PRINCIPIOS GERENCIALES

GERENCIA DE PROYECTOS

UNIMINUTO

scar Mauricio Londoo Muoz -MBA


Fuente: PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA (1870-2004) GRUPO DE INVESTIGACION HUMANISMO Y GESTIN, FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN UNIVERSIDAD DEL
VALLE CALI, COLOMBIA, 2004
PARADIGMA

Del griego pardeigma = patron o modelo
Thomas Kuhn en La estructura de las revoluciones
cientficas define paradigma:

1) Cmo visin completa de la realidad, o forma de
contemplacin;
2) En relacin con la organizacin social de la ciencia en
trminos de escuelas de pensamiento conectadas con
tipos particulares de logros cientficos, y
3) En relacin con el uso concreto de tipos especficos de
herramientas y textos para el proceso de la solucin
cientfica de enigmas o problemas
LOS CUATRO
GRANDES PARADIGMAS DE LA
ADMINISTRACION MODERNA


1. PARADIGMAS CLASICOS O TRADICIONALES

2. PARADIGMAS NEOCLASICOS O REFORMISTAS

3. PARADIGMAS DEL CAPITALISMO INDUSTRIAL

4. PARADIGMAS DEL CAPITALISMO FINANCIERO

CAPITALISMO
FINANCIERO
1990-
GRANDES PARADIGMAS
CLASICO O
TRADICIONAL

1870-1930
NEOCLASICO
O
REFORMISTA
1940-1970

CAPITALISMO
INDUSTRIAL
1980-

LA
ESCUELA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo, 1923-1960
ESCUELAS DEL PARADIGMA CLASICO
LA
ADMINISTRACION
CIENTIFICA

Adam Smith
Charles Babbage
F. W. Taylor 1911

LA
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y
GENERAL

Henry Fayol, 1916
LA
ADMINISTRACION
BUROCRATICA

Max Weber, 1923
SINTESIS DEL PARADIGMA CLASICO

Finales del siglo XIX
Inicio del siglo XX
Gigantismo de las organizaciones
Predominio del racionalismo econmico
Factores psiquicos y sociales del trabajo
El trabajador pierde el control de la produccin
El hombre correcto en el puesto correcto
Orientacin a la tarea
Mxima eficiencia
Homo Economicus





LA
PLANEACION
ESTRATEGICA

K. Andrews, 1963
ESCUELAS DEL PARADIGMA NEOCLASICO

LA
TEORIA GENERAL
DE LOS SISTEMAS

Kast, Kahn 1940

LA
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS A.P.O.

Peter Drucker, 1956
LA
ESCUELA DE LA
TOMA DE DECIONES

Herberth Simon, 1950
SINTESIS DEL PARADIGMA NEOCLASICO


Segunda post guerra
Expansin econmica
Tres dcadas de oro (50s, 60s y 70s)
Complejidad de la organizaciones
Neoracionalismo
Eficiencia, eficacia, efectividad
Proceso administrativo fortalecido
Hombre Administrativo



EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTO TOTAL
(TPM)


1990-

ESCUELAS DEL PARADIGMA DEL
CAPITALISMO INDUSTRIAL

LA
CALIDAD TOTAL

Deming, Ishikawa, Juran

1945-1960-1980

LA
CULTURA ORGANIZACIONAL


1980



EL
MANAGEMENT
RENOVADO

1990

Omar Aktouf


SINTESIS DEL CAPITALISMO INDUSTRIAL

El modelo japons
Lo humano
Lo social
La participacin
La confianza
La autonoma
El empoderamiento
Trabajo en equipo
Educacin
Homo social


LA VIRTUALIZACIN
Y LA ADMINISTRACIN
DE
ORGANIZACIONES

ESCUELAS DEL PARADIGMA DEL CAPITALISMO
FINANCIERO

LA
REINGENIERIA

Hammer and Champy,
1993

EL OUTSOURCING
(La subcontratacin)

1990

EL
BENCHMARKING

1990

SINTESIS DEL CAPITALISMO FINANCIERO




Globalizacin
Reduccin de costos
Competividad
Valor agregado individual

Nuevas Tecnologas de la Informacin

Orientacin a los procesos
Trabajo polivalente
Neoliberalismo
Homo machine





EL ESTATUTO DEL SABER
ADMINISTRATIVO
IDEOLOGIA O CIENCIA

EL PUNTO DE VISTA CIENTIFICO

CIENCIA, ARTE O TECNICA

UNA PROPUESTA


IDEOLOGIA O CIENCIA
La Administracin es un campo del saber
donde domina la Ideologa y no la Ciencia

EL PUNTO DE VISTA
CIENTIFICO
EL METODO CIENTIFICO
Seleccin de variables y matematizacin
Formulacin de Hiptesis
Deduccin de las consecuencias de las hiptesis
Experimentacin
Generalizacin

IMPLICACIONES


CIENCIA, ARTE O TECNICA?
Tanta Ciencia y Tcnica como sea posible y
tanto arte como sea necesario
GRACIAS POR SU ATENCION
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Adam Smith, Charles Babbage, Frederic W.Taylor
1911
Smith y la divisin del trabajo
Babbage y el menor costo del trabajo subdividido.
Taylor y los principios de la administracin cientfica:

1. Descomposicin de las tareas en elementos constitutivos
2. Anlisis de estos elementos para elaborar el mejor mtodo
3. Establecimiento de normas y estndares de produccin
4. Seleccin cientfica de obreros (capacidad fsica)
5. Remuneracin en funcin del rendimiento

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Adam Smith, Charles Babbage, Frederic W.Taylor 1911
LA NOCION DEL HOMBRE EN TAYLOR

1. Clara divisin entre los que piensan y los
que obedecen: Dirigentes y Operarios.
2. Basado en la idea de pereza sistemtica,
desarrolla toda la idea de tiempos y
movimientos.
3. Enfoque mecnico basado en la metfora
del reloj.

LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916-
Los cinco grandes legados de Fayol:

1. Plantea que la empresa tiene seis operaciones
2. Plantea el proceso administrativo
3. Plantea los principios que todo administrador debe
seguir.
4. Las caractersticas fundamentales de un buen dirigente
5. El cuerpo social de la empresa.
LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916-
LAS SEIS OPERACIONES DE LA EMPRESA

1. Operaciones tcnicas (Produccin, Fabricacin, Transformacin)
2. Operaciones Comerciales (Compras, Ventas, Transacciones).
3. Operaciones Financieras ( Gestin y Gerencia de Capitales).
4. Operaciones de Seguridad (Proteccin de Bienes y Personas).
5. Operaciones de Contabilidad (Inventario, Balance, Precio de
Retorno, Estadstica).
6. Operaciones Administrativas (Previsin, Organizacin, Mando,
Coordinacin y Control).

LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916-
LA FUNCION ADMINISTRATIVA

1. Preveer: Escrutar el futuro y desarrollar el programa de
accin.
2. Organizar: Constituir el doble organismo, material y social, de
la empresa.
3. Mandar: Hacer funcionar al personal.
4. Coordinar: Vincular, Unir, Armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos.
5. Controlar: Vigilar que todo ocurra conforme a las reglas
establecidas y a las ordenes dadas.

LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916-
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
1. Divisin del Trabajo.
2. Autoridad- Responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Direccin
6. Subordinacin del Inters
Particular al General.
7. Remuneracin del Personal
8. Centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del Personal
13. Iniciativa
14. Unin del Personal
LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916-
LA NOCION DEL HOMBRE EN FAYOL

1. Definicin de un cuerpo social: Hombre social.
2. Definicin clara del oficio de la administrador.

EL IDEAL TIPO DE ORGANIZACIN:
LA BUROCRACIA
Max Weber, 1923-
Segn Weber existe:

Tipos de Actividades Sociales
Racional en finalidad: Se esfuerza por basarse en una
comprensin adecuada de medios-fines-consecuencias.
Racional en valor: Basada en una creencia personal
profunda, sin considerar las posibilidades de xito ni las
consecuencias (del gnero "noble causa").
Afectiva: actividad basada en un impulso/presin emocional
o pasional.
Tradicional: basada en el hbito.

EL IDEAL TIPO DE ORGANIZACIN:
LA BUROCRACIA
Max Weber, 1923-
Tipos de ticas
La tica de conviccin: la accin es motivada y guiada
por una conviccin o una idea colocada por encima de
todo, como la revolucin, el honor, la fe, "el bien.
La tica de responsabilidad: la accin, por el contrario,
est motivada y guiada por una eleccin racional y
juiciosa, un discernimiento entre lo que es realista o no
lo es, conforme o no a los medios disponibles, y que
lleva a consecuencias que uno puede asumir o no.

Tipos de Dominacin

Tradicional: El poder es legitimado por el hecho de
que son las costumbres establecidas y aceptadas -la
tradicin- las que designan a las personas en posicin
de dominacin.
Legal: El poder vigente es legitimado por la fuerza de
la ley, la reglamentacin racionalmente establecida.
Carismtica: El poder obtiene su legitimidad del
brillo individual de la persona, la lealtad y la devocin
que sta suscite gracias a su valor, sus dones,
cualidades.


Diez caractersticas del funcionario ideal

1. Slo obedecen los deberes objetivos de su funcin;
2.Estn integrados al seno de una jerarqua firmemente
establecida;
3. Tienen competencias slidamente establecidas;
4. Estn empleados en virtud de un contrato;
5. Son nombrados sobre la base de calificaciones testimoniadas;
6. Son pagados segn el criterio de remuneracin fija en
especies;
7. Tratan su funcin como nica o, en todo caso, principal;
8. Son convocados a seguir una carrera, segn su antigedad o
segn las prestaciones, de acuerdo al juicio de los superiores;
9. Ejercen sus funciones totalmente separados de los medios de
administracin;
10.Estn sometidos a una disciplina estricta y homognea y a un
control.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960
1. Descubrimiento del Factor Humano.
2. Experimentos en la fabrica Hawthorne
3. Seguidores de Elton Mayo.
4. Desarrollo Organizacional
5. Enfoque humanista: Las ciencias de la Vida
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960
EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

1. Primera Etapa (1924-1927)- Iluminacin
2. Segunda Etapa (1927-1932) Test- Rooms- Cmara de
Ensayo.
3. Tercera Etapa (1938-1931)- Programa de Entrevistas.
4. Cuarta Etapa (1931-1932)- Observer Room- Sala de
Observacin.
5. Enseanzas y aplicaciones: Motivacin y ciclos
motivacionales, liderazgo, redes de comunicacin,
necesidades, organizacin informal, dinmica de grupos
informales, rasgos de personalidad, identificacin del
hombre con la empresa.
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. Kurt Lewin: Liderazgo y Dinmica de Grupos.
2. Abraham Maslow: Teora de la Motivacin y la Personalidad.
3. Chris Argyris: Relacin entre las exigencias organizacionales y
el individuo.
4. Rensis likert: Sistemas Organizacionales.
5. Herzberg: Teora de los dos factores y la Motivacin.
6. Douglas McGregor: Teora del Liderazgo (Teora X y Y).
7. McClelland: Teora de las necesidades.


LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960
CIENCIAS DE LA VIDA

1. El hombre desde el punto de vista Filognetico: Los orgenes del
hombre, el cerebro, el sistema nervioso, la Etologa, el lenguaje,
la palabra y las representaciones simblicas.
2. El hombre desde el punto de vista de la Ontogenesis: El
desarrollo neurobiologico del nio, la inteligencia, la afectividad,
el psicoanlisis, la estructura de la personalidad, el rol de la
angustia, los mecanismos de defensa, etapas del desarrollo, la
socializacin.
3. Lo Imaginario: El smbolo y sus motivaciones, convergencia y
psicologismo metodolgico, el signo, el smbolo.
4. La Nocin de Cultura.

LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Kast, Kahn 1940
1. Sistema abierto
2. Homostasis
3. Entropa y negaentropa
4. Estructura, funcin,
Diferenciacin e integracin.
5. Variedad Obligada.
6. Equifinalidad
7. Evolucin del sistema.
8. Sinergia (gestalt)
9. Recursividad
10. Subsistema

11. Retroalimentacin
12. Indeterminacin
13. Informacin
14. Red de comunicacin
15. Innovacin
16. Creatividad
17. Auto-organizacin
18. Autopoiesis
19. Caos
20. Aprendizaje organizacional



LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Kast, Kahn 1940
CONCEPTO DE HOMBRE

1. Metfora Orgnica.
2. Metfora del Cerebro.
3. Metfora del Cambio.
4. Metfora del Caos
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS A.P.O.
Peter Drucker, 1956-
1. Direccin mediante campaas.

2. Como deben fijarse los objetivos de los gerentes y quien debe
hacerlo.

3. El autocontrol por medio de mediciones

4. La utilizacin adecuada de los informes y las rutinas.
PROCESO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
OBJETIVOS CORPORATIVOS
REVISIN DEL
RENDIMIENTO
CORPORATIVO
REVISIN DEL
RENDIMIENTO DE
UNIDAD
REVISIN DEL RENDIMIENTO
INDIVIDUAL
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
LOS INDIVIDUOS
PREPARAN
OBJETIVOS
GERENTES
ESTABLECEN
OBJETIVOS
INDIVIDUOS Y
GERENTES CONVIENEN
OBJETIVOS
REVISIN
REVISIN
LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES
Herberth Simon, 1950
CONCEPTO DE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Herbert Simon: "todo comportamiento implica una seleccin,
consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas
las que son fsicamente posibles, para el que acta y para las
personas sobre las cuales ste ejerce influencia o autoridad.
Simon incluye la toma de de decisiones empresariales como un proceso
grupal: "un esfuerzo planeado de esfuerzo cooperativo, en el cual
cada participante tiene un papel reconocido que cumplir y unas
obligaciones o tareas por ejecutar. Se le asignan estas obligaciones
para lograr el objetivo de la organizacin ms que para satisfacer
preferencias individuales, aunque frecuentemente coinciden ambos
efectos.
LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES
Herberth Simon, 1950
CONCEPTO DE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Len Blank se refiere tambin a una eleccin que se hace entre varias
alternativas y afirma que una condicin necesaria para tomar decisiones
es que exista un problema: cuando existe una diferencia entre la
situacin actual y la situacin deseada. Segn l, el proceso de toma de
decisiones consta de pasos que se debe seguir para elegir la alternativa.
Y cita a Ofstad, quien se refiere a que tomar decisiones es hacer un
juicio con relacin a lo que uno debe hacer en una situacin
determinada despus de haber deliberado sobre algunos cursos alternos
de accin

.
Mintzberg, Raisinghani y Theoret plantearon otro importante modelo de
toma de decisiones. Segn Blank, hacen una distincin entre los
conceptos decisin y proceso de decisin; donde el primero se refiere a
un compromiso especfico para una accin, y el segundo a una serie de
acciones y factores dinmicos que comienza con la identificacin de un
estmulo para la accin y termina con el compromiso especfico para
dicha accin.
LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES
Herberth Simon, 1950
CONCEPTO DE PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Omar Aktouf define la decisin como un proceso en s. Para l con Taylor
se abri una brecha entre dirigentes y dirigidos, concentrndose la
actividad de pensar slo en los primeros, por lo cual la decisin
adquiri gran importancia pues otorg prestigio y poder. Define la
decisin as:
La decisin es el proceso por el cual se llega a una opcin, pero una opcin
supuestamente aclarada, informada y motivada. Se trata de elegir
entre varias formas posibles de actuar con miras a lograr una meta, en
condiciones y circunstancias dadas. Este proceso implica una serie de
actos parciales y secuenciales que conducirn al decisor desde la toma
de consciencia de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una solucin
entre las ms adecuadas, tomando en cuenta la situacin, y pasando
por la recoleccin y el procesamiento de toda la informacin necesaria.

LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES
Herberth Simon, 1950
TEORAS Y DISCIPLINAS QUE OPORTAN A LA TOMA DE DECISIONES

1. El aporte de la filosofa
2 El aporte de la psicologa
3 El aporte de las teoras sociolgicas
4 El aporte de la microeconoma
5 Teora estadstica de la decisin
6 Teora General de los Sistemas
7 Teora de los juegos
8 Teora administrativa

LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES
Herberth Simon, 1950
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
1 Modelo de racionalidad econmica
2 Modelo de racionalidad limitada
3 Modelo de comportamiento organizacional
4 Modelo de los cubos de basura
5 Modelo de Kepner Tregoe
6 Modelo de Minztberg, Raisinghani y Theoret
7 Modelo de racionalidad poltica
8 Modelo incrementalista
9 Modelo de Vroom Yetton para la toma de decisiones individuales o en
grupo
LA PLANEACION ESTRATEGICA
K. Andrews, 1963
Desde la famosa sentencia de Chandler (1962), la estructura sigue a la
estrategia el campo de la estrategia empresarial se ha expandido y
consolidado hasta tal punto que Mintzberg y otros (1998) ha identificado
diez escuelas o paradigmas del pensamiento estratgico.

1. Escuela de la Concepcin
2. Escuela de la Planificacin
3. Escuela del Posicionamiento
4. Escuela del Espritu Empresarial
5. Escuela Cognitiva
6. Escuela del Aprendizaje
7. Escuela del Poder
8. Escuela Cultural
9. Escuela del Medio Ambiente
10. Escuela de la Configuracin
LA PLANEACION ESTRATEGICA
K. Andrews, 1963
CONTENIDO GENERAL DE UN PLAN ESTRATEGICO

1. Historia de la Organizacin
2. Cultura organizacional
3. Analisis del Macroambiente
4. Anlisis del sector de la actividad econmica de la organizacin.
5. Anlisis interno de la organizacin.
6. Integracin del anlisis situacional. Elaboracin de la matriz DOFA.
7. Formulacin del credo organizacional o proyecto de empresa.
8. Formulacin del Plan de Desarrollo Estratgico.
9. Formulacin del Plan Operativo anual para cada rea o unidad de negocio
10.Definir un Sistema de Control y Evaluacin del plan estratgico y del plan
operativo.
LA CALIDAD TOTAL
Demin. Ishikawa, Juran
1945-1960-1980
1. Filosofa de vida
2. Desarrollo de todo un pas
3. Autocontrol
4. Direccin participativa
5. Toma de decisiones en
consenso
6. Poder compartido
7. Trabajo en equipo
8. Crculos de calidad
1. Calidad
2. Mejoramiento continuo
3. Sistemas de produccin y
entregas justo a tiempo
4.Esquemas de cero
inventarios
6. Empowerment
7. Esquema cero defectos
8.T.P.M (Administracin
Productiva Total).
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1980
La cultura aparece como una realidad heterognea y
diferenciada y comprende las dimensiones siguientes
(Aktouf, 1990):

La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de
casi todo aquello que constituye la vida en comn en los
grupos sociales.
La cultura implica una interdependencia entre historia,
estructura, condiciones de vida y vivencias subjetivas de las
personas.
La cultura es un conjunto de elementos en relaciones
dialcticas constantes: concretas-econmicas, sociales y
simblicas.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1980
La cultura aparece como una realidad heterognea y
diferenciada y comprende las dimensiones siguientes
(Aktouf, 1990):

La cultura puede ser una cultura de oposicin o de
diferencias al interior de una misma comunidad.
La cultura es algo complejo y selectivo, constituido de
"representaciones mentales" relacionando lo material y lo
inmaterial.
La cultura est organizada, sostenida y mantenida por
elementos constitutivos indispensables y universales, entre
ellos en particular el mito.
EL MANAGEMENT RENOVADO 1990
Omar Aktouf
1. La importancia del ser humano en lo filognetico y lo
Ontognetico.
2. Las dimensiones culturales e interculturales de la gestin.
3. La cercana entre dirigente y dirigidos.
4. El compartir todo en la organizacin (informacin,
espacios, recursos, beneficios).
5. Hacer utilidades con inteligencia.
6. La relacin entre economa y administracin (La
administracin como brazo armado de la economa).
7. La buena administracin de las cosas y el buen gobierno
de las personas.
EL MANTENIMIENTO PRODUCTO TOTAL
(TPM)1990-
1. Enfrentndose al desafo de la manufactura
2. Los equipos, el punto focal del TPM
3. El poder del TPM
4. Cmo medir la verdadera productividad de sus equipos
5. Cmo personalizar su instalacin de TPM
6. Cunto Mantenimiento Autnomo necesita?
7. Mejoramiento del equipo a travs de tcnicas de resolucin de
problemas
8. Cmo organizar y llevar a cabo el Estudio de Factibilidad

EL MANTENIMIENTO PRODUCTO TOTAL
(TPM)1990-
FASES INSTALACIN DEL TPM
Fase I: Los 10 pasos para la planificacin y preparacin de la
instalacin
Fase II: La instalacin piloto (y su programa)
Formacin de grupos de trabajo
Instalacin del TPM-EM (Gestin/Mejoramiento de Equipos)
Instalacin del TPM-PM (Mantenimiento Preventivo/Predictivo)
Instalacin del TPM-AM (Mantenimiento Autnomo)
Determinacin de prioridades para su instalacin de TPM
Capacitacin del operador dentro del contexto de TPM
Adaptacin de su Sistema de Gestin de Mantenimiento (CMMS)
Medicin e informe del avance y de los resultados del TPM
Reconocimiento, refuerzo, recompensas y celebracin
LA REINGENIERIA
Hammer and Champy, 1993
DEFINICION
Reingenieria es la revisin fundamental y el rediseo
radical de los procesos para alcanzar mejorar
espectaculares en medidas criticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
LA REINGENIERIA
Hammer and Champy, 1993
Hammer ahora reconoce que su frmula tena un defecto:
No prest suficiente atencin a la dimensin humana y
aprend que se trata de un factor vital.

El tiempo, mircoles 27 de Noviembre de 1996
EL OUTSOURCING
(La subcontratacin) 1990.
Principales caractersticas de la subcontratacin, Urrea (1997), plantea
las siguientes:

Los cambios profundos en las relaciones laborales, la ausencia del Estado en
su regulacin y la desregulacin, y la disminucin general del nivel de
compromiso de los empleadores respecto a los trabajadores.
Las nuevas contrataciones de personal son siempre de personal ms
escolarizado y los niveles de seleccin se elevan regularmente.
El cambio de los sistemas de remuneracin salarial, prestacional y de
seguridad social, y el descenso continuos de ellos.
El sometimiento o eliminacin de los sindicatos.
El incremento del empleo independiente, del trabajo a tiempo parcial y del
empleo informal.
La eliminacin de la estabilidad laboral y del empleo a vida.
La reduccin de los tamaos de planta, la proliferacin de los pequeos
talleres de produccin y el aumento del trabajo en casa
EL OUTSOURCING
(La subcontratacin) 1990.
Los ciclos de vida de los individuos son desordenados: para los jvenes el
tiempo de insercin profesional se prolonga, para los adultos la vida
profesional se vuelve ms incierta y discontinua, para los de mayor edad los
riesgos de quedar cesantes anticipadamente son cada vez mayores.
La feminizacin de la nueva fuerza de trabajo industrial.
El acelerado crecimiento de la produccin en pequeos grupos de
trabajadores, que a la vez producen a escalas pequeas o lotes por encargo.
La descentralizacin de los procesos productivos y desconcentracin de las
actividades en diferentes unidades autnomas.
La flexibilidad, la polivalencia, la disponibilidad de la fuerza de trabajo y la
substitucin de los trabajadores altamente calificados.
La balcanizacin de los tipos de contratos laborales. Disminucin de los
contratos de trabajo a trmino indefinido. Aumento de los contratos de
trabajo a trmino fijo. Surgimiento de contratos interinos y a tiempo parcial,
as como de contratos de retorno al empleo y de reconversin laboral.
Contratos de trabajo por horas
EL BENCHMARKING
1990
1. Identificacin de empresas con las mejores practicas.
2. Enfoque en la informacin y los procesos de
comunicacin.
3. Copia, adaptacin y mejoramiento de los procesos
exitosos de otras organizaciones.
4. Alianzas estratgicas.
5. Redes interorganziacionales.
EL BENCHMARKING
1990
PROCESO DE IMPLEMENTACIN DEL BENCHMARKING

1. Determinar el objeto de anlisis
2. Formar un equipo de Benchmarking
3. Identificar a los socios en Benchmarking
4. Reunir y anlizar la informacin producto del anlisis de
Benchmarking.
5. Pasar a la accin
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
DEL SIGLO XXI
La corporacin vaca", que segn Urrea (1997),
- Pone en duda la integracin vertical
- Asla la fuerza de trabajo
- Practica el outsourcing.
- Niega los sindicatos.
- Elimina la estabilidad laboral.
- Hace el trabajo flexible y "casual".

La globalizacin de los mercados.
Los enormes desarrollos de la tecnologa de la informacin (TI), Internet y
sus derivados (Intranet, pginas WEB, correo electrnico, los chats), la
teleconferencia, la videoconferencia, la comunicacin por satlite, etc.
Las alianzas estratgicas, las adquisiciones y fusiones de empresas.
Las caractersticas cambiantes de la mano de obra.
La oficina virtual. Trabajar en cualquier lugar en todo tiempo, representa el
nuevo paradigma.
La cadena de valor virtual. Los procesos de negocios son automatizados y
los documentos producidos son transmitidos por va electrnica.


LA ORGANIZACIN VIRTUAL
DEL SIGLO XXI
La empresa red (net). Varios socios comerciales unen transitoriamente
recursos humanos, financieros y tecnolgicos para la realizacin de un
proyecto.

Surge entonces la pregunta: Qu es lo diferente en la organizacin y la
administracin en la era de lo virtual?

Nos atrevemos a presentar, a manera de hiptesis, lo siguiente:

Lo virtual se caracteriza por los enormes desarrollos de las tecnologas de la
informacin y su utilizacin intensiva en las organizaciones.
Las relaciones de trabajo entre las personas se mediatizan. Se pasa del "cara
a cara" de la organizacin tradicional a lo "virtual".
La virtualizacin se extiende tambin a las relaciones que la organizacin
mantiene con los agentes externos a la organizacin.
Cmo opera la divisin del trabajo? Qu forma adopta la comunicacin?
En cuanto a la cultura y subculturas organizacionales, cmo inciden? Y los
modos de gestin, qu particularidades adoptan?
Al tiempo que surge y se consolida la corporacin virtual tambin aparece la
organizacin fantasma, que es aquella que se caracteriza por:
Cero faltas, Cero stocks, Cero defectos, Cero desperdicio, Cero personas