Manual Seminario de Tesis II Upla

ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),
EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
MANUAL:
SEMINARIO DE TESIS II
CICLO X
SEMESTRE ACADMICO 2013 - I - II

Material didctico para uso exclusivo de clase
LIMA - PER
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

RECTOR
ING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO
VICE RECTOR
ING. RAL EDUARDO BAO GARCA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS
DECANO
DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA
DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. JUAN AMADEO ALVA GMEZ
DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA
DR. LUIS CARRANZA UGARTE
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS
DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA
DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO
DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCN
DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO
DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN
DR.SABINO TALLA RAMOS
SECRETARIO DE FACULTAD
DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO
JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS
SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDO
JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
LIC. MARA RICARDINA PIZARRO DIOSES
JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN
Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO MAANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO NOCHE
DR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENA
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA
TURNO MAANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
INTRODUCCIN
La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empeada
en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el
propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva, que
haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con eficacia en
las funciones profesionales que les tocar asumir
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la sociedad
contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los nuevos
paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como los retos del
mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables
Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin profesional
cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso formar lderes
con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creacin de una
nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser,
aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los Manuales
de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual
ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar
conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para orientar la
autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, as como
para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de lectura,
es accesible, sirve de informacin y recreacin, desempea un papel motivador, se
orienta a facilitar la lectura comprensiva y crtica, ampliar conocimientos en otras
fuentes, crear hbitos y actitudes para el procesamiento de informacin, adquisicin y
generacin de conocimientos.
El presente Manual de Seminario de Tesis II constituye material de apoyo al
desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro unidades
didcticas: Unidad I. Resultados de la investigacin.- Tcnicas de recoleccin de datos
Tabulacin y presentacin. Unidad II. Presentacin del Caso Prctico. Unidad
III.Discusin, Conclusiones y Recomendaciones. Unidad IV.Redaccin y Presentacin
del Informe Final de la Tesis.
Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el
alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a travs de temas. Cada
tema tiene una estructura modular que, adems del desarrollo del contenido incorpora
una propuesta de actividades aplicativas y de auto evaluacin. Al final de cada tema
se presentan adems las referencias documentales, que han servido de base para la
elaboracin de contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas,
presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria, que
constituyen asientos bibliogrficos y/o hemerogrficos y electrnicos, de utilidad para
el aprendizaje de la asignatura de Seminario de Tesis II
NDICE
PORTADA
INTRODUCCIN
NDICE DE CONTENIDO
OBJETIVOS
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOSTRABAJOS DE APLICACIN
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN: TCNICAS DE
LA RECOLECCIN DE DATOS, TABULACIN.Y
PRESENTACIN
TEMA N 1: REVISIN DE DATOS APLICADOS PREVIAMENTE
1. Clases de tcnicas aplicadas
2. Tipos de tcnicas de recoleccin
ACTIVIDADES APLICATIVAS
AUTOEVALUACIN
REFERENCIAS DOCUMENTALES
1
3
4
7
8
UNIDAD I:
TEMA N 2: TABULACIN DE DATOS RECOLECTADOS

1. Uso de la matriz de tabulacin en Excel
2. Aplicacin en los casos presentados.
AUTOEVALUACIN
ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE TRABAJO DE
CAMPO
1. El proceso de medicin de las variables e indicadores
2. Las escalas de medicin y anlisis estadstico (Uso del SPSS)
AUTOEVALUACIN
9
11
22
TEMA N 3:
28
TEMA N 4: CORRELECIN Y OPERACIONALIZACN DE VARIABLES

1. Las variables y su correlacin
2. Operacionalizacin de las variables
AUTOEVALUACIN
39
UNIDAD II: PRESENTACIN DEL CASO PRCTICO
47
TEMA N 5: PROCESO DEL CASO PRCTICO

1. Conocimiento de la empresa escogida para la aplicacin
2. Visin, misin, estrategias, objetivos y metas: perspectivas
AUTOEVALUACIN
48
TEMA N 6: PROCESO DE LA ELABORACIN

1. Preparacin del esquema y sus etapas
2. Recopilacin de informacin, entrevistas
AUTOEVALUACIN
58
TEMA N 7:
FORMULACIN DE PLANES ESTRATGICOS
1. Identificar factores crticos
2. Desarrollar medidas
AUTOEVALUACIN
62
TEMA N 8:
ESTABLECER LAS SOLUCIONES
1. Definicin de las metas
2. Plan de accin y revisin de resultados
AUTOEVALUACIN
67
UNIDAD III:
82
DISCUSIN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
TEMA N9: PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIN

1. Consideracin y discusin d los resultados obtenidos
2. Anlisis, validez y generalizacin d los resultados obtenidos
AUTOEVALUACIN
84
TEMA N 10: LA CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS

1. La contrastacin con los resultados obtenidos
2. Formulacin de las nuevas hiptesis desde los resultados
AUTOEVALUACIN
86
TEMA N 11 : PRESENTACIN DE LAS CONCLUSIONES

1. Formulacin de las conclusiones en forma especfica, y concreta
2. Relacin de las conclusiones con los objetivos y las nuevas Hiptesis
planteadas.
AUTOEVALUACIN
94
TEMA N 12 : PRESENTACIN DE LAS RECOMENDACIONES

1. Formulacin de las recomendaciones considerando los hallazgos
98
2.
Pautas para identificar las inconsistencias de la investigacin y su

solucin
AUTOEVALUACIN
UNIDAD IV: REDACCIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DE

LA TESIS
TEMA N 13 : ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA
REDACCIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL
DE LA TESIS.
1. Informacin preliminar: Dedicatoria agradecimiento, Introduccin,
resumen (2idiomas)
2. Formulacin de los anexos
AUTOEVALUACIN
101
103
TEMA N 14: PRESENTACIN FSICA DE LA TESIS EN PAPEL

1. Papel y tamao, mrgenes, espacios, letras
2. Paginacin, abreviaturas y unidades de medida
AUTOEVALUACIN
108
TEMA N 15: PRESENTACIN DE FIGURAS Y TABLAS

1. Presentacin de tablas
2. Presentacin de figuras
AUTOEVALUACIN
111
TEMA N 16: DIAGRAMACIN DEL TEXTO

1. Normas
2. Niveles de encabezados
AUTOEVALUACIN
113
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
120
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Facilitar a los alumnos los conocimientos, habilidades y tcnicas necesarias

que los conduzca a desarrollar su tesis de investigacin. Utilizar los
conceptos tcnicos y herramientas que le permitir evaluar
acadmicamente los estudios de investigacin cientfica.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Evaluar la aplicacin del problema de investigacin

Evaluar la aplicacin de marco terico
Evaluar la planificacin de la metodologa de la investigacin.
Evaluar la sustentacin del informe final de la investigacin.
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS

TRABAJOS DE APLICACIN
Este manual ser utilizado como apoyo importante al desarrollo de la

asignatura Seminario de Tesis II en algunos casos ser estudiando
previamente por indicacin del profesor, lo que permitir el anlisis y debate
colectivo del tema ledo; en otros casos, servir para una lectura que
complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de
aprendizaje. Esta lectura ser comprensiva y deber utilizar las tcnicas de
estudio que se propone en uno de los temas desarrollados.
Despus de la lectura comprensiva efectuada debern desarrollar las

actividades de aplicacin propuestas en el manual. Algunos trabajos son
individuales y otros son para desarrollarse en grupos. Pueden ser
realizados en aula, o requerir de trabajo de campo, ambas modalidades
fortalecen la capacidad de autoaprendizaje del estudiante.
Tambin debern resolver las cuestiones planteadas en la autoevaluacin

al final de cada tema. Si tuvieras dificultad consulta a tu profesor o efecta
investigaciones puntales. .
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIN, TCNICAS DE
RECOLECCIN DE DATOS,
TABULACIN Y PRESENTACIN
ELABORACIN Y PRESENTACIN
DEL CASO PRCTICO
DISCUSIN CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
REDACCIN Y PRESENTACIN
DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
UNIDAD I
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN, TCNICAS DE RECOLECCIN DE
DATOS, TABULACIN Y PRESENTACIN
En esta unidad se orienta y acompaa a los alumnos en la investigacin que

hacen para la aplicacin adecuada de los instrumentos de recoleccin de datos
con la finalidad de obtener la informacin adecuada que le servir de base
para la ejecucin de su tesis para obtener su ttulo profesional y cumplir con
los requerimientos exigidos por la universidad.
CONTENIDOS PROCEDIMIENTALES
Establece la tcnica apropiada para la recoleccin de los datos.

Precisa los tipos de tcnicas de recoleccin para su aplicacin
Formula la gua tcnica para la elaboracin de los instrumentos
CONTENIDOS ACTITUDINALES
Reconoce los criterios planteados para la recoleccin de los datos

Valoriza la importancia de este proceso para la obtencin de buenos
resultados de su tesis
CONTENIDOS CONCEPTUALES
TEMA N 1 :
REVISIN DE LAS TCNICAS DE RECOLECCIN DE

DATOS APLICADOS PREVIAMENTE
TEMA N 2 :
TABULACIN DE LOS DATOS RECOLECTADOS
TEMA N 3 :
ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE

CAMPO
TEMA N 4 :
CORRELECIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS

VARIABLES
REVISIN DE LAS TCNICAS DE

RECOLECCIN DE DATOS
APLICADOS PREVIAMENTE
TABULACIN DE LOS DATOS

RECOLECCTADOS
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

DEL TRABAJO DE CAMPO
CORRELACIN Y
OPERACIONALIZACIN DE
VARIABLES
10
TEMA N 1
REVISIN DE LAS TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS APLICADOS
PREVIAMENTE
INTRODUCCIN.- La recoleccin de datos es la etapa del proceso de la investigacin
que sucede en forma inmediata al planeamiento del problema. Es decir, cuando se
tienen los elementos que determinen lo que se va a investigar, se pasa al campo de
estudio, para efectuar la recopilacin o recoleccin de datos.
Cabe aclarar que dicha recopilacin se remite al uso de tcnicas, que establecen la
forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permiten el acceso a la
informacin requerida. Las tcnicas son dispositivos o herramientas referidas a una
accin que incluye experiencia previa sobre el problema y sus componentes. Las
tcnicas se inventan y luego se transmiten para perfeccionarse a medida que avanza
la ciencia y la tecnologa.
Las tcnicas forman parte de los mtodos. Todo mtodo incluye tcnicas, en tanto que
no hay tcnica que incluya como parte integrante a un mtodo. El mtodo consta de
varias tcnicas, sin embargo no es un mero conjunto de tcnicas ni hay tcnicas que
sean exclusivas de un mtodo determinado. Como afirma Eli de Gortari: "La tcnica es
un procedimiento, o conjunto de procedimientos, regulado y previsto de una
determinada eficacia." (Vase Figura siguiente).
Existen numerosos procedimientos o tcnicas para obtener informacin acerca del
problema de investigacin y de la hiptesis de trabajo, entre ellos pueden
mencionarse: la observacin, la entrevista, el cuestionario, los tests, las escalas
de actitudes y opiniones, la recopilacin documental.Para los objetivos de este
manual, slo se estudiarn las tres primeras, que sirven a la investigacin cientfica en
la medida que:
a) Contribuyen al logro de los objetivos de la investigacin emprendida;
b) Permiten la obtencin, control y verificacin de la informacin, de manera
ordenada y re guiar,
c) Permiten relacionar los datos obtenidos con proposiciones ms generales".
Planteamiento de la hiptesis y las variables.
Tcnica
Instrumento
Procedimiento o reglas
para elaborar un
instrumento
Forma oral o documento

escrito para recopilar
datos
Esquema que ilustra el procedimiento para elaborar un instrumento.
11
Observacin
La observacin se realiza por medio de los sentidos; en ocasiones tambin se auxilia
de instrumentos cientficos con los cuales puede darse mayor precisin a un objeto
estudiado. En las ciencias sociales, la observacin posee los mismos caracteres y
significado que en las dems ciencias, ya que esta tcnica permite descubrir y poner
en evidencia las condiciones de los fenmenos investigados. En otras palabras, la
observacin ayuda al investigador a discernir, a inferir, a establecer hiptesis y buscar
pruebas.
En el lenguaje corriente, algunos autores entienden por observacin como expresin
de la capacidad del sujeto investigador de "ver" las cosas; verlas u observarlas con
mtodo, con una preparacin adecuada. Slo de esta manera, el observador centra su
atencin en el aspecto que le interesa, uniendo sus sentidos a los instrumentos que le
ayuden a afinar sus percepciones.
El proceso de la observacin debe responder al propsito de la investigacin. Para
iniciarla adecuadamente, el investigador se plantea cuatro preguntas (Vase Cuadro).
Preguntas que debe plantearse el investigador
I
Qu deber observarse?
II
Cmo debern resumirse esas
observaciones?
III
Qu procedimientos se
utilizarn para lograr la exactitud
en la observacin?
IV
Qu relacin deber existir
entre el observador y lo
observado?
Asimismo, en las ciencias sociales el proceso de observacin puede abarcar

tres operaciones intelectuales distintas (Vase Figura siguiente).
Acumulacin de datos en bruto para analizar

fenmenos en estudio
los
Identificacin y seleccin de los hechos que posean alguna

significacin.
Determinacin y deduccin de las instancias empricas

relevantes para la reconstruccin y explicacin de los
fenmenos considerados.
12
Clases de observacin
En trminos generales, puede dividirse la observacin en dos grandes clases:
observacin estructurada o controlada y en observacin no estructurada o no
controlada.
La primera consiste en establecer de antemano los aspectos que se han de
observar. Para esta clase de observacin se recurre al apoyo de diversos
instrumentos que ayudarn a observar con mayor precisin los datos; por
ejemplo, la fotografa, las pelculas, los pianos, las entrevistas, las cdulas, los
cuestionarios y las escalas sociomtricas, que permitan describir el
comportamiento de los individuos, grupos o instituciones. En la segunda se
anotan los hechos observados sin recurrir a la ayuda de tcnicas especiales.
Es decir, se hacen apuntes de aquello que, en lo personal, se considere
significativo para, posteriormente, clasificar y utilizar los datos que requieran los
objetivos de la investigacin.
Puede agregarse que la observacin tambin asume la forma de participante y
no participante. A la primera se le atribuye la posibilidad de examinar al grupo
tanto interna como externamente; es decir, internamente, cuando se capta lo
que el individuo o grupo quiere decir o dejar ver, y externamente, cuando el
grupo acepta la presencia del observador como si l no estuviera.
La segunda, la no participante, se trata de una observacin con propsitos
definidos para estudiar al grupo y en la que el observador permanece ajeno al
mismo.
Condiciones del observador
El observador requiere tanto del apoyo de tcnicas auxiliares como de ciertas
cualidades" que se resumen en la figura.
13
SUJETO OBSERVADOR
DISCIPLINA
(muscular y sensorial)
COORDINACIN
AGUDEZA
MENTAL
COMPRENSIN
INSTUICIN
OBJETO OBSERVADO
Esquema que ilustra las tcnicas auxiliares y cualidades que necesita el

observador.
Entrevista
El instrumento ms utilizado, o por lo menos complementario, para la
contadura y la administracin es la entrevista. En trminos generales, la
entrevista se considera como una interrelacin entre el investigador y las
personas que componen el objeto de estudio. El propsito de esta tcnica es
conferenciar, de manera formal, sobre algn tema establecido previamente y, a
la vez, reunir datos.
La entrevista como tcnica requiere de un contexto metodolgico con el que
puedan hacerse comparaciones entre hechos, actitudes y opiniones; ello
14
permitir al entrevistador, dentro de ciertos lmites, variar la naturaleza del

medio al tiempo en que ste pregunta.
Para la administracin, la entrevista es particularmente una forma de
comunicacin que se logra mediante un entrevistador, un mensaje, un receptor
y respuestas que tienen por objeto proporcionar informacin o modificar
actitudes, en virtu9 de las cuales se toman determinadas decisiones.
Formas de entrevista
Existen diversos criterios para clasificar la entrevista (Vase Cuadro).
1. Formal.
Sirve para dirigir la atencin del entrevistador a partir

de un tema central.
2. Informal.
Sirve para Intercambiar puntos de vista sobre, un

tema y los que se relacionan entre s.
3. De tensin.
Sirve para poner a la defensiva al entrevistado
1. Estructurada.
Interrogatorio en el cual las preguntas se plantean

siempre en el mismo orden y se formulan con los
mismos trminos.
2. Dirigida.
Interrogatorio con un nmero fijo de preguntas que

facilita la comparacin de las respuestas.
3. Libre.
Interrogatorio en forma espontnea que permite

profundizar en la mente del interrogado.
Preparacin de la entrevista
La tcnica de la entrevista requiere de ciertos elementos especficos que
pueden esquematizarse como se muestra en la figura.
15
Consideraciones
previas de la entrevista
Presentacin del
encuestador
Oportunidad de la
entrevista
Conocimiento previo del

campo
Estructura
prctica
Contacto con
lderes
Formulacin de las
preguntas
Registro de las
respuestas
Terminacin o cierre de
la entrevista
Esquema que muestra los elementos para preparar una entrevista.
16
En el esquema de la figura siguiente, se sintetizan los tres pasos peculiares de

la entrevista.
RAPPOR
T
CIERRE
El rapport significa concordancia, simpata, es decir, crear un ambiente de

confianza entre el entrevistado y el entrevistador. La cima es el momento en
que se considera haber llegado al lmite previo en la terminacin de la
entrevista. A partir de ese momento, debe prepararse el cierre o terminacin.
En el desarrollo de la entrevista existen algunas reglas de comportamiento que
debe seguir el entrevistador, as como ciertas caractersticas que deben
despertarse en el entrevistado, como se muestra en la figura siguiente.
1. Autoridad
2. Agudeza en la observacin.
3. Capacidad para escuchar,
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
transcribir, seleccionar y
condensar la informacin
recibida
Adaptabilidad
Don de gentes
Cortesa
Tacto
Relacin entre el entrevistador y el entrevistado.
17
Inters.
Deseo de cooperar
Capacidad de observacin
Sinceridad
Memoria
Imparcialidad
Habilidad para comunicarse
verbalmente
Ventajas de la entrevista
Para finalizar, la entrevista proporciona grandes ventajas en el manejo de esta
tcnica que, como ya se dijo,- facilita el contacto con personas que no saben
leer ni escribir; facilita la labor de persuasin en el entrevistado; permite la
precisin en las preguntas; establece la posibilidad de verificar respuestas, y
permite observar la reaccin del entrevistado.
Para una mejor comprensin sobre este punto, vase. la ilustracin que hace al
respecto Guillermo Gmez Ceja.
CUESTIONARIO O ENCUESTA
En trminos generales, el cuestionario es el instrumento escrito que debe
resolverse sin intervencin del investigador. El cuestionario establece
provisionalmente las consecuencias lgicas de un problema que, aunadas a la
experiencia del investigador y con la ayuda de la literatura especializada,
servirn para elaborar las preguntas congruentes con dichas consecuencias
lgicas.
Siguiendo el proceso anterior, se elaboran las preguntas para descubrir
omisiones, prejuicios o ambigedades que ayudarn a afinar y preparar el
contenido definitivo del cuestionario (Vase Figura siguiente).
18
Consecuencias
lgicas de un
problema
Experiencia del
investigador
Preguntas congruentes con

las consecuencias lgicas
Literatura
especializada
Preparacin del cuestionario.

El cuestionario puede distribuirse por correo o entregarse personalmente al
informante. En ambos casos, la contestacin del instrumento se llevar a cabo
sin la ayuda o supervisin del investigador. Utilizar el correo para enviar los
cuestionarios tiene el inconveniente de que stos pueden no ser devueltos. La
captura, en el segundo caso, es ms fcil.
Las respuestas que se obtengan del cuestionario son los datos que permitirn
verificar las hiptesis preliminares o bien estudiar el fenmeno propuesto en la
investigacin.
Todo cuestionario deber formularse con instrucciones y notas explicativas que
permitan al informante tener claridad y le eviten titubeos o inseguridad en sus
respuestas. En la figura se presentan algunas recomendaciones.
Relativamente
pocas preguntas
Preguntas que se
responden en forma
numrica
Preguntas que no
originen prejuicios
Preguntas que no
sean indiscretas
Preguntas que sean

corroborativas
Instrucciones para formular el cuestionario.

19
Preguntas sencillas
Las preguntas pueden clasificarse en tres categoras:
abiertas
cerradas (dicotmicas, tricotmicas)
de eleccin mltiple.
Las preguntas abiertas son aquellas en las que el informante responde a su

libre arbitrio. Generalmente, se redactan para emitir una opinin.
Las cerradas pueden contestarse con un "s" o "no" (dicotmicas); cuando se
abre una tercera opcin, "no s" o "sin opinin", son tricotmicas.
Cuadro. Ventajas y desventajas del cuestionario
Ventajas
Desventajas
1. Permite
2.
3.
4.
5.
cubrir
una
poblacin
distribuida en una amplia rea
geogrfica.
El contenido puede contestarse en el
momento que se considere ms
oportuno.
Dificulta el control y la verificacin de
la informacin.
Elevado porcentaje de cuestionarios
sin respuesta.
Recepcin tarda, prdida o no
devolucin de los cuestionarios.
1. Excluye a personas que no saben leer

ni escribir.
2. Impide ayudar al informante en caso

de dudas.
3. El informante tiene tiempo para recurrir

a sus propios archivos.
4. Puede ser contestado al mismo tiempo

por todos los interrogados.
5. Permite guardar el anonimato del

informante.
Las de eleccin mltiple, llamadas tambin en abanico, son preguntas

cerradas, pero admiten una serie de matices fijados de antemano.
Ejemplo:
Dnde compra usted PREFERENTEMENTE sus alimentos? (marque con una
equis el cuadro correspondiente).
1
Tienda
Mercado
Merced
Conasupo
Otros (especifique)
El cuestionario tiene ventajas y desventajas en su aplicacin. En el cuadro anterior se

sealan algunas de ellas.
20
TALLER N 1
ACTIVIDAD APLICATIVA
Objetivo:
Tomar conocimiento de la importancia de la elaboracin adecuada de los
instrumentos de recoleccin de informacin, para obtener las bases
fundamentales para el correcto resultado de la investigacin.
Orientaciones:
En grupo de tres, durante 40 minutos los alumnos discuten y resuelven las
interrogantes planteadas y elaboran el plan correspondiente.
Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar y formulan
sus conclusiones.
21
TEMA N 2
TABULACIN DE LOS DATOS RECOLECTADOS
Las tcnicas de anlisis de datos son herramientas tiles para organizar, describir y
analizar los datos recogidos con los instrumentos de investigacin. El anlisis de datos
encierra dos procedimientos:
La organizacin de los datos y
La descripcin y anlisis de los datos.

Veamos cada una de ellas.
Cmo se organizan los datos para su posterior anlisis?
Una vez recogidos los datos, necesitas organizarlos, es decir, prepararlos para su
anlisis posterior.
La matriz de tabulacin con Excel
Los datos cuantitativos se organizan en una matriz de tabulacin (hecha en Excel o
SPSS). El anlisis de los datos se efecta sobre esta matriz, la cual est guardada en
un archivo y contiene todos los datos recopilados
Los datos cualitativos se organizan en archivos de documento (hechos en Word u otro
semejante). El anlisis de datos se efecta sobre estos documentos. Siempre es
recomendable grabar las entrevistas a profundidad y copia de los documentos
revisados.
Qu es la matriz de tabulacin? Cmo se hace?
La matriz de tabulacin es una tabla de doble entrada, de filas por columnas que
contiene toda la informacin obtenida mediante los instrumentos cuantitativos. Cada
columna representa un indicador de las variables y cada fila representa un sujeto de tu
muestra
Deben considerarse tantas columnas como variables existan. Si figuran23 indicadores,
entonces deben abrirse 23 columnas. La cantidad de columnas depende de cuantos
indicadores existen.
Se deben considerar tantas filas como sujetos tengas. Cada encuestado, con sus
caractersticas:escala, prueba, observacin representa una fila. Si haz encuestado, por
ejemplo, a 250 personas, entonces tendrs 250 filas. Si haz observado, 20 situaciones
o veces distintas, entonces tendrs 20 filas. Cada observacin, cada entrevistado,
cada registro, cada documento representa siempre una fila.
TABULACIN DE DATOS EN EXCEL.
Nos introduciremos hoy en el mundo del anlisis de datos utilizando la Estadstica
descriptiva, es decir, empleando una parte de la estadstica que se dedica a analizar
y representar los datos. Es importante tener siempre presente que esta herramienta
tiene poder inferencial mnimo, ya que existe tendencia a generalizar a toda la
poblacin las primeras conclusiones obtenidas tras un anlisis descriptivo, por ello
deberamos evitar esas generalizaciones.
Con esta herramienta, bsicamente, realizaremos un estudio calculando una serie de
medidas de tendencia central, para ver en qu medida los datos se agrupan o
dispersan en torno a un valor central. Hablamos de conceptos tales como la Media,
Moda, Mediana, Error tpico, Desviacin Estndar, etc.
22
Para comenzar a trabajar necesitamos en primer lugar una muestra de datos, por
ejemplo, una muestra de 30 empleados de una empresa con un total de 200
trabajadores, de los cuales se disponen de datos de sexo y edad:
Una vez disponemos de los datos viene el estudio, si bien podramos ir calculando con
distintas funciones de Excel cada uno de los estadsticos, optaremos por utilizar el
Anlisis de datos, y en concreto la opcin de Estadstica descriptiva; para la
versin Excel 2003, desde el Men Herramientas> Anlisis de datos... para la versin
Excel 2007, desde el men Datos > Anlisis (cuadro de opciones)>Anlisis de datos:
23
Es necesaria la previa instalacin de este complemento!!!.

Seleccionamos, de entre todas las herramientas, la Estadstica descriptiva, con lo que
se activa la ventana dilogo de la herramienta en concreto:
24
Los distintos parmetros de este cuadro dilogo son:
Rango de entrada: ser la referencia de celda correspondiente al rango de

datos que deseemos analizar. Al menos contendr dos o ms rangos
adyacentes organizados en columnas o filas.
Agrupado por: Seleccionaremos 'Filas' o 'Columnas' para indicar si los datos

del rango de entrada estn organizados en filas o en columnas.
Rtulos en la primera fila y rtulos en la primera columna: Si la primera fila

del rango de entrada contiene rtulos, activamos la casilla de verificacin
Rtulos en la primera fila. Si los rtulos estn en la primera columna del rango
de entrada, la casilla de verificacin Rtulos en la primera columna.
Rango de salida: Seleccionamos la referencia correspondiente a la celda

superior izquierda de la tabla de resultados. Esta herramienta genera dos
columnas de informacin por cada conjunto de datos. La columna de la
izquierda contiene los rtulos de estadstica y la columna de la derecha
contiene las estadsticas. Excel escribir una tabla de estadsticas de dos
columnas por cada columna o fila del rango de entrada, dependiendo de la
opcin que se haya seleccionado en el cuadro 'Agrupado por.
En una hoja nueva: Si queremos insertar una Hoja nueva en el libro actual y
pegar los resultados comenzando por la celda A1 de la nueva hoja de clculo.
Tenemos la posibilidad de darle un nombre personalizado a esta nueva hoja de
clculo.
En un libro nuevo: Lo mismo que el punto anterior, pero para crear un nuevo
libro y pegar los resultados en una hoja nueva del libro creado.
Resumen de estadsticas: Quiz el ms interesante de todos los parmetros

necesarios para configurar esta herramienta; cuando deseemos que Excel
genere un campo en la tabla de resultados por cada una de las siguientes
variables estadsticas: Media, Error tpico (de la media), Mediana, Moda,
Desviacin estndar, Varianza, Curtosis, Coeficiente de asimetra, Rango,
Mnimo, Mximo, Suma, Cuenta, Mayor (#), Menor (#) y Nivel de confianza.
Nivel de confianza para la media: Si queremos incluir una fila

correspondiente al nivel de confianza de la media en la tabla de resultados. Por
ejemplo, un valor de 95 % calcular el nivel de confianza de la media con un
nivel de importancia del 5 %.
Ksimo mayor: Cuando necesitemos incluir una fila correspondiente al valor ksimo mayor de cada rango de datos en la tabla de resultados. Si, por ejemplo,
escribimos 1, esta fila contendr el mximo del conjunto de datos.
Ksimo menor: Cuando necesitemos incluir una fila correspondiente al valor ksimo menor de cada rango de datos en la tabla de resultados. Si escribimos 1,
esta fila contendr el mnimo del conjunto de datos.
25
Aplicamos entonces la herramienta a nuestra muestra de empleados:
Vemos que como rango de entrada hemos seleccionado slo las columnas con los
datos del estudio. Tras Aceptar Excel nos devuelve el siguiente cuadro:
Tan slo nos queda entonces interpretar los datos extrados, pero esa labor es ms
de estadsticos de profesin...
Como siempre Excel es slo nuestra herramienta, no nos ser til si no sabemos
interpretar.
26
TALLER N 2
Objetivo:
Procesar los datos obtenidos de la poblacin objeto del estudio durante el trabajo de
campo y tiene como fin generar resultados a partir de los cuales se realizara el
anlisis.
Orientaciones:
interrogantes planteadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones).
Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar.
27
TEMA N 3
ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
El anlisis de los resultadosobtenidos (datos tabulados), se realizara tomando en
cuenta los objetivos de hiptesis de la investigacin realizada.
En el procesamiento de datos deben mencionarse las herramientas estadsticas a
utilizarse.
En primer lugar se debe decidir qu tipo de anlisis de datos se llevara a cabo.
Cuantitativo, cualitativo o mixto.
Si la investigacin es de tipo cuantitativo, se seleccionaran las pruebas estadsticas
apropiadas para analizar los datos, dependiendo de las hiptesis formuladas y de los
niveles de medicin de las variables.
Si se tratase de una investigacin de tipo cualitativo el anlisis no es estndar ya que
cada estudio requiere de un esquema o coreografa propia. El anlisis es moldeado
por los datos (los que los participantes o casos van revelando y lo que el investigador
va descubriendo).
Y finalmente si se han obtenido datos cuantitativos y cualitativos es decir mixtos a
cada tipo de datos se aplicara el anlisis correspondiente.
El proceso de medicin de las variables y los indicadores
Medicin
Veamos el proceso de investigacin hasta la instancia de la prueba de hiptesis. Una
vez que el investigador encontr un problema de investigacin, lo formul.
Inmediatamente despus, formul sus hiptesis, y laoperacionalizacin, identificando
las variables de estudio y los indicadores. Es aqu donde aparece la fase de
contrastacin de hiptesis y es aqu donde surge la necesidad de recurrir a la
medicin, pues se requiere un medio que permita establecer rigurosamente las
exigencias de la comprobacin.
Concepto de medicin
En sentido especfico, en el contexto de la investigacin cientfica, la medicin es una
parte del proceso en el cual se logran comprobar las hiptesis bien formuladas. Al
hacer uso de la medicin, el investigador asigna numerales, es decir, nmeros y a
veces smbolos a los objetos, propiedades de hechos o fenmenos. De esta manera
es posible medir objetos, hechos, acontecimientos, etc. Por ejemplo, podemos medir
cuntas carpetas en uso y cuntas en reparacin tiene la Universidad Privada de San
Martn de Porres el 1 de abril de 2005; cuntos postulantes por especialidades
aspiraron a ingresar a la Universidad en el 2005. En estos casos, se trata de una
medicin de hechos. Tambin es posible medir propiedades, es decir, caractersticas
de objetos, tales como el rendimiento acadmico de los alumnos de estomatologa en
la asignatura de anatoma, los ingresos mensuales de los docentes principales de las
universidades del Per, o las intenciones de voto de los electores de los pueblos
jvenes de Lima, tres das antes de las elecciones generales. En el lenguaje del
investigador, las caractersticas de los hechos o fenmenos se denominan
"indicadores".
28
Requisitos para el empleo de la medicin

Hacer uso de la medicin plantea determinadas exigencias. En tanto la medicin es
importante en el proceso de investigacin, y debido a que su uso resulta una tcnica,
esbozamos a continuacin los requisitos necesarios y suficientes para el empleo de la
medicin en la investigacin cientfica.
Asignacin de numerales
Los numerales son, smbolos que usa el investigador para identificar objetos o
caractersticas en el proceso de medicin; por ejemplo, el cdigo del recibo del
telfono y la placa de los automviles son numerales. Todas las unidades
muestrales, los elementos de la poblacin en una investigacin determinada,
reciben numerales. Si los numerales tienen significado cuantitativo, se
denominan nmeros, abrindose as la posibilidad de aplicar modelos
estadsticos para describir, explicar y predecir acontecimientos.
Se denomina "mapeo" a la asignacin de nmeros en el proceso de
identificacin de hechos.
Aplicacin de reglas de asignacin de numerales

Se denomina regla de asignacin de numerales al procedimiento por el cual se
da razn de los nmeros que se asignan a las caractersticas d los hechos.
Veamos el siguiente ejemplo: Medimos el grado de aceptacin que tiene el
directivo X de una empresa y hemos con construido un tem en el cual el
encuestado expresa su grado de aceptacin. Establecemos una regla por la cual
asignamos cinco grados de aceptacin del directivo X:
Muy aceptado
Aceptado
Relativamente aceptado
Escasamente aceptado
No tiene aceptacin
5
4
3
2
1
Tan importante es la regla de asignacin de numerales, que algunos

metodlogos consideran que, en sentido estricto, la medicin consiste en asignar
numerales a las caractersticas o indicadores de las variables de estudio.
La exigencia de isomorfismo
La exigencia de isomorfismo en la asignacin de numerales consiste en que
existe una identidad de estructura entr el sistema numrico y las caractersticas
reales que se estudian. En las ciencias sociales, la asignacin de numerales
plantea exigencias, pues existen riesgos de ideologa y prejuicios que pueden
afectar el hallazgo de conocimiento. Esto tiene que ver, con la teora usada para
percibir los objetos de estudio, puesto que como no siempre hay una versin
terica nica, la asignacin de numerales no sigue criterios nicos.
Las escalas de medicin y anlisis estadstico

Se denomina escala de medicin al instrumento por el cual se hace posible la
medicin de caractersticas o indicadores en un estudio determinado. Algunos
prefieren llamar niveles de medicin a las escalas de medicin, pero, aunque se usa
mucho esta designacin no parece la ms conveniente.
29
Las escalas de medicin dependen pe la naturaleza de los hechos. En efecto, son los
hechos de la realidad los que poseen determinadas caractersticas y permiten el logro
de una determinada clase de hechos. En efecto unos datos son cualitativos y otros
cuantitativos. Los datos cualitativos no son mensurables, pero sirven para identificar y
describir hechos. Los datos cuantitativos, como lo sugiere su nombre son
mensurables; expresan cantidades en que ocurren los hechos o caractersticas;
expresan tambin distancias entre unas caractersticas y otras.
Los datos cualitativos se miden en escala nominal y ordinal, los datos cuantitativos se
miden disponiendo de escala de intervalo y de razn.
Escala nominal
La escala nominal implica crear nmeros para ordenar las observaciones de hechos.
Esta escala tiene poca precisin en la medicin, pues los datos se refieren a conjuntos
de hechos, de all que carezca de importancia cuantitativa. Indica slo presencia o
ausencia de caractersticas. Por ejemplo al estudiar la creencia de una poblacin,
establecemos la regla siguiente:
1. Indica el atributo creyente y 2. El no creyente.
Otro ejemplo es estudiar los sistemas de contabilidad y asumir la siguiente regla:
1. indica sistema computarizado y 2, sistema no computarizado.
Una escala de medicin es nominal si la clasificacin de los objetos en todos los
objetos de estudio y los conjuntos clasificados son mutuamente excluyentes.
Cuando se dispone de una escala de medicin nominal, la nica medida de tendencia
central es la moda, pues la medicin que se puede hacer consiste en contar los casos
de cada conjunto y por lo tanto saber cul es el conjunto ms extenso.
Se puede usar el chi cuadrado (X2) como prueba de significancia estadstica, pero
tambin el coeficiente de contingencia para la medicin de correlacin.
La escala de medicin nominal es til en los estudios exploratorios pero tambin en
estudios ex post facto cuando los datos sirven para clasificar a las poblaciones en
estudio.
Escalas ordinales
Las escalas ordinales tienen los mismos rasgos que las escalas nominales, pero
adems se caracterizan. Por ordenar los elementos que estudia.
Es posible usar una escala ordinal cuando se cumple el principio de transitividad en las
variables que se estudian. Por ejemplo, si se estudia la variable habilidad y se sabe
que el grupo A es ms hbil que el grupo B y el grupo B es ms hbil que el grupo C,
en todos los casos bajo el mismo respecto, entonces se deduce que el grupo A es ms
hbil que el grupo C, bajo el mismo respecto. Las relaciones de igualdad, como las de
mayoridad y minoridad son transitivas.
Tanto las escalas de preferencia como las de opinin estn incluidas en las escalas
ordinales.
La medida de tendencia central apropiada cuando se usan escalas ordinales es la
mediana. Se usan los percentiles y cuartiles para medir la dispersin.
30
Ejemplo de medicin usando escala ordinal

Se desea saber el grado de satisfaccin con las tareas asignadas a un grupo de
estudiantes de una escuela tcnica. El investigador ha formulado la siguiente
pregunta:
Est usted satisfecho con las tareas que se le asignan en la escuela?
Se le pide al encuestado que marque el numeral que expresa su grado de satisfaccin:
( ) 1. Muy satisfecho
( ) 2. Satisfecho
( ) 3. Insatisfecho
( ) 4. Muy insatisfecho
Las escalas de medicin ordinal no expresan un valor determinado entre los intervalos.
No indican una igualdad de distancia idntica entre una respuesta y la que le sigue o le
antecede.
Escalas de intervalo
Las escalas de intervalo tienen las caractersticas de las escalas nominales y
ordinales. Adems expresan el concepto de igualdad de intervalo.
Los ejemplos clsicos para ilustrar una escala de intervalo son el calendario y el
termmetro. Cuando se usa una escala de intervalo se dispone de unidades de
medicin, lo cual permite comparar y expresar las diferencias cuantitativas entre un
hecho y otro.
No se puede medir cualquier. Variable con las escalas de intervalo. Entre las variables
que pueden medirse de este modo estn tiempo, temperatura, ingreso e inteligencia.
La medida de tendencia central que se usa cuando se dispone de una escala de
intervalo es la media aritmtica y la desviacin estndar como medida de dispersin, y
los procedimientos aritmticos pueden ser la correlacin, el anlisis de varianza y las
pruebas paramtricas (pruebas "T" o "F").
Escalas de razn
Las escalas de razn poseen las caractersticas de las otras escalas y adems
incluyen la idea de cero absolutos, es decir la nocin de origen. Son medibles por
medio de las escalas de razn, variables como peso, estatura, distancia, poblacin,
tasa de valor monetario, etc. porque estas variables poseen en s la idea de cero,
natural.
Cuando se hace uso de escala de razn, pueden aplicarse todas las tcnicas
estadsticas que corresponden a las escalas anteriormente mencionadas.
Los investigadores del rea humanstica estudian pocas variables que pueden medirse
con escalas de razn.
Anlisis Estadstico
Con frecuencia una de las dificultades que soportan los que se inician en la
investigacin son los procedimientos estadsticos y con ese propsito se debe recordar
los conocimientos que adquirieron en la asignatura de Mtodos Cuantitativos,
recomendamos revisar este manual.
31
Existen 5 formas de presentar informacin:

1.
En cuadros y grficos.
2.
ndices numricos del grado de acuerdo entre observadores.
3.
Presentacin de estadgrafos o medidas de resumen.
4.
Explicacin de conceptos de causacin y variacin.
5.
Organizacin de datos para el clculo automtico de datos.
ANLISIS ESTADSTICO
Estadstica Inferencial
Estadstica Descriptiva
Elementos Bsicos
Distribucin Mustrales
Media
Distribucin de Frecuencia
Proporcin
Medidas de Tendencias Central
Intervalos de Confianza
Datos no agrupados
Media y proporcin
Datos agrupados
Una poblacin
Dos poblaciones
Medidas de Dispersin
Prueba de Hiptesis
Datos no agrupados
Datos agrupados
Media y proporcin
Una poblacin
Probabilidad
Dos poblaciones
Frmula de la suma
Anlisis de Varianza
Frmula de la multiplicacin
Anlisis de Regresin y
Correlacin
Distribucin de Probabilidad
Regresin simple
Discretas
Regresin mltiple
Continuas
Estadstica no Paramtrica
Distribucin normal
Series de tiempo
Nmeros ndice
Control de Calidad
32
ESCALAS DE MEDICIN Y PRUEBAS ESTADSTICAS APROPIADAS

ESCALAS
NOMINAL
ORDINAL
INTERVALOS
RAZN
OPERACIONES
EMPIRICAS
ESTADSTICAS APLICABLES
CLASES DE PRUEBAS
ESTADISTICAS
FRECUENCIA
MODO
COEFICIENTE CONTINGENCIA
CHI CUADRADO (X2)
PRUEBA DE FISHER
DETERMINACIN
DE DESIGUALDAD
DETERMINACIN
DE MAYOR O
MENOR
- MEDIANA
- PERCENTILES
- CORRELACIONES
SPEARMAN
- CORRELACIONES
KENDALL
DETERMINACIN
DE IGUALDAD DE
INTERVALOS O
DIFERENCIAS
DETERMINACIN
DE IGUALDAD DE
RAZONES
- MEDIA GEOMTRICA
- MEDIA ARMONICA
- COEFICIENTE DE VARIACIN
PRUEBAS ESTADSTICAS
NO-PARAMETRICAS
DE
RANGO
DE
DE
RANGO
DE
MEDIA ARITMTICA
DESVIACIN ESTANDAR
CORRELACIN r DE PEARSON
TEST t DE STUDENT
ANALISIS DE VARIANZA
PRUEBAS ESTADSTICAS
PARAMETRICAS
EL DETALLE DE ESTOS MTODOS ESTADSTICOS Y SU APLICACIN LOS

ENCUENTRA EN LOS LIBROS DE ESTADSTICA DE R.B. AVILA ACOSTA.
Aplicacin del programa SPSS
Esta opcin del SPSS nos permite realizar pruebas de contingencia. Es decir
contrastar, si las frecuencias observadas en cada una de las clases de una variable
categrica varan de forma significativa de las frecuencias que se esperaba encontrar
si la muestra hubiese sido extrada de una poblacin con una determinada distribucin
de frecuencias.
Para realizar un anlisis estadstico es necesario disponer de una matriz de datos.

Dicha matriz aparece en el software con el nombre de DATA WIEW, es decir es una
matriz donde el nmero de filas corresponde a las unidades de anlisis (muestra) y
el nmero de columnas corresponde a las variables (30 preguntas). Para introducir los
datos y despus poder analizarlos se debe utilizar los resultados de la encuesta que
se registraron en una hoja de clculo y que se trasladaron a esta matriz.
Activada la ventana VARIABLE WIEW,que en el SPSS se conoce como definir
variables, estas filas contienen el nombre de la variable, la etiqueta de las categoras
33
(cuando la variable es discreta), y la definicin de los valores Missing o (datos

perdidos).
Los datos se deben introducir en las columnas de la siguiente manera:

1.
Name
Etiquetar las preguntas tomando en cuenta lasvariables y sus

indicadores.
2.
Type
Clic aparece una ventana o en varias opciones y escogemos la

opcin numrica.
3.
Width
Se registra 20 (que es el rango que involucra 2 centenas de

resultados).
4.
Decimals Se registra 0 (si se trabaja con dinero, se debe poner el nmero de

decimales).
5.
Label
Se registran los cdigos de las alternativas de respuesta que se

consideraron en la encuesta:
1 = SI y 2= NO
6.
Measure
India medicin debe ser nominal
Una vez registrados las caractersticas que deben tener los datos indagados, pasamos
a revisar si estos fueron tomados correctamente columna por columna. Luego abrimos
DATA WIEW, donde aparecen las variables etiquetadas, que verificamos a travs del
cursor.
Proceso de contrastacin de hiptesis por chi cuadrado.
En el entorno de Data Wiew, llevar el cursor a la primera fila de la barra de

herramientas y hacer clic en ANALIZE, clic en DESCRIPTIVE STATISTICS, donde
aparece una ventana con varias opciones, haciendo clicen CROSTABS en esta
ventana hay la columna amplia 1 al lado izquierdo donde estn registradas en filas
horizontales las etiquetas de las variables de las 30 preguntas de las cuales debemos
escoger y seleccionar 2 filas, cabe sealar que cada fila corresponde a una de las
variables o indicadores definidas en el entorno de VARIABLE DATA.
34
En esta etapa debemos elegir o seleccionar 2 filas etiquetadas que representan el

cruce de variables que mejor definen nuestras hiptesis. Por ejemplo en una encuesta
en la primera pregunta tem, indagamos sobre la presencia (etiquetada como opcin 1)
o ausencia (opcin 2) de Funciones del personal establecidas por un MOF.se resume
en una empresa, tiene MOF, (etiqueta opcin 1), o no tiene MOF (etiqueta opcin 2).
Supongamos que en la pregunta vigsima o tem nmero 20 de nuestra encuesta
indagamos sobre eficiente e ineficiente en relacin a la UTILIZACION DE
RECURSOS, RESUMIDAS O ETIQUETADAS EN (LABEL), como: empresa tiene
eficiente utilizacin de recursos (etiqueta opcion1), no tiene eficiente utilizacin de
recursos (etiqueta opcin 2), y tambin supongamos que una de nuestras hiptesis
secundarias de trabajo fuera la siguiente: En las empresas las funciones del personal
establecidas por un documento formal o MOF est asociado a una mejor y eficiente
utilizacin de recursos. Entonces observamos que la variable independiente de esta
hiptesis es la presencia (o ausencia) de un MOF, en cada empresa, y la variable
dependiente es la utilizacin de recursos, con el cursor en esta primera subventana o
columna del entorno CROSSTAB sombreamos la fila que corresponde a las etiquetas
de MOF o del tem o variable 1 de nuestra encuesta y a la derecha hacemos clic en
una flecha de salida que se dirige a ROWS, ( o filas de la tabla cruzada o de
contingencia), veremos que esta etiqueta desaparece de la subventana o columna de
la derecha y aparece dentro de la subventana de ROWS, acto seguido pasamos a
realizar lo mismo con las etiquetas del tem o pregunta nmero 20 de nuestra encuesta
y la sacamos con la flecha pero esta vez a la subventana COLUMNS. Al finalizar esta
etapa recuerde que an estamos en el entorno de Crostabs, procederemos a llevar el
cursor al botn STATISTICS y se ha clic , como resultado aparece otra ventana con
las diferentes opciones con el cursor solo debemos poner una pequea aspa en CHI
SQUARE y luego trasladar el cursor a el botn CONTINUAR y hacer clic, enseguida
aparece de nuevo la ventana CROSSTAB, la cual recordemos que ya tiene las
opciones seleccionadas en ROWS y COLUMNS, en este momento debemos llevar
nuestro cursor a el botn OKEY, y hacemos clic.Despus de un breve lapso aparece
en el monitor otro archivo que se llama OUTPUT 1 (al que luego de analizarlo, pues
tiene 3 tablas le pondremos nombre en nuestro archivo SPSS, por ejemplo resultados
de contrastacin por chi cuadrado de la hiptesis nmero 2 ), en orden de aparicin
tenemos 3 tablas:
Tabla 1 : CASE PROCESIN SUNMARY, nos muestra el porcentaje de casos validos
que debe ser el 100%, en caso de ser menos aparece un porcentaje de casos
MISSING, o casos perdidos, esto es debido a un error en la digitacin de los datos en
35
el entorno de VARIABLE DATA, por ejemplo puede ser que se haya digitado un
numero 8 , en vez de las opciones 1, o 2 con las cuales trabajamos en este tipo de
ejemplo o encuesta, por lo que debemos corregir y resultara un 100% de casos
validos.
TABLA 2: CROSSTAB, nos muestra la tabla cruzada o de contingencia de
nuestra hiptesis que relaciona la presencia de un MOF, con la eficiente
utilizacin de recursos, vemos en esta tabla las frecuencias observadas en decir en
cuantas empresas hay MOF con o sin eficiente utilizacin de recursos.
TABAL 3: CHI SAQUARE TEST, recordando la teora estadstica, tenemos 2
hiptesis:
HIPOTESIS NULA (HO): Las variables MOF Y EFICIENTE UTILIZACION DE
RECURSOS, son estadsticamente independientes, o no estn asociadas#.
HIPOTESIS ALTERNATIVA (H1): Las Variables MOF y UTILIZACION DE
RECURSOS, no son independientes, o presentan asociacin estadstica no
explicada por el azar o las variaciones aleatorias. Por esto esta prueba se llama
chi cuadrado para independencia estadstica (existen tambin chi cuadrado de
ajuste y de homogeneidad que no interesan para este fin).
En estas pruebas hay un control de ERROR alfa o TIPO 1, que se define como un
mximo permisible del 5% o de 0.05 en trminos de probabilidad, la cual est
representada por el rea bajo la cola del grfico de la funcin de probabilidad CHI
CUADRADO.
Volviendo a nuestra tabla nmero 3, vemos tambin DF, que son los grados de
libertad de la prueba, una propiedadmatemtica de las sumatorias cuadrticas que no
analizaremos aqu. Tambin tenemos el valor numrico CHI SQUARE, que es lo que
nos interesa para la interpretacin de nuestra hiptesis de ASIMP SIGN BILATERAL,
el cual nos indica el nivel de control o de significacin del ERROR alfa, SI ESTE
VALOR ES MENOR A 0.05, se acepta que las variables MOF y UTILIZACIN DE
RECURSOS
ESTAN
SIGNIFICATIVAMENTE
ASOCIADAS
EN
ESTADSTICA, es decir comprobamos con toda propiedad nuestra hiptesis.
36
FORMA
CABE DECIR QUE SE DEBEN REALIZAR TANTAS PRUEBAS CHI CUADRADO

COMO SEAN NECESARIAS PARA COMPROBAR EN FORMA SUFICIENTE
TODAS LAS HIPTESIS DE LA TESIS.
Si calculamos el nmero de cruce de variables que podramos hacer con los 30 tems
o preguntas en nuestra encuesta el resultado es de ms de 225 pruebas chi cuadrado,
pero sern suficientes 14 o 20 pruebas que relacionen mejor nuestras variables de
inters mayor en la hiptesis general y secundarias en funcin de los indicadores
seleccionados en nuestra tesis , no se recomienda realizar menos de 14 pruebas chi
cuadrado, pues el jurado que calificara la sustentacin de la tesis lo puede considerar
INSUFICIENTES, astambinveramos que nos quedaran muchos datos de nuestra
encuesta sin ser analizados.
Aun cuando en este nivel de investigacin esta gua es muy simple, puedo dar fe que
fue elaborado con esfuerzo, para cada uno de ustedes, quedndoteles un amplio y
ms complejo horizonte con otros diseos como el experimenta l cuasi experimental
que
requieren
otras
aproximaciones
como
las
pruebas
de
REGRESIN
MULTIVARIABLE Y ANOVA, muy utilizadas cuando para fines de prediccin e

intervencin social utilizamos las variables numricas en nuestro diseo de
investigacin.
37
TALLER N 3
ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
Objetivo:
Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas para que se analicen
correctamente.
Orientaciones:
Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar
38
TEMA N 4
CORRELACIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variables son todo aquello que se puede medir, controlar o estudiar en una
investigacin. Tambin puede afirmarse que las variables son caractersticas,
atributos, rasgos, cualidades o propiedad que se dan en individuos, grupos u objetos.
Es decir, las variables son caractersticas observables de algo y, a la vez, son
susceptibles de cambio o variacin.
La investigacin cientfica gira alrededor de las variables, debido a que la finalidad del
trabajo cientfico, es descubrir la existencia de ellas y su magnitud, as como probar las
relaciones que las unen entre s. Esto quiere decir que despus de haber establecido
una descripcin clara y cientfica del objeto de la investigacin, el investigador procede
a explicar dicho objeto. Dicha explicacin consta de dos elementos, uno que explica
(variable independiente) y otro elemento que es explicado (variable dependiente).
La variable independiente condiciona, explica o determina la presencia de otro
fenmeno y puede ser manipulada por el investigador.
La variable dependiente es la conducta o fenmeno que requiere de explicacin o que
debe explicarse.
Ahora bien, siendo la variable el conjunto de hechos, fenmenos, rasgos o
propiedades ms o menos homogneos que se reducen convencionalmente a una
unidad para realizar el estudio. que se propone, surge la posibilidad de entrelazar
dichos fenmenos para formar un sistema de variables, El fenmeno central que se
desea estudiar constituye, dentro de ese sistema de variables, la variable dependiente,
condicionada por un conjunto de variables independientes.
La razn de utilizar un fenmeno sujeto a explicacin (variable dependiente) y plantear
los elementos destinados a darle explicacin (variable independiente), obedece a una
estrategia de anlisis. Es decir, la misma variable puede ser dependiente o
independiente, segn el objeto de anlisis que se pretenda.
Segn Trueba, la forma de trabajar en una sociedad dada, "depende" de la cultura, del
sistema econmico y del ordenamiento jurdico (variables independientes), factores
que condicionan la forma de trabajar (Vase Figura siguiente).
Cultura
Variables
independientes
Variable
dependiente
Forma de
Economa
trabajar
Derecho
39
En otro anlisis, se modifica el modelo anterior y se toma una de las variables

independientes para analizarla como variable dependiente. En este caso, la variable
cultura "depende" de la forma de trabajar, del sistema econmico y del ordenamiento
jurdico (Vase en la figura).
Variables
Forma de trabajar
Variable
dependiente
Cultura
independientes
Economa
Derecho
Ejemplo de otra variable, pero que en este .caso est representada por la "cultura".
Por ltimo, el investigador no es quien decide las variables de la investigacin, el que
las determina es el objeto de estudio; al investigador corresponde descubrir y
determinar su papel, excepcin hecha de investigaciones experimentales.
Ejemplos de hiptesis y nmero de variables:
a)
b)
c)
Hiptesis de una sola variable: "Los habitantes de la zonas urbanas tienen una
deficiente alimentacin."
Hiptesis de dos variables: "Cuanto mayor sea el grado de alcoholismo de los
padres, tanto. mayor ser el porcentaje de delincuencia juvenil." (Variable
dependiente: delincuencia; variable independiente: alcoholismo.)
Hiptesis de tres variables: ''La eleccin para estudiar una carrera universitaria
depender de las posibilidades econmicas, del grado de inteligencia y de la
profesin del padre. (Variable dependiente: posibilidades econmicas, grado de
inteligencia y profesin del padre.)
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Es la correlacin que existe entre las clases de variables y est basada en identificar
los indicadores es decir traducir los conceptos hipotticos a unidades de medicin. Es
el proceso a travs del cual se establecen los procedimientos empricos que permiten
la obtencin de datos de la realidad, para verificar las hiptesis y solucionar el
problema. Considerando dentro del proceso la determinacin de los indicadores como
elementos de medicin y el grado de correlacin de las variables,
40
Una variable es operacional izada con el fin de convertir un concepto abstracto en uno
emprico, susceptible de ser medido a travs de la aplicacin de un instrumento.
Permite al investigador no perderse o cometer errores, en un proceso investigativo.,
cuando no existe relacin entre la variable y la forma en que se decidi medirla,
perdiendo as la validez.
Laoperacionalizacin de variables se hace necesario por el grado de dificultad que
representa la definicin de algunas de ellas dado que corresponden a conceptos
abstractos tales como: autoridad, calidad de vida, educacin, riesgos biolgicos,
bienestar del enfermo y otros, que pueden tomar diferentes significados segn el tipo
de estudio y el inters o disciplina del investigador que lo realizavariable.
Una variable es una caracterstica que se va a medir.es una propiedad, un atributo que
puede darse o no en ciertos sujetos o fenmenos en estudio. As como tambin
conmayoro menor grado de preespecialidad en los mismos y por tanto con
susceptibilidad de medicin.
Su misma palabra define que "debe admitir rangos de variacin"
Es el conjunto de valores que constituyen una clasificacin.
Debe traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo (concreto), es
decir que sea observable y medible.
Se deriva de la unidad de anlisis y estn contenidas en las hiptesis y en el ttulo
del estudio
Tipo de variable
Hace referencia a conceptos clasificatorios de las variables que puede ser de distinto
orden a saber:
Segn el nivel de medicin: nominal, ordinal, de intervalo y de razn.
Segn el tipo de estudio: en estudios de investigacin donde se supone la

determinacin de una o ms variables sobre otra, los estudios son de relacin
causa-efecto, y en ellos las variables son denominadas: independiente, que
representa la causa eventual, dependiente o de criterio, que representa el efecto
posible, e interviniente aquella que representa una tercera variable que acta
entre la independiente y la dependiente y que puede ayudar a una mejor
comprensin de dicha relacin. Ejemplo: en un estudio donde se trata de probar la
influencia de los medios de comunicacin con un mayor nivel de instruccin de
losindividuos, se considerara como variable dependiente (vd) el mayor nivel de
instruccin, como variable independiente, la exposicina los medios de
comunicacin (vi) y sera una variable interviniente (vt) el inters particular de los
individuos por ciertos programas de los medios de comunicacin.
Segn el origen de la variable: activa, cuando el investigador la crea o la disea,

atributiva o preexistente cuando ya est establecida o existe.
Segn el nmero de valores que representa: continua, representa valores de

manera progresiva y admite fraccionamiento como la edad y, categrica o discreta
cuando solo toma algunos valores discretos o sea que no admite fraccionamientos
41
tales como el gnero, la raza, el nmero de hijos o de embarazos; si la variable

slo toma dos valores como el sexo se denomina categrica dicotmica, pero si
toma ms de dos valores se denominar polifnica.
Segn el control de la variable por parte del investigador: la variable que tiene
efecto sobre la variable dependiente requiere que sea controlada por el
investigador, por ejemplo: el nmero de cigarrillos que consume por da un
fumador y su relacin con la aparicin prematura de la patologa pulmonar, en
este caso la variable se denomina controlable o controlada. cuando en el diseo o
en el anlisis la variable no se considera, ser una variable no controlada.
Operacionalizacin o definicin operacional
Explica cmo se define el concepto especficamente en el estudio planteado, que

puede diferir de su definicin etimolgica.
Equivale a hacer que la variable sea mensurable a travs de la concrecin de su

significado, y est muy relacionada con una adecuada revisin de la literatura.
Puede omitirse cuando la definicin es obvia y compartida.
Categorizacin o dimensiones
Cuando el concepto tiene varias dimensiones o clasificaciones o categoras, stas
deben especificarse en el estudio; tal es el caso de la variable "recursos" que puede
hacer referencia a "recursos tcnicos, financieros, ambientales, humanos entre otros".
Definicin delas categoras o dimensiones
Cada una delas dimensiones, categoras o clasificaciones debe ser definida
conceptual y etimolgicamente.
Indicador
Seal que permite identificar las caractersticas delas variables.
Se da con respecto a un punto de referencia.
Son seales comparativas con respecto a contextos o a s mismas.
Su expresin matemtica se nutre de la estadstica, la epidemiologa y la

economa.
Se expresa en razones, proporciones, tasas e ndices.
Permite hacer medible" la variable.
Son ejemplos de indicadores econmicos (el valor del dlar, la librade caf, el
gramo de oro).
Indicadores de pobreza (las migraciones, los desplazados, el desempleo,

los asentamientos suburbanos)
42
Indicadores de calidad de vida (tasa de natalidad, de mortalidad, de

fecundidad, de esperanza de vida).
Indicadores de desarrollo (el pib: precio interno bruto, tasa de desempleo,

lainflacin, elipc; ndice de precios al consumidor).otros indicadores pueden
ser construidos por el investigador.
Nivel de medicin
Se refiere a su posibilidad de cuantificacin o cualificacin, y stas se clasifican segn
el nivel o capacidad en que permite ser medido el objeto en estudio. Se distinguen
cuatro niveles de medicin estadsticas como son:
Nominal.Permiteclasificar, es decir, la nica relacin existente entre los objetos a

los cuales se les ha asignado un nmero es una relacin deequivalencia.
Porejemplo, si en la variable sexo se ha asignado el numeral 1 para designar a los
hombres y el 2, para referirse a las mujeres, quiere decir que todos los miembros
a los que se les asigne el numeral 1 son hombres, o sea, tienen unacondicin
equivalente larelacin de equivalencia es reflexiva, asimtrica y es transitiva. las
tcnicas estadsticas a utilizar son: la moda y el clculo de frecuencias tambin se
pueden usar medidas nopara mtricas como el chi cuadrado y la expresin
binomial.
Ordinal. Permite clasificar,ordenar, establecer una secuencia lgica que mide la

intensidad del atributo. las tcnicas estadsticas apropiadas para las mediciones
ordinalesson:la mediana para describir las tendencias centrales,los coeficientes de
sperarman,dekendall y gamma, par correlaciones y prueba no paramtricas como
wilcoxon,kolmorov-smirnov, entre otras para pruebas de hiptesis. los nmeros
asignados slo indican un orden o rango entre los objetos y enningnmomento
indican relacinnumrica. adems posee tambin la relacinmayor que,
expresada en trminos como ms satisfecho,ms estable, de mayor tamao, de
mayor preferencia,ms peligroso, ms til,de mayor riesgo, etc. todas las escalas
socioeconmicas pertenecen al nivel ordinal de medicin, ya que las distancias
entre clases sociales o estratos econmicos no soniguales, si lo fueran
pertenecieran al nivel intervalar.
Intervalar o numrica. permite clasificar y ordenar pero adems los intervalos

soniguales,o sea, que eneste nivel de medicinno solo es posibleordenar las
escalas sino que es posibleconocer las distancias o grados que separan unas de
otras. la escala intervalar tiene las mismas propiedades formales de las escalas
nominales y ordinales, es decir, las relaciones de equivalencia de mayor
qu;adems, se leagregala propiedad de poder determinar la razn que existe
entre dos intervales, enesta caso existe una distancianumricamenteigualmente
los objetos 2 y 3 que entre pspbketps 3 y 4,porque en ambos la razn equivale a
1. en una escala de este nivel el punto cero y launidad de medicin son
arbitrarios,como en el caso de la temperatura en que el grado cero no implica
ausencia de temperatura, sino que se design el cero en forma arbitraria. entre las
operaciones matemticas correspondiente a esta escala pertenecen pruebas de la
estadstica paramtrica tales como lamediaaritmtica,la desviacin estndar, la
correlacin de pearso, la t de student, el chicuadrado,entre otras.
43
De reacno proporcin. posee las propiedades anteriores como

clasificar,ordenar,losintervalossoniguales y adems,existeelcero absoluto o
verdadero,lo que quiere decir que si un objeto que se est midiendotiene el valor
cero,eseobjeto no poseela propiedad o atributo que se est midiendo, esta escala
constituye el nivel ms alto de medicin y admite para su anlisis estadsticos
todas
las
tcnicas
y
pruebas
de
los
niveles
anteriores,peroademsadmitelamediageomtrica, el clculo del coeficiente de
variacin y las pruebas que requieran del conocimiento del punto cero de la
escala.
Unidad de medida
Se refiere a la respuesta que se espera en la medicin planeada. Puede ser
cuantitativa:
En kilos,enmetros,enlitros,enporcentajes,enproporciones,en tasas.
Puede ser cualitativa: en grados de satisfaccin (mucho, regular, poco), en

calificaciones(excelente,regular, insuficiente) en grado de acuerdo (si y no) o (muy
de acuerdo, en acuerdo, en desacuerdo) etc.
ndice
Es la expresin del indicador por ejemplo: ndice ocupacional: porcentaje de camas
ocupadas.
ndice de desempleo:porcentaje de desempleados.
ndice de transicindemogrfica:porcentaje de atrasoo avance de una seccin delpas.
Valor
Es el resultado o nmero de resultados posibles que se obtiene de una variable.
Cuando una variable puede medirse a travs de varios indicadores, algunos de ellos
pueden tener mayor valor que otros y por tanto se hace necesario explicitarlo. Por
ejemplo: la variable "calidad docente" puedemedirse a travs de lahoja de vida del
docente, el grado de capacitacin, sea. El nmero dettulos acadmicos, unexamen
de conocimientos o una pruebapedaggica: pero es posible que se le asigne un mayor
valor porcentual a la hoja de vida y algrado de capacitacinque a las dos restantes.
44
TALLER N 4
IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES
Objetivo:
Se orientar al alumno en la identificacin de la correlacin de las variables
indicadores
Orientaciones:
45
UNIDAD II
PRESENTACIN DEL CASO PRCTICO
En esta unidad se orienta y acompaa a los alumnos en la presentacin de un
caso prctico, donde se pone de manifiesto los problemas planteados en su
investigacin y la solucin a travs de la informacin presentada.
Establece el procedimiento para la elaboracin del caso practico

Precisa los objetivos de la investigacin
Formula la investigacin documental respectiva del caso
Reconoce los criterios para la elaboracin del caso practico

Valoriza la importancia de la solucin que presenta en el caso practico
TEMA N 5 :
PROCESO DEL CASO PRCTICO
TEMA N 6 :
ELABORACION DEL CASO PRCTICO
TEMA N 7 :
TEMA N 8 :
46
PROCESO DEL CASO

PRCTICO
ELABORACIN DEL CASO

PRCTICO
FORMULACIN DE PLANES
ESTRATGICOS
ESTABLECER LAS
SOLUCIONES
47
TEMA N 5
Conocimiento del sistema o tcnicas para la aplicacin en la empresa
escogida.
Para el desarrollo del caso prctico se deben tomar en cuenta los objetivos de
la investigacin, la identificacin de problemas y la solucin a travs de la
aplicacin de las medidas presentadas. A continuacin presentamos la
implementacin del BalancedScorecard en una empresa elegida.
Previamente debemos tomar conocimiento amplio y analtico del lo que
significa el BalancedScorecard que aplicaremos.
El concepto BalancedScorecard se introdujo en un artculo publicado en 1992
en el Harvard Business Review titulado "BalancedScorecard: MeasuresThat
Drive Performance". Los autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
desarrollaron un nuevo sistema para medir el desempeo de la empresa el cual
permite a los gerentes tener un panorama completo de la misma. El Scorecard
contempla 4 perspectivas para evaluar el desarrollo de la empresa, incluye
mediciones financieras as como mediciones de la satisfaccin de clientes, los
procesos internos y la habilidad de la organizacin para aprender y mejorar. El
desarrollo de un BalancedScorecard supone traducir la misin de la empresa
en objetivos y metas especficas para cada una de estas perspectivas, lo que
contribuye a reforzar la cultura corporativa a lo largo de toda la organizacin.
El trmino BalancedScorecard puede traducirse al espaol como "Calificacin
Balanceada" aunque en la prctica se le ha dado distintos nombres, tales
como: Indicadores de Gestin Empresarial, Tablero de Comando, etc. Sin
embargo, hemos decidido utilizar en este trabajo el nombre original en ingls ya
que creo que refleja mejor el concepto adems de utilizarse comnmente en
nuestro medio empresarial.
Este trabajo de tesis est enfocado en presentar los conceptos generales del
BalancedScorecard, cmo se implementa un proyecto de esta naturaleza y
exponer un caso prctico. Este es un tema muy comentado en nuestro medio
que poco a poco va cobrando ms relevancia por lo que es importante que los
ejecutivos de las empresas estn familiarizados con el BalancedScorecard,
mantenindose actualizados en las nuevas tendencias administrativas que les
ayudarn a mantener la competitividad de sus empresas en el mbito mundial.
Para realizar este caso prctico hemos investigado la bibliografa disponible
sobre el tema de BalancedScorecard, desde los primeros artculos publicados
por Kaplan y Norton en el Harvard Business Review hasta diversos libros que
han sido publicados como una gua prctica para la utilizacin de este sistema.
La parte ms interesante fue la documentacin y anlisis del caso prctico para
lo cual contamos con la participacin de una Entidad Bancaria.. Esto
48
nospermiti apreciar un BalancedScorecard en funcionamiento y as poder

comprender mejor su impacto a lo largo de toda la organizacin.
Importancia BalancedScorecard
Los ejecutivos de hoy reconocen la importancia que las mediciones tienen en la
evaluacin de los resultados de la empresa, pero rara vez piensan en stas como
parte esencial de su estrategia por lo que continan utilizando los mismo indicadores
de hace dcadas para medir nuevos objetivos y medir nuevos procesos.
Tradicionalmente las empresas han definido sus objetivos en base a resultados
financieros, sin embargo stos guardan poca relacin con su visin estratgica de
largo plazo. El estilo administrativo tradicional se enfoca en la descentralizacin de
responsabilidad por las utilidades por lo que comnmente la empresa se organiza en
centros de costos y analiza los resultados de cada rea en trminos monetarios. Los
sistemas de control administrativo prcticamente permanecieron iguales durante la
mayor parte del siglo XX; algunos consideran que dejaron de evolucionar en 1925
cuando prcticamente todos los procesos contables utilizados actualmente ya existan:
presupuestos, costos estndar, el modelo DuPont, etc. El rol del control administrativo
era mantener a la empresa eficiente as que se concentraba en los indicadores
financieros. Este sistema tradicional de control ha existido en un ambiente de
productos maduros y tecnologa estable. Sin embargo, desde la Segunda Guerra
Mundial, la industria ha sufrido cambios tecnolgicos importantes y la mayora de
organizaciones han crecido y se han vuelto ms complejas. La sofisticacin de la
tecnologa y los procesos de produccin han provocado nuevas exigencias para los
sistemas de control administrativo. Durante la dcada de los 90's las empresas se
fueron dando cuenta que para mantener su competitividad esto no era suficiente
porque la misin de las distintas reas de la empresa no poda ser nicamente generar
ingresos y retorno sobre la inversin. Los ejecutivos fueron comprendiendo que las
condiciones de hoy no son las mismas cuando surgieron los controles administrativos
tradicionales y que era necesario invertir en el desarrollo de las habilidades que les
permitieran prosperar en el futuro, aunque en el corto plazo estas inversiones no
resulten en utilidades y representen nicamente costos.
Algunas crticas que surgieron al sistema tradicional de administracin:
No considera lo requerimientos de las empresas de hoy - la excesiva fijacin en

los indicadores monetarios provoca que las empresas no consideren indicadores
de ndole no financiera.
Promueve el pensamiento de corto plazo y la sub-optimizacin ya que, por
ejemplo, puede llevar a una reduccin de la inversin en Investigacin y
Desarrollo, Entrenamiento y planes de inversin, lo que conlleva una "subutilizacin" con el tiempo. Es importante lograr un equilibrio entre el corto y el
largo plazo.
Provee informacin abstracta a los empleados - los indicadores financieros no
hacen sentido para la mayor parte de los empleados que no ven la relacin entre
su trabajo y las cifras mostradas en los reportes.
49
Pone poca atencin al ambiente de negocios - el sistema tradicional tiene un

enfoque interno por lo que generalmente ignora factores externos como son la
perspectiva de los clientes y los competidores que brindan seales para
prevenirnos sobre los cambios que estn sucediendo en nuestra industria.
Puede proveer informacin engaosa - los lderes actuales tienden a
concentrarse en los reportes mensuales y trimestrales, un factor que tiende a
favorecer las decisiones de corto plazo. Recientemente hemos visto varios
casos, sobre todo en Estados Unidos, en los que esta visin de corto plazo
motiva la manipulacin de las medidas financieras por lo que los indicadores
financieros resultan ser engaosos y pierden credibilidad para efectos de anlisis
y toma de decisiones.
Despus de un proyecto de investigacin de ms de un ao en el que trabajaron con

un nmero de empresas para desarrollar el sistema de evaluacin del desempeo
para las "organizaciones del futuro", Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos
investigadores y consultores exitosos, propusieron un nuevo sistema de medicin que
permite a los ejecutivos visualizar la empresa desde distintas perspectivas de forma
simultnea. Los resultados de su trabajo fueron publicados por primera vez en enero
de 1992 en el Harvard Business Review en un artculo revolucionario,
"BalancedScorecard: MeasuresThat Drive Performance". Desde entonces este
concepto ha despertado la curiosidad de muchas empresas en todo el mundo que
sienten la necesidad de algo ms que los reportes de corto plazo que han prevalecido
hasta ahora; algunas de estas empresas son: Coca Cola, Apple Computer, Electrolux,
British Telecom, Vovo, Xerox y Advanced Micro Devices.
Ms que un ejercicio de medicin, el BalancedScorecard, es un sistema de
administracin que permite desarrollar un esquema que traduce la misin y los
objetivos estratgicos de la empresa en metas y mediciones especficas.
Adems de incluir medidas financieras que reflejan los resultados de las
acciones llevadas a cabo anteriormente, tambin incluye tres conjuntos de
medidas operacionales que muestran la satisfaccin de los clientes, los
procesos internos y la habilidad de la organizacin de aprender y mejorar.
El rol del Scorecard es mostrar a la organizacin hacia dnde debe enfocar sus
esfuerzos y recursos. Los gerentes monitorean estos indicadores mientras trabajan
para acercarse a estas metas. Pero adems de ser un sistema para medir el
desempeo, al concentrarse en el xito futuro de la empresa, el BalancedScorecard
puede ser utilizado como un sistema dinmico de administracin que refuerza,
implementa y potencializa la estrategia corporativa.
El sistema se centra en crear y comunicar a todos los miembros de la organizacin
una imagen total, una visin de largo plazo sobre lo que son los objetivos estratgicos,
cmo hacer uso del conocimiento ganado a travs de la experiencia y la flexibilidad
requerida de este sistema para afrontar el cambiante ambiente del negocio.
Algunos de los objetivos logrados con este nuevo enfoque son:
Dar una dimensin estratgica al control administrativo
50
Comunicar a todo el personal una descripcin clara del propsito de su

trabajo
Discutir cmo se pagarn en el futuro nuestros esfuerzos para desarrollar
la competitividad, la relacin con los clientes y tecnologa de informacin
Crear oportunidades de crecimiento mediante la medicin sistemtica de
los factores que son importantes para el xito.
Comprender y respetar que las cosas ms importantes que se hacen en
una empresa no resultan inmediatamente en mayores ingresos o reduccin
de costos
El objetivo principal del BalancedScorecard es la creacin de una organizacin de

aprendizaje. Se debe hacer ms para describir lo que esperamos de una operacin y
poder evaluar qu tan bien se estn alcanzando estas expectativas.1 Kaplan y Norton
describen el proceso como un ciclo: Se define la Visin y se comparte: se comunica en
trminos de objetivos e incentivos. Estos son utilizados para guiar los esfuerzos de los
empleados, asignar recursos y establecer metas. El seguimiento resulta en
aprendizaje que a su vez, conlleva a re-considerar la Visin. En cada paso, el
Scorecard sirve como un medio de comunicacin y difusin.
Visin, misin, estrategias, objetivos y metas: perspectivas
El hecho de utilizar indicadores clave para explicar el comportamiento de la empresa
no es nada nuevo. La diferencia se basa en centrarse en un conjunto selecto de
medidas y utilizarlas para comunicar y alcanzar una visin comn de la estrategia de la
organizacin para su desarrollo a largo plazo. El BalancedScorecard presenta a los
gerentes con cuatro distintas perspectivas para elegir sus mediciones, y como su
nombre lo indica, busca un balance entre estos diversos factores, que son:
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En la Figura 1 se muestra el concepto del BalancedScorecard segn Kaplan y Norton.
BALANCEDSCORECARD
Modelo de Kaplan y Norton
Nils-GoranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra, John Wiley &
Sons Ltd., 1999) p.4
51
BALANCED SCORECARD
Modelo de Kaplan y Norton
Ayer
Hoy
Maana
Figura 1
Nils-GranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra, Jhon Wiley & Sons Ltd., 1999)
52
Estas medidas difieren de las mediciones tradicionales en algunos aspectos importantes:
La mayora de empresas aplican mediciones a su operacin pero estas medidas

tienen un enfoque de abajo hacia arriba mientras que las medidas del Scorecard se
basan en los objetivos estratgicos de la empresa y las demandas competitivas. Al
requerir que los gerentes seleccionen un nmero limitado de indicadores crticos
dentro de cada perspectiva, el Scorecard les ayuda a enfocar la visin estratgica.
Por otro lado, las mediciones tradicionales reportan lo sucedido en el ltimo perodo
sin indicar cmo pueden los administradores mejorar su desempeo en el siguiente.
El Scorecard funciona como la base para el xito presente y futuro de la empresa.
Adicionalmente, la informacin proporcionada por las cuatro perspectivas del

Scorecard, proporciona un balance entre las medidas externas - como ingreso de
operaciones - con las medidas internas - como el desarrollo de un nuevo producto.
Al visualizar la empresa desde estos cuatro puntos de vista, el BalancedScorecard
pretende poner en lnea los controles operativos de corto plazo con su visin y estrategia
de largo plazo. Es un concepto que se basa en tres dimensiones en el tiempo: ayer, hoy y
maana, forzando a la empresa a controlar y monitorear las operaciones da con da y
cmo afectarn el desarrollo el da de maana.
El concepto del BalancedScorecard ha sido muy bien recibido sobre todo a nivel de los
mandos medios pues les facilita ver sus operaciones como una bsqueda de balance
entre distintos aspectos importantes. En los niveles ms altos sin embargo, puede ser
ms difcil aceptar los indicadores clave y medidas no financieras en lugar de las
mediciones tradicionales enfocadas en las utilidades. Por esto es muy importante definir
claramente lo que se busca con un BalancedScorecard y tomar en cuenta los obstculos
que se pueden presentar en el camino.
Mediciones
En el BalancedScorecard, las mediciones de resultados se combinan con mediciones que
describen los recursos utilizados o las actividades realizadas. En principio. Las primeras
se colocan en la parte superior de la Figura 1 y las segundas. Ms abajo. Sin embargo,
un resultado logrado bajo una perspectiva puede afectar a las otras perspectivas.
Modelo Input Output
Efecto en las condiciones operativas propias
Efecto
Efecto
Recursos
Operaciones
Resultados
Efecto
Efecto
Efecto
Figura 2
Nls-GoranOlvc, Jan Roy y Magnus Wellcr, Perfonnance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Sons Ltd., 1999)
En la Figura 2 se muestra el enfoque administrativo tradicional de objetivos

descentralizados de utilidad que se enfoca en los resultados logrados, es decir, el efecto
53
conseguido con los recursos utilizados. Estos efectos influenciarn a la vez las
operaciones futuras de la empresa, como una cadena de causa y efecto. En general es
ms beneficioso hacer las mediciones hacia el lado derecho de la Figura pues slo
cuando consideramos los efectos sabemos si el uso planificado de un recurso o una
operacin bien administrada fueron realmente exitosos. Sin embargo muchas veces los
efectos que esperamos no se podrn medir inmediatamente. Es por esto que en la
prctica, existen circunstancias por las que se debe ejercer el control administrativo
desde el punto de vista de las mediciones de la seccin izquierda de la Figura 2 que son
considerados como PERFORMANCE DRIVERS, pues determinan o influencian los
resultados en el futuro. Al comprender y tener cuidado en administrar eficientemente los
Recursos y las Operaciones de la empresa, podemos mejorar el desempeo de forma
que con el tiempo resulte en mejores Resultados y Efectos.
Cuando el control administrativo se concentra nicamente en las utilidades por rea de
corto plazo, presenta una visin ms limitada de la operacin. Las utilidades son un buen
indicador pero generalmente no nos dicen mucho de cmo se est administrando la
operacin. Por otro lado, un buen Scorecard combina la medicin de los resultados, de
los cuales las utilidades son slo uno de ellos, y de los PERFORMANCE DRIVERS.
Muchas veces es difcil marcar la diferencia entre unos y otros pues estn
interrelacionados en una cadena de causa y efecto; lo que para un departamento puede
ser un resultado, para otro puede ser un Performance Driver. Es por esto que el
Scorecard tambin nos ayuda a ilustrar la relacin que existe entre cada una de las reas
de la empresa.
El proceso de aprendizaje de la empresa pone especial nfasis en cmo se relacionan
unas medidas con otras. Si queremos ser rentables, nuestros clientes deben ser leales; si
queremos que sean leales, debemos proporcionarles un buen servicio. Para proporcionar
un buen servicio, necesitamos procesos apropiados que funcionen bien, y para esto,
debemos desarrollar la capacidad de nuestros empleados. Por lo tanto, un
BalancedScorecard bien construido debe mostrar la historia de la visin de la empresa.
Debe identificar y hacer evidente la secuencia de la relacin causa-efecto entre las
medidas de resultados y de los Performance Drivers.
Todos estamos conscientes que vivimos en una era de cambio donde la tecnologa afecta
nuestras vidas ms que nunca. Los mercados se fragmentan a medida que los
consumidores buscan cada vez ms satisfacer sus necesidades individuales. La
comunicacin con los consumidores debe ser adaptada para satisfacer prcticamente a
cada individuo. Esta evolucin ha representado un nuevo reto para la capacidad de
adaptacin de las empresas. Con un enfoque individualista, el mercadeo de relacin
supone que contamos con la capacidad para administrar adecuadamente nuestros
clientes y productos, por lo que cada vez sern ms decisivos los sistemas de
informacin y la capacidad de los empleados.
Para afrontar estos requerimientos se hace necesaria una empresa dinmica con un alto
grado de autonoma para los empleados. Los controles financieros tradicionales no se
adaptan bien a este ambiente, no solo porque la informacin que producen muchas veces
es imprecisa como para proveer una base de decisin sobre clientes y productos, sino
adems, porque los empleados necesitan metas e incentivos diferentes a los basados en
54
utilidades y retorno sobre la inversin. Se necesitan otras guas que sean consistentes
con la visin del negocio. Por esto el BalancedScorecard tiene un rol importante que
jugar; brinda una ayuda en el proceso de alcanzar un consenso sobre las prioridades de
la empresa y aporta una nueva base para el control estratgico de la operacin.
Para la aplicacin se debe tomar en cuenta que el BalancedScorecard no es una
plantilla que puede ser aplicada a cualquier negocio o a una industria en general. Debido
a las diferentes condiciones del mercado, las estrategias de producto y la competencia,
cada Scorecard es nico y cada organizacin sigue su propio camino para construirlo.
Precisamente una de las razones por las que el BalancedScorecard ha sido tan exitoso
es porque se adapta a la situacin real de cada empresa.
Algunos conceptos que sern tiles en el proceso son:
VISIN: Nos referimos a la situacin futura que deseamos para la empresa. El propsito
de la Visin es guiar y motivar a toda la organizacin hacia la realizacin de la
concepcin de la empresa en el futuro.
MISIN:Define el negocio en que est o debe estar la organizacin.
ESTRATEGIAS:Los principios que muestran cmo la organizacin alcanzar sus
principales objetivos o metas durante un perodo determinado de tiempo.
OBJETIVOS Y METAS: plantean de forma ms concreta lo que se debe alcanzar y
cundo se espera que se alcancen los resultados.
PERSPECTIVA: la visin general de la empresa se compone y se describe en trminos
de un nmero de perspectivas. Las perspectivas utilizadas comnmente en un
BalancedScorecard son las de los accionistas o financiera, la de los clientes, la de los
procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la empresa, que
puede enfocarse tambin en innovacin.
Algunas empresas han tomado por separado la perspectiva de los empleados. En el
proceso en algunos casos, una persona ntimamente familiarizada con la planeacin
estratgicas del equipo de altos ejecutivos puede construir el Scorecard inicial sin requerir
demasiada discusin.
Sin embargo, frecuentemente los altos ejecutivos tendrn que definir o revisar las
estrategias de la organizacin, incluso el proceso de desarrollo del Scorecard puede traer
nuevas ideas sobre la misin de la empresa.
En la Figura 3 se ilustran los pasos a seguir en el proceso de desarrollo del
BalancedScorecard para promover el compromiso de sus ejecutivos de alto y mediano
nivel.
55
BalancedScorecard
Proceso de Elaboracin
Preparacin
Entrevista
Revisin Misin
Formular Planes Estratgicos
Identificar Factores Crticos
Desarrollar Medidas
Establecer Scorecard
Establecer metas
Plan de Accin
Revisiones peridicas
Figura 3
Nils-G6ran Olve, Jan Roy; Magnus Wetter. Performance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Son s Ltd., 1999)
56
TALLER N 5
Objetivo:
Se orientar al alumno en el conocimiento y desarrollo del caso prctico.
Orientaciones:
En grupo de tres, durante 40 minutos los alumnos discuten y resuelven las interrogantes
planteadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones).
57
TEMA N 6
PROCESO DE LA ELABORACIN
Preparacin del esquema y sus etapas.
Se debe nombrar a un facilitador que organice el proceso del BalancedScorecard, ste
puede ser un consultor externo o un ejecutivo de la empresa. Es muy importante que el
Gerente General o Presidente de la empresa est totalmente comprometido con todo el
proceso pues debe tomar una parte activa en el desarrollo del BalancedScorecard y debe
asegurarse que la tarea sea considerada como prioritaria y sea apoyada por toda la
organizacin. Tambin es esencial involucrar desde el principio al mayor nmero posible
de lderes de opinin dentro de la empresa los cuales actuarn como "misioneros"
altamente motivados para llevar el mensaje a todos los dems.
Para empresas pequeas y medianas, lo mejor ser crear un Scorecard para toda la
organizacin. En el caso de una organizacin que sea muy compleja, se recomienda
definir las unidades de negocio para las cuales se desarrollar el Scorecard; estas
debern contar con sus propios clientes, canales de distribucin, instalaciones de
produccin y medidas financieras. En este caso, lo ms apropiado es empezar con uno o
dos proyectos piloto y luego continuar con el resto de unidades de negocio.
Otra consideracin importante es cundo iniciar el proyecto tomando en cuenta la
situacin de la empresa en un determinado momento. Una ocasin ideal es si la empresa
se encuentra en una situacin de cambio turbulento, ya que el mismo proceso de
desarrollo del Scorecard puede ser una herramienta muy til para superara, En estos
casos, capacitar a todo el personal de la empresa en el BalancedScorecard ayudar a
crear un mayor entendimiento entre las distintas reas y a alcanzar un consenso en
cuanto a las estrategias futuras que deber adoptar la empresa.
La duracin del proceso vara y es importante no apresurarlo demasiado pues el
desarrollo del Scorecard en s es muy valioso y cada uno de los involucrados debe contar
con el tiempo suficiente para entenderlo. El tiempo vara en relacin al tamao de la
organizacin; para una empresa pequea puede completarse en seis meses mientras
que en una empresa ms compleja, el proceso puede tomar varios aos para llegar a
cubrirla toda. Debe considerarse adems, que el proceso del BalancedScorecard nunca
llega a su fin, ya que se ha demostrado que en los casos ms exitosos, el
BalancedScorecard se mantiene en constante transformacin, pues al ser parte del
control estratgico de la empresa, debe mantenerse vivo y en continua adaptacin a la
cambiante situacin de la empresa.
Recopilacin de informacin entrevistas:
Se entrega material de referencia sobre el BalancedScorecard a cada uno de los altos
ejecutivos de la unidad de negocio as como documentacin interna sobre su visin,
misin y estrategias. Tambin se debe asegurar que todos los involucrados estn de
acuerdo en cuanto a la definicin de las caractersticas de la industria y de la compaa
en s, para lo cual, se debe contar con el suficiente tiempo y recursos para que todos
reciban la informacin necesaria y puedan formar una opinin bien fundada. Muchas
veces la administracin subestima los beneficios que trae a la organizacin el que los
participantes estn bien informados sobre la situacin actual tanto dentro como fuera de
58
la compaa, muchas veces porque este tipo de informacin se rodea de

"confidencialidad". Sin embargo, debe considerarse que otros empleados tambin
necesitan contar con este tipo de informacin para poder tomar mejores decisiones, y
principalmente, para poder responder de forma rpida y dinmica a las situaciones que
se les presentan. Este punto es particularmente importante si se requiere que los
empleados cambien su comportamiento de alguna forma a raz de las recomendaciones
surgidas del BalancedScorecard; no es suficiente decirles qu tienen que cambiar, deben
estar convencidos de la necesidad e importancia de estos cambios. El comportamiento
de las personas est regido por sus valores y actitudes, que a su vez estn basados en
experiencias previas. Para conseguir los cambios deseados, debemos crear un ambiente
que conduzca a nuevas experiencias que gradualmente afectarn las actitudes y
posteriormente el comportamiento de los empleados.
El facilitador realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos con cada uno de los
miembros de la alta gerencia para obtener su contribucin sobre los objetivos
estratgicos de la empresa y sus propuestas tentativas para las medidas del
BalancedScorecard. El facilitador podr tambin entrevistar a los lderes de opinin
dentro de la empresa, a algunos de los principales accionistas para conocer sus
expectativas financieras del negocio, as como a algunos de los clientes clave para
conocer sus expectativas para un proveedor estrella.
Durante las entrevistas es importante desarrollar la visin de la empresa y de sus
caractersticas desde todos los ngulos posibles. El modelo FODA, Fortalezas Oportunidades - Debilidades - Amenazas, puede ser muy til para lograrlo. (Figura 4)
Anlisis FODA
Positivo
Negativo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Interno
Externo
Figura N 4.
Tambin se debe averiguar lo que los involucrados piensan que puede suceder en el
futuro de la empresa. Para evitar influenciar la respuesta de los participantes, el
entrevistador debe plantear preguntas abiertas, como por ejemplo: "Cmo cree usted
que la industria evolucionar en los prximos 5 aos?"
Es necesario documentar todas las entrevistas; se recomienda grabarlas y luego extraer
las opiniones relevantes de cada persona.
Establecer la visin de la empresa
Ya que el modelo del BalancedScorecard est basado en una visin compartida de la
empresa, es esencial que desde una etapa inicial se asegure que existe dicho consenso.
59
Por lo tanto, el siguiente paso en el proceso del desarrollo del Scorecard consiste en
reunir al equipo de la alta gerencia con el facilitador y debatir sobre la visin de la
empresa tomando en cuenta la situacin interna y externa de la misma, as como una
serie de factores, tales como:
Ambiente de negocio
Requerimientos de los propietarios
Finanzas
Competencia
Desarrollo tecnolgico
Luego de establecer la visin de la empresa, se debe obtener una confirmacin final de

cmo la percibe cada uno de los participantes. Para esto, se puede pedir a cada uno que
exprese su interpretacin de la visin en unas cuantas palabras clave desde la
perspectiva Financiera, Clientes, Procesos y Desarrollo. Luego se realiza una discusin
final dnde ser evidente cualquier diferencia dramtica de opinin y dnde se deber
establecer la prioridad entre dichas palabras clave.
Antes de adoptar definitivamente una visin, debern responder a las siguientes
preguntas:
La Visin les brinda la seguridad que necesitan?

La Visin les brinda el reto que necesitan?
La Visin les puede ayudar a formular sus metas personales de una manera
satisfactoria?
Sienten que la Visin es significativa y que es "suya"?
60
TALLER N 6
PROCESO DE LA ELABORACIN DEL CASO PRCTICO
Objetivo:
Se orientar al alumno en la preparacin del esquema y sus etapas, la recopilacin de
informacin y las entrevistas.
Orientaciones:
61
TEMA N 7
El modelo del BalancedScorecard debe ser visualizado como un instrumento para
traducir una visin abstracta en planes y metas especficos. El propsito de este paso es
plasmar la Visin en trminos tangibles para cada una de las perspectivas para luego
alcanzar el balance entre ellas, lo que consiste en la caracterstica particular de este
modelo.
a.
La Perspectiva Financiera
Esta perspectiva muestra los resultados obtenidos de las decisiones estratgicas
tomadas en las otras perspectivas al mismo tiempo que establece varios de los
objetivos de largo plazo y por lo tanto, una gran parte de las bases y premisas para
las otras perspectivas. Aqu encontramos la descripcin de lo que los accionistas
esperan de la empresa en trminos de crecimiento y de rentabilidad. Kaplan y Norton
se refieren a tres temas principales que son:
La tasa de crecimiento y la mezcla de productos,
La reduccin de costos y mejoramiento de la productividad,
Las reglas bsicas para utilizacin de la capacidad y estrategia de inversin.
b.
La Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva describe las formas en que la empresa crear valor para sus
clientes, cmo la demanda de los clientes por este valor debe ser satisfecha y por
qu los clientes estn dispuestos a pagar por l. Podemos decir que esta parte del
proceso es el corazn del Scorecard ya que si la empresa falla en proveer los
productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes de forma
eficiente, tanto en el corto como en el largo plazo, no se generarn ingresos y la
empresa sucumbir.
Mucho del esfuerzo est dirigido en determinar cmo incrementar y asegurar la
lealtad de los clientes. Para esto, es necesario comprender a fondo cada aspecto del
proceso de compra del cliente. Por ejemplo, hay que preguntarse si los productos y
servicios brindados constituyen un elemento esencial en el proceso del cliente de
crear valor para sus propios clientes o si no influye mucho. Qu tan importante es el
precio para el cliente en comparacin con otros factores como calidad, funcionalidad,
tiempo de entrega, imagen, relaciones, etc.? Al familiarizarse con estos detalles se
podr decidir sobre las estrategias bsicas en relacin con los clientes y el mercado
y as continuar con las otras perspectivas. Para hacer los anlisis necesarios, se
debe contar con informacin actualizada sobre:
Participacin de mercado
Lealtad de los clientes, medida por ejemplo en frecuencia de nuevas compras
Flujo de nuevos clientes
Satisfaccin de los clientes con los productos y servicios
Rentabilidad por cliente
62
Tambin es importante detectar las tendencias en cuanto a los gustos y preferencias

de los clientes y su comportamiento, para lo cual, se pueden llevar a cabo entrevistas
peridicas con los clientes. La empresa no se puede amarrar a sus clientes y
productos actuales, debe tener el potencial para atraer a nuevos clientes y ofrecerles
nuevos productos.
c.
La Perspectiva de los Procesos Internos

Como primer paso, se debe identificar los procesos de la empresa de forma general,
para lo cual es muy til el modelo de "Cadena de Valor" de Michael E. Porter que se
muestra en la Figura 5.
La cadena de valor
Figura 5
Nils-GiiranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Peormance Drivers (Inglaterra, John Wiley &
Sons Ltd., 1999)
El modelo contempla describir todos los procesos de la empresa desde el anlisis de

las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Estos procesos
son luego analizados en ms detalle con el fin de eliminar los procesos que no crean
directa o indirectamente valor para el cliente. Algunos de los procesos ms
importantes que se deben analizar son aquellos que ayudan a aumentar la base de
clientes y los que afectan directamente su lealtad, por ejemplo, los procesos de
produccin y entrega. Tambin importantes son los procesos de desarrollo de
productos y su relacin con las necesidades de los clientes.
La perspectiva de procesos de negocio incluye la identificacin de los recursos y de
la capacidad que la compaa necesita para superarse, y muchas veces, tambin es
importante la relacin con los procesos internos de otras empresas que colaboran
con ella.
63
d.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En esta perspectiva, la empresa debe considerar no slo lo que se necesita para
mantener y desarrollar el "know-how" requerido para entender y satisfacer las
necesidades de los clientes, sino tambin cmo puede sostener la eficiencia y
productividad de los procesos que actualmente crean valor para los clientes. Debido
a que el "know-how" es cada vez ms un bien perecedero, ser cada vez ms
importante decidir qu competitividad central deber cultivar la empresa como base
para su futuro desarrollo. Como consecuencia, la empresa tambin deber
determinar cmo obtener el "know-how" que an necesita en las reas en las que ha
decidido que no tendr su competitividad central.
Un modelo que puede resultar til para desarrollar las estrategias de competitividad
es el de Hamel& Parlad que se muestra en la Figura 6.
Mercado
Nuevo
Existente
Nuevo
Qu nuevas competitividades
necesitaremos construir para
proteger y extender nuestra
posicin en los mercados
actuales?
Qu nuevas competitividades
necesitaremos construir para
participar en los mercados ms
prometedores del futuro?
Cul es la oportunidad para

mejorar nuestra posicin en los
mercados existentes al capitalizar
ms en nuestras competitividades
existentes?
Qu nuevos productos o
servicios podemos crear al reimplementar o re combinar de
forma imaginativa nuestra
competitividad presente?
Competitividad Central
Existente
Figura 6
ils-GiiranOlvc, Jan Roy y Magnus Weucr, Performance Drivers (Inglaterra, John Wilcy& Son
s Ltd., 1999)
Adems de desarrollar la estrategia de competitividad expuesta anteriormente,

tambin se deben describir en trminos generales la infraestructura interna para la
transmisin de informacin y los procesos de toma de decisin, una estructura que
lleve al desarrollo y mantenimiento de un alto grado de motivacin y un enfoque
adecuado hacia la misin comn.
Identificar los factores crticos de xito
El prximo paso consiste en discutir y juzgar qu se requiere para que la visin sea
exitosa y qu factores tendrn el mayor impacto. Una forma de iniciar esta parte del
proceso es formar grupos de discusin para determinar, por ejemplo, cules son los
cinco factores ms importantes para lograr los objetivos estratgicos establecidos
previamente. Luego continuar con una reunin general para resumir y profundizar en
la discusin para lograr un acuerdo sobre el conjunto de factores principales para el
xito, lo que proporcionar una base para establecer las medidas clave.
64
Desarrollar medidas, identificar causas y efectos

En la prctica, este paso se divide en dos etapas: Primero, como en otros pasos, se
inicia con una lluvia de ideas para proponer las medidas para cada perspectiva en la
que 'ninguna idea sea rechazada. En la etapa final se especifican las medidas
crticas que pueden ser monitoreadas y que de hecho permiten ser medidas, y se
ordenan segn su importancia. El gran reto es encontrar relaciones claras de causaefecto y crear un balance entre las distintas medidas bajo cada perspectiva de forma
que las mejoras de corto plazo no estn en conflicto con las metas de largo plazo.
65
TALLER N 7
FORMULACION DE PLANES ESTRATGICOS
Objetivo:
Se orientar al alumno en la identificacin de factores crticos y medidas a desarrollar.
Orientaciones:
66
TEMA N 8
Al finalizar los pasos anteriores, se elabora el Scorecard del alto nivel para su aprobacin
y presentacin a las personas involucradas. El equipo debe acordar un plan de
implementacin, que incluya la integracin del Scorecard en la filosofa administrativa de
la empresa.
Segn el tamao de la empresa y su organizacin, el Scorecard de alto nivel
generalmente se descompone y se aplica a las unidades organizacionales demenor nivel.
Ya que uno de los principales objetivos del BalancedScorecard es que los empleados
vean claramente cmo la Visin y los Objetivos Generales de la empresa afectan las
operaciones del da a da, es necesario llevar el Scorecard hasta un nivel en el que sea
suficientemente tangible y entendible.
Los cinco niveles en los que puede dividirse la organizacin son:
Compaa
Unidad de Negocio
Departamento / funcin
Grupo
Individuo
Si la empresa es lo suficientemente pequea como para que todos puedan ver el efecto
del Scorecard de alto nivel en su trabajo, no se requiere que sta sea descompuesta.
Definicin y establecimiento de las metas
Se deben establecer las metas de corto y de largo plazo para cada una de las medidas
planteadas para que la empresa pueda revisar continuamente su avance y tomar las
acciones correctivas necesarias de forma oportuna. Como parte de este proceso se
podra desarrollar un nuevo sistema de informacin ejecutiva que integre los indicadores
crticos a todo nivel y que permita a monitorear la informacin de una forma prctica,
confiable y centralizada.
Plan de accin y revisin de resultados
Para completar el Scorecard, se deben especificar los pasos a tomarse para lograr las
metas trazadas y la Visin que se ha establecido. Este plan debe especificar quines son
las personas responsables y el calendario para reportera. Debido a que este plan
algunas veces es muy extenso y ambicioso, se recomienda que el grupo acuerde una
lista de prioridades y tiempos.
Revisiones peridicas
Para que cumpla su funcin como una herramienta dinmica de administracin, es
importante mantener vigente el inters en el Scorecard y darle seguimiento. Cada mes o
cada trimestre, se prepara un libro azul o formato digital con la informacin de los
67
indicadores del BalancedScorecard para la revisin por parte de la alta gerencia y su

discusin con los gerentes de rea.
Es importante que el Scorecard sea utilizado a lo largo de la organizacin en todos los
aspectos diarios de la administracin del negocio. Proporciona la base para la agenda
diaria de cada rea, y por su impacto, en la reporte ra y control de la operacin del da a
da.
Se recomienda que los indicadores del BalancedScorecard sean revisados cada ao
como parte de la planeacin estratgica y el proceso de establecimiento de metas y
asignacin de recursos.
Consideraciones importantes para el xito del proceso
Hemos presentado el proceso general para el desarrollo de un BalancedScorecard inicial,
sin embargo, en la prctica se presentarn muchas situaciones en las que se deber
tomar decisiones que afectarn el curso de este proceso. A continuacin se presentan
algunos de los puntos que influyen en el desarrollo del BalancedScorecard.
Organizacin del trabajo
Planteamos la importancia de que se integre un comit que gue el proceso del
BalancedScorecard, sin embargo, en la realidad encontramos que los miembros del
equipo ejecutivo se encuentran bastante ocupados. Por esto muchas veces se designa a
un consultor externo como lder del proyecto quien mantendr involucrados a todos los
participantes.
Las perspectivas
El modelo de Kaplan & Norton propone cuatro perspectivas para cubrir las principales
funciones de la empresa lo cual permite concentrarse en un nmero limitado de factores
crticos y poder buscar un balance entre el corto y el largo plazo. En la prctica
encontramos casos en los que las empresas han enfocado sus mediciones en una o un
grupo de las funciones de la empresa, en un departamento especfico o en una de sus
subsidiarias. En otros casos, las empresas han agregado otras perspectivas como la
"Perspectiva del Recurso Humano", el "Enfoque en el Medio Ambiente", la "Perspectiva
de la Informtica", y en el caso de empresas virtuales, el "Enfoque en los Socios". Lo que
es importante es evitar que el Scorecard se vuelva demasiado extenso de forma que ya
no sea prctico y que pierda su visin general de la empresa.
Las medidas y descripciones
El BalancedScorecard incluye medidas que proveen un indicador lo ms enfocado
posible en los aspectos y condiciones crticos para el negocio y que los sistemas
tradicionales de administracin no reflejan con gran claridad. Es aqu donde encontramos
un dilema: algunas de esta medidas no sern perfectas, puede ser que no reflejen de
forma completa el fenmeno que nos interesa o puede que se presten a ser manipuladas
y como consecuencia su valor puede ser cuestionado. Siempre debemos buscar la mejor
medida posible pero no podemos descartar una medida slo porque no sea perfecta.
68
Estas medidas son una descripcin comprimida de las observaciones realizadas, algunas
veces sern numricas y otras veces verbales, como "excelente", Es importante al
establecer una medida, definir cul ser el lenguaje utilizado para describirla de forma
que todos los que la observen la interpreten de la misma forma.
Scorecard individual
Algunas empresas buscan desglosar su Scorecard hasta llegar al nivel del individuo. Si
esta poltica es adecuada depende del tipo de negocio, en general ser til en el caso de
empresas con empleados ms independientes y que se dedican a cultivar el contacto con
los clientes o alguna funcin muy especfica. Por ejemplo, para vendedores y consultores
que representan algunas veces centros de costos individuales, esta medida puede ser
provechosa; lo contrario en el caso donde los trabajadores trabajan ms en equipo.
El Scorecard individual puede ser muy til para evaluar con el empleado su desarrollo as
como un medio para su auto-evaluacin.
Herramientas para implementar el Scorecard
El Scorecard en s, provee la estructura para describir la visin y estrategia de la empresa
en trminos de metas y medidas especficas, pero para mantenerlo vivo, ste debe
actualizarse constantemente con informacin actualizada y relevante. Por esto, una
consideracin crucial es el establecer los procedimientos y sistemas de medicin que no
slo recopilen la informacin necesaria, sino que adems permita comunicarla a los
empleados y socios del negocio. Es indispensable que la empresa se asegure de la
confiabilidad y validez de sus sistemas y mtodos de medicin.
Al formular nuevas medidas de desempeo, la organizacin deber establecer nuevos
sistemas de medicin que permitan obtener la informacin sin desviar tiempo de las
actividades crticas de la empresa. El realizar mediciones de forma manual puede
significar una gran cantidad de trabajo adicional que restar productividad a los
empleados por lo que se prefiere utilizar medios digitales en la medida que sea posible.
Soluciones de Informtica Algunas ventajas de elegir un sistema de informacin son:
Integran informacin proveniente de distintos sistemas.
Presentan la informacin de una forma muy comunicativa, incluyendo nmeros,

tablas, diagramas, grficas, etc., que facilitan la asimilacin de la informacin.
Ofrecen una interfase amigable que es simple de usar.
Permiten acceder la informacin requerida desde cualquier lugar.
Recopilan y presentan la informacin de forma eficiente en cuanto a costos y

tiempo.
69
Existen tres categoras principales de soluciones de informtica que pueden

considerarse para ser utilizadas en un proyecto de BalancedScorecard:
Sistemas de informacin para el BalancedScorecard
Interfase de Usuario
Primera Generacin
Tipos
Objetivos
Caractersticas
Visual Basic
Excel
HTML
Presentacin amigable y
fcil acceso a la
informacin.
Comparar unidades en
el tiempo.
Se basa en informacin
proveniente de distintas
fuentes.
Textos y grficas se
presentan juntos.
Sistemas Gerenciales de
informacin
Segunda Generacin
OLAP
Pearl
Modelos de Simulacin
Tercera Generacin
ithink
Powersim
Presentacin amigable y
fcil acceso a la
informacin.
Comparar unidades en
el tiempo.
Copilacin automtica
de informacin de
distintos sistemas.
Profundiza en los datos
de soporte.
Simula cmo se
desarrollar la empresa
basndose en hiptesis
y datos histricos.
Interfase personalizada.
Permite simular
decisiones estratgicas
alternativas.
Proporciona la
informacin en un
formato
multidimensional.
Medio efectivo de
comunicacin de
opciones estratgicas y
relaciones de causa y
efecto.
Se basa en hiptesis y
relaciones de causa y
efecto.
Figura 7
Nils-GoranOlve, Jan Roy y Magnus Weucr, Performance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Sons Ltd., 1999)
1.
Interfase de Usuario - Primera Generacin

Permite presentar datos y compararlos entre unidades y a lo largo del tiempo. La
informacin puede basarse en distintas fuentes de datos, provenientes tanto de
sistemas manuales como automticos. Este es el tipo de solucin ms comnmente
encontrada en proyectos de BalancedScorecard.
La introduccin del BalancedScorecard generalmente se inicia en los niveles
operativos. El propsito de Informtica es proveer una visin completa de las
medidas definidas en el Scorecard. Al referirnos a "interfase de usuario" nos
referimos a que la informacin es de fcil acceso y est presentada de forma
amigable. Debe existir una base de datos que la soporte pero se pueden desarrollar
las aplicaciones utilizando herramientas sencillas como: Visual Basic, Excel, Lotus
Notes, HTML, etc. El requerimiento principal es que la herramienta permita la fcil
70
integracin y presentacin de texto junto con grficas, y por lo tanto, comparaciones

entre distintas unidades de tiempo.
2.
Sistema Gerencial de Informacin - Segunda Generacin

Permite recolectar datos automticamente de los diversos sistemas estn ya
funcionando. Esta solucin es idnea en el caso de los BalancedScorecards
sofisticados donde la informacin est dispersa en varios sistemas ya existentes y
muchas veces no compatibles, como pudieran ser por ejemplo: el sistema de
contabilidad, el sistema de pedidos y el sistema de control de produccin.
Uno de los requerimientos para el sistema de informacin que soporta un
BalancedScorecard es presentar una interfase grfica fcil de manejar para el
usuario. El Sistema de Gerencia de Informacin adems de cumplir con este
requerimiento, cuenta con la flexibilidad de poder personalizar la interfase para
cada tipo de usuario segn las necesidades especficas de las diferentes unidades
organizacionales. Al mismo tiempo, maneja una misma base de datos para todas
estas unidades para asegurar la consistencia y validez de la informacin. Este
sistema se basa en tecnologa OLAP (on-line analyticalprocessing) que maneja los
datos de forma similar a una hoja de trabajo pero con ms de dos dimensiones, lo
que permite realizar clculos estadsticos para establecer tendencias y pronsticos.
Otra caracterstica importante es que provee la capacidad de "dril!down", o de
profundizar en la informacin obtenida pudiendo examinar los datos que explican el
comportamiento de la misma.
El uso de Intranet hace muy atractiva esta solucin ya que no requiere almacenar
los programas en las computadoras de los usuarios sino que pueden utilizarlos
cuando sea necesario. La Internet tambin brinda un gran valor agregado a los
Sistemas Gerenciales de Informacin ya que permite al usuario accesar a la
informacin desde cualquier lugar y en cualquier momento.
3.
Modelo de Simulacin - Tercera Generacin

Permite proyectar el Scorecard de una empresa en el futuro o simular el efecto de
cambios en las medidas. Describe relaciones de causa-efecto entre las distintas
perspectivas a considerarse simultneamente en un BalancedScorecard. La clave
est en reconocer los patrones escondidos en la compleja estructura de un negocio,
descubrir cmo estn interconectados distintos fenmenos en lugar de
considerarlos como eventos aislados.
Al utilizar las herramientas de simulacin, podremos ver el negocio de una forma
ms dinmica y tomar mejores decisiones. Aunque es imposible predecir el futuro,
podemos utilizar el Modelo de Simulacin para probar distintas alternativas de
decisin y as establecer una base de discusin que lleve a un mejor proceso de
decisin.
71
An no es muy comn encontrar este tipo de soluciones en sistemas de

BalancedScorecard.
Aplicacin - Caso prctico: Empresa financiera
El sistema de BalancedScorecard ha sido implementado con xito en una gran variedad
de industrias alrededor del mundo como parte integral de las estrategias de negocios y la
toma de decisiones del da a da, dejando atrs mtodos anticuados y empricos. En
algunos casos, el proyecto se inicia abarcando toda la organizacin, y en otros, se inicia
con una de las empresas o departamentos de la misma para luego extenderlo al resto de
reas. En la mayora de casos, la experiencia ha demostrado que la implementacin del
proceso de BalancedScorecard toma un tiempo considerable, sin embargo, los
involucrados coinciden en que esto es necesario ya que el Scorecard introduce una
nueva forma de pensar que debe ser "vendida" y no impuesta a todos los que forman
parte de la empresa lo cual permite manejar mucho mejor un factor natural conocido en
las empresas como es la "Resistencia Al Cambio".
Un caso en el que el BalancedScorecard ha sido implementado con xito es el de una
empresa financiera que inici el proyecto en su Departamento Financiero. El objetivo
inicial fue contar con la informacin necesaria para poder analizar de forma integral el
negocio y as tomar mejores decisiones en lnea con la Misin y Objetivos Estratgicos de
la empresa. A continuacin presentamos una resea sobre cmo se llev a cabo el
proceso y los resultados que han obtenido, gracias a la informacin proporcionada por el
Gerente Financiero y lder del proyecto, y un coordinador del mismo. En este caso
podemos apreciar cmo las soluciones de software disponibles en el mercado son una
herramienta til para facilitar la implementacin de un proyecto de BalancedScorecard.
Perfil de la empresa
Esta Empresaest presente en los 6 continentes, 101 pases, 128 monedas, con 230,000
empleados y US$77,000,000,000 de ingresos. Su Visin lee: "To be a global bank, unique
in worldwide presence, dedicated to our customers... financially strong ... consistent...
committed to our staff and its development ... delivering sustained superior performance
to investors."
Esta empresa tiene presencia en 24 pases de Latinoamrica, con ms de 10 millones de
cuentas y 25,630 colaboradores. Cuenta con activos de $43.5 billones, sus ingresos
anuales en el ao ascendieron a $4.4 billones con una Utilidad Despus de Impuestos de
$956 millones. En Latinoamrica ocupa el Primer Lugar en Mergers&Adquisitions, Loans,
DebtExchanges y el Segundo Lugar en Capital yen FixedIncome.
El Proyecto
El Departamento Financiero de la empresa finaniera identific la necesidad de contar con
un medio para centralizar la informacin ms relevante para ser utilizada por el rea de
Negocios del banco en la evaluacin de su desempeo desde distintos puntos de vista y
no slo en trminos de utilidades. As mismo se estableci la necesidad de contar con un
sistema que permitiera centralizar y comunicar a todos los interesados la informacin
obtenida para un mejor monitoreo del avance de su rea. En ese momento a pesar de
contar con cierta informacin en distintas hojas electrnicas, sta no era utilizada por las
72
reas de negocios del banco pues recurran a consultas por telfono al personal del rea
financiera o simplemente no conocan los componentes financieros de su negocio. A
medida que crecan las necesidades de informacin as como distintos reportes
relacionados tanto de clientes como del rea que ellos manejaban, las hojas electrnicas
llegaron a su lmite en cuanto a la capacidad de almacenamiento, flexibilidad y
versatilidad. Se vieron entonces en la tarea de evaluar las necesidades crticas de
informacin y buscar alternativas que cumplieran con las necesidades del Departamento
Financiero y de las reas de Negocio.
Los requisitos que debera llenar la nueva solucin fueron definidos como:
Sintetizar y centralizar la informacin crtica del negocio, tanto de ndole financiera

como no financiera.
Permitir establecer el avance de los resultados peridicos con los objetivos

trazados.
Amigable para los usuarios, con capacidad "drilldown" que no es ms que la

capacidad de navegar de lo general a lo especfico lo cual se puede abordar
mediante una grfica desde una tabla de resultados "pivottable".
De rpida implementacin y fcil administracin.
Que permitiera el acceso a la informacin a travs de un browser, cabe resaltar que

para efectos de manipulacin de la data y/o navegacin pudiera haber ciertas
limitaciones dependiendo de cul browser este configurado.
Fcil comparacin de la ejecucin' presupuestaria, proyecciones y datos de aos

anteriores.
Fue as como naci el proyecto BUSINESS PERFORMANCE REVIEW el cual se enfoc
en integrar los indicadores crticos de la operacin y su medicin contra los presupuestos
o metas establecidas.
Para llevar a cabo el proyecto, se integr un equipo multidisciplinario conformado por
personal de la empresa financiera y personal de la empresa consultora que aport sus
servicios de consultora, capacitacin e implementacin tcnica del proyecto. Se
realizaron focusgroups con cada una de las reas involucradas del banco para identificar
sus necesidades de informacin y la disponibilidad de la misma. Al finalizar los
focusgroups cada rea aport la lista de los indicadores crticos financieros y no
financieros que necesitaban y se elaboraron los Scorecards con las mediciones estndar
para cada una de las reas y las mediciones variables segn las necesidades de cada
una de ellas. Luego se desarroll la aplicacin para recopilar, presentar y distribuir esta
informacin, la cual fue desarrollada para dos tipos de usuarios: Analistas y Ejecutivos y
se utiliz productos de Brio Software que distribuye GYSSA. Se capacit a los analistas
de la empresa fianieraen el uso de las herramientas de software y se elaboraron los
distintos anlisis para los usuarios finales.
El proyecto se inici el 12 de febrero de 2011 y se complet a finales de marzo de ese
mismo ao, un mes y medio antes de la meta y lo que representa un logro
importantsimo. Inicialmente el asesor se enfoc en solventar los requerimientos de la
empresa financiera, pero a raz de los beneficios obtenidos, naci la iniciativa de
extenderlo a toda Centro Amrica y El Caribe.
73
La empresa asesora est estructurada por rea y se enfoca no slo en los Ingresos y
Gastos y medidas con un impacto financiero, sino tambin cubre otros temas que son
importantes para identificar posibles oportunidades de mejoramiento segn el rea. Es
as como permite evaluar la operacin mensualmente tomando en cuenta toda la
informacin relevante, financiera y no-financiera, a travs de una interfase amigable y
verstil que ofrece grficas, anlisis, comparaciones con el presupuesto y desempeo de
cada ejecutivo de cuenta, por segmento de negocio y por cliente. El sistema tambin ha
permitido obtener informacin ms detallada sobre la operacin, como por ejemplo la
rentabilidad de cada cliente y por cada producto que maneja, recurso que antes no
estaba disponible. Incluye adems el acceso al Resumen Mensual del pas, el cual
muestra las condiciones macroeconmicas, polticas y econmicas, la informacin de los
principales negocios del banco, las oportunidades por segmento, etc. Los alcances de
esta herramienta llegan ms all de simplemente manejar la informacin existente sino el
poder incorporar la flexibilidad de una base de datos relacional que permita consolidar
informacin de varias fuentes por medio de una llave campo comn para efectos de
unificarlos.
Beneficios obtenidos
Ha permitido establecer los indicadores ms relevantes para cada rea del
Departamento Financiero e integrar la informacin con un formato comn de forma

que sea fcil de revisar y dar seguimiento.
Se cuenta con un conjunto de indicadores estndar para cada rea y un conjunto

de indicadores variables segn las necesidades de cada una de ellas.
Permite comparar el avance obtenido en un perodo contra los presupuestos y

metas trazadas.
Dirige la informacin relevante a las personas indicadas obteniendo ms tiempo y

mejor calidad en el anlisis, no solo del departamento financiero sino de toda la
empresa financiera permitiendo la toma de decisiones formales e informales mejor
informadas teniendo un impacto positivo en los resultados.
El sistema ha brindado independencia a los usuarios para el acceso de la

informacin que les es crtica generando una mayor satisfaccin del cliente interno,
logrando que se sientan "dueos" de su informacin y descargando la necesidad de
soporte del rea de informtica para as concentrarse en otras actividades que
generan ms valor.
Facilita la comunicacin entre las distintas reas brindando un medio de

informacin formal.
Abarca una amplia gama de informacin, financiera y no financiera, incluyendo

datos histricos, actuales, presupuestos, proyecciones y cualquier dato proveniente
de los diversos sistemas del Banco.
Facilita la preparacin de los reportes y las consultas a TODO nivel, integrando

datos de distintas fuentes y formatos y disminuyendo el tiempo de respuesta.
La capacidad de "Drill Down" permite navegar desde la informacin general hasta la

ms especfica para un anlisis profundo de la informacin.
El sistema ha permitido incluir otros indicadores financieros desde distintos puntos

de vista - producto, segmento, cliente, oficial de cuenta, etc.
74
Centraliza toda la informacin relevante de los clientes permitiendo el monitoreo

saldos, tasas, costo de fondos, balance de antigedad de saldos, etc. Ahora
adems de contar con un sistema de costeo a nivel de sub-producto y por
segmento, el sistema tambin permite medir la rentabilidad de cada cliente,
desglosada por producto, para lograr un ptimo manejo de las cuentas.
Ha creado puntos de control en la operacin, facilitando la deteccin de errores y de
nuevas oportunidades de negocio por medio de la venta cruzada de productos.
Ha permitido una mejor medicin y administracin del riesgo.
Permite un control detallado de gastos directos e indirectos por rea y tipo de gasto.
En el futuro, cada pas podr personalizar sus propios reportes y consultas segn
sus propias necesidades logrando que la gente se sienta duea de su informacin
pero manteniendo cierta estandarizacin.
El software utilizado permite disear reportes para poder brindar informacin de
anlisis financiero para el cliente, ofreciendo un mejor servicio y asesora.
Cualquiera puede utilizar esta herramienta, es sumamente fcil de usar y no
requiere conocimientos tcnicos. Ofrece herramientas para el anlisis grfico y es
fcil de expandir e integrarse a nuevas aplicaciones y herramientas.
A Continuacin presentamos algunos ejemplos de medidas para cada una de las

Perspectivas y un ejemplo de BalancedScorecard. De ninguna forma deben considerarse
como medidas sugeridas, pues como hemos planteado anteriormente, las medidas del
BalancedScorecard reflejan la estrategia particular de cada empresa.
A.
Perspectiva Financiera
1.
Total activos
2.
Total activos / empleados
3.
Ingresos / total activos
4.
Ingresos por nuevos productos u operaciones
5.
Ingresos / empleados
6.
Utilidades / total activos
7.
Utilidades por nuevos productos u operaciones
8.
Utilidades / empleados
9.
Valor de mercado
10. Retorno sobre activos netos
11. Valor agregado / empleado
12. Retorno sobre el total de activos
13. Retorno sobre capital empleado
14. Margen de utilidad
15. Contribucin / ingreso o Margen de Contribucin
16. Contribucin / empleado
17. Flujo de caja
18. Capital de accionistas / total de activos, o Solvencia
19. Retorno sobre la inversin
20. Costo total
B.
Perspectiva del Cliente

1.
Nmero de clientes
2.
3.
Ventas anuales I cliente
75
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Tiempo promedio empleado en relaciones con clientes

Clientes I empleados
Ventas cerradas I contactos de venta
ndice de clientes satisfechos
ndice de lealtad de clientes
Costo I cliente
Nmero de visitas por cliente
Nmero de quejas
Gastos de mercadeo
ndice de imagen de marca
Duracin promedio de la relacin con clientes
Tamao promedio de cliente
Visitas de los clientes a la empresa
C.
Perspectiva de Procesos
1.
Gastos administrativos / ingresos totales
2.
Tiempo de procesamiento
3.
Porcentaje de entregas a tiempo
4.
Tiempo promedio para toma de decisiones
5.
Rotacin de inventarios
6.
Mejoramiento en produccin
7.
Capacidad en informtica (CPU y DASD)
8.
Capacidad en informtica / empleados
9.
Cambio en inventario de informtica
10. Gastos en informtica / gastos administrativos
11. Emisiones de produccin al ambiente
12. Impacto ambiental de productos en uso
13. Costo de errores administrativos / ingresos administrativos
14. Gastos administrativos / empleados
D.
Perspectiva de desarrollo empresarial

1.
Gasto en Investigacin y Desarrollo
2.
Gasto en Investigacin y Desarrollo / gastos totales
3.
Horas en Investigacin y Desarrollo
4.
Recursos en Investigacin y Desarrollo / Recursos totales
5.
Inversin en entrenamiento / clientes
6.
Inversin en investigacin
7.
Inversin en soporte y entrenamiento en nuevos productos
8.
Inversin en desarrollo de nuevos mercado
9.
Comunicaciones directas a clientes / ao
10. ndice de satisfaccin de clientes
11. Gastos de mercadeo / cliente
12. Porcentaje de empleados bajo por edad
13. Razn de nuevos productos sobre el catlogo completo de la empresa
E.
Perspectiva del Recurso Humano

1.
ndice de liderazgo
2.
ndice de motivacin
3.
Nmero de empleados
76
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Rotacin de personal
Promedio de aos de servicio de empleados con la compaa
Edad promedio de empleados
Tiempo en entrenamiento (das I ao)
Empleados temporales I empleados totales
Porcentaje de empleados con ttulo universitario
Abstencionismo promedio
Nmero de gerentes mujeres
Nmero de aplicaciones de empleo en la empresa
Nmero de gerentes
Porcentaje de empleados con menos de 40 aos
Costo de entrenamiento per cpita por ao
Empleados que pasan menos del 50% del tiempo hbil en las
instalaciones de la empresa
Costo anual de entrenamiento, comunicaciones y programas de soporte per
cpita
EJEMPLO DE BALANCEO SCORECARO
INGENIERA Y
CONSTRUCCIN
tem
Medida
VISION: Al ser los proveedores

Fecha de
preferidos de nuestros clientes,
seremos los lderes de la
actualizacin:
industria.
ltimos 3 aos
Actual
2004
2001 2002 2003 2004 Targe 01
02
03
t
PERSPECTIVA FINANCIERA
Retorno sobre la inversin
Flujo de caja
Utilidad por proyecto
Cumplimiento del presupuesto

PERSPECTIVA DE CLIENTES
ndice de precios
ndice de satisfaccin de clientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Tasa de xito de propuestas
Ciclo de cierre de proyectos
10
ndice de incidentes de seguridad

PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y CRECIMIENTO
11
% de ingresos por nuevos servicios
12
% de inversin en investigacin y
desarrollo sobre inversin total
13
Encuesta de actitud de empleados
14
No. de sugerencias de empleados
15
Ingresos por empleado
77
04
Conclusiones
Cuando hablamos de un BalancedScorecard, nos referimos a distintos tipos de balance:
el balance entre el corto y largo plazo, el balance entre las distintas partes del scorecard y
entre cmo nos vemos a nosotros mismo y cmo nos perciben otros. El concepto del
BalancedScorecard es un concepto atractivo, pero no sencillo de aplicar en la prctica.
Encontrar las medidas para establecer el balance en estos distintos aspectos no es tarea
fcil, aunque la historia del BalancedScorecard es corta, ya se han visto varios intentos
frustrados. A continuacin se presentan algunos consejos para llevar el proyecto al xito.
A.
Control estratgico y control operacional

Hemos discutido cmo el BalancedScorecard es til tanto para propsitos
estratgicos como operacionales. Permite a la empresa aprender y revisar su
estrategia y a la vez, modificar su sistema de control administrativo y ganar nuevas
experiencias.
Las organizaciones pasan por distintas etapas a travs del tiempo por lo que deben
revisar sus prioridades, tanto como respuesta a influencias externas como a
cambios internos. Cada una de estas etapas hace necesario un nuevo liderazgo, un
nuevo sistema de control administrativo y nuevas formas de pensar. El
BalancedScorecard puede hacer una contribucin importante a este respecto ya
que promueve el intercambio de informacin a lo largo de la organizacin y obliga a
la empresa a evaluar constantemente las relaciones causa-efecto con respecto a
factores internos e externos de su negocio. De esta forma las empresas
continuamente pueden probar y confirmar las asunciones que ha hecho a raz de
sus experiencias pasadas y tambin probar nuevas hiptesis.
Lo importante es mantener la correlacin entre las funciones operativas y
estratgicas de Scorecard. No debemos conformamos con la discusin estratgica
si no extenderla y aplicarla a la parte operativa. Tambin debemos reforzar que el
Scorecard no es una extensin de los reportes operativos de la empresa, sirve para
probar las hiptesis bsicas de la administracin de la empresa y de su entorno de
negocios.
B.
Soporte y Participacin
Sin el soporte de la alta gerencia es extremadamente difcil implementar un
concepto como el del BalancedScorecard, es necesario que apoye el proyecto y
sus ideas y que le asigne los recursos necesarios. Tambin es importante que una
gran parte de la organizacin participe en el proceso de desarrollo del Scorecard de
forma que lo visual icen como un medio para que la empresa realice sus metas y no
como un instrumento ms para controlarlos. Una forma de lograr esto es permitir
que sea la misma organizacin la que decida el nombre que la empresa utilizar
para su Scorecard.
78
C.
Prioridad
En los ltimos aos las empresas han pasado por grandes cambios y la rpida
sucesin de proyectos de cambio han llegado a exasperar a muchos empleados.
Por esto es crtico que la alta gerencia sea capaz de hacer comprender el propsito
del BalancedScorecardy su relacin con proyectos previos realizados en la
empresa.
D.
El equipo
El concepto del BalancedScorecard tiene como objetivo mostrar una imagen .10
ms completa posible de la empresa por lo que es necesario que todas las reas de
la organizacin estn representadas en el equipo a cargo de guiar el proyecto y
contribuyan con sus puntos de vista en el proceso de desarrollo. Muchas veces
tiende a haber un mayor nmero de personas del rea contable y esto hace que
favorezcan las medidas financieras tradicionales, por lo que se debe tratar de
contar con participantes con una variada preparacin.
El nmero de participantes puede ser de 4 hasta 15 personas, no se puede
generalizar en cul es el nmero ideal, pero no debe de ser tan grande que pierda
eficiencia y libertad de accin y no debe ser tan pequeo que ciertas reas de la
organizacin no tengan voz en el proceso.
E.
Cobertura del Proyecto

Se debe encontrar un balance en cuanto a la cobertura del Proyecto pues si se trata
de abarcar ms de la cuenta existe el riesgo de que sea una carga demasiado
grande para los recursos de la empresa, por un lado, y por otro que se tome mucho
ms tiempo para lograr el apoyo para el proyecto y para obtener los resultados
esperados. Si consume mucho tiempo del personal clave involucrado, se percibir
como una carga. Algunas empresas han optado por empezar con un proyecto piloto
a nivel de una subsidiaria o un departamento de forma que la empresa pueda
aprender de sus errores y as facilitar la implementacin a una mayor escala.
F.
Basar el Scorecard en la Estrategia de la Empresa

Es fundamental que el Scorecard est basado en la visin y objetivos estratgicos
de la empresa para garantizar que toda la organizacin est trabajando hacia un
mismo propsito. El principal reto es lograr un balance entre la mxima
participacin en el proceso de la formulacin de la estrategia y mantener el foco en
las operaciones, por lo que muchas empresas han optado por delegar la
formulacin de la estrategia en un pequeo grupo mientras que el resto de la
organizacin elabora planes de negocio, establece indicadores y metas.
G.
Medidas claras y consistentes

Las medidas utilizadas en el BalancedScorecard deben ser definidas de la misma
forma a lo largo de toda la organizacin, de esta forma la empresa podr comparar
el progreso en las distintas reas de la empresa. Se recomienda contar con un
manual o base de datos que contenga todas las definiciones de los indicadores que
van a utilizarse como una fcil referencia para todos los empleados.
79
H.
Estableciendo Metas
Se deben establecer metas para cada una de las mediciones, stas deben ser
consistentes con la visin y objetivos estratgicos de la empresa. Adems, deben
ser realistas y alcanzables al mismo tiempo que sean lo suficientemente ambiciosos
para motivar el desarrollo de la organizacin.
Las empresas requieren tanto metas de corto como de largo plazo. Las metas de
corto plazo deben ser de un perodo de 3 a 18 meses y pueden consistir en submetas para las metas de largo plazo. Para mantener el foco en las metas de corto
plazo, las mediciones deben realizarse constantemente, posiblemente
mensualmente. Las metas de largo plazo abarcan un perodo de 2 a 5 aos y
usualmente son medidas cada ao, preferiblemente cada trimestre.
l.
Relacin con Sistemas de Control Existentes

El BalancedScorecard es un mtodo de control estratgico y debe estar
correlacionado con los sistemas existentes de control de la empresa. Los
presupuestos, reportes y sistemas de incentivos deben ser adaptados y
ultimadamente integrados al BalancedScorecard de forma que la responsabilidad y
recompensa monetaria est relacionada no con los resultados monetarios, sino con
el logro de las responsabilidades derivadas del Scorecard.
J.
Entrenamiento e informacin
Es imposible dar a una organizacin demasiado entrenamiento e informacin. Es
importante que la informacin relacionada con el concepto del BalancedScorecard
est disponible y sea comprendida por todos. Esto se puede lograr mediante el uso
de manuales, Intranet y seminarios. La experiencia ha demostrado que la
informacin es transmitida ms eficientemente a grupos de 20 personas o menos,
pues en grupos ms grandes, las personas pueden estar menos dispuestas a hacer
preguntas y participar.
K.
Aprendizaje Organizacional
Durante el proceso del BalancedScorecard, la estrategia es desmembrada en
distintas medidas y metas especficas. Este proceso promueve la participacin, la
descentralizacin del proceso de toma de decisiones y la responsabilidad por
alcanzar las metas que se han trazado. Como consecuencia, debe existir un
anlisis de la consecucin de las metas para que la organizacin pueda sacar
conclusiones sobre lo ha est haciendo bien y lo que puede mejorar.
L.
Seguimiento
Para mantener su competitividad, la empresa debe revisar constantemente su
estrategia y al mismo tiempo, su relacin con las medidas del BalancedScorecard.
Esta discusin debe realizarse por lo menos una vez al ao.
80
TALLER N 8
ESTABLECIMIENTO DE LAS SOLUCIONES
Objetivo:
Se orientar al alumno para definir las metas y desarrollar el plan de accin y revisin de
los resultados.
Orientaciones:
81
UNIDAD III
DISCUSIN, CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES
OBJETIVO:
A travs de esta unidad temtica se orientara al alumno en la aplicacin del
mtodo adecuado de investigacin, indicndose los procedimientos para la
formulacin de la discusin, conclusiones y recomendaciones
Plantea la discusin, conclusiones y recomendaciones en base a los

resultados obtenidos
Analiza la validez y generalizacin de los resultados obtenidos
Realiza la contrastacin de hiptesis con los resultados obtenidos
CONTENDIOS ACTITUDINALES
Demuestra objetividad en la formulacin de la discusin, conclusiones y

recomendaciones
Valoriza los resultados obtenidos en la investigacin
TEMA N 9
PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIN
TEMA N 10
LA CONTRASTACIN DE HIPTESIS
TEMA N 11
PRESENTACIN DE LAS CONCLUSIONES
TEMA N 12
PRESENTACIN DE LAS RECOMENDACIONES
82
DISCUSIN CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
PROCEDIMIENTO PARA
FORMULAR LA DISCUSIN
LA CONTRASTACIN DE
HIPTESIS
PRESENTACIN DE LAS
CONCLUSIONES
PRESENTACIN DE LAS
RECOMENDACIONES
83
TEMA N 9
PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIN
A partir de toda la informacin recopilada en el transcurso de la investigacin, se crea una
opinin de los detalles importantes de la investigacin por la persona que la haya
realizado, en la cual se encuentra el punto de vista del investigador, los detalles de la
investigacin, etc. Tambin cabe el paradigma inductivo en el que a partir de unos
resultados se propone(como conclusin, no como punto de partida) unas hiptesis que se
pueden confirmar en otros estudios posteriores.
Consideracin y discusin de los resultados obtenidos
La naturaleza misma de las teoras empricas es que pueden modificarse segn los
resultados de las investigaciones futuras. En este sentido, la confirmacin o la refutacin
de una hiptesis es una contribucin ms en la construccin de una teora,
contribuyendo de forma general en la ciencia misma as quedando bien La confirmacin
o refutacin de una hiptesis es una plataforma para plantear nuevas preguntas de
investigacin o mejorar, La confirmacin o refutacin de una hiptesis es una plataforma
para plantear nuevas hiptesis, representa un elemento fundamental en el proceso de
investigacin. Luego de formular un problema, el investigador enuncia la hiptesis, que
orientar el proceso y permitir llegar a conclusiones concretas del proyecto que recin
comienza.
La hiptesis bien formulada tiene como funcin encausar el trabajo que se desea llevar
al efecto. Hayman (1974) cita: adems que aclaran acerca de cules son las variables,
que han de analizarse y las relaciones que existen entre ellas, y permiten derivar los
objetivos del estudio constituyndose en la base de los procedimientos de
investigacin. Tamayo (1989), seala que stas se constituyen en un eslabn
imprescindible entre la teora y la investigacin que llevan al descubrimiento de un
hecho. Las razones anteriormente esgrimidas hacen suponer que stas ocupan un lugar
primordial en la investigacin al proporcionar los elementos necesarios que permitirn
llegar a los datos y resolver el problema planteado.
Anlisis, validez y generalizacin de los resultados obtenidos
Se analizarn cada una de las variables y se establecern las relaciones entre ellas.
Finalmente la discusin debe terminar, planteando un breve resumen de las conclusiones
sobre la importancia y significacin del trabajo.
84
TALLER N 9
PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIN CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Objetivo:
Se orientar al alumno para formular la discusin, conclusiones y recomendaciones
tomando como base la revisin de los resultados de la investigacin.
Orientaciones:
85
TEMA N 10
TEMA N 10
Contraste de hiptesis
Dentro de la inferencia estadstica, un contraste de hiptesis (tambin denominado test
de hiptesis o prueba de significacin) es un procedimiento para juzgar si una propiedad
que se supone en una poblacin estadstica es compatible con lo observado en una
muestra de dicha poblacin. Fue iniciada por Ronald Fisher y fundamentada
posteriormente por JerzyNeyman y Karl Pearson.
Mediante esta teora, se aborda el problema estadstico considerando una hiptesis
determinada0 y una hiptesis alternativa,1 y se intenta dirimir cul de las dos es la
hiptesis verdadera, tras aplicar el problema estadstico a un cierto nmero de
experimentos.
Est fuertemente asociada a los considerados errores de tipo I y II en estadstica, que
definen respectivamente, la posibilidad de tomar un suceso falso como verdadero, o uno
verdadero como falso.
Existen diversos mtodos para desarrollar dicho test, minimizando los errores de tipo I y
II, y hallando por tanto con una determinada potencia, la hiptesis con mayor
probabilidad de ser correcta. Los tipos ms importantes son los test centrados, de
hiptesis y alternativa simple, aleatorizados, etc. Dentro de los tests no paramtricos, el
ms extendido es probablemente el test de la U de Mann-Whitney.
Procedimiento de la contrastacin
Introduccin
Si sospechamos que una moneda ha sido trucada para que se produzcan ms caras que
cruces al lanzarla al aire, podramos realizar 30 lanzamientos, tomando nota del nmero
de caras obtenidas. Si obtenemos un valor demasiado alto, por ejemplo 25 o ms,
consideraramos que el resultado es poco compatible con la hiptesis de que la moneda
no est trucada, y concluiramos que las observaciones contradicen dicha hiptesis.
La aplicacin de clculos probabilsticos permite determinar a partir de qu valor
debemos rechazar la hiptesis garantizando que la probabilidad de cometer un error es
un valor conocido a priori. Las hiptesis pueden clasificarse en dos grupos, segn:
1.
Especifiquen un valor concreto o un intervalo para los parmetros del modelo.
2.
Determinen el tipo de distribucin de probabilidad que ha generado los datos.
86
Un ejemplo del primer grupo es la hiptesis de que la media de una variable es 10, y del
segundo que la distribucin de probabilidad es la distribucin normal.
Aunque la metodologa para realizar el contraste de hiptesis es anloga en ambos
casos, distinguir ambos tipos de hiptesis es importante puesto que muchos problemas
de contraste de hiptesis respecto a un parmetro son, en realidad, problemas de
estimacin, que tienen una respuesta complementaria dando un intervalo de confianza (o
conjunto de intervalos de confianza) para dicho parmetro. Sin embargo, las hiptesis
respecto a la forma de la distribucin se suelen utilizar para validar un modelo estadstico
para un fenmeno aleatorio que se est estudiando.
Planteamiento clsico del contraste de hiptesis

Se denomina hiptesis nula0 a la hiptesis que se desea contrastar. El nombre de
"nula" significa sin valor, efecto o consecuencia, lo cual sugiere que0 debe
identificarse con la hiptesis de no cambio (a partir de la opinin actual); no diferencia, no
mejora, etc. 0 representa la hiptesis que mantendremos a no ser que los datos indiquen
su falsedad, y puede entenderse, por tanto, en el sentido de neutra. La hiptesis0
nunca se considera probada, aunque puede ser rechazada por los datos. Por ejemplo, la
hiptesis de que dos poblaciones tienen la misma media puede ser rechazada fcilmente
cuando ambas difieren mucho, analizando muestras suficientemente grandes de ambas
poblaciones, pero no puede ser "demostrada" mediante muestreo, puesto que siempre
cabe la posibilidad de que las medias difieran en una cantidadlo suficientemente
pequea para que no pueda ser detectada, aunque la muestra sea muy grande.
A partir de una muestra de la poblacin en estudio, se extrae un estadstico (esto es,
una valor que es funcin de la muestra) cuya distribucin de probabilidad est
relacionada con la hiptesis en estudio y sea conocida. Se toma entonces el conjunto de
valores que es ms improbable bajo la hiptesis como regin de rechazo, esto es, el
conjunto de valores para el que consideraremos que, si el valor del estadstico obtenido
entra dentro de l, rechazaremos la hiptesis.
La probabilidad de que se obtenga un valor del estadstico que entre en la regin de
rechazo aun siendo cierta la hiptesis puede calcularse. De esta manera, se puede
escoger dicha regin de tal forma que la probabilidad de cometer este error sea
suficientemente pequea.
Siguiendo con el anterior ejemplo de la moneda trucada, la muestra de la poblacin es el
conjunto de los treinta lanzamientos a realizar, el estadstico escogido es el nmero total
de caras obtenidas, y la regin de rechazo est constituida por los nmeros totales de
caras iguales o superiores a 25. La probabilidad de cometer el error de admitir que la
moneda est trucada a pesar de que no lo est es igual a la probabilidad binomial de
tener 25 "xitos" o ms en una serie de 30 ensayos de Bernoulli con probabilidad de
"xito" 0,5 en cada uno, entonces: 0,0002, pues existe la posibilidad, aunque poco
probable, que la muestra nos d ms de 25 caras sin haber sido la moneda trucada.
Procedimientos de prueba
87
Un procedimiento de prueba es una regla con base en datos muestrales, para determinar
si se rechaza 0 .
Ejemplo
Una prueba de0 : = .10contra1 : < .10, podra estar basada en el examen de una
muestra aleatoria de = 200 objetos. Representamos con el nmero de objetos
defectuosos de la muestra, una variable aleatoria binomial; x representa el valor
observado de . Si0 es verdadera, () = = 200 (.10) = 20, mientras, podemos
esperar menos de 20 objetos defectuosos si 1 es verdadera. Un valor de ligeramente
debajo de 20 no contradice de manera contundente a0 as que es razonable rechazar
0 solo si es considerablemente menor que 20. Un procedimiento de prueba es
rechazar 0 si 15 y no rechazar 0 de otra forma. En este caso, la regin de rechazo
est formada por x = 0, 1, 2, , y 15. 0 no ser rechazada si = 16, 17, , 199 o 200.
Un procedimiento de prueba se especifica por lo siguiente:
1. Un estadstico de prueba: una funcin de los datos muestrales en los cuales se basa
la decisin de rechazar 0 o no rechazar 0 .
2.
Una regin de rechazo, el conjunto de todos los valores del estadstico de prueba
para los cuales 0 ser rechazada.
Entonces, la hiptesis nula ser rechazada si y solo si el valor observado o calculado del
estadstico de prueba se ubica en la regin de rechazo.
En el mejor de los casos podran desarrollarse procedimientos de prueba para los cuales
ningn tipo de error es posible. Pero esto puede alcanzarse solo si una decisin se basa
en un examen de toda la poblacin, lo que casi nunca es prctico. La dificultad al usar un
procedimiento basado en datos muestrales es que debido a la variabilidad en el muestreo
puede resultar una muestra no representativa.
Un buen procedimiento es aquel para el cual la probabilidad de cometer cualquier tipo de
error es pequea. La eleccin de un valor particular de corte de la regin de rechazo fija
las probabilidades de errores tipo I y II. Estas probabilidades de error son representadas
por y , respectivamente.
Enfoque actual de los contrastes de hiptesis

El enfoque actual considera siempre una hiptesis alternativa a la hiptesis nula. De
manera explcita o implcita, la hiptesis nula, a la que se denota habitualmente por 0 ,
se enfrenta a otra hiptesis que denominaremos hiptesis alternativa y que se denota 1 .
En los casos en los que no se especifica 1 de manera explcita, podemos considerar que
ha quedado definida implcitamente como 0 es falsa.
Si por ejemplo deseamos comprobar la hiptesis de que dos distribuciones tienen la
misma media, estamos implcitamente considerando como hiptesis alternativa ambas
poblaciones tienen distinta media. Podemos, sin embargo considerar casos en los que
88
0 no es la simple negacin de 0 . Supongamos por ejemplo que sospechamos que en

un juego de azar con un dado, este est trucado para obtener 6. Nuestra hiptesis nula
podra ser el dado no est trucado que intentaremos contrastar, a partir de una muestra
de lanzamientos realizados, contra la hiptesis alternativa el dado ha sido trucado a
favor del 6. Cabra realizar otras hiptesis, pero, a los efectos del estudio que se
pretende realizar, no se consideran relevantes.
Un test de hiptesis se entiende, en el enfoque moderno, como una funcin de la
muestra, corrientemente basada en un estadstico. Supongamos que se tiene una
muestra = (1 , 2 , ) de una poblacin en estudio y que se han formulado hiptesis
sobre un parmetro relacionado con la distribucin estadstica de la poblacin.
Supongamos que se dispone de un estadstico () cuya distribucin con respecto a,
()se conoce. Supongamos, tambin, que las hiptesis nula y alternativa tienen la
formulacin siguiente:
Un contraste, prueba o test para dichas hiptesis sera una funcin de la muestra de la
siguiente forma:
Donde () = 1significa que debemos rechazar la hiptesis nula, 0 (aceptar1 ) y

() = 0 que debemos aceptar 0 (o que no hay evidencia estadstica contra 0 ). A se
la denomina regin de rechazo. En esencia, para construir el test deseado, basta con
escoger el estadstico del contraste () y la regin de rechazo.
Se escoge de tal manera que la probabilidad de que T(X) caiga en su interior sea baja
cuando se da0 .
Errores en el contraste
Artculo principal: Errores de tipo I y de tipo II.
Una vez realizado el contraste de hiptesis, se habr optado por una de las dos hiptesis,
0 o 1 , y la decisin escogida coincidir o no con la que en realidad es cierta. Se pueden
dar los cuatro casos que se exponen en el siguiente cuadro:
Se escogi 0
0 es cierta
1 es cierta
No hay error
Error de tipo II
89
Se escogi 1
Error de tipo I
No hay error
Si la probabilidad de cometer un error de tipo I est unvocamente determinada, su valor

se suele denotar por la letra griega , y en las mismas condiciones, se denota por la
probabilidad de cometer el error de tipo II, esto es:
( 1 0 =
( 0 1 =
En este caso, se denomina Potencia del contraste al valor 1 , esto es, a la
probabilidad de escoger
1 cuando sta es cierta
( 1 1 =
Cuando es necesario disear un contraste de hiptesis, sera deseable hacerlo de tal
manera que las probabilidades de ambos tipos de error fueran tan pequeas como fuera
posible. Sin embargo, con una muestra de tamao prefijado, disminuir la probabilidad del
error de tipo , , conduce a incrementar la probabilidad del error de tipo , .
Usualmente, se disean los contrastes de tal manera que la probabilidad sea el 5%
(0,05), aunque a veces se usan el 10% (0,1) o 1% (0,01) para adoptar condiciones ms
relajadas o ms estrictas. El recurso para aumentar la potencia del contraste, esto es,
disminuir , probabilidad de error de tipo II, es aumentar el tamao muestral, lo que en
la prctica conlleva un incremento de los costes del estudio que se quiere realizar.
Contraste ms potente
El concepto de potencia nos permite valorar cual entre dos contrastes con la misma
probabilidad de error de tipo , , es preferible. Si se trata de contrastar dos hiptesis
sencillas sobre un parmetro desconocido, , del tipo:
0 = 0
1 = 1
Se trata de escoger entre todos los contrastes posibles con prefijado aquel que tiene
mayor potencia, esto es, menor probabilidad de incurrir en el error de tipo II.
En este caso el Lema de Neyman-Pearson garantiza la existencia de un contraste de
mxima potencia y determina cmo construirlo.
Contraste uniformemente ms potente

En el caso de que las hiptesis sean compuestas, esto es, que no se limiten a especificar
un nico posible valor del parmetro, sino que sean del tipo:
90
donde
y
son conjuntos de varios posibles valores, las probabilidades y ya no
estn unvocamente determinadas, sino que tomarn diferentes valores segn los
distintos valores posibles de . En este caso se dice que un contraste (X) tiene tamao

esto es, si la mxima probabilidad de cometer un error de tipo I cuando la hiptesis nula
es cierta es . En estas circunstancias, se puede considerar como una funcin de ,
puesto que para cada posible valor de en la hiptesis alternativa se tendra una
probabilidad distinta de cometer un error de tipo II. Se define entonces
y, la funcin de potencia del contraste es entonces
esto es, la probabilidad de discriminar que la hiptesis alternativa es cierta para cada
valor posible de dentro de los valores posibles de esta misma hiptesis.
Se dice que un contraste es uniformemente ms potente de tamao cuando, para todo
valor
es mayor o igual que el de cualquier otro contraste del mismo
tamao. En resumen, se trata de un contraste que garantiza la mxima potencia para
todos los valores de en la hiptesis alternativa.
Es claro que el caso del contraste uniformemente ms potente para hiptesis compuestas
exige el cumplimiento de condiciones ms exigentes que en el caso del contraste ms
potente para hiptesis simples. Por ello, no existe un equivalente al Lema de NeymanPearson para el caso general.
Sin embargo, s existen muchas condiciones en las que, cumplindose determinadas
propiedades de las distribuciones de probabilidad implicadas y para ciertos tipos de
hiptesis, se puede extender el Lema para obtener el contraste uniformemente ms
potente del tamao que se desee.
Formulacin de las nuevas hiptesis como resultado de las aplicaciones de los
contrastes de hiptesis
Los contrastes de hiptesis, como la inferencia estadstica en general, son herramientas
de amplio uso en la ciencia en general. En particular, la moderna Filosofa de la ciencia
desarrolla el concepto de falsabilidad de las teoras cientficas basndose en los
conceptos de la inferencia estadstica en general y de los contrastes de hiptesis. En este
contexto, cuando se desea optar entre dos posibles teoras cientficas para un mismo
fenmeno (dos hiptesis) se debe realizar un contraste estadstico a partir de los datos
disponibles sobre el fenmeno que permitan optar por una u otra.
91
Las tcnicas de contraste de hiptesis son tambin de amplia aplicacin en muchos otros
casos, como la formulacin de las nuevas hiptesis como resultado de la contrastacin.
92
TALLER N 10
LA CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS
Objetivo:
Se orientar al alumno para el estudio y anlisis de la contrastacin de las hiptesis y
formulacin de las nuevas hiptesis tomando como base la revisin de los resultados de
la investigacin.
Orientaciones:
93
TEMA N 11
Formulacin de las conclusiones

Las conclusiones no son un simple resumen de lo que se hizo en la tesis.Esa funcin la
cumple la Introduccin. Lo que debe exponer esta ltima parte de la tesis de manera
sinttica es los descubrimientos ms importantes de la investigacin y, si es el caso, una
exposicin sucinta de la propuesta del sustentante. En las conclusiones se presentar lo
que se ha aprendido a travs del proceso, y que no se saba con certeza antes de
iniciarlo. Podrn tambin apuntarse las nuevas preguntas que pueden plantearse para
una futura investigacin. En las conclusiones no debe incluirse citas o notas a pie de
pgina. La conclusin puede presentarse en un texto general, o bien, numeradas
siguiendo un orden lgico en el que se sealen los siguientes aspectos:
1. La congruencia, divergencias o diferencias halladas por el investigador entre la teora
y la realidad estudiada.
2. El logro de los objetivos de la investigacin.
3. La aceptacin o el rechazo de la hiptesis.
4. Los puntos ms sobresalientes de la investigacin.
5. Los hallazgos ms importantes.
6. La confirmacin de la tesis que ha sustentado el investigador.
Cmo hacer las conclusiones de una tesis
Es muy comn la situacin en la cual el autor de una monografa o de una tesis no sabe
cmo exponer las conclusiones y procede a escribir texto que se asemeja ms a un
marco terico, y en el peor de los casos, escribe cosas sin sentido que nada tienen que
ver con su investigacin, aunque a simple vista s lo parezca. A continuacin tienen una
gua sobre qu son las conclusiones de una tesis y cmo elaborarlas.
Las conclusiones de una tesis es una de las partes ms importantes de toda tesis. En las
conclusiones el tesista o investigador tiene la obligacin de sintetizar los resultados de
su investigacin de tal modo que se puede apreciar los resultados obtenidos en el
trabajo de investigacin producto de la demostracin o negacin de la hiptesis y/o del
alcance de los objetivos generales y especficos trazados inicialmente. Por lo tanto no
puede incorporarse nuevos elementos de discusin que no hayan sido tratados en el
proceso de investigacin, lo cual no impide tomar en cuenta nuevas ideas que surjan
producto de la investigacin realizada e incorporarlas como aporte.
Las conclusiones son la parte final de cualquier proceso de investigacin que se convierte
en una tesis, pues all el investigador o tesista debe de sealar lo ms importante que
encontr en el desarrollo de su investigacin, en concreto debe indicar la demostracin o
negacin de la hiptesis investigada o la comprobacin del objetivo sealado.
Las conclusiones de la tesis o trabajo de investigacin debe estar contenida en no ms
de tres pginas y se debe tener cuidado en su redaccin, ortografa y presentacin. Es
94
recomendable que las conclusiones sean sistematizadas en forma de lista identificadas

por nmeros o vietas.
Generalmente la seccin de las Conclusiones cubre tres partes, cada una de las cuales
amerita una subdivisin separada:
Conclusiones
Resumen de las Contribuciones
Investigacin Futura
No se ha logrado hasta el momento sealar un nmero adecuado de conclusiones, estas
debern estar acorde a la importancia del tema de investigacin, a los resultados
obtenidos producto de la demostracin o negacin de la hiptesis. Debe recordarse que
las conclusiones no son resmenes de los captulos.
Algunos recomiendan que al momento de redactar las conclusiones se tenga en cuenta
como referencia lo siguiente:
Se debe sealar los resultados que se hayan encontrado.
Se debe evidenciar como se han logrado los resultados.
Se debe sealar la conclusin general producto de la demostracin de la hiptesis.
Se debe mostrar conclusiones de carcter parcial logrados en el desarrollo de la

investigacin.
Se resaltara finalmente los aportes que se realicen al campo de investigacin

especfico.
Se debe resaltar aquello que no se haya podido demostrar para que otro investigador
pueda abocarse a su investigacin.
No se debe de olvidar que existe una gran relacin entre la introduccin y las
conclusiones, pues mientras la primera nos muestra que hiptesis pretendemos
demostrar o negar, el segundo nos indica como hemos logrado obtener el resultado.
Lo que nunca debe realizar un tesista o investigador, al redactar sus conclusiones es lo
siguiente:
Utilizar el marco terico como contenido, para reforzar los resultados obtenidos, pues
esta actitud puede llevar a confusiones.
Exponer la importancia personal que tiene el resultado del trabajo de investigacin,

porque cuando uno desarrolla una investigacin no busca demostrar en que nos
favorece el resultado en lo personal, sino como hemos podido demostrar o negar
estadsticamente la hiptesis o alcanzar el objetivo deseado desde el punto de vista
tcnico.
Incorporar o considerar citas de autores ajenos a la investigacin, pues puede llevar

a confusiones a quien este leyendo las conclusiones.
Es necesario recordar que antes de iniciar el desarrollo de las conclusiones debe

incorporarse un prrafo introductorio que le permita engarzar el contenido de todo el
documento con lo que pretende exponer a continuacin.
Tambin es necesario sealar que se producen casos de investigacin o tesis en las
cuales no hay hiptesis por demostrar o negar sino objetivos, por lo tanto en la medida
del nmero de objetivos especficos que se tenga en cuenta para obtener se realizaran
las conclusiones o sea si son 10 los objetivos especficos, las conclusiones deben ser 10
95
y en funcin a todas ellas se formula una conclusin general relacionada al objetivo

general.
Hay otro hecho que es necesario resaltar cuando no se ha logrado comprobar o negar
una hiptesis, pues este problema que dejaremos sin haber logrado solucin alguna debe
estar lo suficientemente explicitado para que otros investigadores decidan tomarla en
cuenta.
No debe olvidarse que al igual que la introduccin, las conclusiones tambin deben ser
expuestas a la lectura de personas no especialistas en el tema para ver cuanta claridad y
capacidad de sntesis tenemos en nuestra redaccin y si no son lo suficientemente claras
tendremos que volver a redactarlas.
Resumiendo, las conclusiones de una tesis son la comprobacin o negacin de la
hiptesis planteada o el logro de los objetivos generales y especficos sealados al inicio
del proceso de investigacin. Las conclusiones son prrafos breves con un orden de
acuerdo a su importancia lo que permite asignarles una numeracin.
96
TALLER N 11
Objetivo:
Se orientar al alumno para la formulacin y presentacin de las conclusiones de su tesis
tomando como base los objetivos y las nuevas hiptesis derivadas de los hallazgos de la
investigacin.
Orientaciones:
97
TEMA N 12
Formulacin de las recomendaciones considerando los hallazgos
A veces los estudiantes no se sienten seguros de que los criterios empleados para una
conclusin sean suficientemente slidos como para sustentar una decisin, ya sea que se
trate de anlisis numricos o de asuntos de naturaleza poltica, social, legal, cultural,
entre otros aspectos.
Esa interpretacin de la informacin conduce finalmente a la obtencin de unas
conclusiones y por ende, de unas recomendaciones.
Estas conclusiones y recomendaciones deben satisfacer los objetivos definidos para el
proyecto y deben estar adecuadamente sustentadas por el estudio terico del proyecto y
por los estudios de campo que se hayan realizado, de manera que resistan cualquier
anlisis tanto por parte del director de tesis como de los jurados que finalmente calificarn
el trabajo. Si se requiere de grficas, fotografas, videos, cuadros y en fin todo lo que
conduzca a facilitar la comprensin del documento, se incluyen en el trabajo A menudo
se encuentra una seccin de recomendaciones al final o despus de laseccin de
conclusin. Se recomienda al investigador continuar el trabajo en ciertas direcciones.
Exponer sus ideas originales de investigacin futura en un documento que es dedominio
pblico como son generalmente las tesis. La presentacin de las Conclusiones y
recomendaciones: incluya lminas con frases cortas acerca de las conclusiones y
recomendaciones.
Pautas para identificar las inconsistencias de la investigacin y su solucin.
Como accin previa a la formulacin de las recomendaciones se deben considerar los
siguientes aspectos: Luego que se alcanzaron las conclusiones de la investigacin, el
segundo paso consiste en verificar dichas conclusiones, o sea confirmar que los
resultados correspondan a los significados e interpretaciones que los participantes
atribuyen a la realidad.
As mismo verificar conclusiones significa comprobar el valor de la verdad de los
descubrimientos realizados a la validez de los mismos.
En lnea general, las conclusiones deben reflejar las consecuencias ms importantes de
la investigacin, ya sean planteamiento de soluciones que permitan ofrecer
reconsideraciones o refutacin de teoras que sirvieron de marco de referencia al estudio,
o sea las conclusiones son una sntesis dialctica.
Finalmente se plantea que las recomendaciones en un estudio de investigacin estn
dirigidas a proporcionar sugerencias a la luz de los resultados, en este sentido las
recomendaciones estn dirigidas:
98
a.
b.
c.
Sugerir, respecto a la forma de mejorar los mtodos de estudio

Sugerir acciones especficas en base a las consecuencias
Sugerencias para futuras investigaciones
De modo que las recomendaciones deben ser congruentes con los hallazgos y resultados
afines con la investigacin.
Las recomendaciones, en un estudio de investigacin estn dirigidas a proporcionar
sugerencias a la luz de los resultados, en este sentido las recomendaciones estn
dirigidas:
d. Sugerir, respecto a la forma de mejorar los mtodos de estudio
e. Sugerir acciones especficas en base a las consecuencias
f. Sugerencias para futuras investigaciones
De modo que las recomendaciones deben ser congruentes con los hallazgos y resultados
afines con la investigacin.
99
TALLER N 12
Objetivo:
Se orientar al alumno para la formulacin y presentacin de las recomendaciones de su
tesis tomando como base las conclusiones y las nuevas hiptesis derivadas de los
hallazgos de la investigacin.
Orientaciones:
100
UNIDAD IV
REDACCIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
En esta unidad eminentemente prctica los estudiantes elaboran el informe final
de la tesis, utilizando los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la
asignatura.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
Selecciona la informacin adecuada para la elaboracin de la tesis.
Analiza interpreta los resultados obtenidos.
Redacta el informe final.
Reconoce la importancia de las normas de redaccin

Valora la importancia de la investigacin.
TEMA N 13
ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA

REDACCIN Y PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DE
LA TESIS
TEMA N 14
PRESENTACIN FSICA DE LA TESIS EN PAPEL.
TEMA N 15
PRESENTACIN DE FIGURAS Y TABLAS
TEMA N 16
DIAGRAMACIN DEL TEXTO.
101
ASPECTOS QUE SE DEBEN

CONSIDERAR PARA LA
REDACCIN Y PRESENTACIN
DEL INFORMA FINAL TESIS
PRESENTACIN FISICA DE LA
TESIS EN PAPEL
PRESENTACIN DE FIGURAS
Y TABLAS
DIAGRAMACIN DEL TEXTO
102
TEMA N 13
ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA REDACCIN Y
PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
Informacin preliminar: Dedicatoria, agradecimiento, introduccin, resumen (2
idiomas)
El informe final de la tesis de investigacin presenta dificultades para la mayora de
egresados, debido a que deben presentar de manera organizada y sistematizada el tema
investigado, describiendo paso a paso la tarea realizada. En el caso de las ciencias
contables, uno de los mayores limitantes para la presentacin de estos documentos es la
falta de modelos o guas, por lo que el presente manual brinda algunas pautas para
ayudar a los egresados en la elaboracin de su informe final de investigacin. En primer
lugar se deben formular las pginas preliminares que deben contener la informacin que
se presenta
Portada
Ttulo
Asesor y miembros del jurado
Dedicatoria y agradecimiento
Es costumbre en nuestro medio dedicar y agradecer al ser supremo, familiares y
personasque el estudiante aprecia, situaciones, hechos, etc. que coadyuvaron a la
realizacin de la investigacin. Se sugiere no utilizar msde dos hojas.
Dedicatoria
Encabezado por la palabra Dedicatoria, mencionar las personas o entidades de carcter
no acadmico ni profesional a quines se dedica la investigacin. No exceder de una
pgina. Se puede agregar un pensamiento o frase clebre, breve y moderada en
adjetivos.
Agradecimiento
Encabezado por la palabra Agradecimientos, mencionar las personas o instituciones de
carcter acadmico o profesional que contribuyeron y/o apoyaron la realizacin de la
investigacin. No exceder de una pgina.
ndice
ndice de contenido
Se refiere a la lista organizada de las partes que conforman la tesis, en el orden en que
se presentan al interior del trabajo. Incluye todos los elementos , tales como las pginas
del cuerpo preliminar, los ttulos se los captulos, partes o secciones (que no debern
exceder de 7 niveles de subdivisin) y los materiales complementarios o de referencia.
La organizacin del ndice de contenidos debe reflejar la del texto, incluso en sentido
espacial. Es necesario que la tabla de contenido se escriba una vez finalizado el trabajo,
para que los distintos captulos y subcaptulos queden con la paginacin definitiva.
ndice de cuadros y grficos (optativo)
103
Este ndice es opcional se recomienda realizarlo cuando la investigacin contenga tres o

ms ayudas ilustrativas (fotos, mapas, diagramas, tablas cuadros, etc.), Es necesario
enlistar todas las todas las ilustraciones y cuadros con el ttulo y nmero respectivo,
verificando la conincidencia exacta entre la ilustracin y la pgina correspondiente. Se
ubica la lista en una nueva pgina, a continuacin de la tabla de contenido.
RESUMEN
Tambin se conoce como abstract. En l se detalla sintticamente todo el contenido
delinforme de investigacin, planteando las ideas centrales y el perfil del escrito. Se
busca reducira trminos breves y precisos la idea central de la investigacin realizada.
Debe incluir lajustificacin, objetivo general, principales resultados y conclusiones. Su
extensin varadesde una hasta dos hojas como mximo.
El resumen deber ofrecer una visin completa, precisa, concisa y especfica, no
evaluativa, coherente y legible respeto al contenido de la investigacin.
El resumen estructurado no deber exceder las 250 palabras, cuenta con los apartados
estableciendo los puntos bsicos como los objetivos del estudio, el mtodo, los
resultados ms importantes y las principales conclusiones. Deber consignarse en
espaol e ingls (Abstract).Reflejar visin completa y no evaluativa del contenido de la
investigacin. No exceder de 250 palabras. Precisar puntos bsicos como problema de
estudio, metodologa, resultados ms importantes y principales conclusiones. Traducir lo
redactado al idioma ingls.
INTRODUCCIN
La elaboracin de la introduccin requiere de una gran capacidad de sntesis y
conocimiento del tema que trata la tesis o investigacin, pues se trata de explicar en
menos de tres pginas bajo qu circunstancias se decidi y se realiz la investigacin,
que se ha pretendido demostrar o alcanzar y como se ha estructurado el contenido de la
tesis o investigacin.
Pero nada de ello servira si la redaccin utilizada, no es lo suficientemente clara,
secuencial y sencilla que permita a cualquier nefito en el tema entenderlo con claridad y
sentirse atrado para continuar con la lectura, estando ubicada al inicio de la tesis, la
introduccin por contenido debe ser redactada al final del proceso de investigacin.
Cuando una persona abre una tesis, lo primero que sus ojos ven es la introduccin, por
ello es muy importante saber cul es su contenido, porque all se realiza la presentacin
de la investigacin.
No est predeterminado el contenido de la introduccin, lo que indudablemente puede
generar confusiones al momento de su redaccin. Esta pregunta que se hace quien
elabora una tesis, es lo que responderemos en los siguientes prrafos.
La introduccin debe estar contenida en no ms de tres pginas y su redaccin deber
ser impecable y de buena presentacin. Deber cuidarse que la ortografa sea la
correcta. La redaccin deber ser simple atendiendo al hecho que no necesariamente
quien de una mirada a la introduccin de una tesis es un especialista. No debe utilizarse
104
ejemplos, no se debe adelantar el resultado final de la investigacin y bajo ninguna

circunstancia deber llevar grafico alguno.
La introduccin debe ser presentada en forma de narracin, es decir se debe de explicar
en forma encadenada la sucesin de una serie de hechos relacionados que ocurrieron en
un determinado periodo y los efectos que tuvieron sobre la situacin inicial sea
transformndola, varindola o mantenindola. En todo caso es necesario recordar que la
explicacin de los hechos ocurridos debe tener siempre un antes y un despus o como
otros lo quisieran causa y consecuencia, en sntesis debe existir un principio de
causalidad.
En la introduccin debemos de considerar las razones que nos llevaron a realizar la
investigacin, as como los objetivos que nos trazamos, la hiptesis que pretendemos
demostrar y la metodologa que hemos utilizado para llegar a la demostracin o negacin
de la hiptesis. Una vez terminada esta explicacin se deber proceder a explicar paso a
paso y en forma breve el contenido de los captulos.
Explicar las razones que nos llevaron a realizar la investigacin significa sealar para que
realizamos la investigacin y porque hemos elegido ese tema de investigacin.
Sealar los objetivos a alcanzar, tanto los generales como los especficos. En redaccin
debemos de utilizar los verbos que terminan en infinitivo ar, er o ir. De acuerdo a su
importancia los objetivos especficos sern ubicados en el orden.
La explicacin de la hiptesis que se pretende demostrar es el meollo de la investigacin.
Es necesario recordar que toda hiptesis es una afirmacin o negacin de algo y para
ello debe darse la comprobacin o demostracin de su veracidad o falsedad.
En todo caso la hiptesis siempre busca encontrar una relacin de causalidad entre dos
variables previamente determinadas a travs de pruebas empricas que permitan una
verificacin estadstica.
Deber describirse en forma resumida la metodologa utilizada en este proceso de
verificacin, permitiendo al lector entender como se hizo y que elementos se utilizaron
para la demostracin o negacin de la hiptesis, tales como el diseo de la investigacin,
el tipo de muestreo utilizado, tamao de la muestra encontrada, instrumentos utilizados
para la recoleccin de informacin.
Es necesario sealar que en algunos casos al no existir una hiptesis demostrable solo
se debe de mantener la explicacin de los objetivos de la investigacin.
La presentacin breve del contenido de la investigacin se har a travs de relatar
capitulo a capitulo su contenido de tal forma que permita que el lector se sienta atrado a
leer todo la tesis o decida rechazarla.
Aprender a formular una buena introduccin exige realizar como ejercicio revisar las
introducciones de otras tesis, libros etc., realizar varios borradores hasta encontrar el
adecuado, someterlo a lectura de terceras personas que no sean especialistas y que nos
den su opinin. Tambin es recomendable prepara un esquema del contenido de trabajo
105
antes de redactar la introduccin lo que facilitara la presentacin de la informacin en

forma sistematizada, secuencial y lgica.
Resumiendo, en la introduccin se incluyen todos los aspectos contenidos en la tesis o
investigacin general en forma breve, resumida y con la suficiente claridad para quien lo
lea por primera vez entienda rpidamente que se busc, que se logr y que aporte se
brinda al campo en investigacin.
Formulacin de los anexos
Aqu se ubicarn los instrumentos y otros tipos de documentos que fueron
necesariospara el desarrollo del trabajo, que no se han considerado en otro lugar del
informe. Los anexos sonsecciones adicionales que se adjuntan al documento escrito y
debern ir de acuerdo al orden deimportancia que considere el tesista. El objetivo es
presentar informacin adicional importante,ya sea para prolongar la explicacin de los
datos como tambin para confirmarlos. Se ubica despus de las conclusiones,
recomendaciones y la bibliografa pertinente.
Ejemplo: copias de documentos, mapas, planos, cuestionarios, guas de entrevista y
observacin,proyectos, programas, cuadros, grficos, diagramas, resultados de
laboratorios, cronogramas,presentacin de la exposicin, modelos de aplicacin, etc.
Dichos agregados son ordenadosde acuerdo a cmo han sido citados en el cuerpo del
trabajo.
106
TALLER N 13
ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA REDACCIN Y PRESENTAIN
DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
Objetivo:
Se orientar al alumno para la redaccin y presentacin del informe final de la tesis
donde se debe considerar la informacin preliminar y la formulacin de anexos.
Orientaciones:
107
TEMA N 14
PRESENTACIN FSICA DE LA TESIS EN PAPEL
Papel y tamao, mrgenes, espacios, letras
PRESENTACIN FISICA
1. SUGERENCIAS INICIALES DE FORMA PARA LA PRESENTACIN DE LA TESIS.
Consideraciones Generales:
Tipo de letra: arial 12, estilo normal, color negro, justificado y a doble espacio
entre lneas. En este ltimo, hay algunos que prefieren hacerlo a espacio y
medio, o incluso a un espacio.
Tamao de papel: bond A4, medidas 210 mm.x 297 mm., 75 u 80 grs., base
20.
Mrgenes: Se sugiere respetar en lo posible los que a continuacin se indican:
Superior : 4.0 cm. (1.2 pulgadas).
Inferior : 2.5 cm. (1 pulgada).
Izquierda : 3.5 cm. (1.05 pulgadas).
Derecha : 2.5 cm. (1 pulgada).
En la prctica, muchos informes tienen otras medidas, pienso ms por una
conveniencia del informante.
A continuacin se presenta las disposiciones que sobre este punto establece
nuestra Universidad:
Papel y tamao. Papel blanco (bond), tamao A4, 80 gr.
Mrgenes. Margen izquierdo 3 cm., margen derecho, inferior y superior 2.5 cm.
Espacios. Un espacio y medio en todo (ttulos, textos, referencias).
Fuente. Arial 12, sin cursivas, excepto palabras cuyo origen sea idioma diferente
al espaol o nombres cientficos. Podr usarse tamaos ms pequeos en
anexos, cuadros y grficos.
Paginacin, Abreviaturas y Unidades de medida.
Paginacin
Se utilizan dos tipos de paginaciones:
Nmeros romanos para el cuerpo preliminar del trabajo. Centrado a 2 cm del
margen inferior, comenzando por la pgina de la portada, pero la numeracin
no va impresa.
Numeracin arbiga para el texto. Hasta la ltima pgina, previa a los anexos,
a 2 cm. del borde superior derecho.
108
Abreviaturas.
nicamente abreviaturas normalizadas. Evitar las abreviaturas en el ttulo y en el
resumen. Se recomienda usar el trmino completo la primera vez antes de
abreviarse e inmediatamente despus anotarse en parntesis la abreviacin.
Unidades de medida
Utilizar el sistema mtrico
109
TALLER N 14
PRESENTACIN FSICA DE LA TESIS EN PAPEL
Objetivo:
Se orientar al alumno para cumplir con las normas establecidas por la Universidad en
relacin a la presentacin fsica de la tesis en papel.
Orientaciones:
110
TEMA N 15
Tablas
Se numera correlativamente segn el orden en que aparecen por primera vez en el texto,
se asignara un ttulo breve a cada una, en la parte superior fuera de la tabla. No se debe
utilizar lneas verticales, solo se colocarn tres lneas horizontales ( una debajo del ttulo,
otra debajo de los encabezamientos de la columnas y la tercera al final de la tabla)
Grficos.
Numerar correlativamente segn el orden en que aparecen en el texto, con un ttulo breve
en la parte inferior del grfico.
Figuras
Se numeran correlativamente segn el orden en que aparecen por primera vez en el
texto, con una breve leyenda en la parte inferior fuera de la figura..
111
TALLER N 15
Objetivo:
relacin a la presentacin de figuras y tablas.
Orientaciones:
112
TERMA N 16
Diagramacin del texto. Normas y niveles de encabezamiento
Para diagramar el texto seguir las siguientes normas:
- Iniciar cada captulo en una nueva pgina.
- Texto slo en el adverso de la pgina.
- Utilizar de uno a tres niveles de encabezados:
- El primer nivel en maysculas y negrita. antecedidos por el numeral
correspondiente, y separados de este por 2 espacios, centrados a 5cm. (10
reglones) del borde superior de la hoja. El inicio del texto despus de 2 cm.
(cuatro reglones) bajo el ttulo.
- El segundo nivel en adelante se escriben en minsculas; slo va con mayscula la
primera letra de la primera palabra, antecedido del numeral correspondiente y
separados de este por 2 espacios.
- Todo el texto debe comenzar desde el inicio de la pgina, incluyendo los
captulos.
- No utilizar sangras. La excepcin es cuando se tengan que presentar
clasificaciones (con numeracin o vietas). En este caso tambin se admiten
hasta 3 clasificaciones.
- Usar maysculas en los ttulos de las pginas preliminares.
Copias
Todas las copias deben ser idnticas al original e incluir todos los materiales
complementarios. Por lo menos debe entregarse una copia en formato digital (disco
comparto) y cuatro copias impresas espiraladas. La cantidad de copias depender de
la reglamentacin de cada facultad o escuela.
Empaste
Este debe ser de cartn grueso, forrado en percalina de color guinda para pregrado
(bachiller y licenciatura) y azul par posgrado (maestra y doctorado). El original y las
copias debern presentarse del mismo color, No debe usarse anillos o espirales, ni
las cartulinas. Las tapas llevan la misma informacin de la portada
113
TALLER N 16
Objetivo:
relacin a la diagramacin del texto.
Orientaciones:
114
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
INTRODUCCIN
Es la ltima parte del informe de investigacin. Agrupa todas las fuentes consultadas
parala realizacin de la investigacin y redaccin del informe. Las fuentes pueden ser
libros, revistas,boletines, peridicos, pginas de Internet, documentos escritos o
electrnicos, etc.
Cuando la bibliografa utilizada en el trabajo. Comprende otras fuentes, adems de libros,
sedividirn en secciones que se clasifican y ordenan de la siguiente manera: libros,
revistas, boletines,peridicos, documentos y otras fuentes (como por ejemplo la
entrevista, referencias electrnicas ode Internet). Los titulados de estas secciones irn en
mayscula y subrayado.
Lo que se presenta a continuacin es una sugerencia para elaborar la bibliografa, sin
embargoa los alumnos se les sugiere consultar las Normas que la American
PsychologicalAssociation (APA) 5 edicin ha elaborado para lograr una bibliografa ms
completa. Cada fuente se enumera y se ubicaen orden alfabtico.
Elementos que componen la bibliografa:
1.
Libros:
Primera opcin.
Los autores deben referenciarse, segn este orden, guardando el orden alfabtico:
Apellido paterno del autor en mayscula y primer nombre separado por una
coma,seguidade un punto.
Ttulo de la obra en cursiva, seguido de un punto. No se deben utilizar las comillas.
Slo a partir de la segunda edicin se precisar el nmero de edicin, seguido de un

punto.
Ciudad de edicin, seguido de un punto.
Editorial, seguido de un punto. Eliminar las referencias de S.A., Ltda., Ca., etc.
Ao de publicacin, seguido de un punto.
Nmero de pginas.
Ejemplo:
BERNAL, Cesar. Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa.

Santa Fe deBogot. Pearson Educacin. 2000. 278 pp.
ASHLEY, Ruth. Anatoma y Terminologa Dental. 2da. Edicin. Mxico DF. Editorial
Limusa.1979. 430p.
Si el libro ha sido escrito por dos autores:
HILL, Charles y Garth JONES. Administracin Estratgica. 3ra. Edicin. Santa Fe de

Bogot.McGraw-Hill. 1996. 540p.
115
Si el libro ha sido escrito por tres o ms autores:
HERNANDEZ, Roberto y Otros. Metodologa de la Investigacin. 3ra. Edicin.

Santiago de Chile. McGraw- Hill Interamericana. 2004. 706p.
Si el autor es una Institucin:
AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Un nuevo concepto de la Direccin

Administrativa.2da. Edicin. Ohio, EEUU. South-Western Publishing.1976. VI. 80p.
Segunda opcin
Debe incluir la referencia completa de todas las obras citadas en el texto, ordenadas
alfabticamente, segn el presente modelo.
Apellido.
Nombre.
Fecha.
Ttulo.
Editorial.
Ciudad.
Ejemplo:
BERNAL, Csar.
2000 Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa. Pearson
Educacin. Santa
Fe de Bogot.
Si la bibliografa incluye ms de una entrada del mismo autor, stas deben ir ordenadas
segnla fecha de publicacin.
Ejemplo:
KOTLER, Philip. 1994a Direccin de la Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana.
7ma edicin. MxicoDF. 1994b Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall
Hispanoamericana. 2da edicin. Mxico DF.
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias
Administrativas, UNMSM (Vol. 11, N. 21, Lima, julio 2008).80
2. REVISTAS
Articulista como autor, seguido de un punto.
Ttulo del artculo entrecomillado, seguido deun punto.
Nombre de la revista en cursiva, seguido de unpunto.
Ciudad de edicin, seguido de un punto.
Ao y nmero de la revista, seguido de unpunto.
Editor de la revista.
Fecha de la revista, seguido de un punto.
Pgina primera y ltima del artculo.
Ejemplo:
116
TITO, Pedro. Gestin del Conocimiento, unnuevo Paradigma Organizacional. En:

Gestinen el Tercer Milenio. Lima. Ao 5. N 9. Institutode Investigaciones de la Facultad
de CienciasAdministrativas-UNMSM. Octubre 2002. Pginas119 al 125.
ERNST & Young. Gestin por competencias,Innovacin en la gestin empresarial.
En:Cuadernos Cinco Das. Madrid. Ao XII. FascculoNo 6. pginas 12 al 18.
Referencia de la revista sin autor:
Nitroven primera empresa de El Tablazo. En:Revista Momento. Ao XVI. N 858.
Caracas.Diciembre 1992. Pginas 45 a 48.
3. TESIS
Tesista como autor.
Ttulo de la tesis en cursivas.
Indicar tipo de documento (Tesis) y grado parael que se presenta.
Universidad de procedencia.
Ejemplo:
BECERRA, Rudy. Nuevos Principios de Gestin enla Industria que trabaja a pedido, con
procesosunitarios y variacin en los estndares. Tesis(Doctorado). Universidad Nacional
Mayor deSan Marcos.
4. BOLETINES
Nombre del boletn
Ttulo del artculo.
La palabra Boletn.
Lugar, pas.
Institucin responsable.
Ao.
Nmero.
Fecha, pgina.
Ejemplo:
Boletn de Ciencias Econmicas. Anlisis crticode las diversas interpretaciones del
subdesarrollo,punto de vista latinoamericano. Boletn. SanSalvador. El Salvador,
Universidad Jos SimenCaas. Ao X. N 1 enero - febrero de 1987.Pginas 37 a 48.
5. PERIDICOS
QUIONES, Nilton. Retroceso en el Presupuesto2007. En: La Repblica. Martes 28
denoviembre del 2006. p.16.Si la referencia es del propio peridico, sinespecificar el
autor:
LA REPUBLICA. Necesaria la IndependenciaIntelectual para alcanzar la
IndependenciaEconmica. En: La Repblica. Ao XXV. N9096. Lima. Domingo 26 de
noviembre del2006. Opinin. p. 36.
6. INTERNET
http://www.adobe.com (Adobe Systems Incorporated)
http://www.nuevaempresa.cu/03_21.thm.
117
Si se conoce especficamente la procedencia:

BUENO, Edgar. "El Capital Intangible comoClave Estratgica en la Competencia
Actual".1998. EN: http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3
PUZUETA DE PAREDES, Fernando: Los primerospasos hacia la Gestin del
Conocimiento.2000. EN: http://www.gestiondelconocimiento.
com/casos_area_profesional
ANEXOS
Aqu se ubicarn los instrumentos y otrostipos de documentos que fueron necesarios
parael desarrollo del trabajo, que no se han consideradoen otro lugar del informe. Los
anexos sonsecciones adicionales que se adjuntan al documentoescrito y debern ir de
acuerdo al orden deimportancia que considere el tesista. El objetivoGestin en el Tercer
Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 11,
N. 21, Lima, julio 2008).81es presentar informacin adicional importante,ya sea para
prolongar la explicacin de los datoscomo tambin para confirmarlos. Se ubica
despusde las conclusiones, recomendaciones y labibliografa pertinente.
Ejemplo: copias de documentos, mapas,planos, cuestionarios, guas de entrevista y
observacin,proyectos, programas, cuadros, grficos,diagramas, resultados de
laboratorios, cronogramas,presentacin de la exposicin, modelos deaplicacin, etc.
Dichos agregados son ordenadosde acuerdo a cmo han sido citados en el cuerpo
del trabajo.
118
FUENTES DE INFORMACIN
1. American Psychological Asociation. (2010). Manual de publicaciones.
Mxico: El Manual Moderno, S.A.
2. Arias Galicia, Fernando. (1974). Introduccin a la tcnica de
investigacin en ciencias de la administracin y del comportamiento.
Mxico: Trillas.
3. Bunge, Mario. (1971). La investigacin cientfica, su estrategia y su
filosofa. Barcelona: Ariel.
4. Caballero Romero, Alejandro. (1994). Metodologa de la investigacin
cientfica. Lima: Editores Inde.
5. Caballero Romero, Alejandro. (2008). Innovaciones en las guas
metodolgicas para los planes y tesis de maestra y doctorado. Lima:
Instituto Metodolgico Alen Caro E.I.R.L.
6. Carrasco Daz, Sergio. (2006). Metodologa de la investigacin
cientfica. Per: San Marcos.
7. Esteban, Efran E. (2009). Metodologa de la investigacin econmica y
social. Per: San Marcos.
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119

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