Fundamentos conceptuales del Cuadro de Mando Integral

Abstracto
David Norton y yo introdujimos el Cuadro de Mando Integral en un Artculo de Harvard Business Review en 1 ! "#a$lan y Norton% 1 !&' (l artculo se basa en un $royecto multi)em$resa de investigaci*n $ara estudiar la medici*n del desem$e+o de las em$resas cuyos activos intangibles ,an jugado un $a$el central en la creaci*n de valor "Nolan Norton Institute% 1 1&' Norton y yo creamos -ue si las em$resas estaban $ara mejorar la gesti*n de sus activos intangibles% tuvieron -ue integrar la medici*n de los activos intangibles en sus sistemas de gesti*n' .ras la $ublicaci*n del artculo de HBR 1 !% varias em$resas ado$taron r/$idamente el Cuadro de Mando Integral d/ndonos una visi*n m/s $ro0unda y m/s am$lia de su $oder y $otencial' Durante los $r*1imos 12 a+os% ya -ue 0ue ado$tado $or miles de em$resas $rivadas% $3blicas y sin 0ines de lucro de todo el mundo% e1tendimos y am$liamos el conce$to en un instrumento de gesti*n $ara describir% comunicar e im$lementar la estrategia' (ste artculo describe las races y la motivaci*n $ara el artculo Cuadro de Mando Integral original% as como las innovaciones $osteriores -ue se conectaron a una literatura de gesti*n m/s am$lia'

Fundamentos conceptuales del Cuadro de Mando Integral

Robert 4' #a$lan David Norton y yo introdujimos el Cuadro de Mando Integral en una 1 ! Harvard Business Review artculo1' (l artculo se bas* en un $royecto de investigacion de Nolan% Norton multi)em$resa 1 5 -ue estudia la medici*n del desem$e+o de las em$resas cuyos intangible activos jugaron un $a$el central en el valor creation' Nuestro inter6s en la medici*n de la conducci*n mejoras en el rendimiento surgi* de una creencia articulan m/s de un siglo antes $or un $rominente cient0ico brit/nico% 7ord #elvin8 A menudo digo -ue cuando se $uede medir lo -ue est/ ,ablando% y e1$resa en n3meros% sabes algo al res$ecto% $ero cuando no $uedes medirlo% cuando no se $uede e1$resar en n3meros% su conocimiento es de un $obre y ti$o insatis0actoria' 4i no $uedes medirlo% no $uedes mejorarlo' Norton y yo crea -ue la medida era tan 0undamental $ara los administradores como lo 0ue $ara cient0icos' 4i las em$resas 0ueran $ara mejorar la gesti*n de sus activos intangibles% ellos tuvieron -ue integrar la medici*n de los activos intangibles en sus sistemas de gesti*n' .ras la $ublicaci*n del artculo de HBR 1 !% varias em$resas ado$taron r/$idamente el Cuadro de Mando Integral d/ndonos una visi*n m/s $ro0unda y m/s am$lia en su $oder y $otencial' Durante los $r*1imos 12 a+os% como 0ue ado$tado $or miles de organi9aciones $rivadas% $3blicas y sin 0ines de lucro las em$resas de todo el mundo% -ue e1tienden y am$lan el conce$to en una gesti*n ,erramienta $ara describir% comunicar e im$lementar la estrategia' (n este artculo% describo las races y la motivaci*n $ara el artculo original Cuadro de Mando Integral% as como la innovaciones $osteriores -ue conectadas a una literatura de gesti*n m/s am$lio' (l documento utili9a la siguiente

estructura $ara organi9ar el origen y $osterior desarrollo de la Cuadro de Mando Integral8 1' Cuadro de Mando Integral $ara la Medici*n del Desem$e+o !' :bjetivos estrat6gicos y ma$as de estrategia ;' (l 4istema de <esti*n de (strategia =' :$ortunidades 0uturas Cuadro de Mando Integral $ara la medici*n del desem$e+o' 7a 0igura 1 muestra la estructura original $ara el Balanced 4corecard "B4C&' (l B4C conserva m6tricas 0inancieras como las medidas de resultado en 3ltima instancia $ara el 61ito de la em$resa% $ero estos su$lementos con mediciones desde tres $ers$ectivas adicionales ) los clientes% $rocesos internos y a$rendi9aje y crecimiento ) -ue $ro$usimos como los controladores $ara la creaci*n de valor $ara los accionistas a largo $la9o'

1.1. Races histricas: 1950-19 0 (l Cuadro de Mando Integral% $or su$uesto% no era original $or de0ender las medidas no 0inancieras -ue $ueden utili9ar $ara motivar% medir y evaluar el desem$e+o de la com$a+a' (n la d6cada de 1 25% un gru$o del e-ui$o cor$orativo de <eneral (lectric llev* a cabo un $royecto $ara desarrollar medidas de desem$e+o $ara >nidades de negocio descentrali9adas de <( "7ewis% 1 22&' (l e-ui$o del $royecto recomienda -ue el desem$e+o divisional $uede medirse $or una 0inanciera y siete indicadores no 0inancieros' 1' Rentabilidad "medido $or el ingreso residual& !' cuota de mercado ;' $roductividad =' el lidera9go del $roducto 2' 7a res$onsabilidad $3blica "la conducta legal y 6tica% y la res$onsabilidad de interesados% incluidos los accionistas% $roveedores% concesionarios% distribuidores y comunidades& ?' desarrollo del $ersonal @' las actitudes de los em$leados

A' (-uilibrio entre objetivos de corto y largo alcance >no $uede ver las races de cuadro de mando integral en estos oc,o objetivos' 7as $ers$ectivas 0inancieras est/ re$resentada $or la $rimera <( m6trica% la $ers$ectiva del cliente con la segunda% la $ers$ectiva de $roceso con m6tricas ; )2% y la $ers$ectiva de a$rendi9aje y crecimiento con las m6tricas ? y @' 7a octava ca$tura m6tricas la esencia del Balance 4corecard% 0omentando los administradores $ara lograr un e-uilibrio adecuado entre los objetivos a corto y largo $la9o' Bor desgracia% los nobles objetivos del $royecto em$resarial <( 1 25 nunca llegaron arraigada en el sistema de gesti*n y la estructura de incentivos de las unidades de negocio de lnea de <(' De ,ec,o% a $esar de las m6tricas 2 y A en la lista anterior% varias unidades de <( 0ueron $osteriormente condenados $or es-uemas de 0ijaci*n de $recios% con sus gerentes alegando -ue la $resi*n de las em$resas $or los bene0icios a corto $la9o los llev* a $oner en $eligro los objetivos a largo $la9o y sus res$onsabilidades $3blicas' M/s o menos al mismo tiem$o -ue el $royecto de <(% Herb 4imon y varios colegas de la (scuela de <raduados de nueva creaci*n en Administraci*n Industrial% Carnegie Institute o0 .ec,nology "m/s tarde la >niversidad de Carnegie)Mellon& identi0ic* varios 0ines de in0ormaci*n contable en las organi9aciones8 Breguntas de cuadro de mandos8 CD7o estoy ,aciendo bien o malEC Breguntas Atenci*n Directivo8 CDFu6 $roblemas debo estudiarEC Breguntas sobre resoluci*n de $roblemas8 CDe las diversas 0ormas de ,acer el trabajo% -ue es el mejorE 4imon y sus colegas e1$loraron el $a$el de la in0ormaci*n 0inanciera y no 0inanciera $ara in0ormar a estas tres $reguntas' (ste estudio 0ue -ui9/s el $rimero en introducir el t6rmino Ccuadro de mandoC en la discusi*n de gesti*n del rendimiento' Beter DrucGer introduce la direcci*n $or objetivos en su cl/sico libro de 1 2=% 7as Br/cticas de <esti*n' DrucGer argumentado -ue todos los em$leados deben tener objetivos $ersonales de rendimiento -ue se ajusta 0irmemente a la estrategia de la em$resa8 Cada gerente% desde el Cgran je0eC ,asta el ca$ata9 de $roducci*n o el je0e em$leado% debe es$eci0icarse claramente los $untos de los objetivos' (stos objetivos ,an de dise+ar -u6 0uncionamiento ,ace en ,ombre HsicI $ro$ia unidad de gesti*n se su$one -ue $roduce' Deben e1$oner cu/l es la contribuci*n -ue 6l y su $ro$ia unidad se es$era -ue ,aga $ara ayudar a otras unidades de obtener sus objetivos' H'''I (stos objetivos siem$re deben derivarse de los objetivos de la em$resa' H'''I HMI anagers deben entender -ue los resultados del negocio de$enden de un e-uilibrio de es0uer9os y resultados en un n3mero de /reas' H'''I Cada gerente debe $artici$ar res$onsablemente en el desarrollo de la objetivos de la unidad su$erior de la -ue la suya es una $arte' H'''I 4e debe conocer y com$render los objetivos o$erativos 0inales% lo -ue se es$era de 6l y $or -u6% -u6 -ue se medir/ y c*mo "DrucGer% 1 2=% $$ 1!?) &' A $esar de ideas y e1,ortaciones de DrucGer% sin embargo% la direcci*n $or objetivos en el $r*1imo medio siglo sobre todo se convirti* en un ejercicio un tanto burocr/tico administrado $or el de$artamento de recursos ,umanos% basada en el establecimiento de objetivos local -ue era o$eracional y t/ctico% y rara ve9 in0ormado $or estrategias a nivel de negocio y objetivos' 7as em$resas en la 6$oca de DrucGer y durante muc,os a+os a $artir de entonces carecan de una 0orma clara de describir y comunicar la

estrategia de alto nivel de una manera -ue los mandos medios y em$leados de $rimera lnea $odan entender y asimilar' A mediados de la d6cada de 1 ?5% Robert Ant,ony% bas/ndose en la investigaci*n de una d6cada antes $or 4imon et al% y en otro artculo de 4imon sobre las decisiones $rogramadas contra no $rogramada% se $ro$one un marco global $ara los sistemas de $lani0icaci*n y control' Ant,ony identi0icado tres ti$os di0erentes de sistemas8 $lani0icaci*n estrat6gica% control de gesti*n y control o$eracional' 7a $lani0icaci*n estrat6gica se de0ine como8 el $roceso de decidir sobre objetivos% sobre los cambios en estos objetivos% en el los recursos utili9ados $ara alcan9ar estos objetivos% y en las $olticas -ue ,an de regir la ad-uisici*n% uso y dis$osici*n de estos recursos "Ant,ony 1 ?2% $'1?&' Antici$ando el $osterior desarrollo de los ma$as de estrategia% Ant,ony dijo -ue la $lani0icaci*n estrat6gica de$ende Cen una estimaci*n de una relaci*n de causa)e0ecto entre un curso de acci*n y un resultado deseadoC% $ero lleg* a la conclusi*n de -ue% debido a la di0icultad de $redecir dic,a relaci*n % C7a $lani0icaci*n estrat6gica es un arte% no una ciencia'C Adem/s% Ant,ony se+al* -ue la $lani0icaci*n estrat6gica no va acom$a+ada de lo -ue ,oy llamaramos el control estrat6gico% CA $esar de la revisi*n estrat6gica es im$ortante% la alta direcci*n $asa relativamente $oco tiem$o en esta actividad'C Ant,ony tambi6n cree -ue la in0ormaci*n $ara la $lani0icaci*n estrat6gica $or lo general tenan un 6n0asis 0inanciera ' 4egunda categora de Ant,ony% control de gesti*n% $reocu$a Cel $roceso $or el cual los gerentes aseguran -ue los recursos se obtienen y se utili9a con e0icacia y e0iciencia en el cum$limiento de los objetivos de la organi9aci*nC "Ant,ony 1 ?2% $' 1@&' 4e observ* -ue los sistemas de control de gesti*n% con raras e1ce$ciones% tienen una estructura 0inanciera subyacente% es decir% los $lanes y los resultados se e1$resan en unidades monetarias ''' el 3nico denominador com3n mediante el cual los elementos ,eterog6neos de $roductos e insumos $ueden ser combinados y com$arados' Reconoci*% sin embargo% aun-ue los sistemas de control de gesti*n tienen 0undamentos 0inancieros% no se sigue -ue el dinero es la 3nica base de medida% o incluso -ue es la base m/s im$ortante' :tras medidas cuantitativas% como H'''I la cuota de mercado% el rendimiento% las medidas de $roductividad% el tonelaje de la $roducci*n% y as sucesivamente% son 3tiles' "Ant,ony 1 ?2% $' =!& Ant,ony describi* la tercera categora% el control o$erativo o tarea% como Cel $roceso de asegurar -ue las tareas es$ec0icas se llevan a cabo de manera e0ica9 y e0iciente'C Jl declar* -ue la in0ormaci*n de control o$erativo era en su mayora no monetario% aun-ue $arte de la in0ormaci*n $uede estar denominada en t6rminos monetarios "$resumiblemente % in0ormes de variaci*n 0recuentes sobre el trabajo% la m/-uina% y la cantidad de materiales y de las variaciones de costos&' As% las races de la $lani0icaci*n de la gesti*n y los sistemas de control -ue abarca tanto 0inancieros como no 0inancieros de medici*n se $ueden ver en estos $rimeros escritos de 4imon% DrucGer y Ant,ony' A $esar de la incidencia de estos estudiosos% sin embargo% el sistema de administraci*n $rinci$al $ara la mayora de las em$resas% ,asta la d6cada de 1 5% -ue se utili9a casi e1clusivamente la in0ormaci*n 0inanciera y se bas* en gran medida en los $resu$uestos $ara mantener el en0o-ue en el rendimiento a corto $la9o'

1.!. Mo"imiento #estin $apon%s: 19&5-1990 Durante los a+os 1 @5 y 1 A5% las innovaciones en la calidad y la $roducci*n justo a tiem$o $or las em$resas ja$onesas desa0iaron el lidera9go occidental en muc,as industrias im$ortantes' Karios autores argumentaron -ue el en0o-ue estrec,o em$resas occidentales en el rendimiento 0inanciero a corto $la9o contribuy* a su com$lacencia y la lenta res$uesta a la amena9a ja$onesa' Lo,nson y #a$lan "1 A@& revisaron la ,istoria de la contabilidad de gesti*n y llegaron a la conclusi*n de -ue las em$resas estadounidenses se ,aba obsesionado con las medidas 0inancieras a corto $la9o y no ,aban $odido ada$tar sus sistemas de contabilidad de gesti*n y las mejoras o$erativas de la im$lementaci*n e1itosa de la calidad total y corto tiem$o en gesti*n del ciclo ' >n $royecto de la (scuela de Negocios de Harvard en el Consejo de Com$etitividad "Borter% 1 !& ,i9o eco de estas crticas cuando se identi0icaron las siguientes di0erencias sistem/ticas entre las inversiones reali9adas $or las em$resas estadounidenses 0rente a los 0abricados en La$*n y Alemania8 (l sistema de (('>>' es menos 0avorable de la inversi*n total% debido a su sensibilidad a la corriente regresa ''' combinado con los objetivos institucionales -ue la tensi*n actual $recio de las acciones sobre el valor em$resarial a largo $la9o' (l sistema de (('>>' 0avorece a-uellas 0ormas de inversi*n $ara -ue los retornos son m/s 0/ciles de medir' ''' (sto e1$lica $or -u6 los (stados >nidos no invierten% en $romedio% en los activos intangibles HNB% el $roducto y el $roceso de innovaci*n% ,abilidades de los em$leados% la satis0acci*n del clienteI% donde los rendimientos son m/s di0ciles de medir' (l sistema de (('>>' 0avorece las ad-uisiciones% -ue im$lican los activos -ue $ueden ser 0/cilmente valorados los $royectos de desarrollo internos -ue son m/s di0ciles de valorar' "Borter% 1 !% $' @!)@;&' Algunos acad6micos contables $ro$onen m6todos $or los cuales el gasto de una em$resa $ara crear activos intangibles $odra ser ca$itali9ados y se coloca en el activo del balance de las em$resas' Durante la d6cada de 1 @5% ,ubo una e1$losi*n de inter6s en la contabilidad de los recursos ,umanos "Mlam,olt9% 1 @=N Ca$lan y 7andeGic,% 1 @2N <rove et al% 1 @@&' Bosteriormente% Baruc, 7ev y sus estudiantes de doctorado y sus colegas $ro$onen -ue la in0ormaci*n 0inanciera $odra ser m/s relevante si las em$resas ca$itali9aran sus gastos en activos inmateriales o encontrar otros m6todos $or los -ue estos activos $odran ser colocados en los balances de las em$resas' 4i bien este tratamiento es co,erente con 7ord #elvin "y la nuestra& $romoci*n de la medici*n $ara mejorar la com$rensi*n y la gesti*n% ninguno de estos en0o-ues gan* 0uer9a en em$resas reales' Karios 0actores llevaron a la 0alta de ado$ci*n de la colocaci*n de los valores de los activos intangibles en los balances de las em$resas' (n $rimer lugar% el valor de los activos intangibles es indirecta' Activos como el conocimiento y tecnologa rara ve9 tienen un im$acto directo en los ingresos y las ganancias' 7as mejoras en los activos intangibles a0ectan a los resultados 0inancieros a trav6s de las cadenas de relaciones causa)e0ecto -ue $artici$en dos o tres eta$as intermedias' Bor ejem$lo% considere los vnculos en la cadena de bene0icios de gesti*n de servicios "HesGett et al% 1 =N HesGett% 4asser y 4c,lesinger% 1 @&% un desarrollo ,ec,o en $aralelo y en consonancia con nuestro en0o-ue de Cuadro de Mando Integral8 O inversiones en la ca$acitaci*n de los em$leados llevan a mejoras en la calidad del servicio

O mejor calidad de servicio conduce a una mayor satis0acci*n de los clientes O mayor satis0acci*n del cliente conduce a una mayor 0idelidad de los clientes O aumento de la 0idelidad de los clientes genera mayores ingresos y m/rgenes' Resultados 0inancieros est/n se$arados causal y tem$oral de la mejora de las ca$acidades de los em$leados' 7as vinculaciones com$lejas ,acen di0cil% si no es im$osible asignar un valor 0inanciero de un activo% tales como ca$acidades de la 0uer9a laboral o moral de los em$leados% y muc,o menos a las medidas de los cambios de un $eriodo a otro en un valor 0inanciero' (n segundo lugar% el valor de los activos intangibles de$ende del conte1to y la estrategia de la organi9aci*n' (ste valor no se $uede se$arar de los $rocesos de la organi9aci*n -ue trans0orman los intangibles en cliente y los resultados 0inancieros' Hoja de balance social es un modelo aditivo lineal' Registra cada clase de activos $or se$arado y calcula el total de la suma de valor registrado de cada activo' (l valor creado a $artir de la inversi*n en activos intangibles individuales% sin embargo% no es lineal ni aditivo' Ban-ueros de inversi*n mayores en una em$resa como <oldman 4ac,s son inmensamente valiosos $or su conocimiento de los $roductos 0inancieros com$lejos y de sus ca$acidades $ara la gesti*n de las relaciones y desarrollar la con0ian9a con los clientes so0isticados' 7as $ersonas con el mismo conocimiento% e1$eriencia y ca$acidades% sin embargo% son casi sin valor a una com$a+a de servicios 0inancieros tales como etrade'com -ue ,ace ,inca$i6 en la e0iciencia o$erativa% de bajo costo% y el comercio basado en la tecnologa' (l valor de un activo intangible de$ende 0undamentalmente del conte1to ) la organi9aci*n% la estrategia% y de otros activos com$lementarios ) en la -ue se des$liega el activo intangible' Adem/s% los activos intangibles rara ve9 tienen valor $or s mismos' (n general% deben ser agru$ados con otros activos tangibles e intangibles $ara crear valor' Bor ejem$lo% una nueva estrategia de ventas orientadas al crecimiento $odra e1igir a los nuevos conocimientos sobre los clientes% nueva 0ormaci*n $ara los em$leados de ventas% nuevas bases de datos% los nuevos sistemas de in0ormaci*n% una nueva estructura de la organi9aci*n% y un nuevo $rograma de com$ensaci*n de incentivos' Invertir en una de estas ca$acidades% o en todos ellos e1ce$to uno% $odra causar la nueva estrategia de ventas al 0racaso' (l valor no reside en cual-uier activo intangible individual' 4e origina en la creaci*n de todo el conjunto de los activos a lo largo con una estrategia -ue los conecta entre s' (l $roceso de creaci*n de valor es multi$licativo% no aditivo' (n lugar de intentar una soluci*n $ara la medici*n y gesti*n de los activos intangibles dentro de la estructura de in0ormaci*n 0inanciera% varios artculos y libros en la d6cada de 1 A5 recomend* a las em$resas a integrar los indicadores no 0inancieros de su desem$e+o o$erativo en sus sistemas de contabilidad de gesti*n y% $or ejem$lo% Howell et al' "1 A@&% Berliner y Brimson "1 1&% #a$lan "1 5&' Algunos autores 0ueron m/s all/ al instar los in0ormes internos de la in0ormaci*n 0inanciera a los administradores y em$leados% es$ecialmente los encargados de mejorar las o$eraciones de una mejora continua de la calidad% el rendimiento de los $rocesos y los tiem$os de ciclo de $roceso% se su$rimir/n' <esti*n de la in0ormaci*n de los sistemas de contabilidad 0inanciera im$ide rendimiento del negocio ,oy en dia ya -ue los datos tradicionales de contabilidad de costos no te rastrea 0uentes de com$etitividad y rentabilidad en la economa global' Costo de in0ormaci*n% $er se% no es rastrea las 0uentes de ventajas com$etitivas como la

calidad% la 0le1ibilidad y la 0iabilidad' H'''I 7as em$resas necesitan in0ormaci*n sobre las actividades% no los costos de contabilidad% $ara gestionar las o$eraciones com$etitivas e identi0icar $roductos rentables "Lo,nson% 1 A5% ==)2&' (n esencia% estos autores argumentan -ue las em$resas deben centrarse en mejorar la calidad% reducir los tiem$os de ciclo y mejorar la ca$acidad de res$uesta de las em$resas a las e1igencias del cliente' Haciendo estas actividades bien% ellos crean -ue llevara naturalmente a un mejor desem$e+o 0inanciero' (l <obierno de los (('>>' en 1 A@ introdujo el Malcolm Baldrige National Fuality Award $ara $romover la conciencia de la calidad% reconocer los logros de calidad% y dar a conocer las estrategias de calidad con 61ito' (l conjunto inicial de criterios Baldrige incluye indicadores 0inancieros "bene0icios $or em$leado&% mediciones de como el cliente $ercibe la calidad "tiem$o de ciclo del mercado% entregas tardas&% medicioness de $rocesos internos "de0ectos% el tiem$o total de 0abricaci*n% tiem$o de entrada de $edidos% de0ectos de $roveedores& y las mediciones de los em$leados "0ormaci*n $or em$leado% la moral&' Bero a $rinci$ios de 1 5% varios estudios revelaron -ue incluso las em$resas -ue ,an recibido el Bremio Baldrige $ara la e1celencia de calidad $odran tener di0icultades 0inancieras% lo -ue sugiere -ue el vnculo% asumido $or los eruditos acad6micos citados% entre mejora continua del $roceso y el 61ito 0inanciero estaba lejos de ser autom/tico ' Durante los a+os 1 A5% escrib varios estudios de caso -ue describen c*mo algunas em$resas ,aban integrado la in0ormaci*n 0inanciera y no 0inanciera% con in0ormaci*n sobre la calidad del $roceso y los tiem$os de ciclo $ara los em$leados de $rimera lnea' (n un de$artamento de 0uncionamiento de una gran em$resa -umica% un gerente del de$artamento -umico)ingeniero ,aba $resentado una declaraci*n de la renta diaria de los o$eradores en su de$artamento' A $esar de -ue los em$leados ya tenan acceso "cada !)= ,oras& a miles de observaciones acerca de los $ar/metros de 0uncionamiento% el rendimiento y la calidad% la nueva declaraci*n de la renta diaria result* ser un gran 61ito% y ayud* a los em$leados establecen los registros de $roducci*n de rendimiento y calidad' 7a cuenta de resultados al da ayud* a los em$leados evaluar r/$idamente las consecuencias de la $roducci*n o00s$ec o inactividad de la m/-uina% les $ermiti* ,acer trade)o00s entre demandas con0lictivas sobre la calidad y el rendimiento% y gui* y justi0ic* sus decisiones sobre el gasto $ara mejorar la calidad y el rendimiento' :tro caso -ue se describe c*mo una $lanta de 0abricaci*n de motores de autom*viles Big); se ,aba ,ec,o un $ro0undo com$romiso con los $rinci$ios de gesti*n de calidad total' Bro$orcion* los e-ui$os de trabajo descentrali9adas con in0ormaci*n continua sobre el tiem$o de inactividad de la m/-uina y desec,os $ara 0acilitar mejoras o$erativas en las m/-uinas y los $rocesos de cuello de botella% y $ara eliminar las causas $ro0undas de los desec,os y la $roducci*n 0uera de es$eci0icaciones' Bero adem/s de la in0ormaci*n diaria sobre el tiem$o de inactividad de la m/-uina% el rendimiento y desec,os "todas las medidas no 0inancieras&% los e-ui$os de trabajo reciben un re$orte diario sobre su gasto en materiales indirectos% tales como suministros% ,erramientas% c,atarra y materiales de mantenimiento% adem/s de un in0orme semanal sobre el total de gastos generales con cargo a sus de$artamentos% incluyendo tel60ono% servicios $3blicos% mano de obra indirecta% y los salarios de la ingeniera y asistentes t6cnicos' Administraci*n de la $lanta -uera -ue los e-ui$os no s*lo $ara mejorar la calidad y el rendimiento% sino tambi6n $ara tomar decisiones -ue $ueden in0luir directamente en los costos -ue se incurran en sus de$artamentos' (stos dos casos

revelan el $oder de com$lementar la in0ormaci*n no 0inanciera% con in0ormaci*n 0inanciera% incluso $ara los em$leados de $roducci*n de $rimera lnea' >n tercer caso% sobre una com$a+a de semiconductores% Analog Devices% describi* c*mo los ejecutivos en la $arte su$erior de la organi9aci*n se bene0iciaron de ver la in0ormaci*n no 0inanciera' Analog Devices% como la $lanta de $roductos -umicos y la $lanta de motor de autom*vil Big);% ,aban introducido un sistema de gesti*n de calidad de gran 61ito% -ue inclua una mejora innovadora m6trica de calidad' Adem/s% el vice$residente de calidad y mejora de Analog % e1$erimentado e1aminador de Baldrige Award% ,aba traducido los criterios Baldrige en un cuadro de mando cor$orativo interno $ara su e-ui$o ejecutivo' (l cuadro de mando cor$orativo incluye algunos indicadores 0inancieros de alto nivel -ue el e-ui$o ejecutivo se ,aba acostumbrado a la gesti*n% sino tambi6n las mediciones de calidad Baldrige organi9ados $or otras tres $ers$ectivas8 O mediciones de calidad en clientes% como la entrega a tiem$o% el tiem$o de entrega% y los de0ectos medidos $or los clientes O mediciones de $rocesos de 0abricaci*n% como el rendimiento% $artes $or mill*n de tasas de de0ectos y tiem$os de ciclo O mediciones de em$leados% tales como el ausentismo y tardan9a' (l cuadro de mando anal*gico se+al* -ue $ara lograr mejorar la calidad desde un en0o-ue ejecutivo% el sistema de medici*n debe ser am$liado m/s all/ de los indicadores 0inancieros $ara incluir una serie de indicadores de calidad relacionados con los clientes% $rocesos de 0abricaci*n y em$leados' 7os tres casos $ro$orcionaron e1itosos ejem$los contrarios a los diversos estudiosos y consultores -ue argumentaron -ue los em$leados de $rimera lnea necesitan ver s*lo los indicadores no 0inancieros% mientras -ue la alta direcci*n $uede y debe centrarse s*lo en los 0inancieros' 7os casos muestran c*mo los em$leados de $rimera lnea $odra bene0iciarse de ver los indicadores 0inancieros% mientras -ue los e-ui$os de alta direcci*n se bene0iciaron de com$lementar su visi*n 0inanciera del mundo con indicadores sobre los clientes% la calidad% y los em$leados' As% el escenario estaba listo $ara $ensar en un marco general en el -ue ambos e-ui$os ejecutivos de alto nivel y de los trabajadores de $roducci*n de $rimera lnea recibir/n in0ormaci*n 0inanciera y no 0inanciera' 1.!. 'alor para el accionista ( el Marco )gente *rincipal No todos los acad6micos% sin embargo% ,aban estado e1$uestos a los recientes avances en la gesti*n de o$eraciones' Muc,os $ermanecieron en0ocados en la economa y las 0inan9as% en es$ecial la teora de los mercados e0icientes de la d6cada de 1 ?5 y $rinci$ios de 1 @5 "Mama% 1 @1&' 7os economistas tambi6n introdujeron la teora agente $rinci$al "Lensen% MecGling% 1 @?% Harris)Raviv% 1 @ N HolmstrPm% 1 @ % <rossman) Hart% 1 A;& $ara 0ormali9ar el in,erente con0licto de intereses entre los e-ui$os directivos contratados y accionistas dis$ersos de las em$resas "los $ro$ietarios& ' 7os $artidarios de agente)$rinci$al insta a las em$resas a o0recer m/s incentivos 0inancieros a los e-ui$os de alta direcci*n% es$ecialmente los incentivos basados en el desem$e+o 0inanciero% la medida t$ica CresultadoC asumida en los modelos de agente)$rinci$al' Investigaci*n de mercados e0icientes% sugiri* -ue $recios de las acciones re0lejan

continuamente toda la in0ormaci*n $3blica relevante sobre el desem$e+o de las em$resas% y -ue los ejecutivos de la com$ensaci*n $odra ada$tarse mejor a los intereses de los $ro$ietarios a trav6s de un mayor uso de las o$ciones sobre acciones y otras recom$ensas de ca$ital "Lensen% MecGling% 1 @?N Mama y Lensen% 1 A;&' (n la misma lnea% algunos argumentaron $ara alinear la com$ensaci*n a mejores sustitutos de contabilidad de los resultados del mercado de valores% renta residual% es$ecialmente bajo su nuevo nombre% el valor econ*mico agregado "4tewart% 1 1&' 7a d6cada de 1 A5 vio un enorme incremento en la relaci*n entre la remuneraci*n y los incentivos al rendimiento 0inanciero de los ejecutivos' Bara los economistas 0inancieros a la vanguardia de este movimiento% la idea de los altos ejecutivos $ara $restar atenci*n a los indicadores de desem$e+o no 0inanciero estaba cerca de blas0emia' Como Mic,ael Lensen "!551&% una economa lder estudioso 0inanciera% ,a declarado8 .eora de Cuadro de Mando Integral es err*nea% ya -ue $resenta los administradores con un cuadro de mando -ue no da $untuaci*n ) -ue ,ay una medida de valor 3nico como se ,an reali9ado' As% los administradores eval3an con un sistema H'''I no ,ay manera de tomar decisiones basadas en $rinci$ios o $ro$*sito' :bviamente estoy de acuerdo con Lensen -ue los gerentes no $ueden $agar $or un conjunto de indicadores de desem$e+o no $onderados' (n 3ltima instancia% si una em$resa -uiere establecer boni0icaciones en 0unci*n del rendimiento de medici*n% se debe recom$ensar base de una sola medida "ya sea una bolsa de valores o de contabilidad basado en medidas& o $ro$orcionar una $onderaci*n entre las m3lti$les medidas de un gerente se ,a instruido a mejorar' Bero vincular el desem$e+o de $ago es s*lo un com$onente de un sistema de gesti*n integral' Considere la $osibilidad de un avi*n de $asajeros en el contrato con el $iloto $ara un viaje seguro y $untual' >no $uede imaginar una cabina de avi*n dise+ado $or un economista 0inanciero' 4e com$one de un 3nico instrumento -ue muestra el destino -ue debe lograrse y el tiem$o de llegada' :% al $iloto se le da un instrumento de navegaci*n m/s com$lejo -ue el movimiento de la aguja re$resent* un $romedio $onderado de tiem$o estimado de la llegada% el combustible restante% la altitud% la desviaci*n de la trayectoria de vuelo era de es$erar% y la $ro1imidad a otros aviones' Bocos de nosotros se sentira c*modo volando en un avi*n guiado s*lo $or el 3nico instrumento a $esar de los incentivos del $iloto y los $asajeros $ara una llegada a tiem$o a salvo est/n $er0ectamente alineados' 7os incentivos son im$ortantes% $ero tambi6n lo son la in0ormaci*n% la comunicaci*n y la alineaci*n'