Portafolio Solucion Conflictos

Portafolio de Evidencias de Aprendizaje
Por:

Alumno: Benito Edwin Jimnez Lomel
Carrera: Licenciatura Contador Pblico
Plantel: Ensenada Horario: 18:00-20:00 horas
Materia: Solucin de Conflictos. Ciclo: 2014-03-01
Catedrtico: Lic. Silvia Vernica Montes Soria

Fecha: 10 de junio del 2014.

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Universidad del Desarrollo Profesional
Contador Pblico
Solucin de Conflictos

Dime y lo olvido,
ensame y lo recuerdo,
involcrame y lo aprendo

Benjamn Franklin

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ndice
Pg.
Introduccin 4

Directorio 5

Historia 6

Misin y Visin 7

Modelo Educativo 8

Valores y Actitudes 9

Perfil Descriptivo 10

Apuntes:

Caractersticas y dinmicas de un grupo 12

Percepciones del conflicto y sus causas

Estrategias en la solucin de conflictos
13
18

Resultados del conflicto
20

El poder en las organizaciones 21

Trabajo en equipo en las organizaciones 22

Elementos visibles en los conflictos 25
La Comunicacin e interaccin 25

Tcnicas de administracin de los conflictos 30

Tcnicas de estimulacin de conflictos 31

Comportamiento asertivo 32

Negociacin y solucin de conflictos 33

Conclusin 34

Reflexin 34

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Introduccin

La materia Solucin de Conflictos tiene como objetivo ensear al alumno los conceptos
bsicos de la teora de conflictos, proporcionar las herramientas para identificar, analizar y
neutralizar o solucionar un conflicto organizacional.

El programa tambin contempla el estudio de estrategias para el uso efectivo del poder en
las organizaciones e ingredientes de los equipos eficaces, aspectos importantes a considerar
como futuros lderes de un equipo de trabajo al desempearnos profesionalmente.

Otros aspecto importante objeto de estudio es la comunicacin, ya que gracias a sta el
trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los
malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes reas. En
consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una
organizacin fuerte, slida y en crecimiento.

El presente trabajo, se ha elaborado a partir de la revisin bibliogrfica de documentos,
apuntes tomados durante la clase de Solucin de Conflictos. Fundamentalmente tiene como
objeto mostrar el aprendizaje y actividades desarrolladas por el alumno, que a juicio resulta
factible exponer al personal directivo y docente del plantel.

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Directorio

Av. Adolfo Lpez Mateos # 2008,
Fracc. Granado,
Ensenada, Baja California

Tel: 646 176 16 85
646 176 07 84
01 800 7 UNIDEP

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Historia

En el ao 2003 nace la Universidad del Desarrollo Profesional, UNIDEP, como una nueva
opcin de calidad para las personas que desean incorporarse de manera exitosa al mercado de
trabajo.
La UNIDEP es una Institucin de Educacin Superior que cuenta con Reconocimiento de
Validez Oficial de Estudios otorgado por la Secretara de Educacin Pblica, por lo que sus
estudios son reconocidos en todas las entidades de la Repblica Mexicana.
La calidad de sus planes de estudios, su modelo educativo, sus programas de
vinculacin, su planeacin educativa, su plataforma tecnolgica, as como la atencin
personalizada, son caractersticas la distinguen y han hecho de esta institucin una de las de
mayor crecimiento a nivel nacional.
En UNIDEP encontraran personas que buscan una superacin constante, que tienen las
ganas de trascender y el espritu para lograrlo. Sus alumnos se distinguen porque son jvenes
que han terminado su preparatoria y buscan una carrera que les permita incorporarse cuanto
antes al mercado laboral, o adultos que trabajan y que desean obtener un ttulo universitario.
UNIDEP es educacin de calidad y al alcance de todos.

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Misin

La misin de la Universidad del Desarrollo Profesional es formar profesionales de xito
que cuenten con las actitudes, habilidades y conocimientos que demanda el sector productivo de
la regin.

Visin

La Universidad del Desarrollo Profesional es una institucin de educacin superior de
calidad, que ofrece programas presenciales y semipresenciales de bachillerato, profesional
asociado, licenciatura, posgrado, diplomados y cursos en Mxico y en el extranjero.
Se distingue por facilitar a sus egresados la incorporacin al mercado de trabajo, apoyada
en una estrecha vinculacin con el sector productivo y en planes de estudio pertinentes y
dinmicos.
Es reconocida por su modelo educativo profesionalizante, por la flexibilidad de su oferta
acadmica impartida en ciclos continuos y por horarios y cuotas accesibles, acordes a la
disponibilidad de tiempo y recursos econmicos del alumno.
Cuenta con profesores de amplia experiencia profesional y educativa. Sus instalaciones
dentro de la ciudad permiten el fcil acceso.
Cuenta con un modelo de administracin sistematizado, participativo, operado por
personal que es recompensado por su desempeo efectivo que le permite maximizar las
aportaciones de sus socios y mantener finanzas sanas.

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Modelo Educativo

El Modelo Educativo de la Universidad del Desarrollo Profesional, UNIDEP, representa
una respuesta a la necesidad actual de los estudiantes y de los sectores sociales empleadores
por contar con profesionistas que no slo sean capaces de reconocer e identificar problemas y
reas de oportunidad en las empresas, organizaciones y comunidad a la que pertenecen, sino
que sean sobre todo productores de alternativas de solucin a los mismos.

Este modelo est centrado en el aprendizaje del estudiante y su orientacin es hacia la
adquisicin de actitudes y valores; habilidades y destrezas, as como conocimientos que
redundarn en una visin holstica del aprendizaje, en donde la tarea ms importante es formar
alumnos egresados con una formacin integral.

De esta forma el estudiante, durante el transcurso de sus estudios, desarrollar
competencias bsicas para su formacin profesional una vez que se conjuguen los siguientes
elementos intercomunicados entre s:

Aprender a conocer; para tener las bases contextuales y tericas que le ayudarn a tomar
decisiones fundamentadas dando una contribucin al sector laboral.
Aprender a hacer; para desarrollar destrezas en los procedimientos conceptuales que le
permitan incorporar estrategias, tcnicas, mtodos para elaborar proyectos viables que se
incorporen al sector productivo de la regin.
Aprender a ser; dentro de una sociedad cambiante y globalizante en el desarrollo de su
autonoma autorreguladora, desarrollar habilidades que lo harn capaz de ser
independiente y a su vez colaborativo con los grupos de trabajo que le permitir
integrarse a la sociedad actual y contribuir a su crecimiento.
Aprender a convivir; poniendo en prctica su conjunto de valores y actitudes desarrollados
en este programa para que pueda vivir en armona consigo mismo y con las personas a
su alrededor.

Organizacin Acadmica:

Dentro de la organizacin acadmica de UNIDEP contamos con cuatrimestres continuos
de 15 semanas. Cada cuatrimestre est dividido en tres mdulos de 5 semanas en los que el
estudiante cursa solo dos materias en cada uno de ellos. De esta forma se cursan las 6 materias
por cuatrimestre. Este es un sistema modular en el cual el estudiante asiste a clases 4 horas por
da.

Dentro del plan de estudios de cada carrera estn contempladas las prcticas
profesionales en empresas, lo que permite al estudiante tener una insercin dentro del mercado
laboral desde su quinto cuatrimestre. Aunado a lo anterior, los estudiantes desarrollan su
servicio social en alguna de las instituciones en convenio, lo cual le permite contar con una
aplicacin prctica de tus conocimientos.
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Valores y Actitudes

Lealtad
Los Integrantes de la comunidad Universitaria consideramos la fidelidad como un valor excelso
que enaltecemos en nuestro quehacer diario.

Justicia
Los integrantes de la comunidad Universitaria actuamos con la constante y perpetua voluntad de
dar a cada cual lo que le corresponde conforme a sus mritos o actos.

Honestidad
Los integrantes de la comunidad universitaria actuamos con sinceridad y honradez en nuestras
tareas y en congruencia entre los pensamientos, palabras y acciones.

Responsabilidad
Los integrantes de la comunidad universitaria llevamos a cabo nuestras actividades con
integridad, con sentido del propsito y apegados a los objetivos institucionales.

Esfuerzo
Los integrantes de la comunidad universitaria usamos nuestra mxima energa para cumplir con
los objetivos trazados.

Creatividad
Los integrantes de la comunidad universitaria resolvemos los problemas con imaginacin,
conocimientos y con un espritu de mejora continua.

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Perfil Descriptivo de Clase

Objetivo:
El alumno ser capaz de definir y aplicar los conceptos bsicos para neutralizar conflictos
organizacionales.

Criterios para
la Evaluacin
Calificacin Ordinaria (Ponderacin)
Actividades
semanales
30%
Examen primer
parcial.
15%
Portafolio de
aprendizaje
10%
Examen
segundo parcial.
25%
Trabajos
independientes
20% T o t a l 100%

Reglas:

1. El alumno es responsable de enterarse de su nmero de faltas y retardos.
2. El alumno debe contar con un mnimo del 80% de asistencia para tener derecho a su
calificacin final.
3. El alumno que se sorprenda incurriendo en actos desleales en la elaboracin de exmenes,
tareas o trabajos, obtendr cero (0) de calificacin en el trabajo, tarea y/o examen
4. Es responsabilidad del estudiante hablar inmediatamente con el maestro cuando tenga
problemas con el material de clase, sus calificaciones, etc. De esta manera evitaremos
problemas en el fin del ciclo.
5. Slo se justifican inasistencias si son autorizadas por la coordinacin acadmica bajo el
procedimiento correspondiente
6. Se tomara asistencia al iniciar la clase.
7. Prohibido utilizar telfonos celulares y/o aparatos electrnicos dentro del aula.
8. La clase es de 100 minutos efectivos.
9. La clase inicia a la hora en punto
10. No se permiten alimentos ni bebidas dentro del aula.
11. Deber presentar su Carnet de Pago, expedido por su coordinador administrativo,
para la autorizacin de recepcin de trabajos finales y la aplicacin de exmenes en la
ltima semana del mdulo.

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Calendarizacin
Sesin Fecha Tema
1 12/05/2014 1. Introduccin: definiciones y conceptos
2 13/05/2014 Importancia del conflicto.
3 14/05/2014
2. Naturaleza de los conflictos en los pequeos grupos: el manejo de
conflictos
4 15/05/2014 El poder de las organizaciones.
5 19/05/2014 Paradigmas de la interdependencia.
6 20/05/2014 El trabajo en equipo.
7 21/05/2014 3. Elementos visibles en los conflictos: el individuo
8 22/05/2014 Las comunicaciones e interacciones
9 26/05/2014 Los contenidos.
10 27/05/2014 Los mensajes y significados.
11 28/05/2014 Anlisis de los momentos en los que debe intervenirse.
12 29/05/2014 Examen Primer parcial
13 02/06/2014 El conflicto que ayuda.
14 03/06/2014 Tratamiento de los conflictos/comportamiento asertivo.
15 04/06/2014
4. Negociacin y solucin de conflictos: definicin del problema/copio de
informacin.
16 05/06/2014 Acopio de la informacin/anlisis de objetivos.
17 09/06/2014 Comunicacin y saber escuchar.
18 10/06/2014 Describir intereses/ampliar opciones o alternativas.
19 11/06/2014 Exmen Segundo Parcial
20 12/06/2014 Entrega de calificaciones ordinarias
Exmen extraordinario

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Caractersticas y dinmicas de un Grupo.

Dinmica de Grupos.
Parece que fue K. Lewin quien utiliz por primera vez la expresin dinmica de grupos en
1939, en un artculo sobre experimentos sobre el espacio social. Dinmica de Grupos designa
pura y simplemente las fuerzas desplegadas por el grupo, las cuales ejercen una influencia tanto
hacia dentro como hacia afuera de este. Tanto mayor sea la precisin con que se puedan
describir e incluso medir estas fuerzas, tanto ma fcil ser prever de antemano el
comportamiento del grupo (Sbandi, 1980).

La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en las relaciones
personales. En todo grupo, grande o pequeo, laten o emergen hechos que se adjuntan a su
desarrollo o lo dificultan.

Roger Mucchielli (1971), un clsico de la dinmica de grupos, la defina como el conjunto de
fenmenos psicosociales que se producen en los grupos primarios, y las leyes que los regulan, y
el conjunto de los mtodos de accin que actan sobre la personalidad.

El Grupo.
Las sociedades modernas destacan la importancia que tienen los grupos tanto para el desarrollo
personal como para la vida en sus diferentes direcciones: social, educativa, empresaria, lcida.
El grupo es un conjunto de personas que actan con ciertas finalidades, con unas metas. Roger
defina el grupo como una pluralidad de personas fundidas en un nosotros. Wiese lo define
como una figura social como menor o mayor unidad y duracin y con relativa solidaridad entre
las personas que lo componen.

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La integracin o no de los diferentes miembros depende del grado de productividad, la eficacia
y coherencia. A medida que pasa el tiempo, el grupo puede cohesionarse o desmembrarse. A
esto llamamos atmsfera de grupo, disposicin de nimo o sentimiento difusos en el s de los
grupos.

Los grupos con una atmsfera clida, permisiva y democrtica trabajan con mas satisfaccin y
consiguen mayores xitos. En estos mismos grupos disminuye el malestar, la frustracin y la
agresin. Esta atmsfera se traduce habitualmente en una comunicacin y cohesin ms fluida.
En un grupo cohesionado cada persona sabe lo que el grupo espera de ella, aumenta la
seguridad y reduce la inhibicin.

Todo grupo est definido por un conjunto de caractersticas. Segn Wiese, la duracin y
continuidad relativa, una organizacin basada en la distribucin de las funciones entre los
diversos miembros, la idea de que el grupo tiene sus miembros, la formacin de tradiciones y
costumbres en cierto periodo de tiempo, las relaciones mutuas con otras figuras sociales y un
criterio comn de orientacin. Morten Kissen destaca la interaccin dinmica (entre los
miembros del grupo), una meta comn, la relacin existente entre el tamao y la funcin del
grupo, la voluntad y capacidad de autodireccin.

En todas estas descripciones se da unnimemente como caractersticas del grupo: pluralidad
de personas, relativa delimitacin espacial y temporal de las experiencias comunes,
comunicacin mediata o inmediata de los miembros entre s Todo grupo intentar esclarecer
como elemento decisivo la experiencia comn, la interdependencia, la distribucin de funciones
y la consecucin de una meta. (Sbandi, 1980).

Percepcin del conflicto, sus causas y etapas

El conflicto surge de muchas fuentes y direcciones. Vara tambin en su velocidad de
aparicin y en su grado de predictibilidad. En ocasiones, persiste durante mucho tiempo como
un ascua caliente y despus cobra vida como una flama cuando se abanica el carbn caliente.
En otras ocasiones, simplemente explota sin aviso, como la erupcin repentina de un peligroso
volcn. Y, del mismo modo que la flama nos puede calentar cuando necesitamos o quemarnos
con su calor, el conflicto puede ser constructivo o destructivo. Por lo tanto, los administradores
deben saber cundo estimularlo y cundo resolverlo.

John W. Newstrom en su libro Comportamiento humano en el trabajo, menciona que el
conflicto interpersonal surge de diversas fuentes:

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Teora del Conflicto

Teora del conflicto, serie de estudios e investigaciones sobre el conflicto social,
desarrollados a partir de la dcada del 1950.

Generalmente se ofrecen diferentes definiciones de "conflicto social", por ejemplo:
Stephen Robbins: Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses.
Un conflicto ser social cuando transciende lo individual y proceda de la propia estructura de la
sociedad.

Conflicto individual.
Cada vez que se presenta un estmulo a la persona, esta decide si el estimulo cae dentro de
alguna de las siguientes categoras:

Valencia positiva. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benfico,
etc., y por tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se acerque.

Valencia cero. Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que
el percibirlo y analizarlo.

Valencia negativa. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino; est en contra de
sus objetivos, etc., y por ende queda motivada para evitarlo, rechazarlo, alejarse de l, o no
permitir que se acerque.

Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o ms objetos o situaciones
que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando est motivada en el
mismo grado para alcanzarlos, aun siendo incompatibles; es decir, no puede tener al mismo
tiempo los dos, debe decidirse por uno solo de ellos.

Conflicto de atraccin-atraccin. Puede suceder que una persona se encuentre en medio
de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles.

Conflicto de evasin-evasin. Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o
inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las
alternativas, a evadirse de su esfera de accin: pero no puede. Es ms difcil de resolver. La
persona debe actuar con decisin, porque si no lo hace, el problema se agravar con el
tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de
ansiedad.

Conflicto de atraccin-evasin. Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta
valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este
conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre
s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse tambin
desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas.
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Principios referentes a las fuerzas de conflicto.
Se establecen cuatro principios fundamentales en relacin con la posicin de la persona, los
objetos o situaciones incompatibles y la distancia, ya sea en tiempo o espacio entre ambos.

La fuerza de atraccin en relacin con la distancia. La fuerza de atraccin de una valencia
positiva es mayor entre menor sea la distancia de persona a objeto o situacin.
La frustracin. Se presenta cuando una barrera se interpone entre el organismo y su objetivo.
En igualdad de circunstancias, la fuerza de atraccin es menor que la de evasin.
Agresin. La fuerza varia en forma directamente proporcional a la intensidad de la motivacin.
Evasin. La fuerza de repulsin o evasin de una valencia negativa es mayor entre menor sea
la distancia entre la persona y el objeto o situacin.

Conflictos, frustracin y organizaciones.
Fuertes conflictos pueden desorganizar la personalidad del colaborador repercutiendo en el
rendimiento, ambiente y productividad de la organizacin.

Importancia del conflicto
El conflicto genera un movimiento en la dinmica de las interacciones
Permite resolver situaciones,
Hacer ajustes,
Tomar decisiones
O puede entorpecer los procesos de resolucin estancando la dinmica del grupo.

Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento
negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin.
Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de
prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra
pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como
"tensin creativa".

Conflicto disfuncional.
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide
que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un
conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es
imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en
disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en
forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro
grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a
las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.

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Conflicto y rendimiento.
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin,
segn sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organizacin existe un nivel
ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos.
Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el
rendimiento de la organizacin.

Es difcil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de
adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado
elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin.

El manejo de conflictos
Se debe distinguir cuando las discusiones y la competencia son parte del proceso productivo y
de las interacciones saludables del grupo.
Cuando no es as es necesario intervenir para resolver el conflicto.

Causas del conflicto:
Cambio organizacional.
Diferentes conjuntos de valores.
Amenazas de estatus.
Percepciones contrastantes.
Falta de confianza.
Choques de personalidad.
Descortesa en el sitio de trabajo.

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El conflicto surge de muchas fuentes y direcciones. Vara tambin en su velocidad de aparicin y
en su grado de predictibilidad. El conflicto puede ser constructivo o destructivo, por lo tanto, los
administradores deben saber cundo estimularlo y cundo resolverlo.

Estrategias en la solucin de conflictos.

Intenciones de los participantes. Los resultados del conflicto son producto de las intenciones
de los participantes, as como de sus estrategias. Por ejemplo:

Jason puede buscar un resultado de perder ganar en un conflicto con Becky, debido a los
beneficios percibidos de ser derrotado en un problema especfico. Puede temer las
consecuencias de la retribucin de demasiadas victorias tempranas sobre Becky o tratar de
perder con la esperanza de que sta le responda en otro problema en el futuro. En el otro
extremo Marcia puede esperar un resultado de ganar-perder en su conflicto con Jessica. Con
frecuencia, este efecto deseado lo ocasiona una perspectiva de pastel fijo (o de suma cero), en
la que Marcia cree que puede lograr el xito slo a expensas de Jessica.

Se menciona en el libro de comportamiento humano en el trabajo de John W. Newstrom que
las Estrategias de solucin: las intenciones ayudan a los participantes a seleccionar sus
estrategias. Una vez que se eligieron, las estrategias que se implementen ejercern un efecto
considerable en los resultados alcanzados (situacin real de ganar o perder). Las estrategias
ms sencillas se centran en los enfoques contrastantes de cooperacin o competencia, aunque
una tipologa que se emplea ampliamente sugiere que existe por lo menos cuatro estrategias
claramente distintas (y una combinada, denominada concesin). Cada una de ellas representa
diferentes grados de inters en los resultados, tanto propios como de la otra parte, y tiene un
resultado previsible:

Elusin. Retirarse fsica o mentalmente del conflicto. Este enfoque refleja escaso inters por
los resultados de cualquiera de las partes y a menudo genera una situacin de perder-
perder.

Suavizacin. Adaptarse a los intereses de la otra parte. Este enfoque da mayor importancia
a los intereses de los dems, generalmente en perjuicio de los propios, lo cual genera un
resultado de perder-ganar.

Coaccin. Usar tcticas de poder para obtener una victoria. Esta estrategia se basa en la
agresin y el dominio para lograr metas personales a expensas de los intereses de la otra
persona. El resultado probable es una situacin de ganar-perder.

Concesin. Buscar el trmino medio o estar dispuesto a renunciar a algo a cambio de
obtener algo ms. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters por uno mismo y los
dems, sin un resultado definido.

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Confrontacin. Enfrentar el conflicto directamente y trabajar en l para lograr una solucin
mutuamente satisfactoria. Conocida tambin como solucin de problemas o integracin, esta
tctica intenta maximizar el logro de las metas de ambas partes para generar un resultado
de ganar-ganar.

Cualquiera de las estrategias debe ser eficaz para lograr su propsito de ganar o perder. No
obstante, los enfoques de elucin y suavizacin son bsicamente tiles para ocultar o disminuir
el proceso de conflicto. Esto significa que, de alguna manera, estos enfoques controlan el grado
de conflicto y reducen sus efectos colaterales dainos mientras ste se encuentra en marcha,
pero la fuente de conflicto sobrevivir. Lo mismo es cierto cuando ambas partes hacen
concesiones de sus posturas slo para llegar a una solucin. La idea de hacer concesiones es
seductora si el objetivo es escapar del conflicto a un costo mnimo, pero con frecuencia
disminuye la creatividad. El uso de un enfoque de coaccin puede lograr una meta a corto plazo,
pero a menudo daa en forma irreparable la relacin entre las partes.

Slo la estrategia de confrontacin puede ser vista verdaderamente como un enfoque de
solucin, ya que este mtodo aborda las diferencias bsicas involucradas y las elimina
finalmente a travs de la solucin creativa de problemas. El enfoque de confrontacin
proporciona muchos beneficios conductuales. Es ms probable que las dos partes vean el
conflicto reciente como productivo, ya que ambas partes reciban ganancias. Tambin es
importante su percepcin de que el proceso sea mutuamente comprensivo, en el que la solucin
de problemas y la colaboracin ayuden a integrar las posturas de ambas partes. Como
resultado, los participantes descubren que el enfoque de confrontacin es el ms satisfactorio,
ya que mantiene su propio respeto y ganan mayor respeto de la otra parte. Se han establecido
muchos grupos entre los empleados y la administracin con el objetivo de buscar nuevas formas
de confrontar a cada parte de manera constructiva para lograr relaciones de ganar-ganar.

Se han utilizado con xito muchas otras herramientas e ideas para resolver conflictos. En
ocasiones, la simple aplicacin de una regla o poltica relevante puede resolver una disputa. En
otras ocasiones, se separa a las partes mediante la reasignacin de espacios de trabajo,
eliminacin de una persona de un comit o la colocacin de los trabajadores enfrentados en
turnos diferentes. Otra alternativa es incluir a una tercera parte en la interaccin (un consultor,
mediador u otra persona neutral que ignore los problemas personales y facilite la resolucin). Un
enfoque constructivo consiste en desafiar a las partes para que trabajen juntas en una meta
unificada, como obtener mayores ingresos o lograr una mejor satisfaccin del cliente.

El administrador debe tomar sus decisiones en base a la productividad e
intereses de la empresa y solicitar ayuda cuando estas se vean comprometidas

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Contador Pblico

Qu tipos de comportamientos ayudan a resolver conflictos y obtienen un resultado de ganar-
ganar?

Una y otra vez se manifiestan algunos patrones bsicos: seleccionar un sitio neutral, distribuir los
asientos de manera cmoda (orientados de preferencia hacia una pantalla para proyecciones o
una superficie para escribir), no permitir observadores presentes (porque ejercen, en forma
implcita, una presin relacionada con el desempeo sobre los negociadores) y establecer
fechas lmite para llegar a una solucin. Se aconseja a los negociadores que establezcan por
adelantado metas mnimas y ptimas para ellos mismos, participen en un proceso minucioso de
recoleccin de datos, escuchen cuidadosamente lo que dice la otra parte y cmo lo expresa,
eviten culpar e insultar, se centran en problemas y no personalidades, separen los hechos de los
sentimientos y detecten las reas donde puedan obtener concesiones sobre temas importantes,
pero al mismo tiempo deben hacer concesiones sobre temas importantes, pero al mismo tiempo
deben hacer concesiones en reas de menor inters. Si se implementan correctamente, estas
tcticas deben ayudar a obtener un resultado que sea justo para ambas partes, elimine la causa
subyacente del conflicto y se logre con una inversin mnima de tiempo y energa.

Resultados del conflicto.
El conflicto puede producir cuatro resultados distintos, dependiendo de los enfoques que tomen
las personas involucradas. La siguiente figura ilustra estos resultados:

El primer cuadrante, denominado perder-perder, representa una situacin en la que un conflicto
se deteriora hasta el grado en que ambas partes quedan peor que como estaban antes. Un
ejemplo extremo es el caso de un ejecutivo que despide a la nica persona que conoce la
frmula secreta del producto ms exitoso de la organizacin.

El segundo cuadrante es perder-ganar, es decir, una situacin en la que una persona es
derrotada, en tanto que la otra obtiene la victoria.

En el cuadrante 3 ganar-perder, la situacin est invertida y B pierde a favor de A.

El cuarto cuadrante es el resultado de ganar-ganar del conflicto, en el que ambas partes
perciben que se encuentran en una mejor posicin que la que tenan antes de que empezara el
problema. ste es el resultado preferido para tratar de lograr relaciones permanentes, como con
proveedores, clientes y empleados. Aunque puede ser un ideal poco realista en algunas
situaciones, es una perspectiva fundamental del comportamiento organizacional hacia la que
todas las partes deben dirigirse.

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Contador Pblico

El poder en las organizaciones (interdependencia).

El poder se genera en unas relaciones y no en otras. Las bases del poder se refieren a aquello
que tiene el poseedor que da al individuo o grupo su conocimiento o el poder de retribuir o
castigar.

El poder implica la capacidad formal de controlar a otros en la organizacin, la influencia puede
definirse como el intento de persuadir a otros para que hagan lo que hagan lo que se desea.

Estrategias recomendadas para el uso efectivo del poder:

Poder pericial. Basado en la posesin de experiencia considerada valiosa para la organizacin
es predominante experiencia en forma de conocimientos tcnicos, pero la negociacin y las
habilidades en la comunicacin son tambin dignas de mencin:
Promover una imagen de experiencia
Mantener la credibilidad
Actuar con confianza y decisin en momentos de crisis
Mantenerse informado
Reconocer las preocupaciones de los subordinados
Evitar amenazar la autoestima de los subordinados

Poder legtimo. Refleja la posicin que ostenta un individuo en una organizacin. Cuanto ms
alto est el individuo en la jerarqua, mayor poder legtimo y por tanto autoridad tiene:
Hacer peticiones corteses
Hacer peticiones en un tono confiado
Hacer peticiones claras y cerciorarse de que se comprendan
Asegurarse de que las peticiones parezcan legtimas
Explicar las razones de la peticin
Utilizar los canales correctos
Ejercer la autoridad regularmente
Insistir en el cumplimiento y verificarlo
Estar atentos a las preocupaciones de los subordinados

Poder de recompensas. Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que
se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones:
Es necesario asegurarse de que se verifique el cumplimiento
Hay que cerciorarse de que las peticiones sean alcanzables
Se debe asegurar que los incentivos sean atractivos
Es necesario asegurarse de que el lder sea una fuente confiable de la recompensa
Hay que asegurarse de que la peticin sea correcta y tica

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Contador Pblico

Poder coercitivo. Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han cumplido con
los comportamientos esperados, por ejemplo fechas lmites o presupuestos acordados:
Informar a los subordinados sobre las reglas y las sanciones por violaciones
Administrar la disciplina de manera pronta y uniforme
Es necesario hacer suficientes advertencias antes de aplicar sanciones
Es indispensable recopilar los hechos antes de reprender o sancionar
Hay que mantener la calma y evitar actitudes hostiles
Es necesario mantener la credibilidad
Se debe recurrir a las sanciones adecuadas
Administre las amonestaciones y las sanciones en privado

Paradigmas de la interdependencia
El grado de dependencia entre unidades y la importancia relativa de cada una de ellas
determinarn el poder proporcional de cada grupo.

Modelo de dependencia de los recursos
o Control de recursos crticos
o Las unidades con ms recursos y con los ms vitales tienen ms peso en trminos de
poder.

Modelo de contingencias estratgicas
o Poder a travs de la dependencia.
o En la medida en que un departamento sea capaz de controlar el poder relativo de varias
subunidades organizacionales en virtud de sus acciones,
o Se dice que tendr el control sobre las contingencias estratgicas

El trabajo en equipo en las organizaciones.

Cada uno de los empleados lleva a cabo tareas operativas individuales, pero la gran mayora de
ellos trabaja en pequeos grupos regulares en los que sus actividades deben acoplarse.

Cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y tratan de desarrollar
una situacin de colaboracin denominada trabajo en equipo

Equipo de tareas.
Es un pequeo grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una accin
coordinada.

23

Contador Pblico

Ingredientes de los equipos eficaces:
Ambiente de apoyo. Disposicin de que se logre la tarea, apoyarse entre s aunque existan
diferencias.
Habilidades y claridad de roles. Definir quien realiza cada actividad, segn las fortalezas
de cada persona.
Metas superiores. Objetivo Grupal o razn de ser del grupo, objetivo encomendado por el
que estamos integrados, recordarlo cuando nos desbordamos.
Premios de equipo. Beneficio hacia mi persona de realizar este proyecto como equipo y
como persona.
Equipos con atribucin de facultades de decisin. Empowerment o empoderamiento, dar
capacidad a cada persona para que tome decisiones en base a su conocimiento. Delimitar
bien su alcance.

Problemas potenciales de los equipos:
Cambio en su composicin. Cambios administrativos, cambios de presupuesto o de
polticas, entre otros.
Holgazaneo social. Percepcin de una divisin injusta de trabajo, creencia de que los
compaeros son flojos y uno trabaja dems, entonces se asume que nadie se dar cuenta si
lo dejamos de hacer, pensar que puede esconderse en la multitud, efecto de seguir la
corriente.

Potencial. Algo latente que no est claro y que puede lograrse si se entrena, todos tenemos el
potencial pero debemos ejercitarlo para lograrlo (capacidad). Energa que est ah y depende de
nosotros.

Intuicin. Confiar en nuestro aprendizaje profundo de mucho tiempo, experiencia, conocimiento
e informacin que se ha ido captando por haberlo hecho tantas veces. Surge cuando nos
enfrentamos a algo y no podemos explicarlo como llegamos a una desicin.

24

Contador Pblico

Construccin de equipos:
Identificacin del problema. Se presenta una necesidad que cubrir.
Recoleccin de datos importantes. Nos informamos del problema, realizamos
planteamiento para definir problema y objetivo que trabajara el equipo.
Retroalimentacin de datos y confrontacin. Contrastar informacin y ver los alcances, ser
realista, yo tengo que ir a ver y tocar.
Experiencia de solucin del problema. Buscar gente que ya tiene pericia, pero es necesario
traer gente nueva para que aprenda y que traiga otra perspectiva, combinacin de ideas.
Aplicacin en el trabajo y seguimiento. Solicitar avances, seguimiento y control de cmo se
aplica.

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Contador Pblico

Elementos visibles en los conflictos

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto plantea que el conflicto es
un fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones. El conflicto est basado en las
relaciones interpersonales.

Las comunicaciones e interacciones.
La comunicacin est presente todo el tiempo en la organizacin, por lo que es ms fcil que se
den las confusiones. Los problemas surgen cuando las instrucciones no se entienden, cuando
las bromas espontneas de un grupo producen enojo o cuando se distorsionan comentarios
informales de un directivo. Estas situaciones son resultado de una alteracin del proceso de la
comunicacin.

La comunicacin es inevitable en el funcionamiento de la organizacin, pero a veces la nica
que llega a faltar es la comunicacin eficaz. Todo administrador debe ser un buen comunicador.
De hecho, todo lo que hace un administrador comunica de alguna manera, ya sea que se dirija a
una persona o a un grupo. A pesar de los enormes avances en la tecnologa de la comunicacin
e informacin, la comunicacin entre los integrantes de las organizaciones deja mucho que
desear.

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Contador Pblico

Elementos de la comunicacin:
Emisor. Dentro de la organizacin, el emisor es el empleado, el administrador, el directivo,
el proveedor, etctera.

Codificacin. Es el proceso de codificar ideas en un lenguaje que los receptores puedan
comprender.

Mensaje. Es el resultado del proceso de codificacin. La intencin del emisor se expresa en
la forma de un mensaje verbal o no verbal.

Medio. Es el transmisor del mensaje. Dentro de las organizaciones pueden ser comunicados
en persona, a travs del telfono, en juntas de grupo, memorandos, declaraciones de
normas, sistemas de remuneracin, calendarios de produccin y pronsticos de ventas.

Decodificacin. Se refiere a interpretacin del mensaje por parte del receptor.

Receptor. Su misin es interpretar el mensaje de acuerdo con sus propias experiencias y
marcos de referencia. Cuanto ms se acerque el mensaje decodificado a la intencin
prevista por el emisor, ms eficaz es la comunicacin.

Retroalimentacin. Ofrece un canal para la respuesta del receptor con la que el emisor
determina si se recibi el mensaje y produjo la respuesta pretendida.

Barreras para la comunicacin.
Las barreras para la comunicacin y condiciones previas con potencial de conflicto son las
distintas connotaciones de las palabras, modismos, intercambio insuficiente de informacin,
y ruido en el canal de informacin. Las barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

Filtrado. Es la manipulacin de la informacin por parte del emisor para que sea vista de
forma favorable por el receptor. Los intereses personales y las percepciones se presentan
en los resultados de la informacin, lo que no permite que los receptores consigan
informacin objetiva. Mientras ms vertical sea la estructura de la organizacin ms
posibilidades de filtracin existen.

Por ejemplo, cuando un empleado le dice a su gerente lo que cree que quiere or, est
filtrando la informacin; slo pone atencin a una parte; es consciente.
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Contador Pblico

El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de la
organizacin, cuantos ms niveles verticales haya en la jerarqua son ms las probabilidades
de que se filtren la informacin. El filtrado aparece siempre que hay diferencias de estatus.
Algunos factores que provocan la infiltracin son el temor de comunicar malas noticias y el
deseo de complacer al jefe.

Percepcin selectiva. Sucede cuando el receptor ve y escucha de forma selectiva
basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes, es decir, todo
aquello que no permite que perciba la realidad como es, sino que la interprete segn su
parecer o conveniencia; los receptores tambin proyectan sus intereses y esperanzas en el
proceso de la decodificacin; no es tan consciente, yo le, entend o capt hasta que no
se me demuestre lo contrario.

Sobrecarga de informacin. Sucede cuando la informacin es demasiada que excede
nuestras facultades para decodificarla. En este caso, se aplaza, ignora, u olvida, hasta que
la sobrecarga cede. De esta manera, la informacin se pierde y la comunicacin es menos
eficaz.

Emociones. El estado de nimo influye en la interpretacin del mensaje. Las emociones
extremas, como el jbilo y la depresin, entorpecen la comunicacin efectiva. En estos
casos, se tiende a descuidar los procesos de pensamiento racional y objetivo a cambio de
los juicios emocionales. Mecanismos de defensa del cerebro para no recibir el mensaje
hasta que nos encontremos listos para asimilarlo y aceptarlo. Por ejemplo: Una infidelidad,
dice que no es la pareja, que es alguien que se parece, o que solo es un amigo(a), etc.

Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado tiende a reaccionar de forma que reduce
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo, esto retarda la comunicacin eficaz.

Lenguaje. Las palabras tienen significados distintos para las personas. La edad, educacin
y antecedentes culturales son las variables que influyen en el lenguaje de cada persona. El
punto es que aunque dos personas hablen el mismo idioma, estn lejos de usarlo de la
misma forma. El problema dentro de la organizacin radica en que todos los empleados
tienen distintos orgenes, experiencias, educacin y formas de pensar tan distintas que la
comunicacin no es tan fcil de interpretar. Los emisores tienden a suponer que las palabras
y los trminos que utilizan significan lo mismo para el receptor, pero esto no es as.

Comunicacin aprensiva. Ansiedad o miedo a la comunicacin, grave problema para las
personas que sienten temor de hablar frente a un grupo o de acercarse directamente a una
persona con la que an no tienen confianza; como resultado se experimenta tensin y
ansiedad injustificadas ante la comunicacin oral o escrita. Generalmente, las personas
recurren a evitar las situaciones en las que requieren de comunicarse con los dems. Sin
embargo, en todos los puestos de trabajo, la comunicacin es la herramienta que necesitan
para cumplir con las tareas asignadas.
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Contador Pblico

Diferencia de gnero. Diferencias en los estilos de conversacin de hombres y mujeres.
Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexin e intimidad, en cambio los hombres
hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia. Para muchos hombres las
conversaciones son un medio para conservar la independencia y mantener el estatus en un
orden social jerarquizado. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de
cercana en las que se busca dar confirmacin y apoyo.

Por ejemplo: los hombres se quejan que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas y
las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que sucede en esta situacin en
particular es que cuando un hombre oye un problema, afirma su deseo de independencia y
control ofreciendo soluciones. Por otra parte, muchas mujeres piensan que contar un
problema es un medio de fomentar la cercana, para conseguir apoyo y contacto, sin pedir el
consejo de un hombre. El hombre es concreto sin miramientos.

Comunicacin polticamente correcta. Cuando eliminamos palabras de uso cotidiano
porque son incorrectas, desde un punto de vista poltico, reducimos nuestras opciones para
transmitir mensajes en la forma ms clara y precisa.

Debemos estar consientes del hecho que nuestra seleccin de palabras puede ofender a
otras personas. Pero tambin debemos tener cuidado de no higienizar nuestro lenguaje
hasta un punto que limitemos la claridad de la comunicacin. Dicho equilibrio representa el
desafo del emisor.

Por ejemplo: Si en E.U.A. vemos a un moreno, no puedes decirle negro, estaras burlndote
de una raza, algo que se valora por norma social o cultural, entonces el receptor se bloquea
o resta credibilidad al emisor.

La comunicacin en los grupos.
La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin:
Control
Motivacin
Expresin emocional
Informacin.
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Contador Pblico

La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las
organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los
empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados que primero se comuniquen
cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, la comunicacin realiza una funcin de
control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando en un grupo
se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo se est comunicando informalmente
con ese integrante y estn controlando su conducta.

La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu
tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar en desempeo, si no es ptimo.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La
comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los
miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por tanto, la
comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de
satisfaccin de necesidades sociales.

La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la
informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para
identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante que las otras. Para que los
grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus
integrantes, adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de
emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo acto de
comunicacin que tiene lugar en un grupo u organizacin realiza una o ms de estas cuatro
funciones.

Conflicto Organizacional.
El conflicto organizacional es una parte inevitable de ser miembro de un equipo.
Ocasionalmente, diferentes puntos de vista pueden generar conflictos, por lo que tener una
manera consistente y constructiva de lograr un compromiso es esencial para el xito del equipo.

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Contador Pblico

Los lderes deben facilitar la resolucin del conflicto organizacional mientras permiten a los
miembros del equipo identificar e implementar soluciones juntos; deben analizar los momentos
en que deben intervenir, es decir, distinguir cuando el conflicto es parte del proceso de
resolucin de problemas y cuando el conflicto est dificultando la consecucin de objetivos.

Tcnicas de administracin de los conflictos.

Solucin del problema. Reunin cara a cara de las partes en conflicto con el propsito de
identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin abierta.

Metas superordenadas. Creacin de una meta compartida que no puede alcanzarse sin la
cooperacin de cada una de las partes en conflicto.

Expansin de recursos. Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso
(dinero, promocin, oportunidades, espacio en la oficina, etc.) la expansin de un recurso
puede crear una solucin ganar/ganar.

Evitar. Salirse del conflicto o suprimirlo.

Suavizar. Restar importancia a las diferencias mientras se hace nfasis en los intereses
comunes entre partes en conflicto.

Compromiso. Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Comando autoritario. La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto
y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Alteracin de la variable humana. Uso de tcnicas conductistas par el cambio, tales como
capacitacin en relaciones humanas con el objeto de modificar las actitudes y
comportamientos que causen el conflicto.

Alteracin de la variable humana. Uso de tcnicas conductistas para el cambio, tales
como: capacitacin en relaciones humanas con el objeto de modificar las actitudes y
comportamientos que causen el conflicto.

Alteracin de las variables estructurales. Cambio de la estructura formal de la
organizacin y los patrones de interaccin de las partes del conflicto por medio del rediseo
de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas parecidas.

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Contador Pblico

Tcnicas de estimulacin de conflictos:

Comunicacin. Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles
de conflicto.

Introduccin de personas externas. Agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones,
valores, actitudes o estilos de administracin, difieren de los que sustentan los miembros
actuales.

Reestructurar la organizacin. Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y
regulaciones, incrementa la interdependencia y hacer cambios estructurales similares para
subvertir el status quo.

Designar a un abogado del diablo. Designar a un crtico que con toda intencin argumente
en contra de la mayora de posiciones que sostenga el grupo.

Proceso del conflicto:

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Contador Pblico

Condiciones previas:
Comunicacin
Estructura
Variables personales

Cognicin y personalizacin:
Conflicto percibido
Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto:
Competir
Colaborar
Compromiso
Evitar
Acomodarse

Comportamiento:
Conflicto abierto
Comportamiento de las partes
Reaccin del otro

Resultados:
Mayor desempeo del grupo
Menor desempeo del grupo

Comportamiento Asertivo.
La asertividad es el proceso consistente en expresar sentimientos y solicitar cambios legtimos,
as como dar y recibir una retroalimentacin honesta.

Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. La capacitacin en asertividad
implica ensear a las personas a desarrollar formas eficaces de afrontar diversas situaciones
generadoras de ansiedad.

Etapas de la conducta asertiva:
Describa el comportamiento cuando t haces esto

Exprese sus sentimientos siento

Empatice Entiendo por qu tu

Ofrezca opciones para la solucin de problemas Deseo que consideres cambiar

Indique las consecuencias si lo haces (no lo haces), yo

La conducta asertiva es ms eficaz cuando integra varios componentes verbales y no
verbales: La mirada, La postura, El tono de voz.

33

Contador Pblico

NEGOCIACION Y SOLUCION DE CONFLICTOS

1. DEFINICION DEL PROBLEMA. Clarificar el problema, establecer el aspecto del
problema a resolver.

2. ACOPIO DE INFORMACION. Informarse y enterarse de las distintas percepciones, datos
duros y antecedentes.

3. ANALISIS DE LA INFORMACION. Interpretar los datos obtenidos, asignarles un
significado, encontrar la lgica en la informacin y darle sentido a los datos obtenidos.

4. FIJACION DE OBJETIVOS. Establecer de manera realista los objetivos que desean
lograrse.

5. COMUNICACIN. Es el acto directo de negociar, entablar un dialogo donde se
establezca la informacin que se posee sobre el problema y lo que se desea obtener.

6. ESCUCHAR Y COMPRENDER. Escuchar no es solo or, se busca entender el punto de
vista del otro para comprender al otro en un sentido intelectual y afectivo, poder ver la
perspectiva del otro.

7. DESCRIBIR INTERESES. Comunicar con claridad lo que desea y cul es el verdadero
inters de ambas partes. Qu es lo que realmente te preocupa? Lo que realmente
quiero es.

8. AMPLIAR OPCIONES O ALTERNATVAS. Explorar las posibilidades, pros y contras de
cada posibilidad.

34

Contador Pblico

Conclusin

El ser humano es un ser social que por naturaleza se encuentra rodeado de otros seres
humanos, los cuales de alguna manera conforman su entidad, tanto en su hogar, escuela y/o
trabajo. De la misma manera, en algunas ocasiones, y sobre todo en el desempeo laboral, se
ven en la necesidad de compartir actividades para el cumplimiento de metas y objetivos,
interaccin de relaciones humanas.

El conflicto organizacional es una parte inevitable de ser miembro de un equipo.
Ocasionalmente, diferentes puntos de vista pueden generar conflictos, por lo que tener una
manera consistente y constructiva de lograr un compromiso es esencial para el xito del equipo.

Los lderes deben facilitar la resolucin del conflicto organizacional mientras permiten a
los miembros del equipo identificar e implementar soluciones juntos; deben analizar los
momentos en que deben intervenir, es decir, distinguir cuando el conflicto es parte del proceso
de resolucin de problemas y cuando el conflicto est dificultando la consecucin de objetivos.

La comunicacin juega un papel importante, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es
ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos
disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia, se
tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte, slida
y en crecimiento.

El curso cumpli las expectativas del alumno, ahora cuenta con los conocimientos y
herramientas necesarias para identificar un conflicto, distinguir entre sus diversas etapas y
solucionarlo hasta cierto punto como Licenciado en Administracin de Empresas o Contador
Pblico; es necesario mencionar que se recomienda la ayuda de personal experto en la materia,
pues desconocemos como reaccionara la conducta del ser humano.

Reflexin Final

El mundo que nos rodea est cambiando a grandes pasos, es necesario que todo
profesionista cuente con actitud, habilidades y conocimientos slidos para brindar un servicio
eficiente y de calidad a la sociedad.

La UNIDEP cuenta con la ventaja de que sus horarios pueden adaptarse a las
necesidades de la sociedad y que se pueden aplicar diferentes herramientas de aprendizaje, ya
sean las ms innovadoras, en lo que a tecnologa se refiere, a materiales didcticos.

Considero que debe aprovecharse al mximo el tiempo en aulas y practicar
constantemente los temas vistos en clase para reforzar el conocimiento; las tareas y trabajos
para realizar en casa deben ser sencillos, ya que no somos unos estudiantes comunes, somos
gente que trabaja y que tiene familia.

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