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Frederick Herzberg

Una vez más ¿ CÓMO motivar a sus empleados?.
o será mediante el me!oramiento de as condiciones laborales"
el aumento de salarios" ni la redistribuci#n de las actividades
El sistema PAT - el ensayo de las administraciones para "instalar un generador" en sus
empleados - ha resultado ser un fracaso completo, dice el autor. La falta de condiciones
"adecuadas", tales como las buenas relaciones entre supervisor y empleado, y las
prestaciones adicionales pueden causar la inconformidad del trabajador, pero su
presencia no despertar deseos de mayor dedicaci!n a su trabajo. Los cambios
esencialmente insigni"cantes de las tareas asignadas a los trabajadores, tampoco han
logrado el objetivo deseado. La #nica manera de motivar al empleado es proporcionarle
tareas $ue constituyan un reto en las $ue pueda asumir la responsabilidad.
%rederic& 'er(berg, profesor y su jefe del )epartamento de Psicolog*a de la +,ase
-estern .eserve /niversity0, ha dedicado muchos a1os al estudio de la motivaci!n,
tanto dentro de los Estados /nidos como en el e2tranjero. Es el autor de +-or& and the
3ature of 4an0 5-orld Publishing ,ompany, 67889.
Un sin fin de artículos, libros, discursos y cursillos, han postulado
quejumbrosamente la pregunta: ¿Cómo logro que mis empleados hagan lo que yo
quiero?
La psicología de la motiación es sumamente compleja y, de !sta, lo que se ha
descubierto con certe"a es, de hecho, muy poco# $mpero, la funesta proporción
e%istente entre el conocimiento y la especulación no ha disminuido el entusiasmo
con que son recibidas las nueas &medicinas milagrosas' que constantemente
aparecen en el mercado, muchas de ellas con recomendaciones acad!micas# (in
lugar a dudas, este artículo no tendr) un impacto negatio para el mercado de las
&medicinas milagrosas& pero, dado que las ideas en !l e%presadas han sido
comprobadas en muchas empresas y organi"aciones, espero que contribuir) a
remediar el desequilibrio de la proporción mencionada#
La "motivación" con PAT
$n las conferencias dictadas a industriales, acerca de este problema, he isto que
el p*blico est) )ido por obtener respuestas r)pidas y pr)cticas, así que empe"ar!
por dar una fórmula directa y pr)ctica para motiar a las personas
+
#
¿Cu)l es la manera m)s sencilla, segura y directa de lograr que alguien haga
algo? ¿,edírselo? ,ero, si responde que no lo quiere hacer, entonces se requiere
1
-./0 1$L 0U/.2: 3uiero reconocer aquí la contribución de 2obert 4ord, de la 0merican
/elephone and /elegraph Company, a las ideas e%presadas en este trabajo, y en particular al !%ito
de la aplicación de estas ideas en la mejoría del rendimiento y de la satisfacción laboral de los
empleados#
una asesoría psicológica, para determinar el motio de su terquedad#
¿.rden)rselo? (u respuesta demuestra que no ha comprendido, así que tiene
que interenir un e%perto en m!todos de comunicación para ense5ar cómo
comunicarnos con !l# ¿,roporcionarle un incentio monetario? -o necesito
recordarle al lector la complejidad y dificultad que implica la creación y la
administración de un sistema de incentios# ¿$nse5arle? $sto significaría un
costoso programa de entrenamiento# -ecesitamos un m!todo sencillo#
/odo p*blico cuenta con un administrador partidario de la &acción directa&, mismo
que grita: &61arle un puntapi!7& 8, este tipo de administrador, tiene ra"ón# La
manera m)s segura y menos indirecta de lograr que alguien haga algo es
propinarle un puntapi!, darle lo que podría llamarse &,0/&#
9ay arias formas de ,0/: a continuación mencionaremos algunas:
• ,0/ físico negatio# (e trata de la aplicación literal del t!rmino, y antes se
usaba con mucha frecuencia# (in embargo,, adolece de tres desentajas
fundamentales: ;+< $s poco elegante: ;=< (e contrapone a la sagrada
imagen de beneolencia que eneran la mayoría de las organi"aciones: y
;>< ,or tratarse de? un ataque físico, estimula directamente al sistema
nerioso autónomo y, por ende, los resultados frecuentemente son
negatios ? es factible que el empleado nos conteste propin)ndonos otro
puntapi!# $stos factores dan origen a ciertos tab*s en contra del ,0/ físico
negatio#
$l psicólogo ha acudido a rescatar a quienes ya no pueden usar el ,0/ físico
negatio# 9a descubierto infinidad de puntos ulnerables psicológicamente, y los
m!todos apropiados para oprimir las claes de cada uno de ellos, &6@e quitó mi
alfombra7&: &¿3u! habr) querido decir con eso?&: &$l jefe siempre trata de
pasarme por alto& ?estas sintom)ticas e%presiones de lesiones del ego, en carne
ia, son el resultado de la aplicación de:
• ,0/ psicológico negatio# /iene arias entajas sobre el ,0/ físico
negatio# $n primer lugar, la crueldad no es isible: la hemorragia es interna
y ocurre mucho despu!s# $n segundo, como su fuer"a es inhibitoria, afecta
los centros corticales superiores del cerebro, y disminuye la posibilidad de
una reacción física# $n tercero, dado que la cantidad de afecciones
psicológicas que puede padecer el indiiduo es casi infinita, se multiplican
las posibilidades? de dirección y situación del ,0/# $n cuarto, la persona
que propine el puntapi! puede arregl)rselas para &laarse las manos& y
hacer que el sistema sea quien realice el &trabajo sucio&# $n quinto, quienes
lo practican obtienen cierta satisfacción de su propio ego ;puesto que logran
sentirse superiores al castigado<, mientras que aborrecerían tener que
sacarle sangre a un semejante# $n *ltimo, si el empleado se quejara, queda
el recurso de acusarlo de paranoico, ya que no e%isten pruebas tangibles
de que haya habido un ataque erdadero#
0hora bien, ¿cu)les son los logros del ,0/ negatio? (i yo le propino a usted un
puntapi! ;física o psicológicamente<, ¿qui!n resulta Amotiado? 68o soy el
motiado: usted se mueeA $l ,0/ negatio no conduce a la motiación, sino al
moimiento# ,or lo tanto:
• ,0/ positio# Consideremos la motiación: si yo le digo: &9aga esto, por mí
o por la empresa, y a cambio le conceder! un premio, un incentio, m)s
categoría, un ascenso, todas las compensaciones que e%isten en las
organi"aciones industriales&, ¿?estoy moti)ndolo? La respuesta que
generalmente recibo de los administradores es: &(í, es motiación&#
,oseo un perro (chnau"er que tiene un a5o# Cuando era cachorro y quería que se
moiera, le daba una patada y se moía# 0hora que he terminado su
entrenamiento, le muestro una galleta para perros cada e" que quiero que se
muea# $n este caso, ¿qui!n es el motiado, el perro o yo? $l perro desea la
galleta, pero yo soy quien quiere que !l se muea# Una e" m)s, yo soy el
motiado y el perro es el que se muee# $n este caso, lo *nico que hice fue aplicar
el?,0/ de manera frontal: tir! en lugar de empujar# Cuando las industrias quieren
utili"ar estos tipos de ,0/ positios, disponen de una increíble ariedad de
&galletas para perros& ;caramelos, trat)ndose de humanos<, para mostrar al
empleado, con el objeto de que !ste salte#
¿,or qu! ser) que el p*blico compuesto por empresarios sabe inmediatamente
que el ,0/ negatio no es motiación y, casi un)nimemente, tiene el criterio de
que el ,0/ positio sí es motiación? (e debe a que el ,0/ negatio es an)logo a
la iolación, mientras que el ,0/ positio es an)logo a la seducción# (in embargo,
es mucho peor ser seducido que ser iolado: una iolación es un hecho
lamentable pero, la seducción implica la participación en la ruina propia# 1e aquí,
la popularidad del ,0/ positio: es una tradición, se apega al sistema
norteamericano# La organi"ación no tiene que darle patadas al indiiduo: !ste se
propina patadas solo#
Mitos relativos a la motivación
¿,or qu! no es motiación el ,0/? (i doy una patada a mi perro ;en la parte
delantera o trasera<, este se moer)# 8, cuando quiera que se muea otra e",
¿qu! hacer? /endr! que darle otra patada# 1e manera similar, puedo &cargar la
batería& de un indiiduo y posteriormente olerla a cargar y olerla a cargar#
$mpero, no podremos hablar de motiación sino hasta que tenga su propio
generador# $ntonces, no necesitar) estímulos e%ternos# 3uerr) hacerlo#
Con esto en mente, podremos reisar algunas pr)cticas de personal con ,0/
positios, efectuadas a guisa de intento por infundir una &motiación&:
+# 2educción del horario de trabajo# Constituye un medio marailloso para motiar
a la gente a trabajar ?6apartarla de su trabajo7 $n el transcurso de los pasados
cincuenta o sesenta a5os, hemos disminuido ;formal e informalmente< el horario
de trabajo, a grado tal que nos estamos apro%imando al &fin de semana de seis
días y medio& Una ariante interesante de este enfoque lo constituye la creación
de programas de recreo para las horas libres# $n cuanto a !stos, la filosofía
parece ser que los que juegan? juntos, trabajan juntos# $l hecho cierto, sin
embargo, es que las personas que est)n motiadas aspiran a m)s horas de
trabajo, y no a menos#
=# $spirales de aumentos de salarios# ¿9an motiado !stas a la gente? (í, para
pedir el siguiente aumento de sueldo# 0lgunos empresarios con mentalidad
medieal siguen diciendo que no hay como una buena depresión económica para
que los empleados &se muean&# $stos empresarios opinan que si los aumentos
de sueldo no resuelen el problema, qui") las reducciones lo logren#
># ,restaciones e%trasalariales# La industria ha superado al m)s paternalista de los
estados paternalistas, trat)ndose de la concesión de ayuda &desde la cuna hasta
la tumba&# Una empresa que cono"co mantuo, durante cierto A tiempo, un club de
&la prestación e%trasalarial del mes&# $l precio de las compensaciones, en este
país, ha alcan"ado apro%imadamente el =B por ciento de los salarios### y seguimos
pidiendo motiación#
La gente pasa menos tiempo trabajando y obtiene m)s garantías y dinero que
nunca: esta tendencia no es reersible# $stas prestaciones ya no son premios, son
derechos# La semana de seis días laborables es inhumana: la jornada de die"
horas es e%plotación: la e%tensión de los sericios m!dicos es meramente decente
y la opción a la compra de acciones es la salación de, la iniciatia
norteamericana# 0 menos que los incentios aumenten continuamente, la reacción
psicológica de los empleados ser) acusar a la empresa de recurrir a
procedimientos atrasados#
Cuando las industrias comen"aron a darse cuenta que tanto la ena económica
como la ena holga"ana de sus empleados eran insaciables, empe"aron a
escuchar a los científicos conductistas quienes, m)s por tradición humanista que
por conocimiento científico, criticaron a los administradores, por no saber cómo
tratar a las personas# $l pró%imo ,0/ surgió con gran facilidad#
C# $l entrenamiento en relaciones humanas# @)s de treinta a5os de ense5an"as y,
en muchos casos, la pr)ctica de enfoques psicológicos aplicados al manejo de las
personas, han dado por resultado costosísimos programas de relaciones humanas
y, a la postre, la misma interrogante: ¿Cómo motiar a los trabajadores?& $n este
sentido tambi!n ha habido intensificaciones# 9ace treinta a5os, había que solicitar:
&faor de no escupir en el piso& 9oy día, la misma e%hortación requiere tres &por
faores& para que el empleado sienta que su superior ha mantenido, para con !l,
la actitud psicológicamente correcta#
$l fracaso del entrenamiento en relaciones humanas para producir la motiación,
lleó a la conclusión de que los superisores o administradores no eran
psicológicamente fieles a sí mismos al poner en pr)ctica su honestidad
interpersonal# 0sí que, una forma aan"ada de ,0/ para las relaciones humanas,
el entrenamiento de la sensibilidad, fue desarrollado#
B# $ntrenamiento de la sensibilidad# ¿Derdadera, pero erdaderamente se conoce
a sí mismo? ¿Confía erdadera, pero erdadera, erdaderamente en los otros?
¿Coopera erdadera, pero erdadera, erdadera, erdaderamente? 0ctualmente
el fracaso del entrenamiento de la sensibilidad es e%plicado, por quienes se han
conertido en e%plotadores oportunistas de esta t!cnica, como el fracaso para
erdaderamente ;cinco eces<, llear a cabo cursos adecuados para el
entrenamiento de la sensibilidad#
0l darse cuenta que las entajas de comodidad, economía o relaciones
interpersonales deriadas del ,0/ sólo eran temporales, los gerentes de personal
concluyeron que el defecto no radicaba en lo que hacían, sino en que el empleado
no podía apreciar lo que hacían# $sto abrió el campo de las comunicaciones: un
)rea completamente nuea de ,0/( &científicamente ratificados&#
E# Comunicaciones# (e initó al profesor de comunicaciones a formar parte de la
diisión de programas de entrenamiento de la administración, y ayudar a lograr
que los empleados comprendieran lo que la administración hacía por ellos# Las
publicaciones noticiosas de las empresas, las sesiones de familiari"ación, la
instrucción superisada acerca de la importancia de las comunicaciones y la
propaganda de todo tipo, han proliferado hasta la fecha, incluso e%iste un Consejo
Fnternacional de $ditores Fndustriales# ,ero !sto no produjo motiación alguna, por
lo que surgió la idea lógica: qui") las administraciones? no escuchaban lo que
decían sus empleados# $sto condujo al pró%imo ,0/#
G# Comunicación bilateral# Las administraciones ordenaron que se efectuaran
encuestas de la moral de sus empleados, proyectos de sugerencias y programas
de participación de grupos# $n esa forma, tanto los empleados como sus
administraciones se comunicaban y escuchaban mutuamente, como nunca antes,
pero sin que la motiación mejorara notablemente#
Los científicos conductistas empe"aron a reisar sus conceptos y datos y llearon
a las relaciones un paso m)s all)# Un rayo de la erdad empe"aba a atisbar en los
escritos de los llamados psicólogos de las &necesidades de orden eleado&# La
gente, decían estos científicos, quiere actuali"arse# Lamentablemente los
psicólogos &actuali"antesH se enredaron con los psicólogos de las relaciones
humanas y surgió un nueo ,0/#
I# ,articipación laboral# 0unque teóricamente qui") no haya sido su intención, la
&participación laboral&, con frecuencia, se conirtió en el enfoque de: &darles el
cuadro general&# ,or ejemplo, si un indiiduo diariamente aprieta, con una llae de
torsión, +J,JJJ tornillos de una línea de producción, hay que decirle que construye
un Cherolet# .tro enfoque tenía por meta proporcionar al empleado la sensación
de que el determinaba, hasta cierto punto, lo que hacía en su trabajo# La meta era
la de proporcionar la sensación de reali"ación, en lugar de la reali"ación erdadera
de la tarea# La reali"ación erdadera, desde luego, requiere la e%istencia de una
tarea que la haga posible#
(in embargo, a*n no había motiación# $sto condujo a la conclusión ineitable de
que los empleados debían estar enfermos y, de ahí, al pró%imo ,0/#
K# 0sesoría para empleados# $l uso inicial en forna sistem)tica de este tipo de ,0/
se puede atribuir al e%perimento de 9aLthorne de la Mestren $lectric Company,
efectuado a principios de la d!cada de los a5os treinta, $n aquel entonces, se io
que los empleados albergaban sentimientos irracionales que interferían con el
funcionamiento racional de la f)brica# $n este caso, la asesoría fue el medio que
permitió a los empleados desembara"arse de sus problemas al cont)rselos a
alguien# 0unque las t!cnicas de asesoramiento eran primitias, el programa, de
hecho, era muy e%tenso#
$l m!todo de las asesorías se io afectado a raí" de las e%periencias de la
(egunda Nuerra @undial, cuando se io que los programas en sí interferían con el
funcionamiento de las organi"aciones: los consejeros habían olidado su papel de
oyentes ben!olos e intentaban hacer algo por resoler los problemas que
escuchaban# (in embargo, las asesorías psicológicas han logrado superar el
impacto negatio de las e%periencias de la (egunda Nuerra @undial y, en la
actualidad, empie"an a, florecer con renoada sofisticación# $mpero es de
lamentar que muchos de estos programas, al igual que los otros, no parecen
haber reducido la presión de las e%igencias por descubrir la manera de motiar a
los trabajadores#
,uesto que el sistema ,0/ sólo tiene como resultado el moimiento a corto pla"o,
podemos pronosticar con certe"a que el costo de estos programas aumentar)
constantemente, y que se desarrollar)n ariantes nueas de los mismos, a medida
que los antiguos ,0/( positios alcan"an su punto de saciedad#
Higiene vs. motivadores
,ermítaseme oler a formular la eterna pregunta así: ¿Cómo se instala un
generador en un empleado? Un bree repaso de mi teoría de la higiene?
motiación con relación a las actitudes laborales es necesario antes de postular
sugerencias teóricas y pr)cticas# La teoría originalmente proino de
acontecimientos presentes en la ida de ingenieros y contadores# (e han
efectuado, desde entonces, cuando menos +E inestigaciones m)s, con base en
una amplia ariedad de poblaciones ;incluyendo algunas de países comunistas<,
por lo que !l estudio primitio ha llegado a ser uno de los m)s repetidos de los
lleados a cabo en el campo de las actitudes laborales#
Los resultados de dichos estudios, corroborados por otras muchas inestigaciones
reali"adas utili"ando procedimientos diferentes, indican que los factores
comprendidos en la generación de la, satisfacción laboral ;y la motiación<, est)n
separados y son distintos de los factores que generan la insatisfacción laboral#
,uesto que hay que reconocer distintos factores seg*n se e%amine la satisfacción
o la insatisfacción laboral, habremos de concluir que ambas actitudes no se
contraponen: lo contrario de la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral,
sino la ausencia de satisfacción laboral y, de igual manera, lo contrario a la
insatisfacción laboral no es la satisfacción laboral, sino la ausencia de
insatisfacción#
La definición del concepto es un problema de sem)ntica puesto que normalmente
consideramos que satisfacción es lo contrario de insatisfacción ?es decir, lo que no
es satisfactorio tiene que ser insatisfactorio y iceersa# $mpero, trat)ndose de
entender la conducta de las personas en sus trabajos, e%iste algo m)s que un
juego de palabras#
(on dos las necesidades diferentes del hombre que, tiene relación con este
asunto# (e puede decir que un grupo de necesidades deria de su naturale"a
animal el impulso natural de eitar el dolor producido por el ambiente, m)s todos
los impulsos adquiridos que se condicionan a las necesidades biológicas
primarias# ,or ejemplo, el hambre, impulso biológico b)sico, hace necesario ganar
dinero: así, el dinero se conierte en impulso específico# $l otro grupo de
necesidades est) relacionado con una característica específicamente humana: la
capacidad de reali"ación y, mediante la reali"ación, la obtención del desarrollo
psicológico# Los estímulos de las necesidades del desarrollo son las tareas que
producen desarrollo: en el marco industrial, son el contenido laboral# 8, al
contrario, los estímulos que producen conductas para eitar el dolor, se hallan en
el ambiente laboral#
Los factores de desarrollo, o motiadores, intrínsecos al trabajo son: la reali"ación,
el reconocimiento de la reali"ación, el trabajo en sí, la responsabilidad y el
desarrollo o ascenso# Los factores para eitar la insatisfacción, o de higiene ;,0/<
e%trínsecos al trabajo comprenden: la política de la empresa y la administración, la
superisión, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el salario, la
categoría, y el seguro social#
$l Cuadro F es un resumen compuesto por los factores, causantes de la
satisfacción y la insatisfacción laboral, obtenidos de una muestra constituida por
+,EIB empleados# $stos resultados nos indican que los motiadores fueron la
causa primordial de la satisfacción, y los factores de higiene constituyeron la
causa b)sica de la insatisfacción laboral# $stos empleados, sujetos de +=
inestigaciones diferentes, comprendían: superisores a niel bajo, mujeres
profesionales, administradores agrícolas, hombres a punto de retirarse de su
puesto administratio, personal de mantenimiento de hospitales, superisores de
fabricación, enfermeras, personal de manejo de productos alimenticios, oficiales
militares, ingenieros, científicos, amas de casa, maestros, t!cnicos, empleadas de
líneas de ensamblaje, contadores, capataces finlandeses e ingenieros h*ngaros#
CUADRO I Factores que afectaban las actitudes laborales, según resultados de
12 investigaciones.
4actores característicos de +ICC sucesos 4actores característicos de +GB> sucesos
laborales que condujeron a una laborales que condujeron a una
insatisfacción e%trema satisfacción e%trema
,.2C$-/0O$ 1$ 42$CU$-CF0 ,.2C$-/0O$ 1$ 42$CU$-CF0
J
Logro
Reconocimiento
La labor en sí
Responsabilidad
Ascenso
Desarrollo
Política y administración de la empresa
Spervisión
Relación con el Spervisor
!ondiciones Laborales
Salario 9igiene
Relaciones con los pares
"ida Personal @otiadores
Relaciones con los sbordinados
!ategoría
Segro Social
CJP BJP
/odos los
factores que
/odos los
factores que
+JP +JP =JP >JP CJP >JP =JP
contribuyen a contribuyen a
satisfacción insatisfacción
EK +K
>+ I+
=J CJ EJ IJ =J CJ EJ IJ
(e les preguntó que cu)les acontecimientos laborales, ocurridos dentro de su
trabajo, les habían lleado a una satisfacción e%trema o a una insatisfacción
e%trema# (us respuestas aparecen en el Cuadro + diididas en porcentajes del
total de sucesos laborales &positios& y &negatios& ;las cifras suman m)s del +JJ
por ciento, tanto en el renglón de &higiene& como en el de &motiadores&#, porque
con frecuencia se pueden atribuir cuando menos dos factores a un solo
acontecimiento: un ascenso, por ejemplo, a menudo se e acompa5ado de la
asunción de la responsabilidad<#
,or ejemplo, una respuesta típica relatia a la reali"ación, con efecto negatio
para el empleado, era: &-o estaba contento porque no cumplía bien con mi tarea&#
Una respuesta típica, dentro de la peque5a cantidad de acontecimientos laborales
positios que formaron parte del renglón de ,olítica de la $mpresa y
0dministración, era: &$staba contento porque la compa5ía reorgani"ó la sección y
yo ya no tenía que rendir cuentas a la persona con quien no me lleaba bien&#
Como se puede er en la parte inferior derecha del Cuadro, de todos los factores
que contribuían a, la satisfacción laboral, un I+ por ciento eran motiadores: y, de
todos los factores que contribuían a la insatisfacción laboral de los empleados, un
EK por ciento comprendía elementos de higiene#
#l eterno tri$nglo
$%isten tres filosofías generales para la administración de personal# La primera se
basa en la teoría organi"atia, la segunda en la ingeniería industrial y la tercera en
la ciencia del conductismo#
$l teórico partidario de la organi"ación piensa que las necesidades humanas o
bien son tan irracionales, o bien tan ariadas y ajustables a situaciones
específicas, que la función principal de la administración de personal debe ser tan
pragm)tica como e%ija la ocasión# (i se organi"an las tareas debidamente, piensa,
resultar) una estructura laboral sumamente eficiente y, en forma natural,
aparecer)n actitudes laborales m)s propicias#
$l ingeniero industrial sostiene que el hombre tiene una orientación mec)nica, y es
motiado económicamente, y que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es
armoni"ando al indiiduo y el m)s eficiente proceso laboral# La meta de la
administración de personal, por ende, debe ser la elaboración del sistema de
incentios m)s coneniente y la proyección de las condiciones laborales
específicas, de tal manera que facilite la utili"ación eficiente del mecanismo
humano# @ediante la estructuración de las tareas a fin de llegar a un
funcionamiento m)s eficiente, el ingeniero piensa que podr) obtener la
organi"ación óptima del trabajo y las actitudes laborales m)s conenientes#
$l científico conductista se concentra en el modo de sentir del grupo, las actitudes
de empleados aislados y el clima social y psicológico de la organi"ación# Con base
en su especialidad, subraya una o arias de las diersas necesidades higi!nicas y
motiadoras# (u actitud hacia la administración de personal suele hacer hincapi!
en alg*n tipo de ense5an"a de relaciones humanas, con la esperan"a de inculcar,
en los empleados, actitudes sanas y el clima organi"atio que considera oportuno
para los alores humanos# Cree que las actitudes conenientes conducir)n a una
estructura laboral y organi"atia eficiente#
(iempre e%isten discusiones muy animadas respecto a la efectiidad general de
los enfoques del teórico organi"atio y del ingeniero industrial# $identemente han
logrado mucho, pero la pregunta que siempre ha molestado al científico
conductista ha sido: ¿Cu)l es el costo, en t!rminos de problemas humanos, que a
la postre ocasiona m)s gastos a la organi"ación ?por ejemplo, los cambios de
personal, el ausentismo, los errores, la iolación de las normas de seguridad, las
huelgas, la restricción de la producción, el aumento de salarios o las mayores
prestaciones? ,or otra parte, el científico conductista se e en aprietos para
demostrar, mediante su enfoque, que se haya logrado gran mejoría en el arte del
manejo de personal#
$stas tres filosofías se pueden ilustrar en forma de tri)ngulo, como en el Cuadro FF,
en el que cada una de las especialidades ocupa un )pice# La teoría de la higiene?
motiación ocupa el mismo )ngulo que la ingeniería industrial, aunque sus metas
son contrarias# $sta teoría sugiere que, en e" de racionali"ar el trabajo para
aumentar la eficiencia, se enrique"ca para lograr el aproechamiento efectio del
personal# $ste esfuer"o sistem)tico por motiar a los empleados, mediante la
manipulación de los factores motiadores, apenas est) inici)ndose#
$l t!rmino enriquecimiento laboral describe esta nuea tendencia# $l t!rmino m)s
antiguo: ensanchamiento laboral, debe eitarse porque se asocia a fracasos del
pasado que se debieron a la mala comprensión del problema# $l enriquecimiento
laboral da lugar al desarrollo psicológico del empleado, mientras que el
ensanchamiento laboral sencillamente acrecienta la estructura del trabajo# ,uesto
que el enriquecimiento laboral científico es t!cnica sumamente noedosa, este
artículo sólo esbo"a los principios y pasos pr)cticos que han surgido
recientemente a raíQ de arios e%perimentos lleados a cabo con !%ito en Li,
industrias#
CUADRO II !ri"ngulo# de las filosof$as de la ad%inistraci&n de 'ersonal
0
Fngeniería Fndustrial
;trabajos<
R C
/eoría .rgani"atia Ciencia Conductista
;flujo de trabajo< ;actitudes<
Tareas recargadas
$n su esfuer"o por enriquecer la labor del empleado, la administración, con
frecuencia, sólo logra disminuir la contribución personal de ese indiiduo, en e"
de proporcionarle la oportunidad de prosperar en su tarea acostumbrada# /al
esfuer"o, al que denominar! recargo laboral hori"ontal ;frente al recargo ertical, o
la concesión de factores motiadores<, ha sido el problema de los anteriores
programas de ensanchamiento de labores# $sta actiidad sencillamente aumenta
la falta de significado de la tarea# 0lgunos ejemplos de este enfoque, y de su
efecto, son los siguientes:
• 2etar al empleado mediante el aumento de la cantidad de producción que
se espera de !l# (i aprieta +J,JJJ tuercas al día, er si puede apretar
diariamente =J,JJJ# La aritm!tica que esto implica nos dice que si se
multiplica cero por cero, el producto sigue siendo cero#
• 05adir otra tarea, igualmente carente de significado, a la ya e%istente, por
regla general alguna actiidad rutinaria de oficina# La aritm!tica aquí
consiste en sumar cero m)s cero#
• 2otar la designación de cierto n*mero de tareas que necesitan ser
enriquecidas# $sto equiale a pasar alg*n tiempo laando platos y,
despu!s, irse a laar cubiertos# La aritm!tica aquí consiste en la sustitución
de un cero por otro#
• (ustraer las partes m)s difíciles de la tarea para dejar al trabajador en
libertad de que complete la mayor cantidad posible de las asignaciones
menos retadoras# $ste enfoque, característico de la ingeniería industrial,
equiale a restar con la esperan"a de obtener una suma#
$stas son algunas formas comunes al recargamiento hori"ontal y frecuentemente
surgen en las sesiones preliminares donde se comenta el enriquecimiento de
tareas# /odaía no han sido elaborados todos los principios de recargo ertical, y
los que ya e%isten a*n son bastante generales, pero en el Cuadro FFF proporciono
siete puntos iniciales que pueden ser de utilidad, y los someto a la consideración
del lector#
CUADRO III. (rinci'ios del recargo laboral vertical
,rincipio @otiadores Fmplicados
0# 3uitar algunos controles sin sustraer 2esponsabilidad y
responsabilidad# reali"ación personal#
R# 0umentar la responsabilidad de los 2esponsabilidad y
indiiduos por su propio trabajo# reconocimiento#
C# 1ar a la persona una unidad natural 2esponsabilidad,
completa de trabajo ;módulo, diisión, reali"ación y reconocimiento#
)rea, y así sucesiamente<#
1# 1ar m)s autoridad al empleado en su 2esponsabilidad,
actiidad: libertad en el trabajo# reali"ación y reconocimiento#
$# 9acer que los reportes periódicos 2econocimiento interno#
est!n a disposición del trabajador,
en e" de a la de su superisor#
4# Fntroducir tareas nueas y m)s 1esarrollo y aprendi"aje#
difíciles que no se habían manejado
preiamente#
N# 0signar tareas específicas o es? 2esponsabilidad,
peciali"adas a indiiduos, per? desarrollo y ascenso#
miti!ndoles conertirse en e%pertos#
Aplicación con %&ito
$l ejemplo, tomado de un e%perimento de enriquecimiento de labores que tuo
mucho !%ito, puede ilustrar la diferencia entre el recargamiento hori"ontal y el
ertical de una tarea# Los sujetos de este estudio fueron personas empleadas por
una empresa de gran tama5o, que se encargaban de la correspondencia
sostenida por dicha empresa con sus accionistas# 0parentemente, la labor
requerida a estos corresponsales, quienes habían sido seleccionados con mucho
cuidado y sometidos a un entrenamiento muy intenso, era sumamente compleja y
retadora# -o obstante, casi todos los índices de rendimiento y actitudes laborales
eran bajos, y las entreistas que se le hicieron a las personas que abandonaron su
trabajo confirmaron que el &reto& del trabajo no era sino palabrería#
(e inició un proyecto de enriquecimiento laboral, en forma de e%perimento de un
grupo, mismo que se designó &unidad reali"adora& y cuyas tareas fueron
enriquecidas mediante los principios descritos en el Cuadro +++# .tro grupo, el
grupo de control, continuó efectuando sus labores en la forma acostumbrada#
;/ambi!n hubo dos grupos de corresponsales &sin compromiso&, formados para
medir el efecto llamado de 9aLthorne ?es decir, para determinar si la productiidad
y las actitudes hacia sus tareas cambiaban artificialmente, sencillamente porque
los empleados presintieran que la empresa estaba prest)ndoles mayor atención
por estar reali"ando algo noedoso o diferente<# Los resultados logrados por estos
grupos fueron sustancialmente parecidos a los del grupo de control, y, en aras de
la simplicidad, no me refiero a ellos en este resumen# -o se introdujeron cambios
de higiene en ninguno de los grupos, salo los que se habrían efectuado de todas
maneras, tales como aumentos de sueldo normales#
Los cambios de la unidad reali"adora fueron introducidos durante los dos primeros
meses, introduci!ndose, en promedio, uno de los siete motiadores que aparecen
en el Cuadro FFF, cada semana# 0l cabo de seis meses, se encontró que los
miembros de la unidad reali"adora estaban rindiendo m)s que sus contrapartidas
del grupo de control y, adem)s, se comprobó que su gusto por el trabajo había
aumentado notablemente# .tros resultados mostraron que el grupo reali"ador
registraba menos ausentismo y, por consiguiente, una incidencia de ascensos
mucho m)s eleada#
$l Cuadro FD muestra los cambios de rendimiento, medidos en febrero y mar"o,
antes de que comen"ara el periodo del estudio, y al final de cada mes de dicho
periodo# $l índice de sericios para los accionistas apunta la calidad de las cartas,
incluyendo la precisión de la información, y la rapide" con que se respondía a las
cartas que contenían preguntas hechas por los accionistas# $l índice de cada mes
igente se promedió con el promedio de los dos meses anteriores, m!todo
conforme al cual resultaba m)s difícil lograr una mejoría si los índices de los dos
meses anteriores eran bajos# Los &reali"adores& tenían un rendimiento m)s bajo
antes de que comen"ara el periodo de seis meses, y su índice de rendimiento de
sericios siguió disminuyendo despu!s de la introducción de los factores
motiadores: eidentemente debido a la incertidumbre causada por las
responsabilidades reci!n otorgadas# (in embargo, su rendimiento mejoró en el
tercer mes y, en poco tiempo, los miembros de este grupo habían alcan"ado un
alto niel de rendimiento#
CUADRO I) Indice de servicios a accionistas en e*'eri%ento llevado a cabo en
una e%'resa +'ro%edio acu%ulado de tres %eses,
Fndice de rendimiento
,eríodo de estudio de seis meses
$l Cuadro D muestra las actitudes, hacia su trabajo, de los dos grupos, medidas a
fines de mar"o, justo antes de la introducción del primer motiador y medidas, otra
e", a fines de septiembre# 0 los corresponsales se les formularon diecis!is
preguntas, todas ellas relatias a la motiación# Una pregunta típica era:
&Conforme su punto de ista ¿cu)ntas oportunidades cree Ud# que le brinda su
trabajo para efectuar contribuciones que algan la pena? Las respuestas se
midieron con una escala del + al B, siendo IJ la calificación m)%ima posible# Los
reali"adores adquirieron actitudes mucho m)s positias respecto a su trabajo,
mientras que la actitud del grupo de control siguió siendo pr)cticamente la misma
que antes ;la disminución no tiene importancia estadística<#
¿Cómo se reestructuró el trabajo de estos corresponsales? $l Cuadro DF contiene
la lista de las sugerencias que se consideraron recargo hori"ontal, y los cambios
reales del recargo ertical, que se incorporaron a las tareas del grupo de
reali"adores# Las letras may*sculas que aparecen bajo el encabe"ado:
&,rincipios&, que est) a continuación de &2ecargo ertical&, se refieren a las letras
Grupo de control
Grupo de realizadores
correspondientes al Cuadro FFF# $l lector notar) que las formas de recargo
hori"ontal que fueron recha"adas corresponden estrechamente con la lista de
manifestaciones comunes de este fenómeno que aparece en la columna a la
i"quierda de la p)gina#
CUADRO ) Ca%bios de actitudes -acia las tareas notados en e*'eri%ento
llevado a cabo en una e%'resa
Cambio de calificaciones promedio durante un período de seis meses
Pasos para el enri'ecimiento de las tareas
1espu!s de haber descrito, en la pr)ctica, las ideas motiadoras, pasaremos a
describir los pasos que los administradores deben dar a fin de instituir estos
principios, en beneficio de sus empleados:
+# (eleccionar aquellas labores en que ;a< la inersión en ingeniería industrial no
requiera cambios demasiado costosos: ;b< las actitudes sean malas: ;e< la higiene
resulte cada e" m)s costosa y ;d< la motiación pueda marcar una diferencia en
el rendimiento#
=# 0tacar estas labores con la conicción de que se pueden cambiar# @uchos a5os
de tradición han lleado a los administradores a pensar que el contenidoA del
trabajo es sacrosanto y que la *nica posibilidad de acción que tienen reside en la
forma de estimular a la gente#
Grupo de control
Grupo de realizadores
># Llear a cabo una sesión dedicada a la elaboración r)pida de una lista de
cambios que pueda enriquecer las tareas ;sin preocuparse si se puede llear a
cabo o no<#
C# /ami"ar dicha lista para eliminar las sugerencias relatias a la higiene y no a la
motiación propiamente dicha#
B# /ami"ar la lista para eliminar generalidades, tales como: &darles m)s
responsabilidad&, que pocas eces se llean a la pr)ctica# $sto qui") pare"ca
eidente, pero los t!rminos motiadores nunca han salido de la industria: su
contenido acaba de quedar eliminado mediante la racionali"ación y organi"ación#
Docablos como &responsabilidad&, &desarrollo&, &reali"ación& y Sreto&, por ejemplo,
han alcan"ado la categoría de &letra de himno patriótico& en todas las
organi"aciones# $s el antiguo problema tipificado por la: mayor importancia
concedida al juramento de fidelidad a la bandera, que a las erdaderas
contribuciones a la patria de apegarse a la forma en lugar de buscar el fondo#
E# /ami"ar la lista para eliminar toda sugerencia de recargos hori"ontales#
G# $itar la participación directa de los empleados cuyas labores an a ser
enriquecidas# Las ideas que !stos hayan e%presado con anterioridad, sin lugar a
dudas, constituyen una fuente aliosa de cambios recomendados, pero su
participación directa contaminar) el proceso con la higiene de las relaciones
humanas y, m)s específicamente, no les proporcionar) sino la sensación de estar
contribuyendo# $l trabajo se modificar), y lo que producir) la motiación ser) su
nueo contenido y no las actitudes de los trabajadores respecto a su participación
o la ausencia de la misma, ni el reto inherente a la creación de una tarea nuea#
$se proceso terminar) en bree, y lo que determinar) la motiación ser) lo que los
empleados hagan de ahí en adelante# La sensación de participación no producir)
sino moimientos a corto pla"o#
I# 0l efectuar los intentos iniciales del enriquecimiento de las tareas, organi"ar un
e%perimento controlado# (e deber)n escoger cuando menos dos grupos
equialentes: uno deber) ser unidad e%perimental, a la que se introducir)n
sistem)ticamente los motiadores, durante cierto periodo de tiempo: y el otro
deber) ser un grupo de control en el cual no se efectuar)n cambios# $n ambos
grupos se debe permitir que la higiene siga su curso natural, mientras dure el
e%perimento# Las pruebas del rendimiento y de las actitudes laborales, efectuadas
antes y despu!s de su instauración, son necesarias para ealuar debidamente la
efectiidad del programa de enriquecimiento de labores# Las pruebas de las
actitudes deben limitarse a los renglones motia dores, para que el punto de ista
del empleado, con relación a la tarea que le ha sido asignada, quede
completamente aislado de todos los sentimientos de higiene que pudiera tener#
K# $st! preparado para que sufra el rendimiento del grupo e%perimental durante
las primeras semanas# $l cambio a una tarea nuea puede hacer que su eficiencia
disminuya temporalmente#
+J# $st! preparado para que sus superisores de primera categoría e%perimenten
cierta ansiedad y hostilidad respecto a los cambios que Ud# est! reali"ando# $sta
ansiedad proiene de su temor a que los cambios resulten en el menor
rendimiento de sus unidades# La hostilidad surgir) cuando los empleados
empiecen a asumir responsabilidades respecto al rendimiento, mismas que los
superisores consideraban propias# $l superisor que se queda sin tareas de
ontrol por ejecutar puede quedarse con bien poco que hacer#
(in embargo, despu!s de un e%perimento con !%ito, el superisor suele descubrir
algunas funciones de superisión y administración que había descuidado, o que
nunca fueron suyas porque todo su tiempo estaba dedicado al control del trabajo
de sus subordinados# ,or ejemplo, en la diisión de inestigación y desarrollo de
cierta empresa química que cono"co, los superisores de los asistentes de
laboratorio eran teóricamente responsables de su entrenamiento y? ealuación#
(in embargo, habían llegado a desempe5ar estas funciones en forma rutinaria y
poco sustancialA ,ero, despu!s del programa de enriquecimiento de labores,
durante el cual dejaron de ser menos obseradores pasios del rendimiento de los
asistentes, los superisores pudieron realmente dedicar su tiempo a reisar el
rendimiento y a impartir entrenamiento esmerado#
$sto, que se ha llamado un estilo de superisión &centrado en los empleados&, no
ocurrir) como consecuencia de la educación de los superisores, sino mediante el
cambio de las tareas que reali"an#
!onclsión
$l enriquecimiento de las labores no ser) tarea que se efect*e de un solo golpe,
sino función administratia continua# (in embargo, los cambios iniciales habr)n de
perdurar durante un periodo muy largo# 9ay arios motios para ello:
• Los cambios deber)n aumentar el ?reto del trabajo a un niel
correspondiente al de ?la capacidad de los indiiduos que se contrataron
para efectuarlo#
• Los que posean capacidad incluso mayor, eentualmente& podr)n
demostrarla mejor y, así, ganar su ascenso a puestos en nieles superiores#
• La naturale"a misma de los motiadores, a diferencia de los factores de
higiene, es que surten un efec to a pla"o mucho m)s largo, sobre las
actitudes de los empleados# $s posible que haya que oler a enriquecer
las labores, pero no ocurrir) con tanta frecuencia como la necesidad de
otorgarles higiene#
-o se puede, ni se necesita, enriquecer todas las labores# (in embargo, si se
dedicara a los esfuer"os por enriquecer las labores sólo un peque5o porcentaje
del tiempo y dinero que en la actualidad se destina a la higiene, el r!dito en
t!rminos de satisfacción humana y utilidad económica representaría uno de los
diidendos m)s eleados jam)s obtenidos por la industria y la sociedad, mediante
sus esfuer"os por lograr una mejor administración de personal#
Los puntos a faor del enriquecimiento de trabajos se pueden resumir de manera
muy simple: (i Ud# cuenta con alguien efectuando determinada labor, utilícelo# (i
no lo puede utili"ar en esta tarea, elimínelo por la ía de la automati"ación de la
tarea, o bien por la selección de otro indiiduo de menor capacidad# (i no puede
utili"arlo ni eliminarlo, entonces tendr) un problema de motiación#
Cuadro )I. .nsanc-a%iento vs. enriqueci%iento de las tareas de los
corres'onsales en e*'eri%ento llevado a cabo en una e%'resa.
Sgerencias para recargo
(ori)ontal *rec(a)adas+
Sgerencias para el recargo vertical *adoptado+ Principio
(e podrían establecer
cuotas fijas del n*mero de
cartas a ser contestadas
diariamente, fijando un
n*mero diario que seríadifícil
de alcan"ar#
(e nombraron e%pertos en la materia dentro de cada
unidad, para que los dem)s miembros pudieran
consultarlos antes de requerir la ayuda de sus
superisores# ;Los superisores habían estado
respondiendo a todas las preguntas especiali"adas y
difíciles<#
N
Las mujeres mismas podrían
mecanografiar las cartas al
igual que redactarlas, o
asumir cualquier otra de las
funciones burocr)ticas#
Los corresponsales firmaban las cartas con su
nombre# ;Los superisores habían estado firmando
todas las cartas<#
R
/odas las preguntas
complejas o difíciles podrían
dirigirse a un n*mero
reducido de mujeres, para
que las dem)s pudiesen
lograr una eleada tasa de
productiidad# 1e tiempo en
tiempo, se podrían rotar
estas labores#
Los superisores reisaban con menos frecuencia el
trabajo de los corresponsales m)s e%pertos, y esto se
hacía en los escritorios de los corresponsales: así la
erificación disminuyó del +JJ al +JP# ;0nteriormente,
los superisores erificaban las cartas de todos los
corresponsales<#
0
Las mujeres podrían pasar
por las unidades que se
hicieran cargo de clientes
diferentes y posteriormente
ser reintegradas a sus
propias unidades#
(e hablaba de la producción, pero sólo en t!rminos
similares a &se espera obtener un día completo de
trabajo de cada corresponsal#&T ;0nteriormente, la
política había sido recordar constantemente a los
corresponsales el n*mero de cartas que debían
contestar<#
1
Sgerencias para recargo
(ori)ontal *rec(a)adas+
Sgerencias para el recargo vertical *adoptado+ Principio
La correspondencia saliente iba directamente al
departamento de correspondencia, en e" de pasar
por los escritorios de los superisores# ;La
correspondencia siempre había pasado por medio de
los superisores<#
0
(e estimuló a los corresponsales a que contestaran
las cartas de manera m)s personal# ;9asta entonces,
la norma generali"ada había sido apegarse a las
cartas?machote<#
C
(e hi"o que cada corresponsal fuera personalmente
responsable de la calidad y precisión de sus cartas#
;9asta entonces, esta responsabilidad había
descansado en el superisor y el corrector<#
R, $
T Con el correr del tiempo esto ya no se mencionaba#
,iblioteca Harvard
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