LECTURA

TALLER SOBRE EL “CASO CHESTER”

DOCENTE

LUZ ELENA MINA SANCHEZ

PRESENTADO POR:

PAOLA ANDREA PEÑAFIEL MARTINEZ

CARINE CASANOVA MACIAS
EMERSON AMUD GIL

UNIREMINGTON
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESPECIALIZACION EN REVISORIA FISCAL Y CONTRALORIA
TEORIA Y GESTION DEL CONTROL
SANTIAGO DE CALI
2021
 “Siempre que ves un negocio prospero, alguien ha tomado

una decisión valiente.”

Peter Drucker

TALLER SOBRE EL “CASO CHESTER”

DESARROLLO

1. Lea y analice el caso propuesto.

Nuestro análisis comenzó por saber quién es Chester Barnard (1886-1961).

Dice las fuentes consultadas, que fue un ejecutivo estadounidense de amplia experiencia,
cuyos aportes fundamentales a la teoría administrativa quedaron plasmados en su libro de
1938, The functions of the executive (Traducido como: Las funciones de los elementos
dirigentes), considerado como un clásico de la teoría de la organización. Entre sus
contribuciones se destacan su teoría de la cooperación, su concepto de organización informal
y su teoría de aceptación de la autoridad. Por sus ideas se le ubica dentro de un par de
vertientes del pensamiento administrativo, la escuela estructuralista y la teoría de relaciones
humanas, además sus postulados hacen parte de la llamada Teoría del Comportamiento
Organizacional. Fuente: https://www.gestiopolis.com/chester-barnard-sus-aportes-a-la-
administacion/

2. Describa en su punto de vista cuales fueron las fallas en el proceso.

Evidentemente la industria en la cual se desenvolvía esta compañía (Elco), estaba siendo

afectada por unos cambios determinados por la baja demanda interna del producto.

La reconversión y la adaptación al cambio eran necesaria e inminente. La dirección, debería

tomar decisiones orientadas a poner a salvo a la empresa en su integridad.

El propósito era disminuir costos, y un cambio en la manera de producir, lo haría posible. Se

cambiara la producción por lotes, por la producción por células (Grupal), el cual un
desempeño grupal, garantizaría un rendimiento superior.
Desafortunadamente, la gerencia tomo decisiones equivocadas. Olvidándose que las
compañías están conformadas, además de recursos de capital, por el capital humano, a quien
no se le comunico de manera adecuada, cuál era la orientación que se le daría a la compañía
para sacarla a flote de esa contingencia. Se dedicaron a transmitir una serie de cambios, pero
de manera confusa, lo que finalmente, dio al traste con el propósito que se quería lograr, el
cual era integrar a las personas al proceso de cambio, teniéndolos a ellos como pilar
fundamental del mismo.

No podemos olvidar que es casi natural, que las personas cuando se les mueve o desplaza de
su círculo de confort, eso les generan inseguridad, sentirse excluidos, inconsultos y hasta
pánico.

Además de que no encontraron en el gerente, a esa persona que los acercara a la cúpula,
debido que cambio el hábito de estar cerca a los trabajadores, por el de andar casi siempre en
reuniones con los asesores y consultores encargados de aplicar las nuevas políticas de
cambio.

La anterior situación genero un caos en la base de la organización, a tal punto que después
de haber casi que desmontado su sindicato, volvieron a hablar de establecerlo, debido a la
desconfianza que les generaba la organización.

Personal extraño en la planta. Que no decían nada ni hablaban con ellos, las ausencia del
gerente, reuniones constantes entre los consultores, sin participación de los empleados,
fueron entre otros lo que generaron el caos total.

3. Cómo Gerentes, cuál cree que sería el proceso a seguir.

Los cambios eran necesarios, por lo tanto la decisión tomada implementarlos fue acertada.

Lo primero era haber involucrado a la base de organización (empleados de la planta), en el

proceso de cambio explicándoles de manera oportuna pero muy clara, de tal forma que
entendieran su rol en dichos cambios y procuraran adaptarse a ellos.

A la gente le importan las decisiones que se tomen, pero también les importan en mayor
medida, cuáles fueron las razones que llevaron a tomar esas decisiones.

Como gerentes, nos hubiéramos reunido con los consultores, y con los empleados de la
planta, explicándoles de manera clara en que consistían los cambios y cuál era la estrategia a
seguir.

Posteriormente como gerentes, hubiéramos implementado una política de adaptación al

cambio, de tal suerte que el impacto de los cambios en los empleados, se hubiera reducido.
 4. A que conclusión llega el equipo.

El equipo decidió decirlo con frases:

“Todo cambio genera resistencia”. Más aun cuando no se comunican de manera efectiva.

“No se pueden imponer decisiones” Estas deben consultarse, con las personas que se
involucraran en el proceso.

“Si los involucrados en el proceso, comprenden hacia dónde van los cambios, la capacidad
de adaptación y la resistencia, son muy bajas”. Con personas que tengan claro el proceso, se
cumplirá el objetivo.

“El gerente no debe permitirse el lujo de abandonar su rol de acercar a los niveles altos de la
organización, con los niveles de base”. En todo momento se requiere ese vínculo de confianza
que solo lo puede proveer un buen gerente.

CONCLUSION FINAL.

A pesar de haber sido un proceso injusto, finalmente los directivos aplicaron una encuesta
como principio para determinar el nivel de satisfacción y entendimiento del proceso, en
donde detectaron y reconocieron que habían equivocado. A partir de allí, comenzó a
normalizarse la relación en todos los niveles de la organización

Fuentes:
https://www.clubensayos.com/Negocios/CAPITULO-8-LA-ESTRATEGIA-DEL-
OCEANO-AZUL/5037330.html

https://books.google.com.co/books?id=XaY7DwAAQBAJ&pg=PT37&lpg=PT37&dq=cas
o+chester+planta+de+ascensores&source=bl&ots=4kKswfrnW-
&sig=ACfU3U3p6nOpPGsu7uDWuTH6r8-
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