UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR MAESTRA EN ADMINISTRACIN FINANCIERA NOMBRE DE LA MATERIA: ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EN LA NUEVA ECONOMA

CASO No. 2 FUNDACIN EL PORVENIR

CAMBIO DE MODELO DE NEGOCIO UTILIZANDO LAS SI/TI Fundacin El Porvenir es una institucin sin fines de lucro. Fue constituida en el ao de 1996. Nace como un proyecto de crditos para atender a 100 comunidades agrcolas, ubicadas en 4 departamentos del oriente del pas (San Vicente, Usulutn, San Miguel, La Unin). Cada comunidad esta compuesta por un promedio de 95 miembros, todos usuarios de crditos, quienes lo solicitan a la Fundacin, con un promedio de monto otorgado de $500 por cada usuario, manejando la Fundacin un total de $5,000.000 para otorgar los crditos que solicitan. El destino de los crditos es de avo, o sea para utilizarlos en las actividades agrcolas a que se dedican los habitantes de las comunidades. El sistema de crdito funciona de la siguiente manera: La Fundacin tiene convenio con un Banco X del sistema, donde estn depositados en cuenta corriente los $5 millones para dar los crditos y cuenta corriente de operacin la cual tiene una saldo sobregirado . El Banco y la Fundacin comparten ambos la base de datos de los clientes que tienen crditos con la Fundacin. Cada comunidad tiene asignado un promedio de $50,000, y tiene su propio comit de crditos, cuyos miembros pertenecen a cada comunidad. El dinero lo administra la Fundacin quien lo tiene depositado en el Banco, cobrando $1,000 a cada comunidad como comisin por administracin de sus fondos, obteniendo cada ao un total de $100,000, que los utiliza para su operacin. Cuando un habitante de la comunidad solicita un crdito agrcola, el comit de crdito de su comunidad decide si lo otorga o no. Si se aprueba el crdito el usuario va al Banco designado por la Fundacin, en donde le otorgan el efectivo del crdito aprobado. Para los pagos el cliente va al Banco y hace los abonos respectivos, aplicndolos el Banco como un abono normal, pero ingresando a la cuenta de la Fundacin el efectivo recibido. La ganancia del Banco son los intereses que obtiene por colocar el mas de milln de dlares que mantiene de saldo la cuenta corriente de la Fundacin. Como beneficio para los usuarios de crditos y como otro ingreso para operar, la Fundacin ha firmado convenio de compra y venta de abono, con las empresas FERTISAL y UNIFERSAL, quienes son productoras y comercializadoras de abono qumico para mejorar los diferentes cultivos de los usuarios. Estas empresas le venden a la Fundacin el abono con un 20% menor al precio de mercado que lo venden los agro-servicios, siendo este el margen que la

Fundacin utiliza para vender a menor precio a los usuarios de crditos y lo que sobra lo utiliza para los gastos de operacin. De este 20% la Fundacin le rebaja a los usuarios un 7% con respecto al precio de los agro-servicios y a la Fundacin despus de operar le queda un lquido neto del 6%. El total de las compras a las dos empresas es de $3,000.000.00, en promedio anual. Dependiendo el servicio puede dividir la compra en un 1.5 millones a cada una o comprarle los 3 millones a una de las empresas productoras de abono, es por ello que ambas empresas se esmeran por dar el mejor servicio, en vista que las dos empresas le otorgan a la Fundacin el mismo margen del 20% Para operar la compra y venta de abono la Fundacin tiene alquilada dos bodegas cuyo pago de alquiler mensual es de $7,000. Un jefe de bodegas y tres ayudantes cuyos pagos mensuales en concepto de planilla total son del orden de $3,000. Los otros gastos de operacin de la bodega son del orden de $2,500 mensuales. Hay varios gastos que no se tiene una identificacin clara, pero al final a la Fundacin obtiene un promedio neto lquido de $150,000 en el ao, que los .utiliza para sufragar y completar los gastos de operacin de la Fundacin. En el ao de 2012, llega a la Fundacin un nuevo Director Ejecutivo, quien lleva la misin de mejorar las condiciones de la Fundacin, dado que con los ingresos por comisiones que recibe de los crditos ($100,000 al ao), y los ingresos lquidos de la venta de abono ($150,000 al ao). La Fundacin no alcanza a cubrir todos sus costos de operacin que ronda los $200,000.00 al ao, sin incluir los gastos de operacin de la venta de abono que se paga por si solo. Al hacer el diagnstico de situacin se da cuenta que algo anda mal, porque si le queda el 6% de la venta de abonos, sera unos $180,000.00, de lo cual debera de quedar para ahorros al menos $50,000.00, pero lo que encontr es una cuenta corriente de operacin sobregirada en $25,000.00, con problemas de actitud de los empleados y con sus reservas en cuanto a la ganancia de la venta de abonos porque el dinero no alcanza para la operacin y en muchas ocasiones les retrasan los salarios a los empleados. Al revisar la informacin cuantitativa y cualitativa, se determin que faltaba mucha informacin o la que se presentaba era confusa y no concluyente. Se presentaron estados financieros (Balance y estados de Resultados) de tres aos, con sus respectivos anexos y soportes como facturas u otros. La conclusin que llego el nuevo director era que haba que reestructurar organizacionalmente toda la Fundacin, en especial invertir en sistemas de informacin que permitan generar informacin fiable y que se pueda utilizar para tomar decisiones. Adems de pensar que la venta de abono no era un buen negocio, que generaba prdidas y que haba mucho esfuerzo administrativo para atender la demanda de parte de los usuarios de crditos, quienes en muchas veces utilizaban la totalidad del crdito para comprar el abono para sus cosechas. Los empleados no estn de acuerdo en que se suspenda la venta de abono, dado que los agricultores se benefician con el precio ms bajo, un 7% menos que los precios de los agro-servicios, adems de estar seguros de que la Fundacin obtiene ganancia, pero por el desorden y por no tener la

informacin necesaria para darle seguimiento a los ingresos y a los egresos, es que se tiene la percepcin de que genera prdidas. El nuevo director se encuentra en un dilema, ya que desea mejorar el clima organizacional, pero tambin desea generar utilidades que permitan mejorar la operacin de la Fundacin. En definitiva el director no quiere seguir con el actual modelo de negocio de la venta de abonos, por lo que les solicita ayuda para generar una estrategia que permita mejorar la situacin, ya que le han comentado que los alumnos de la Maestra de Administracin y Finanzas estn preparados para ayudar en este tipo de situacin, en especial en lo referente a la utilizacin de los Sistemas y Tecnologas de Informacin para obtener una ventaja competitiva, mejorando los costos y la rentabilidad de la empresa, por lo tanto se le pide: 1. Que elabore una estrategia utilizando los Sistemas y Tecnologas de Informacin como plataforma que permita a la Fundacin El Porvenir, obtener una ventaja competitiva que mejore los costos y la rentabilidad de la institucin. Como dato se informa que las empresas productoras de abonos mantienen el 20% de margen que le otorgan a la Fundacin, y los costos en que incurre la Fundacin para operar la venta de abono tambin se mantiene, lo cual debe tomarse ambos datos como una restriccin. Los otros ingresos y gastos de la Fundacin para operar, tambin se mantienen. Usted puede plantearle a los personeros de la institucin dejar el negocio de la venta de abono, pero debe justificar muy bien su decisin, ya que para ambas partes sera la peor decisin; una porque deja de obtener ingresos La Fundacin; y los otros, a los Usuarios de crditos, se les incrementa el precio del abono a comprar. Dado que las empresas productoras de abono no tienen como poltica vender directamente a los usuarios por lo que estos debern comprar los abonos en los agro-servicios, si la Fundacin los deja de vender. Tambin debe considerar que los ingresos que la Fundacin deja de percibir por no vender ms el abono, debe obtenerlos de otra fuente porque los necesita para su operacin. 2. Determine por favor en cunto asciende la mejora con la estrategia planteada en lo referente a los costos y utilidad de la Fundacin, adems de cuantificar en cuanto ascendera la mejora en el precio de compra a los usuarios que compran el abono, claro si no es que determina cerrar el negocio de la venta de abono. 3. Cree usted que la estrategia planteada se puede aplicar a otro tipo de negocio, explicando cmo sera su aplicacin y las condiciones que se deberan de dar para su implementacin. 4. Exponga de forma concreta de alguna empresa salvadorea en donde se haya aplicado las SI/TI y hayan obtenido una estrategia competitiva de las expuestas en la clase 1. La calificacin ser de la siguiente manera: Pregunta No. 1, vale el 60% del caso Pregunta No. 2, vale el 15% del caso Pregunta No. 3, vale el 15% del caso Pregunta No. 4, vale el 10% del caso