han sobrepasado los tiempos definidos de
elaboración, detallando los tiempos excedidos en casa caso e informando los
promedios de los mismos; también se tendrá en cuenta las encuestas entregadas
a los clientes y así poder obtener entre ambos métodos una puntuación para la
persona que estuvo encargada esa semana y ver quien merece el premio.
Modelo encuesta:
¿Cómo fue tu experiencia con Nosotros?

FECHA: HORA:
Excelente Regular Mala
Sabor
Temperatura
Presentación
Demora
¿Alguna sugerencia?
Una vez finalizado el mes se tabularán los resultados y se elegirá al mejor

encargado, el cual se llevará un premio en pesos del 2,5% del total de las ventas
logradas solo de la PROMO DEL MES, siempre y cuando se haya llegado al
objetivo de las 200 unidades.
De esta manera pretendemos generar un entusiasmo en los

colaboradores y a su vez incrementar los ingresos del negocio, con
productos que no generen grandes erogaciones de dinero ni elaboración.
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EJEMPLO DE PROMO MESA- OBJETIVO 1° TRIMESTRE
No debe superar el
valor de un
desayuno promedio
3% de la cantidad
de tickets promedio
mensuales.
PRESUPUESTO:
Este monto será variable en función de las ventas y en función del premio
elegido del mes, y solo se ejecutará si se cumple el objetivo de venta.
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CRONOGRAMA:
Equipo 1
F
E
D
C
B
A
31-may 1-jun 2-jun … 30-jun 1-jul 2-jul 3-jul 4-jul 5-jul
Equipo 2
F
E
D
C
B
A
31-may 1-jun 2-jun 3-jun 4-jun 5-jun 6-jun 7-jun 8-jun … 13-jun … 1-jul … 5-jul
Actividades Equipo 1: (tareas mensuales)
A- Determinar la promoción del mes y el premio a entregar.

B- Análisis de costo de venta de la promoción elegida.
C- Comunicación al personal sobre objetivos y promoción del mes.
D- Control de las ventas.
E- Selección del ganador.
F- Entregar el premio.
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Actividades Equipo 2:
A- Designar encargados de cocina (tarea semanal).

B- Realizar la puntuación (tarea semanal).
C- Tabulación de los datos (tarea mensual).
D- Determinación de ganador (tarea mensual).
E- Determinación del premio según las ventas del equipo 1.
F- Entrega del premio (tarea mensual).
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CONCLUSIÓN
Para poder visualizar nuestros objetivos con mayor claridad y de una manera
integral estableciendo a donde queremos llegar y cómo lograrlo, es que
diagramamos el siguiente mapa estratégico:
Incrementar
Aumentar margen ventas de
Reducir gastos financieros
PERSPECTIVA utilidad productos
FINANCIERA
Minimizar
costos fijos Reducir
endeudamiento
Aumentar el reconocimiento de la
PERSPECTIVA Fidelización de los Satisfacción clientes
sucursal
CLIENTES clientes
Categorización de
Optimizar recursos gastos y costos
PERSPECTIVA Info dinámica

PROCESOS para toma
INTERNOS decisiones Aumento productividad
Optimización
métodos de
Ordenar la mediciones Planeamiento
administración financiero
FORMACIÓN Y
Implement. plan de incentivos
CRECIMIENTO
Mantener a los empleados capacitados
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FLUJO DE FONDOS
CASH FLOW ANUAL – POR 3 AÑOS SIN PROGRAMAS

CASH FLOW ANUAL - POR 3 AÑOS SIN PROGRAMAS
0 2019 2020 2021 2022
INGRESOS $ $ $ $ $
Por Ventas de Mercaderías 19.355.042 26.709.958 36.058.444 45.073.054
TOTAL DE INGRESOS 19.355.042 26.709.958 36.058.444 45.073.054
EGRESOS EN $ $ $ $ $
EGRESOS OPERATIVOS
Costo de Mercaderías Vendidas -6.227.593 -8.905.458 -12.289.532 -16.099.287
Costos de Comercialización No Financieros -6.794.374 -9.376.236 -12.657.918 -15.822.398
Gastos de Administración FINANCIEROS -287.340 -396.529 -535.314 -669.142
Perdida por falta de gestion admin de cobro Tarj. Cred -106.840 -147.439 -199.043 -248.803
Gastos de Administración NO FINANCIEROS -1.984.093 -2.738.048 -3.696.365 -4.620.456
Otros Gastos Operativos ( AFIP) -453.006 -202.226 -202.226 -202.226
DEUDA SINDICATO - - 210.000,00 - 210.000,00 -
Amortizacion Bs Uso -64.000 -64.000 -64.000 -64.000
TOTAL DE EGRESOS -15.917.245 -22.039.936 -29.854.398 -37.726.313
UTILIDAD BRUTA 3.437.797 4.670.022 6.204.046 7.346.742
IMPUESTO A LAS GANANCIAS -1.203.229 -1.634.508 -2.171.416 -2.571.360

Amortizacion Bs Uso 64.000 64.000 64.000 64.000
UTILIDAD NETA 2.234.568 3.035.515 4.032.630 4.775.382
INVERSIONES -5.200.000
CAPITAL DE TRABAJO -204.211 -81.729 -103.622 -107.168 322.875

FLUJO DE LA EMPRESA -5.404.211 2.152.839 2.931.893 3.925.461 5.098.257
VAN = 387.074
TIR = 44,06%
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CASH FLOW ANUAL – POR 3 AÑOS CON PROGRAMA

CASH FLOW ANUAL - POR 3 AÑOS CON PROGRAMAS
0 2019 2020 2021 2022
INGRESOS $ $ $ $ $
Por Ventas de Mercaderías 19.355.042 26.709.958 36.058.444 45.073.054
TOTAL DE INGRESOS 19.355.042 26.709.958 36.058.444 45.073.054
EGRESOS EN $ $ $ $ $
EGRESOS OPERATIVOS
Costo de Mercaderías Vendidas - 6.227.593 - 8.905.458 - 12.289.532 - 16.099.287
Costos de Comercialización No Financieros - 6.794.374 - 9.376.236 - 12.657.918 - 15.822.398
Gastos de Administración FINANCIEROS - 287.340 - 396.529 - 535.314 - 669.142
Perdida por falta de gestion admin de cobro Tarj. Cred - 106.840 - 147.439 - 199.043 - 248.803
Gastos de Administración NO FINANCIEROS - 1.984.093 - 2.738.048 - 3.696.365 - 4.620.456
Otros Gastos Operativos ( AFIP) - 453.006 - 202.226 - 202.226 - 202.226
DEUDA SINDICATO - - 210.000 - 210.000 -
Amortizacion Bs Uso - 64.000 - 64.000 - 64.000 - 64.000
Programa AHORA SI A USAR FLEXXUS! - 16.098 147.439 199.043 248.803
Programa Nos Pongamos la Camiseta - 79.000 109.020 142.816
Programa Que Hago Con los Pesos que Tengo? - 59.479 80.297 100.371
Programa Proyectemos Nuestro Futuro - 8.550 - - -
TOTAL DE EGRESOS -15.941.893 -21.754.017 -29.466.038 -37.234.322
UTILIDAD BRUTA 3.413.149 4.955.941 6.592.405 7.838.733
IMPUESTO A LAS GANANCIAS -1.194.602 -1.734.579 -2.307.342 -2.743.556

Amortizacion Bs Uso 64.000 64.000 64.000 64.000
UTILIDAD NETA 2.218.547 3.221.361 4.285.064 5.095.176
INVERSIONES -5.200.000
CAPITAL DE TRABAJO -204.211 -81.729 -103.622 -107.168 322.875

FLUJO DE LA EMPRESA -5.404.211 2.136.817 3.117.740 4.177.895 5.418.051
VAN = 645.690
TIR = 46,64%
Página 265 de 266

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXOS
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Tesis Administracion de Empresas Cafeteria

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Planificación y Control

Profesora: Salas Cristina.

Empresa: HAFID S.A “Bonafide”.

ANÁLISIS DE TENDENCIAS .........................................................................................................60

ANALISIS DE VENTAS ..................................................................................................................... 155

HAFID S.A es una Pyme dedicada a la administración y operación de una

RAZON SOCIAL HAFID S.A.

RAMO DE ACTIVIDAD / SECTOR Cafeterías.

Una clase social media-media alta de la

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Administración central.

CANTIDAD DE EMPLEADOS 18 empleados en total.

Oficina Central: Figueroa Alcorta 192

AÑO DE INICIO DE ACTIVIDADES Marzo 2014.

BREVE DESCRIPCIÓN DE SU SERVICIO

El negocio consiste en brindar un local confortablemente ambientado, donde el

1° PANADERÍA: Productos artesanales de panadería y pastelería que se pueden

2° PRODUCTOS BONAFIDE: variedades de café, chocolatería, delicias

3° CAFETERÍA: El sector cafetería está conformado por un amplio y cálido

4° ALMUERZOS: El servicio de almuerzos le ofrece al cliente la posibilidad de

El área de Administración está formada por el responsable de administración y

En el área mencionada se realizan tareas como:

- Registro de comprobantes al sistema de gestión

Utilizan un sistema de gestión llamado Flexxus Enterprise, el cual no se explota

La persona que ocupa el puesto auxiliar administrativo, realiza el registro de

El Responsable de administración, realiza pagos a proveedores y las

En el salón de ventas y atención al público hay dos encargados, que hacen

La selección de personal, la realiza el gerente, pero toma en cuenta la opinión

Utilizan el sistema de gestión MaxiRest, el cual puede emitir reportes de

Si bien es una pequeña empresa, el flujo y movimiento de compras es muy

No existe un sistema de control de stock definido. La mercadería está en un

Si bien no tienen un organigrama formal, pudimos observar la siguiente

Después de un 2019 en el que la inflación le gano al salario promedio, este año

El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Indec) confirmó este miércoles que la

La vestimenta y el calzado se encarecieron un 51,9%, Las bebidas subieron un 50,2%,

a la anterior oposición en agosto. Antes de las elecciones primarias, el dólar se ubicaba

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