THE TOXIC HANDLER: ORGANIZATIONAL HERO - AND CASUALTY

El Txico Tratante: Hroe ! Acci"ente "e la or#ani$acin

Peter Frost and Sandra Robinson
Cundo las compaas causan dolores emocionales, ya sea por jefes desagradables, por paros
involuntarios, y por cambios, un personaje directivo de acciones curativas mantiene los engranajes para
!ue se muevan" #llos son txico-tratantes, $%roes corporativos desconocidos !ue salvan el da, pero a
menudo el precio es alto"
%ic&ael, un director de proyecto senior en una compaa de servicio pblico, haba prosperado en su
trabajo por casi una dcada. Su equipo de 24 ingenieros trabajaba rpido y e!ectivamente juntos y eran
!uente de ideas creadoras que aportaban al resto de la organi"aci#n. $ubo un cambio, cuando la mesa
directiva nombra como %&' a un hombre duro, que comen"# a criticar el trabajo de las personas sin
ninguna ra"#n, y cambiaba sus planes diariamente. 'tro director de proyecto !ue hospitali"ado por
lceras y luego se jubil# anticipadamente. (as personas, se sentan traicionadas por la organi"aci#n.
$aba rumores, nadie trabajaba y las personas apenas !uncionaban.
)ntes que la organi"aci#n colapsara, *ichael hi"o un puente entre el nuevo %&' y sus colegas. +l
permiti# que las personas descargaran sus !rustraciones con l. +n reuniones, de!enda a sus
colaboradores. ,ug#, tambin, el papel del lder de %&', traduciendo sus directivas aparentemente
irracionales para que las personas las pudieran poner en acci#n. -.l no es un tipo tan malo,/ era estribillo
comn de *ichael. -0ebajo de todo, l quiere el mejor para la compaa/.
*ichael mantuvo esta situaci#n durante tres aos, hasta que la mesa directiva despidi# al %&'. Sin
embargo, *ichael no era considerando porque su carrera estaba terminando.
-$ice ms clida la organi"aci#n 12a3e the heat4/ es la !orma como *ichael describe su rol de absorber y
ablandar el dolor emocional de la organi"aci#n. 0espus que el %&' de mal humor se !ue, los miembros
del equipo de *ichael dijeron a la mesa directiva que ellos se haban mantenido gracias a las palabras
calmantes, la escucha compasiva y la protecci#n de *ichael.
*ichael es un txico-tratante, un director que voluntariamente acoge la triste"a, la !rustraci#n, la
amargura, y la c#lera, sentimientos habituales de los miembros de la organi"aci#n. (os txico-tratante'
pueden ser encontrados en todos los nivel de la organi"aci#n, muchos trabajos mencionan que estos se
encuentran principalmente en las reas de mar3eting y en los departamentos de nuevos productos, en
algunos casos cru"a equipos !uncionales. +llos 1los t#5ico6tratantes4 llevan una carga repleta de trabajo
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-regular/, y lo hacen muy bien. 0e hecho, a menudo su desempeo es superior lo que les proporciona
seguridad en el empleo y les permite jugar el rol txico-tratante.
(os Txico-tratante' no son nuevos. Son tan viejos como las organi"aciones, las organi"aciones
siempre han engendrado sentimientos negativos 1pena, triste"a4, como ellos siempre han generado
sentimientos de alegra y obediencia. (as emociones !uertes !orman parte de la vida y del negocio.
0urante dos aos se reali"# una investigaci#n, donde se entrevist# y observ# a cerca de 78 ejecutivos
txico-tratante'. Se buscaba entender qu hace el t#5ico6tratantes, por qu lo hacen, y c#mo las
organi"aciones lo sostienen.
+n el mundo actual, basado en el mercado, el 5ito es una !unci#n de grandes ideas, que, sale de
personas inteligentes, vigori"as, y emocionalmente involucradas con la organi"aci#n. 9ero las grandes
ideas se acaban cundo las personas su!ren duelen o cuando estn en una organi"aci#n dis!uncional.
+s el txico-tratante' quin absorbe el dolor de los otros para que trabajo de gran calidad continen. 9or
esto, se entiende que el t#5ico6tratantes es esencial: perder su contribuci#n, o subestimarlo, es descuidar
una !uente poderosa de e!icacia de la organi"aci#n.
(a contribuci#n de los txico-tratante' merece atenci#n porque aunque los t#5ico6tratantes salven las
organi"aciones de al autodestrucci#n, ellos a menudo pagan un duro precio pro!esional, psicol#gico, y a
veces !sico. )lgunos txico-tratante' e5perimentan lceras e in!artos, otros su!ren distancia.
() &ace )n Txico-Tratante'
Se pone por ejemplo a )le5andra, vicepresidente de una instituci#n !inanciera en ;ueva <or3. )le5andra
era responsable de las cuentas de pequea empresa, pero en la realidad que ella gastaba por lo menos
la mitad de su tiempo en aconsejar a sus colaboradores. 9or ejemplo, con !recuencia ella jugaba un rol
paci!icador entre el equipo de administraci#n del banco y el nuevo *.=.).
&le'andra dice( #l siempre actuaba como dueo del mundo" Con actitudes arrogantes y crueles con los
secretarios y oficinistas," los ofendan tanto !ue no podan concentrarse en su trabajo" &s !ue primero
tuve !ue e'plicar, al personal !ue estos profesionales j)venes eran personas realmente buenas adentro,
pero carecan gravemente de $abilidades interpersonales" #ntonces, tuve !ue llevar al nuevo *+& a mi
oficina y ayudarle a entender !ue un jefe no es el !ue anda mandando alrededor, de otro modo $abran
asustado a los empleador, y eso $abra matado la productividad" #ra una materia increblemente
delicada" Pas% $oras tambi%n $ablando con otros directores de sus temores e inseguridades por
nuestra posible fusi)n con otro banco, la noticia sala en el peri)dico regularmente ,noticia de la posible
2
fusi)n-, y las personas corran a mi oficina" .odos estaban aterrori/ados de !ue seran despedidos" 0e
uno en uno, yo los calmaba as ellos podan volver a sus trabajos"
+n general, los txico-tratante' alivian la organi"aci#n a!ligida de cinco maneras:
1" E'c)c&an con e*+at,a. %undo los empleados entraban en su o!icina con c#lera y !rustraci#n,
*ichael 1primer ejemplo4, casi siempre les sealaba una silla mientras l cerraba la puerta. +n
ese momento, l permitira que ellos se calmaran y escuchaba sin interrupci#n. (os 2#5ico6
tratantes son e5pertos en escuchar objetiva y compasivamente.
2" S)#ieren la' 'ol)cione'. (os t#5ico6tratantes no s#lo escuchan, sino que tambin resuelven los
problemas. )le5andra aconsejaba activamente a los empleados de c#mo hablar con sus je!e
1*=)4 para evitar con!rontaciones, dado que ella tena igual educaci#n.
3" Tra-a.an "etr/' "e la' e'cena' +ara +re0enir el "olor. %undo un t#5ico6tratantes ve un caso
de dolor en el hori"onte en la organi"aci#n, ellos saltan en la acci#n para aliviarlo. 9or ejemplo, el
caso de un empleado talentoso que haba perdido la con!ian"a en s mismo porque trabajaba
para un je!e di!cil y no poda ser trans!erido a otro departamento sin el consentimiento de este.
>n t#5ico6tratante negociada sin el conocimiento del empleado in!eli", para moverlo a un trabajo
optimista e interesante. +l t#5ico6tratante comentaba despus, -todo se tuvo que hacer muy
discretamente y con sensibilidad poltica, inclusive obtener compras en el departamento de $?, o
la mujer habran sido marcada como ganadora 1@hiner4 o perdedora 1loser4, y yo habra sido
acusado por su je!e de meterme. )l !in, todos ganaron./ (a mujer, nunca supo el cuento detrs de
su trans!erencia.
4" Tienen la con1ian$a "e otro'. los t#5ico6tratantes pueden ser como sacerdotes. por la !orman en
que mantienen muy bien los secretos. )le5andra permita que sus colegas descargaran sus
temores acerca de la !usi#n del banco en ella, y ellos volvan renovados a sus trabajos.
Semejantemente, )lan, un director de recursos humanos en una compaa de seguros,
escuchaba con !recuencia a sus colegas angustiados que se preparaban para despedir a alguien.
+n una ocasi#n, el %&' con!i# a l que habra un despido mayor. *s tarde, )lan averigu# que l
era el nico en la organi"aci#n que supo de antemano. +l %&' le dijo, tuve !ue avan/ar con la
decisi)n de los despidos, a pesar de !ue lo senta muc$o, compartir las noticias con usted me
dieron consuelo"
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5" Rea"ec)an lo' *en'a.e' "i1,cile'. los t#5ico6tratantes actan diplomticamente y son como
traductores de la organi"aci#n. )le5andra escuchaba a los empleados que chillan acerca del
desagradable nuevo *.=.), pero ella entreg# el mensaje en el idioma que ellos podran aceptar.
) otro txico-tratante su je!e le dijo, -0ile a esos idiotas que se organicen porque hay que
terminar el trabajo para el viernes si no todos se condenan./ +l director llam# a su personal y les
dijo: -+l je!e nos necesita para completar esta tarea para el viernes, as que intercambiemos ideas
y veamos que debemos hacer respetar este pla"o/. +l t#5ico6tratante permiti# que su personal se
en!ocara en el desa!o de la directiva sin verlo como un ataque en sus capacidades. +l dolor se
manej#, y el trabajo obtuvo resultados.
El relleno )na nece'i"a"
(os 2#5ico6tratantes no son nuevos, pero la investigaci#n sugiere que dos tendencias se han
intensi!icado su e5istencia en los ltimos aos.
9rimero los constantes cambio, muchos ejecutivos han gastado la dcada pasada en reingenieras,
reestructuraciones, y en reinventar las organi"aciones. +n muchos casos, tales trans!ormaciones han
creado enorme valor de accionista. &nvariablemente, ellos han causado tambin con!usi#n, temor, y
angustia entre los empleados.
(as reducciones es otra tendencia que ha aumentado la necesidad de t#5ico6tratantes. Siempre que una
compaa despide empleados, las personas que quedan se sienten con culpa y temor. (a pregunta es
-ABuin ser el pr#5imoC/, son remolinos alrededor de la organi"aci#n, los t#5ico6tratantes salen al paso
apaciguando nervios y re6direccionando las energas de las personas, apoyndolas para que trabajen.
)unque el cambio y las reducciones hayan aumentado en los ltimos aos, algunos tipos de problema
siempre han estado en la organi"aci#n, y siempre estarn. 9or ejemplo, un querido director que muere
en un choque del avi#n, una divisi#n mayor encara una inesperada aparici#n de un competidor, o algn
director que hace algo imprudente. 9or ejemplo, el caso de ?ic3, un director de recursos humanos que
se le pidi# aplicar una poltica nueva de promociones basadas en el desempeo antes que en la
antigDedad. )l principio, la poltica !ue sostenida totalmente por el %&' y su equipo, pero una ve" que
entr# en acci#n, los colegas viejos los presionaron, y ellos se echaron para atrs rpidamente. (os
empleados ms j#venes que sostuvieron la nueva poltica se sentan traicionados, y ellos pidieron que el
%&' y su equipo se mantuvieran !irme. ?ic3 !ue agarrado en medio de este desorden y, por varias
semanas, l oy# los reclamos !ervientes de ambos lados. Su rol t#5ico6tratante termin# dos meses
despus cuando el %&' anunci# que abandonara la nueva poltica. ;o todos !ueron !elices, pero cuando
la con!usi#n se disip#, tambin lo hi"o el dolor.
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9or el contraste, en algunas organi"aciones el dolor es cr#nico: organi"aciones que en s mismas son
t#5icas, engendrando sistemticamente dolores por polticas y prcticas. (a to5icidad es creada tambin
por la competencia interna. )dems, las organi"aciones que son cr#nicamente t#5icas son caracteri"adas
generalmente por culturas de culpa y !alta de honrade". ;adie toma la responsabilidad de los errores. 0e
hecho, las personas trabajan para encubrirlos diligentemente.
(a ra"#n !inal de que los t#5ico6tratantes e5istan es porque el mundo de los negocios tiene je!es t#5icos.
+l %&', en el primer, caso a!lige a la organi"aci#n siendo insensible y teniendo una conducta vengativa.
'tros je!es t#5icos causan dolor porque ellos no estn dispuestos a tomar las responsabilidades del
lidera"go, generando con!usi#n. 'tros son t#5ico a causa de su necesidad e5traordinariamente alta de
control, mirando por sobre el hombro a las personas.
(os je!es t#5icos muy a menudo trabajan conjuntamente con un t#5ico6tratante. Sin estos quedaran al
descubierto obteniendo la censura y el despido. 1Eale notar que muchos je!es t#5icos son sumamente
e5pertos en manejar a sus propios je!es.4. >n caso estudiado, un je!e t#5ico haba trado a su t#5ico6
tratante con l de un trabajo a otro durante FG aos. +l t#5ico6tratante !iltr# rutinariamente la c#lera del
je!e y previno el caos. 0espus de reuniones agresivas, por ejemplo, el t#5ico6tratante andaba de o!icina
en o!icina, e5plicando las -verdaderas/ intenciones del je!e y asegurando a las personas que l no estaba
tan enojado como pareca.
El co'to 2+ea.e3 "el %ane.o Txico 2.e1e' txico'3
*anejar el dolor de la organi"aci#n es esencial para la salud de la empresa, pero tiene un gran costo
para la salud de los t#5ico6tratantes. (as repercusiones negativas del manejo t#5ico son especialmente
altas cuando el rol es desempeado por demasiado tiempo o cuando no hay descanso entre problemas
emocionales para aquellos que son e5puestos, como son el caso de compaas con to5icidad cr#nica.
+l costo ms comn de manejo t#5ico es psicol#gico y pro!esional. 9or ejemplo, *ichael, tard# un ao
para recuperar la administraci#n del proyecto. 9ero el manejo t#5ico puede tomar tambin un costo !sico.
(a mayora de los directores pro!esionales son pacientes de psic#logos yHo psiquiatras, que los entrenan
para reconocer las seales de alerta !sicas de demasiado stress, como cuellos tiesos, nuseas, y dolores
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de cabe"a. 9ero los t#5ico6tratantes son a!icionados, -ellos no tienen la ropa, el equipo, ni los
procedimientos para protegerse. +llos trabajan duro en "onas de peligro completamente e5puesto/. 1(o
dice como met!ora4
0ave *arsing, es un ejemplo de este caso. +n FII8, *arsing se le asign# una de las plantas de
!abricaci#n de microprocesador de &ntel )lbuquerque cercano a ;uevo *5ico. (a situaci#n que l hered#
era horrible: las tasas del rendimiento de planta eran malas. (os directores principales de la compaa
presionaban muy duramente para una soluci#n rpida al problema. (os empleados estaban con dolor, la
presi#n poco realista sobre *arsing lo puso ansioso y lo !rustr#. 0ice: -2rataba de ser un puente humano
entre todas las partes de la compaa y me en!rentaba con todas las emociones,/ -9or !uera, yo
apaciguaba a todos, pero por dentro, estaba lleno de con!usiones. <o no podra dormir, no podra comer./
0os meses despus *arsing su!ri# un in!arto casi !atal. +l tena JK aos.
Savannah es otro t#5ico6tratante quin lleg# a estar !sicamente en!erma despus de jugar el rol por
varios meses. %omo ?ic3 1en el ejemplo anterior4, Savannah dirigi# un equipo que deba aplicar un
programa nuevo basado en la promoci#n en el desempeo antes que antigDedad. (a resistencia era
enorme, pero en este caso, el programa avan"#. +n el proceso, sin embargo, el equipo de Savannah !ue
tratada brutalmente por muchos miembros de la organi"aci#n. Savannah dice. -2oda la c#lera y la
amargura que las personas sentan contra la alta gerencia se dirigieron a nosotros/.
Savannah, como t#5ico6tratante, trabaj# para proteger duramente su equipo del peor de los ataques. >n
director principal que se opuso a la nueva poltica, por ejemplo insult# personalmente por carta a un
miembro del equipo. Savannah lo intercept# y devolvi# un memorndum que instruy# mandar toda
correspondencia !utura directamente a ella. 'tro director, opuesto a la poltica, trataba de castigar al
equipo movindolo a espacios ms pequeo. Savannah dice, -+n el trabajo, yo era !uerte para mi equipo,
pero en casa, yo lloraba mucho, dorma lejos de mi marido, a menudo me senta terriblemente deprimida.
(o peor, !ueron los ataques de pnico, el cora"#n palpitaba muy !uerte y perda el aliento.
0ave *arsing y Savannah no son e5cepciones. *uchos directores en la investigaci#n presentaban
depresi#n, palpitaciones severas de cora"#n, insomnio cr#nico, y pulmona.
+stos ejemplos son consecuentes con la evidencia cient!ica. +n los aos LG8 el 0r. $an Selye, mdico
investigador, canadiense encontr# que el stress lleva a !allas en los mecanismos de de!ensa del cuerpo,
en otras palabras, se debilita el sistema inmunol#gico del cuerpo. +n FIIJ, =ruce *c+@en y +liot Stellar
revisaron dos dcadas de investigaci#n en la cone5i#n entre el stress y la en!ermedad. Su anlisis,
concluy# que el stress puede daar el sistema inmunol#gico tan severamente que levanta la tensi#n,
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debilita la resistencia a las in!ecciones virales, aumenta el riesgo de in!artos, y acelera la e5tensi#n del
cncer. +l in!orme dice: /el stress pone la presi#n intensa en las reas biol#gicas susceptible de atacar/.
)s, si sistema cardiovascular de $arry es dbil, su respuesta al stress qui"s sea un in!arto. Si el sistema
intestinal de %armen es su lugar dbil, entonces el stress puede aparecer en problemas cr#nicos de
est#mago.
%ane.o Txico-Tratante'
+l costo de manejar una organi"aci#n daada no puede ser ignorado: cualquier organi"aci#n debe
sostener mejor a sus t#5ico6tratantes en su rol o deben hacerlos innecesario por las prcticas que se
manejan sistemticamente y di!unde de la organi"aci#n. +l !oco aqu est en el apoyo, dado las
dinmicas que se generan voluntaria o involuntariamente en el interior de la organi"aci#n
Recono$ca la "in/*ica. +l primer paso para sostener a los t#5ico6tratantes, por parte de los ejecutivos
es reconocer que e5isten y que ellos juegan un rol crtico.
Arre#le 4)e lo' txico-tratante' +)e"an co*+artir ')' ex+eriencia'. (os ejecutivos pueden aminorar
los costasen los t#5ico6tratantes arreglando para ellos encuentros peri#dicos con pro!esionales que los
ayude y !ortale"ca, lo anterior presume que los t#5ico6tratantes sepan quines son o puedan ser
identi!icados prontamente. )s el proceso de reconocer la dinmica es una condici#n previa muy
importante para establecer el apoyo a los t#5ico6tratantes.
Rea'i#ne el txico-tratante a )na $ona 'e#)ra. )n cuando se hagan acciones que pueden ayudar al
t#5ico6tratantes a tratar con el stress, tiene tambin sentido moverlos !uera de la situaci#n estresante.;o
necesariamente por largo tiempo. 9or ejemplo, una compaa mand# a un t#5ico6tratante quin mostraba
signos de stress a una con!erencia de dos6semana a Mlorida. (a con!erencia era de trabajo con tres horas
de reuniones al da, pero actividades incluidas de descanso y relajaci#n 1vacaciones !or"adas4.
>na investigaci#n reali"ada en FIIG con!irma el poder curativo de tomar interrupciones. )ndre 0elbecq o!
the (eavey School o! =usiness at Santa %lara >niversity and Mran3 Mriedlander o! the Mielding &nstitute in
Santa =arbara, %ali!ornia, estudiaron los hbitos y las rutinas de FKK lderes de negocios que se
declararon !eli", sano, y bien equilibrado. 2odos los participantes en el estudio que trabajaban en
compaas que e5perimentan constantes cambios y que deban manejar el dolor de la organi"aci#n. (os
investigadores encontraron que cuando los hbitos de los lderes variaban, ellos tomaban con !recuencia
vacaciones cortas 126G das4 principalmente con sus !amilias. -(as interrupciones permitieron a los lderes
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retroceder, recobrar una perspectiva !resca de s mismos y de las situaciones,/ 0elbecq observ#, -cada
ve", ellos volvian a trabajar como personas nuevas/.
+n casos e5tremos, una interrupci#n corta restaurar bastante a un t#5ico6tratante, < las organi"aciones
deben considerar reasignarlos a partes de la compaa que estn con menos pena emocional. (a
mayora de los t#5ico6tratantes se resistir, porque ellos valoran lo que hacen y entienden su importancia
al bienestar de la organi"aci#n, por lo que la decisi#n debe ser discutida con ellosN pero cundo el
ejecutivo presienten que un director est sobrecargado por el rol, debe actuar a pesar de las objeciones
del t#5ico6tratante.
%o"elo 5'ano6 *ane.o txico. Si el manejo del dolor en la organi"aci#n es un tema abierto, entonces
los directores pueden sentirse c#modos para demostrar c#mo hacerlo bien. 0espus del in!arto, 0ave
*arsing se preocup# de mostrar a otros directores c#mo permanecer con calma en el trabajo, an bajo
intensa presi#n. *arsing alent# tambin a su personal a equilibrar su vida en el trabajo y su vida
personal.
Hacer o-'oleto' lo' Txico-Tratante'
A9uede una organi"aci#n manejar sistemticamente el dolor emocional que engendra haciendo a los
t#5ico6tratantes enteramente innecesariosC +s improbable, pero la investigaci#n de este paper ha
encontrado varias prcticas que quitan a los individuos la carga de aliviar el dolor emocional.
9or ejemplo, pueden considerarse las prcticas de vivir las penas en pblico. +n algunas organi"aciones,
los ejecutivos crean oportunidades para que los empleados tomen parte en estos rituales. 9or ejemplo,
cuando una compaa canadiense !ue adquirida por un competidor !rancs, los directores del negocio
adquirido invitaron a los empleados a una ceremonia religiosa donde la compaa !ue elogiada por los
ejecutivos y por los trabajadores. 0espus, las personas !ueron a!uera y, de uno en uno, tiraron sus
tarjetas de visitas viejas en un hoyo atad !ormado en el suelo, que despus !ue cubierto por tierra con un
canto !nebre de una gaita. +l acontecimiento puede sonar ridculo, pero sirvi# para un prop#sito curativo.
(os empleados dijeron posteriormente que ellos haban enterrado a su vieja compaa y que ahora
estaban listos para abra"ar la nueva.
'tras compaas pueden manejar sistemticamente el dolor de la organi"aci#n a travs de consultores
que dirigen o cubren las iniciativas del cambio. +l siguiente ejemplo ilustra c#mo consultores e5terinos
pueden jugar un rol de manejo 6 t#5ico durante un programa de cambio. 0os consultores de 0eloitte
trabajaron de cerca con el cliente por tres meses. >no de ellos, *cOay, recuerda: -conseguimos saber
8
muchas cosas claves de los sta3eholders 1grupos de inters4 la compaa, llegamos a ser los psiquiatras
del proyectoN porque proporcionamos un ambiente de anonimato, donde muchas personas se abrieron
con nosotros para compartir sus temores y secretos./
-9ienso nuestro rol como t#5ico6tratantes in!ormal, varios individuos dejaron salir el dolor que ellos
llevaban alrededor, la idea tambin era disminuir el dolor y ayudarlos a identi!icar las maneras de
reducirlo. +sto es ms !cil cuando uno no su!re el mismo dolor./
+n resumen, al introducir consultores e5ternos para actuar como sustitutos t#5ico6tratantes puede tener
mucho sentido, porque ellos a menudo pueden ser ms objetivo que las personas al interior de la
organi"aci#n. >na advertencia, sin embargo: para que consultores e5ternos sean e!ectivos como t#5ico6
tratantes, ellos deben ser con!iables y crebles. >n director australiano que procur# emplear consultores
e5ternos para tratar con un t#5ico6tratante encontr# rpidamente resistencia porque los empleados
sentan que los intrusos no entendieron la situaci#n dolorosa para ayudar bastante bien a la resoluci#n.
-las personas con dolor no irn donde los intrusos a menos que ellos crean que los consultores saben
realmente c#mo estn las cosas en la compaa,/
Minalmente, las compaas pueden manejar sistemticamente el dolor de la organi"aci#n proporcionando
a empleados instrucci#n de manejo de stress. 2al instrucci#n podra disminuir la demanda para t#5ico6
tratantes, las personas seran capaces de tratar con sus emociones y tambin ayudar al t#5ico6tratantes
a entender c#mo ayudarse a s mismo. +5isten varios programas de capacitaci#n del stress. 9or
ejemplo, uno utili"ado por *otorola y $e@lett9ac3ard durante proyectos estratgicos de cambio !ueron
desarrollados por $eart*ath in =oulder %ree3, %ali!ornia. +l programa utili"a varias tcnicas, tal como
-!ree"e6!rame/, que ensea a los empleados a reconocer un sentimiento estresante, entonces congela lo
que es, toma un tiempo muerto y respira ms lento y pro!undamente. +l -!ree"e6!rame/ concluye con
pasos basados en la noci#n biomdica de mejorar el equilibrio en el sistema nervioso, en el cerebro, y en
el cora"#n ayudando a los empleados a manejar el stress en !orma distinta a su de su usual reacci#n. +n
ve" de saltar impulsivamente !rente al dolor de otra persona, por ejemplo, los empleados son enseados
a recobrar el aliento, para reunir sus pensamientos, conectar con sus emociones, y entonces preguntar a
la otra persona para anali"ar su propia desdicha. Eolver un problema a su emisor puede parecer un
cambio secundario, pero para los t#5ico6tratantes, es una salida radical del procedimiento operador
estndar.
(os programas como stos o!recidos por $eart*ath tienen un precio alto, de >SP7.888 al da para 28
personas. 9ero pueden valer bien los costos dado aumentan la productividad.
En 7)ena Co*+a8,a
9
%undo comen"# la investigaci#n de manejar el dolor emocional, se esper# bastante resistencia y
negaci#n de los directores principales, algunos se resistieron y negaron, pero la mayora estaban
enterados que sus organi"aciones haba c#lera, triste"a, temor, y con!usi#n.
9rincipalmente, la investigaci#n desenterr# sentimientos de alivio. (os ejecutivos y los mando intermedio
semejantes indicaron que era la primera ve" ellos haban sido capa" de hablar acerca de los dolores de
la organi"aci#n. ;o posible, quitar todo dolor en organi"aciones. +l dolor emocional viene no s#lo de
despidos, de malos je!es, y del cambio. )compaa tambin el compromiso y la pasi#n de los individuos
que se es!uer"an por la e5celencia. ;o obstante, manejar el dolor de otros, cualquiera sea su !uente, es
trabajo dedicado. ;ecesita atenci#n y ser contenido en bene!icio de la salud de empleados, es un
elemento clave en el espritu competitivo a largo pla"o de las compaas y de nuestra sociedad. $acer
que las personas no se sientan solas en el manejo del dolor de la organi"aci#n, o cuidar a las personas
que lo hacen, ellos deben saber que estn en una buena compaa.
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