Stakeholders Guia Practica

RELACIN Y COMPROMISO CON LOS
GRUPOS DE INTERS
Hacia una Responsabilidad Social Empresarial estratgica
Cecilia Rizo Patrn Daro Diaz Mara Katia Filomeno
Gua prctica para las empresas peruanas
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DARO DAZ
Licenciado en Comercio Internacional de la Universidad
Argentina de la Empresa (UADE). Curs la Maestra en
Administracin de Empresas del Instituto para el
Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Ha
realizado cursos en temas de responsabilidad social
empresarial en Argentina, Chile, Brasil y Reino Unido.
Tiene experiencia en diversos cargos gerenciales
relacionados a asuntos corporativos: programas de
responsabilidad social empresarial, relaciones con
Grupos de Inters y comunicaciones.
Ha trabajado en Argentina, Reino Unido, Uruguay y,
desde hace cuatro aos, ocupa el puesto de Gerente de
Asuntos Corporativos en British American Tobacco del
Per.
MARA KATIA FILOMENO R.
Psicloga social de la Pontificia Universidad Catlica del
Per con experiencia en investigacin cuantitativa y
cualitativa de mercado as como en herramientas de
diagnstico aplicadas al campo de las comunicaciones.
Actualmente se desempea como Directora de
Proyectos en APOYO Comunicacin Corporativa. Como
tal, es responsable del diseo y ejecucin de estudios
de diagnstico de actitudes, percepciones y expectativas,
as como de Mapas de Impacto local y Mapas de
Stakeholders. Ha realizado estudios para los sectores
consumo masivo, minera, energa, agroindustria, banca,
retail, gremios y servicios profesionales. Ha liderado la
elaboracin de metodologas especializadas en mapeo
de stakeholders y la estructuracin de un software de
monitoreo de la gestin con stakeholders (SNAP).
Ejerce la docencia en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas y ha dictado cursos sobre investigacin y
mapeo de stakeholders en el Centro Cultural de la
Universidad Catlica as como en el Diplomado de
Comunicacin Corporativa de la Universidad de Piura
y en el Diplomado de Responsabilidad Social de la
Pontificia Universidad Catlica del Per.
CECILIA RIZO PATRON PINTO
Ingeniera Industrial de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC). Maestra en Gerencia Social
de la Pontificia Universidad Catlica del Per. MBA in
Corporate Social Responsibility de la Universidad de
Nottingham. Se ha desempeado durante siete aos
en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) en el Per, Ecuador e Inglaterra, enfocndose
principalmente en la direccin de proyectos de
implementacin de estndares sociales y prcticas de
RSE, desarrollo de diagnsticos y auditorias de RSE; as
como el desarrollo y evaluacin de reportes de RSE. Es
Auditora de la Norma Social AccountAbility 8000
(SA8000). Ha sido becaria del Banco Interamericano de
Desarrollo, de la British Council, de la Internationale
Weiterbildung und Entwicklung gGMbH (InWent) y de
la International Organization for Standardization (ISO)
para participar de programas y seminarios de
especializacin en Responsabilidad Social Empresarial
en Panam, Inglaterra, Alemania, Holanda, Blgica y
Austria.
Actualmente se desempea como Directora de Gestin
del Conocimiento de Per 2021.
Es docente de la Pontificia Universidad Catlica del Per.
RELACIN Y COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERS
Gua para las empresas Peruanas
Todos los derechos reservados.
Esta publicacin puede reproducirse en parte o en su totalidad
y en cualquier forma o soporte con fines educativos y no
lucrativos sin autorizacin expresa de los autores, siempre que
se mencione la fuente de origen. No est permitido ningn uso
de esta publicacin con fines comerciales de ningn tipo sin la
autorizacin escrita de los autores.
Derechos reservados.
PERU 2021
Toribio Polo 248, Piso 2. Miraflores
Lima 18 - Per
Telf: (511) 421-3765 / 421-3795
Fax: (511) 421-3801
e-mail: peru2021@peru2021.org
www.peru2021.org
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per
N 2007-09268
Primera Edicin
2000 ejemplares
Septiembre 2007.
Diseo y diagramacin:
Figueroa & Asociados
Mrtir Jos Olaya 201 of. 801. Miraflores
Lima 18 - Per
Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCO
RELACIN Y COMPROMISO CON LOS
GRUPOS DE INTERS
Gua para las empresas Peruanas
Agradecemos tambin a las empresas que colaboraron con la
presente publicacin brindando informacin sobre sus prcticas
de relacionamiento con los grupos de inters
1
.
Agrcola Athos
Agroindustrias San Jacinto
Aguayta Energy del Per
APC Corporacin
Asociacin Sodexho por el Desarrollo Sostenible
Atento
Banco de Crdito BCP
Banco Interamericano de Finanzas
BBVA Banco Continental
Bioregpharma
BPZ Exploracin & Produccin
British American Tobacco del Per
Cifarma
Compaa Minera Antamina
Compaa Minera Milpo
Compaa Minera Poderosa
Corporacin Petrolera
Edegel
Farmag
Gestiones Rurales
HGM Soporte y Soluciones de Sistemas
Kimberly-Clark Per
Kromos Produce
Nextel del Per
Odebrecht Per Ingeniera y Construccin
Pacfico Seguros
Per Forestal Sostenible
Plant Propagation Technologies Per
ProFuturo AFP
Southern Copper Corporation
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
Votorantim Metais
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1
Con el fin de documentar con casos la publicacin, se realizaron consultas a empresas y
entidades que operan en el Per. Se envi una encuesta cerrada a las empresas pertenecientes
al Patronato de Per 2021, entre otras instituciones. La mayora de casos que se presentan a lo
largo de la publicacin se obtuvieron a partir de la informacin proporcionada por las empresas
que respondieron a dicha consulta. No todos los casos pudieron ser registrados, por lo que se
seleccionaron algunos que reflejan con mayor claridad el proceso de relacionamiento con los
grupos de inters.
La inclusin de ejemplos de algunas empresas no implica una mayor valoracin o comparacin
con otras empresas, sino se debe a la mayor disposicin de informacin de dichas instituciones.
Per 2021 Y APOYO Comunicacin Corporativa quieren iniciar
este libro expresando el ms sincero agradecimiento a las
siguientes empresas y organizaciones. Sin su confianza y
compromiso en la difusin de la responsabilidad social en el
Per, esta publicacin no hubiera sido posible.
Asociacin Atocongo
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN)
La Viga S. A.
ProFuturo AFP
Telefnica del Per
Yanacocha - Los Andes de Cajamarca
Agradecimientos
Se trata de un texto que resume de manera didctica los
acercamientos que se han dado al tema de relacin y
compromiso con los grupos de inters. Propone algunas guas
u orientaciones en cuanto a las maneras y procedimientos para
establecer las vinculaciones con los distintos "constituyentes"
con los cuales la empresa mantiene algn tipo de relacin. Creo
que pone al descubierto una parte de los elementos que deben
estar presentes en el desarrollo de la responsabilidad social de
la empresa.
Baltazar Caravedo
9
11
ndice
Agradecimientos 7
Comentarios 9
Prlogo 13
Primera Parte: Relacin y Compromiso con los grupos de inters
1. Quines son los grupos de inters de una empresa? 16
2. Qu elementos definen la relacin de una empresa con sus grupos de inters? 16
3. Responsabilidad Social y su orientacin a los grupos de inters 17
4. Qu se entiende por Relacin y Compromiso con los grupos de inters? 18
5. Por qu relacionarse y comprometerse con los grupos de inters en el Per? 18
6. Claves para un manejo efectivo de las relaciones y compromisos 20
Segunda Parte: Estndares, normas y modelos
1. AccountAbility y el Estndar AA1000 24
2. Global Reporting Initiative (GRI) 26
3. Business for Social Responsibility (BSR) 27
4. Corporacin Financiera Internacional (IFC) 28
5. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) 30
6. Organizacin Internacional para la Normalizacin y la Gua ISO 26000 31
Tercera Parte: Gua para la Relacin y el Compromiso con los grupos de inters
Introduccin 36
Etapa 1: Pensamiento Estratgico 40
Etapa 2: Anlisis y Planificacin 48
Etapa 3: Preparacin 54
Etapa 4: Actuacin y Revisin 60
Anexo 1: Herramientas 65
Anexo 2: Gua Bsica 71
Conclusiones 76
Bibliografa 78
El tema de Responsabilidad Social en el Per es relativamente
nuevo, no tiene ms de 15 aos. La responsabilidad social de
las empresas (RSE) es una herramienta de gestin, que eleva la
competitividad, reduce riesgos, incrementa la motivacin, fideliza
al cliente, cuida al medio ambiente y, en general, se preocupa
por las percepciones y expectativas de diferentes grupos de
inters.
Con el objetivo de promover esta prctica empresarial, se
aplaudieron las iniciativas sociales que, de todo tipo,
desarrollaban las empresas. Se buscaba en estos inicios promover
la conciencia social de las empresas. Hoy en da, aspectos como
la calidad y el precio no bastan para mantenerse competitivos
en el mercado. Es necesario fortalecer los activos intangibles,
como la tica, el buen trato, la imagen, la reputacin, la
fidelizacin, el cuidado del medio ambiente, el desarrollo del
capital social, entre otros aspectos primordiales para lograr
ventajas diferenciadoras frente a la competencia, generando
sostenibilidad en el largo plazo.
Es necesario que las empresas realicen un planeamiento
estratgico de sus intangibles. Es importante conocer las
expectativas y percepciones de los grupos de inters, para luego
priorizar dichas expectativas con los valores, objetivos y principios
de la empresa. Esto nos permitir desarrollar una estrategia de
RSE.
As como la empresa, mediante su departamento de mercadeo,
estudia al consumidor, identifica sus necesidades, gustos y
tendencias, antes del lanzamiento de un producto, hoy se hace
necesario que la empresa, antes de decidir qu estrategia de
RSE adoptar, debe reconocer, identificar y comprometerse con
sus grupos de inters.
Debemos conocer qu percepciones tienen sobre la empresa
y cules son sus expectativas. Este conocimiento generar un
insumo valioso para la empresa a la hora de identificar y
desarrollar su estrategia de RSE. Y as como un buen estudio de
mercado le brinda a la empresa un alto porcentaje de xito para
su producto, un adecuado proceso de relacin y compromiso
con los grupos de inters le brindar a la empresa un alto
porcentaje de xito en su estrategia de RSE.
13
El empresario debe generar valor agregado para su empresa,
valor tangible e intangible. Debemos buscar la manera ms
eficiente de incrementar el valor de la empresa. Es importante
conocer las necesidades y expectativas de nuestros grupos de
inters a fin de invertir recursos econmicos, humanos y de
tiempo, de forma profesional y con el mximo beneficio para la
empresa.
Es importante que la empresa asuma el compromiso de
mantener una transparencia comunicativa con todos aquellos
grupos que tienen un legtimo inters en el desarrollo de sus
actividades. La base del establecimiento de este compromiso
radica en el convencimiento de que, sin la comunicacin y la
participacin con estos grupos de inters, nuestra actividad no
podra ser valorada ntegramente.
En un contexto como el peruano, con altos ndices de pobreza
y exclusin social, este proceso de relacin y compromiso con
los grupos de inters resulta ser un gran reto para la gerencia
moderna. Este proceso requiere de un alto compromiso de la
empresa; pero sobretodo de un directorio y alta gerencia con
altos principios ticos y un personal ejecutivo que, no solamente
tenga excelentes calificaciones profesionales, sino que tambin
sepa reconocer y sea sensible a las diferencias sociales,
econmicas y culturales de cada uno de sus grupos de inters;
que en un pas como el nuestro, multicultural y multilinge,
resulta ser de gran importancia.
Mariano Paz Soldn
Presidente
Per 2021
Prlogo
PRIMERA PARTE
Relacin y Compromiso con
los grupos de inters
PRIMERA PARTE
1. Quines son los grupos de inters o
stakeholders de una empresa?
El punto de inicio de la teora de stakeholders elaborada por
Edward Freeman en 1984 es el reconocimiento de que las
empresas no son simplemente manejadas sobre la base de los
intereses de sus accionistas, sino que tambin existe un gran
rango de personas y entidades que tienen tambin un inters
legtimo en la empresa.
La teora de stakeholders intenta establecer qu son los grupos
de inters en una empresa; sosteniendo que las empresas y la
sociedad son sistemas interrelacionados donde tanto la empresa
afecta a sus grupos como stos a las empresas.
Para Freeman un stakeholder en una organizacin es cualquier
grupo o individuo que pueda afectar, o se ve afectado por los logros
de los objetivos de la organizacin. (Freeman, 1984)
Esta definicin tiene que ser aplicada a cada caso particular,
teniendo en cuenta las dificultades de acceso a informacin
confiable que ocurren con frecuencia en el Per. El nmero de
grupos de inters puede verse incrementado por aqullos que
creen verse afectados, aunque tcnicamente no lo vayan a ser;
los que s sern afectados a pesar de tener conciencia de ello;
y tambin aquellos que terminan vindose involucrados por
agendas ajenas al proyecto en s mismo. La identificacin de
grupos de inters tiene que ser ms inclusiva que lo que transmite
la definicin general, que fue desarrollada para escenarios de
pases desarrollados.
La literatura acadmica que se ha desarrollado sobre esta
definicin bsica es muy extensa y esta publicacin, por estar
dirigida principalmente al sector empresarial, no tiene la
pretensin de hacer una sistematizacin de la misma. Lo que
se busca es resaltar sus principales aportes y mtodos, y
reflexionar sobre su aplicacin al caso peruano.
2. Qu elementos definen la relacin de una
empresa con sus grupos de inters?
En el modelo de grupos de inters la empresa explcitamente
reconoce que sus actividades afectan y/o pueden afectar al
entorno en el cual opera, as como tambin puede verse afectada
por dicho entorno. Por consiguiente, en adicin a los inputs de
accionistas, trabajadores y proveedores, este modelo tambin
reconoce a otras partes involucradas: el gobierno, la comunidad
y el medio ambiente. Entonces, es probable que la toma de
decisiones de la empresa afecte y/o pueda afectar a uno o ms
de estos grupos de inters, as como tambin se vea y/o pueda
verse afectada por los mismos. Se reconoce, por tanto, un proceso
de doble va entre la empresa y sus grupos de inters.
Aunque este modelo ofrece igual importancia a todos los grupos
de inters, la limitacin de recursos y de tiempo significa que
deba efectuarse alguna jerarqua o priorizacin, siguiendo
metodologas como las propuestas en la Tercera Parte de esta
publicacin.
A continuacin presentamos un modelo desarrollado por Per
2021 para ejemplificar la teora de Stakeholders planteada por
Edward Freeman.
Los grupos de inters o Stakeholders estn constituidos por
aquellos grupos e individuos que son, pueden o creen ser
afectados por algn aspecto de las actividades de la empresa
y aquellos que tienen o pueden tener algn inters o pueden
afectar a la organizacin.
accionistas
Medio
Ambiente
clientes
comunidad
proveedores
gobierno
colaboradores
Transparencia en el
desarrollo, consulta y apoyo
al desarrollo local
Disponibilidad de
recursos naturales
esenciales para sus
operaciones
Consideracin del
impacto ambiental de
operaciones y
minimizacin del mismo
Leyes y tratados que
promueven los negocios
Pago de impuestos y
cumplimiento de sus
responsabilidades
legales
Insumos de calidad y
cumplimientos de
tiempos de entrega
Pagos a tiempo y
contratos de largo
plazo, capacitacin
Mayor
productividad
Buenas condiciones de
trabajo y oportunidades de
desarrollo profesional
Capital
Menor riesgo
de inversin
Demanda de productos de
servicios
Productos de
calidad y que
respeten
estndares
sociales y
ambientales
Aceptacin de las
operaciones de la
empresa. Licencia Social
16
PRIMERA PARTE
Este modelo es utilizado para definir grupos de inters especficos
de una empresa, as como para identificar las condiciones por
las cuales estas partes deberan ser consideradas.
De acuerdo con Donaldson y Preston (1995), esta teora de
stakeholders es:
Descriptiva: presenta un modelo sobre qu es una empresa;
describe a la empresa como una constelacin de intereses
cooperativos y competitivos que poseen valores intrnsecos.
Instrumental: establece un marco para examinar las conexiones
entre la prctica del manejo estratgico de los grupos de inters
y el logro de los objetivos de desempeo empresarial.
Normativa: ya que incluye la aceptacin de las siguientes
pautas:
- los grupos de inters son personas o grupos con un legtimo
inters en aspectos procedimentales o sustanciales de la
actividad empresarial.
- sus intereses son de valor intrnseco, lo que significa que
cada grupo merece consideracin por su especfico inters
en la empresa y no solamente por su habilidad de fomentar
los intereses de algn otro grupo, tales como los accionistas.
Directiva: porque no solamente describe situaciones
existentes o predice relaciones causa - efecto; sino que
adems recomienda actitudes, estructuras y prcticas que
juntas constituyen una gestin de grupos de inters.
a. RSE aplica a todo tipo de negocios
Aunque las actividades de RSE de las grandes empresas
usualmente reciben la mayor atencin, las actividades de
pequeas empresas pueden tener mayor impacto en
comunidades locales. En el Per, el 90% del empleo es
generado por la pequea y mediana empresa.
b. La RSE es un enfoque estratgico
RSE no es slo un trmino acadmico, incluye accin y
medicin o la medida en la cual las empresas adoptan la
filosofa de RSE, y luego la sigue a travs de la implementacin
de iniciativas. Esto requiere un compromiso formal y una
manera de comunicar la filosofa y compromiso de RSE de la
compaa.
c. RSE satisface expectativas de la sociedad
Responsabi-
lidades
filantrpicas
Responsabilidades ticas
Responsabilidades legales
Responsabilidades econmicas
3. La Responsabilidad Social y su orientacin a
El proceso de relacin y compromiso con los grupos de inters
o stakeholder engagement es tambin un punto de partida
para desarrollar la estrategia de responsabilidad social
empresarial, bajo un enfoque de mltiples grupos de inters.
Segn Per 2021, la responsabilidad social de las empresas (RSE)
es una forma tica de gestin que implica la inclusin de las
expectativas de todos los stakeholders o grupos de inters
(accionistas/inversionistas, colaboradores y sus familias,
comunidad, clientes, proveedores, medio ambiente y gobierno)
alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo sostenible. La
RSE es una herramienta de gestin que consta de estrategias
transversales a todas las actividades de la empresa, no se trata
de acciones desarticuladas entre si.
Para un mejor entendimiento de este concepto, lo
desagregaremos en cuatro partes (Thorne et al, 2005):
Fuente: Carroll (1999).
En sus comienzos, esta pirmide fue entendida como que
haba una natural progresin de responsabilidades
econmicas a filantrpicas, entendiendo que una empresa
deba ser econmicamente viable antes de considerar los
otros tres elementos. Hoy en da la pirmide es vista ms de
una manera holstica, considerndose estas cuatro
responsabilidades de un modo integrado e interrelacionado.
d. RSE requiere un enfoque hacia sus grupos de inters
Adoptar esta orientacin es parte de la filosofa de RSE, lo cual
implica que los negocios estn fundamentalmente conectados
a otras partes de la sociedad y debe tomar responsabilidad
por sus efectos en aquellas reas.
17
La aplicacin de esta definicin a cada empresa puede tener
ciertas particularidades, como se ha mencionado anteriormente.
Por lo general, las empresas que ms desarrollan estos procesos
estructurados de relacin y compromiso con sus grupos de
inters son empresas que siguen esa poltica a nivel
internacional. Pero existe una clara tendencia en temas de
responsabilidad social a apuntar crecientemente a articular las
estrategias de responsabilidad social tomando en cuenta los
intereses y opiniones de dichos grupos.
4. Qu se entiende por relacin y compromiso
con los grupos inters o stakeholder
engagement?
Relacionarse y comprometerse con los grupos de inters va ms
all del contacto cotidiano u operativo que tiene cualquier
empresa con dichos pblicos. Este proceso implica una accin
decidida que apunte a tomar en cuenta las opiniones de dichas
audiencias clave en las decisiones empresariales.
Tal compromiso permite identificar y administrar expectativas
y percepciones, intereses, posibles impactos positivos o negativos
generados por las actividades de la empresa, as como fortalecer
relaciones y mejorar la toma de decisiones de la empresa. As
tambin, este proceso puede facilitar el llegar a acuerdos sobre
aspectos relevantes que podrn formar parte de la estrategia
de responsabilidad social de la empresa.
La teora de stakeholders sostiene que estos acuerdos podrn
generar mayor valor tanto a la empresa como a sus grupos de
inters. Esta visin puede considerarse un reto complicado de
asumir en el Per, tal como se describe en el punto 5.
Para desarrollar una efectiva relacin y compromiso con los
grupos de inters, las empresas u organizaciones deberan
hacerse las siguientes preguntas:
Quines son y quines no son los grupos de inters?
Por ejemplo: accionistas; trabajadores; sindicatos; clientes;
proveedores; gobiernos central, regional y local; ONG u
otras organizaciones de la sociedad civil; grupos de activistas;
organizaciones internacionales; etc.
El stakeholder engagement o relacin y compromiso con los
grupos de inters es el proceso que asume una empresa u
organizacin para conocer a sus pblicos, establecer iniciativas
de consulta o dilogo transparente con ellos y responder o
tomar decisiones empresariales sobre la base de sus opiniones
o sus expectativas razonables.
Cules son las tcnicas correctas a utilizar para conocer sus
opiniones y expectativas?
Por ejemplo: entrevistas personales, entrevistas grupales,
focus groups, talleres y seminarios, reuniones pblicas,
cuestionarios (personales, por carta, Internet u otras tcnicas),
etc.
Qu tcnicas debera usar para lograr objetivos especficos?
Por ejemplo: anticipar y manejar conflictos; reunir informacin
para mejorar la toma de decisiones; lograr consenso entre
diversos puntos de vista; crear identificacin de los grupos
de inters con las actividades de la empresa; construir lazos
de confianza con la empresa; etc.
5. Por qu relacionarse y comprometerse con
los grupos de inters en el Per?
La teora desarrollada internacionalmente identifica una serie
de razones que son de aplicacin tambin al caso peruano. En
algunos casos, porque el mismo argumento se replica de manera
muy similar en el entorno peruano; en otros porque las empresas
peruanas estn cada vez ms ligadas a entornos internacionales
que se guan en parte por estos principios, ya sea porque forman
parte o tienen acuerdos o alianzas con empresas internacionales,
o porque acceden a mercados financieros internacionales que
tambin se ven afectados por estas tendencias.
A modo de sntesis, algunas de las principales razones que se
sealan para justificar el enfoque del compromiso con los grupos
de inters incluyen:
Aumento del escrutinio pblico
Cambio en el rol de las empresas en la sociedad
Decrecimiento del poder de los gobiernos
Demanda creciente por mayor transparencia
Presin creciente de los inversionistas
Crecimiento de Internet
Ahora bien, como se sealaba en el punto 4, el proceso de
Relacin y Compromiso con los grupos de inters puede
considerarse un reto complicado de asumir en el Per. Muchas
empresas deben operar en ciertas zonas del pas con un entorno
hostil, con agendas polticas especficas y desinformacin o
manipulacin de la informacin.
Este contexto es el resultado de los altos niveles de pobreza,
desigualdad y exclusin social que se han generado en nuestro
pas durante muchos aos, causados principalmente por polticas
pblicas, y en algunos casos por prcticas empresariales, que
no han considerado las particulares expectativas y necesidades
de los diversos grupos de inters. Es en este vaco que las
empresas son llamadas a asumir roles ms protagnicos, que
escapan a la visin empresarial tradicional.
18
PRIMERA PARTE
Por ello resulta crtico para el desarrollo de proyectos
empresariales exitosos y sostenibles en el largo plazo, que las
empresas diseen un proceso adecuado de relacin con sus
grupos de inters ms relevantes. Sin embargo, el conocimiento
de los grupos de inters, y los mecanismos de consulta, de relacin
y de generacin de confianza pueden variar de acuerdo a las
particularidades de cada sector; y deberan enmarcarse dentro
de una visin estratgica y de largo plazo de responsabilidad
social.
Pero el objetivo final de la relacin y compromiso con los grupos
de inters sigue siendo vlido y relevante: lograr la colaboracin
de la mayor cantidad de grupos de inters, en el marco de una
visin realista de desarrollo sostenible de la sociedad y de
contribucin de la empresa al mismo. Es importante anotar que
lo mismo que se aplica a una empresa en particular puede ser
trasladado al sector empresarial en general. En el Per y otros
pases de la regin, el modelo de libre empresa no tiene la
legitimidad necesaria, y la tradicin populista puede generar
una interrupcin de las polticas que permitan el desarrollo
adecuado y sostenible de la actividad empresarial en general.
Es por ello que la RSE de las empresas y de los gremios debe
tambin estar orientada a ayudar a legitimar el modelo como
tal.
Es necesario, por tanto, ver el proceso de relacin y compromiso
con los grupos de inters como un proceso que deber ser
implementado de manera paulatina y leyendo con la mayor
precisin posible el contexto en el cual la empresa desarrolla
sus actividades.
Debido a todos los elementos mencionados, un adecuado
proceso de relacin y compromiso con los grupos de inters
puede permitir (AccountAbility, 2005):
Anticipar y gestionar conflictos.
Mejorar la toma de decisiones de la empresa.
Lograr consenso entre diversos puntos de vista.
Crear una identificacin con las actividades de la empresa.
Construir confianza en la empresa.
Incrementar la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
Relacin y compromiso con los grupos de inters:
caso de xito
En Filipinas el Proyecto Malampaya se ha convertido en el ms
importante desarrollo industrial del pas. El mismo implica la
extraccin de gas natural del fondo marino y su posterior
transporte hasta la planta de refinera ubicada a ms de 500
kilmetros, atravesando diversas comunidades y geografas.
Malampaya ha sido el primer proyecto en el pas en utilizar el
concepto de consentimiento previo, libre e informadode las
comunidades afectadas, como parte integral de su
compromiso con los grupos de inters, aun cuando las
regulaciones locales no lo exigan.
Shell emple cuatro estrategias para relacionarse con sus
principales grupos de inters, y as ganar adhesin y
consentimiento al proyecto:
1. anlisis preliminar: entrevistas con los lderes de las
comunidades locales y principales reguladores e
influenciadores.
2. campaa de sensibilizacin: difusin de informacin
mediante diversos medios de comunicacin y actividades
de educacin con las comunidades. Posteriormente se
llev a cabo un estudio de percepciones.
3. consultas: audiencias pblicas como un medio clave para
escuchar y validar propuestas frente a grupos comunitarios
4. participacin activa: de la comunidad en la elaboracin
del proyecto y posterior seguimiento de los avances.
Aun cuando se presentaron diversas dificultades, las mismas
pudieron superarse y permitir a Shell ganar el consentimiento
de las comunidades.
Cabe mencionar que el concepto de consentimiento previo,
libre e informado (FPIC por sus siglas en ingls) es an
cuestionado, y que sus alcances y diferencias con la consulta
previa, libre e informada (FPICon) estn an siendo discutidas.
Definir la viabilidad y pertinencia de seguir un procedimiento
de consentimiento o de consulta an resulta un interrogante
a resolver tomando en cuenta el contexto en el cual se
desarrolla la empresa y qu tan razonables son las expectativas
de sus grupos de inters.
Para ms informacin, se recomienda leer el informe Desarrollo sin Conflictos,
publicado en mayo del 2007 y preparado por el World Resource Institute
(disponible en www.wri.org).
19
Relacin y compromiso con los grupos de inters:
caso de fracaso
En julio del 2002 la empresa minera Meridian Gold, con base
en Nevada, Estados Unidos, obtuvo los derechos para explotar
la mina de oro El Desquite, ubicada en Esquel, provincia de
Chubut, Argentina. La empresa invirti US$310 millones y se
esperaba que la mina representara ms del 50% de sus reservas
a nivel mundial.
La comunidad de Esquel, sin experiencia previa en este tipo
de inversiones mineras, no tena inicialmente ideas
preconcebidas contrarias a la actividad extractiva.
Sin embargo, y desde su instalacin, hubo una llamativa falta
de compromiso por parte de Meridian con la comunidad de
Esquel en cuanto a escuchar sus preocupaciones y
solucionarlas antes de que se convirtieran en cuestiones ms
serias. Esta falta de compromiso qued demostrada, sobre
todo, por una total falta de informacin compartida y
comunicacin transparente entre la empresa y la comunidad.
Como resultado, nunca se alcanz un dilogo importante
acerca de los posibles impactos de la mina, tanto positivos
como negativos. Por el contrario se gener un clima de temor,
sospecha y, finalmente, rechazo frente al proyecto por parte
de la mayora de los habitantes de Esquel.
Luego de un referndum en marzo del 2003 Meridian se vio
forzada a suspender las actividades. Asimismo el tema haba
cobrado momentum poltico y el gobierno provincial decidi
en abril del 2003 prohibir la minera a veta abierta y el uso de
cianuro en todo el mbito provincial, a excepcin de unas
pocas reas especialmente designadas.
En agosto del 2003, luego de un estudio realizado por Business
for Social Responsibility, la gerencia de Meridian pidi disculpas
pblicas y asumi el compromiso de no continuar con el
proyecto hasta tanto hubiera consenso de la comunidad, lo
cual a la fecha no ha ocurrido.
En febrero del 2006, y debido a las regulaciones de Estados
Unidos, la empresa debi dar de baja la inversin de sus
registros contables, por un valor superior a US$ 378 millones.
Asimismo, los activos y reservas de la compaa se vieron
drsticamente afectados, lo cual adems impact
negativamente en el valor de las acciones.
Para ms informacin, se recomienda leer el informe Desarrollo sin Conflictos,
arriba citado, as como el Informe de Minera El Desquite, Esquel, Argentina,
preparado por Business for Social Responsibility (www.bsr.org ).
6. Claves para un manejo efectivo de las
relaciones y compromisos con los grupos de
inters
La clave para una buena relacin con los grupos de inters se
basa en la confianza, la calidad en la comunicacin y el mutuo
respeto. Evidentemente, este proceso presume una actitud de
buena voluntad de ambas partes como prerrequisito y no una
relacin de antagonismo estructural. Tambin presume que no
existe en la relacin entre la empresa y el grupo de inters otro
elemento que no sea el de la de la interaccin de la empresa
con su entorno, cuando ello no es siempre el caso.
Cuando una empresa se esfuerza para desarrollar un dilogo y
una slida relacin con un grupo de inters en particular, la
inversin y lecciones aprendidas durante el proceso aade valor
a las relaciones con otros grupos.
Este concepto se le denomina capital social (Thorne et al,
2005)
Caso:
Capital Social y el programa Responsible Care
Responsible Care es una iniciativa voluntaria dentro de la
industria qumica a nivel global cuyo fin es fomentar el manejo
seguro de sus productos desde su origen en los laboratorios
de investigacin hasta su produccin, distribucin, uso y
eliminacin. Asimismo involucra al pblico en los procesos de
toma de decisiones.
Esta iniciativa se gener debido a que muchos accidentes
graves ocurrieron en la industria, como en Bhopal, India, en
1984, donde una fuga de gas de una planta productora de
pesticidas de la empresa Union Carbide mat a 3.800 personas
y da a muchas ms. La empresa tuvo que pagar U$S 470
millones al gobierno por daos y perjuicios; sin embargo, an
hoy en da los efectos de la contaminacin continan como
la del agua subterrnea y la empresa sigue teniendo demandas
judiciales al respecto.
Responsible Care se inici en Canad en 1987, expandindose
a 45 pases y excediendo lo que exige la ley en la mayora de
stos. Este programa compromete a las compaas a mejorar
el desempeo ambiental, de salud y seguridad mediante la
aplicacin de seis Prcticas de Manejo.
De este modo, el programa fue desarrollado para mejorar las
operaciones de la industria y las relaciones con sus principales
grupos de inters, creando as capital social.
Fuente: Elaboracin propia, sobre la base de www.responsiblecare.org
20
PRIMERA PARTE
El Clarkson Centre of Business Ethics (2000) efecta las siguientes
recomendaciones para desarrollar un buen proceso de relacin
y compromiso con los grupos de inters.
1. Reconocer y monitorear activamente las preocupaciones de
todos los grupos de inters con legitimidad;
2. Tomar en cuenta los intereses de los grupos de inters en la
toma de decisiones de la empresa, sus estrategias y sus
operaciones;
3. Escuchar abiertamente las preocupaciones y expectativas de
los grupos de inters;
4. Adoptar procesos y modos de comportamiento que sean
apropiados a las preocupaciones y capacidades de cada grupo
de inters;
5. Trabajar cooperativamente con otras entidades, pblicas o
privadas, para asegurar que los eventuales riesgos y daos
generados por las actividades de la empresa sean minimizados
y, donde stos no puedan ser evitados, sean compensados
apropiadamente;
6. Evitar actividades que puedan arriesgar derechos humanos
inalienables, u otros riesgos que puedan ser evidentemente
inaceptables para determinados grupos de inters;
7. Reconocer y manejar abiertamente los conflictos potenciales
entre la empresa y sus responsabilidades sociales y los
intereses de determinados grupos de inters;
8. Invertir en educacin, entrenamiento, e informacin que
mejore el entendimiento y las relaciones con los grupos de
inters;
9. Evaluar peridicamente las relaciones con los grupos de
inters y usar los resultados para mejorar los esfuerzos de su
gestin.
21
SEGUNDA PARTE
Estndares, normas y
modelos para la Relacin y
el Compromiso con los
grupos de inters
Grupos de inters segn AA1000
Grupos que afectan y/o pueden ser afectados por las
actividades, productos, servicios o desempeo de una
organizacin. Las organizaciones pueden tener varios grupos
de inters, cada uno con diferentes tipos y niveles de
involucramiento, y frecuentemente con diversos, y a veces
contrarios, intereses y preocupaciones.
SEGUNDA PARTE
Estndares, normas y modelos para la Relacin y el Compromiso con los
grupos de inters
Introduccin
Los resmenes que se presentan a continuacin han sido
extrados de los manuales o publicaciones que las
instituciones mencionadas han elaborado. En algunos casos
el contenido que se expone se cita de manera literal y, en
otros, ste ha sido refraseado para brindar al lector una
mirada general de cmo dichos modelos, principios o guas,
hacen referencia a los procesos de compromiso con los
grupos de inters.
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de guas y
estndares para medir el desempeo en responsabilidad social
de las empresas.
Entre los ms relevantes se pueden citar a las Lneas Directrices
para Empresas Multinacionales de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE); los principios
Ceres; el estndar AA1000; el estndar SA8000; las guas del
Global Reporting Initiative (GRI); las normas ISO14001 y OHSAS
18001; el sello Fair Trade; el cdigo de conducta de la Ethical
Trading Initiative (ETI), entre otros. Un mayor detalle del contenido
de estos estndares de RSE lo encontrar en ABC de la
Responsabilidad Social, publicado por Per 2021.
Algunas de estas guas y estndares cubren aspectos
relacionados con la relacin y el compromiso con los grupos de
inters.
Para ubicar, y no confundir al lector, a continuacin se har
nfasis slo en los principales modelos, principios y guas que
organizaciones de gran relevancia internacional han desarrollado
sobre el proceso de relacin y compromiso con los grupos de
inters.
1. AccountAbility y el Estndar AA1000
AA1000 es un estndar voluntario creado por la organizacin
britnica AccountAbility para facilitar la rendicin de
cuentas (en ingls: accountability) de las empresas y
organizaciones.
www.accountability21.net
AA1000 gua a las empresas y organizaciones en el proceso de
establecimiento de sistemas de rendicin de cuentas que
involucran a sus grupos de inters en la generacin de estrategias,
polticas y programas, as como tambin indicadores, objetivos
y sistemas de comunicacin, que sirven para articular
efectivamente las decisiones, actividades y el desempeo general
de la organizacin.
AA1000 se basa en el principio dominante de inclusividad.
Inclusividad significa que la empresa se compromete a reflejar,
en todas las etapas de su proceso de relacin y eventual
compromiso, los puntos de vista y las necesidades de todos los
grupos de inters involucrados. Las opiniones de los grupos se
deben obtener mediante un proceso participativo que les
permite expresarse sin temor ni restricciones. La inclusividad
requiere la consideracin de los grupos de inters sin voz, como
por ejemplo las generaciones futuras y el medio ambiente.
AA1000: Principios
La inclusividad se logra mediante la adhesin a tres principios
fundamentales:
Relevancia (materiality): requiere saber qu temas
preocupan y son importantes para su organizacin y sus
grupos de inters. Este principio requiere que la empresa
brinde a sus grupos informacin relevante acerca de su
desempeo para que aquellos puedan ser capaces de realizar
juicios, decisiones y acciones basados en esa informacin;
24
SEGUNDA PARTE
Estndares, normas y modelos para la
Relacin y el Compromiso con los
grupos de inters
Exhaustividad (completeness): supone la comprensin y
la gestin de los impactos relevantes y las opiniones y
necesidades pertinentes de los grupos de inters, adems de
sus percepciones y expectativas. Este principio requiere
evaluar en qu medida la empresa puede identificar y
comprender los aspectos relevantes de su desempeo
sostenible. Este principio requiere que la empresa pueda
identificar y comprender su desempeo sostenible asociado
con actividades, productos, servicios, sitios y agencias
subsidiarias, por los cuales tiene responsabilidad
administrativa y legal;
Capacidad de respuesta (responsiveness): implica responder
a los impactos relevantes y a las inquietudes de los grupos
de inters. Este principio requiere evaluar si la empresa ha
respondido a las preocupaciones relevantes de sus grupos,
y si esas respuestas han sido comunicadas de manera
adecuada.
AA1000 establece un marco para desarrollar la relacin y el
compromiso con los grupos de inters, segn se describe a
continuacin.
R
e
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p
o
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M
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C
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s
s
Thinking
& planning
Responding
& measuring
Preparing
& engaging
Stakeholder
Engagement
Fuente: AccountAbility (1999)
I. Pensamiento y planificacin
A. Identificacin de los grupos de inters:
identificar y mapear a los grupos de inters de la empresa
u organizacin, e identificar el tipo de relacin que se tiene
con cada uno de ellos.
B. Identificacin inicial de los temas relevantes:
un tema debera ser considerado relevante si influye o
podra influir en las decisiones, acciones y comportamiento
de los grupos de inters y/o de la propia empresa u
organizacin.
C. Determinacin y definicin de la estrategia:
la estrategia deber considerar las motivaciones para iniciar
este proceso, los grupos a ser convocados, y los temas que
se van a tratar. Se deber definir cmo el proceso podr
ayudar a la empresa u organizacin a entender los temas
relevantes que enfrenta y a desarrollar y lograr sus objetivos.
Adems, se deber asegurar la consistencia entre este
proceso y las estrategias empresariales u organizacionales.
En el desarrollo de su estrategia, se deber determinar la
capacidad (en trminos de recursos humanos, tcnicos y
financieros) para responder a sus grupos de inters de una
manera adecuada y coherente.
D. Establecer e implementar el plan de compromiso:
la empresa u organizacin deber desarrollar un plan de
accin y un cronograma de ejecucin, el cual deber ser
informado a sus grupos de inters.
II. Preparacin y compromiso
A. Identificacin del tipo de compromiso:
la empresa deber establecer:
los objetivos y el alcance del proceso;
qu grupos de inters van a ser incluidos y su nivel de
representatividad;
el nivel de compromiso, que puede ir desde formas pasivas
como brindar informacin y monitoreo, hasta formas ms
activas como colaboracin o empoderamiento;
los medios a utilizar (reuniones, Internet, telfono,
videoconferencia, entre otros);
las tcnicas de facilitacin (debate grupal, con mediacin,
entre otros);
los mtodos (encuestas, focus groups, cuestionarios,
seminarios, entre otros).
25
GRI: principios
El GRI establece los siguientes principios para establecer los
contendidos de las memorias de sostenibilidad:
Materialidad: La informacin contenida en la memoria
deber cubrir aquellos aspectos e indicadores que reflejen
los impactos significativos, sociales, ambientales y
econmicos de la organizacin o aquellos que podran
ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones y
decisiones de los grupos de inters.
Participacin de los grupos de inters: La organizacin
informante debe identificar a sus Grupos y describir en la
memoria cmo ha dado respuesta a sus expectativas e
intereses razonables.
Contexto de sostenibilidad: La organizacin informante
debe presentar su desempeo dentro del contexto ms
amplio de la sostenibilidad.
Exhaustividad: La cobertura de los indicadores y aspectos
materiales y la definicin de la cobertura de la memoria
deben ser suficientes para reflejar los impactos sociales,
econmicos y ambientales ms significativos y para
permitir que los grupos de inters puedan evaluar el
desempeo de la organizacin informante durante el
periodo que cubre la memoria.
Grupos de inters segn GRI
Entidades o individuos a los que pueden afectar de manera
significativa las actividades, productos y/o servicios de la
organizacin; y cuyas acciones pueden afectar dentro de lo
razonable a la capacidad de la organizacin para desarrollar
con xito sus estrategias y alcanzar sus objetivos.
B. identificacin y fortalecimiento de capacidades:
se deber identificar y evaluar las necesidades de sus grupos
de inters tanto en recursos (humanos, financieros, tiempo)
como en competencias (experiencia, lenguaje, caractersticas
socios culturales, entre otros).
C. Modos de compromiso con los grupos de inters:
la empresa u organizacin deber asegurarse de entender
las preocupaciones, necesidades y expectativas de sus grupos
de inters.
III. Respuesta y medicin:
A. Aprendizaje:
la empresa u organizacin deber incorporar este
aprendizaje y cmo va a gestionar y responder a todos los
temas relevantes identificados durante el proceso.
B. Medicin y evaluacin:
la empresa u organizacin establecer procesos y
mecanismos para medir, monitorear y evaluar la calidad de
su proceso de relacin y compromiso con los grupos de
inters.
C. Mejora continua:
se deber evaluar a los grupos de inters y redefinirlos
cuando ocurran cambios en su entorno o se adquieran
nuevos conocimientos. Peridicamente, la empresa deber
revisar su mapa de grupos de inters, sus objetivos, alcances,
estrategias y planes de accin.
2. Global Reporting Initiative (GRI)
www.globalreporting.org
El GRI es una red internacional en la que han participado diversos
grupos de inters, y cuya misin es elaborar y difundir la Gua
para la Elaboracin de Memorias de Sostenibilidad. Esta gua es
para uso voluntario de las organizaciones que deseen informar
sobre los aspectos econmicos, ambientales y sociales de sus
actividades, productos y servicios, y su objetivo es el de apoyar
a las organizaciones y a sus grupos de inters, en la articulacin
y comprensin, de las contribuciones de las organizaciones que
realizan informes de este tipo, al desarrollo sostenible.
Uno de los objetivos principales de las memorias es el de
contribuir a un dilogo continuo entre las partes. Las memorias,
de por s, son de poco valor si no informan a los grupos de inters
o apoyan un dilogo que afecte a las decisiones y al
comportamiento tanto de la organizacin informante como de
sus grupos.
Los principios para la elaboracin de memorias describen los
resultados que sta debe conseguir y tambin proporcionan
una orientacin para la toma de decisiones clave durante el
proceso de su elaboracin, tales como la seleccin de los temas
e indicadores a incluir y cmo informar sobre ellos.
Esto incluye a aquellas entidades o individuos cuyos derechos
provenientes de una ley o un acuerdo internacional les
proporcionan la posibilidad de presentar con total legitimidad
determinadas exigencias a la organizacin.
Los grupos de inters pueden incluir los individuos o entidades
que posean una relacin econmica con la organizacin
(empleados, accionistas, proveedores), as como aquellos
agentes externos a la organizacin (comunidad, sociedad en
general).
26
Grupos de inters segn BSR:
Grupos que impactan o son impactados por la empresa y sus
actividades. Adicionalmente a aquellos grupos en los cuales
la empresa impacta directamente, tales como trabajadores,
clientes, accionistas, comunidades, inversionistas y gobiernos
locales y regionales; el concepto de grupos de inters adems
incluye proveedores y sus trabajadores, las familias de los
trabajadores, ONG y el medio ambiente en el cual los productos
y servicios de la empresa se abastecen, se producen, se usan
y se desechan.
SEGUNDA PARTE
grupos de inters
El GRI no establece un marco para el desarrollo de un proceso
de relacin y compromiso con los grupos de inters; solamente
indica que la organizacin debe identificar a sus grupos y
describir cmo ha dado respuesta a sus expectativas e intereses
razonables.
El GRI adems establece que:
La organizacin puede describir como grupo de inters a
aquellos ante quienes ella se considera responsable;
El contenido de la memoria se basa en los resultados de los
procesos de inclusin y la participacin de los grupos de
inters convocados por la organizacin en sus actividades en
curso;
Las expectativas e intereses razonables de los grupos
constituyen un punto clave de referencia para la preparacin
de una memoria de sostenibilidad, como son el alcance, la
cobertura, la aplicacin de indicadores y el enfoque de
verificacin;
Los procesos de participacin de los grupos de inters pueden
servir como herramientas para comprender las expectativas
e intereses razonables de aqullos;
Para que una memoria sea verificable, deber documentarse
el proceso de participacin de los grupos de inters. Cuando
estos procesos se utilicen con fines informativos, debern
basarse en enfoques, metodologas o principios sistemticos
o generalmente aceptados. El enfoque general deber ser lo
suficientemente efectivo como para garantizar que se
comprenden de forma adecuada las necesidades informativas
de los grupos;
La organizacin informante deber documentar su enfoque,
definiendo los grupos que han participado, cmo y cundo
lo han hecho, y cmo ha afectado esta participacin a las
actividades de sostenibilidad desarrolladas por la propia
organizacin. Estos procesos debern permitir la identificacin
de los aportes directos realizados por los grupos de inters,
as como las expectativas sociales creadas legtimamente.
3. Business for Social Responsibility (BSR)
www.bsr.org
BSR es una organizacin estadounidense sin fines de lucro que
se dedica a ayudar a las empresas que la integran a alcanzar
resultados exitosos respetando los valores ticos, las personas,
las comunidades y el medio ambiente.
El objetivo del BSR es crear un mundo justo y sostenible
trabajando con las empresas para promover prcticas
comerciales ms responsables, as como tambin innovacin y
colaboracin. Actualmente la integran ms de 450 empresas de
todo el mundo, entre ellas Novartis, BP, Ro Tinto, Placer Dome,
Newmont Mining Company, General Motors, Sony y British
Telecom.
El BSR recomienda un modelo de compromiso con los grupos
de inters, el cual puede ser sintetizado de la siguiente manera.
1. Definir las razones de la empresa para establecer un
compromiso con los grupos de inters (business case):
determinar los objetivos especficos del negocio que son de
preocupacin o inters de los clientes, relacionados con el
impacto social y ambiental del producto o servicio, u
obteniendo las opiniones de los miembros de la comunidad
sobre la empresa y sus operaciones.
2. Examinar los costos, las oportunidades y los riesgos:
los costos pueden incluir tiempo, personal y otro tipo de
recursos. Asimismo, se debe evaluar la potencial prdida de
mercado o reputacin que podra resultar de grupos de inters
descontentos y la potencial reaccin negativa entre los
accionistas. Es importante tambin evaluar el costo de la no
actuacin. Al mismo tiempo se debe tener en cuenta las
oportunidades potenciales que este proceso de relacin
puede generar a la empresa, tales como el acceso a nuevos
mercados, el incremento de ventas, un mayor apoyo de la
comunidad, la mejora en la moral del trabajador y una mayor
satisfaccin del cliente.
27
4. Entender las expectativas:
antes de comenzar el proceso se deben analizar las
expectativas tanto de la empresa como de los grupos de
inters; es decir cules son las respectivas motivaciones para
involucrarme en este proceso y cmo stas influyen la
base inicial para un entendimiento?
5. Comprender los diversos puntos de vista de los grupos
de inters:
mediante reuniones, entrevistas grupales, focus groups,
talleres, seminarios, reuniones pblicas, cuestionarios o paneles
y foros de discusin.
6. Establecer una agenda:
para iniciar el proceso es importante definir una agenda, con
cronograma y objetivos acordados por todas las partes. Cabe
destacar que el proceso de relacin debe tener una duracin
determinada. Aun cuando el proceso sea exitoso, resulta
conveniente que ste finalice para que la empresa pueda
ganar una perspectiva del mismo y el valor que le ha
significado.
7. Lograr un acuerdo sobre las reglas del proceso:
se debe encontrar el modo en que ambas partes puedan
beneficiarse, asegurando que los riesgos y beneficios sean
equitativos. Se debe acordar cunto del proyecto va a hacerse
pblico y por cules de las partes, cundo y bajo el control
de quin.
8. Conseguir el apoyo de la alta gerencia:
para dar fortaleza y credibilidad a la relacin. La falta de apoyo
puede socavar las posibilidades de xito del proceso.
9. Utilizar herramientas y tcnicas de gestin:
el proceso puede beneficiarse de la aplicacin de algunas de
las herramientas de gestin y recursos existentes dentro de
la empresa. Por ejemplo, el uso de facilitadores durante las
reuniones; el uso de indicadores y metas para medir el
cumplimiento de los objetivos.
10. Responder:
no es ni conveniente ni responsable simplemente escuchar
a los grupos de inters, o usar el proceso de relacin para
legitimizar decisiones sin la posibilidad de cambio o influencia.
Las empresas necesitan responder a lo siguiente: estamos
haciendo esto porque genuinamente sentimos que nuestros
grupos de inters tienen algo para contribuir; o es porque
sentimos que nosotros pensamos que es bueno para nuestra
imagen? Esto no significa que las empresas deberan
responder todas las demandas de cada grupo de inters, pero
una relacin sustentable slo puede concebirse cuando se
atienden las expectativas realistas y legtimas de aqullos.
11. Analizar y reportar los resultados:
el valor del proceso ser realzado si la empresa usa una
variedad de indicadores y reporta los resultados. Estos
indicadores tpicamente cubren los resultados mensurables
de la relacin, la facilitacin por terceras partes; y los costos
directos e indirectos de la gestin de la relacin. Muchas
empresas, al finalizar el proceso, desarrollan y distribuyen un
reporte pblico describiendo el proceso y los compromisos
asumidos.
4. Corporacin Financiera Internacional (IFC)
www.ifc.org
La International Finance Corporation o IFC, es la institucin
afiliada al Banco Mundial que se ocupa del sector privado. Su
misin consiste en fomentar la inversin sostenible del sector
privado en los pases en desarrollo, para as ayudar a reducir la
pobreza y mejorar la calidad de vida de la poblacin.
La IFC otorga prstamos, capital accionario, financiamiento
estructurado e instrumentos de gestin de riesgos, y presta
servicios de asesora para fortalecer el sector privado en los
pases en desarrollo. Asimismo, promueve la inversin privada
sostenible desde los puntos de vista econmico, social y
ambiental en forma de prstamos y participaciones en el capital
para proyectos del sector privado en el mundo en desarrollo,
como manera de reducir la pobreza y mejorar las condiciones
de vida de la poblacin. Cuenta con 179 pases miembros, entre
ellos el Per, y tiene su sede en la ciudad de Washington y
centros en siete regiones en desarrollo.
La IFC ha desarrollado el documento Relaciones con la comunidad
y otros actores sociales: manual de prcticas recomendadas para
las empresas que hacen negocios en mercados emergentes
(disponible en ingls, mayo 2007), con la finalidad de proveer
de buenas prcticas para el manejo de las relaciones de las
empresas con sus grupos de inters en un contexto dinmico,
donde eventos inesperados pueden ocurrir.
En esta publicacin la IFC slo se ha centrado en los grupos de
inters externos a las acciones de las empresas, tales como
comunidades afectadas, autoridades de gobierno locales,
instituciones, ONG y organizaciones de la sociedad civil u otros
afectados.
Grupos de inters segn IFC
Personas o grupos que son directa o indirectamente afectados
por un proyecto, as como aquellos que puedan tener intereses
en un proyecto, y/o la capacidad de influir -negativa o
positivamente- en sus resultados.
28
SEGUNDA PARTE
grupos de inters
Los grupos de inters pueden incluir comunidades locales
afectadas o individuos y sus representantes formales e
informales; gobiernos locales o nacionales; polticos; lderes
religiosos; organizaciones de la sociedad civil y grupos con
intereses especiales; la comunidad acadmica u otras
empresas.
EL IFC afirma que el proceso de compromiso con los grupos de
inters es una sombrilla que incluye un rango de actividades e
interacciones sobre la vida de un proyecto. Estos pueden ser
divididos en ocho componentes, segn se observa en el siguiente
diagrama.
Divulgacin
de informacin
Proporcionar informacin a
los actores sociales desde
las primeras etapas del
proceso de toma de decisiones,
de unamanera significativa y por
medios accesibles, y mantener
esta comunicacin durante toda
la vida del proyecto.
Consulta con
los actores sociales
Planear cada proceso de
consulta, realizar consultas
inclusivas, documentar el proceso
e informar sobre las actividades
de seguimiento.
Negociacin y asociaciones
Cuando se trate de cuestiones
controvertidas y complejas, entablar
negociaciones de buena fe que satisfagan los
intereses de todas partes. Aadir valor a la mitigacin
del impacto del proyecto o a los beneficios de
este ltimo mediante las asociaciones
estratgicas.
Gestin de las
reclamaciones
Establecer medios accesibles
y adecuados para que los
actores sociales puedan exponer
sus inquietudes y reclamaciones
acerca del proyecto a lo largo
de toda su existencia.
Participacin de los actores
sociales interesados en el
seguimiento de los proyectos
Comprometer la participacin de las
personas o grupos directamente
afectados por el proyecto en el
seguimiento de sus impactos y
beneficios, as como de las
actividades de mitigacin y
recurrir a expertos externos en
los casos en que se
considere que stos
puedan aumentar la
transparencia y la
credibilidad
Elaboracin de
informes para los
actores sociales
Informar a los actores sociales
(tanto las personas o grupos
consultados como quienes tengan
intereses ms generales en el
proyecto y en la empresa matriz)
acerca del desempeo
ambiental, social y
econmico del
proyecto
Funciones de gestin
Crear y mantener en la empresa suficiente
capacidad para manejar las relaciones con los actores
sociales, hacer un seguimiento de los compromisos
contrados e informar sobre los progresos
realizados
Identificacin y anlisis de
los actores sociales
Declinar tiempo a identificar y
establecer un orden de prioridad
de los actores sociales y a
determinar sus intereses e
inquietudes
Buenas
relaciones
con los
actores
sociales
Fuente: International Finance Corporation (2007).
cuestionamientos proveern la base en la cual construir la
estrategia de compromiso.
2. Divulgacin de informacin:
es decir, hacer la informacin accesible a los grupos interesados
y afectados, de una manera que sea entendible y en el
momento adecuado.
3. Consulta a los grupos de inters:
el proceso de consulta debe ser un proceso de dilogo de
doble va entre el proyecto de la empresa y sus grupos de
inters. El proceso de consulta se trata de iniciar y sostener
relaciones sostenibles a lo largo del tiempo. As, aquellas
empresas que comienzan el proceso temprano y asumen una
visin estratgica de largo plazo estn, en esencia,
desarrollando su licencia social para operar.
4. Negociacin y asociaciones:
mientras la consulta tiende a ser un proceso, cuyo objetivo
es intercambiar puntos de vista e informacin, la negociacin
tiene como objetivo alcanzar un acuerdo acerca de un tema
o temas especficos. Para establecer las bases de una buena
negociacin se debe construir confianza y credibilidad a travs
del proceso previo de consulta. El proceso de consulta ofrece,
entre otras cosas, una oportunidad valiosa para humanizar
la relacin entre la empresa y sus comunidades vecinas, a
travs de una interaccin cara a cara, y adoptar expectativas
ms realistas mediante el dilogo. Sin esto, el proyecto puede
ser fcilmente percibido por los grupos de inters como una
entidad impersonal con recursos ilimitados de la cual se debe
extraer la mxima ganancia financiera posible.
5. Gestin de reclamos:
para aquellos proyectos con impactos sociales y ambientales,
los reclamos son una realidad. Cmo una empresa responde
a tales reclamos puede tener importantes implicaciones para
el desempeo de la misma. El mecanismo para presentar
reclamos debera estar diseado de acuerdo con los niveles
de riesgo y de impactos que entraa un proyecto. Este
mecanismo debera disearse sobre la base del proceso de
compromiso con los grupos de inters y los valores y principios
de la empresa.
6. Participacin de los grupos de inters en el seguimiento
del proyecto:
un modo de satisfacer las inquietudes de los grupos de inters
y promover la transparencia consiste en incluir la participacin
de stos en el seguimiento de la ejecucin de las medidas de
mitigacin o de otros programas sociales y ambientales. Esta
1. Identificacin y anlisis de los grupos de inters:
quines son los actores sociales del proyecto, sus grupos y
subgrupos clave. La empresa debe identificar cmo sern
afectados ellos y en qu grado, y qu influencia podran ellos
tener en el proyecto de la empresa. Las respuestas a estos
29
Grupos de inters segn WBCSD
Personas o instituciones que son afectadas o podran ser
afectadas por las actividades de una empresa. Asimismo los
grupos de inters son tambin grupos o individuos que pueden
influir en las actividades de la empresa.
participacin, y la informacin generada mediante este
proceso, puede alentar tambin a los interesados locales a
asumir un mayor grado de responsabilidad por su medio
ambiente y su bienestar en relacin con el proyecto y a sentirse
con el poder de hacer algo prctico para abordar los problemas
que afectan sus vidas.
7. Elaboracin de informes:
una vez realizadas las consultas, los grupos de inters desearn
saber cules de sus sugerencias han sido aceptadas; qu
medidas de mitigacin de riesgos o de impactos se adoptarn
para resolver sus inquietudes; y cmo, por ejemplo, se est
llevando a cabo el seguimiento de los impactos del proyecto.
Por ello es importante elaborar informes para los grupos
afectados por el proyecto y otros interesados como parte del
proceso de consulta. Existen adems otros tipos de reportes
destinados a distintos grupos de participantes; los informes
de sostenibilidad, por ejemplo, constituyen una oportunidad
para que las empresas comuniquen informacin a un espectro
mucho ms amplio acerca de su desempeo en la esfera
ambiental, social, econmica y de gestin.
8. Funciones de gestin:
es recomendable incorporar las actividades de relacin con
los grupos de inters en el sistema de gestin ambiental y
social de la empresa. Esto significa gestionarlas de manera
sistemtica, integrndolas con las actividades propias de la
empresa. Para lograrlo, los gerentes debern identificar los
momentos cruciales del ciclo del proyecto en los que se
necesitar la participacin de los grupos de inters y
determinar quin llevar a cabo esas acciones y cmo pueden
integrarse con las funciones empresariales bsicas. Un
elemento de gran importancia es que las relaciones con los
actores sociales deben gestionarse como cualquier otra
funcin de la empresa: con metas y objetivos claramente
definidos, personal profesional dedicado a la tarea,
presupuesto y cronogramas establecidos y responsabilidad
y supervisin a cargo de gerentes de alto rango.
5. Consejo Empresarial Mundial para el
Desarrollo Sostenible (WBCSD)
www.wbcsd.ch
El World Business Council for Sustainable Development o WBCSD,
es una coalicin empresarial mundial de ms de 200 empresas
unidas por un compromiso compartido con el desarrollo
sostenible.
Sus miembros provienen de ms de 35 pases y de ms de 20
de los mayores sectores industriales. La organizacin tambin
se beneficia de una creciente red global de consejos
nacionales y organizaciones asociadas; Per 2021 forma parte
del WBCSD.
Asimismo, el WBCSD se enfoca en ser el catalizador para el
cambio y para fomentar una cooperacin ms cercana entre los
negocios, los gobiernos y otras organizaciones interesadas en
el desarrollo sostenible. Tambin sirve como un foro donde los
lderes empresariales pueden intercambiar ideas y buenas
prcticas en este campo.
El WBCSD ha desarrollado el Stakeholder Dialogue Toolkit,
diseado para ilustrar los elementos claves necesarios para
desarrollar un dilogo efectivo con los grupos de inters.
El WBCSD reconoce la diferencia entre el dilogo con los grupos
de inters y una ms amplia estrategia de compromiso. Dilogo
significa comunicarse con los grupos de inters en un modo que
se toman en consideracin sus puntos de vista. Ello no significa
involucrar a todos los grupos de inters en cada decisin; significa
darle voz, escuchar qu es lo que tienen que decir, y estar
preparados para actuar y reaccionar.
Dado que existen varias formas de asumir un proceso de
compromiso con los grupos de inters, WBCSD considera
necesario crear un enfoque que responda a las expectativas de
las empresas y de sus grupos.
El WBCSD define 10 claves para lograr un dilogo exitoso con
los grupos de inters:
1. Destinar tiempo suficiente para la planificacin:
se debe tratar el proceso de preparacin como si se tratara
del proceso mismo de dilogo. Es importante involucrar a los
grupos de inters seleccionados desde la fase inicial,
invitndolos a participar en el diseo del proceso. Esto puede
incluir trabajar con uno o varios grupos locales y/u
organizaciones de la sociedad que gocen de credibilidad. Se
debe comenzar por desarrollar los objetivos conjuntamente
y ponerse de acuerdo sobre los resultados deseados, las
siguientes fases y la identificacin de participantes.
2. Pensar tempranamente sobre los objetivos de largo plazo
y consultar a los grupos de inters:
es crtico demostrar el compromiso verbal con acciones. Estas
30
SEGUNDA PARTE
grupos de inters
acciones pueden variar desde enviar reportes peridicos del
cumplimiento de los acuerdos, hasta programar reuniones
regulares. Tambin resulta relevante el mantener abiertos
otros canales de comunicacin, tanto formales como
informales.
3. Manejo cuidadoso de las expectativas:
se debe asegurar que la empresa y sus grupos de inters
estn de acuerdo sobre las expectativas y asegurar que los
objetivos y resultados esperados sean compartidos por todas
las partes.
4. Ser realista:
ser realista y honesto sobre lo que la empresa puede y no
puede hacer. Se debe obtener el apoyo de la alta gerencia
para asegurar que la empresa pueda luego asumir
determinados compromisos.
5. Enfocarse en calidad, no en cantidad:
el objetivo es obtener la participacin de un amplio rango
de participantes que puedan desafiarse unos a otros y enfocar
los temas desde diferentes ngulos. La seleccin de los
participantes debera enfocarse en permitir un dilogo de
alta calidad.
6. Alejarse de posiciones pblicas y eslganes:
aunque algunos participantes pueden tener posiciones muy
diferentes, cuando se analizan en profundidad esas posiciones
y su racionalidad; y se las enlaza a intereses y valores comunes,
empieza a aparecer una base comn para el dilogo. Esta
base comn puede ser usada como punto inicial de la
discusin con un enfoque de abajo para arriba y no de arriba
para abajo; y de esta manera tratar las percepciones y
expectativas ms importantes.
7. Reconocer las diferencias:
el nico camino para incrementar el entendimiento mutuo
es alejar a los participantes fuera del modo ensear o
predicar y conseguir que escuchen y piensen diferente.
8. Mente abierta:
la empresa debe ser abierta y prctica sobre lo que siente,
escucha y lo que puede ofrecer.
9. Construir una titularidad conjunta de los resultados:
el objetivo no debera ser terminar el dilogo con una lista
de cosas que hacer; el objetivo debera ser activar un
movimiento de actores para avanzar y hacer lo que ellos
puedan para conseguir el progreso.
10. Evaluacin:
en orden de incorporar aprendizajes para el siguiente dilogo,
se debe hacer una evaluacin honesta de qu funcion y qu
no, e incorporar dicha evaluacin a los procesos.
6. Organizacin Internacional para la
Normalizacin y la Gua ISO 26000
www.iso.org/sr
La Organizacin Internacional para la Normalizacin
(International Organization for Standardization, ISO), ha decidido
emprender el desarrollo de una Norma Internacional que provea
una gua para la responsabilidad social (RS). Se ha anunciado
que esta gua ser publicada en noviembre del 2009, como ISO
26000. Su uso ser voluntario; no incluir requisitos, y de esta
manera, no ser una norma certificable.
ISO 26000 ser aplicable a todo tipo de organizaciones,
incluyendo organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales, as como organizaciones empresariales.
De acuerdo al ltimo borrador
1
de la Gua ISO 26000 se
proponen dos definiciones de parte interesada y de parte
interesada clave (que en trminos del presente libro es sinnimo
de grupo de inters)
Partes interesadas segn ISO 26000
Definicin 1: individuo o grupo de individuos con intereses
que pueden afectar o ser afectados por la organizacin.
Definicin 2: individuo o grupo de individuos que tiene/n
un inters identificable en cualquiera de las actividades de la
organizacin, siendo este inters consistente con el desarrollo
sostenible y el bienestar de la sociedad.
De acuerdo a este documento borrador, el proceso de relacin
y compromiso con las partes interesadas descansa sobre dos
grandes componentes:
1
Cuarta reunin del Grupo de Trabajo de Responsabilidad Social (WGRS), Sidney (Australia), enero del 2007. Borrador distribuido a los pases miembros de la ISO, entre ellos el Per, en julio del 2007
1. El proceso de Identificacin de las partes interesadas y
los temas:
a) Identificacin de las partes interesadas:
Una organizacin debera identificar todas las partes
interesadas individuales y grupales incluyendo a aquellas
dentro de la organizacin y aquellas externas a ellas, que
puedan tener inters en su responsabilidad social. Las
relaciones existentes de una organizacin pueden actuar
como un punto de partida para la identificacin de las
31
partes interesadas, pero se deberan considerar tambin
las partes interesadas con las cuales la organizacin no
tiene una relacin an.
Una vez que el proceso de identificacin ha sido realizado,
la lista de las partes interesadas debera ser documentada
y revisada peridicamente, debido a que los intereses y las
relaciones cambian y se desarrollan en el tiempo. Una de
estas metodologas de documentacin es conocida como
el Mapa de las partes interesadas
b) Priorizacin de los temas:
Habiendo identificado a las partes interesadas, la
organizacin debera priorizar sus intereses. Este documento
provee pautas para priorizar los temas motivo de inters
de las partes. As se propone un enfoque basado en los
riesgos para la organizacin; otro basado en los recursos;
o un enfoque basado en el consenso, entre otros criterios.
A travs de la priorizacin de los intereses, es probable que
la organizacin termine involucrndose con un pequeo
nmero de partes interesadas, denominadas como claves,
haciendo el proceso ms manejable
2. El proceso de compromiso en s mismo
En esta parte el documento provee pautas sobre cmo
relacionarse y comprometerse con las partes interesadas ya
seleccionadas en el proceso anterior. Entre otros aspectos se
tratan las diversas acciones que deben formar parte del plan
de relacin y compromiso; as como las tcnicas disponibles.
a) Cundo involucrarse
Las partes interesadas claves deberan ser involucradas con
los siguientes pasos:
Definiendo los objetivos y metas de responsabilidad social.
Verificando los datos y reclamos sobre el desempeo de
los principios y temas de responsabilidad social.
Revisando el desempeo con respecto a los temas
relevantes de la organizacin.
Resolucin de controversias o dificultades en los temas
de responsabilidad social enfrentados por la organizacin.
b) Plan de involucramiento
Antes de que cualquier involucramiento sea realizado, la
organizacin debera estar preparada. El desarrollo de un
plan de involucramiento y comunicacin con las partes
interesadas pueden ser tiles en identificar los medios
especficos de comunicacin con las partes interesadas
incluyendo las frecuencias y mtodos de comunicacin. El
plan debera ser comunicado, de acceso fcil y debera
evolucionar en el tiempo.
Las partes interesadas claves deberan ser involucradas
tempranamente en el desarrollo de un proyecto o en el
proceso de una toma de decisin para asegurar su inters
y entendimiento tan pronto como sea posible. La
organizacin debera estar preparada para la
retroalimentacin de las partes interesadas sobre este
proceso, mantenindose alerta de que no siempre ser
positiva hacia las intenciones originales de la organizacin.
Es esencial entrar en el proceso de toma de decisiones con
una mente abierta.
Tcnicas de involucramiento
Este documento reconoce que existen muchas tcnicas de
involucramiento disponibles y que no todos los temas o
proyectos son adaptables para facilitar el dilogo grupal. Algunos
pueden consumir mucho tiempo y ser difciles para algunas
partes interesadas que no tengan los recursos. Esto puede
significar que fallen en participar cuando tanto ellos como la
organizacin creen que son fundamentales para el proceso y
el resultado.
Tambin se recomienda que cuando la organizacin se involucre
con las partes interesadas claves en temas relacionados al trabajo,
los tpicos deben estar basados en los principios de la OIT, la
legislacin aplicable, y los acuerdos entre las organizaciones
nacionales de trabajadores y de empleadores. Adicionalmente,
debera reconocerse que la forma ms esencial de
involucramiento con las partes interesadas de trabajadores es
la negociacin colectiva.
Asimismo el documento manifiesta que el involucramiento con
las partes interesadas claves no es simplemente una actividad
aislada; es un mtodo en la toma de decisiones que puede
involucrar un grado de cambio cultural y procedimental dentro
de la organizacin. Tiene el potencial de resultar en un
aprendizaje continuo dentro y fuera de la organizacin. Este
proceso de aprendizaje mutuo es probable que fortalezca la
confianza entre una organizacin y sus partes interesadas. La
confianza, asimismo, fortalece la credibilidad.
Cuando las partes interesadas claves son involucradas en el
contexto de la responsabilidad social, la toma de decisiones
debera ser basada en el consenso. Si una solucin de consenso
no puede ser alcanzada, los mejores esfuerzos deberan realizarse
para sobreponerse a las diferencias. Las diferencias
irreconciliables deberan ser comunicadas transparentemente
a las otras partes interesadas.
32
TERCERA PARTE
Gua para la Relacin y el
Compromiso con los grupos
de inters
TERCERA PARTE
Gua para la Relacin y el Compromiso
con los grupos de inters
Introduccin
El denominado "stakeholder engagement" plantea una serie de
etapas, acciones y herramientas que permiten a las empresas
-u otro tipo de organizaciones- construir un proceso formal y
sustentable de relacin y compromiso con sus principales grupos
de inters.
En este sentido se ha desarrollado la presente gua que puede
ser utilizada en distintos niveles, ya sea en un proceso que
abarque a toda la empresa, o bien que aplique a una lnea de
negocio determinada, o a un proyecto, programa o iniciativa en
particular. Tambin se consider oportuno incluir un desarrollo
ms sinttico, que se denomina gua bsica(Anexo 2 en pgina
72) el cual puede ser consultado principalmente por empresas
que, debido a su envergadura, no cuentan con la capacidad y
recursos suficientes que muchas veces exige un proceso
exhaustivo como el que se propone en las siguientes pginas.
La gua ha sido elaborada a partir del anlisis de la ms reciente
bibliografa internacional y local, tanto en lo que respecta a
temas de responsabilidad social empresarial, como en lo relativo
a stakeholder engagement. En este sentido los contenidos del
Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de inters
(AccountAbility et al, 2006) han sido expuestos en varias partes
de la presente gua, toda vez que es una publicacin central en
lo que concierne a criterios y pautas prcticas para lograr una
relacin eficiente y sustentable con los grupos de inters.
Asimismo se han tomado en cuenta diversas publicaciones de
entidades como Business for Social Responsibility (Estados
Unidos); Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo
Sostenible (Suiza); Instituto Ethos (Brasil); y Per 2021 (Per).
Por otra parte se realizaron consultas a empresas y entidades
que operan en el Per, lo cual se detalla en la seccin de
agradecimientos, y se han considerado diversos casos cuya
informacin se encuentra en el dominio pblico.
Con el propsito de brindar mayor claridad y facilidad de uso,
se propone una estructura de cuatro etapas que sintetizan lo
que a nuestro entender debe ser un proceso formal y
estructurado de relacin y compromiso. Cada etapa contiene
un propsito especfico, y propone acciones y herramientas que
responden a preguntas claves que toda empresa u organizacin
debera plantearse si desea comenzar una relacin efectiva y
sostenible con sus grupos de inters.
Etapa 1: Pensamiento estratgico
Esta etapa pretende identificar a los grupos de inters ms
relevantes para la empresa, los principales temas de inters
y cmo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.
Etapa 2: Anlisis y Planificacin
Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un
dilogo y compromiso constructivos con los grupos de inters.
Tambin pretende brindar elementos prcticos para disear
el proceso de compromiso.
Etapa 3: Preparacin
Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias
para tener una relacin y compromiso eficientes y
sustentables con los grupos de inters. Se analizarn las reas
y capacidades que debe desarrollar la empresa para asegurar
un proceso exitoso, pero tambin las diversas formas que
permitan superar los obstculos que pueden tener los grupos
de inters para relacionarse con la empresa.
Etapa 4: Actuacin y Revisin
En esta etapa se pasa a la fase de actuacin, traduciendo esas
definiciones en un plan que permita iniciar un dilogo con
los grupos de inters seleccionados, para luego traducir los
acuerdos en planes de accin con indicadores de
cumplimiento.
36
2. Anlisis y Planificacin
TERCERA PARTE
1.1
1.2
1.3
1.4
Preguntas a responder
Qu queremos lograr?
Cules son los grupos de inters?
Cules son los temas de inters?
Con quines deberamos
relacionarnos?
Accin
Realizar un enfoque preliminar
Identificar y clasificar a los
grupos de inters
Identificar y priorizar los temas
Priorizar a los grupos de inters
Herramientas Recomendadas
Anlisis de objetivos (pg.42)
Listado preliminar (pg.43 y Anexo 1
pg.66)
Mapeo de grupos de inters (pg.43 y
Anexo 1 pg. 67)
Anexo 1 pg. 67)
Matriz de jerarquizacin (Anexo 1
pg.66)
Otras herramientas alternativas:
- Prueba de relevancia de las 5 partes
(AccountAbility)
- Matriz de madurez del tema (Novo
Nordisk)
Anexo 1 pg. 66 y 67)
Matriz de jerarquizacin (Anexo1
pg.66)
Otras herramientas alternativas:
- Matriz de influencia y dependencia
(AccountAbility)
1. Pensamiento estratgico
2.1
2.2
2.3
2.4
Gestionamos actualmente estos
temas? Cmo lo hacemos? Y
cmo lo hacen otras empresas del
mismo sector y/o mbito
geogrfico?
Qu capacidades y recursos
tenemos para responder a los
grupos de inters?
Qu formas de dilogo y
compromiso podemos/nos
conviene adoptar?
Cmo podemos planificar y
ejecutar eficientemente las
actividades de dilogo y
compromiso?
Accin
Analizar la capacidad de
respuesta de la compaa
Analizar fortalezas y debilidades
Analizar enfoques y
herramientas dispoibles
Disear el "proceso" de
relacionamiento
Evaluacin del nivel de
involucramiento de las prcticas
actuales (pg. 49)
Matriz de recursos y mrgenes de
maniobra (Anexo 1 pg. 68)
Mapa de riesgos y estrategias
(Anexo 1 pg. 67)
Modalidades y herramientas de
relacin (pg. 50)
AA1000, entre otros
Mapeo de grupos de inters (pg. 45 y
Anexo 1 pg. 67)
Matriz de recursos y mrgenes de
Maniobra (Anexo 1 pg. 68)
Etapas de la Relacin y el Compromiso con los grupos de inters
37
4. Actuacin y Revisin
3. Preparacin
3.1
3.2
3.3
3.4
Qu hay que tener en cuenta para
tener xito?
Cmo podemos mejorar nuestros
procesos?
Cmo podemos mejorar las
habilidades de nuestra gente?
Qu barreras tienen los grupos de
inters para dialogar y
comprometerse con nosotros?
Cmo podemos superarlas?
Accin
Identificar los factores crticos de xito
Evaluar los procesos internos
Capacitar a nuestro equipo
Generar las condiciones favorables
Habilidades deseables para desarrollar
relaciones exitosas (pg. 55)
Obstculos para la participacin de los
grupos de inters (pg. 57)
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Cmo, cundo y dnde
dialogaremos?
Qu compromisos asumiremos?
Cmo informaremos a nuestros
grupos de inters?
Qu podemos aprender del
proceso?Cmo lo incorporaremos
a nuestra gente y nuestros
procesos?
Cmo seguimos adelante?
Accin
Dialogar con los grupos de inters
Desarrollar el plan de accin
Reportar compromisos y
resultados.
Generar retroalimentacin
Evaluar resultados y
aprendizajes. Incorporacin a los
procesos y la cultura de la
compaa
Planificar a futuro
Check List (Anexo 1 pg. 69)
Gua bsica de contenidos (Anexo 1
pg. 70)
Otros: GRI y AA1000
38
ETAPA 1: Pensamiento estratgico
PROPSITO: Esta etapa pretende identificar a los grupos de inters ms relevantes para la empresa, los
principales temas de inters y cmo ambos se relacionan con los objetivos empresariales.
No es necesario realizar esta etapa en el orden que se propone:
el punto de partida depende del contexto y de si la empresa ya
se relaciona con sus grupos de inters o est por comenzar.
Por ejemplo, cuando se debe reaccionar con rapidez y flexibilidad
frente a una crisis o situacin inesperada, entonces no resulta
estrictamente necesario implementar esta etapa en toda su
rigurosidad, aunque s es importante comprender las principales
caractersticas de los grupos de inters y temas involucrados para
dar una respuesta adecuada.
Qu queremos lograr?
Cules son los
temas clave?
Quines son los grupos de
inters clave?
Por
qu?
Con quin? Qu?
1.1 Enfoque preliminar:
Qu queremos lograr?
En la Primera Parte de esta publicacin se trat, a modo de
introduccin conceptual, el por qu dialogar y comprometerse
con los grupos de inters; ahora se retoma el tema desde una
perspectiva ms funcional y operativa.
Ante todo se debe tener en claro las razones de negocio por las
cuales se desea desarrollar una relacin y compromiso con los
grupos de inters.
Razones para iniciar una relacin y compromiso con los
grupos de inters
Cualquiera fuera el caso, las principales motivaciones para
relacionarse formal y estructuralmente con los grupos de
inters pueden incluir:
gestin preventiva de riesgos (frente a comunidades locales,
clientes y consumidores adversos)
resolucin de conflictos
licencia para operar
reduccin de costos
creacin de valor para el accionista
acceso a mercados
desarrollo de mercados / productos / servicios actuales
generacin de mayor credibilidad
desarrollo de una cultura organizacional
seleccin y retencin de los empleados
El trabajo debe comenzar por efectuar un anlisis de objetivos,
que nos permita identificar los objetivos de negocio (que son
los temas de inters ms importantes de la empresa a ser
tratados con los grupos de inters) que se desean alcanzar para
luego determinar cmo un relacionamiento con los grupos de
inters clave puede contribuir a alcanzarlos.
El enfoque inicial puede ser muy diverso como los tipos de
relacin y las motivaciones que puedan tener las empresas. As,
la gama de posibilidades vara desde enfoques de tipo defensivo
(para prevenir y/o manejar situaciones de crisis) hasta enfoques
orientados a la generacin de valor de acuerdo con los objetivos
estratgicos de la empresa.
40
TERCERA PARTE
Relaciones con los grupos de inters en situaciones
de crisis:
El manejo de crisis(crisis management) es el proceso por
el cual se intenta diligenciar eventos de alto impacto
caracterizados por su ambigedad y la necesidad de
acciones de cambio.
Las situaciones de crisis tienen dramticos efectos tanto
en la organizacin como en sus grupos de inters. Un
ejemplo clsico es el caso de Exxon Valdez.
El 24 de marzo de 1989 el petrolero Exxon Valdez, naufrag
en Alaska derramando 10,8 millones de galones de crudo
de North Slope. Durante las siguientes semanas, los vientos
y mareas esparcieron el crudo a travs de la pennsula de
Alaska, afectando a muchas comunidades all residentes.
Adems de mermar el negocio bsico de la zona, la pesca,
tambin influy catastrficamente en la fauna del lugar.
Esto signific uno de los desastres ambientales ms
grandes de la historia. La Corporacin Exxon gast US$
2 billones en la limpieza del mar y otros millones de
dlares en demandas judiciales.
Las crisis son tan caticas que la empresa puede no estar
segura de la causa de la situacin antes que los medios
de comunicacin u otros grupos de inters demanden una
comunicacin expresa. De este modo, no es de sorprender
que la empresa inicie su respuesta a la crisis con cierto
grado de ambigedad en sus comunicaciones.
Aun as, los grupos de inters quieren, en muchos casos,
tener acceso a cualquier informacin que la empresa
pueda compartir. Aunque las tensiones entre la necesidad
del pblico y el miedo de la empresa por demandas
judiciales pueden retraer la voluntad de comunicar, la
demanda por informacin en tales situaciones es
totalmente necesaria.
No slo la empresa debera hacer una comunicacin
pblica rpidamente, sino que tambin es necesario
comunicar sobre aspectos especficos de la crisis a sus
grupos de inters.
En primer lugar, la gerencia debera expresar preocupacin
y remordimiento por el evento. Acto seguido la gerencia
debera delinear guas relacionadas a cmo pretende
manejar la crisis, de modo que los grupos de inters puedan
confiar que la situacin no empeorar o se repetir.
Finalmente, la empresa deber proveer criterios explcitos
a los principales grupos sobre cmo cada uno ser
compensado por cualquier efecto daino experimentado
como resultado de la crisis.
Muchas empresas, sin embargo, saltean estas tres
condiciones de manejo de crisis; ms frecuentemente, las
empresas se enfocan en minimizar el dao a la imagen
de la organizacin, negando responsabilidad por la crisis,
y cambiando la culpa de la empresa hacia otros grupos
de inters. Aunque sta puede ser una estrategia
apropiada cuando la empresa no es realmente
responsable, con mucha frecuencia las empresas escogen
este curso de accin bajo el estrs de la crisis aun cuando
les cabe la responsabilidad -total o parcial- por la crisis.
Las empresas que fallan con esta funcin de comunicacin
arriesgan generar hostilidad en sus grupos de inters y
una intensificacin de la atencin negativa de los medios
de comunicacin. Por muchas razones, incluyendo un
efectivo manejo de crisis, las empresas necesitan entender
y procurar relacionas slidas y mutuamente benficas
con sus grupos de inters.
Fuente: Thorne (2005)
41
En esta etapa tambin debe realizarse una estimacin preliminar
de los costos y riesgos de comenzar una relacin y compromiso
estructurados y formales con los grupos de inters. As se
sopesarn por un lado los eventuales costos (tiempo, dinero,
personal) y por el otro los beneficios de trabajar con dichos
grupos, y los riesgos de no hacerlo.
Este enfoque inicial permitir decidir si se prosigue con las
siguientes etapas o si existen otros mtodos alternativos.
Caso: Cundo no embarcarse en un proceso de
stakeholder engagement?
A solicitud de uno de sus asociados, Business for Social
Responsibility desarroll un paquete de herramientas prcticas
que le permitiera a su peticionante relacionarse efectivamente
con sus grupos de inters.
Objetivo del negocio Grupos de inters claves Objetivo de la relacin
Asegurar las licencias para operar en
pases en donde estn ubocadas
nuestras operaciones
Desarrollar productos con menor
impacto en el medio ambiente
Mejorar la capacidad de influencia
en la elaboracin de regulaciones
Instalacin de nueva fbrica
Minimizar los impactos sociales
negativos por el cierre de una planta
de produccin
Minimizar los costos de nuestra
cadena de aprovisionamiento
Comunidades locales
ONG y grupos de presin
Gobierno central y entes
reguladores
Comunidad cientfica
Agencias del gobierno
Reguladores
ONG medioambientales
Gobierno central
Congreso
Entes reguladores
ONG y grupos presin
Comunidad local
Sindicatos
Prensa local
Comunidad local
Sindicatos
ONG y grupos de presin
Proveedores locales
Comunidad local
conocer expectativas y responderlas
identificar impactos positivos
negativos de la empresa hacia sus
grupos de inters
fortalecer nuestra capacidad para
evaluar y anticipar riesgos
aprender e innovar
generar aceptacin de autoridades
y ONG / grupos de presin
generar mayor conocimiento sobre
la contribucin econmica y social
de la empresa
generar mayor credibilidad
mediante mayor apertura y
transparencia
conocer expectativas y responderlas
identificar impactos positivos y
negativos de la empresa hacia sus
grupos de inters
facilitar proceso de contratacin de
personal
acordar un plan para desarrollar
capacidades locales de
empleabilidad / sustentabilidad de
ex empleados y proveedores locales
facilitar y promover el desarrollo de
una cadena de provisin local
Fuente: Elaboracin propia
En el documento se establece un check list que permite
identificar las situaciones o circunstancias que justifican un
proceso formal y estructurado de relacin y compromiso con
los grupos de inters, y aqullos en los que se aconseja otro
tipo de acercamiento.
Por ejemplo: se aconseja seguir caminos distintos al
stakeholder engagement cuando exista poco o nulo
compromiso de la empresa para tratar el tema en cuestin;
cuando la empresa ya tom decisiones clave sobre el tema;
cuando no exista tiempo suficiente para un relacionamiento
sistemtico con los grupos de inters; cuando el tema en
cuestin es meramente tctico y de muy corto plazo; etc.
Fuente: Elaboracin propia en base a informacin disponible en:
www.altria.com/responsibility/pdfs/overview.pdf
Anlisis de objetivos
42
TERCERA PARTE
1.2 Identificacin de los grupos de inters
Cules son los grupos de inters de la
empresa?
No existe una lista genrica de grupos de inters que pueda ser
utilizado por cualquier empresa. Los grupos afectados y/o que
pueden influenciar en la empresa dependen de las caractersticas
del sector, de la firma, de su ubicacin geogrfica y del proyecto
o temas en cuestin.
De igual manera, los cambios polticos, sociales y culturales
conllevan cambios en los grupos de inters, y, por ende, en la
forma de relacionamiento.
Antes de investigar las percepciones y conocimientos que tienen
los grupos de inters respecto a la empresa, es importante elaborar
un listado preliminar, fiable y completo.
Ahora bien, cmo saber si se ha considerado a todos los grupos
de inters? Si bien no existe una manera de asegurar que el
listado inicial de grupos sea definitivo, seguir criterios rigurosos
en su elaboracin es una manera de evitar omisiones
importantes.
Como una primera aproximacin a la identificacin de los grupos
de inters se puede considerar el modelo de Per 2021, ya tratado
en la Primera Parte.
Fuente: Per 2021 (www.peru2021.org).
As, se recomienda generar un Listado Preliminar de grupos
de inters (ver Anexo 1 pgina 66), clasificndolos en tres
dimensiones:
- Grupos de inters con los que la empresa tiene obligaciones
legales, financieras u operativas (por ejemplo, clientes,
trabajadores, accionistas, entre otros);
- Grupos de inters que influyen / pueden influir en el desempeo
de la empresa (comunidad, ONG, medios de comunicacin);
- Grupos de inters afectados positiva / negativamente por las
operaciones de la empresa.
El primer paso consiste en desarrollar un listado con la
informacin disponible dentro de la empresa -ya sea en
documentos como a travs de su propio personal-, y aqulla
existente en el dominio pblico (prensa, cmaras empresariales,
Internet, otros).
La recoleccin de informacin de fuentes internas puede
realizarse a partir de encuestas a diversos miembros de la
organizacin; sin embargo, lo ms recomendable es realizar
entrevistas en profundidad de modo que se pueda explicar a
las gerencias o ejecutivos de la empresa la relevancia y detalle
de la tarea a realizar. Por otro lado, una metodologa cualitativa
brinda el beneficio de poder indagar en profundidad las razones
por las cuales cada ejecutivo incluye a una institucin como
grupo de inters y para determinar los temas que considera
pueden ser fundamentales en la relacin con dicho pblico.
Tomar en cuenta todas las fuentes posibles de informacin en
la empresa (todas las reas de sta) es un elemento clave para
el listado preliminar. Las reas de relaciones institucionales o
comunicaciones son usualmente las encargadas del proceso de
mapear a los grupos de inters; sin embargo, dichas reas no
manejan toda la informacin sobre los pblicos que pueden
afectar a la empresa. Involucrar a las diferentes reas de la
empresa en el proceso tiene el beneficio adicional de
involucrarlos en la tarea de elevar el compromiso con los grupos
de inters.
Una vez obtenido el listado preliminar, la empresa tiene un muy
buen punto de partida para comenzar a delinear su estrategia
de relacin y compromiso con los grupos de inters identificados.
Para ello pueden recurrir al Mapa de riesgos y estrategias
desarrollado en el Anexo 1 pgina 67.
Clientes
Proveedores
Accionistas Colaboradores
Medio
Ambiente
Gobierno Comunidad
Empleados
sindicatos
Accionistas
Comunidad
financiera
ONG
Instituciones
Acadmicas
Comunidades aborgenes
Lderes de opinin
ONG
Instituciones acadmicas
Medios de comunicacin
Competidores
Poder Ejecutivo
Congreso
Poder Judicial
Gobierno local
Entes reguladores
43
Importancia del Mapeo de grupos de inters
Por qu es importante realizar un Mapeo de grupos de inters?
Bsicamente porque podemos obtener tres tipos de
informacin: qu lazos buscar o reforzar, qu grupos de inters
monitorear para prevenir situaciones de crisis y qu temas
promover para mejorar las relaciones a largo plazo.
Las empresas especialmente sensibles a ataques de opositores
son las que generalmente valoran conocer quines son sus
principales grupos de inters. Lo observamos as en las mineras
y en instituciones que operan en provincias. Sin embargo,
otras empresas -las reguladas, por ejemplo- tambin deben
tener una visin global de los grupos de inters que pueden
alterar de alguna manera las reglas de juego de su entorno.
Adems, el Mapeo de grupos de inters se ha convertido en
un requisito para las organizaciones que buscan definir una
poltica de responsabilidad social corporativa que tome en
cuenta las necesidades y preocupaciones de los actores con
quienes se relacionan.
Caso: Bioregpharma
Identificacin de grupos de inters y de temas a travs
del personal propio
Bioregpharma, que est presente en el Per, Mxico y
Colombia, y en franca expansin en Amrica Latina, se enfoca
en la comercializacin de productos farmacuticos de alta
tecnologa. Sus principales lneas de negocio se centran en
reas diversas como diagnstica, medicina nuclear, oncologa,
y crecimiento y desarrollo.
Bioregpharma no comercializa sus productos a intermediarios
como farmacias, boticas u otros distribuidores; su foco de
negocios consiste en atender directamente a las clnicas,
hospitales o al Estado peruano en general.
La empresa desarroll cuestionarios y a travs de ms de 230
entrevistas personales realizadas en un perodo de seis meses,
identific y prioriz a sus grupos de inters en: mdicos,
enfermeras, qumicos farmacuticos y personal administrativo
del sector salud pblico y privado; as como los pacientes y
sus familias.
A partir de un mapeo sistemtico de las principales
expectativas de sus grupos de inters, la empresa ha podido
desarrollar programas especficos, como Vamos a Crecer,
orientado al tratamiento de crecimiento para nios.
Asimismo, una vez implementado el Programa, la empresa
sigue monitoreando su desempeo y escuchando nuevas
expectativas a travs de mecanismos diversos como: reuniones
peridicas con profesionales de la salud; focus groups con
enfermeras; jornadas con pacientes y sus familiares, entre
otros.
Fuente: Bioregpharma
Otra manera es recurrir a consultores y especialistas externos
que puedan dar una mirada objetiva al listado elaborado a partir
de su conocimiento del sector en el que se desenvuelve la
empresa.
Sin embargo, muchas empresas, por la naturaleza de los desafos
a afrontar, deben recurrir a metodologas que les permitan
obtener mayor informacin; adems de saber quines son los
grupos de inters y de establecer una prioridad entre ellos, les
resulta necesario indagar en detalle las caractersticas de cada
pblico, sus posiciones, intereses y expectativas con respecto a
la relacin.
Para ello encomiendan a agencias de comunicacin o
consultores la realizacin de un Mapeo de grupos de inters
o stakeholder mapping (ver Anexo 1 pg. 67). El mapeo de grupos
de inters propiamente dicho es un estudio -cualitativo y/o
cuantitativo-, que utiliza diversas tcnicas (entrevistas en
profundidad, focus groups, encuestas). En nuestro pas diversas
empresas han recurrido a esta herramienta.
Adems de las metodologas desarrolladas por algunas agencias
y consultores del Per a nivel internacional tambin existen
otros modelos de Mapeo. Como referencia se citan a:
- Stakeholder 360: desarrollado por el doctor Robert Boutilier,
de la Universidad Simon Fraser, Vancouver, Canad. Esta
herramienta, que mide el capital social de los distintos
miembros relacionados de una red de stakeholders, ha sido
aplicada en empresas ubicadas en diversos pases (Australia,
Canad, Papa Nueva Guinea, Sudfrica y Estados Unidos).
Fuentes: Simon Fraser University, Vancouver, Canad:
www.cim.sfu.ca/
Tambin se puede consultar a: www.stakeholder360.com
- SMap: desarrollado por Future 500, una organizacin sin fines
de lucro, que ha sido aplicado en Alcoa, Procter & Gamble, y
otras empresas.
Fuente: www.future500.org
- SNAP (Sistema para Network de Actores y Percepciones):
sistema desarrollado por APOYO Comunicacin Corporativa
para clasificar a los stakeholders en un tablero que sirve de
insumo para elaborar estrategias de relacionamiento. Cuenta
con software online para hacer del mapeo de stakeholders un
esfuerzo sostenible.
Fuente: www.apoyo.com
44
Caso: Backus y Johnston
Mapeo de grupos de inters y de temas clave a travs de
una agencia
Tras un mapeo preliminar de grupos de inters a partir de la
informacin proporcionada por las diferentes reas de la
empresa, Backus encomend un estudio base con el fin de
recoger las percepciones y expectativas de grupos diversos
como: opinin pblica, trabajadores, clientes, proveedores,
medios de comunicacin, autoridades y sociedad civil / ONG.
TERCERA PARTE
1.3 Temas clave:
Cules son los temas relevantes para los
grupos de inters?
En la primera parte de la publicacin se han definido los temas
sobre los que la empresa tiene inters para comenzar y/o
profundizar su relacin y eventual compromiso con
determinados grupos de inters.
Sin embargo, tambin se debern identificar aquellos temas de
inters y/o preocupacin para los grupos de inters relevantes
para la empresa. As puede surgir una brecha entre lo que la
empresa hace, se percibe que hace o desea hacer, y lo que los
grupos esperan que la empresa haga, o deje de hacer.
Existen diversos mecanismos para identificar los temas ms
relevantes para los grupos de inters.
Una herramienta muy utilizada es el mismo Mapeo de grupos
de inters ya desarrollado en el punto 1.2 anterior; por ello es
muy importante que en oportunidad de desarrollar el Mapeo
los grupos de inters tambin sean consultados sobre los temas
que consideran prioritarios en el sector en el que se desenvuelve
la empresa.
1.4 Priorizacin de grupos de inters:
Con quines deberamos dialogar y
comprometernos?
Un gran reto que plantean instituciones como AccountAbility
a travs de la norma AA1000 es su recomendacin a que las
empresas convoquen a todos los grupos de inters con
incumbencia, actual y potencial, en un tema o proyecto en
particular. Sin embargo, el contexto peruano y la realidad de
muchas empresas pueden ser incongruentes con este mandato.
Si bien el objetivo final del compromiso con los grupos es
incorporar las expectativas y preocupaciones en la poltica
general de la empresa y en el vnculo con cada pblico relevante,
para muchas empresas es crtico establecer desde un inicio
criterios de prioridad que les permitan hacer de este proceso
uno progresivo y viable.
Adems del mapeo de grupos de inters, existen otras
herramientas alternativas que permiten identificar los temas
relevantes. Slo a ttulo de ejemplo se pueden mencionar la
denominada Prueba de Relevancia de las cinco partes
desarrollada por AccountAbility (fuente:
www.accountability21.net); o el enfoque de madurez de los
temas desarrollada por la empresa farmacutica Novo Nordisk
(fuente: www.novonordisk.com).
No obstante, el nfasis en investigar las percepciones de los
grupos de inters ha hecho que muchas empresas olviden un
paso crucial: quines son los actores realmente relevantes?
Muchas organizaciones buscan en criterios externos la
respuesta a esta interrogante, sin tomar en cuenta que gran
parte de esta informacin est -aunque desordenada- en la
memoria colectiva de la empresa. Si la informacin dispersa
que existe en la institucin puede sistematizarse e integrarse,
se podr contar con un mapa ms real y til de sus grupos de
inters dando a cada uno el peso real que merece.
Fuente: APOYO Comunicacin Corporativa
En este estudio se recogieron las expectativas de dichos
pblicos sobre la base de nueve ejes o drivers de reputacin
considerados clave en su industria: confiabilidad, liderazgo,
contribucin econmica, admiracin como empleador,
inversin social, promocin de consumo responsable, manejo
de medio ambiente, calidad de productos y precio justo.
Sobre la base de los resultados de este estudio, la empresa
elabor ocho proyectos. Las campaas de autorregulacin y
promocin del consumo responsable as como el desarrollo
de programas de inversin social corporativa son fruto de este
recojo de informacin.
Obtener resultados favorables en la ejecucin de dichos
proyectos liderados por el rea de Asuntos Corporativos,
asegura el involucramiento de todos los colaboradores en
abocarse a responder a las expectativas de los grupos de inters.
Fuente: Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston
45
Variables para clasificar a los grupos de inters
Luego de obtener un primer listado de grupos de inters
surge el desafo de darle una jerarquizacin a la informacin
obtenida.
Para ello se puede recurrir a algunos criterios o variables que
habitualmente utilizan grandes empresas, instituciones y
consultores para clasificar a los grupos de inters:
- Importancia: medida subjetiva otorgada por la empresa que
indica el grado en el cual el actor implica una prioridad para
la institucin en el contexto actual.
- Poder: capacidad de la persona para influir en la comunidad
y con ello afectar positiva o negativamente las relaciones o
actividades de la empresa.
- Inters: en qu medida la empresa es prioritaria para el actor/
institucin.
- Valoracin: evaluacin general que realiza el actor de la
empresa.
- Flexibilidad: permeabilidad en la opinin del actor.
- Relacin: la medida en que cada actor percibe que tiene
relacin directa y cercana con la empresa y de quin es la
iniciativa en dicho vnculo.
A travs del Mapeo de grupos de inters, ya tratado en el punto
anterior, se puede obtener informacin clave que nos permita
no slo identificar sino tambin priorizar. La priorizacin segn
las variables sealadas permite evitar dos riesgos: que los
esfuerzos de relacionamiento se centren en los "falsos positivos"
y se descuide a los "fantasmas".
Los falsos positivos son grupos de inters que consideramos
relevantes aunque no lo son. Tener una estrategia de relacin
con ellos implica que la organizacin invierta ms recursos de
los que debe en un actor que no merece tal nivel de atencin.
Conclusin:
Para que una empresa sea reconocida como socialmente
responsable, sta debe intentar genuinamente alinear sus
objetivos estratgicos con aquellos de sus grupos de inters,
tanto internos como externos.
Sin embargo, relacionarse y comprometerse con todos los grupos
de inters o encarar todos los temas para muchas empresas no
es posible. De pretender hacerlo con suficiencia se requeriran
muchos recursos y se corre el riesgo de no poder satisfacer cada
una de las expectativas de los grupos de inters.
Por consiguiente, la experiencia indica que se debe tratar de
establecer un orden de prioridades para los grupos de inters y
los temas sobre los que la empresa pretender relacionarse.
Una manera de encarar la cuestin de la alineacin estratgica
consiste en identificar a aquellos grupos de inters que se estima
tendrn el mayor impacto en el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa, y aquellos que se vern ms
impactados por las operaciones de la empresa.
Para ello, luego de obtener un listado inicial de grupos de inters
resulta necesario encontrar una lgica y orden que permita
jerarquizar a dichos pblicos, de modo que se puedan establecer
prioridades al elaborar la estrategia de relacionamiento.
Los fantasmas son grupos de inters que consideramos
irrelevantes, pese a que son de gran importancia.
Una falsa sensacin de independencia hace que muchas
organizaciones se sientan aisladas de los actores que las rodean.
Sin embargo, cerrar los ojos ante instituciones que tienen una
capacidad real o potencial de influencia en la empresa es un
error que puede ser muy costoso. Los riesgos son claros:
vulnerabilidad ante ataques imprevistos o desperdicio de las
oportunidades de sinergia con audiencias claves.
Otra herramienta, aunque ms bsica, para identificar y priorizar
a los grupos de inters es la Matriz de influencia y dependencia
desarrollada por AccountAbility.
No obstante, consideramos que resulta crtico apelar a
herramientas que brinden profundidad y calidad de informacin,
como un Mapeo de grupos de inters. Es un paso que evita
reacciones apresuradas y estrategias nicamente defensivas; se
trata de una manera proactiva de establecer relaciones de mutuo
beneficio en el largo plazo.
46
ETAPA 2: Anlisis y Planificacin
PROPSITO: Esta etapa ayuda a fijar los objetivos y alcances para un dilogo y compromiso constructivos
con los grupos de inters.Tambin pretende brindar elementos prcticos para disear el proceso de compromiso.
Una planificacin estratgica es una poderosa herramienta de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones. Esta etapa
es crtica para determinar el camino que debe recorrer en el
futuro la empresa a fin de lograr el mximo de eficiencia y
calidad en su relacin con los grupos de inters.
2.1 Anlisis de capacidad de respuesta
Gestionamos actualmente estos temas?
Cmo lo hacemos? Y cmo lo hacen otras
empresas del mismo sector y/o lugar?
En puntos ya desarrollados se brindaron criterios y herramientas
para detectar los temas ms relevantes sobre los que la empresa
tiene inters para relacionarse y -eventualmente-comprometerse
con determinados grupos de inters. Tambin esas herramientas
permiten conocer si existe una brecha entre sus expectativas y
las de aquellos.
Ahora bien toda intencin de dilogo y posterior compromiso
sobre un tema, proyecto o iniciativa, implica que la empresa
tenga o deba tener un cierto grado de respuesta para poder
afrontar las expectativas de sus grupos de inters.
Las prcticas de relacin con grupos de inters de una empresa
u organizacin en funcin de un tema especfico se pueden
clasificar en cinco etapas de desarrollo:
Sin relacin
Exploratoria
En desarrollo
Integrada
Estratgica
No hay relacin con el tema.
Relacin ad hoc con los grupos de inters cuando se presentan oportunidades o desafos: se trata de
explorar y aprender sobre el tema; en general, depende del compromiso individual.
Se establecen procesos de relacin de buena calidad, con cierta atencin al diseo y a las necesidades
de los grupos de inters, pero los sistemas de gestin son desparejos, el impacto de estas relaciones en
los procesos operativos de decisin no resulta claro y no hay objetivos de desempeo definidos para el
abordaje de este tema.
Los procesos participativos de alta calidad alimentan el proceso operativo de toma de decisiones y estn
integrados a los sistemas bsicos de gestin. Las relaciones se sistematizan para asegurar un tratamiento
adecuado del tema.
Las relaciones de alta calidad forman parte de los procesos de gestin y gobierno y se vinculan a la
estrategia de negocio. Los temas se tratan en profundidad, a menudo con el objetivo de lograr cambios
sistemticos a nivel global y local.
Fuente: AccountAbility (2006)
Por ejemplo, un tema que la empresa no afronta y/o no tiene
capacidad de respuesta, pero que sin embargo ya est
institucionalizado entre los grupos de inters y la sociedad, implica
una zona de riesgo que requiere de urgente decisin.
Estas respuestas organizacionales tambin se pueden comparar
con las que adoptan empresas u organizaciones del mismo
sector o que operan en la misma zona en donde opera la
empresa. Por ejemplo, una empresa que opere en el sector de
minera no puede desconocer las mejores prcticas de otras
empresas del sector en cuanto a las relaciones con las
comunidades locales; no hacerlo puede acarrearle situaciones
de crisis que incluso puede llevar al cierre de sus operaciones.
De esta manera, la empresa tendr una mejor informacin sobre
la envergadura del tema en cuestin, ponindolo en contexto,
y permitindole entender si el tema ocupa una posicin crtica,
ya sea que cobra una prioridad en la comunidad local o en los
reguladores, o ya sea porque la forma en que la empresa lo
aborda no est a la altura de las circunstancias.
Al analizar las prcticas actuales de relacionamiento con grupos
de inters, es importante que se integre la informacin
48
TERCERA PARTE
de diferentes reas de la empresa. La estrategia de compromiso
con aquellos debe asentarse sobre la base de las prcticas
actuales de la empresa, integrndolas y estructurndolas bajo
una estrategia integrada y armnica.
En este proceso es importante distinguir los procesos de relacin
y compromiso con los grupos de inters de los procesos
operativos. As por ejemplo, el contacto que tiene un rea
administrativa con los clientes para asegurar la cobranza, si bien
debe enmarcarse en un manejo responsable, no implica una
preocupacin real por las expectativas de los clientes ni una
preparacin para gestionar sus necesidades y responder a sus
preocupaciones.
Para hacer un diagnstico detallado del nivel de Involucramiento
que se tiene actualmente con los grupos de inters, se puede
considerar el siguiente esquema de anlisis:
Procedimientos
o prcticas
actuales
Grupos de inters
involucrados
Nivel de
Involucramiento
actual
Listado de todos
aquellos
procedimientos
(en caso existan
procedimientos
formales) o
prcticas que tiene
actualmente la
empresa para
relacionarse con
diversos grupos de
inters
Grupos de inters
con los cuales se
relaciona la
empresa a travs
de dicho
procedimiento o
prctica.
Evaluacin del
nivel de
compromiso que
representa el
vnculo actual con
los grupos de
inters. Se puede
emplear la
categorizacin
sealada por
AccountAbility
para describir el
nivel que pueden
alcanzar las
prcticas de
relacin con
grupos de inters
(sin relacin /
exploratoria / en
desarrollo /
integrada /
estratgica)
2.2 Anlisis de fortalezas y debilidades
Qu capacidades y recursos tenemos para
responder?
Habiendo comprendido la verdadera dimensin de los temas
de inters y la capacidad de respuesta organizacional, el siguiente
paso consiste en efectuar un diagnstico de las fortalezas y
debilidades internas, aspectos sobre los cuales la empresa tiene
y/o debe tener algn grado de control.
Las demandas de los grupos de inters sobre la empresa deben
ser cubiertas con los recursos de la organizacin. Es por ello
que, a travs de un equipo interno, se deben indagar aspectos
diversos tales como:
- Visin y estrategia corporativa alineada:
Existe una visin de responsabilidad social dentro de la
empresa?
Los valores y principios de RSE: estn slidamente arraigados
en cada uno de los miembros de su empresa?, estn pero
no se aplican en el accionar diario?, o simplemente no
existen?
Cul es nuestra reputacin frente a los grupos de inters y
otros?
Se realizan los controles necesarios destinados a lograr una
correcta implementacin de la estrategia?
- Recursos humanos:
Existe en la empresa una cultura homognea que gua el
accionar diario?
Evale lo ms objetivamente posible el desempeo del nivel
gerencial de su empresa
Evale si existen conflictos internos
Manejo de crisis: cuenta con un equipo entrenado -interno
y/o externo-, con un manual de crisis de todo lo que se
necesita saber, con el equipamiento tecnolgico adecuado,
con un equipo de prensa y relaciones pblicas bien
estructurado?
Qu grado de experiencia posee la empresa en el dilogo
y relacionamiento con los grupos de inters?
- Recursos monetarios:
Con qu recursos presupuestarios cuenta tanto para iniciar
el proceso de dilogo con los grupos de inters como para
asumir compromisos e iniciativas de accin?
Los presupuestos: tienen asignacin contemplada para los
siguientes aos?
49
La informacin obtenida permitir determinar los Mrgenes
de maniobra de la empresa frente a los temas y/o grupos de
inters en cuestin. En el Anexo 1 pgina 68 se propone una
matriz basada en el modelo desarrollado por AccountAbility.
La definicin de Mrgenes de maniobra, por un lado, ayuda a
establecer qu temas y/o expectativas se puede responder, y,
por el otro, permitir conocer qu habilidades y procesos se
debern mejorar para dialogar y comprometerse exitosamente
con los grupos de inters seleccionados.
2.3 Anlisis de enfoques y herramientas
Qu formas de dilogo y compromiso
podemos / nos conviene adoptar?
Las empresas y organizaciones pueden apelar a distintos
enfoques y modalidades para relacionarse y comprometerse
con sus grupos de inters. Estos pueden ser muy diversos como
los tipos de relacin y las motivaciones que puedan tener las
empresas.
As, la gama de posibilidades vara desde modalidades de tipo
pasivo, o de bajo perfil, hasta enfoques orientados a la delegacin
de decisiones (o empoderamiento) de acuerdo con los objetivos
estratgicos de la empresa.
Cada modalidad ofrece soluciones pero tambin demanda
distinto esfuerzo de recursos y compromisos organizacionales.
En general, cuanto ms grande es el desafo o la transformacin
que se pretende, ms importante ser que
la empresa trabaje muy prxima a sus grupos de inters clave y
se procure una sinergia de esfuerzos.
Por ejemplo, el mecanismo de consultas pblicas, muy utilizado
por empresas mineras, ha sido considerado tradicionalmente
como un proceso precisamente definido para brindar
informacin a los grupos de inters afectados y/o interesados
en el proyecto minero durante el proceso de estudio de impacto
socio ambiental. En los ltimos aos, las prcticas de consulta
pblica han sido criticadas en muchos pases por proveer una
falsa apariencia de aceptabilidad del proyecto, y por consultar
selectivamente a aquellos que aprueban o buscan beneficios
directos.
Por lo anterior el rol de la consulta pblica ha progresado de
ser un mero requerimiento regulatorio a formar parte de la
estrategia de gerenciamiento, que reconoce la necesidad de
involucrar proactivamente a las partes afectadas e interesadas,
lo que implica nuevas formas de colaboracin y hasta en algunos
casos mecanismos de empoderamiento, en los que la empresa
delega las decisiones sobre un tema en particular en los mismos
grupos de inters.
Los niveles y enfoques que se elijan dependen tambin de los
objetivos estratgicos y de la madurez social de los temas. Si un
tema est an en estado latente, ser suficiente con hacer un
seguimiento a los grupos de inters. Sin embargo, si un tema ya
est consolidado y avanza hacia la institucionalizacin,
probablemente resultar necesario colaborar con una amplia
gama de grupos de inters para asegurar su tratamiento cabal
y efectivo.
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Mtodo Objetivo Naturaleza de la relacin Herramientas
Pasivo
Seguimiento
Informacin
Consulta
Participacin
Colaboracin
Empoderamiento
Monitorear temas y/o grupos de inters
Informar y/o sensibilizar a grupos de
inters
Obtener informacin y retroalimentacin
de grupos de inters
Considerar las expectativas de grupos de
inters en las decisiones de la empresa
Desarrollar soluciones consensuadas y
planes de accin conjuntos
Delegar las decisiones sobre un tema
particular a los propios grupos de inters
Sin relacin con los grupos de inters
Sin relacin con los grupos de inters
Unilateral
Bilateral limitada. La empresa consulta y
los grupos de inters responden
Bilateral limitada. Empresa y grupos de
inters actun en forma individual
Bilateral amplia. Empresa y grupos de
inters actan en forma conjunta
Los grupos de inters cobran un rol
protagnico en la toma de decisiones
no existen
Seguimiento de noticias, entrevistas a
travs de terceros
Boletines, cartas, folletos, informes,
Websites y blogs. Visitas a instalaciones,
conferencias de prensa, publicidad en
medios, road shows
Encuestas, sondeos de opinin, foros,
reuniones, consultas pblicas, dilogos,
talleres
Foros de mltiples grupos de inters,
paneles de asesoramiento, procesos
participativos y de creacin de consenso
Alianzas estratgicas, proyectos conjuntos
Incorporacin de grupos de inters al
gobierno corporativo (como accionistas,
miembros de directorio, comits ad hoc)
Fuente: Elaboracin propia en base a AccountAbility y Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible
Modalidades de relacin y herramientas
50
TERCERA PARTE
El convenio marco de Tintaya y Espinar se suscribi el 3 de
setiembre del 2003, y se transform en un precedente para la
minera nacional.
En junio del 2006 minera Tintaya fue vendida al Grupo Xstrata;
el presidente de Xstrata Copper oportunamente anunci que
la adquirente continuara honrando los compromisos
asumidos con las comunidades locales.
Fuentes:
Per 2021 ( www.peru2021.org )
BHP Billiton ( www.bhpbilliton.com )
Oxfam ( www.oxfamamerica.org )
Noticias Aliadas ( www.noticiasaliadas.org )
Caso: Mesa de dilogo de Tintaya
La mesa de dilogo de Tintaya inici sus primeras reuniones
en diciembre del 2001 y tres aos despus arrib a un convenio
entre las comunidades de la provincia de Espinar, en el
departamento del Cusco, y la empresa minera australiana BHP
Billiton que entonces operaba la mina de cobre BHP Tintaya.
En el 2000, las comunidades con el apoyo de Oxfam Amrica
y la ONG peruana CooperAccin realizaron un diagnstico de
los problemas que desde 1982 tenan con la empresa en
relacin con el tema de tierras, aspectos ambientales y de
derechos humanos, y enviaron un informe del caso a la
defensora de Oxfam Community Aid Abroad, en Australia,
para casos de impactos producidos por empresas mineras
australianas. Oxfam Community Aid Abroad acogi el caso e
incidi para convencer a la casa matriz de BHP Billiton a
encontrar soluciones.
La mesa empez a operar en febrero del 2002, con la
participacin de representantes comuneros y empresariales,
adems de CooperAccin, Oxfam Amrica, Coordinadora
Nacional de Comunidades Afectadas por la Minera
(CONACAMI) y su coordinadora regional en Cusco (Corecami),
organizaciones que actuaron como asesoras de las
comunidades, y el gobierno provincial de Espinar.
El proceso de dilogo tiene como objetivo tratar los temas de
mayor preocupacin para los habitantes de las comunidades:
Mecanismos utilizados por la empresa minera para adquirir
la tierra
Contaminacin del medio ambiente que afecta las
comunidades ubicadas alrededor de la mina
Reparacin por violacin a los derechos humanos
El producto ms destacable de este periodo de conversaciones
y dilogos es la firma del Convenio Marco por el Desarrollo
de Espinar y BHP Billiton Tintaya, un documento formal en el
que se establecen claramente el compromiso de la empresa
por contribuir al desarrollo de la provincia y su respeto
irrestricto al entorno ambiental y en contrapartida, el respaldo
de la poblacin de Espinar a las operaciones mineras de
Tintaya.
Caso Sodexho
Cadena de expectativas
La Asociacin Sodexho por el Desarrollo Sostenible es una
entidad formada para canalizar los proyectos de desarrollo
comunitario en las comunidades donde las empresas clientes
de Sodexho desarrollan alguna operacin.
Las actividades que se realizan -programas de desarrollo y
capacitacin de Pymes locales-responden a un anlisis de las
expectativas de sus clientes y, a su vez, de los dilogos que
stos sostienen con sus comunidades.
As, Sodexho estructura sus programas de desarrollo sostenible
a partir del dilogo permanente con las reas de relaciones
comunitarias de sus clientes, responsables de recoger las
percepciones y necesidades de las comunidades de influencia
directa.
Fuente: Sodexho
51
El punto final de la presente etapa de anlisis y planificacin es
desarrollar la estructura, el proceso ms adecuado para
comenzar y/o profundizar la relacin con los grupos de inters.
Sobre la base de los hallazgos de las instancias hasta aqu
desarrolladas, y apoyndose en los hallazgos del Mapeo de
grupos de inters, la empresa debera convocar a un grupo de
empleados y de personas externas que conozcan a los grupos.
El anlisis debe abarcar temas crticos tales como:
a. Objetivos:
Partiendo del anlisis de objetivos (1.1) y de las capacidades
de respuesta (2.1) y recursos (2.2) disponibles en la empresa,
entonces se podr elegir el enfoque o combinacin de
enfoques (2.3) ms convenientes para relacionarse y
comprometerse con los grupos de inters elegidos.
Esto tambin ayudar a la planificacin de los procesos y la
logstica necesaria para entablar las relaciones con los grupos
de inters.
b. Alcances:
Consiste en definir qu temas se debatirn y cules no.
Esta definicin puede hacerse desde la perspectiva de los
mismos grupos de inters que en el Mapeo previo (1.3) han
indicado cules son sus prioridades. La norma AA1000 y las
pautas del Global Reporting Initiative coinciden en destacar
la importancia de tomar en consideracin la opinin de los
grupos de inters a la hora de publicar informacin en materia
de responsabilidad social empresarial, con el fin de garantizar
que la informacin es adecuada para el pblico al que se
dirige y que da respuesta a sus principales demandas y
necesidades.
La decisin tambin puede efectuarse desde la perspectiva
de la empresa en base a los recursos disponibles y su
capacidad de respuesta (ver: Mrgenes de Maniobra en 2.2
y Anexo 1 pgina 68) . Si ste fuera el camino se debe tener
en cuenta que los grupos de inters pueden cuestionarlo si
sus expectativas no sern motivo de consulta y/o discusin.
Por ejemplo ello se da cuando la empresa elige no afrontar
un tema que se encuentra institucionalizado en el contexto
en que operan las empresas del mismo sector.
2.4 Diseo del proceso de relacin
Cmo podemos planificar y ejecutar
eficientemente las actividades de dilogo y
compromiso?
Caso Compaa Minera Antamina S.A.
Mecanismos de relacin y compromiso con sus
grupos de inters
Desde su etapa de construccin, la empresa ha considerado
importante mantener una comunicacin constante,
transparente y abierta, con sus principales grupos de inters,
dividindolos en tres grandes instancias:
Autoridades locales, regionales y nacionales; poniendo
nfasis en los representantes de las comunidades cercanas
a la operacin;
Accionistas, colaboradores, clientes y medios de
comunicacin;
Organizaciones no gubernamentales, universidades, e
Iglesia.
Luego dise un plan de comunicacin y de acercamiento
cuyo objetivo principal es ofrecer informacin oportuna sobre
los impactos de la empresa en la zona, relacin contina con
las autoridades a travs de reuniones formales, respuesta
inmediata a las diversas consultas sobre la operacin, discusin
y aplicacin de las actividades de apoyo social en la zona,
entre otras actividades.
De otro lado, Antamina participa de dilogos con subgrupos
de inters de tres maneras:
Comit conjunto sindicato - gerencia: reuniones continuas
con los representantes de los sindicatos de trabajadores
y de gerencia de la empresa
Grupo de Dilogo Minero: reuniones mensuales con
diversas ONG, de la que tambin forman parte otras
compaas mineras
Mesas de desarrollo en Huarmey, San Marcos, cuenca de
Ayash y Valle Fortaleza: reuniones de carcter permanente
con las autoridades y la sociedad civil. Estas mesas nacen
como iniciativa de la empresa o de la comunidad. Una vez
que las mesas han sido establecidas, es la comunidad
quien convoca. Participan autoridades locales, de la
oposicin, profesores, la iglesia o hasta el vecino ms
notable o el empresario ms exitoso de la zona, periodistas,
etc. Normalmente son lideradas por algn lder de la
comunidad; en la mayora de casos se ha acordado que
el coordinador sea el alcalde como autoridad mxima de
esa jurisdiccin.
Una de las principales lecciones aprendidas es que se debe
fomentar y mantener una poltica de puertas abiertas con
todos los grupos de inters, an cuando la situacin no se
presente favorable para la empresa.
Fuente: Compaa Minera Antamina S.A
52
TERCERA PARTE
c. mbitos de competencia:
Una vez determinados los temas se debe delimitar las reas
en las que la empresa puede tener injerencia para lograr
determinados resultados y aquellas reas que dependen
bsicamente de terceros ajenos a la empresa. Ello le permitir
acotar su marco de accin y evitar generar expectativas que
luego no pueda satisfacer.
d. Generacin de confianza:
Existen situaciones en las que los grupos de inters pueden
tener desconfianza o prejuicios para relacionarse con la
empresa.
Diversos mecanismos pueden contribuir a generar mayor
confianza en el proceso de relacionamiento:
Contratar a un facilitador, moderador o mediador
independientes, sin relacin con el tema motivo de
consulta, y que cuente con credibilidad y experiencia en
el manejo de debates y conflictos;
Recurrir a normas como AA1000 de AccountAbility, que
aseguran mecanismos de apertura y transparencia;
Recurrir a empresas de auditora reconocidas para que
monitoreen todo el proceso y el cumplimiento de los
compromisos asumidos;
Invitar a los grupos de inters a formar parte del diseo
y/o ejecucin de determinadas acciones.
Sin embargo, estos mecanismos son tiles siempre y cuando
a ellos se les sumen interlocutores con credibilidad suficiente;
compromisos relevantes y consistencia de cumplimiento en
el tiempo.
Facilitadores, mediadores y moderadores:
importancia y roles
Ya sea se trate de un proceso de consulta o dilogo no
vinculante, o se trate de un proceso de bsqueda de consensos
entre las partes, los trminos facilitador, moderador y
mediador son relativamente difusos y muchas veces de
utilizan en forma indistinta.
La principal distincin es que un facilitador trabaja con todas
las partes una vez que stas se encuentran reunidas; mientas
que un moderador y/o mediador acta principalmente -
aunque no excluyentemente- antes y despus de las reuniones.
En algunos casos ambos roles se pueden concentrar en una
sola persona que rene las principales calificaciones requeridas;
en otros casos se debe recurrir a distintas personas.
Rol:
Conducir las reuniones y/o
sesiones de dilogo / consulta
Tareas:
proponer las reglas que se
debern seguir durante las
sesiones, comunicarlas y
hacerlas cumplir
dar oportunidad a todos los
participantes de expresar
sus opiniones
ayudar a los grupos de
inters a sintetizar con
claridad sus expectativas
Calificaciones:
integridad
neutralidad e independencia
de la empresa, para que el
proceso sea creble y
transparente
habilidades en tcnicas de
facilitacin / moderacin
Rol:
Convocar a los grupos de
inters al dilogo / consulta
Tareas:
convocar o ayudar a
convocar formalmente a los
grupos de inters
realizar contactos con
determinados grupos de
inters cuando fuere
indispensable
brindar su opinin respecto
al listado de invitados
actividades especficas
durante y despus de las
reuniones con los grupos de
inters
Calificaciones:
integridad
imparcialidad
referente para los grupos de
inters, con capacidad de
influencia en los mismos
habilidades en tcnicas de
negociacin y de
comunicacin
La informacin colectada hasta aqu permitir escoger el enfoque
o enfoques -ya tratados en 2.3 - que resulten ms apropiados
para establecer un dilogo y el posterior compromiso con los
grupos de inters.
Conclusin:
Al final de esta etapa se habrn definido los objetivos y las formas
ms convenientes de relacionarse y asumir compromisos con
los grupos de inters clave; los recursos disponibles para afrontar
tanto el proceso como las acciones futuras; y, por ltimo, se
conocer las reas y capacidades que se deben desarrollar,
aspectos que se tratan a continuacin.
Facilitador Moderador / Mediador
53
ETAPA 3: Preparacin
PROPSITO: Esta etapa pretende ayudar a crear las condiciones necesarias para tener una relacin y
compromiso eficientes y sustentables con los grupos de inters. Por un lado, se analizarn las reas y capacidades
que debe desarrollar la empresa para asegurar un proceso exitoso, de largo plazo, con sus grupos de inters
claves. Pero tambin se analizarn diversas formas que permitan superar los obstculos (desconfianza; barreras
culturales; entre otros) que pueden tener los grupos de inters para relacionarse con la empresa.
Toda relacin y eventual compromiso debe entenderse como
un proceso de comunicacin bi-direccional, generador de
confianza. As no slo debe tenerse en cuenta los objetivos de
la empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los grupos
de inters ya definidos, sino que resulta crtico establecer un
proceso de retroalimentacin.
Para que este proceso de comunicacin se establezca de manera
eficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de inters tengan
una parte de su campo de experiencias en comn. En otros
trminos, que sean capaces de hablar y de comprender al menos
un lenguaje y conceptos comunes.
3.1 Factores crticos de xito
Qu hay que tener en cuenta para tener
xito?
En la segunda parte se anticip que la confianza, la calidad de
la comunicacin y el mutuo respeto se erigen como los
principales factores de xito para una buena relacin con los
grupos de inters. Ahora se retoma el tema desde una perspectiva
ms funcional y operativa.
Un factor crtico de xito (FCE) es algo que debe ocurrir (o debe
no ocurrir) para lograr un objetivo. En otras palabras son los
medios o requisitos indispensables para alcanzar el objetivo.
Para detectar los FCE se recomienda un anlisis bsico que
permita entender:
los objetivos que pretendemos alcanzar en la relacin con
cada grupo de inters clave: ver anlisis de objetivos (1.1).
los factores que estimamos contribuyen a lograr dichos
objetivos: tomar en cuenta el anlisis de fortalezas y
debilidades (2.2).
las relaciones causa-efecto entre los objetivos y los factores.
Ejemplos de Factores Crticos de xito (FCE)
visin y estrategia corporativa alineada.
consideracin genuina de las expectativas de los grupos de
inters clave.
anlisis adecuado del contexto poltico, econmico y socio-
cultural.
procesos internos apropiados.
existencia de indicadores cualitativos y cuantitativos.
personal con capacidades y credibilidad
recursos monetarios suficientes para afrontar compromisos
con los grupos de inters clave.
Por otra parte, diversas instituciones han identificado varios FCE
para desarrollar un buen manejo empresarial de los grupos de
inters. Destacan los conceptos de Clarkson Centre of Business
Ethics ya desarrollados en la pgina 21.
Este anlisis permitir entender las reas que se desarrollan a
continuacin.
3.2 Procesos internos
Cmo podemos mejorar nuestros procesos?
Si se pretende un compromiso sustentable con los grupos de
inters, entonces la relacin y el compromiso deben estar
enmarcados e inspirados por los principios y valores que cada
empresa u organizacin puede establecer, ya sea basndose en
su propia visin de responsabilidad social empresarial, o
basndose en otros elementos de su cultura corporativa.
54
Caso: Minera Antamina
Cultura de dilogo con las comunidades
La filosofa de Compaa Minera Antamina S.A sobre la que
sustenta su relacionamiento con sus grupos de inters tiene
los siguientes principios:
Comportarse responsablemente desde el inicio
Reconocer el derecho a saber de la poblacin
Desarrollar un proceso de consulta con los miembros de la
comunidad y los pblicos relacionados
Inspirar confianza
Promover la participacin de las comunidades y pblicos
relacionados
Evitar el paternalismo y el asistencialismo
Dicha filosofa de relacionamiento con los grupos de inters
tambin se enmarca en la Poltica de Responsabilidad Social
de la compaa.
Asimismo la compaa adopt el Cdigo de Responsabilidad
Social del ICMM - International Council on Mining and Metals
-, adaptndolo a la realidad de la regin en donde opera. Para
algunas situaciones en particular, como el programa de
reubicacin, se siguen los mandatos del Banco Mundial.
Fuente: Compaa Minera Antamina S.A.
TERCERA PARTE
ETAPA 3: Preparacin
Resulta clave que la enunciacin de estos principios est
integrada plenamente no slo en las polticas, procedimientos
y sistemas gerenciales de la empresa, sino que tambin formen
parte esencial de plataformas de accin con claros indicadores
de desempeo. En este sentido, la norma AA1000 provee una
clara orientacin.
La asignacin clara de responsabilidades internas a personas
competentes es otro elemento determinante. sta puede recaer
en un rea o departamento determinado (relaciones
comunitarias, asuntos gubernamentales, entre otros) o bien en
un grupo interfuncional, que adems puede contar con el
asesoramiento de profesionales externos.
3.3 Capacitacin interna
Cmo podemos mejorar las habilidades de
nuestra gente?
Para establecer relaciones y compromisos exitosos con los grupos
de inters, es fundamental analizar qu habilidades internas se
requieren. Es probable que distintos tipos de personas participen
en la relacin con los grupos de inters, con distintos niveles de
conocimiento y experiencia en la cuestin.
No hay un conjunto genrico de habilidades para las relaciones
exitosas, ya que se requieren distintos conocimientos y
experiencias para tratar con comunidades locales, reguladores,
polticos, proveedores, ONG. Sin embargo, se puede definir una
variedad general de habilidades y caractersticas necesarias.
En algunos casos, convendr desarrollar estas habilidades en
personas que tratan habitualmente con algunos de los grupos
de inters definidos, pero no son especialistas en relaciones. En
otros, tal vez resulte ms adecuado aprovechar la experiencia
y preparacin de profesionales de especialidades concretas,
como relaciones laborales, relaciones pblicas, relaciones
comunitarias o ciencias de la comunicacin.
Adems de las habilidades especficas, la credibilidad constituye
un factor clave en la gestin de relaciones exitosas.
Habilidades y caractersticas deseables para desarrollar
relaciones exitosas
Habilidades tcnicas:
conocimiento / experiencia en los temas: existen diversos
temas que pueden motivar la relacin con los grupos de
inters: medio ambiente desarrollo econmico y social
aspectos laborales, entre otros. La naturaleza de los temas
determina la necesidad de contar con participantes con
conocimientos y/o experiencia relevantes, y que la mayor
parte de las veces exige un trabajo de equipo interfuncional;
comunicacin: las habilidades de comunicacin exigen no
slo el manejo de tcnicas para lograr posicionar los mensajes
55
Mejores prcticas para la relacin con las comunidades
El modo en que se comparte con una comunidad la
informacin relativa a un proyecto es casi tan importante
como la informacin ofrecida.
Esto significa que no basta con divulgar simplemente el estudio
de impacto ambiental; tambin resulta necesario explicar la
ciencia y el razonamiento sobre el cual se basan las
conclusiones a las que se ha llegado, en un lenguaje y formato
fcilmente accesibles para las personas de la comunidad.
Es cada vez ms comn, por ejemplo, que una empresa minera
se rena con los grupos representativos de la comunidad a
preguntar no slo qu informacin es necesaria compartir
sino tambin en qu forma. Esta prctica podra incluir, por
ejemplo, presentaciones con audiovisuales, la elaboracin de
maquetas a escala del proyecto propuesto, reuniones de
pequeos grupos, presentaciones a cargo de especialistas
externos, etc.
Por otra parte, cabe destacar que ms all del nivel de confort
para la compaa, las comunidades y dems grupos de inters
no considerarn como vlido el proceso de relacionamiento
a menos que vean que sus inquietudes afectan las decisiones
de los proyectos. La Corporacin Financiera Internacional
mediante sus normas para la mejor prctica de consulta
pblica (IFC, 1998) ha provisto el primer estndar internacional
ampliamente aceptado para el
deseados en las audiencias objetivo, sino tambin,
fundamentalmente, incluir la capacidad de una escucha
activa y emptica de las expectativas y preocupaciones de
dichas audiencias;
tcnicas de negociacin;
tcnicas de relacin: identificar y elegir los mecanismos ms
idneos para establecer relaciones eficientes con los grupos
de inters (ver 2.3). Asimismo, puede resultar necesario
recurrir a terceros ajenos a la empresa, a fin de facilitar u
oficiar de mediador (ver 2.4) en las reuniones con los grupos
de inters.
Capacidades personales:
integridad
liderazgo
trabajo en equipo
actitud para establecer dilogos constructivos
compromiso
Toda relacin y eventual compromiso debe entenderse como
un proceso de comunicacin bi-direccional, generador de
confianza. As no slo debe tenerse en cuenta los objetivos de
la empresa y el mensaje que pretende transmitirse a los grupos
de inters ya definidos, sino que resulta crtico establecer un
proceso de retroalimentacin.
Para que este proceso de comunicacin se establezca de manera
eficaz, es necesario que la empresa y sus grupos de inters tengan
una parte de su campo de experiencias en comn. En otros
trminos, que sean capaces de hablar y de comprender al menos
un lenguaje y conceptos comunes.
3.4 Condiciones externas
Qu barreras tienen los grupos de inters
para relacionarse y comprometerse con
nosotros? Cmo podemos superarlas?
desarrollo de un enfoque que permita relaciones ms amplias
y participativas con las comunidades locales.
Fuente:
Business for Social Responsibility ( www.bsr.org )
Corporacin Financiera Internacional ( www.ifc.org )
Determinadas barreras u obstculos pueden dificultar el proceso
de interrelacin con los grupos de inters seleccionados. Por
ejemplo, barreras idiomticas, educativas, culturales, geogrficas,
desconocimiento en los temas a discutir, entre otras.
Tambin puede ocurrir que determinados grupos de inters
desistan participar por su posicin institucional contraria a los
fines o temas de consulta.
Por consiguiente, resulta relevante identificar y tratar de superar
estas barreras, a fin de promover prcticas de relacionamiento
que sean lo ms inclusivas posible.
56
TERCERA PARTE
ETAPA 3: Preparacin
Obstculos para la participacin de los grupos de inters
reas Temas Posibles Soluciones
Percepciones
Conocimientos / comunicacin
Contexto socio - cultural
Logstica e infraestructura
nuestra participacin ser percibida como
un apoyo a la empresa o a su proyecto /
iniciativa
la empresa emplea el dilogo como un
intento de lavarse la cara, mientas contina
con sus negocios en forma habitual
la convocatoria al dilogo es un intento
de socavar nuestro poder
los procesos de dilogo son lentos y el
cambio real nunca ser evidenciado
desconocimiento de los temas a tratar
analfabetismo
idioma
alcance limitado de medios de
comunicacin
jerarquas sociales (castas, gnero)
falta de apoyo de lderes locales
conflictos locales
falta de comprensin de costumbres locales
lugares y fechas de reunin inapropiados
infraestructura poco confiable
costos de traslado y alojamiento
preocupacin por condiciones de
privacidad / anonimato
prdida de tiempo de trabajo de los grupos
de inters
indagar sobre los verdaderos intereses
detrs de las percepciones declaradas,
mediante un Mapeo de grupos de inters
(ver 1.2) u otras tcnicas indagatorias
trabajar sobre los verdaderos intereses, a
travs de:
- mediadores con capacidad de influencia
en los grupos de inters (ver 2.4)
- comunicaciones (cartas, entrevistas
personales) a los grupos de inters,
sobre objetivos, alcances y mecanismos
para asegurar transparencia del proceso
y confidencialidad de los acuerdos /
resultados
- invitaciones a los grupos a formar parte
del diseo de la convocatoria
- evitar convocar a los medios de
comunicacin
envo previo de informacin
capacitacin, desarrollo de capacidades
(capacity building)
provisin de informacin en varios idiomas
uso de canales de informacin diferentes;
visitas a instalaciones
recurrir al asesoramiento de especialistas
(antroplogos, socilogos)
respetar las costumbres locales
evitar ostentaciones
recurrir a intermediarios locales confiables
(Iglesia, lderes de opinin, ONG)
considerar los requerimientos planteados
por los grupos de inters
eleccin de otros lugares de ms fcil
acceso y mejor infraestructura; lugares
neutrales. De requerirse alojamiento para
los grupos de inters, lo ideal es que ste
coincida con el lugar de la reunin, a fin de
generar otros espacios para la socializacin
asistencia en el transporte para que los
grupos de inters puedan asistir
reglas bsicas, acuerdos y compromisos
formales de privacidad, no invitacin a
medios de comunicacin
no efectuar compensaciones monetarias
para mantener la integridad e
independencia de todo el proceso. Explorar
en cambio actividades de valor agregado
para los grupos de inters, que puedan
realizarse en oportunidad de las reuniones.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible y AccountAbility
57
Caso: Foncodes
Desarrollo de capacidades
El Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social (Foncodes)
es un programa nacional dependiente del Ministerio de la
Mujer y Desarrollo Social (Mimdes).
El desarrollo de capacidades es considerado como el centro
de su quehacer institucional y el eje central de las estrategias
de desarrollo que le permiten promover el protagonismo de
los actores y de las organizaciones en las zonas rurales
altoandinas y urbano-marginales.
Un rea crtica que se presenta en las relaciones de las empresas
con las comunidades locales es el desarrollo de capacidades
(capacity building), proceso mediante el cual las personas, grupos
y organizaciones mejoran sus conocimientos, habilidades y
actitudes para desempear sus funciones y para alcanzar los
resultados deseados a travs del tiempo.
Existen diversas instituciones que promueven el desarrollo de
capacidades en reas crticas como educacin, medio ambiente,
estndares y condiciones de trabajo, desarrollo econmico y
empoderamiento.
Mediante diferentes alianzas se busca facilitar la sinergia entre
el sector pblico y privado especializado en servicios de
capacitacin para gobiernos locales y organizaciones sociales,
concertando enfoques, metodologas, recursos y espacios de
intervencin. El desarrollo de capacidades tambin se apoya en
asesoras, pasantas, educacin a distancia y otras modalidades
formativas.
Estas intervenciones generan condiciones y espacios propicios
al dilogo entre empresas y comunidades locales, intervenciones
que ayudan a superar las barreras y obstculos para la
participacin.
Interpretar el fortalecimiento de capacidades de los grupos de
inters como prdida de control y poder de dominancia de la
empresa, es una tentacin que puede llevar a las empresas a
procesos de dilogo infructuosos. Sin embargo, la nica manera
de que aquellos puedan comprender la posicin de la empresa
y reconocer su voluntad de dilogo y trabajo conjunto es que
tengan las competencias para hacerlo.
Si bien esta es una labor o responsabilidad que podra
adjudicarse a otros actores, el Estado por ejemplo, las empresas
son las principales interesadas en contar con interlocutores
informados y capaces de establecer dilogos provechosos.
En el marco del proceso de descentralizacin del Estado, desde
octubre del 2003, Foncodes transfiere recursos a los municipios
distritales verificados para proyectos de infraestructura social
y productiva, les brinda asistencia tcnica y contribuye a
mejorar capacidades para el manejo responsable de la
inversin social.
As, mediante distintas actividades, se pretende desarrollar un
conjunto de capacidades bsicas:
comprensin e incorporacin en la vida cotidiana y en la
participacin pblica, de la dimensin social del desarrollo
desde un enfoque de desarrollo humano.
comprensin y aplicacin de criterios de eficacia, eficiencia,
equidad y sostenibilidad.
incorporacin de valores ticos de convivencia social
(honestidad, transparencia, responsabilidad, solidaridad,
respeto).
ejercicio y promocin de derechos y responsabilidades
ciudadanas con relacin a las polticas, programas y servicios
sociales.
valoracin de la importancia de articular acciones y trabajar
en red, la construccin de confianza e institucionalidad y el
desarrollo de habilidades de liderazgo que promueva la
cooperacin y el trabajo intersectorial e interinstitucional.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informacin disponible en
www.foncodes-mimdes.gob.pe
Conclusin:
Al final de esta etapa se habrn definido los objetivos y las formas
ms convenientes de relacin y compromiso con los grupos de
inters clave; y los recursos disponibles para afrontar tanto el
proceso como las acciones futuras, ambos aspectos tratados en
la Etapa 2.
Asimismo, se tendr conocimiento de las reas y capacidades
que se deben desarrollar, tanto a nivel interno de la empresa
como en el entorno que la rodea.
58
ETAPA 4: Actuacin y revisin
PROPSITO: En la Etapa 2 se proveyeron herramientas que permiten definir los objetivos corporativos y las
formas ms convenientes para comenzar y/o profundizar la relacin con los grupos de inters seleccionados,
tomando en cuenta los recursos, tanto los actualmente disponibles as como los necesarios a la luz de futuros
compromisos y planes de accin. En esta etapa se pasa a la fase de actuacin, traduciendo esas definiciones
en un plan que permita iniciar un dilogo con los grupos de inters seleccionados, para luego traducir los
acuerdos en planes de accin con indicadores de cumplimiento.
4.1 Dilogo con los grupos de inters
Cmo, cundo, y dnde dialogaremos?
Para establecer un dilogo constructivo con los grupos de inters
seleccionados existe una amplia variedad de mtodos (ver 2.3),
cada uno con sus respectivos beneficios y limitaciones: consultas
pblicas, talleres, mesas de dilogo, reuniones individuales, foros
de mltiples grupos de inters, paneles de expertos, cupones de
respuestas, lneas de atencin telefnica, mecanismos de
consulta online, entre otros.
Asimismo, ya se habr definido el proceso de relacionamiento
(ver 2.4) ms conveniente, clarificando objetivos, alcances,
mbitos de competencia, resultados deseados, indicadores, etc.
En este punto, se trata entonces de planificar las acciones de
dilogo o interaccin con los grupos de inters, que permitirn
alcanzar compromisos. Se debe determinar dnde y cundo se
desarrollar el o los procesos de dilogo con los grupos de inters
y si se tratar de un evento puntual o de una serie de eventos,
as como otros aspectos logsticos clave. En el anexo 1, pgina
69 se propone un check list para planificar las reuniones con los
grupos de inters.
Dilogo con los grupos de inters: claves para el xito
El dilogo es un proceso de aprendizaje y, como tal, lleva
implcita la necesidad de una constante evolucin. A
continuacin, se detallan algunas pautas que se desprenden
de muy diversas experiencias internacionales:
adecuada planificacin previa. El establecimiento de objetivos,
alcances y otros aspectos permite llegar al dilogo de una
manera eficiente y precautoria;
4.2 Compromisos y acciones
Qu compromisos asumiremos?
Realizadas las acciones de dilogo o interaccin con los grupos
de inters la empresa deber establecer un plan de accin que
refleje el compromiso asumido. Dicho plan de accin tambin
debera contar con indicadores clave de seguimiento, plazos,
responsabilidades, ya sean propias y/o asumidas con terceros.
Tambin es relevante identificar las cuestiones restantes o temas
que hayan surgido en oportunidad de la interaccin con los
grupos de inters, y que requieran tratamiento en procesos
subsiguientes.
manejo cuidadoso de las expectativas. Una vez determinados
los temas se debe delimitar las reas en las que la empresa
puede tener injerencia para lograr determinados resultados
y aquellas reas que dependen bsicamente de terceros
ajenos a la empresa.
foco en la calidad y no en la cantidad de grupos de inters
a ser invitados.
dialogar sobre la base de los intereses de las partes, y no
sobre la base de posiciones;
respeto por las diferencias. Aceptar otras culturas y respetar
las diferencias individuales implica un verdadero esfuerzo
de escucha y aprendizaje;
manejo confidencial de la informacin;
compromisos compartidos, en la medida de lo posible, para
generar oportunidades de cooperacin y/o alianzas
estratgicas.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base del Consejo Empresarial Mundial para
el Desarrollo Sostenible (www.wbcsd.ch)
60
TERCERA PARTE
Resulta fundamental entender que la extensin y profundidad
que asuma la empresa est en relacin directa con los objetivos
que sta persigue, y al tipo de modalidad de relacionamiento
elegido.
Por ejemplo, una empresa puede elegir una modalidad de alto
compromiso, para asociarse a una red de grupos de inters y
desarrollar proyectos conjuntos, en la que la toma de decisiones
se hace en forma conjunta. En cambio, la misma empresa bajo
otras circunstancias y frente a otros grupos de inters y alcance
de temas, puede optar por una modalidad ms limitada, en la
que solamente asume el compromiso de proveer de
financiamiento a un proyecto a realizar por una ONG, pero
reteniendo para s aspectos claves en la toma de decisiones.
Los hechos y datos especificados han sido confirmados
por investigacin o por otra tcnica de auditora.
La exactitud y fuente de los datos numricos
han sido confirmadas
Promover la
educacin de los
menores para que
desarrollen su
capacidad de toma
de decisiones y
resolucin de
conflictos.
EVITAR QUE LOS MENORES FUMEN
EJE EDUCATIVO
Objetivo Acciones y metas Plazos Estado de avance
Indicador de cumplimiento
acordado
1. Efectuar un diagnstico de la situacin
de prevencin del fumar en menores
en el pas.
4 trimestre
2004
Estudio realizado por
Instituto APOYO.
2. Distribuir el estudio a Grupos de Inters.
Distribucin certificada
por notario o auditor
independiente.
3. Entregar un fondo para el desarrollo e
implementacin de un Programa de
Prevencin (perodo inicial: 2005 - 2007
inclusive).
Diciembre 2004
Acuerdo firmado,
conteniendo una
clusula tica de no
injerencia.
Cumplido
Informacin peridica a
los Grupos de Inters de
las fases del programa.
4 trimestre
2004 y
1 trimestre
2005
Cumplido
Cumplido
Informacin
publicada en el
presente documento
(ver seccin 4.1).
4. Poner a disposicin del Ministerio de
Salud, de Educacin, APAFAs, ONGs y
otros, antecedentes de programas de
otros pases.
Permanente
Informacin peridica a
los Grupos de Inters de
las gestiones hechas.
Informacin
disponible de manera
permanente en
nuestra pgina web.
2005 - 2007
Caso: British American Tobacco del Per
Plan de accin en temas de prevencin de fumar en menores
Fuente: British American Tobacco del Per, Boletn III - Revisin de Responsabilidad Corporativa
61
4.3 Reporte y retroalimentacin
Cmo informaremos a nuestros grupos de
inters?
Resulta crtico informar a los grupos de inters de los compromisos
y planes de accin asumidos como consecuencia del proceso
de dilogo o interaccin. Esto es importante no slo para los
grupos de inters que fueron invitados a participar, sino tambin
para aquellos que aun siendo invitados no participaron por
diversas motivaciones (imposibilidad de asistir, renuencia y/o
desconfianza a participar, entre otras).
Tambin es relevante discutir acerca de los beneficios y
eventuales riesgos de informar a aquellos grupos de inters que
no han sido invitados a participar en esta etapa, ya sea porque
los temas tratados no eran de su competencia, su ubicacin
geogrfica no revesta proximidad inmediata a la zona de
influencia de la empresa, o por otros motivos.
Existen diversas maneras de informar a los grupos de inters:
desde informes ad hoc hasta reportes de sostenibilidad, reportes
de responsabilidad social empresarial, o similares.
Caso: Reportes de sostenibilidad y similares
Existen diversas directrices sobre la elaboracin y presentacin
de informes. Las ms relevantes surgen de:
1. Global Reporting Initiative: Gua para la Elaboracin de
Memorias de Sostenibilidad
Ver pgina 26 y siguiente
www.globalreporting.org
2. AccountAbility: AA1000 Series.
Ver pgina 24 y siguientes
www.accountability21.net
3. Instituto Ethos: de especial relevancia es la Gua de
Elaboracin del Balance Social, versin 2003 en castellano.
www.ethos.org.br
Asimismo, Per 2021 (www.peru2021.org) ha desarrollado la
publicacin Reporte de Sostenibilidad 2004, en la que se
documentan los resultados econmicos, sociales y ambientales
de diversas empresas y grupos que operan en el Per.
Tambin se recomienda consultar los siguientes sitios para
ejemplos de reportes:
www.antamina.com Compaa Minera Antamina
www.fundacionbackus.com.pe Fundacin Backus
4.4 Aprendizaje e internalizacin
Qu podemos aprender del proceso? Cmo
lo incorporaremos a nuestra gente y a
nuestros procesos?
El informe debera contener, como mnimo, suficiente
informacin para permitir que el lector entienda:
El objetivo y el diseo del compromiso de la empresa y el
proceso de relacin con los grupos de inters;
Lo que la empresa entiende son los principales problemas
sociales, econmicos y ambientales asociados con su negocio,
y cmo los ha identificado;
Lo que la empresa entiende son opiniones y expectativas
diferentes de los grupos de inters en relacin con estos
problemas, y cmo las ha identificado;
El enfoque actual de la empresa frente a estos problemas y si
-y cmo- esto cambiar en el futuro;
Cualquier desarrollo futuro en el compromiso y proceso de
reporte; y
Qu informacin del reporte, de ser el caso, ha sido verificada
(auditada) en forma independiente.
En el Anexo 1 (pgina 70) se propone una estructura de reporte.
Por ltimo, un reporte de sostenibilidad, con indicadores de
reconocido prestigio como GRI, y eventualmente que cuente
con procesos de auditora independiente, pueden constituirse
en una herramienta til para fortalecer la imagen de la empresa
y, por ende, generar confianza en los grupos de inters.
www.bbvabancocontinental.com BBVA Banco Continental
www.bat.com.pe British American Tobacco del Per
www.shell.com Shell
www.telefonica.com.pe Grupo Telefnica del Per
www.yanacocha.com Minera Yanacocha
El seguir un proceso estructurado de relacin y compromiso
como el desarrollado hasta aqu permite a la empresa identificar
y comprender cules son los principales temas sociales,
econmicos y ambientales asociados con su negocio, as como
el enfoque que debe abordar.
El proceso en s, en cada una de las etapas descritas, sin duda
suele ser un poderoso estmulo para el debate y aprendizaje de
los diversos participantes.
62
TERCERA PARTE
Resulta crtico identificar y documentar los principales
aprendizajes que permitan generar cambios culturales y de
procesos y, por ende, generadores de mejores resultados.
Preguntas simples permiten una evaluacin global de las
actividades desarrolladas:
Qu funcion?
Qu no funcion y por qu?
Qu podemos mejorar en prximas reuniones / dilogos, etc.?
El dilogo y los compromisos: qu efectos produjeron en los
puntos de vista y/o actitudes de los grupos de inters? Y en
nuestra gente?
Asimismo, el proceso tambin debe incorporar las opiniones
posteriores enviadas por los grupos de inters participantes,
encuestas ad hoc, u otros mecanismos de retroalimentacin.
Todos estos elementos ayudan a determinar cmo deberan
desarrollarse a futuro las relaciones con los grupos de inters.
Caso: Odebrecht
Lecciones aprendidas
Como prestadora de servicios integrados de ingeniera,
suministro, construccin, montaje y gestin de obras civiles,
industriales y de tecnologa especial, la empresa se ha visto
en la necesidad de desarrollar relaciones sustentables con las
comunidades que puedan verse impactadas por sus trabajos,
como es el caso de la construccin del tramo I y II de la carretera
Interocenica.
Iniciado en el 2005, el proyecto ha implicado la construccin
de ms de 700 kilmetros, y atraviesa comunidades de los
departamentos de Cusco y de Madre de Dios. En este tramo
de carretera existen comunidades ubicadas en altitudes desde
300 hasta 4.700 metros sobre el nivel del mar, lo que conlleva
amplias diferencias culturales y de realidades socioeconmicas.
Un aprendizaje central ha sido el que la empresa no debe
imponer su propia agenda de proyectos a las comunidades
locales, sino por el contrario sta debe surgir del consenso
previo entre ambas partes. As basndose en la necesidad de
desarrollar aptitudes locales que puedan aprovechar las
riquezas naturales y generar convivencia armnica, sin
depredacin del medio ambiente, uno de los ejes de trabajo
es y ha sido el mejorar la calidad de vida de las comunidades.
4.5 Plan futuro
Cmo seguimos hacia adelante?
Los esfuerzos por mantener y fomentar la comunicacin con
los diferentes grupos de inters no se agotan con la publicacin
de un reporte social o equivalente (ver 4.3). La empresa debe
seguir escuchando a los grupos de inters y actuando en
consecuencia, en un ambiente de mejora continua del proceso
iniciado.
As deber monitorear el grado de avance de los compromisos
asumidos, su impacto en los objetivos originalmente definidos,
los cambios en el entorno poltico, regulatorio, social y econmico
y cmo stos afectan a los grupos de inters.
Tambin deber definir si los actuales canales de comunicacin
con sus principales grupos de inters son los ms adecuados,
debiendo contemplar instancias para la recepcin, anlisis y
respuesta a sugerencias y reclamos futuros.
Su experiencia ha indicado que muchas veces es mejor
desarrollar un pequeo proyecto en el que la comunidad crea
y que se pueda ir construyendo desde ella misma, que aqul
que surge de una visin externa y grandilocuente.
Otro aprendizaje ha sido que el establecimiento de relaciones
constructivas y sustentables depende de una identificacin
temprana de los lderes locales, esencialmente de los lderes
naturales. La aceptacin de una iniciativa o proyecto por
parte de la comunidad requiere de la aceptacin previa del
lder local.
Fuente: Odebrecht Per Ingeniera y Construcciones
63
Clientes - Sistema de
Atencin al
Cliente
- Defensor del
Cliente
Financiero
- Encuestas de
Satisfaccin
- Otros canales
Sociedad - Unidad de
Imagen y
Comunicacin
- Servicios de
estudios
Econmicos
- Fundacin BBVA
Banco
Continental
- Medios de
Comunicacin
- Otros canales
Caso: BBVA Banco Continental
Estandarizacin de los canales de comunicacin con sus
grupos de inters
Ante la diversidad de pblicos que maneja el BBVA Banco
Continental, se decidi estandarizar los canales de
comunicacin bidireccionales con cada uno de sus pblicos,
para asegurarse en recoger de manera sistemtica sus
sugerencias y expectativas. La empresa ha realizado esfuerzos
especficos no slo por crear dichos canales, sino por lograr
su uso mediante una campaa de difusin enfocada en cada
pblico. El objetivo es convertir dichos canales en espacios
permanentes de comunicacin que alimenten las estrategias
de negocio y los programas de inversin social.
Accionistas - Junta General
de Accionistas
- Informe Anual
- Informes
trimestrales de
resultados
- Relacin con
inversores a
travs de la
web
- Otros canales
Proveedores - Contacto
permanente
con proveedores
a travs del
Departamento
de Compras
- Encuestas de
satisfaccin
(bienal)
- Reuniones
peridicas con
proveedores
Reguladores - Seguimiento
permanente de
la legislacin
- Colaboracin
con reguladores
Empleados - Servicio de
Atencin al
Empleado
- Portal del
Empleado
- Gestores de
Recursos
Humanos
personalizados
para cada
empleado
- Encuestas de
satisfaccin
- Boletn diario y
revistas
- Comits con
participacin
sindical
- Otros canales
Fuente: BBVA Banco Continental, Informe Anual 2005
Responsabilidad Corporativa
64
ANEXO 1
Herramientas
Anexo 1 - Herramientas
Listado de grupos de inters: matriz de identificacin
Tema / proyecto / iniciativa:...
Preguntas claves
M
i
n
i
s
t
e
r
i
o
E
n
t
e

r
e
g
u
l
a
d
o
r
C
o
n
g
r
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s
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P
r
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R
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A
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1) Quin tiene capacidad para decidir?

2) Quines tienen influencia sobre los que
deciden?
3) Quin se beneficiar?
4) Quin se puede perjudicar?
5) Quin no se vera impactado?
6) Quin se muestra interesado?
7) Quin debera mostrarse interesado?
8) Quines podran oponerse?
9) Quines se opusieron en el pasado?
10) Quines no se opusieron en el pasado?
11) Quines son lderes de opinin en el tema?
12) .?
Grupos de inters y temas: jerarquizacin
Fuente: elaboracin propia en base a AccountAbility, BSR, APOYO Comunicacin Corporativa
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Ministerio
Ministerio
Ente regulador
Congreso
Presidente Regin
Alcalde
Otros promotores de regulacin:
Accionistas
Trabajadores
Proveeedores (especificar)
Clientes (especificar)
Radio (cobertura nacional)
Radio (cobertura local)
Televisin (cobertura nacional)
Televisin (cobertura local)
Internet
Otros:
ONG
ONG
Grupo
Grupo
Universidad
Instituto
Grupo
Otros:
Sindicato
Sindicato
Cmara
Gremio
Grupo de Inters
Clasificacin de Grupos de Inters
Poder Posicin Flexibilidad
Relevancia de los Temas
Tema... Tema... Tema...
Otros temas
Fuentes de
Influencia
Definiciones
Clasificacin de los Grupos de Inters: variables relevantes
Poder capacidad para generar impactos en el negocio: Alto / Medio Alto / Medio Bajo / Bajo
Posicin actitud hacia la compaa / tema o iniciativa: A favor / a favor moderada / Neutral / Crtica moderada / Oposicin
Flexibilidad predisposicin para cambiar su actitud: Alta / Medio Alta / Medio Baja / Baja
Jerarquizacin de los temas: variables relevantes
Importancia relevancia del tema para cada Grupo de Inters Alta / Medio Alta / Medio Baja / Baja
Fuente: elaboracin propia en base a Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible
66
TERCERA PARTE
Comunidad
Medio de
comunicacin
Asociacin de
consumidores
Gremio
Regulador
Dirigentes
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Mapeo de stakeholders
Fuente: APOYO Comunicacin Corporativa
Tablero de relacin con stakeholders*
* Versin simplificada del tablero (incluye el mapeo
de dos de las cuatro variables que usualmente se
utilizan en el mapa).
Estrategia sugerida
Mantener
satisfaccin para
evitar reacciones
negativas si su
poder se eleva
Estrategia activa
para afianzar
alianzas o reducir
riesgos
Vigilancia pasiva
para anticiparse a
cambios en su
posicinenel mapa
Informacin
permanente para
evitar queseeleveel
inters por
informacin
errnea o
desinformacin de
terceros
(+) Inters
Dirigentes
Comunidad
Asociacin de
consumidores
Regulador
Poder (+) (-) Poder
Gremio
Medio de
comunicacin
(-) Inters
Posicin
A favor moderada / a favor
Crtica moderada / neutral
Oposicin / crtica elevada
Mapa de riesgos y estrategias
67
Matriz de recursos y mrgenes de maniobra
Recursos disponibles y mrgenes de maniobra
Posibles resultados del proceso de dilogo y compromiso con los grupos de inters
Posibles resultados
de un dilogo
Posibles resultados
de un NO dilogo
Acciones, capacidades
y recursos necesarios
Acciones, capacidades
y recursos necesarios
Capacidades y recursos de la compaa para afrontar los compromisos frente a los grupos de inters (ver: 3.2 y 3.3)
Capacidades y
recursos disponibles
Capacidades y
recursos NO
disponibles
actualmente
Observaciones
Tema / proyecto /
iniciativa:
Grupos de inters
relevantes (ver: 1.3)
Expectativas probables
de los grupos de inters
(ver:1.3)
Mrgenes de maniobra
Qu queremos lograr?
(ver: 1.1)
Qu estamos dispuestos a someter a
discusin con los grupos de inters?
Qu NO estamos dispuestos a someter a discusin
con los grupos de inters?
En el mejor escenario:
En el mejor escenario:
En el peor escenario:
En el peor escenario:
Fuente: AccountAbility
68
TERCERA PARTE
Dilogo con grupos de inters: Check List
Lugar y Fecha de reunin:
Objetivo:
Alcance (tema de discusin):
Grupos de inters a invitar:
Logstica preparatoria:
Actividad Monto: Responsable: Fecha lmite:
Preparacin previa:
definicin de representantes de la empresa
capacitacin en habilidades
ensayos, role playing
Elaboracin de material para convocatoria:
carta invitacin u otro
material informativo complementario
agenda de la reunin
Convocatoria:
envo de carta invitacin y material complementario
convocatoria en medios de comunicacin u otros
Logstica necesaria:
lugar de la reunin
equipos
alimentos y bebidas
transporte
material de apoyo (papelera comercial; cartelera; tarecos; etc.)
seguridad
anfitrionas y/o personal de contacto
procedimientos y reglas bsicas para la reunin
contratacin de facilitadores / mediadores
registro de los dilogos
auditora del proceso
Planes de contingencia
(Ej.: boicots de algunos grupos de inters para no participar)
Prensa:
definicin de voceros autorizados
material (Ej.: posicin corporativa, preguntas & respuestas, notas
de prensa; etc.)
Fuente: elaboracin propia
69
Reporte a grupos de inters: Gua Bsica
1. Presentacin a cargo del gerente general
Una explicacin del propsito, los objetivos y la base lgica
del anlisis, incluyendo su relacin con el programa de
compromiso de la empresa con los grupos de inters.
2. Acerca de la empresa
Un perfil de la empresa y lo que sta hace.
3. Principios y valores
Un resumen de los principales valores y principios de la
empresa incluyendo una explicacin de por qu y cmo
fueron desarrollados, y su rol en la gestin diaria del negocio.
4. Grupos de inters y problemas
Una explicacin de quin considera la empresa que son sus
grupos de inters clave, los temas que ms les preocupan y
cmo se lleg a estas conclusiones. Esto podra adoptar la
forma de una explicacin de la metodologa de Mapeo de los
grupos de inters y los problemas (ver 1.2, 1.3 y 1.4 en pgina
43 y siguientes) conjuntamente con un resumen, quizs a
manera de tabla o diagrama, de los resultados.
5. Manejo actual de los aspectos claves
Un breve reporte del enfoque de la empresa sobre los temas
clave identificados en la seccin anterior, reseando las
actividades clave e incluyendo, donde ayuden a ilustrar su
estrategia, estudios de casos.
6. Dilogo con los grupos de inters
Un reporte sobre el proceso de dilogo y lo que la empresa
averigu de sus grupos de inters, incluyendo: el alcance y
enfoque del dilogo, y las expectativas recogidas. Tambin
debera incluirse cualquier retroalimentacin de otras
discusiones o investigacin no relacionadas, que permita una
percepcin de las expectativas de los grupos de inters.
7. Compromisos y planes de accin
Un resumen y una explicacin de la respuesta de la empresa
a todas las expectativas planteadas en el dilogo. Adems
deberan incluirse indicadores de desempeo que la empresa
haya decidido adoptar.
8. Prximos pasos
Una resea de las prioridades que impulsarn el desarrollo
futuro del proceso de compromisos y reporte de la empresa.
9. Informacin sobre desempeo
Un resumen del desempeo de la empresa en contraste con
cualquier indicador GRI que ya est siendo monitoreado
como parte de la gestin diaria de su negocio (opcional).
10. Retroalimentacin
Una invitacin al lector para comentar ya sea sobre el anlisis
de la empresa, su proceso de dilogo o su enfoque de un
tema especfico.
11. Nota de verificacin (auditora) OPCIONAL
Una breve explicacin de la estrategia de verificacin de la
empresa, que puede incluir informes de empresas de
auditora independientes.
Fuente: elaboracin propia
70
ANEXO 2
Gua bsica
Anexo 2: Gua Bsica
Paso 1: Identificar los objetivos de negocio Paso 2: Identificar y priorizar los grupos y temas
Paso 3: Identificar riesgos y estrategias Paso 4: Identificar recursos y mrgenes de maniobra
Paso 5: Elegir mtodo y planificar
reuniones con grupos seleccionados
Paso 6: Acordar acciones y reportar
72
TERCERA PARTE
Gua Bsica:
Introduccin:
Tal como se anticip en pgina 36, se ha visto conveniente
desarrollar la presente gua que puede ser consultada
principalmente por empresas u otras instituciones que, debido
a su envergadura, no cuentan con la capacidad y/o recursos
suficientes que muchas veces exige un proceso exhaustivo
como el que se propone en la Tercera Parte.
Tambin la gua puede ser de utilidad para cualquier tipo de
empresa o institucin que requiera de procesos y herramientas
de relacin y compromiso con los grupos de inters a ser aplicadas
a una lnea de negocio determinada, o a un proyecto, programa
o iniciativa en particular.
Cualquiera fuera el enfoque o la necesidad la gua se desprende
del mismo marco conceptual desarrollado en la Tercera Parte.
Esquema de trabajo:
A continuacin se detallan pasos prcticos que, partiendo de
un diagnstico inicial, permita un relacionamiento eficiente con
grupos de inters seleccionados.
Paso 1: Identificar los objetivos de negocio
Propsito:
detectar las razones de negocio por las cuales se desea
desarrollar un dilogo y posterior relacin con determinados
grupos de inters.
Herramientas recomendadas:
Anlisis de objetivos (pgina 42)
Paso 2: Identificar y priorizar los grupos de inters
y los temas
Propsitos:
identificar y priorizar a aquellos individuos o grupos que
pueden afectar o verse afectados por los objetivos de negocio;
identificar las expectativas y/o preocupaciones de esos grupos
de inters; y
comprender la brecha entre lo que la empresa hace, se percibe
que hace o desea hacer, y lo que los grupos esperan que la
empresa haga, o deje de hacer.
Matriz de identificacin de grupos de inters (Anexo 1 pgina
66)
Matriz de jerarquizacin de grupos y temas (Anexo 1 pgina
66)
Paso 3: Identificar los riesgos y las estrategias
Propsito:
determinar el grado de respuesta de la empresa frente a los
grupos de inters
Mapa de riesgos y estrategias (Anexo 1 pgina 67)
Paso 4: Identificar los recursos y los mrgenes de maniobra
Propsito:
determinar las capacidades y recursos internos - actuales y
futuros - necesarios para responder a los grupos de inters;
delimitar las reas o temas que sern motivo de consulta y/o
discusin.
Matriz de recursos y mrgenes de maniobra (Anexo 1 pgina
68)
Paso 5: Elegir el mtodo y planificar las reuniones con los
grupos de inters
Propsito:
planificar y ejecutar eficientemente las actividades de dilogo
y compromiso con los grupos de inters.
Tabla comparativa de mtodos de relacin y compromiso con
los grupos de inters (pgina 50)
Check List (Anexo 1 pgina 69)
Paso 6: Acordar acciones y reportar
Propsito:
desarrollar un plan de accin que refleje los compromisos
asumidos con los grupos de inters;
desarrollar mecanismos de informacin y retroalimentacin
permanente.
Plan de accin, con indicadores, plazos y responsables
Gua bsica de reporte a los grupos de inters (Anexo 1 pgina
70)
Otros sistemas de informacin y retroalimentacin
73
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Empresa y sociedad son, sin duda, sistemas interrelacionados.
Los impactos reales, potenciales o supuestos de las
organizaciones en sus pblicos de inters han conformado,
por ello, un contexto de crecientes demandas.
En este entorno de influencias cruzadas, el proceso de relacin
y compromiso con grupos de inters - o stakeholder
engagement - se presenta como aqul que permite identificar
y administrar las percepciones y expectativas de dichos
pblicos, as como fortalecer las relaciones con los mismos y
mejorar la toma de decisiones de las organizaciones.
Adicionalmente, este proceso puede convertirse en un
facilitador de acuerdos relevantes que podrn ser parte de la
estrategia de responsabilidad social de las empresas.
Hablar de relacin y compromiso con grupos de inters en el
Per puede constituir un reto complicado de asumir para
algunas empresas. La manera de ganar legitimidad y confianza
de los grupos de inters puede ser ms compleja de lograr que
las recomendaciones y mtodos que han sido desarrollados
en pases donde no se cuestiona el sistema de mercado ni el
afn de lucro como motor de crecimiento, y donde las
expectativas de los grupos de inters respecto de cualquier
empresa se encuentran enmarcadas dentro de mrgenes
razonables y de respeto al sistema vigente.
No es gratuito que el 53% de los conflictos activos y latentes
registrados por la Defensora del Pueblo en su ltimo reporte
1
estn relacionados con enfrentamientos entre poblaciones y
empresas que explotan recursos naturales o que se deban a
reivindicaciones laborales o gremiales. Este porcentaje, ms
all del anlisis especfico de las causas, habla de vacos
importantes en la construccin de mejores relaciones empresa-
sociedad.
El reto de incorporar un proceso de relacin y compromiso
con grupos de inters a la gestin empresarial puede
considerarse complicado de asumir para organizaciones que
operan en zonas en las que enfrentan un entorno hostil, muchas
veces con actores que tienen agendas polticas especficas y
mucha desinformacin o manipulacin de la informacin. Este
escenario, sin embargo, no invalida los principios del proceso,
sino que obliga a aplicar las herramientas planteadas con un
filtro necesario de anlisis de la realidad local.
La publicacin Relacin y Compromiso con los grupos de inters.
Gua para las empresas peruanas, en este marco, busca ser un
aporte para las empresas locales principalmente en dos
aspectos:
- Generar mayor difusin sobre los objetivos, herramientas
y utilidad de los procesos de relacin y compromiso y
elevar el perfil de las prcticas que algunas empresas
empiezan a tener en nuestro pas al respecto.
- Constituir una gua prctica basada en las mejores prcticas
mundiales con un enfoque que atienda tanto las
caractersticas del contexto local como la naturaleza de las
empresas peruanas.
El proceso de relacin y compromiso con grupos de inters es,
por tanto, un modelo que se ha vuelto una tendencia y que
tiene el objetivo, pero tambin la restriccin, de generar mayor
legitimidad para el modelo econmico en general. El principio
de conocer, escuchar, informar y responder a los pblicos de
inters es vlido, pero la forma en que las empresas puedan
aplicar dicho principio deber encontrar el canal ms efectivo
para lograr el mutuo beneficio de la empresa y de sus grupos
de inters.
Gabriel Ortiz de Zevallos
Gerente General
APOYO Comunicacin Corporativa
1
Reporte de Conflictos Sociales - Agosto 2007 (www.defensoria.gob.pe)
76
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79
81
Impreso en Forma e Imagen de BILLY VICTOR ODIAGA FRANCO
Septiembre 2007
Agradecimientos:

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