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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN

MDULO: GESTION DE INFORMACION EMPRESARIAL


Elaborado por: GERARDO AUGUTOS DE LA OZ PINZON

Bogot D.C., 2009

CONTENIDO
Pgina Introduccin.. PRIMERA UNIDAD. La organizacin y la informacin empresarial Introduccin.. Captulo 1: La base conceptual para la gestin de la informacin.. 1.1 Los paradigmas. 1.1.1. Los paradigmas y la gestin.. Lecturas de apoyo.. 1.2 Las metforas 1.2.1 Las metforas empleadas para comprender la organizacin.. 1.2.1.1 La metfora mecnica.. 1.2.1.2 La metfora orgnica 1.2.1.3 La metfora cerebral. Lecturas de apoyo.. 1.3 La administracin y la gestin. 1.3.1 La Administracin. 1.3.2 Gestin... Lecturas de apoyo 1.4 La empresa.... 1.4.1 Definicin de empresa Lecturas de apoyo.. 1.5 La organizacin 1.5.1 El concepto de organizacin. 1.5.2 La funcin de las organizaciones en la sociedad.. 1.5.3 Los elementos esenciales. 1.5.3.1 La estructura. 1.5.3.1.1 Componentes de la estructura.. 1.5.3.2 Los recursos. 1.5.3.2.1 Tcnicos 1.5.3.2.2 Tecnolgicos 1.5.3.2.3 Individuos. 1.5.3.3 El saber hacer. Lecturas de apoyo Bibliografa Capitulo 2. La organizacin como sistema 2.1 La metfora orgnica.. 2.1.1 Caractersticas de la metfora orgnica.. 2.1.1.1 La organizacin es un sistema 2.1.1.2 La organizacin tiene un ciclo de vida.. 2.1.1.3 La organizacin requiere del entorno para existir.. 6 8 9 10 10 12 14 15 16 16 18 20 21 21 21 23 25 26 26 28 28 29 31 32 33 33 34 35 35 36 36 37 37 40 40 40 41 41 41

2.1.1.4 La organizacin debe ser adaptable y gobernable.. 2.1.1.5 El principal componente de la organizacin es el individuo Lecturas de apoyo.. 2.2 El sistema y los elementos del sistema 2.2.1 El concepto de sistema 2.2.1.1 El modelo.. 2.2.1.2 Las partes del modelo. 2.2.1.3 Caractersticas de los sistemas. Lecturas de apoyo. 2.3 Propiedades del sistema.. Lecturas de apoyo. 2.4 La organizacin como sistema abierto 2.4.1 El modelo del sistema organizacional.. Lecturas de apoyo. 2.5 Ventajas y lmites de la modelacin sistmica. Lecturas de apoyo Bibliografa Captulo 3. La informacin en la organizacin.. 3.1 De los datos a la informacin. 3.1.1 Los datos y el ciclo de la informacin.. 3.1.2 Caractersticas de los datos.. 3.1.3 Los tipos de datos.. 3.1.4 El proceso del dato Lecturas de apoyo. 3.2 La informacin 3.2.1 La definicin 3.2.2 La importancia de la informacin. 3.2.3 Las caractersticas de la informacin. 3.2.3.1 La importancia de la informacin. 3.2.3.2 La precisin de la informacin. 3.2.3.3 La presentacin de informacin.. 3.2.3.4 La cantidad de informacin.. 3.2.3.5 La temporalidad de la informacin.. 3.2.3.6 La accesibilidad a la informacin 3.2.3.7 El valor simblico de la informacin Lecturas de apoyo 3.3 El rol de la informacin en la organizacin. Lecturas de apoyo.. 3.4 Los usos de la informacin en la organizacin.. 3.4.1 La informacin para el anlisis.. 3.4.2 La informacin para el direccionamiento. Lecturas de apoyo.. 3.5 La informacin empresarial y su gestin. 3.5.1 La gestin de informacin..

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3.5.1.1 El proceso de gestin de informacin Lecturas de apoyo. Bibliografa.. SEGUNDA UNIDAD. La gestin de la informacin empresarial Introduccin. Capitulo 1. El sistema de informacin 1.1 La modelacin del sistema de informacin empresarial 1.1.1 El sistema de informacin 1.1.2 El modelo. 1.1.2.1 El modelo interno 1.1.2.2 El modelo externo.. Lecturas de apoyo 1.2 Los objetivos del sistema de gestin de informacin. Lecturas de apoyo 1.3 El diseo del sistema . Lecturas de apoyo 1.4 Las variables del sistema.. 1.4.1 Las variables del contexto, entorno o ambiente.. 1.4.1.1 Complejidad. 1.4.1.2 Dinamismo o volatilidad. 1.4.1.3 Incertidumbre.. 1.4.1.4 Implicacin.. 1.4.1.5 Posibilidad.. 1.4.2 Tipos de entorno. 1.4.2.1 El entorno genrico. 1.4.2.2 El entorno especfico.. 1.4.3 Variables esenciales. 1.5 Los cuidados al disear Lecturas de apoyo Capitulo 2. La gestin de la informacin empresarial.. 2.1 La estrategia empresarial. 2.1.1 El concepto de estrategia 2.1.2 Los elementos bsicos de la estrategia empresarial.. 2.1.2.1 La situacin presente 2.1.2.2 La situacin deseada. 2.1.2.3 La trayectoria.. 2.1.3 El ciclo estratgico. 2.1.4 Los niveles de la estrategia empresarial. 2.1.5 El balanced scorecard o tablero de comando para cubrir la estrategia empresarial Lecturas de apoyo

85 85 86 88 89 90 90 91 92 94 96 98 99 102 102 104 105 105 105 106 106 107 107 108 108 110 112 116 118 119 119 120 122 122 123 123 124 125 126 129

2.2 La informacin y su rol estratgico 2.2.1 Los sistemas estratgicos de informacin organizacional 2.2.1.1 Los tipos de sistemas de informacin. 2.2.1.2 Los sistemas integrados de gestin. Lecturas de apoyo 2.3 Apoyo a los procesos empresariales. 2.3.1 El modelo de procesos. Lecturas de apoyo.. 2.4 Adaptabilidad y gobernabilidad. 2.4.1 Los indicadores de gestin 2.4.2 El control de gestin.. 2.4.2.1 Funciones del control de gestin 2.4.2.2 Las clases de indicadores.. 2.4.2.3 Las caractersticas del indicador.. 2.4.2.4 El ciclo de gestin de informacin del indicador Lecturas de apoyo. 2.5 Gestin de informacin empresarial para el proceso de mejora continua. 2.5.1 El proceso de mejora continua Lecturas de apoyo.. Captulo 3. La utilidad de la gestin de la informacin empresarial 3.1 Toma de decisiones 3.1.1 La decisin y la informacin.. 3.1.2 Tipos de decisiones 3.1.3 Tipos de decisin y grado de ocurrencia 3.1.4 Sistemas de apoyo a la decisin.... 3.2 Aprendizaje organizacional 3.2.1 El aprendizaje organizacional 3.2.2 La organizacin que aprende 3.2.3 Los modelos de aprendizaje. Lecturas de apoyo. 3.3 Gestin del conocimiento.. 3.3.1 El conocimiento en la organizacin.. 3.3.2 El conocimiento 3.3.3 Las fuentes del conocimiento Lecturas de apoyo. 3.4 Direccionamiento estratgico 3.4.1 La formulacin. 3.4.2 El anlisis o diagnstico 3.4.3 La implementacin. Lecturas de apoyo. 3.5 Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y sustentables Lecturas de apoyo Bibliografa.

130 131 131 134 134 135 136 139 139 140 141 142 143 144 144 147 148 148 151 152 152 153 156 158 159 160 160 162 164 167 167 168 169 171 172 172 173 173 174 175 176 177 178

INTRODUCCIN Las organizaciones en la actualidad desarrollan su accin en los mercados cada


vez ms voltiles y dinmicos. La globalizacin ha generado un nuevo tipo de mundo y con l un nuevo tipo de mercado, el mercado virtual. As, para que las organizaciones en la actualidad sean competitivas, deben disponer eficiente, eficaz y oportunamente de los recursos adecuados para poder responder satisfactoriamente a las necesidades y expectativas de una demanda que incluye altos componentes de virtualidad. En este contexto la gestin de la informacin empresarial es uno de los principales recursos con los que cuenta la direccin para garantizar la adaptacin a estos mercados.

La gestin de informacin empresarial, es un proceso por el cual se maneja la informacin que procede de fuentes internas y externas de la organizacin, con el propsito de garantizar la adaptabilidad y la gobernabilidad1 en aras del logro del objetivo bsico empresarial crecer y permanecer2. La adaptabilidad es el proceso mediante el cual la organizacin, emite una respuesta a los cambios del entorno, que sea satisfactoria, adecuada y oportuna. De la capacidad para adaptarse, la organizacin dar el primer paso en el logro del objetivo bsico empresarial, el permanecer y sobrevivir o en resumidas cuentas, el ser viable.

De otro lado, la informacin requiere ser gestionada para identificar la manera en que est desarrollando su accin, la forma en que opera y que permite responder al entorno. Esa informacin es lo que se conoce como gobernabilidad. Como los procesos de adaptacin y gobierno se desarrollan simultneamente en las organizaciones, para decidir y actuar la gestin necesita informacin actualizada, oportuna, coherente, importante y clara para mantenerlos con miras al crecimiento, segundo nivel del objetivo bsico empresarial.

Estos conceptos como sinnimos de gestin han sido desarrollados por el autor DE LA HOZ, Gerardo como parte de su labor investigativa. DE LA HOZ, Gerardo. (2008). Ensayo doctoral La dinmica econmica de las empresas de familia en el mercado colombiano. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Econmicas. 2 Este concepto se encuentra desarrollado en GARCA, Oscar. (1999). Administracin Financiera. Fundamentos y aplicaciones. 3ra Edicin. Cali. Prensa Moderna Impresores S.A.

La gestin de la informacin empresarial incluye todos los procesos informativos de la organizacin en pro de generar informacin adecuada, oportuna e importante para el desarrollo de todos los procesos organizacionales.

En el presente curso se abordar qu es y cmo se desarrolla esta gestin, para lo cual el tema se dividir en dos unidades. En la primera se tratarn los temas de la organizacin y la informacin empresarial, ya que la informacin, es un recurso fundamental de las organizaciones, hace parte de su accin y est limitada por la concepcin y definicin del modelo de organizacin.

En la segunda, se abordar la gestin de la informacin como tal, mostrando qu es un sistema de informacin, en qu consiste la gestin de la informacin empresarial, concluyendo con los diversos usos de dicha gestin, en el direccionamiento estratgico y en la generacin de ventajas competitivas sostenibles y sustentables.

PRIMERA UNIDAD

LA ORGANIZACIN Y LA INFORMACIN EMPRESARIAL

INTRODUCCIN Las
organizaciones son entidades donde confluyen diversos recursos que se combinan para generar productos que buscan satisfacer las necesidades y en lo posible las expectativas de los consumidores.

Este proceso requiere de informacin para combinar los recursos de una forma eficiente en busca de la eficacia. En esta primera unidad, se abordarn tres temas centrales para la gestin de la informacin empresarial. En primer lugar se identificarn los principales conceptos que se desarrollarn a lo largo del mdulo, as como los marcos lgicos o que han servido para estudiar a la organizacin, pues de estos paradigmas surgen los modelos, que son las representaciones que permiten la intervencin o accin. En la segunda parte, se proceder a mostrar el paradigma sistmico como medio idneo para modelar la organizacin y la informacin, comprenderla y por tanto actuar en pro de unos objetivos predeterminados. Finalizando esta unidad, se tocar la temtica de la informacin en la organizacin, sus caractersticas, sus roles y sus usos.

CAPITULO 1 LA BASE CONCEPTUAL PARA LA GESTIN DE LA INFORMACIN


Uno de los problemas centrales de las ciencias administrativas y de gestin, es el carecer de un cuerpo de definiciones o conceptos comnmente aceptados por la comunidad cientfica de este campo del conocimiento. Por ello, y para tener un referente comn a lo largo del curso, se presenta a continuacin un breve marco conceptual que a la vez servir de contexto, bajo el cual se desarrollarn las temticas propias de la Gestin de la Informacin Empresarial.

LECCION

1.1 LOS PARADIGMAS


Los seres humanos tenemos diferentes maneras de ver e interpretar la realidad. Pero este problema se hace ms evidente al tratar de ver y comprender las situaciones del mundo que nos rodea. Para dar sentido y buscar la comprensin de las cosas, tenemos un marco de referencia que nos permite el anlisis y posterior comprensin de esa realidad, este es conocido con el nombre de paradigma.

Los paradigmas en trminos sencillos son todas aquellas ideas que nos dan la interpretacin de la realidad, por tanto son el marco de referencia para interactuar con el mundo. Estas ideas son el resultado de nuestro conocimiento histrico, es decir, se forman en nuestra vivencia a travs de lo que aprendemos e incorporamos a nuestra vida como creencias ciertas de la realidad. As pues, los paradigmas se forman de conocimientos, experiencias, aprendizajes y dems ideas que vamos acogiendo y que al ser incorporadas a nuestro marco lgico, constituyen el referente mediante el cual comprendemos, entendemos y analizamos la realidad y por ello, son los determinantes de nuestros comportamientos.

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Como ejemplo claro de la importancia del paradigma para la comprensin y por tanto la accin de los individuos, estn las creencias que se presentaban en el poca antigua, cuando se consideraba como cierto que la tierra era el centro del mundo, o que la tierra era plana. Este paradigma compartido por todos los humanos, llevo a que se postergaran los descubrimientos de nuevas reas geogrficas y que el mundo se redujera a una pequea fraccin de terreno observable, en este caso, el mundo era Europa; o que las teoras planteadas por Galileo y Coprnico se demora aos para ser estudiadas y se permitiera descubrir que la tierra no era el centro del Universo, sino que el sol y los dems planetas orbitan a su alrededor.

En este pequeo ejemplo radica otro de los aspectos importantes del paradigma, y es que al ser un marco de referencia y dar una visin compartida del mundo, tambin determina las creencias y por tanto el comportamiento y la conducta.

Un ejemplo claro de esto se da en la edad media, cuando cualquier comportamiento o fenmeno considerado anormal, tal como una enfermedad mental o una idea que no fuese acorde con el paradigma reinante, implicaba el ser hereje y por tanto, la inquisicin como tribunal supremo, determinaba generalmente el castigo en la hoguera.

Al ser los paradigmas la esencia de la visin, la creencia y el determinante del comportamiento y la conducta del individuo, su importancia es central para comprender qu es la empresa, la informacin, cul es su uso; y en general, para identificar que ideas y creencias forman los conceptos generales bajo los cuales se han desarrollado las ciencias administrativas y de gestin.

En el campo administrativo y en general en todas las ciencias y campos del saber, existen diferentes paradigmas bajo los cuales se plantean las investigaciones, los problemas y los desarrollos; pero en el campo de la gestin, el problema es que no existe un nico paradigma que sirva como referencia para la comunidad cientfica, los profesionales y la sociedad, razn por la cual existen diferentes visiones y por tanto definiciones de lo que es la empresa, la informacin, la organizacin, la gestin y dems conceptos que forman la base del saber administrativo.

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Este inconveniente surge desde el momento en que se hace necesario precisar qu es la Gestin de Informacin Empresarial, pues es necesario en primer lugar identificar los paradigmas que rodean el concepto de empresa, es decir, cul es la visin y comprensin de lo que es la empresa, la gestin y la informacin, pues a partir de estos conceptos que se desarrollar el curso.

Entonces, como la realidad como tal no es objetiva, es decir, no existe una sola realidad, sino que existen tantas realidades como individuos, la aproximacin al fenmeno denominado empresa, se hace mediante la visin e interpretacin de la realidad que son comnmente aceptadas por los individuos de un grupo, comunidad o sociedad, en este caso por la comunidad vinculada al campo de las ciencias administrativas y de gestin.

Otro punto de importancia radica en el hecho mismo de la informacin, ya que para que esta sea til, debe someterse a la interpretacin, lo cual como ya se abord en prrafos anteriores, est mediada por los paradigmas de quien interpreta, y por tanto es el individuo quien le dar sentido a la informacin que posee, determinando su sentido y por tanto generando la accin que en ltimas, es el paso central del proceso.

1.1.1 Los paradigmas y la gestin


La Gestin de Informacin Empresarial se lleva a cabo en la Empresa, y por tanto ha sido objeto de estudio del campo administrativo y econmico, por eso es necesario identificar los paradigmas que han regido el estudio de la empresa, y que han determinado lo que es y lo que se entiende por la misma.

La palabra paradigma en el campo del conocimiento se hace famosa con Thomas Kuhn, en su libro La estructura de las revoluciones cientficas, en el ao 1961, en el cual Kuhn emplea esta palabra en no menos de veintin maneras diferentes, que se pueden agrupar en tres grandes sentidos del trmino: (1) como una visin completa de la realidad, o forma de verla, (2) como relacionado a la organizacin social de la ciencia en trminos de las escuelas de pensamiento, relacionadas con formas particulares de logros cientficos, y (3) como relacionado a la utilizacin concreta de tipos especficos de herramientas y textos para el procesamiento de la solucin cientfica de problemas; todas ellas durante cierto

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tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica3. Al ser la empresa (organizacin) un ente abstracto pues aunque existe la idea y la concepcin de empresa y organizacin, esta no es claramente identificable, pues no es medible, separable y diferenciable, se hace necesario conocer los diferentes paradigmas que han servido para interpretar dicha organizacin o empresa, y que a su vez han permitido analizarla y por tanto son el marco de referencia para su comprensin y por ende para la intervencin4 empresarial.

A nivel general existen dos paradigmas en el campo de la gestin de organizaciones. El paradigma de la simplicidad5, bajo el cual se han desarrollado la mayora de aproximaciones y estudios en el campo administrativo, en el la empresa se entiende como una mquina, donde prima el orden, la eficiencia; se busca responder a un entorno dinmico bajo respuestas parciales que son tiles en determinados momentos (modas administrativas) y donde el hombre es un engranaje de la mquina, que es motivado nicamente por el dinero y que es sustituible e intercambiable, sin tener efectos sobre la operacin de la misma y donde la informacin se limita a formalizar y normalizar ciertos procedimientos, en especial los operativos y de produccin.

De otro lado existe el paradigma de la complejidad6, aproximacin reciente al estudio de la empresa, donde sta se entiende como un organismo vivo, en el que prima las acciones para adaptarse a un entorno dinmico, en el cual desarrolla su operacin la empresa, y donde el uso de la informacin se da en dos sentidos: la adaptacin o respuesta al entorno, y la gobernacin o cohesin de los vinculados a la organizacin (respuesta interna); ambos procesos utilizan y generan informacin para subsistir, aprender y por tanto generan conocimiento. En este paradigma, el hombre es el elemento central de la organizacin, pues es por medio de l que la organizacin se desarrollo y de su interaccin surgen las condiciones que le permiten operar, como lo son la innovacin, la creatividad, la cultura y el clima organizacional, entre otros.

KUHN, Thomas. (1969). La estructura de las revoluciones cientficas. Mxico. Fondo de Cultura Econmica, p.13. 4 Se denomina intervencin a la accin que se desarrolla dentro de cualquier entorno. La accin es consecuencia del anlisis de una situacin determinada, razn por la cual la intervencin es el resultado de la decisin, mediada por los paradigmas del individuo tomador de decisiones. 5 Estos paradigmas han sido desarrollados en: ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo. (2000). ta Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Mxico. 5 Reimpresin. Paids. Cap. p.7986. 6 Ibd. Cap. p.87-112.

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Como se puede ver, estos dos paradigmas organizacionales o de gestin son diferentes en su anlisis e interpretacin de la misma realidad llamada empresa, por ello, es necesario identificar las particularidades de uno y otro, mediante el conocimiento las metforas que estos emplean s, pues por medio de ellas se entender la empresa y por tanto se dar la intervencin o gestin empresarial.

La importancia y utilidad del paradigma para entender la realidad, se ve reflejada en las metforas o representaciones que emplea para explicar la forma en que concibe y entiende la realidad.

Por ltimo, es necesario recordar que cualquier paradigma o visin del mundo puede incluir diferentes escuelas de pensamiento, que son generalmente diferentes maneras de abordar y estudiar una realidad compartida o visin del mundo. As, las escuelas de pensamiento en ciencias administrativas y de gestin se basan en la aceptacin y uso de diferentes tipos de metforas como bases para la interpretacin de la operacin y accin organizacional.

LECTURAS DE APOYO
Etkin, J. y Schvarstein L. (2000). Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Buenos Aires. Paidos. Kuhn, T. (1992). La estructura de las revoluciones cientficas. Bogot. Fondo de Cultura Econmica. Zapata, A. Et. Al. (2006). Organizacin y Management. Naturaleza, objeto, mtodo, investigacin y enseanza. Cali. Universidad del Valle. Programa Editorial. SITIOS WEB
es.wikipedia.org/wiki/Paradigma www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml www.estrategika.com.ar/paradigmas.htm http://www.unne.edu.ar/institucional/documentos/formacion_doc/denise_najmanovi ch.pdf http://www.inf.udec.cl/~apolymer/InfSo/Paradigmas.pdf

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LECCION

1.2 LAS METFORAS


El paradigma en s como interpretacin de la realidad se vale de la metfora como imagen que facilita la asimilacin de las ideas del objeto de estudio y que simblicamente ayuda a su comprensin, interpretacin y conocimiento. La metfora es pues, la imagen o forma que un paradigma utiliza para representar la realidad7. El ser humano est continuamente empleando metforas para potenciar algn rasgo de la realidad que es significativo, esto lo podemos apreciar en los apodos o apelativos que utilizamos a diario para referirnos a alguien, como ejemplo, tomemos el caso del futbol, en donde a un jugador lo llaman el tigre, con lo cual se hace referencia a las caractersticas especficas de un animal feroz, que al mismo tiempo es gil, agresivo y veloz, lo que implcitamente sugiere esta metfora, es que dicho jugador posee estas cualidades cuando juega ftbol.

Otro ejemplo del uso de las metforas, es cuando hacemos narraciones orales para explicar alguna situacin o circunstancia que hemos vivido, as, cuando narramos, le manifestamos al escucha alguna situacin o circunstancia que le sea familiar, para llevarlo a imaginar la situacin o circunstancia que debemos describir. Como cuando describimos a una persona a alguien que conoce, y lo aproximamos diciendo que se parece en tal aspecto a cierta persona que el otro conoce y que le ayuda en la identificacin. As pues, la metfora es algo que usamos en el cotidiano para aproximar a las personas a la realidad, tal y como la entendemos, la sentimos y la vemos. En resumen se debe tener en cuenta el hecho que la metfora facilita el conocimiento y comprensin de algo, pero que ninguna puede capturar en su totalidad la naturaleza de la vida y la realidad en las organizaciones y en la vida en general.

El tema de las metforas es desarrollado por MORGAN, Gareth. Paradigmas, metforas y resolucin de problemas en la Teora de la Organizacin. Formato pdf. Disponible en: www.rafaelcastellano.com.ar/Biblioteca/ARTICULOS/gareth%20morgan.pdf

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1.2.1 Las metforas empleadas para comprender la organizacin Los paradigmas en el campo de las ciencias administrativas y de gestin, han dado origen a tres grandes metforas8, las que han sido empleadas por los tericos para entender la empresa. Ellas son:

1.2.1.1

La metfora mecnica

Es una concepcin bajo la cual las organizaciones actan y se entienden como una mquina. Esta concepcin mecnica hace que se piense en la organizacin como una creacin artificial, con unas caractersticas centrales como son: o Est creada para un fin nico preestablecido. Su funcionamiento est orientado hacia una tarea especfica. o Tienen un funcionamiento determinado para lograr que unas entradas, generen unas salidas deseadas establecidas. o La organizacin solamente se encarga de combinar recursos para transformar entradas en salidas deseadas. o Tienen un orden lgico preestablecido que permite la transformacin de entradas en salidas. o Tienen una estabilidad en su funcionamiento, y cualquier perturbacin se pude identificar claramente. o Poseen una jerarqua (relaciones de poder) establecida para el adecuado funcionamiento. o El todo es igual a la suma de las partes, as una organizacin es una malla de partes funcionales que pueden operar por separado.

Esta clasificacin es basada en la descripcin utilizada por MORGAN, Gareth. (1998). Imgenes de la Organizacin. Madrid. Alfaomega.

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o Mantiene unos patrones de operacin preestablecidos, unos tiempos, recursos y secuencias que siempre se deben cumplir. No existe la flexibilidad. o Los individuos son uno de los recursos con los que cuenta la organizacin y por esta concepcin, son sustituibles e intercambiables, tienen una funcin de agotamiento y obsolescencia. o Todas las cosas son medibles y por tanto cuantificables. o Es posible determinar las causas que producen los efectos deseados.

En trminos generales en la metfora mecnica se identifican los aspectos vistos en la figura 1.

Figura 1. Lgica de la metfora mecnica de la Empresa.

En trminos generales, la empresa es la suma de Materias Primas (MP), ms el trabajo de los hombres, la tecnologa y la tcnica de acuerdo con un saber-hacer, para producir bienes y/o servicios.

Esta visin de la organizacin se puede observar en los tericos de la escuela clsica tales como Taylor, Fayol, Weber y Ford, entre otros. Fue predominante cuantitativa pues la mayora de sus representantes provenan de la economa y la ingeniera, lo que relegaba la nocin de la informacin y del individuo a un segundo plano. As pues, la nica informacin necesaria era el nmero de
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Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

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unidades que se deseaba producir para abastecer la demanda y el resto de informacin no era relevante. Ni a nivel interno, ni a nivel externo. 1.2.1.2 La metfora orgnica

En esta concepcin, las organizaciones se entienden como un organismo, es decir, presentan las caractersticas propias de los seres vivos, entre ellas podemos identificar las siguientes: o Estn inmersas en un medio ambiente del cual requieren para subsistir. o Tienen un ciclo de vida, una temporalidad definida. o Al depender de su entorno la organizacin debe definir los procesos para adaptarse y ser viable, es decir para que pueda seguir operando. o Surge como respuesta a una necesidad del entorno que es dinmico. o Su funcionamiento es flexible y busca que las entradas, generen unas salidas deseadas que son variables, por la dinmica del entorno. o La organizacin adems de combinar recursos para transformar entradas en salidas deseadas, tiene otros roles sociales. o Se adapta al entorno quien determina cul ha de ser su funcin. o Requiere de informacin interna y externa para poder operar y adaptarse. o El todo es ms y a la vez menos que la suma de las partes. Por ser un sistema, la interaccin de las partes genera unas propiedades que no se pueden observar sin ella. Por ejemplo, la cultura organizacional que surge de la interaccin de los individuos de una organizacin, quienes crean su lenguaje, sus smbolos, su ritmo de trabajo y dems. o Los individuos no son recursos, no son fcilmente sustituibles, pues cualquier cambio afecta la operacin y la dinmica de los dems individuos de la organizacin. o No todas las cosas son medibles y por tanto cuantificables, como el clima y la cultura organizacional que son determinantes de la produccin. o No es posible determinar las causas que producen los efectos deseados.

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Figura 2. Lgica de la metfora Orgnica de la empresa

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En esta metfora, los productos son ms que la suma de los insumos o elementos empleados en el proceso productivo, adems, la interaccin de los elementos vinculados a la organizacin es mucho ms que la suma de las partes. En esta visin de la organizacin, la informacin se da en doble va, en primer lugar permite y facilita la operacin de la organizacin (informacin interna) y en segundo, permite y facilita la respuesta al entorno (informacin externa), pero requiere ser evaluada continuamente, pues el entorno es dinmico.

Esta metfora se puede observar en los tericos de la escuela de Relaciones Humanas y del Conductismo tales como Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor, entre otros; adems de tener una fuerte influencia de la Teora General de Sistemas. Esta visin integradora, tal y como lo planteara Bertalanffy, tiene una orientacin holstica11 por tanto integra representantes de las ciencias humanas, en particular de psiclogos, socilogos etc. En este tipo de organizaciones, la informacin es parte esencial de la viabilidad y por tanto de la subsistencia de la misma, pues la organizacin requiere y recibe informacin del entorno que debe ser procesada en el interior para dar una respuesta adecuada. A su vez, tambin la informacin tiende y contiene informacin interna que debe ser procesada y que le permite operar (vivir) y responder al exterior. Por estas razones, la informacin
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Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit. Por holsmo se entiende la visin o comprensin del todo, y no de las partes por separado.

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necesaria proviene del exterior y del interior, y la sola consideracin de cunto producir no es suficiente.

1.2.1.3

La metfora cerebral

Esta visin es una evolucin de la metfora orgnica, pues la organizacin se entiende como un organismo o sistema, con una caracterstica central esencial la posibilidad de crear conocimiento y de aprender. Sus principales caractersticas son: o Se transforman y evolucionan por el procesamiento de la informacin que desarrollan. En esta metfora el objeto de estudio ms importante es el proceso de la informacin, la inteligencia y el desarrollo del aprendizaje y el conocimiento. Una de las principales funciones de la organizacin es procesar informacin, pues es de la informacin que la organizacin vive, porque determina su funcionamiento y su respuesta. Se fomentan los procesos de autonoma y con ellos, se fomenta la creatividad y la innovacin. Cada aspecto del funcionamiento de la organizacin depende de la informacin. La esencia de la organizacin es la accin, la cual depende de la informacin con la que se cuenta para la toma de decisiones.

Esta evolucin de la visin sistmica de la organizacin se presenta en las escuelas ciberntica, de contingencia y estrategia, as como en las nuevas prcticas administrativas tales como la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Los paradigmas como representacin de la realidad hacen uso de las metforas, las cuales facilitan el entendimiento y la comprensin de los objetos a estudiar. Para el curso de Gestin de la Informacin Empresarial, la empresa ser entendida bajo el paradigma de la complejidad y se entender la organizacin como un sistema (organismo cerebral), para lo cual emplear como metfora la organizacin vista como sistema, para facilitar la comprensin, asimilacin y aprehensin de la temtica del mismo.

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Una vez comprendido el marco de referencia bsico bajo el cual se realizar la aproximacin a la Gestin de la Informacin Empresarial, es necesario conocer lo que es la administracin y la gestin.

LECTURAS DE APOYO

Morgan, G. (1998). Imgenes de la Organizacin. Madrid. Alfaomega.

SITIOS WEB www.rafaelcastellano.com.ar/Biblioteca/ARTICULOS/gareth%20morgan.pdf www.ubextension.cl/...de.../TEORIA%20ORGANIZACIONAL/LOS_PARADIGMAS_DE_LA_ADMI NISTRACION_APUNTES.doc. ddd.uab.es/pub/papers/02102862n51p183.pdf http://copernico.mty.itesm.mx/~jicaza/cursos/sc113/salas/metafora.htm http://www.redunirse.org/files/Paradigmas%20metforas%20y%20resolucin%20de %20problemas.pdf

LECCION

1.3 LA ADMINISTRACIN Y LA GESTIN


Definidos el paradigma (complejo) y la metfora (orgnica y cerebral) que se emplearn para entender la empresa, es necesario precisar qu es la gestin y cmo se entiende la misma en la organizacin. De esta manera identificamos cul es el rol que juega la informacin, cul es su importancia y el porqu se requiere gestionarla para que engrane en la dinmica empresarial actual.

1.3.1 La Administracin
Definir la administracin no es tarea sencilla, de acuerdo con el paradigma y la metfora que tiene cada autor, l mismo hace una definicin que demuestra los

21

elementos que considera importantes y por tanto, destaca los atributos que en su sentir, son los ms relevantes. Las siguientes son algunas definiciones de administracin de de los principales autores del campo administrativo: El diccionario de la Real Academia Espaola define Administracin como la accin de administrar; entendido administrar como gobernar, regir, cuidar. Para Taylor, la administracin consiste fundamentalmente en ciertos principios generales y en determinada filosofa que pueden aplicarse de distintas maneras y tiene como objeto asegurar la mxima prosperidad para el patrn, con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados12. Por su lado, Henry Fayol, enuncia la administracin como un conjunto de principios, de reglas, de mtodos, de procedimientos aplicados y probados por la experiencia pblica13. Koontz y Weirich, definen la administracin como el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas14 Para Len Blank la administracin es el campo del conocimiento que utiliza y aplica un administrador para disear organizaciones y coordinar sus actividades de forma eficiente, tomando en cuenta el medio ambiente externo y la tecnologa utilizada, para que las organizaciones puedan ser cada vez ms eficaces en la misin para la cual fueron creadas15. Como se puede observar en las definiciones anteriores, existen algunos rasgos comunes que dan cuenta de la actividad administrativa y de lo que su ejercicio involucra en organizacin, por ello, en el curso entenderemos la administracin, de acuerdo a la definicin propuesta por Omar Aktouf, en el sentido en que la administracin es una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr una cierta combinacin de medios (financieros, humanos, etc.),que pueda generar una serie de bienes o servicios econmicos socialmente tiles y en lo posible rentables para la empresas con fines de lucro16.

TAYLOR, Frederick. (1990). Principios de la Administracin Cientfica. Mxico. Herrero Hermanos. p.19. 13 FAYOL, Henry. (1990). Administracin Industrial y General. Mxico. Herrero Hermanos. 14 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. (1991). Elementos de administracin. Mxico. 5. Edicin. McGraw Hill. 15 BLANK, Len. (2002). Administracin de Organizaciones. Un enfoque estratgico. Cali. 3. Edicin. Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle. Artes Grficas. 16 AKTOUF, Omar. (2001). La Administracin: entre Tradicin y Renovacin. Cali. Artes Grficas. p.17.

12

22

Entonces, el rol de la informacin es esencial para el ejercicio de la administracin, pues es en funcin de la informacin que se disean y desarrollan las actividades interdependientes, que combinan recursos para la generacin de los productos de la organizacin. As, los productos al salir de la organizacin ingresan en un entorno, del cual se hace necesaria la adquisicin de la informacin sobre la forma en que los mismos son aceptados, el grupo objetivo o poblacin al cual se dirigen (nicho de mercado); se requiere informacin sobre la competencia, la dinmica de los productos y competidores, de los gustos, de la demanda y dems variables del entorno que ejercen influencia sobre la organizacin. Una vez identificada la nocin de administracin, queda por observar lo que se entiende por Gestin.

1.3.2 Gestin Al igual que con el concepto de administracin, el de gestin presenta dispersin en su definicin y falta de unanimidad para su comprensin. Para el diccionario de la Real Academia, gestin es la accin y efecto de gestionar, y es sinnimo de administrar. Y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Para Motta, la gestin es un trmino genrico que sugiere la idea de dirigir y decidir17. Para el presente curso, se asumir lo que plantea Romero, para el cual la es la accin social de regulacin del comportamiento de una colectividad social, provista de un conjunto de recursos de diversa ndole, todos ellos limitados en el tiempo, el espacio, la magnitud y la significancia, conducentes al logro de construcciones nuevas y diferentes a la definicin inicial18. Entonces, la gestin es la actividad social regulada que busca y genera construcciones nuevas y diferentes a los estados iniciales. es sinnimo de administracin, la gestin es la manera mediante la cual se hace realidad la administracin, es una forma lgica de entender la realidad de la organizacin ya que es propia de cada unay por ello requiere de la comprensin de lo que la organizacin es, lo que busca, lo que percibe, para poder desarrollar su accin y lograr el objetivo bsico empresarial crecer y permanecer19.

17

MOTTA, Paulo. (1997). La ciencia y el arte de ser dirigente. Bogot. Tercer Mundo Editores. p.15. 18 ROMERO, Ricardo. El Desarrollo del Conocimiento y el Manejo de las Organizaciones. En: Revista Innovar, No.11, Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas, 1998. p.36. 19 GARCA, Oscar. Op. Cit. p.4.

23

As la gestin es la accin, la intervencin, por lo cual requiere de una forma de ver y entender la realidad de la organizacin (paradigma y metfora), pues no puede haber accin sin comprensin, pues la accin (intervencin), surge de la comprensin.

La intervencin tal y como se explic antes, est ntimamente ligada a la toma de decisiones, pues la decisin siempre se manifiesta en accin, tal como lo seala Drucker una decisin es slo una intencin, a menos que d lugar a una accin20.

Cabe recordar que el rol central en la gestin de organizaciones es la toma de decisiones, pues un gestor o administrador en esencia es un tomador de decisiones. Es preciso en este momento comprender que la informacin debe ser gestionada, ya que esta sirve en la medida en que represente alguna utilidad para algn fin. As, la informacin se gestiona para la intervencin organizacional, ya sea en funcin de la adaptacin o respuesta al entorno, para la redefinicin y readecuacin de procesos o para la toma de decisiones a cualquier nivel.

Por otro lado, la informacin tambin est mediada por el paradigma del decisor o de la persona que la interpreta, por lo cual cumple un doble rol en la gestin, por un lado el de la interpretacin, pues se interpreta la nueva informacin en funcin de la que se posee; y por otro el significado, pues la informacin toma significado una vez se ha interpretado. Un ejemplo se puede observar cuando se recibe nueva informacin por un despido o recorte de personal, los individuos una vez reciben la informacin, comienzan a evaluar las razones por las cuales pueden ser o no despedidos, y de acuerdo con esta evaluacin, toman una posicin y adoptan un comportamiento. Entonces para gestionar es necesario comprender y una vez se comprende se analiza y se acta, es decir se decide. La gestin entonces es la intervencin en la organizacin y por tanto demanda informacin de diversos tipos, para evaluar y actuar en funcin de unos objetivos predeterminados. La gestin como accin de la administracin, busca concretar de manera eficiente y eficaz la accin y operacin de la organizacin, para dar una respuesta pronta y adecuada a las necesidades y expectativas del entorno. En la figura 3, se muestra la accin de gestin de la informacin de manera genrica.
20

DRUCKER, Peter. (1958). Technology, Management and Society. New York. Harper Collins.

24

Figura 3. El proceso genrico de gestin

21

Por ltimo queda por definir la empresa y la organizacin, objeto de estudio y de intervencin en el proceso de gestin y administracin

LECTURAS DE APOYO
Vargas, G. Et. Al. (2007). Teoras Clsicas de la Organizacin y el Management. Bogot. ECOE. Zapata, A. Et. Al. (2006). Organizacin y Management. Naturaleza, objeto, mtodo, investigacin y enseanza. Cali. Universidad del Valle. Programa Editorial.

SITIOS WEB www.monografas.com http://redalyc.uaemex.mx/


http://www.economicasunp.edu.ar/06publicaciones/informacion/anuario%2003/Corroppoli%20M.pdf

21

Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

25

LECCION

1.4 LA EMPRESA
En este momento es necesario precisar que toda empresa y de acuerdo con el paradigma que se ha empleado para analizarla, es una organizacin, pero que no toda organizacin es una empresa.

En este curso se ampliar el aspecto de empresa al de organizacin, pues como a continuacin, la definicin de empresa limita el marco de accin del gestor, el concepto de organizacin es una connotacin ms amplia, que el de empresa.

1.4.1 Definicin de Empresa Entidad econmica generadora de bienes y servicios, en la cual, unas entradas se combinan en un proceso establecido para generar valor en dicha transformacin desarrollando bienes o servicios, que servirn para satisfacer una demanda. Esta entidad econmica en s constituye una unidad de control y decisin que utiliza diferentes insumos para producir bienes o servicios22.

La empresa surge con la revolucin industrial, donde se da la transformacin de una sociedad esencialmente comercial y agrcola en otra en la que la manufactura industrial se convirti en el modo predominante de organizacin de la vida econmica23, y por ende cre un nuevo hbitat social, el cual ha transcurrido hasta nuestros das.

La empresa tiene entonces una connotacin netamente econmica, pues su nfasis se encuentra en la manera en que se combinan los factores productivos para transformarlos y generar bienes y servicios, tal y como lo ilustra la metfora mecnica de la organizacin.

22 23

Definicin tomada de: http://www.eumed.net/cursecon/dic/E.htm#empresa HEILLBRONER, Robert. y MILBERG, William. (1999). La evolucin de la sociedad econmica. 10 Edicin. Mxico. Ed. Prentice Hall. p.65, 66.

26

En la concepcin pura, la empresa hace referencia a las entidades que juegan un rol en lo econmico, por tanto su actividad es de naturaleza privada y est orientada a la generacin de beneficios econmicos, a la ganancia. Con el paso de los aos, y con el cambio en los modelos econmicos, lo privado ha ido ganando terreno en lo pblico, y aquellos servicios que antes estaban a cargo de las instituciones estatales, hoy da pueden ser administrados y prestados por entidades pblicas s se conservara la definicin de empresa, dejaramos a un lado las organizaciones que de una u otra forma no estn orientadas a la generacin del beneficio econmico, tales como los hospitales (hoy da llamados ESE o empresa social del estado), las ONG (entidades no gubernamentales) que juegan un rol social y no estn orientadas al lucro, pero que son administradas y gestionadas, as como las dems colectividades sociales que requieren administrarse y se gestionan, pero cuyo mbito de accin no enfatiza el lucro, como los partidos polticos, la polica, el ejrcito, las universidades, entre otras.

Adems de la reduccin en el campo de accin y operacin, otro inconveniente como se puede observar en la definicin de empresa, es que el hombre no considera ya que su visin es netamente econmica y por tanto enfatiza en lo cuantificable, en donde lo que importa es analizar la generacin de valor en la transformacin de los insumos en productos denominada valor agregado, en la reduccin de los costos de transaccin y dems actividades relacionadas con la parte de produccin (operaciones) y por tanto el lucro.

Desde la vinculacin de la teora general de sistemas en las ciencias administrativas y de gestin, el anlisis de la empresa llev a identificar que su elemento central era el hombre, pero por sus caractersticas se hizo necesario analizar cmo los hombres interactuaban y se interrelacionaban, de all, de este nuevo marco de anlisis (metfora orgnica), surge la concepcin de la empresa como organizacin.

As, toda empresa es una organizacin, por que compuesta de individuos que interactan para generar bienes y servicios; pero no toda organizacin (formacin social) es una empresa, pues no todas juegan un rol en la generacin de bienes y servicios con fines de lucro.

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LECTURAS DE APOYO
Daft. R: (2004). Administracin. Mxico: Thomson. Hellriegel, D; et al (2006). Administracin. Un enfoque basado en competencias. Colombia: Thompson. Vargas G. et al . (2007). Teoras Clsicas de la Organizacin y el Management. Bogot. ECOE. Zapata, . et al . (2006). Organizacin y Management. Naturaleza, objeto, mtodo, investigacin y enseanza. Cali. Universidad del Valle. Programa Editorial.

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http://www.eumed.net/cursecon/dic/E.htm#empresa

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LECCION

1.5 LA ORGANIZACIN
La organizacin es el objeto de estudio de las ciencias administrativas y de gestin. Su importancia se puede observar en todos los campos de actuacin humana, por estar estrechamente ligada a la mayora de acciones del hombre. Observemos un dia normal, el individuo desde que se levanta est en contacto con los productos o servicios que brindan las organizaciones, va a su lugar de trabajo (organizacin) en algn medio de transporte desarrollado por organizacin, y as desenvuelve su vida en contacto continuo con diversas organizaciones. Lo mismo aplica para su ciclo de vida, pues su nacimiento y su fallecimiento estarn ntimamente asociados a organizaciones. Por eso, lo que es la organizacin y sus caractersticas o rasgos principales son el objeto de la presente leccin.

28

1.5.1 El concepto de organizacin La organizacin surge de la limitacin de los individuos para realizar las tareas, debido a que todos los seres humanos y necesitamos la cooperacin de los dems para facilitar las tareas y acciones que desarrollamos.

Bajo el trmino organizacin pueden entenderse diferentes objetos y acciones, en el campo de las ciencias administrativas y de gestin, ya sea en funcin de su naturaleza y del contexto de referencia o en funcin de la accin que representa.

Si bien es cierto al igual que los dems trminos que hacen parte central del campo administrativo, la definicin de organizacin tiene diferentes connotaciones, segn el autor y segn su orientacin.

Las organizaciones influyen sobre el desarrollo de la personalidad y en las actitudes de los individuos y por tanto sobre el conjunto de la sociedad. La complejidad, dada por los mltiples eventos, circunstancias y elementos que existen en ella, constituye una caracterstica central de la interaccin de los individuos, lo cual hace que cada organizacin sea nica y singular. Como consecuencia de la dificultad asociada a la descripcin de un fenmeno complejo, se acude a representaciones simplificadas (metforas) que sirven para tratar de comprender su funcionamiento y operacin.

Para comenzar es importante hacer una precisin del trmino, ya que organizacin en el campo administrativo se puede emplear como verbo y como sustantivo24.

La organizacin como verbo hace referencia a una de las actividades de la accin administrativa y de gestin, la cual es la forma en que un conjunto est ordenado para su funcionamiento, o de asociacin que se propone metas determinadas25.
24

Para ampliar esta clasificacin se puede ver: BERTOGLIO, Oscar. (1982). Anatoma de la Empresa. Una teora general de las organizaciones sociales. Mxico. Limusa. 25 AKTOUF, Omar. Op. Cit. p.163.

29

La problemtica surge cuando se requiere aproximarse al trmino al usarse como sujeto, es decir como objeto de estudio y anlisis. A continuacin se muestran algunas definiciones de diferentes autores, con el propsito de poder identificar los rasgos centrales o principales que constituyen una organizacin, ya que como plantea Lpez26, la organizacin no se puede definir porque no se puede delimitar, pero si se puede acotar.

Para Mayntz27 la amplitud del concepto Organizacin solamente permite definirla en base a unos cuantos rasgos comunes, resumindolos en tres: Formaciones o entidades sociales con una diferenciacin interna de las funciones. Orientada de manera consciente hacia fines y objetivos especficos. Estn configuradas racionalmente.

Amitai Etzioni plantea que las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser el servicio de estos fines28 . Richard Hall, quien recogi los aportes de diferentes autores plantea que la organizacin es una colectividad con lmites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin y con sistemas coordinados de aislamiento; esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y que se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines29.

Por organizacin en trminos generales se designa a una formacin social especfica, constituida deliberadamente y que genera bienes y/o servicios econmicos o socialmente tiles30.

Los rasgos significativos generales de la organizacin son:


LPEZ, Francisco. La administracin como sistema gnoseolgico. En bsqueda de un objeto de estudio. En: Revista EAFIT. Enero Marzo. 1999. Universidad EAFIT. Medelln. Colombia. p.20. 27 MAYNTZ, Renate. (1990). Sociologa de la organizacin. Madrid. Alianza. 28 ETZIONI, Amitai. (1972). Organizaciones Modernas. Mxico. UTEHA.p.8. 29 da HALL, Richard. (1976). Organizaciones. Estructura y proceso. Madrid. 2 Edicin. Prentice Hall. p.2. 30 Concepto desarrollado por DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.
26

30

Es una formacin social porque est constituida por individuos, que son la esencia de la organizacin. Es especfica pues tiene una temporalidad, los vnculos con ella estn limitados por una condicin que permita la pertenencia a esa colectividad, ya sea una membreca, un contrato laboral, etc.; que determina hasta dnde priman las relaciones de poder. Es especfica en cuanto a su funcionamiento pues debe tener un saber-hacer, mediante el cual determina la forma en que estructura su operacin (estructura, tcnica y tecnologa)31 y que la hace nica. Es deliberada pues surge para responder a un fin preestablecido, y de una forma predeterminada, usualmente tanto el fin de la organizacin como la forma en que esta responde o da cumplimiento al mismo, estn determinadas por los fundadores o dueos. La generacin de bienes y/o servicios, le da la connotacin de actividad en algn rol, ya sea social, econmico o poltico. Entonces la familia, a pesar de ser una organizacin social, no es objeto de estudio del presente curso, pues en esencia no se puede administrar o gestionar, por no tener la connotacin de generacin de bienes y/o servicios, aunque existe un tipo particular de organizaciones (las empresas de familia) y es excepcin a la regla.

1.5.2 La funcin de las organizaciones en la sociedad De acuerdo con el rol que juegan las organizaciones en la sociedad, existen diferentes formas de clasificacin esenciales para la construccin y diseo de un sistema de informacin y por ende para su gestin encaminando el logro del objetivo bsico empresarial crecer y permanecer, dentro de la intervencin organizacional.

Segn Parsons32 las organizaciones segn el rol que desempean en la sociedad son: de produccin (empresas); de metas polticas (partidos polticos, sindicatos);

31

Por tcnica se entiende la manera en que se desarrollan los procesos o partes de una actividad. La tecnologa se refiere a la forma en que se aplica el conocimiento, no es necesariamente la infraestructura de mquinas y TICs. 32 En: MNDEZ, J., ZORRILLA, S., MONROY. F. (1993). Dinmica social de las organizaciones. Mxico. 2da Edicin. Mc Graw Hill. p. 85.

31

integrativas o de solucin de conflictos (polica, bomberos); de mantenimiento de patrones (educacin, cultura). Katz y Kahn33 plantean una clasificacin de acuerdo con su meta o funcin as: productivas (empresas); de mantenimiento o de socializacin (Educacin, religin); de adaptacin o de solucin a problemas existentes (universidad, centros de investigacin); poltico-administrativas (partidos polticos, sindicatos).

Como se puede ver con estos ejemplos, la clasificacin al igual que la definicin dependen del objeto de mira del autor. Tambin encontramos las organizaciones formales o informales, si cumplen con las normas legales vigentes, las pblicas y privadas, en fin, existen mltiples clasificaciones, dependiendo la variable de importancia que se considere.

1.5.3 Los elementos esenciales Para determinar los rasgos caractersticos o elementos esenciales que se deben tener en cuenta en una organizacin, se utilizar el modelo estructural desarrollado por Henry Mintzberg34 y que se presenta a continuacin:
Figura 4. El modelo de Organizacin de Mintzberg
35

33 34

Ibd. MINTZBERG, Henry. La Estructura de las Organizaciones. En: MINTZBERG, H., QUINN, J. (1997). El proceso estratgico: Conceptos, contextos y casos. Pearson Educacin. Mxico. 35 Disponible en: http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_es.html

32

De este modelo podemos considerar seis elementos bsicos a saber: la estructura como tal conformada por el pice estratgico, la lnea media y el ncleo operativo; la tecnoestructura; el personal de apoyo (staff) y la ideologa.

1.5.3.1 La estructura Por estructura se entiende la forma en que una organizacin ordena el poder y por tanto la toma de decisiones. Esta determina la operacin y muestra de forma simple cmo se genera la gestin organizacional. Mediante ella se pueden identificar los componentes que la integran, su relacin y los canales de comunicacin a travs de los cuales circulan los flujos de trabajo y/o informacin.

Mintzberg36 plantea que la estructura es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. En esta definicin es importante observar cmo la informacin juega un rol central tanto en la divisin del trabajo, como en su coordinacin para generar acciones encadenadas que permitan la creacin de bienes y/o servicios.

1.5.3.1.1 Componentes de la estructura En la estructura organizativa se contemplan los siguientes aspectos: La divisin de funciones o el conjunto de actividades especializadas, o partes de la organizacin, que definirn su forma y que determinarn la manera en que esta realiza sus actividades. Usualmente esta divisin se hace teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta, como son finanzas, mercadeo, produccin u operaciones, recurso humano y tecnologa. El ncleo de operaciones, es el conjunto de miembros relacionados directamente con la generacin de los productos de la organizacin, en su mayora se desarrolla la planeacin estratgica operativa, pues es en este nivel donde se realizan las actividades de transformacin y modificacin en la generacin de bienes y/o servicios. El pice estratgico en donde se encuentran los miembros cuya finalidad es asegurar que la organizacin cumpla con la misin establecida, es aqu donde

36

MINTZBERG, Henry. Op. Cit.

33

se desarrolla la estrategia empresarial y por tanto sus decisiones son a largo plazo e involucran todos los recursos y divisiones de la organizacin.

Para que la organizacin funcione es necesario considerar otro tipo de funciones diferenciadas tales como: Lnea media o directivos dotados de autoridad formal con unos objetivos que cumplir, usualmente en este nivel se habla de estrategia o planeacin tctica, la cual es a mediano plazo e involucra las acciones del ncleo operativo. La tecnoestructura, conformada por todo el conjunto de tcnicas y tecnologas que emplea la organizacin para la generacin de bienes y servicios. Personal de apoyo o staff de apoyo, que son todas aquellas personas que aunque no estn vinculadas directamente en la generacin de bienes y/o servicios, as como en la actividad cotidiana de la organizacin, son necesarios para la operacin normal de la misma. Ejemplo de esto son los servicios de vigilancia, servicios generales, jurdica y en ocasiones algunas funciones especializadas que se contratan con terceros, como la asesora y la consultora.

Por ltimo existe un componente fundamental en toda la estructura, que es constitutiva y a la vez constituyente esencial, el sistema de informacin. Este sistema en palabras del propio Mintzberg es el sistema nervioso central de toda la estructura organizativa; as en esta ltima afirmacin observamos como la cohesin de la organizacin est dada por la informacin, pues adems de conformar la ideologa, parte fundamental de la identidad de la organizacin, la informacin hace parte de la estructura invisible dando soporte a la accin y operacin, as como a la respuesta e interpretacin de las seales del entorno.

1.5.3.2 Los recursos Otro de los componentes fundamentales de la organizacin son los recursos con los que se cuenta. La organizacin entendida de esta forma, es: los individuos que interactan con una serie de recursos (financieros, tcnicos, tecnolgicos), en un saber hacer determinado para generar bienes y/o servicios.

Los recursos son los medios con los que cuenta una organizacin y es a partir de ellos que se desarrollan la accin y la operacin. Por lo tanto son los elementos e insumos la para dar respuesta a las necesidades del entorno, por ello se enuncian

34

a continuacin los principales, dejando el estudio de la informacin para otro captulo, que adems de ser un recurso es un componente central de la estructura, funcionamiento y estrategia de la organizacin.

Figura 5. Los componentes funcionales de la organizacin

37

Tecnologa

Tcnica

Individuos

SABER - HACER

1.5.3.2.1 Tcnicos Los recursos tcnicos son las formas, maneras y acciones como se desarrollan las actividades en todos los niveles de la organizacin. Estos estn estrechamente ligados al saber hacer de la organizacin y se van desarrollando con los individuos que realizan las actividades en el cotidiano. La tcnica es la forma como cada organizacin divide sus tareas y como considera que estas deben ser desarrolladas. Un ejemplo claro de tcnica lo podemos observar en los deportes, pues aunque muchos pueden intentar jugar el mismo ya sea ftbol, voleibol o tenis, por citar algunos, son los profesionales los que realmente lo hacen de una manera adecuada, y entre ellos mismos, existen diferencias en la ejecucin, as todos los que juegan ftbol no pueden gambetear como Messi, o patear como Del Piero, o golpear como Nadal, o tener la misma manera de afrontar un juego, por ello la tcnica es un recurso organizacional esencial.

37

Fuente: DE LA HOZ, Gerardo.

35

1.5.3.2.2 Tecnolgicos Los recursos tecnolgicos no solamente son las mquinas, artefactos e instrumentos con los que cuenta una organizacin, es la manera o forma como son utilizados. En la actualidad uno de los puntos de anlisis organizacional esencial se basa en los recursos tecnolgicos. La tecnologa si bien no implica competitividad, si puede en un periodo de tiempo corto, representar desventaja, por ello cada organizacin adopta la tecnologa que considera pertinente y que se adecua a sus necesidades, tanto de produccin como de gestin y operacin.

1.5.3.2.3 Individuos Por ltimo, aunque no es lugar comn considerar al hombre como un recurso, es parte fundamental de la organizacin, pues es por l y por medio de l que la organizacin logra desarrollar su actividad. Los vinculados a la organizacin son quienes determinan el qu se har, cmo se har y de qu forma, pues la tecnologa y la tcnica estn limitadas por el factor humano ya que el hombre es el encargado de hacer producir la mquina por medio de la tcnica.

As, el hombre determina la productividad de un instrumento u artefacto, es el que lo opera, de acuerdo con su pericia es quien hace que la misma sea ms productiva, un ejemplo lo podemos ver cuando una persona mayor, y no familiarizada con el uso del computador trata de manipularlo, frente a un joven cuyo pasatiempo en utilizarlo.

1.5.3.3

El saber - hacer

Por ltimo, el saber hacer constituye no slo un recurso de la organizacin, sino el recurso por excelencia de la organizacin, Una organizacin surge como respuesta a una necesidad del entorno, pero para que la respuesta sea adecuada se debe conocer, o se debe saber hacer. El saber hacer o Know-how, es parte fundamental de la constitucin de la organizacin pues determina la identidad de la organizacin, sus productos, la forma en que se combinarn las actividades y los recursos para generar los productos y por tanto es el determinante de la tcnica y la tecnologa.

36

LECTURAS DE APOYO

Daft, R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson. Hellriegel, D.; et. al (2006). Administracin. Un enfoque basado en competencias. Colombia: Thompson. Hodge, B, J; et. al (2005). Teora de la organizacin. Un enfoque estratgico. Madrid: Pearson Prentice Hall. Vargas, G., et. al. (2007). Teoras Clsicas de la Organizacin y el Management. Bogot. ECOE. Zapata, A., et. al. (2006). Organizacin y Management. Naturaleza, objeto, mtodo, investigacin y enseanza. Cali. Universidad del Valle. Programa Editorial.

SITIOS WEB www.monografas.com


http://www.eumed.net/

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BIBLIOGRAFA
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Bertoglio, O. (1982). Anatoma de la Empresa. Una teora general de las organizaciones sociales. Mxico. Limusa. De La Hoz G.. (2008). Ensayo doctoral La dinmica econmica de las empresas de familia en el mercado colombiano. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Econmicas. Drucker, P. (1958). Technology, Management and Society. New York. Harper Collins. Etkin, J. y Schavarstein, L. (2000). Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio. Mxico. 5ta Reimpresin. Paids. Etzioni, A. (1972). Organizaciones Modernas. Mxico. UTEHA.p.8. Fayol, H. (1990). Administracin Industrial y General. Mxico. Herrero Hermanos. Garca, O. (1999). Administracin Financiera. Fundamentos y aplicaciones. 3ra Edicin. Cali. Prensa Moderna Impresores S.A. Hall, R. (1976). Organizaciones. Estructura y proceso. Madrid. 2da Edicin. Prentice Hall. Heillb roner R. y Milberg, W.. (1999). La evolucin de la sociedad econmica. 10 Edicin. Mxico. Ed. Prentice Hall. Koontz, H. y Wwihrich, H.. (1991). Elementos de administracin. Mxico. 5. Edicin. McGraw Hill. Kuhn, T. (1969). La estructura de las revoluciones cientficas. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. Lpez, F. La administracin como sistema gnoseolgico. En bsqueda de un objeto de estudio. En: Revista EAFIT. Enero Marzo. 1999. Universidad EAFIT. Medelln. Colombia. Mayntz, R. (1990). Sociologa de la organizacin. Madrid. Alianza. Mndez, J., Zorrilla, S., Monroy. F. (1993). Dinmica social de las organizaciones. Mxico. 2da Edicin. Mc Graw Hill. Mintzberg, H., Quinn, J. (1997). El proceso estratgico: Conceptos, contextos y casos. Pearson Educacin. Mxico.

38

Morgan, G. Paradigmas, metforas y resolucin de problemas en la Teora de la Organizacin. Formato pdf. Disponible en: www.rafaelcastellano.com.ar/Biblioteca/ARTICULOS/gareth%20morgan.pdf Morgan, G. (1998). Imgenes de la Organizacin. Madrid. Alfaomega. Motta, P. (1997). La ciencia y el arte de ser dirigente. Bogot. Tercer Mundo Editores. Romero, R. El Desarrollo del Conocimiento y el Manejo de las Organizaciones. En: Revista Innovar, No.11, Bogot: Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas, 1998.

Taylor, F. (1990). Principios de la Administracin Cientfica. Mxico. Herrero Hermanos.

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CAPITULO 2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Existen diferentes formas y concepciones frente a lo que es la organizacin y lo


que significa. En este captulo se analizarn los elementos centrales para la gestin de la informacin empresarial en la organizacin, pues es a partir de la concepcin de la informacin que se modelar lo que es la informacin y su rol en ella.

LECCION

2.1 LA METFORA ORGNICA


Como se pudo ver en el captulo uno, existen diferentes formas de entender el fenmeno llamado empresa (organizacin)38 dependiendo del observador. Estas formas o metforas adems de facilitar la comprensin, ayudan al entendimiento y por tanto a la gestin de las mismas. Entre las metforas posibles, la metfora que ms se acerca a la realidad de lo que es, lo que significa y a la dinmica de la empresa (organizacin), es la metfora orgnica.

2.1.1 Caractersticas de la metfora orgnica La metfora orgnica surge al considerar la empresa como un organismo vivo (sistema), el cual existe en un medio ambiente del que depende para satisfacer sus necesidades y por ende para subsistir.

38

Tal y como se defini en el captulo 1, toda empresa es una organizacin, pero no toda organizacin es empresa. Para el presente curso y con la aclaracin de lo que implica uno y otro concepto, de ac en adelante se emplear el trmino organizacin y empresa, indistintamente.

40

Al entender la empresa como un organismo, se le atribuyen varias particularidades propias de los sistemas vivos que facilitan la comprensin de la misma y que permiten la concepcin de un modelo de intervencin que facilita la gestin.

Al considerar la empresa como un organismo, adems de involucrar la nocin de entorno como elemento vital para la subsistencia organizacional, incluye otros aspectos relevantes para la adecuada gestin, tales como la nocin de informacin, los conceptos de viabilidad, gobernabilidad, cohesin, identidad, entre otros, que no son considerados por otras metforas.

2.1.1.1

La organizacin es un sistema

La organizacin est compuesta por elementos o partes interrelacionados e interactuantes que se coordinan para lograr un objetivo o fin comn. Adems, se encuentra inserta en un medio ambiente con el cual tiene interaccin e interrelacin y del que dependen para subsistir, crecer y desarrollarse.

2.1.1.2

La organizacin tiene un ciclo de vida

Al ser un organismo la organizacin determina un ciclo de vida al igual que sus componentes. El ciclo de vida indica que una organizacin nace, tiene un periodo de desarrollo o crecimiento y logra una etapa de madurez. La tarea del gestor en este ciclo de vida es determinar las acciones necesarias para evitar la etapa de declive, manteniendo una respuesta adecuada a las necesidades del entorno.

2.1.1.3 La organizacin requiere del entorno para existir La organizacin tiene un flujo continuo con el entorno, del cual recibe y al cual d elementos e informacin. La organizacin requiere de los insumos que recibe del entorno y de la informacin que le permitir entender sus cambios y expectativas para que una vez dentro sea procesada y le permita dar una respuesta adecuada a las necesidades del mismo. El entorno de la organizacin es dinmico (variable), razn por la cual es importante identificar cules sern las variables de inters, es decir, aquellas que al cambiar requieren de una respuesta de la organizacin, pues de no darse la misma de manera adecuada y a tiempo, puede peligrar la continuidad de la organizacin.

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Entre las variables principales del entorno podemos contar con el entorno econmico, la competencia, la demanda, la normatividad, la sociedad, entre otros.

2.1.1.4 La organizacin debe ser adaptable y gobernable Al estar inmersa en un medioambiente dinmico, se requiere que la organizacin se adapte, es decir responda a los cambios de dicho entorno, esta adaptacin continua es lo que determinar la denominada viabilidad, parte esencial de la gestin, pues recordando el objetivo bsico empresarial, se debe buscar que la organizacin crezca y permanezca. En ese sentido la segunda caracterstica de la organizacin es ser gobernable. Todo cambio para responder al entono causa un movimiento al interior de la organizacin, modificando de alguna manera su estructura o su forma de operacin. En estos cambios, las modificaciones ponen en peligro la cohesin y pueden generar ya sea reaccin al cambio, conflicto o conductas de desmotivacin. El sobrepasar estas situaciones manteniendo la cohesin de los vinculados a la organizacin y evitando la reaccin al cambio, es lo que se entiende por gobernabilidad. As pues, la gestin se puede entender como la bsqueda de la viabilidad y la gobernabilidad de la organizacin39, para lo cual la informacin juega un rol central, ya que por medio de la informacin obtenida y procesada del exterior, se genera la respuesta (viabilidad) al entorno. De otro lado, la informacin sobre la forma en que est operando la organizacin en s misma (gobernabilidad), permite tanto la accin organizacional, como la respuesta adecuada por medio de la adecuada combinacin de recursos. La gestin en s, requiere y necesita de la informacin, pues la respuesta y operacin de la organizacin, dependen de la informacin que posee la organizacin y de la informacin que requiere de su entorno.
Figura 6. La gestin organizacional .
40

39 40

Esta concepcin de gestin fue desarrollada por el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit. Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

42

2.1.1.5 El principal componente de la organizacin es el individuo Otra de las caractersticas esenciales de la metfora orgnica es que el principal componente de la organizacin es el hombre, ya que es en l donde radica el conocimiento, l determina la operacin de la organizacin y por tanto es quien traduce en realidad la accin organizacional. La metfora orgnica presenta adems de estas caractersticas las siguientes ideas fundamentales para la comprensin organizacional.

Ideas de la metfora orgnica para la gestin La primera idea que toma importancia de esta metfora para la gestin de la organizacin y por esa va para la gestin de informacin es la definicin de organizacin como sistema, tema que ser abordado en la siguiente leccin. La otra idea de importancia para la gestin es la teora de contingencias o de adaptacin al entorno.

Teora de contingencias La organizacin al depender del entorno requiere que su estructura, tanto en lo referente a organizacin del poder (organigrama) y de la toma de decisiones, como a la estructura de las funciones, de la tecnologa y de los procesos sea flexible para facilitar la adaptacin al entorno. Esta teora parte de una base necesaria para la adecuada gestin organizacional, la forma apropiada de la organizacin depende de la clase de actividad que desarrolla y del entorno con el cual est relacionado.

43

En la gestin, una de las principales tareas es la interpretacin adecuada de las condiciones del entorno y su oportuna y adecuada respuesta, procesos que involucran el reconocimiento de la informacin pertinente, de las variables incidentes significativas, pues de all se adecuarn los recursos y procesos para generar la respuesta.

La utilidad de la informacin en esta parte del proceso radica en comprender que la estructura de la organizacin debe responder y ser coherente con las variables dinmicas (las que cambian) del entorno, como por ejemplo la demanda, el ingreso de los consumidores de nuestros productos, los productos sustitutos; como a las condiciones tecnolgicas, ya que se debe contar con la tecnologa que sea manejable y que permita operar eficiente y eficazmente. Tambin es importante entender que las organizaciones estn compuestas por partes funcionales que deben tener cierta autonoma y que la coherencia entre las funciones se origina en la informacin y la comunicacin, pues al conocer qu parte del proceso productivo se realiza, o cmo se colabora desde cada funcin a la accin organizacional, se logra que las personas se autodirijan y se empoderen del trabajo, generando proactividad.

En este sentido la gestin de la informacin empresarial sirve para una de las primeras premisas de gestin, la estructura de la organizacin es el resultado de los condicionantes o limitantes del entorno41.

El enfoque de contingencias ilustra la primera forma de gestin de informacin empresarial debido a que su premisa central es la situacin denominada si entonces42, creando un bucle en el cual se debe pensar que s X entonces se debe dar una repuesta adecuada Y. Ejemplo s cambia la norma legal que rige la actividad de la organizacin se debe adecuar en el tiempo dispuesto para la norma; otro ejemplo es cuando se hacen proyecciones de un ao a otro, pues s el sector de actividad econmica creci en total en un porcentaje X, no podemos esperar que nuestro crecimiento sea superior al crecimiento de la organizacin puntera en el sector o del sector mismo, lo que limitara nuestra proyeccin a ese porcentaje X.

41

KRIEGER, Maro. (2001). Sociologa de las Organizaciones. 1 Edicin. Buenos Aires. Pearson Educacin. p.15. 42 DA SILVA, Reinaldo. (2001). Teoras de la administracin y la organizacin. 1 Edicin. Mxico. Thompson Eduacin. p.366.

44

Una vez identificadas las ventajas de la metfora orgnica para la comprensin de las organizaciones como sistemas y en particular como sistemas de informacin, se analizar la concepcin del sistema y sus elementos.

LECTURAS DE APOYO
Morgan, G. Paradigmas, metforas y resolucin de problemas en la Teora de la Organizacin. Formato pdf. Disponible en: www.rafaelcastellano.com.ar/Biblioteca/ARTICULOS/gareth%20morgan.pdf Morgan, G. (1998). Imgenes de la Organizacin. Madrid. Alfaomega.

LECCION

2.2 EL SISTEMA Y LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA


La Teora General de los Sistemas (TGS) es un campo lgico-matemtico que se encarga de elaborar y generar los principios que son aplicables a los sistemas en general. Esta Teora creada en el ao 1954 por Ludwig von Bertalanfy, Kenneth Boulding, Anatol Rapport y Ralph Gerard, tena el propsito, de la creacin y desarrollo de sistemas tericos aplicables a ms de una de las ramas tradicionales del conocimiento, fomentando la comprensin de los objetos desde diferentes pticas propias de los campos del saber.

En la actualidad y debido a la complejidad de la realidad y a que las variables observables en una situacin o circunstancia son mltiples, se requiere ver el problema desde una perspectiva ms amplia, o sea, bajo el punto de vista de los sistemas, de un punto de vista holstico. El pensamiento sistmico busca que en la medida de lo posible se ample el marco de visin de las situaciones abordando cada da un nmero mayor de variables para la comprensin. Un ejemplo de esto se puede observar al tratar de ver a travs de un agujero, la realidad que observamos es reducida y delimitada por las paredes del agujero, pero en la medida en que ampliamos las barreras o lmites del agujero, la realidad incluye ms aspectos.

Este enfoque, paradigma o concepcin del mundo fue aplicado a las organizaciones y tom auge gracias al trabajo de los bilogos, pero E.J. Miller y

45

A.K. Rice,43 fueron quienes establecieron la correlacin existente entre las organizaciones industriales y comerciales y el organismo biolgico.

Con la concepcin de los sistemas, la organizacin (empresa), debe ser estudiada como un todo, que no puede ser separado en partes sin que se pierdan sus caractersticas esenciales. Recordemos que si lo esencial de una organizacin es el individuo, de la interaccin y los individuos surgen diferentes elementos que son observables por separado; ejemplo de esto es la cultura organizacional, pues los smbolos, ideas y conceptos que las personas adquieren y tienen de aspectos como el trabajo, el rol del lder, la concepcin del trabajo en la organizacin y dems, son producto del imaginario colectivo, es decir de lo que las personas van construyendo en su accin cotidiana con el otro. Estos elementos que surgen de la construccin de las personas en su interrelacin e interaccin diaria, conocidas como propiedades emergentes, sern abordadas ms adelante y son de especial importancia para la gestin de informacin empresarial, pues las mismas hacen parte de la informacin necesaria para la adecuada gestin organizacional, as como proveen la informacin para lo que debe ser incorporado en la accin organizacional. 2.2.1 El concepto de sistema En la vida casi todas las cosas pueden ser vistas como un sistema. Un computador es un conjunto de piezas con diferentes funciones; un carro, un reloj, en fin, cualquier mquina o instrumento en s se puede entender como un sistema. Ahora, si miramos el universo de lo biolgico, desde el hombre hasta los astros son comprendidos como sistemas debido a que estn constituidos o conformados por diferentes partes o elementos. Existen diferentes conceptos de lo que es un sistema, en el presente curso se entender el sistema como un conjunto de partes o elementos, con dos caractersticas bsicas, la interaccin y la interrelacin, y cuyo funcionamiento est orientado a un fin u objetivo determinado, en un entorno con el cual mantiene algn tipo de comunicacin44. As, desde esta ptica y dando alcance a esta definicin, es cualquier elemento, entidad, instrumento o ser, que est conformado por partes que funcionan de manera relacionada y dependiente y que tienen algn flujo de intercambio con el entorno en el cual se encuentran. El principal punto de inters, de este curso, es el de la informacin, sin la cual la organizacin no podra sobrevivir, pues requiere informacin del entorno para conocer cules son las necesidades del mismo con el propsito de procesarla y originar una respuesta adecuada y a tiempo para satisfacerlas. En la figura 7 se vemos una representacin de los elementos de la organizacin como sistema.
43 44

Para mayor informacin sobre el tema ver ROMERO, Ricardo. Op. Cit. Concepto desarrollado por el autor: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

46

Figura 7. El sistema de la organizacin

45

Entorno I SH
Informacin

Organizacin

TN
Informacin

TC

En la grfica anterior observamos algunos elementos como los individuos (I), la tecnologa (TN), la tcnica (TC) y el Saber-Hacer (SH), que interactan y se interrelacionan (flechas centrales y externas), para procesar informacin del entorno y para enviarla de nuevo al entorno. En la figura se observa que una particularidad de la empresa como sistema, es la necesaria interaccin entre individuos,y de individuos con instrumentos, mquinas, maquinaria, a travs o por medio del uso de la tcnica y la tecnologa, lo que denominaremos artefactos46. En este sentido la organizacin se puede entender como el modelo que aparece en la figura 8.
Figura 8. Un modelo de organizacin como sistema
47

Individuos

Artefactos

SABER - HACER

45 46

Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit. Por artefacto se entender al conjunto de instrumentos (mquinas, herramientas, etc) empleados mediante la tcnica con la tecnologa para la operacin de la organizacin. Concepto desarrollado por el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit. 47 La base inicial de este modelo fue desarrollado por ROMERO, Ricardo. Op. Cit.

47

En este modelo, la organizacin se entiende como un conjunto conformado por individuos, algunos de los cuales interactan con algunos artefactos (zona central de interseccin de los crculos), y artefactos, todos coordinados y mediados por el saber hacer, eje central de la cohesin organizacional.

As, una empresa adems de ser un sistema al estar compuesto de individuos y artefactos es un sistema particular, el cual recibe el nombre de sistema sociotcnico48, porque combina la organizacin humana con la tecnologa de las mquinas, los materiales, los procesos y as sucesivamente.

La ventaja de la teora de sistemas como forma de comprensin en la organizacin radica en su utilidad tanto para el anlisis, como para la intervencin organizacional en la realidad, ya que facilita la elaboracin de modelos de organizacin con los cules se gestionar la relacin con el entorno, donde la informacin y su adecuada gestin son fundamentales en los procesos de crecer y permanecer.

Otra de las ventajas adems de la aplicabilidad, es la amplitud de la perspectiva en el anlisis, pues hace nfasis no solamente en el todo, sino que incluye a los elementos constituyentes, ya que es ah donde observamos algunas cosas que no se pueden ver si lo hiciramos por separado o de manera individual. Desde esta perspectiva no es posible entender el todo sin observar las partes y no es posible comprender las partes sin observar el todo. Por ejemplo para analizar un problema en el rea de gestin humana, es preciso comprender la ideologa, la cultura y el clima de toda la organizacin para tomar acciones que sean acordes con la misma, porque de lo contrario ninguna intervencin tendr xito. De otro lado para hacer cambios en la cultura y la ideologa de la organizacin, se requiere identificar lo que los diferentes individuos de las diferentes partes (gestin humana, finanzas, etc.) sienten y creen, pues ningn cambio puede darse sin el concurso y la participacin de todos los individuos de la organizacin.

C. West Churchman destaca cinco aspectos bsicos en relacin con el pensamiento o paradigma sistmico, los cuales son la base para comprender y hacer modelos de cualquier tema que se desee estudiar.

48

El tema ha sido desarrollado por diferentes autores, para profundizar en el concepto se pude ver a KRIEGER, Maro.Op. Cit.

48

2.2.1.1

El modelo

Un modelo es una representacin de la realidad, es un conjunto de ideas plasmadas en una imagen, grfico, esquema, prototipo o cualquier medio por el cual se intente identificar algn objeto real. Los modelos sirven para analizar, comprender y estudiar algn fenmeno de la realidad, ya que es una miniatura o simulacin de la misma, el ejemplo ms claro de modelo son los juguetes, que no son otra cosa que las diferentes miniaturas de algunos de los objetos de la vida real y que permiten a los nios hacerse una idea del funcionamiento, utilidad y servicio de los mismos.

El modelo como forma de representacin est limitado por las variables que elige el diseador para su realizacin, as los paradigmas nuevamente hacen aparicin, pues el paradigma del modelador o persona que hace el modelo, se ve plasmado en l.

Un ejemplo sencillo de esto lo podemos observar si ponemos a diferentes personas a dibujar una escalera, una casa, un automvil o cualquier otro elemento. Sin lugar a dudas, aunque todos harn su mayor esfuerzo por representar lo que se les pide, cada uno aadir ms o menos caractersticas y elementos a su modelo segn sea su apreciacin del objeto real.

La diferencia existente entre un modelo y una metfora, radica en que la metfora es un smil, de una imagen, objeto o referente real que existe para identificar, observar, analizar o comprender un objeto; mientras el modelo es una construccin personal de un modelador que aunque cumple las mismas funciones conceptuales, se basa en aproximaciones diferentes; ejemplo: una metfora utilizada para estudiar una organizacin es el rbol o el cuerpo humano; mientras que como se puede observar en las figuras 7 y 8 del presente captulo, los modelos son construcciones generadas por el individuo. Es decir la imagen de la metfora existe en la realidad el modelo debe ser creado.

Esos aspectos son significativos ya que la organizacin como tal, no existe, por tanto para su comprensin, anlisis, estudio e intervencin requiere de una metfora y/o un modelo que como ya sabemos estn determinados por el paradigma del observador.

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La informacin juega un rol determinante para la construccin, interpretacin e intervencin en el modelo y su adecuada gestin est directamente relacionada con la subsistencia y permanencia de la organizacin. Por ello a continuacin se enuncian los elementos mnimos que debe contener un modelo sistmico, para poder entender la organizacin como un sistema.

2.2.1.2 Las partes del modelo El modelo o representacin de un sistema, debe contener como mnimo los siguientes elementos: El entorno del sistema; Las partes que componen el sistema; Los recursos para operar; Los productos; Otros elementos de inters

A continuacin se explicar cada una de ellas para que usted pueda disear su propio modelo de organizacin:

El entorno. Es el espacio en el cual est ubicado el objeto de estudio. En general el entorno es todo lo que esta fuera del sistema. Si deseamos estudiar una escuela, el entorno geogrfico puede ser el barrio en el cual se encuentra, la localidad o la ciudad. El entorno est determinado por el modelador, pues de acuerdo con lo que se desea estudiar, se limitar el mismo. En gestin usualmente observamos el entorno econmico, social, normativo y competitivo. Una de las claves para determinar el entorno es conocer el objetivo del sistema. Siguiendo con el caso de la escuela, si se considera que el objetivo es la educacin, generalmente el entorno sern las variables asociadas a la organizacin, como las familias de los estudiantes y la comunidad en general. Las partes que componen el sistema. Son los elementos que por su interaccin e interrelacin generan productos del sistema al medio ambiente. Ejemplo: El motor, el chasis, el sistema elctrico y dems componentes de un automvil que permiten que el automvil funcione.

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Los recursos para operar. Son los medios que utiliza el sistema para poder generar productos, como ejemplo tenemos la gasolina o la electricidad, medios que sirven para que una mquina opere. Los productos. Son los resultados del sistema, es la consecuencia de los procesos de la transformacin a travs de l. Ejemplo: un vestido es el resultado de combinar tela, hilo, diseo, mquina, confeccin y saber hacer de un sastre. Los productos contienen la informacin de la organizacin y se constituyen en informacin para esta. Otros elementos de inters. Dependiendo de la visin e inters del modelador, se pueden incluir elementos como: los flujos de informacin, los flujos y formas de interaccin e interrelacin.

Lo anterior no significa que estos aspectos bsicos existan en forma simultnea o que constituyan todos los modelos.

Por ltimo nunca se deben olvidar los objetivos, que son las metas o fines hacia los cuales se orienta el sistema. Por consiguiente, una caracterstica de estos es perseguir metas. Existe una diferencia entre los objetivos establecidos y los objetivos reales.

2.2.1.3 Caractersticas de los sistemas El modelo sistmico o de sistemas, adems de brindar una representacin bastante cercana a la realidad de algn objeto de estudio, permite identificar particularidades por la operacin del sistema que son fundamentales para comprender y gestionar la organizacin.

Siendo la informacin el elemento central de la organizacin y debido a que esta es intangible, determinar un modelo de sistema de informacin que permita su adecuada gestin, constituye un elemento vital para el ejercicio de la funcin administrativa o gerencial.

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Por esta razn a continuacin se identificarn las caractersticas centrales de los sistemas, para poder determinar la utilidad real de la modelacin sistmica49:

Procesamiento de la informacin. Un sistema procesa la informacin para escoger la que ser incorporada para almacenarla, interpretarla y decidir cules sern las respuestas. Como los sistemas tienen una capacidad limitada para procesar la informacin, deben contar con procesos de seleccin para determinar la que apropiar para su operacin o actividad. Las organizaciones no pueden procesar toda la informacin disponible que encuentran en su entorno, por ello es fundamental identificar la informacin pertinente que usualmente son las variables que afectan la accin organizacional.

Crecimiento y mantenimiento. Los sistemas, a travs de su operacin buscan crecer y permanecer, tal y como el objetivo bsico empresarial considera a las organizaciones. Al considerar que el sistema depende del entorno y que el entorno es dinmico, pues cambia continuamente, el sistema debe tratar de adaptarse a esos cambios, lo que generalmente crea un estado de equilibrio parcial, conocido con el nombre de equilibrio dinmico.

Pero adems de tener que adaptarse, en estos procesos ocurren cambios internos en el sistema, los cuales deben ser regulados para evitar la ruptura del mismo, en este caso se habla de mantenimiento. Un ejemplo de equilibrio dinmico es el de un hombre que camina por la cuerda floja, en su movimiento este nunca camina en el centro o centrado, lo hace con movimientos sutiles de lado a lado que en ltimas buscan que logre mantenerse sobre la cuerda.

Equifinalidad. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final, a partir de distintas condiciones iniciales y por medio de diversos procedimientos. La equifinalidad destaca la flexibilidad para elegir los medios que sern utilizados para alcanzar los fines. Un ejemplo de esto se puede observar cuando las personas deciden ir a Monserrate, usted puede optar por subir por las escaleras, por el telefrico, por el funicular, por los caminos de trocha o por el Parque Nacional; en fin, lo importante es que independientemente del medio, se puede llegar al mismo punto por diferentes vas.

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Se entiende por modelacin sistmica el acto de elaborar un modelo con caractersticas de sistema de algn objeto que se quiera estudiar.

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Propiedades emergentes. Estas son una serie de efectos o circunstancias especiales que surgen de la interaccin de las partes, y que no son observables en s mismas. Un ejemplo de esto es el amor, el odio y cualquier tipo de sentimiento, pues necesariamente surgen de la interaccin con otros, para amar a alguien se requiere compartir (interrelacin) sin lo cual este fenmeno no es observable, por eso no amamos a todos.

La creacin de un todo mayor que la suma de sus partes, se llama sinergia.

Las organizaciones mercantiles son sistemas constituidos por los individuos, en interaccin con el entorno consumidores, clientes, competidores, organizaciones de mano de obra, proveedores, gobierno y otras entidades--.

La intencin de la modelacin sistmica con respecto a las organizaciones es desarrollar un entorno objetivo y comprensible para tomar decisiones; es decir, si podemos proveer una estructura de trabajo explcita dentro del sistema en el cual los administradores toman decisiones, resultar ms fcil tomarlas, por tanto la informacin como elemento bsico en el proceso de decisin debe ser modelada.

LECTURAS DE APOYO
Andrade, H. et.al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin, J.; Schvarstein, L. (2000),. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids.

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LECCION

2.3 PROPIEDADES DEL SISTEMA


Como propiedades generales de los sistemas podemos destacar las siguientes: Apoyan el desarrollo de modelos tericos. Permiten analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en accin. Facilitan la identificacin y comprensin de la interaccin entre los diversos elementos y la interdependencia. Todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del sistema. Las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a ste. Todo sistema transforma sus entradas en salidas. Todos los elementos que lo conforman son identificables, al igual que sus procesos. Es posible observar la funcin que cumple cada elemento y su generacin o aporte a la actividad global del sistema. Est compuesto de pequeos subsistemas, lo que facilita el anlisis. Interrelaciones reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema. Elementos especializados tienen funciones especializadas. El mismo estado final puede ser alcanzado desde muchos puntos iniciales. Un resultado puede tener diferentes causas. Es posible identificar la informacin acerca del comportamiento de una variable o factor clave para el desarrollo de la gestin y la respuesta como la reaccin decisin accin que se deriva del anlisis de la informacin.

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Facilita la identificacin de los elementos fundamentales para la accin del sistema. Facilita la identificacin de los recursos, su uso, sus procesos y sus productos. Facilita identificar los puntos de control para reajustar la operacin del sistema. Facilita identificar los procesos al interior del sistema. Los procesos de la organizacin configuran sistemas inteligentes, a travs de las interacciones que generan entre los diversos agentes que intervienen en ellos, de la transformacin de insumos y de la retroalimentacin que requiere su desarrollo o ejecucin.

Estas propiedades son parte de las ventajas centrales para considerar el modelo sistmico como la mejor opcin para entender a la organizacin (empresa) y para poder gestionarla, siendo una parte substancial de la gestin y de la organizacin la informacin, en particular la gestin de la informacin empresarial.

LECTURAS DE APOYO
Andrade, H.; et.al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin, J.; Schvarstein (2000), Leonardo. Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids.

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LECCION

2.4 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO


Una vez analizadas las ventajas del modelo sistmico, se vern sus beneficios al comprender la organizacin como un sistema abierto. Se hace alusin al concepto sistema ya que este implica que la empresa, o entidad, tiene una similitud a un ser vivo, por tanto tiene y desarrolla procesos como todo ser vivo, entre ellos, la organizacin es dinmica, depende y coexiste en un medio ambiente, con el cual tiene un intercambio continuo, tiene un ciclo de vida, etc.

De otro lado, y en las actuales condiciones de los mercados globales, su alta volatilidad y dinmica, requieren que los gestores, directivos o administrativos comprendan el todo y no solamente las partes por separado. As, la identificacin de lo que es la organizacin, lo que es su entorno y determinar qu es y cmo opera es central en la supervivencia y mantenimiento de la organizacin. Comprender la empresa como un conjunto de elementos y factores que interactan en pos de alcanzar un propsito u objetivo comn, el cual ha sido predeterminado por los principales grupos de inters, facilitan la gestin y la accin, tal y como el tablero de instrumentos de un carro facilitan su operacin.

Es importante recordar que cada uno de estos elementos tiene una funcin especfica, interactuando entre s y comunicndose de manera constante y efectiva. Las interacciones entre los elementos se ven en alguna medida afectadas por factores internos y externos que deben ser identificados y medidos con el objetivo de decidir eficiente y eficazmente. Una organizacin tiene todas las caractersticas que nos permiten no slo considerarla sino administrarla como un sistema.

El sistema empresa est compuesto de elementos o funciones empresariales cuya interaccin logra el objetivo de la generacin de bienes y/o servicios que son econmicos y en lo posible socialmente tiles.

Como primeros elementos de consideracin en la organizacin como sistema tenemos al entorno y a la misma organizacin. El entorno es el medio ambiente en el cual se desarrolla la accin de la organizacin, en el entorno contamos con

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varias dimensiones que incluyen las diferentes variables que afectan e influyen en la funcin organizacional, en ellas se incluyen: entorno econmico, social, competitivo, normativo, entre otros.

En cuanto a la organizacin propiamente dicha contamos con las funciones agrupadas por recursos, as, tenemos el rea o funcin de produccin u operaciones, de finanzas, de mercadeo, de recursos humanos, de tecnologa y la administrativa.

2.4.1 El modelo de sistema organizacional El modelo de organizacin est determinado por el modelador o persona que disea y desarrolla el mismo, por ello existen en la literatura mltiples modelos que consideran a la organizacin empresarial como un sistema, pues cada modelo involucra los aspectos que cada uno de los autores considera claves.

El modelo de sistema organizacional (empresarial), facilita la comprensin, el anlisis y la gestin de la misma, pues permite visualizar e identificar las variables o indicadores claves que se deben observar y monitorizar, con el propsito de poder gestionar, administrar o conducir una organizacin en un ambiente dinmico.

La primera parte del modelo radica en la consideracin del funcionamiento del sistema, es decir, cules son las entradas, cmo se desarrolla el proceso de transformacin, cules son las salidas o productos y por ltimo, cmo recibe el medio ambiente o entorno esas salidas. Este modelo inicial se puede observar en la figura 9.

Figura 9. Un modelo inicial de organizacin

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50

Modelos desarrollados por el autor: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

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Entorno Organizacin Entradas Proceso Productos

Retroalimentacin

Es importante observar cmo en esta primera aproximacin, se deben identificar tanto los productos e insumos que vienen del entorno (Entradas), como el flujo de informacin que viene del entorno y que debe ser procesado para dar una respuesta oportuna y adecuada.

En la identificacin del proceso, es necesario observar cmo la organizacin combina sus recursos (individuos, artefactos y saber-hacer), con la informacin que viene del exterior y con la que posee en su interior para operar, y de este proceso se elabora una informacin que busca la adaptacin o respuesta de la organizacin al entorno y la gobernacin o mantener la operacin y cohesin al interior.

Por ltimo, se observan los productos o salidas, resultados de la accin y operacin de la organizacin, los que tambin conllevan informacin que debe ser analizada a la luz de la respuesta del entorno, porque esa misma informacin servir para retroalimentar, es decir, para reajustar los procesos de transformacin siempre buscando dar respuestas efectivas, eficaces y eficientes.

Un vez se ha desarrollado este primer modelo se proceder a mostrar el segundo modelo de la organizacin como sistema. Recuerde que el modelo que aqu se presenta es una sugerencia y que en lo posible, es usted quien debe disear su propio modelo, segn sean sus variables de inters.

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El modelo de organizacin que se presenta en la figura 10 considera las cuatro reas fundamentales de la organizacin: (F) Finanzas; (M) Mercadeo; (RH) Recursos Humanos; (O) Operaciones o Produccin; y cmo se da el flujo de informacin de ingreso, salida y retroalimentacin. Este modelo facilita identificar cul ha de ser la informacin necesaria al interior de la organizacin, y cules sus fuentes. En la segunda unidad de este mdulo se identificarn las variables y fuentes que se requieren para construir un sistema de informacin y que permiten a su vez gestionar la informacin empresarial.

Lo primero acerca de lo cual se requiere tener informacin es la eficacia; luego, casi simultneamente, revisar la eficiencia y en consecuencia, mejorar los procesos para hacerlos ms eficientes y productivos.

Figura 10. Un modelo sistmico de Organizacin

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Entorno F O
Informacin

Organizacin

RH

Informacin

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Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

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La empresa entendida como una organizacin o como un sistema sugiere que esta se encuentra inmersa en un ambiente. En l encontramos elementos que, si bien no hacen parte de ella, pueden llegar a afectar su desempeo y su desarrollo. Debemos identificar cules elementos se relacionan directa o indirectamente con la organizacin, establecer mecanismos para monitorear su comportamiento y as anticiparnos o reducir el impacto que producir cualquier cambio. Las caractersticas actuales del ambiente son en extremo dinmicas por su dinmica de cambio. Esto ser objeto de la segunda unidad del mdulo.

LECTURAS DE APOYO
Andrade, H; et. al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin J.; Schvarstein L. (2000), Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids.

LECCION

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2.5 VENTAJAS Y LMITES DE LA MODELACIN SISTMICA


Segn diferentes autores, las ventajas ms importantes de la metfora orgnica residen en:

Permite hacer nfasis en el entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno o ambiente, indispensable para el objetivo bsico empresarial crecer y permanecer. Facilita destacar el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier organizacin: Identificar las necesidades y expectativas que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. El modelo sistmico tiene un impacto sobre la teora y la prctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayora se enfoca hacia el logro de una apropiada adaptacin entre la organizacin y el entorno.

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Facilitar la identificacin de las distintas formas organizacionales adaptadas a cada contexto. Recalcar la ventaja de la forma orgnica de la organizacin en los procesos innovadores. Si la innovacin es prioritaria entonces las formas de organizacin son flexibles, dinmicas, matriciales y sern superiores a las formas mecanicistas y burocrticas. Finalmente, la metfora tiene una importante contribucin al permitir identificar cules son los aspectos relevantes de la organizacin y del entorno que se deben tener en cuenta para su adecuada gestin.

En cuanto a sus limitaciones, se tiene: El hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto. Es complicado considerar cul es el medio de adaptacin que las organizaciones necesitan emplear para responder a su entorno. Se puede caer en el error de dejar de monitorizar el entorno y puede surgir un nuevo fenmeno diferente a los considerados que la afecte poniendo en peligro su continuidad y que no se haya identificado a tiempo. Se puede caer en la concepcin de que el entorno es el que selecciona las organizaciones que han de sobrevivir y que sobrevive el ms fuerte o el ms apto. Ambos puntos de vista hacen a sus organizaciones y a sus miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior ms que a reconocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del mundo. Se puede caer en la creencia en que es fundamental para la organizacin mantener la armona y el orden. Las veces en que los diferentes elementos de una organizacin operan con alto grado de armona son generalmente ocasionales. Muchas organizaciones no estn funcionalmente unificadas como los organismos. Es sumamente peligroso que esta forma de modelar la realidad se convierta en una ideologa, lo que siempre es un problema aplicado a lo social (donde las imgenes o teoras vienen a servir como guas para conformar la prctica). Este paradigma que surge como contrapartida de la afirmacin clsica de que existe la mejor manera de dirigir un negocio, y la teora de la contingencia sobre la que descansa, se anim a decir todo depende: del tamao de la

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organizacin, de la tecnologa, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia, lo que a veces lleva al facilismo de la justificacin. Si bien es cierto que el entorno es incierto, tambin lo es que la gestin se basa en la accin, por tanto en el campo de gestin y administracin se requiere decisin, no justificacin ni relativismo. Definir las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el entorno y el funcionamiento del sistema incrementa la complejidad. Por ello no existe una forma nica para hacer exitosas a las organizaciones que convivan en el mismo entorno y por tanto el creer que existe una forma nica en que deben cumplir y dominar esas normas, es un peligro latente. Recuerde que, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes.

Para concluir el capitulo se presentan dos modelos sistmicos desarrollados por dos importantes autores del campo de la gestin, el modelo de Mintzberg y el de Kast y Rosenzweig.

Figura 11. El Modelo de organizacin de Kast

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Figura 12. El Modelo de organizacin de Mintzberg

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LECTURAS DE APOYO
Andrade, H.; et.al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin, J.; Schvarstein L. (2000), Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids.

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BIBLIOGRAFA

Andrade, H; et. al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Brown, W.; Moberg, D. (1990). Teora de la organizacin y la administracin. Enfoque integral. Mxico: Editorial Limusa. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin, J. (2000). Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones. Acuerdos, dualidades, divergencias. Buenos Aires: Prentice Hall. Etkin, J.; Schvarstein L. (2000) ,Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hodge, B, J; et.al (2005). Teora de la organizacin. Un enfoque estratgico. Madrid: Pearson Prentice Hall. Iborra M. et. al (2007). Fundamentos de direccin de la empresa. Conceptos y habilidades directivas. Madrid: Thomson. Krieger, M. (2001). Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional. Buenos Aires: Prentice Hall. Morgan, G. (1998). Imgenes de la organizacin. Madrid: Alfaomega.

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CAPITULO 3 LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN La informacin es uno de los componentes centrales de la organizacin. Puede
comprenderse como el flujo de datos, ideas y elementos que a travs de procesos de comunicacin, mantiene la coherencia interna pues da sentido y forma, al funcionamiento. Adems es facilitador de la gestin pues permite la respuesta de la organizacin hacia el exterior, ya que en este flujo, la informacin que se recibe del exterior requiere de un proceso de determinacin, validacin, anlisis y respuesta que la hace esencial para la gestin de la organizacin.

La informacin tiene una caracterstica esencial que la hace particular y es su intangibilidad, pues en s misma no existe, es el resultado de un proceso de significado y significancia de los datos, ideas y elementos de la realidad que es propio de cada ser humano, por ello se requiere modelar la informacin.

Algunos tericos sugieren que el proceso de gestin de la informacin y la toma de decisiones son la raz de toda actividad organizativa. Este captulo aborda las dimensiones, formas y usos de la informacin en la organizacin y el por qu de su gestin.

LECCION

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3.1 DE LOS DATOS A LA INFORMACIN


En la actualidad todas las organizaciones (empresas) utilizan informacin, la cual usualmente es gestionada por medio de un sistema para conseguir sus objetivos estratgicos, entre los cuales se busca la consolidacin en el mercado objetivo, lo que se logra por medio de la respuesta que la organizacin da a las necesidades y expectativas de los clientes; que en ltimas no es ms que la informacin que la organizacin recoge, procesa y gestiona y por medio de la generacin de productos y/o servicios tratar de satisfacer.

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Esta circunstancia ilustra la necesidad de la organizacin para desarrollar un sistema de conexin que le permita mantener la armona con su entorno, para lo cual la nica comunicacin posible es la informacin. Informacin sobre el entorno, sobre la organizacin en flujo continuo que debe ser gestionado, pues la informacin en el contexto global se constituye en otro recurso organizacional.

En este campo la organizacin est en la necesidad de recoger y procesar informacin con el fin de tomar elecciones organizativas correctas. De otro lado la informacin en s misma se ha vuelto un activo, quizs el principal, dentro de las organizaciones, ya que la dinmica de los mercados cada vez se virtualiza ms. Esto significa que la mayor parte de transacciones de bienes y servicios se realiza a travs de la red, de mercados no localizados, pues la internet facilita el acceso a nuevos lugares geogrficos y por ende a sus culturas, organizaciones y gustos.

Estos mercados y han engendrado el surgimiento de las organizaciones virtuales y los productos a su vez, virtuales. Estas organizaciones y sus mercados se basan en informacin. Google, Facebook, Hotmail y dems organizaciones de la web, tienen como su principal centro de operacin el manejo de la informacin, demostrando que cada vez la gestin de la informacin no solamente se debe realizar en aras de la subsistencia y desarrollo organizacional, sino que adems es posible generar organizaciones que se basan solamente en dicha gestin de informacin.

Las organizaciones tambin recurren a informacin que no poseen y que es administrada o gestionada por otras organizaciones, ejemplo de esto lo podemos ver en las cmaras de comercio, los gremios y dems agrupaciones sectoriales, cuyo valor esencial est en poseer la informacin adecuada, actualizada y pertinente para lograr gestionar una organizacin en un sector especfico de actividad econmica. Es por esto que la identificacin de lo que es la informacin y su gestin se abordarn a continuacin.

3.1.1 Los datos y el ciclo de la informacin La informacin como tal es el resultado de la combinacin de las ideas, hechos, elementos o partes que dan sentido, aprendizaje y conocimiento de algo, tal y como se ver adelante. El constituyente primario y fundamental que conforma la informacin se conoce como dato.

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Los datos son las ideas, hechos, acontecimientos y elementos primarios de la informacin. Estos pueden ser nmeros, figuras y otros smbolos usados para representar algn objeto, fenmeno o circunstancia. Dan sentido o significado a las personas, contienen los hechos, conceptos y dems, que tienen significado para quien los interpretan. La diferencia bsica entre dato e informacin, es: el dato es un elemento cualquiera, identificado en su forma bruta, que por s solo no conduce a comprender un hecho o situacin determinados, por tanto no generan conocimiento. La informacin es el significado del dato que resulta til para tomar decisiones y resolver problemas. En s la informacin tiene datos y los datos proveen informacin. En una organizacin, los datos deben ser analizados y transformados mediante un proceso dinmico que implica el paso del dato a informacin, para lo cual se requiere de un ciclo conformado por las siguientes fases: Identificacin de la fuente del dato. Recoleccin del dato. Procesamiento del dato (depuracin, anlisis, sintetiza). Uso del dato (interpretacin, sentido y significado). Generacin de la informacin.
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Figura 13. El ciclo de la informacin

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Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo.

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En el campo de la gestin, los datos son fuentes centrales para la accin y la intervencin organizacional. Estos pueden provenir de fuentes internas y externas; estn limitados y determinados por quien requiere la informacin, pues el proceso de informacin conlleva la restriccin del observador, o persona que la requiere pues es l quien determina qu datos necesita para dicha informacin.

Ejemplos de los datos de una organizacin pueden ser: la cantidad de produccin, los costos de la materia prima, el nmero de colaboradores, la utilidad generada, etc. En cuanto al entorno los datos pueden ser: el nmero de productos vendidos, el comportamiento de la inflacin, el nmero de devoluciones. En este caso la informacin sera el resultado del anlisis de esos elementos, con el objeto de definir, por ejemplo, aumentar o disminuir la produccin, revaluar la situacin con algn proveedor, aumentar o disminuir la capacidad productiva, definir la estrategia para seguir en el mercado. 3.1.2 Caractersticas de los datos Para que sea til un dato debe tener algunas caractersticas particulares como:

Tener significado. Debe tener sentido, transmitir significado y ser significante para el receptor. Ejemplo: la luz roja de un semforo contiene el significado de detenerse. Debe ser fiable. El contenido del dato debe ser confiable, por tanto debe evitar la dualidad en la interpretacin, debe evitar la dispersin o malinterpretacin. Ejemplo: la luz amarilla del semforo no es fiable pues es el proceso intermedio entre el detenerse (luz roja) y el seguir (luz verde). Ser claro. El contenido debe ser preciso, real y comprobable. Debe presentarse en forma comprensible para el receptor. Ser importante. Debe ser til y significativo para algo. Estar completo. Tiene que contener todos los elementos necesarios para ser significativo. Ejemplo: la cifra de desempleo, la nota de una materia. Ser Concreto. Debe contener todos los detalles en s mismo. Ser oportuno. Tiene que estar disponible en el momento en que sea necesario. Ser preciso. Ser veraz, verdadero.

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El rol que juegan los datos en el sistema de informacin se observa en que el sistema para la gestin de la informacin incluye los pasos para la recopilacin, organizacin y distribucin de los datos, de modo que stos adquieren significado como informacin.

3.1.3 Los tipos de datos Los datos segn su fuente y uso pueden ser formales o informales. Los datos formales son aquellos que se adquieren de una fuente reconocida y confiable y que en lo posible cumplen con todas o la mayora de las caractersticas observadas en el punto anterior. Los datos informales son aquellos que se adquieren de una fuente no oficial y de manera informal, tienen un alto grado de subjetividad y se recolectan de manera cotidiana, por rumores, odas o charlas. Los datos formales proveen la informacin necesaria para la gestin organizacional, mientras que los informales coadyuvan en la gerencia del da a da.

3.1.4 El proceso del dato Todo dato debe poseer unas cualidades para ser significativo y til, lo cual se logra con un proceso asociado al dato, en este proceso se deben observar tres elementos: el tiempo, el contenido y la forma. El tiempo: El dato tiene una vinculacin temporal. Adems de ser requerido oportunamente, por lo que se debe observar el ciclo de vida del mismo, su variabilidad o cambio en funcin del hecho del cual da razn, tambin es necesario identificar el tiempo de su actualizacin. Por ejemplo el valor del dlar cambia de un da a otro, por lo cual su actualizacin debe hacerse a diario. De otro lado si observamos el crecimiento econmico este se actualiza anualmente mediante la observacin del PIB. El contenido. El dato debe llevar en s un contenido que otorgue sentido al receptor. Debe ser relevante, completo, conciso y exacto. El contenido es lo que lo hace valioso, pues del contenido depende en gran medida la informacin.

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La forma. El dato debe presentarse de una manera comprensible para el receptor, debe facilitar su uso, de acuerdo con sus propiedades debe ser adecuado para el conocimiento. La forma es la presentacin final del dato.

Una vez abordado el tema de los datos, se proceder a observar e identificar lo que es la informacin.

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R.l et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.l; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Choo, Chun W. (1999). La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. Mxico: Oxford.

LECCION

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3.2 LA INFORMACIN
La informacin se puede intuir como el conjunto de datos ordenados y analizados, lo cual le confiere significado y utilidad en un proceso de conocimiento.

3.2.1 La definicin Para aproximarse a una definicin de informacin tomemos algunos referentes. Al buscar el trmino en la Real Academia de la Lengua se tiene que por informacin se entiende como la accin o efecto de informar, seguido lo explica como comunicacin o adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada53.

Al buscar el trmino informar se tiene que es enterar dar noticia54. Entonces segn el diccionario, la informacin es un proceso de adquisicin o generacin de conocimiento sobre algo, la funcin es cognoscitiva, por tanto debe significar algo para quien la requiere.
53 54

Tomado de www.rae.es. Ibd.

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Otra definicin de informacin plantea que es un fenmeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e indica mediante cdigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano. La informacin por tanto, procesa y genera el conocimiento humano55. Ms adelante plantea que la informacin es un conjunto organizado de datos procesados, que constituye un mensaje sobre un determinado ente o fenmeno56.

De esta definicin podemos extraer que todo proceso informacional es un proceso comunicativo con una finalidad especfica que es la de generar conocimiento, y que la misma est conformada por elementos que deben tener un sentido. As, la informacin la podemos entender como un proceso comunicativo que permite la obtencin de conocimiento sobre algn fenmeno de la realidad57. Esta breve acotacin del trmino contiene algunos elementos centrales de inters para la gestin organizacional y para la posterior gestin de la informacin misma, tales como: Al ser un proceso comunicativo debe contener los siguientes elementos: o o o o o Emisor Receptor Canal Mensaje Cdigo (significado y significante)

Permite la obtencin de conocimiento, por tanto, debe estar conformada por elementos significativos que deben ser procesados, analizados y deben dar sentido sobre algn elemento de la realidad.

Entonces, la informacin es un proceso comunicativo con un claro sentido, la comprensin o conocimiento de algo. En el campo de las organizaciones, es necesario tener conocimiento de la forma como la organizacin funciona, de cmo se responde a los clientes, proveedores y dems stakeholders, para lo cual es importante contar con informacin de los negocios, la eficiencia operativa, las relaciones con clientes y proveedores, los productos y servicios y dems, que le permitan conocer la relacin organizacin entorno y la relacin organizacin

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Tomado de www.wikipedia.org. Ibd. 57 Definicin desarrollada por el autor DE LA HOZ, Gerardo.

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organizacin, es decir deben existir flujos de informacin con el entorno y en la organizacin.


Figura 14. Los flujos de informacin
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ENTORNO

ORGANIZACIN

El concepto de flujo se utiliza, dado que la informacin para operar en una organizacin depende de diferentes fuentes, contextos y actores, generando un caudal o grupo de informacin que debe ser gestionada para la correcta accin organizacional. Retomando la definicin de sistema del captulo 2, la informacin pude entenderse como un sistema o conjunto de partes interdependientes que actan en forma conjunta para llevar a cabo una funcin determinada, que forma un todo unitario y que tiene un objetivo especfico, en este casos los componentes son los datos y elementos que componen la informacin y esta es el objetivo o resultado. 3.2.2 La importancia de la informacin Las organizaciones requieren informacin para vivir y son bsicamente procesadores de informacin. En este proceso de flujo de informacin, la organizacin recoge, analiza, sintetiza e interpreta los datos y elementos que considera significativos de su entorno para sus propios usos y para devolverla al entorno. Otro uso de la informacin es la toma de decisiones o elecciones sobre lo que la organizacin hace o deja de hacer y cmo lo hace. Entonces, la informacin y el conocimiento son procesos determinantes para la viabilidad y subsistencia de la organizacin. Ninguna organizacin puede existir por mucho tiempo si no tiene informacin vlida y fiable en la cual basar sus decisiones y operaciones. La figura
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Autor: DE LA HOZ, Gerardo.

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15 representa el sistema del flujo de la informacin a lo largo de la organizacin segn este enfoque de sistemas.

Figura 15. El sistema del flujo de informacin

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Dimensiones Entorno

Informacin del Entorno

Proceso Organizacin

Informacin al Entorno Accin Organizacin

Informacin Organizacin

La informacin como sistema recibe informacin de las variables claves o dimensiones del entorno; la procesa en su interior junto con la informacin existente y la nueva informacin define la accin de la organizacin que se ve en un flujo de informacin al entorno.

3.2.3 Las caractersticas de la informacin Hay algunas caractersticas principales de la informacin que la hacen valiosa para la organizacin: la importancia, la precisin, la presentacin, la cantidad, la temporalidad, la accesibilidad y el simbolismo.

3.2.3.1 La importancia de la informacin La informacin es importante de acuerdo con su uso. Pero adems la informacin en s misma debe ser importante para algo. La informacin es un recurso costoso y su costo est determinado tanto por la oportunidad, como por la confiabilidad. De ah surge su importancia.
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Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

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En este punto es necesario recordar que existen algunos puntos clave en el proceso informativo que estn relacionados con la importancia: Determinar quin requiere la informacin. Determinar para qu se requiere la informacin. Determinar de dnde se obtendrn los datos para la informacin. Determinar cmo se presentar la informacin. Determinar para cundo se requiere la informacin.

Observando lo anterior se puede identificar que la importancia de la informacin est relacionada con la estructura jerrquica, con la oportunidad y con el grado de necesidad, principalmente.

La importancia tambin est asociada con la accin que desencadena. En este punto resulta esencial observar que la importancia tiene que ver con la adaptabilidad y con la gobernabilidad, temas que se desarrollarn en la segunda unidad de este mdulo. En estos dos procesos la organizacin decidir qu aspectos del entorno y de la propia organizacin son importantes y relevantes.

La importancia tambin debe comprenderse como la relevancia para algn fin, hecho o consecuencia. En funcin de esa relevancia se debe tratar de obtener informacin con el menor nmero de datos posible. A mayor nmero de datos para obtener informacin, mayor probabilidad de dispersin, de error y de mala interpretacin.

La informacin ms importante que necesita la organizacin es la requerida para tomar decisiones estratgicas. Aquellas decisiones importantes que afectan al total de la organizacin y que tomadas sin la informacin correcta pueden a menudo llevar al desastre organizativo.

3.2.3.2 La precisin de la informacin La precisin de la informacin hace referencia a su exactitud, su verosimilitud o veracidad. Cuanto ms exacta sea, mayor ser su calidad y ms seguras estarn las organizaciones al emplearla. El costo de la informacin se incrementa cuando aumenta la calidad, la veracidad y la oportunidad. Esta cualidad o caracterstica tiene un alto impacto en la accin, pues una informacin imprecisa o inexacta implica consecuencias no deseadas. Por ejemplo cuando un dato est

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desactualizado como la hora de cierre de una convocatoria, se puede perder la misma. Si el estudio de mercado no es confiable la organizacin puede gastar recursos generando bienes y servicios que no responden a las necesidades y expectativas de los mismos.

De acuerdo con esto, se pueden identificar dos tipos comunes de error. El primero se da cuando la organizacin acepta como verdadera una informacin que en realidad es falsa. Esta distorsin de la realidad por una informacin errnea genera una percepcin distorsionada y por ende una respuesta equvoca. Un ejemplo de esto es cuando una persona supone que comprar camisetas de marca X en colores de su preferencia se pueden vender en funcin del precio. La respuesta del pblico objetivo puede ser la no deseada. Es como cuando uno supone el gusto del otro sin indagar por ello, es contar con la probabilidad y el azar, as el riesgo y la incertidumbre aumentan.

El segundo error se da cuando la organizacin acepta como falso algo que en realidad es verdadero. Como por ejemplo el considerar que cada vez el mercado se virtualizar ms, esta tendencia cada vez ms notoria, es considerada como falsa por muchos empresarios que se niegan a virtualizar sus negocios.

La precisin tambin depende de la confiabilidad de la fuente. Si la fuente no es confiable, la informacin no ser significativa, generando los errores que ya se han enunciado. En cualquiera de los casos las organizaciones actan con informacin imprecisa y por lo tanto actan de manera equivocada.

El ltimo problema asociado con la precisin tiene que ver con el desconocimiento de la falta de informacin. Una imprecisin de las ms comunes es esta. Es el no saber que falta informacin necesaria para decidir, para actuar.

Las organizaciones requieren informacin para reducir la incertidumbre, pero las imprecisiones generan incertidumbres y riesgos sobre las cuales la organizacin no puede determinar sus consecuencias e impactos.

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3.2.3.3 La presentacin de informacin Esta se refiere a la forma como se entrega la informacin al receptor. Existen diferentes medios de presentacin: informes, memorandos, cartas, llamadas telefnicas, mail, encuentros presenciales y dems. Aunque el mensaje bsico es el mismo, el contenido y la forma de presentacin varan de acuerdo con la interaccin que da el tipo de presentacin.

Los informes escritos pueden ser tiles para transmitir una gran cantidad de datos numricos especficos; pueden explicar la situacin de las diferentes reas o procesos empresariales, as como contener informacin de ventas, produccin, finanzas y dems, sobre el rendimiento de cada parte. Estos informes utilizan hojas de clculo, grficos, y otros mecanismos para comunicar los datos y generar la informacin. Los informes no incluyen mecanismos para consultar los datos y tampoco permiten la retroalimentacin, lo cual puede reducir la oportunidad de la informacin. Las comunicaciones verbales, facilitan la transmisin de la informacin, por la interaccin con el interlocutor. En la interaccin se puede enfatizar y profundizar en algunos aspectos que no permite el material escrito. Presenta la limitacin de la emisin e incorporacin de los juicios de valor del emisor que puede distorsionar la informacin y la imprecisin por la subjetividad posible de la fuente.

La mejor forma de presentacin de la informacin es aquella que facilite la comunicacin. Los miembros de la organizacin necesitan cada vez ms informacin significativa para la accin, por lo cual su presentacin debe ser precisa, concisa, fiable y pertinente.

3.2.3.4 La cantidad de informacin Como lo manifest Simon, nunca es posible tener toda la informacin necesaria para analizar. Por ello si bien es cierto la cantidad de informacin reduce la incertidumbre y el riesgo, tambin lo es que el exceso de la misma causa la saturacin. Cuando la sobrecarga de informacin se produce, los centros de decisin y de autoridad ignoran a menudo toda la suministrada. Un caso tpico es el que enfrentamos cuando estamos frente a gran cantidad de informacin, primero nos aislamos, luego buscamos lo que nos interesa y dejamos de lado lo que no consideramos relevante. Consecuentemente, las organizaciones deben constantemente supervisar que se cuenta con la cantidad correcta de informacin. Hay que recordar que cantidad no siempre es calidad.

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La cantidad debe ir de la mano de la necesidad, ya que al ser un recurso la informacin es costosa y su gestin adems de coadyuvar en la gestin, tambin agiliza los procesos evitando tener informacin innecesaria e irrelevante.

3.2.3.5 La temporalidad de la informacin Hay un factor asociado a la competitividad y es el valor del tiempo de oportunidad de la informacin. Ser capaz de conocer inmediatamente las acciones de un competidor es ms valioso que aprender de esas acciones seis meses despus de que hayan pasado. La mayora de la informacin que usa la organizacin es histrica; los datos son recogidos de acontecimientos pasados, tales como los patrones de compra, la facturacin, el inventario, las ventas, los activos y as sucesivamente, datos que reflejan lo que ha pasado. Los datos contables son todos histricos. Su utilidad aumenta entre ms recientes sean. Una compaa est ms interesada en los informes de ventas trimestrales del pasado ao que en los informes de hace dos aos. La velocidad y dinmica de los cambios es un factor importante para monitorizar, por ello la utilidad de la informacin debe estar de acuerdo con el ciclo de cambio de las variables que producen los datos.

Los datos histricos se pueden utilizar para proyectar tendencias futuras. A travs del anlisis de lneas de tendencia y otras tcnicas de prediccin, las organizaciones intentan proyectar datos histricos hacia el futuro. Esto es conveniente siempre y cuando las condiciones que configuran los datos histricos sean estables y con poca variacin, pues es posible predecir que el futuro ser la extrapolacin del presente, situacin atpica en la mayora de las organizaciones actuales. Nadie puede conocer el futuro con certeza y la necesidad de observar lo que depara es vital para la gestin. La administracin siempre ha tratado de prever lo que vendr pues en esencia la anticipacin es el sustrato de la planeacin y de la estrategia, para lo cual la informacin histrica y la visualizacin de la tendencia es definitiva. Las organizaciones deberan aprender de sus propios errores e intentar obtener informacin de tal manera que no los repitan. Si una compaa contina dando promocin a un producto que se ha vuelto obsoleto, por no ser consciente de que un competidor ya ha introducido uno ms barato, se han malgastado los recursos de la organizacin y por ello se puede entrever una mala gestin.

Si una organizacin no tiene la informacin adecuada y oportuna para actuar puede ver en peligro la viabilidad y la gobernabilidad, lo cual redunda en poner en

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peligro su existencia. Para esto, la informacin tambin tiene su ciclo de obsolescencia por lo que se debe identificar cul ha de ser la temporalidad de actualizacin y revisin de las fuentes productoras de datos de las variables claves que generan informacin para la accin de la organizacin.

3.2.2.6 La accesibilidad a la informacin Para que la informacin sea valiosa para la organizacin, debe ser accesible. En otras palabras, debe estar disponible y ser relativamente fcil de conseguir y de entender. El parmetro para definir la accesibilidad de informacin es la facilidad de interpretacin por parte del usuario final o receptor.

Los usuarios a fin de cuentas son quienes deciden qu informacin, de qu fuentes y en qu forma le generan un mayor valor, es decir, cul es la ms relevante, exacta, en qu cantidad, en qu formato, cul ha de ser su temporalidad y qu presentacin prefiere. En general las personas escogen las fuentes de informacin en razn a su accesibilidad. Para algunos es significativo el material redactado, para otros las grficas, para otros los datos y tablas y en fin cada cual tiene afinidad y preferencia por un tipo particular.

La accesibilidad tiene costos sociales y econmicos pues la bsqueda de la informacin significativa tiene un valor central en el momento oportuno. Es un factor clave en la determinacin del valor de la informacin, incluso hasta el punto de que podra tener un mayor peso en otros factores, en particular la importancia y la calidad.

3.2.3.7 El valor simblico de la informacin Finalmente, la informacin tiene un valor simblico. Es decir, el hecho de que un directivo tenga acceso o reciba un tipo de informacin le confiere un estatus o prestigio, incluso si esa persona no usa o necesita la informacin. Por ejemplo, un mando intermedio puede recibir el presupuesto estimado trimestral que normalmente va dirigido slo a los altos directivos de la organizacin. Aunque el mando intermedio no necesita o no utiliza esta informacin, el hecho de recibirlo tiene valor para el porqu le confiere un estatus asociado slo con aquellos que ejercen altos cargos en la organizacin.

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Consecuentemente, incluir a ciertas personas en la gestin de la informacin tiene un valor simblico, aunque la informacin real sea de poco uso para ellos. El diseo y la direccin de un sistema de informacin deben reconocer este valioso aspecto. Las organizaciones deberan gestionar su informacin para mejorar estos atributos, al mismo tiempo que los costos asociados a ello.

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Choo, Chun W. (1999). La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. Mxico: Oxford.

LECCION

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3.3 EL ROL DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN


La informacin es valiosa para la organizacin slo si es til en la toma de decisiones de viabilidad, gobernabilidad o ambas y en la accin de mejoramiento de las operaciones y acciones. Cuanto ms til sea, ms valiosa ser. Como ya se ha visto la informacin por su carcter de intangibilidad debe responder a un modelo para su gestin, este modelo se conoce como sistema de informacin, el que se abordar en el captulo 1 de la unidad 2 de este mdulo. La informacin juega un rol principal como recurso y como estructura de la organizacin, tambin incluye una serie de actividades que agregan valor a la organizacin. En este sentido se debe adquirir, transformar y distribuir informacin con el propsito de mejorar todos y cada uno de los procesos que realiza la organizacin en funcin del logro del objetivo bsico empresarial de crecer y permanecer. La gestin de la informacin tiene un rol estratgico al ayudar en los procesos encaminados a generar nuevos modelos de negocios, nuevos procesos de negocios, cambios en la cultura organizacional, incentivos para el apoyo e innovacin en la administracin, desarrollo de planes de capacitacin y gestin por competencias, as como en el trnsito hacia una organizacin inteligente.

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Por todas estas razones la informacin es un recurso imprescindible para el buen funcionamiento y la propia supervivencia de las organizaciones. Es una estructura gemela a la estructura formal, una simbiosis, un conjunto de sistemas de informacin con objetivos y finalidades especficos. Desde esta ptica cada rea funcional podra contar con su propio departamento de gestin de la informacin, que lo provea de la informacin adecuada y oportuna para su gestin.

LECTURAS DE APOYO
Anthony, R.; Govindarajan, V. (2008), Sistemas de control de gestin. Mxico: Mc Graw Hill. Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Brown, W.; Moberg, D (1990). Teora de la organizacin y la administracin. Enfoque integral. Mxico: Editorial Limusa. Casanovas, A.; Cuatrecasas, L. (2001). Logstica empresarial. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Cohen, D; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Edwars, Ch.; et. al (2000). Fundamentos de sistemas de informacin. Madrid: Prentice Hall. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Hindle, T. (2008).Management. Las 100 ideas que hicieron historia. Buenos Aires: The Economist. Iborra, M; et. al (2007). Fundamentos de direccin de la empresa. Conceptos y habilidades directivas. Madrid: Thomson. Rodrguez, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Mxico: Thomson. Rodrguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico: Thomson.

81

Tapscott, D. (1996). La economa digital. Las nuevas oportunidades y peligros en un mundo empresarial y personal interconectado en la red. Colombia: Mac Graw Hill.

LECCION

14

3.4 LOS USOS DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN


Las organizaciones, para sobrevivir, necesitan desarrollar estrategias que les permitan adaptarse a un entorno fuertemente inestable y hostil. Ello justifica la necesidad de disponer de informacin, oportuna, adecuada, eficaz y eficiente, que funja como un medio de escucha del exterior, que potencie la explotacin de sus recursos y capacidades y que se enfoque a la obtencin de ventajas competitivas sostenibles y sustentables, los que se abordarn en la unidad 2 del mdulo.

Por ahora se estudiaran dos usos especficos de la informacin en la organizacin: La informacin destinada al anlisis. La informacin destinada al direccionamiento. 3.4.1 La informacin para el anlisis La informacin destinada al anlisis tiene unas caractersticas particulares, pues debe permitir que los datos generen la informacin suficiente para poder decidir. Para ello, el ciclo del sistema bsico de informacin de entrada proceso salida, debe considerarse en funcin de la oportunidad (que la informacin exista en el momento requerido); en funcin del proceso (que la informacin sea pertinente, coherente y clara) y en funcin de la confiabilidad (que sea fiable). Si la informacin no tiene estas caractersticas seguramente es una informacin que no sirve para analizar y por tanto, la decisin se basar en la improvisacin.

Se espera que la informacin suministrada para el anlisis sea confiable, concisa, pertinente, clara, significativa, neutral e imparcial. Esto quiere decir que debe estar ligada a la accin, al funcionamiento real de la organizacin (realismo). Debe evitar inducir el juicio de quienes la utilizan (neutralidad). Pero tambin debe proporcionar la mayor cantidad de informacin comprensible posible, debe garantizar la interpretacin sin generar dualidades y debe ser asequible por quien la requiere.

82

Un ejemplo de esto es cuando la persona est frente a una gndola de productos al realizar mercado, para decidir sobre el producto a llevar, el consumidor requiere que los precios se encuentren all, que estos sean confiables, claros y que den sentido o significado, por ejemplo que se puedan comparar cantidades, precios, composicin, o las variables de inters para el consumidor.

3.4.2 La informacin para el direccionamiento La informacin destinada al direccionamiento tiene otras caractersticas, las cuales obedecen, como las anteriores a sus finalidades: Debe ser comprensible, fcil de manejar y de actualizar. Debe permitir la modificacin, debe ser pertinente, oportuna y adecuada. Debe ser clara. En la medida en que su funcin es dirigir la accin, sus datos deben ser procesados, organizados y presentados con fines de dirigir la accin. Su interpretacin debe facilitar la accin, por tanto la pertinencia y la coherencia con la organizacin son esenciales. Debe ser estructurada a fin de que pueda ser interpretada y en consecuencia debe incluir criterios de prioridad. Su informacin debe apuntar a los objetivos estratgicos de la organizacin.

Concluido el marco de referencia de lo que es y lo que se entiende por informacin solamente queda por abordar lo que es la gestin de la informacin.

LECTURAS DE APOYO
Thibaut, J. P. (1994). Manual de diagnostico en la empresa. Madrid: Editorial Paraninfo. Thompson, A.; et. al (2008), Administracin estratgica. Teora y caos. Mxico: Mac Graw Hill. Wheelen, T.; Hunger D. (2007), Administracin estratgica y poltica de negocios. Conceptos y caos. Mxico: Pearson Prectice Hall.

83

LECCION

15

3.5 LA INFORMACIN EMPRESARIAL Y SU GESTIN


La primera fase en la gestin de la informacin es la determinacin de un modelo de gestin de informacin.

El modelo o representacin debe indicar como mnimo las entradas, el proceso y los productos, tal y como la modelacin sistmica lo concibe. En este modelo las entradas seran datos de diversa ndole, el proceso obedecera a los pasos lgicos para generar los productos, que en ltimas es la informacin, esto se puede observar en la figura 16.

Figura 16. El proceso de la produccin de informacin

60

PROCESO

INFORMACIN

RETROALIMENTACIN DATOS

Los componentes bsicos de este modelo son: Entradas. Datos obtenidos de fuentes internas y externas.

60

Fuente: DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

84

Procesamiento. Los datos reunidos son transformados, organizados y almacenados. Productos. Informacin presentada como informe, diagrama, cuadros, del significado de los datos compilados, procesados y producidos con un objetivo predeterminado. Retroalimentacin. Mecanismo de verificacin y ajuste a la informacin, ayuda a determinar qu informacin generada es necesaria y cules sern en adelante sus caractersticas y atributos. 3.5.1 La gestin de informacin La informacin consiste en una serie de flujos conformados por datos con significado y sentido. Se mueve entre la organizacin y su entorno, as como dentro de s misma. Tambin se mueve entre los diferentes procesos y actividades al interior de la organizacin. Sin embargo, la informacin se almacena en el entorno y en la organizacin para su uso posterior. La gestin de la informacin es el proceso asociado a la obtencin, proceso y uso de la informacin. La organizacin debe gestionar la informacin como gestiona sus sistemas de produccin, marketing o finanzas, pues esta es un recurso tambin. Los pasos, fases o elementos asociados al proceso de gestin se pueden ver en la figura 17.
Figura 17. Proceso de gestin de informacin
61

IDENTIFICACIN FUENTES RECOLECCIN

NECESIDAD

DEPURACIN

USUARIO

PRESENTACIN ALMACENAMIENTO

PROCESO

61

Autor DE LA HOZ, Gerardo.

85

3.5.1.1 El proceso de gestin de informacin El proceso inicia con la definicin del usuario de la identificacin de una necesidad de informacin. Una vez se ha determinado la informacin que se requiere (qu? y para qu?), se procede a identificar las fuentes de dnde se acopiarn los datos que conformarn dicha informacin. Luego del proceso de identificacin de fuentes, se recolectan los datos en funcin de su posterior almacenamiento, para lo cual estos deben ser depurados, garantizando que se cuente con los datos apropiados por contar con las caractersticas y atributos que ya se han abordado en este captulo.

Posterior al almacenaje se realiza el procesamiento de los datos. Aqu se hace el anlisis, la interpretacin y se procede a dar sentido, a formar la informacin requerida, para finalmente presentarla acorde con los requerimientos del usuario.

El otro proceso de gestin de informacin tiene que ver con la temporalidad y actualizacin de la misma. La informacin es un recurso dinmico y su temporalidad est relacionada con la rapidez de cambio de la variable que produce el dato. As el proceso de gestin consistir en la determinacin de los tiempos de actualizacin de la informacin y su asociacin con las variables claves del entorno, cosas que se desarrollarn a lo largo del curso.

LECTURAS DE APOYO
Andreu , R.; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Anthony , R.; Govindarajan, V. (2008), Sistemas de control de gestin. Mxico: Mc Graw Hill. Choo, Chun W. (1999). La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. Mxico: Oxford. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson.

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BIBLIOGRAFA
Andrade, H; et. al (2001), Pensamiento sistmico: Diversidad en bsqueda de unidad. Colombia: Ediciones universidad industrial de Santander. Andreu, R.; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Anthony, R.t; Govindarajan, V. (2008), Sistemas de control de gestin. Mxico: Mc Graw Hill. Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Brown, W; Moberg, D. (1990). Teora de la organizacin y la administracin. Enfoque integral. Mxico: Editorial Limusa. Cohen, D.; Asn, E, (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Choo, Chun W. (1999). La organizacin inteligente. El empleo de la informacin para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones. Mxico: Oxford. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Edwars, Ch.; et. al (2000). Fundamentos de sistemas de informacin. Madrid: Prentice Hall. Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. El cambio hacia una organizacin vivible. Chile: Mc Graw Hill. Etkin, J.; Schvarstein L.(2000), Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. Mxico: Paids. Hellriegel, D; et. al (2002), Administracin. Un enfoque basado en competencias. Colombia: Thompson. Hindle, T. (2008).Management. Las 100 ideas que hicieron historia. Buenos Aires: The Economist.

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Rodrguez, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Mxico: Thomson. Rodrguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico: Thomson. Thibaut, J. P. (1994). Manual de diagnostico en la empresa. Madrid: Editorial Paraninfo. Thompson, A.; Et. Al (2008), Administracin estratgica. Teora y caos. Mxico: Mac Graw Hill.

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SEGUNDA UNIDAD

LA GESTIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL

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INTRODUCCIN
informacin como recurso y de acuerdo con sus caractersticas de intangibilidad requiere de una representacin, modelo o sistema para gestionarla. La gestin de la informacin empresarial es el proceso mediante el cual, la organizacin gestiona, es decir realiza un proceso de identificacin, anlisis y produccin de la informacin necesaria para satisfacer las necesidades particulares de la accin organizacional.

La

La informacin en la organizacin tiene unas caractersticas particulares que la hace uno de los recursos ms importantes en la actualidad, pues genera conocimiento y este a su vez determina la conducta o forma de actuar frente a las circunstancias.

En esta unidad se abordarn los temas de la modelacin sistmica de la informacin, la forma como la organizacin adquiere, procesa y usa la informacin; como gestiona dicha informacin en pro de algunos procesos especficos y por ltimo se abordar la temtica de los usos ms especficos de dicha gestin como lo son el direccionamiento estratgico y la generacin de ventajas competitivas mediante la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

90

CAPITULO 1 EL SISTEMA DE GESTIN PARA LA INFORMACIN


a informacin es una parte esencial de la gestin, por ello, es necesario identificar los flujos de informacin que se encuentran asociados a la organizacin y a su entorno. Tal y como se analiz en la modelacin sistmica, el modelo como representacin facilita la intervencin que en ltimas no es ms que la decisin convertida en accin concreta. En el presente captulo se asumir el concepto de sistema de informacin, como aquel modelo que permitir identificar la informacin necesaria para responder al entorno y para determinar la operacin y accin de la organizacin.

El Sistema de Informacin por tanto debe ser entendido como la estructura sobre la que tienen lugar los procesos de comunicacin y toma de decisin en las organizaciones.

LECCION

16

1.1 LA MODELACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE INFORMACIN EMPRESARIAL


En general, las organizaciones estn empezando a darse cuenta que, en algunos casos, el valor se obtiene de la integracin de la informacin disponible en la empresa, antes que de su fragmentacin en subsistemas funcionales. Tales sistemas pueden hacer que la empresa cambie su forma organizativa: los departamentos se pueden fusionar y las responsabilidades se pueden resignar en lnea con los movimientos de informacin.

91

Es por estas razones que desarrollar modelos que permitan la adecuada gestin de la organizacin es importante, aunque se debe recordar que todo enfoque para modelar, as sea un modelo sistmico, conlleva inevitablemente un cierto grado de subjetividad. Lo que se incluya en un sistema, lo que se coloque dentro o fuera de sus lmites o fronteras, depender de lo que se dese analizar.

1.1.1 El sistema de gestin de la informacin La informacin en una organizacin es esa estructura paralela, no visible que est all y que determina flujos continuos con el entorno. Al ser un intangible, se requiere disear un modelo de sistema para poder identificar la manera en que esta debe ser gestionada.

Si la base de la actividad gerencial, directiva o de gestin es la toma de decisiones, la informacin es entonces el sustento del ejercicio directivo. Por ello, es necesario identificar lo que es un sistema de informacin y cmo se disea un modelo para gestionar la informacin empresarial en pro de garantizar el objetivo bsico empresarial. Los conceptos mnimos necesarios para desarrollar el tema de sistema de informacin son: Entorno o medio ambiente, la organizacin y los productos o respuestas deseados, as como la retroalimentacin.

La importancia de un sistema de gestin de informacin radica en la posibilidad de mejorar los ndices de rendimiento de la organizacin, identificar los cambios posibles en su funcionamiento y servir como instrumento para la toma de decisiones al servicio de la Direccin Estratgica.

Una precisin importante es el hecho de que el Sistema de gestin de Informacin puede incluir un componente tecnolgico, que constituye un soporte necesario (pero no suficiente) para el desarrollo y correcto funcionamiento del mismo, adems, la responsabilidad de la decisin siempre recae en manos del decisor y no de la tecnologa, por tanto no es posible delegar la consecuencia de una decisin al sistema.

Existen varias definiciones de lo que es un Sistema de gestin de Informacin, por ejemplo Sez Vacas plantea que La estabilidad de la Organizacin exige un determinado flujo de informacin entre sus diferentes componentes para poder

92

responder de forma adecuada a las perturbaciones externas. Para que la informacin fluya ha de existir una Organizacin que determine de dnde sale la informacin, a dnde debe llegar, qu pasos ha de recorrer62. As, en esta definicin observamos uno de los principales problemas para gestionar la informacin y es el atributo de intangibilidad de la informacin. Estamos acostumbrados a medir y cuantificar, pero medir la informacin, su calidad y su pertinencia obedece a procesos que hacen necesario un modelo de informacin, para su adecuado manejo.

De otro lado, es necesario considerar al Sistema de Informacin como una estructura gemela a la de la organizacin pudiendo contemplarse como una organizacin incluida en otra, a la que se le han quitado los aspectos puramente operativos generadores de informacin, es decir las fuentes.

La formulacin o desarrollo de un Sistema para la Gestin de la Informacin Empresarial, conduce a una primera reflexin alrededor de lo que significa el Diseo de un Sistema o en su defecto de lo que es un sistema de informacin, proceso que se conoce con el nombre de modelacin o modelizacin.

1.1.2 El modelo de gestin de informacin El modelo tal y como se defini en el captulo de la primera unidad del mdulo es una representacin artificial que se construye en la mente. Esto plantea el interrogante sobre cmo se elaboran los modelos sobre los cuales se entiende la realidad, en particular, cmo fluye y transcurre la informacin por y a travs de la organizacin. Por eso el acto de modelar o modelizar es a la vez, identificar y formular situaciones, circunstancias y problemas, construyendo hiptesis y representaciones para tratar de intervenir en ellos.

La modelizacin recurre entonces a un sistema de smbolos que deben ser claros para el modelador o persona que disea y elabora el modelo. El modelo entonces, es un sistema artificial (creado por el hombre) que maneja smbolos y signos que integran de manera simultnea su capacidad de ser a la vez significado (tiene un sentido para quien lo emite) y significante (tiene un sentido para quien lo recibe).
62

Citado en: IBORRA, Mara; Et. Al (2007). Fundamentos de direccin de la empresa. Conceptos y habilidades directivas. Madrid: Thomson.

93

Un ejemplo de esto es el smbolo (+), pues si se emplea en el contexto de la matemtica estamos hablando de un smbolo de suma, de adicin; pero s se emplea en el contexto de un cartel con las letras QEPD (Que en paz descanse) puede simbolizar la seal de la cruz; en ambos contextos a pesar de ser el mismo smbolo tiene interpretaciones diferentes. Observemos el ejemplo de la seal de la cruz, es la misma para la cruz roja, como para la bandera de Suiza o para la iglesia cristiana Formular un problema es entonces formular proyectos: modelizar la complejidad. En ltimas se trata de sobrepasar el estado de cosas en el cual pasamos el tiempo resolviendo mal los problemas que no son!. Por esto se requiere tratar de hacer una representacin econmica de la empresa, que implique los diagnsticos y las evaluaciones, pero que no excluya las orientaciones para la accin. Es inevitable partir de la informacin imperfecta y del tiempo irreversible. No lo sabemos todo, y peor an, al decidir no podremos corregirnos sino en otro momento diferente a ese en el cual ya hemos decidido; no podremos echar atrs nuestras decisiones tomando otras decisiones. Pensar un Modelo de Gestin es establecer un referente que sirva como instrumento para la administracin, gestin o manejo de las instituciones y de las organizaciones dentro de las cuales desarrollamos nuestra accin cotidianamente. Por eso se hace necesario que cada persona que tiene como funcin intervenir, independientemente de su grado de accin y de su posicin organizacional, elabore su modelo en la medida en que este exprese mejor sus intereses y/o necesidades.

Recuerde que aunque cada organizacin tiene elementos comunes, cada una es singular, y es por esas singularidades que no existe un modelo nico de gestin o forma nica de intervenir, por ello, es vital que en primer lugar usted elabore su propio modelo y determine sus variables clave para una adecuada gestin.

Un modelo de gestin ser entonces un referente de accin en la dimensin de lo abstracto para la intervencin. Es decir que no es un esquema de comportamiento ni de accin. Es un referente de decisin, de accin, pero por sobre todas las otras consideraciones, es un referente de cotidianidad frente a la inestabilidad del entorno, frente a lo impredecible del futuro, y de all la importancia de contar con un sistema de informacin que permita no slo intervenir en la organizacin, sino que en ltimas sirva para gestionar la propia informacin, pues sin esta no hay decisin y sin decisin no hay gestin, por tanto se requiere gestionar la informacin, para gestionar la organizacin.

94

En trminos generales los Sistemas de Informacin de Gestin suelen inducir a un error de apreciacin. Los sistemas contables por ejemplo conllevan una gran cantidad de trabajo y de costos, pero ellos por s mismos no resuelven el problema de la accin. En trminos de la gestin es esencial comprender que si los esfuerzos del anlisis y de costos invertidos en los soportes a la decisin no conducen a la accin, ello constituye un desperdicio de recursos.

En este momento es necesario precisar que el modelo del sistema de informacin surge o emerge del modelo sistmico de organizacin que usted ha determinado. Respecto a las organizaciones que conocemos, existen diversos modelos que se han generado con el objeto de comprender lo que son y lo que hacen. En la teora organizacional un modelo clsico surge de la comprensin de que la organizacin tiene seis operaciones bsicas: tcnicas, comerciales, de seguridad, contables, financieras y administrativas. Esta concepcin, as como otra serie de postulados de diversos autores, son retomadas por una escuela del pensamiento administrativo conocida como neoclsica, la cual desarrolla lo que se conocer en adelante como teora de la departamentalizacin. Hoy da, la empresa, tiene al menos cuatro funciones bsicas, que sintetizan las enumeradas anteriormente, a saber: finanzas, recursos humanos, operaciones o produccin y mercados. Con todo, diversos modelos adicionales han emergido procurando una comprensin diferente del mismo fenmeno: la organizacin.

1.1.2.1 El Modelo Interno La parte inicial que constituye el modelo del sistema de informacin es el ambiente interno o partes constitutivas del sistema organizacional. En este modelo se consideran las variables, elementos o partes de los que se requiere informacin para poder identificar la forma y la manera en que la organizacin est operando o desarrollando su actividad.

Como ya hemos afirmado, un planteamiento muy utilizado para comprender a las organizaciones consiste en definir que ellas tienen esencialmente cuatro funciones: recursos humanos, finanzas, operaciones y mercadeo y que estas partes funcionales o procesos empresariales son a travs de los cuales se desarrolla la accin y operacin de la organizacin.

Dentro de este modelo para intervenir a las organizaciones se entiende que cada uno de los miembros y recursos de la organizacin debe agruparse de acuerdo

95

con un conocimiento comn, a una serie de prcticas comunes o a una funcin comn.

En la figura 18 se presentan los aspectos generales que se incluyen en cada una de las funciones bsicas organizacionales. Vale precisar que no todas las organizaciones tienen los mismos procesos y que los tamaos de los mismos obedecen a la actividad bsica de cada una. Ejemplo: una empresa prestadora de servicios puede considerar o no el departamento de operaciones o produccin, por su actividad econmica, lo cual queda a merced del modelador.

Este modelo interno provee la informacin del interior de la organizacin fundamental para comprender cmo est funcionando, cmo se realiza la accin y cmo y con qu se est respondiendo al entorno.
Figura 18. El modelo Interno
63

ADMINISTRACIN

FINANZAS

MERCADEO

OPERACIONES

G. HUMANA

Estas dimensiones se abordarn con mayor nfasis en el numeral 1.4 del presente captulo. Es importante precisar que estos modelos enfatizan en la necesidad de entender a la organizacin de manera ms dinmica, como subsistemas interrelacionados e interactuantes, subsistemas en interaccin constante con el entorno de quien no slo dependen sino al cual tambin modifican. Modelos todos, que lejos de ser excluyentes de los de corte funcional, son complementarios, son integradores y los enriquecen
63

Fuente DE LA HOZ, Gerardo.

96

Otro punto importante para comprender los componentes internos del sistema de informacin, es que al ser el sistema de informacin un reflejo o el espejo del modelo sistmico de la organizacin, el referente debe ser el mismo. As, otra forma de considerar la estructura interna bsica para el modelo del sistema puede darse al retomar el modelo de organizacin de Kast y Rosenzweig, que se muestra en la figura 19.

Tal y como se puede ver en la figura 18 y 19, aunque la organizacin es la misma, las variables internas para el modelo pueden incluir diferentes aspectos o elementos de una misma realidad.

Figura 19. El modelo sistmico de Organizacin de Kast

As, el modelo interno del sistema de informacin debe considerar las principales actividades, procesos o funciones con los que la organizacin cuenta y debe proveer la informacin necesaria para que el gestor conozca cmo est funcionando y qu es lo ms relevante de cada subsistema.

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1.1.2.2. El modelo externo Al establecer la nocin de sistema, existe la nocin de entorno, as, el modelo externo abarca las variables que estando fuera de la organizacin, proveen la informacin necesaria para que la organizacin se adapte eficiente, eficaz y oportunamente. El modelo externo debe incluir al menos las siguientes variables:

Los aspectos econmicos. Los aspectos sociales. Los aspectos del mercado (la competencia). Los aspectos normativos (legales).

Se ha realizado una diferenciacin entre aspectos econmicos y de mercado, para hacer nfasis en aquellas cosas de la competencia de las cules se requiere tener informacin, ejemplo; de los productos competidores, de los productos sustitutos, de los precios, barreras de acceso etc.

En la parte econmica se incluyen aquellos elementos propios de la dinmica econmica que influyen en la accin de la organizacin, como la capacidad adquisitiva de la demanda, la dinmica del sector de actividad econmica y dems.

Otras variables a saber son: los aspectos tecnolgicos, demogrficos, geogrficos, o cualquier otro elemento o variable sobre el cual el modelador considere que requiere informacin para una adecuada gestin. En este punto es importante recordar que no es posible gestionar la organizacin, sin gestionar la informacin tanto interna como externa de la misma.

Como se puede observar en la figura 20, los elementos a considerar en el entorno como significativos para el Sistema de Informacin, son los que afectan de manera directa o indirecta al funcionamiento de la organizacin.

98

Figura 20. Elementos del entorno para el sistema de Informacin

ECONMICO SOCIAL NORMATIVO

ORGANIZACIN

OTRAS DEL MERCADO

LECTURAS DE APOYO

Andreu ; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Rodrguez, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Mxico: Thomson.

99

LECCION

17

1.2 LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE INFORMACIN


Como todo modelo, la representacin cumple una funcin particular, es decir tienen una funcionalidad. Esta determina el objetivo u objetivos que se requieren o deseen del modelo, en este caso, los objetivos del Sistema de Informacin. En general algunos de los objetivos o funciones que deben permitir los sistemas de informacin dentro de las organizaciones son: Identificar las variables del entorno que afectan el funcionamiento de la organizacin. Brindar informacin oportuna, pertinente, coherente, clara y precisa para la toma de decisiones. Apoyar la mejora de los procesos operativos. Brindar la informacin oportuna para lograr la adaptacin al entorno. Brindar la informacin oportuna para garantizar la cohesin y la operacin de la organizacin. Fomentar la mejora continua de la organizacin. Generar procesos de aprendizaje organizacional y gestin del conocimiento. Brindar informacin para el direccionamiento y la gestin estratgica. Lograr las ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso. Otras.

100

Al ser la informacin parte del andamiaje organizacional, los sistemas de interaccin deben considerar los flujos de informacin pertinentes y necesarios para todas las acciones vitales de la accin u operacin. Esta es una de las causas substanciales por las que la informacin debe ser gestionada.

Se pude afirmar, que la gestin de la informacin comienza por identificar cules son las necesidades de informacin de la persona que la requiere. Por esta razn, el qu y para qu cobran importancia al disear, implementar, comprar o intervenir en un sistema de informacin y en su gestin.

El qu constituye la esencia, la cuestin sobre los elementos requeridos para generar informacin, pero el qu va de la mano del para qu, es decir, para qu se requiere esa informacin, cul ha de ser su utilidad, as, los objetivos del sistema dependen del qu informacin se requiere para qu, en una relacin de causa efecto.

Figura 21. Los elementos bsicos para el objetivo del Sistema de Informacin

64

En resumen podemos decir que los objetivos bsicos del sistema de informacin se basan en identificar para qu se requiere la informacin.

64

DE LA HOZ, Gerardo.

101

Los tipos de subsistemas de informacin De acuerdo con el tipo de utilidad u objetivo de los sistemas de informacin y su alcance en la organizacin, se cuenta con tres tipos de subsistemas de informacin, conforme a la estructura y alcance de la decisin y accin estratgica, ellos son los sistemas de informacin que aplican en la parte operativa, los de la parte o lnea media o funcional y los estratgicos As, los estratgicos son aquellos que analizan y procesan la informacin estratgica de la organizacin y por su ubicacin en la escala jerrquica se emplean para el direccionamiento estratgico y afectan al total de la organizacin. Estos sistemas de manera general buscan garantizar los procesos de adaptabilidad y gobernabilidad.

Figura 22. Los tipos de sistema de informacin segn su alcance

pice Estratgico

Sistema Estratgico

Lnea Media

Sistema Funcional

pice Operativo

Sistema Operativo

Los sistemas de gestin de informacin que operan dando soporte a los mandos intermedios En la literatura estos sistemas de apoyo a la toma de decisiones son conocidos con las siglas (DSS), sistemas para la toma de decisiones de grupo (GDSS), sistemas expertos de apoyo a la toma de decisiones (EDSS) y sistemas de informacin para ejecutivos (EIS). Estos sistemas generan informacin para el

102

adecuado funcionamiento de los procesos empresariales, en ellos tenemos como ejemplo, los sistemas de informacin financiera (generar reportes financieros, FCL, Estado de resultados, Balances), los de mercadeo (ventas, volmenes de venta, etc.) y as sucesivamente para cada una de las variables internas. Por ltimo, tenemos los sistemas de informacin operativos o transaccionales, los que logran la automatizacin de procesos operativos y cuya funcin primordial consiste en procesar transacciones, como rdenes de compra, nmina, despachos y dems procesos rutinarios y que estn directamente relacionados con la operacin cotidiana de la organizacin. Para culminar es importante recordar que el objetivo del sistema depende del para qu se requiere la informacin y la consideracin de su alcance o nivel en la estructura de la organizacin. Estos dos parmetros son esenciales para el diseo del sistema.

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Edwars, Ch.; et. al (2000). Fundamentos de sistemas de informacin. Madrid: Prentice Hall.

LECCION

18

1.3 EL DISEO DEL SISTEMA


El disear sistemas genera un panorama integral de trabajo para llevar a cabo el concepto de sistemas. Es necesario comenzar con la nocin de lo que significa disear. Disear significa hacer la descripcin o bosquejo de alguna cosa, en este caso se busca que usted disee un sistema para la gestin de la informacin empresarial, es por esta razn que se hace necesario evocar un modelo que en ltimas, es la representacin o esbozo del sistema

103

En primer lugar se debe considerar la relacin organizacin entorno y de all, se procedern a determinar las variables esenciales para el sistema, las fuentes y lo que se espera de este modelo, es decir para qu y cmo se gestiona la informacin empresarial.

Un modelo general de sistema de informacin debe incluir elementos del modelo interno y del modelo externo vistos en el punto uno de este captulo, as podemos como elementos generales considerar el modelo que se presenta en la figura 23.

Es necesario precisar que el modelo que se enunciar es un modelo general y que debe y requiere ser ajustado al contexto, actividad, funcionamiento y en fin, a la realidad de la organizacin. As mismo, este modelo puede servir para la adquisicin de un Sistema de Informacin para la Gestin (SIG), ya que le permitir identificar los requerimientos mnimos de informacin que debe contener para que sea til y apoye la gestin de la organizacin.

Figura 23. Los elementos generales del Sistema de Informacin

65

ORGANIZACIN

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

65

Fuente DE LA HOZ, Gerardo.

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El primer paso del diseo del sistema es identificar o listar los factores internos y externos de los que se requiere informacin para una adecuada gestin de la informacin y de la organizacin.

El segundo paso es identificar cules elementos son esenciales en cada una de las dos dimensiones o factores que se muestran a continuacin y que se denominarn las variables. Esta primera fase del diseo del sistema requiere cuestionarse frente a cada una de las dimensiones del exterior y del interior, para lo que puede ser til la siguiente tabla de anlisis.
Tabla 1. Matriz para el anlisis de los factores para el Sistema de Informacin .
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VARIABLE TIPO INFLUENCIA Capacidad Econmica de la Demanda Econmica Alta Sector de Actividad de la Empresa Econmica Media Productos competidores Mercado Alta XXXX XXX XXX YYYY YYY YYY Una vez se han definido los factores o variables de alta o mediana influencia se procede a construir el sistema de informacin para la gestin de la informacin, lo que parafraseando se conoce como gestin de la informacin.

A continuacin se muestran las variables generales para el diseo de un sistema de informacin para la gestin.

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Edwars, Ch.; et. al (2000). Fundamentos de sistemas de informacin. Madrid: Prentice Hall.
66

Fuente: el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

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LECCION

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1.4 LAS VARIABLES DEL SISTEMA


En este numeral se recogern los resultados del captulo y se combinarn con el empleo de la tabla 1.

1.4.1 Las variables del contexto, entorno o ambiente El entorno est formado por el conjunto de grupos, agentes e instituciones con los que la organizacin mantiene relaciones significativas, no solo de naturaleza econmica, sino de cualquier otro tipo. Est integrado por competidores, colaboradores, clientes y proveedores, la funcin pblica, los sindicatos y otros grupos sociales diversos. El entorno es amplio y heterogneo y aglutina los comportamientos y decisiones de otras organizaciones que influyen en la gestin de nuestra organizacin. A continuacin se revisarn las caractersticas generales que presentan estas variables.

1.4.1.1 Complejidad Es la cantidad y grado de similitud entre los factores que componen el entorno y las variables con diferencias significativas entre ellas. Es relativamente fcil gestionar en entornos con baja complejidad, por ejemplo en mercados con demandas estables, cuando el gusto de los consumidores es estable, cuando la competencia es baja y los productos sustitutos son de bajo impacto. Ejemplo de esto son los servicios pblicos, los productos de consumo como el arroz, el aceite y los denominados productos de la canasta bsica.

Al considerar el lado opuesto de la balanza, mercados complejos son difciles de gestionar, como ejemplo podemos considerar una organizacin que se desempee en el mercado de la tecnologa, pues los avances tecnolgicos se dan rpidamente, dependen de la fluctuacin del tipo de cambio, del movimiento de la economa global, del gusto del consumidor, de la capacidad adquisitiva del comprador, de la competencia y dems variables que hacen de este un entorno bastante complejo.

106

En este marco de referencia una organizacin que se encuentre en un mercado con baja complejidad requerir un sistema de informacin con pocas variables y la gestin de la informacin en cuanto al proceso de conseguir la informacin, analizarla, evaluarla y determinar el tiempo de actualizacin, es relativamente peridico y depende de la influencia de las variables externas para determinar los tiempos para este proceso. A su vez, la informacin interna seguir la misma secuencia pues la organizacin y el entorno estn en una relacin de correspondencia o reciprocidad, en un ambiente cuasi-estable o cuasi-esttico.

Situacin diferente podemos considerar en entorno con mediana o alta complejidad, donde la gestin de la informacin depender de la rapidez de cambio de las variables, as como del grado de influencia que estas variables tengan sobre la operacin de la organizacin.

1.4.1.2 Dinamismo o volatilidad Es la dinmica o velocidad con la que se modifican los factores externos, podemos discriminar entre entornos estticos y entornos dinmicos. Siguiendo con el ejemplo anterior, los servicios pblicos son entornos relativamente estables, mientras que los negocios de tecnologa son altamente voltiles. La dinmica influye en los tiempos necesarios para gestionar la informacin (adquirir, procesar, analizar, decidir y capturar) tanto interior como exterior de la organizacin, pues si la variable que afecta la organizacin cambia rpidamente, el ciclo de la gestin de informacin debe cambiar tan rpido como cambia la informacin. Hay que recordar que uno de los atributos centrales de la informacin es estar actualizada y ser confiable, lo que incluye que la misma se actualice de acuerdo con cmo se comporta en la realidad.

Un ejemplo de esto lo vemos en el precio del dlar, si la organizacin trabaja con materias primas o comercializa productos del exterior y la compra se realiza en dlares, actualizar el precio del mismo, diario, es parte central de la gestin de la informacin empresarial. De otro lado est el crecimiento de un sector econmico, el cual debe actualizarse anualmente, o la inflacin, aspectos que influyen en la dinmica general de la organizacin y que son considerados por lo general, al final del ao.

1.4.1.3 Incertidumbre

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La incertidumbre es una de las causas por la cuales se busca acopiar y gestionar informacin, pues la informacin es el antdoto para la incertidumbre. El problema radica tal y como lo enunci Herbert Simon, en que es imposible contar con toda la informacin necesaria para decidir; tampoco contamos con los recursos y con los procesos lgicos que nos permitirn evitar la incertidumbre, a lo sumo podemos reducir la incertidumbre pero nunca erradicarla. La incertidumbre y el riesgo son factores asociados a la naturaleza de la vida, pues lo que se hace es incierto y por tanto conlleva un riesgo asociado. Al considerar el riesgo se puede observar que este surge de la incertidumbre, al no existir certeza, se genera riesgo. Las dos son caras de una moneda. En resumen, la incertidumbre es el grado de conocimiento acerca de los factores de una variable del entorno y su posible evolucin. Permite determinar dos tipos de entorno: entornos con bajo nivel de incertidumbre frente a entornos inciertos.

1.4.1.4 Implicacin La implicacin se refiere a la percepcin de las amenazas provenientes de elementos externos que afectan el comportamiento organizativo. En este factor y para la gestin de la informacin empresarial es necesario determinar el efecto, la consecuencia o repercusin que se da en la organizacin si se da el cambio o fluctuacin en alguna variable del entorno. La gestin de la informacin considera en la implicacin el grado de competencia, la dificultad en el acceso a recursos, la facilidad para la accin empresarial. En funcin de esta variable se diferencia entre entornos hostiles y entornos favorables.

1.4.1.5 Posibilidad Son las condiciones del entorno que marcan las opciones o posibilidades futuras de subsistencia de las organizaciones. Incluyen la consideracin sobre las expectativas de crecimiento y desarrollo de los mercados en los que se desenvuelven las organizaciones. Conlleva a la clasificacin de entornos en expansin frente a entornos en recesin.

De la interaccin de estas caractersticas surgen diferentes tipos de entornos en los que la organizacin desarrolla su accin y por tanto en la medida en que la combinacin implica mayor dinmica, mayor ser la necesidad de gestionar la informacin empresarial.

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Las relaciones entre las tres primeras variables han dado lugar a una tipologa general que clasifica el entorno en dos tipos, el entorno estable y el turbulento. En el primer caso el entorno est compuesto por un nmero reducido de factores que evolucionan lentamente, con tendencias fcilmente identificables y con baja incertidumbre.

De otro lado el entorno turbulento, es un tipo de entorno en el cual convergen gran cantidad de factores diversos, cambios bruscos y rpidos, difciles de anticipar y por tanto son entornos rodeados de incertidumbre.

1.4.2 Tipos de entorno Una vez se han identificado algunas variables, se muestra la pertinencia de conocer el tipo de entorno en el que acta la empresa, pues este resulta relevante puesto que incide en el estilo de direccin que se debe adoptar y en la forma en que se debe gestionar la informacin empresarial.

Con frecuencia se establecen dos niveles de anlisis: el entorno genrico y el especfico. El primero agrupa todos los elementos que afectan por igual al conjunto de organizaciones y el entorno especfico alude a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un grupo de organizaciones.

1.4.2.1 El entorno genrico Los factores del entorno genrico son agrupados segn el criterio funcional, conforme al modelo PEST de (Johson y Scholes) y definen cuatro categoras: Los factores normativos o poltico-legales: variables de carcter legal, impuestos, condiciones laborales, poltica sanitaria, regulacin, etc. Los factores socioculturales: creencias, cultura, condiciones demogrficas, religin, sistema educativo, nivel de vida, crecimiento de la poblacin. Los factores econmicos: situacin econmica, disponibilidad de recursos, inflacin, etc.

En este entorno es de vital importancia y de acuerdo con el criterio de la Tabla 1, identificar las variables del entorno que influyen en todos los sectores de actividad

109

de la organizacin. Esta informacin debe ser gestionada pues muestra las variables de control mnimas que deben considerarse para poder operar en un mercado especfico. A continuacin se muestra un ejemplo de esto:
Tabla 2. Matriz de Entorno Genrico
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VARIABLE Capacidad Econmica de la Demanda Sector de Actividad de la Empresa Productos competidores Leyes generales para la actividad Creencias poblacin Cambio Tecnolgico en produccin

TIPO Econmica Econmica Mercado Normativo Social Tecnolgic o

INFLUENCIA Alta Media Alta Alta Alta Media

TEMPORALIDAD Mensual Anual Mensual No especfica No especfica No especfica

Como se puede observar en la matriz del entorno genrico, es importante gestionar esta informacin, pues la respuesta de la organizacin debe considerar cada una de estas variables para garantizar la adaptacin y posterior viabilidad.

Una variable nueva y que no fue considerada con antelacin es la variable tecnolgica. Esta variable hace referencia a los nuevos elementos, instrumentos o artefactos que coadyuvan a incrementar o mejorar la produccin de las organizaciones del sector y que por ello pueden generar una ventaja comparativa y competitiva que puede afectar el mercado y por tanto a la organizacin, entonces:

Los Factores Tecnolgicos: tecnologa, etc.

descubrimientos

de

nuevas

energas,

Entonces, la gestin de la informacin empresarial en este campo consistir en determinar cul es el comportamiento de esos factores en la actualidad, cul es la tendencia de evolucin esperada y cules de esos factores ejercen la mayor influencia sobre el comportamiento organizativo.

67

Fuente: el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

110

As, la gestin de la informacin no se circunscribe solamente a identificar cules son los factores del entorno que ms condicionan el comportamiento organizativo, sino que en aras de una adecuada gestin busca observar cules se vislumbran como los ms relevantes de cara al futuro, mostrando la relacin existente entre gestin de la informacin y gestin de la organizacin. 1.4.2.2 El entorno especfico Este modelo ha tomado como base el modelo de Porter que permite identificar las variables determinantes del nivel de competencia de un sector. En este entorno se considera lo que es sustancial y fundamental para la organizacin, segn Porter se debe atender a las siguientes variables:

Competencia (nmero de competidores o rivales). Nuevos productos. Productos y/o servicios sustitutos. Compradores (Demanda). Proveedores.
Figura 24. Las cinco fuerzas de Porter
68

68

Tomado de: http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://bp1.blogger.com/_7dvgqHGXL6E/SGvLo9mNfdI/ AAAAAAAAC_Y/spTCx2KMgYg/s400/5%2Bfuerzas.jpg&imgrefurl=http://planeacionestrategica.blogspot.com/2008/07/5-fuerzas-de-michaelporter.html&h=320&w=400&sz=24&hl=es&start=8&um=1&usg=__KBu43nhwlWQrU2X9EIqLAyA2Js=&tbnid=BQrm_m_paePk_M:&tbnh=99&tbnw=124&prev=/images%3Fq%3Dcinco%2Bfu erzas%26um%3D1%26hl%3Des%26rlz%3D1T4TSHB_enCO249CO250%26sa%3DN

111

Las variables propuestas para el anlisis del entorno especfico, son aquellas que afectan directamente a nuestra organizacin y cuya informacin debe ser gestionada adecuadamente pues de no hacerlo, se incurrira en un posible problema de viabilidad o supervivencia de la organizacin. Algunas de las consideraciones de las variables se relacionan en la tabla 3.
69

Tabla 3. Matriz de entorno especfico

VARIABLE

TIPO

INFLUENCIA

TEMPORALIDAD

Nmero de competidores directos Nmero de productos competidores Productos sustitutos Caractersticas de la demanda (perfil) Proveedores Stakeholders

Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado Econmico

Alta Alta Alta Alta Alta Alta

Mensual Mensual Mensual No especfica No especfica Anual

Para finalizar este numeral se realizar una identificacin de la informacin general que se debe gestionar en la empresa. Para el anlisis de la informacin pertinente del entorno se pueden utilizar cinco herramientas principales: el anlisis
69

Fuente: el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

112

de tendencias, el de escenarios, el de eventos, el de la industria y el de competidores.

As podemos concluir que la gestin de la informacin empresarial debe incluir los elementos relacionados en la figura 25.

Por tanto la gestin de la informacin empresarial incluye la gestin de los entornos general y especficos para generar respuestas eficientes, eficaces, efectivas y oportunas que garanticen crecer y permanecer.

Figura 25. La Gestin de la Informacin Empresarial

70

GESTIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL

GESTIN DE LA INFORMACIN ENTORNO GENERAL

GESTIN DE LA INFORMACIN ENTORNO ESPECFICO

70

DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

113

Una vez identificadas las variables que debe considerar todo sistema de informacin para facilitar una gestin eficaz y para gestionar la informacin empresarial que se considera pertinente por sus objetivos es necesario aproximarnos con mayor detalle a algunos elementos importantes.

1.4.3 Variables esenciales Las variables econmicas hacen parte del contexto. En general todo modelo para la gestin de la informacin empresarial, debe considerar el entorno, en particular el entorno econmico pues este afecta de manera significativa el funcionamiento organizacional. Las herramientas a utilizar con el propsito de identificar las variables esenciales y determinar las fuentes son: el anlisis de eventos, que se refiere a acontecimientos de alta probabilidad de ocurrencia, y el anlisis proyectivo, basado en la extrapolacin del comportamiento de las variables pertinentes. Otros son la tcnica de los escenarios, el anlisis de industria, mediante Modelo de las cinco fuerzas y el anlisis de competidores.

Anlisis de tendencias El anlisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes sobre los eventos futuros.

Las tendencias globales Busca identificar los principales fenmenos de cambio que estn ocurriendo en la actualidad y que pueden tener un impacto importante sobre la organizacin.

En las tendencias generales es importante gestionar informacin sobre: Demografa: movimientos demogrficos en la poblacin objetivo de la organizacin, considerando que estos determinan el volumen de potenciales demandantes de los productos. Condiciones socioeconmicas: caractersticas del consumo (forma y manera) de la poblacin objetivo, esto sirve para identificar estacionalidad

114

de la demanda, factores que afectan el consumo, forma en que la demanda gasta el dinero, prioridades de consumo, etc. La nueva divisin y condiciones del trabajo: orientacin de las actividades productivas del sector y del pas. Formas del trabajo y legislacin laboral. La tecnologa: desarrollos en tecnologa, la informtica, las telecomunicaciones, la robtica y en general artefactos que puedan transformar la economa, la sociedad y la dinmica competitiva del sector de actividad organizacional. Movimiento de las multinacionales: para las empresas del contexto global observar hacia donde dirigen sus esfuerzos las multinacionales permite identificar nuevas opciones y nichos de mercado, o adelantarse a las amenazas y retos por venir. Movimientos del sector financiero: los movimientos masivos e instantneos de grandes capitales pueden desestabilizar la economa de los pases y regiones del globo. Las monedas divisa, como el euro y el dlar, expanden su influencia en la economa mundial. Tratados comerciales: impactos y posibilidades de acuerdos comerciales con otros pases, TLC, Acuerdos Bilaterales y dems en los que est involucrado el sector de actividad de la organizacin. Lo virtual: la creciente globalizacin de los patrones culturales, con predominio de los estadounidenses, se enfrenta a resistencia local variable y al deseo de afirmacin de lo propio, por tanto las tendencias que imperan en pases del primer mundo afectarn ms temprano que tarde los gustos, los mercados y las organizaciones de los dems pases del globo.

La principal fuente de donde se puede obtener la informacin para gestionar radica en internet, en las cmaras sectoriales, el DANE, y en las pginas web de los indicadores de internet. Para extrapolar y poder generar una tendencia es necesario poseer informacin histrica de por lo menos tres. Otro gran bloque para el anlisis es el de la competencia: Competitividad sectorial La estrategia de la organizacin se formula en el marco de una determinada industria o sector de la economa. La competitividad se define como la capacidad de un sector para colocar exitosamente sus productos en el mercado internacional

115

en condiciones de libre competencia. Los sectores pueden ser entendidos como el conjunto de empresas que los constituyen. Las caractersticas de los sectores que los hacen ms competitivos que sus semejantes se denominan ventajas competitivas.

El estudio realizado por Michael Porter identific que la competitividad depende fundamentalmente de la capacidad de las empresas para innovar y mejorar los productos de manera sostenida, y no de la disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra barata; por esta razn identificar los elementos que las organizaciones del sector empresarial, consideran como definitivos para competir, es crucial pues es la diferencia entre sobrevivir o resignarse.

Siguiendo a Porter y su Modelo del diamante se debe gestionar informacin sobre: factores de produccin; condiciones de la demanda; productos competidores y sustitutos, competidores directos y formas de competencia en el sector, estrategia de las empresas y aspectos que la demanda percibe como generadores de valor agregado.

De otro lado y nuevamente considerando a Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector depende de cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben cooperar entre s para mejorar el desempeo del sector en beneficio de todos ellos. El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le permitir a la empresa encontrar una posicin en la industria donde competir exitosamente. Las barreras a la entrada son las condiciones que impiden o dificultan el ingreso de nuevos competidores al sector. Las barreras a la salida son las condiciones que impiden o dificultan la salida de los competidores existentes.

De la organizacin Otras variables del entorno o modelo interno y que debe incluir a los subsistemas organizativos, reas o procesos funcionales son: la edad, el tamao, el campo de actividad, el tipo de propiedad y la forma jurdica. Elementos distintivos de la heterogeneidad.

116

Por tanto es necesario poseer y gestionar informacin as: Edad: los aos transcurridos desde la creacin organizativa. Tamao: valorado en relacin con otras organizaciones afines. Tipo de actividad: servicios y clientes a los que se dirige la organizacin, necesidades que trata de satisfacer. Tipo de propiedad. mbito geogrfico: local, regional, nacional. Estructura jurdica: sociedad annima, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Recursos y capacidades: elementos, factores, activos y habilidades posedos o controlados por la organizacin. Incluyen recursos tangibles (fsicos, financieros, dems), intangibles (capital humano, tecnologas, reputacin, etc.) y de cualquier habilidad organizativa relevante para el comportamiento organizativo. Determinar cul es la dotacin de recursos y capacidades organizativas, los recursos y capacidades ms relevantes que contribuyen a cumplir esa misin, se les denomina estratgicos. Frecuentemente son los recursos intangibles que al interactuar con el capital humano y mediando con el saber-hacer adquieren la calificacin de estratgicos por cuanto determinan la capacidad de la organizacin para lograr la adaptacin.

Para el desarrollo de todas las actividades vinculadas al rea comercial se requiere de informacin, referida al comportamiento organizativo como al entorno que le rodea. El sistema de informacin de marketing, constituye una estructura para reunir y gestionar la informacin necesaria para orientar las actividades del rea. Incluye las fuentes de informacin internas, como las fuentes secundarias del exterior. Al igual se deben considerar los sistemas de informacin de cada rea o proceso empresarial.

117

LECCION

20

1.5 Los cuidados al disear


Como ya se ha insinuado, la gestin tiene dos planos inseparables: la comprensin y la intervencin. En el campo de las organizaciones la una le d sentido a la otra. La gestin en organizaciones no tiene sentido si no es para la accin, las organizaciones existen para hacer algo, para cumplir un objetivo fundamental, en ltimas todas las organizaciones se orientan por objetivos, fines.

Ahora bien, algunos de estos objetivos emergen con el nacimiento mismo de la organizacin, son innatos, estos son los que configuran el objeto social: un hospital se encarga de dar respuesta a la problemtica de la salud, un colegio a la de educacin, etc.

En la organizacin los objetos son definidos por el gestor, estos son entonces deliberados, corresponden a la intencionalidad de uno o ms individuos que ocupan una posicin de poder en la organizacin y que bajo su comprensin, definen sentido a su intervencin y proporcionan las pautas para llevarla a cabo.

No importa el nivel jerrquico de la organizacin del que estemos hablando, la intervencin del gestor est determinada por el modelo de organizacin que l tenga y por tanto la gestin depender de la visin y comprensin que este tenga de la organizacin.

Los principales cuidados al disear son: Considerar que la informacin no juega un rol estratgico en la informacin. Disear un modelo de sistema de informacin que no sea coherente, pertinente, claro y que d sentido. Contar con informacin rezagada y desactualizada. No identificar las variables esenciales que afectan la dinmica de la organizacin.

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Creer que el modelo es la realidad. Considerar que el modelo decide. No delimitar las variables claves de actuacin. Olvidar que la gestin de la informacin involucra los pasos de identificacin de fuentes (variables), depuracin, actualizacin peridica, consulta, anlisis y decisin frente a la informacin obtenida. Olvidar que los datos son slo cifras, signos que no tienen significado en s mismos sino son confrontados con la realidad. Mentirse frente a la informacin necesaria. Mentirse frente al significado de la informacin. Por ejemplo si se obtiene como resultado que la organizacin tiene el 10% de participacin en el mercado y se considera slo este dato, de acuerdo con lo que se siente se podra pensar que es una buena participacin, pero esto difiere si se analiza que la competencia tiene una participacin superior. Descontextualizar la informacin con la que se cuenta. Mal interpretar los datos en pro de mostrar la realidad que se quiere ver.

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R. et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Cohen, D.; Asn, E. (2005). Sistemas de informacin para los negocios. Mxico: Mc Graw Hill. Edwars, Ch.; et. al (2000). Fundamentos de sistemas de informacin. Madrid: Prentice Hall.

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CAPITULO 2 LA GESTIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL Hasta


el momento se han abordado temas propios de la informacin, la organizacin y el sistema de informacin, elementos necesarios para comprender lo que es la gestin y por qu se debe gestionar la informacin empresarial, tpico central del presente captulo. Por ello este captulo mostrar cmo se gestiona la informacin empresarial dentro de la estrategia empresarial, el apoyo en los procesos empresariales y en las funciones de adaptabilidad y gobernabilidad, as como en la mejora continua de la accin organizacional.

LECCION

21

2.1 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL


La estrategia es el marco de la gestin actual. En el contexto de mercados globales en el cual se realiza la accin organizacional, la estrategia como lgica que permite identificar la manera en que la organizacin (empresa) combina sus recursos de manera eficiente para lograr responder eficaz y oportunamente a los cambios del entorno, es fundamental en la direccin empresarial. As, y tal y como lo plantean Navas y Guerras71, la estrategia en la actualidad es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica. En esta definicin es posible identificar cmo la estrategia y la direccin van de la mano y son inseparables en la actualidad, pues para dirigir se requiere la mentalidad estratgica y para ello la gestin de la informacin empresarial es un factor esencial.

La estrategia empresarial que es el marco de gerencia o gestin organizacional en la actualidad debe atender a varios niveles o actores, entre ellos a saber los siguientes:
71

NAVAS, J.E., GUERRAS, L.A. La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones. Civitas. Thomson. Madrid. 2002.

120

La demanda (clientes). Los competidores. Los accionistas o dueos. La propia organizacin. El gobierno y la sociedad.

As y desde esta perspectiva identificar las necesidades y expectativas que tiene cada actor sobre la organizacin, es crucial para la adecuada gestin que constituye la respuesta adecuada y oportuna a cada uno de los mismos, identificar y gestionar la informacin relevante para el proceso y desarrollo de dichas respuestas.

En esta primera parte se analizar el concepto de estrategia como marco de accin de la gestin y en particular de la gestin estratgica de la informacin.

2.1.1 El concepto de estrategia El concepto de estrategia es tan diverso como los dems conceptos que conforman el campo administrativo, as, para entender la estrategia entendida como actividad o accin podemos remontarnos 500 aos a.C. al escrito de Sun Tzu conocido como el arte de la guerra. En cuanto al trmino strategos procede del griego y significa dirigir, tarea propia de las actividades del ejrcito.

En el medio empresarial se ha trasladado el concepto de estrategia al asociar el mercado como el campo de batalla en el cual se desarrolla la competencia guerra empresarial. De all en adelante han surgido diferentes definiciones de lo que es la estrategia en el campo de las ciencias administrativas y de gestin.

Una de las visiones ms completas de lo que es la estrategia y lo que implica para la organizacin, es la propuesta por Mintzberg, el que considera la estrategia en cinco (5) dimensiones o 5 P72:

Para mayor informacin del tema ver: MINTZBERG, Henry, QUINN, Brian. El proceso estratgico de gestin. Pearson. 1998.

72

121

Como Plan (Plan): acta o sirve como una gua donde se pueden observar las acciones para lograr una situacin deseada. Como Patrn (Pattern): regula las acciones y la combinacin de los recursos para el logro de situaciones deseables o deseadas. Como Posicin (Position): permite observar la situacin de la organizacin en el entorno y frente a los grupos o actores de inters. Como Perspectiva (Perspective): es una forma de entender la organizacin, el entorno, la relacin organizacin entorno. Es una lgica o manera de ver y entender cmo se relaciona la organizacin y el entorno. Como Tctica o Maniobra (Ploy): es la manera especfica de actuar para responder a una situacin o circunstancia. Es la forma propuesta para superar a un oponente. En esta concepcin de estrategia la informacin y su gestin son esenciales, pues es a partir de la determinacin de las variables de inters que se identificar la manera en que se responder a los cambios, pero como ya se observ en el captulo 1 de la unidad 2 de este mdulo, las variables proporcionan datos que deben traducirse en informacin y esta debe ser gestionada para emitir un producto (bien y/o servicio), que incluye informacin para ajustar tanto los procesos como los mismos productos una vez han salido al entorno.

En la tabla 4 se muestra la evolucin del concepto de estrategia a lo largo del tiempo.


Tabla 4. Evolucin del concepto y la visin de la estrategia
73

Aos Conceptos 60s La estrategia es una lnea de accin para lograr un objetivo predeterminado 70s La estrategia es un proceso organizacional 80s La estrategia es una forma para competir eficazmente en el mercado. 90s La estrategia es un proceso para tomar decisiones en pro de consolidarse en un mercado, desarrollar ventajas competitivas y por tanto busca la adaptacin al entorno. 00s La estrategia busca la adaptacin y viabilidad en un entorno dinmico y altamente competitivo.
73

Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

122

La estrategia empresarial tiene unos elementos que deben ser observados para la adecuada gestin, estos se abordarn a continuacin.

2.1.2 Los elementos bsicos de la estrategia empresarial La estrategia como lgica involucra los siguientes elementos bsicos a saber: La situacin presente. La situacin deseada. La trayectoria o forma de llegar
Figura 26. Elementos de la lgica estratgica
74

Situacin Actual Estrategia


Hoy Misin

Situacin Deseada

Futuro Visin

2.1.2.1 La situacin presente Identificar la situacin presente o el hoy de la organizacin es la primera fase o parte del proceso estratgico de gestin. El hoy es el reflejo de lo que es la organizacin, muestra lo que la organizacin sabe hacer. En esta fase se busca y se requiere la gestin de la informacin del entorno interno, externo y genrico de la organizacin. Como mnimo esta informacin debe mostrar la posicin de la organizacin en el entorno frente a la competencia, su participacin y el grado de aceptacin de los productos, entre otros. De otro lado debe dar nocin sobre la forma en que combina sus recursos para generar los productos (bienes y/o servicios), los recursos financieros, tecnolgicos y de gestin humana que posee la organizacin para la generacin de ventajas competitivas, por tanto la informacin del entorno interno, es decir, de cada proceso empresarial es necesaria y debe ser gestionada.
74

Fuente: el autor DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

123

La informacin y su gestin es el constituyente principal para poder desarrollar esta primera fase de la estrategia empresarial, es por este motivo que la gestin de la informacin es el primer paso para desarrollar un proceso estratgico de gestin empresarial.

2.1.2.2 La situacin deseada La segunda fase es la identificacin de un futuro posible, es decir de una situacin deseada. La situacin deseada es el fruto de la reflexin estratgica pues una vez la organizacin conoce su situacin real, debe identificar un futuro posible y coherente con su realidad. La identificacin de ese futuro debe obedecer a la construccin de una situacin que sea realizable, coherente con lo que es y puede ser la organizacin, en trminos de Godet75 la representacin de ese futuro o escenario debe reunir las siguientes condiciones: Ser coherente (acorde con la realidad de la organizacin). Ser importante (debe concebir un avance, reto o mejora). Ser pertinente (acorde con la accin organizacional). Ser transparente (debe ser fcilmente identificable esa visin, deber ser significativa). Ser clara (debe estar redactada de manera comprensible por todas las personas de la organizacin y los actores de inters).

Al tener las dos fases o extremos del proceso estratgico de gestin queda por observar la manera en que se hace el trnsito de la situacin actual al futuro posible deseable, conocido como el neologismo futurible76.

2.1.2.3 La trayectoria La trayectoria son las acciones que se deben ejecutar con unos recursos establecidos, en unos lapsos de tiempo determinados para lograr pasar del presente al futuro.

75

Para ampliar sobre el tema ver: GODET, Michel. De la anticipacin a la accin. Manual de estrategia y prospectiva. Ed. Alfaomega. 1993. 76 Ibd.

124

Estas acciones en las que se determina el qu hacer, el cmo hacer, el dnde hacer, el quin hace y para qu se hace, es lo que se denomina estrategia. La estrategia de esta manera se puede entender como la definicin de objetivos, acciones y recursos que guan el desarrollo de una organizacin.

2.1.3 El ciclo estratgico El logro de ese futuro deseado depende de la forma en que se combinen los recursos con los que cuenta la organizacin, para ello se puede considerar el proceso estratgico como un ciclo a travs del cual la gestin de la informacin es insumo y producto tanto para la determinacin de la situacin actual, como para la formulacin del futuro deseado.

Como se puede observar en la figura 27, el flujo que une cada parte del ciclo es la informacin. Informacin que debe ser actualizada, depurada, interpretada y dems acciones que conforman la gestin de informacin, as, esta es el determinante para la realizacin del proceso estratgico de gestin.
Figura 27. El ciclo del proceso estratgico de gestin
77

Situacin Presente / Deseada

Evaluacin y retroalimentacin

Estrategia

Control y verificacin

Combinacin Recursos

Ejecucin y/o Accin

Adaptado de FRANCS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. Pearson. Mxico. 2006.

77

125

2.1.4 Los niveles de la estrategia empresarial La consecucin de la estrategia corporativa est determinada por el logro de las estrategias funcionales y operativas. La estrategia empresarial es un proceso que se realiza en cadena y se plasma a lo largo de la estructura.

El entorno condiciona la estrategia y la estrategia condiciona la estructura en un ciclo continuo. Al ser un recurso la organizacin, el entorno condiciona entonces la informacin que ser gestionada para la viabilidad y adaptabilidad de la organizacin. De aqu surge la idea y la necesidad de gestionar la informacin empresarial como recurso estratgico, lo que a su vez la condiciona como producto. As, la informacin es insumo y producto estratgico de la accin organizacional.

Figura 28. La estructura y la estrategia

78

Entorno Estrategia

Estructura

Al ver la relacin que tiene la estrategia y la estructura se pueden identificar tres niveles generales de estrategia, que dan origen a tres tipos de estrategia y por ende requieren gestionar tres tipos diferentes de informacin, pues corresponden a tres niveles de decisin diferentes, el corporativo, el funcional y el operativo. Figura 29. Los tipos de estrategia79

78 79

Fuente DE LA HOZ, Gerardo. DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

126

Estrategia Corporativa

Estrategia Funcional

Estrategia Operativa

La estrategia corporativa es definida por el pice estratgico de la organizacin y es la definicin de lo que la organizacin como un todo debe lograr, es la definicin del futuro deseado posible para lo cual direccionan la estrategia hacia el crecimiento y la permanencia mediante la diversificacin basada en productos o en mercados.

La estrategia funcional son las acciones que los procesos empresariales o reas funcionales deben desarrollar para el logro de la estrategia corporativa definida.

Por ltimo la estrategia operativa son las acciones que los diferentes puestos de trabajo deben realizar en el cotidiano para alcanzar el logro de la estrategia funcional y por ende de la estrategia corporativa.

2.1.5 El balanced scorecard o tablero de comando para cubrir la estrategia empresarial Por ltimo queda por afrontar una metodologa que permite identificar si la estrategia permite responder a los actores o grupos de inters de la organizacin, la que es conocida con el nombre de Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC)80.

80

Para ampliar el tema ver a KAPLAN y NORTON, El cuadro de mando integral.

127

El tablero de comando es un Sistema integrado de Gestin Estratgica, que permite ver, cmo la estrategia se traslada a la accin, gestionando la misma a travs de relaciones causa efecto, vinculando el logro de objetivos estratgicos mediante de cuatro perspectivas. Acta como un sistema de medicin, un sistema de administracin estratgica, y una herramienta de comunicacin81.

El tablero de comando es otra de las formas de gestin de informacin, pues se alimenta y proporciona informacin til para la gestin estratgica de la organizacin. Es un instrumento que permite de manera rpida verificar si la estrategia determinada responde a los principales actores de influencia en la organizacin. Las perspectivas que aborda son:

La perspectiva financiera. Esta perspectiva debe generar la informacin suficiente para identificar si la estrategia responde a las necesidades y expectativas de los dueos o accionistas de la organizacin. Es la informacin financiera bsicas para observar la dinmica de la organizacin. La perspectiva de los clientes. Informacin sobre la forma en que los productos de la organizacin (bienes y/o servicios), impactan a la poblacin objetivo. La perspectiva de procesos del negocio. Informacin sobre la forma en que est funcionando u operando la organizacin. Identificacin de la manera en que los productos responden a las necesidades del entorno y el cmo se combinan los recursos en la generacin de los mismos. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Informacin sobre las capacidades del personal de la organizacin y de la tecnoestructura. El tablero de comando que en s mismo es una manera de gestionar la informacin empresarial busca que en cada una de estas perspectivas se cuente con la informacin necesaria para determinar los objetivos en cada una de ellas, las medidas, metas e iniciativas en cada dimensin.

Los objetivos son las acciones que se deben alcanzar, ejemplo: crecimiento de la utilidad.
Tomado de http://www.tablero-decomando.com/taller/glosario.html.

81

128

Las medidas son los indicadores o formas en que se puede medir u observar el comportamiento del objetivo. Ejemplo: el crecimiento de la utilidad puede verificarse mediante un incremento en la utilidad bruta. Las metas son los valores especficos que se desean lograr (objetivos + valor + tiempo). Ejemplo: reducir los costos variables de produccin en un 5% en 3 meses. Ampliar la utilidad neta final en un 5% durante los prximos 6 meses. Iniciativas o maneras en que se pueden alcanzar los objetivos. Ejemplo: Establecer una nueva forma de costeo para reducir los costos variables de produccin.
82

Figura 30. La Gestin de la Informacin Empresarial y el BSC

Financiera

Clientes

GIE

Procesos

Aprendizaje

La figura 30 muestra como el eje central para desarrollar una estrategia empleando el tablero de comando es la Gestin de la Informacin Empresarial (GIE).

82

DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

129

Considerando que la forma adecuada para llevar a cabo la Gestin de la Informacin Empresarial (GIE) es el sistema de informacin, se debe por tanto analizar que actualmente estos sistemas de informacin son fundamentales para realizar negocios. En muchas industrias, la supervivencia e incluso la existencia se hacen difciles sin el uso de la informacin. Los sistemas de informacin se han hecho esenciales para ayudar a las organizaciones a operar en una economa global. Las organizaciones acordes con sus estrategia corporativa procuran hacerse ms competitivas y eficientes al transformarse a s mismas en organizaciones con un fuerte componente virtual, en las cuales prcticamente todos los procesos de negocios centrales y las relaciones con clientes, proveedores y empleados se realizan por medios de la gestin de la informacin y en particular por acciones en espacios virtuales como la internet. Entones las empresas actuales utilizan los sistemas de informacin para alcanzar seis objetivos determinados en su estrategia empresarial: la excelencia operativa; concepcin de nuevos productos, servicios y modelos de negocios; el manejo adecuado de buenas relaciones con clientes y proveedores; la toma de decisiones mejorada; la consolidacin de ventajas competitivas, y la supervivencia da tras da. Con frecuencia, la implementacin de sistemas de gestin de informacin con fines estratgicos requiere de cambios extensos en la organizacin y una transicin de la gestin basada en la intuicin y la observacin a la gestin apoyada en la informacin y la reflexin. Estos cambios se denominan transiciones estratgicas. Identificada la utilidad y la relacin de la gestin de informacin empresarial y la estrategia empresarial, se analizar el rol estratgico de la informacin.

LECTURAS DE APOYO
Thibaut J. P. (1994). Manual de diagnostico en la empresa. Madrid: Editorial Paraninfo. Thompson, A.; et. al (2008), Administracin estratgica. Teora y caos. Mxico: Mac Graw Hill. Wheelen, T.; Hunger, D. (2007), Administracin estratgica y poltica de negocios. Conceptos y caos. Mxico: Pearson Prectice Hall.

LECCION

22

2.2 LA INFORMACIN Y SU ROL ESTRATGICO


En el anterior numeral se pudo observar cmo la informacin juega un papel esencial en la estrategia empresarial, en el presente se busca identificar el rol estratgico que en s, encierra la informacin para la organizacin.

130

Desde una perspectiva tcnica, un sistema de informacin y su gestin consisten en la recopilacin, almacenamiento y distribucin de la informacin proveniente del entorno tanto genrico, como especfico y de las operaciones internas de una organizacin, con el fin de apoyar los procesos o funciones empresariales, la toma de decisiones, la comunicacin, la coordinacin, el control, el anlisis y en general a todas y cada una de las actividades organizacionales. Los sistemas de informacin transforman los datos en bruto en informacin til por medio de tres actividades bsicas: entrada, procesamiento y salida. Desde una perspectiva empresarial, un sistema de informacin proporciona una solucin a una circunstancia, problema o reto que enfrenta una organizacin y debe generar un valor agregado al permitir tomar una accin basada en una decisin informada con una baja incertidumbre y por tanto con bajo riesgo para la misma. Al igual que en la estructura estratgica de la organizacin se pueden contar con cuatro tipos principales de sistemas de informacin que dan servicio a las gerencias operativas, intermedia y a la alta direccin, o a los pices operativo, lnea media y pice estratgico, siguiendo el esquema de Mintzberg.

Figura 31. El rol estratgico de la informacin

83

A. ESTRATGICO

D. ESTRATGICA

LNEA MEDIA

D. FUNCIONAL

A. OPERATIVO

D. OPERATIVA

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

83

DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

131

El rol estratgico de la organizacin surge al identificar que la informacin es un recurso que debe ser gestionado y que al igual que los dems recursos de la organizacin debe estar orientado a la generacin de ventajas comparativas y competitivas para la accin organizacional. En este sentido el primer rol estratgico es el que surge de la pertinencia y oportunidad de contar con la informacin necesaria, en el momento adecuado, en la forma adecuada y con la calidad adecuada para una ptima intervencin.

2.2.1 Los sistemas estratgicos de informacin organizacional Los Sistemas de Informacin y la Gestin de la Informacin tienen en s mismos una calidad que los convierten en componentes estratgicos y tcticos. Los componentes estratgicos son aquellos que tienen un impacto en la accin a largo plazo. Por su lado, los componentes tcticos comprenden aquellos aspectos de naturaleza operativa a corto plazo. La informacin estratgica se refiere entonces a la gestin de la demanda y la optimizacin de los beneficios que esas nuevas aplicaciones van a proporcionar; mientras que el rol tctico de la informacin alude a la gestin de la oferta y la optimizacin del costo de desarrollo y de las operaciones. Si se gestiona bien en la estrategia, pero la respuesta tctica es nula, nada se lograr. Si las tcticas se gestionan bien, pero la estrategia no existe, entonces se pueden desarrollar magnficos sistemas, pero no tendran utilidad alguna para la empresa. Es por esta razn que se cuentan con los siguientes sistemas estratgicos de informacin.

2.2.1.1 Los tipos de Sistemas de Informacin

El Sistema de Procesamiento de Transacciones (SPT) Estos sistemas gestionan la informacin de base de los elementos cotidianos en el accionar organizacional. Una transaccin es un hecho que afecta al negocio, por ejemplo una orden de compra, la contratacin de un trabajador, etc. El conjunto y el mantenimiento de las transacciones diarias son los primeros procedimientos de los cuales se debe tener y manejar informacin, principalmente lo que se refiere a los datos bsicos para las transacciones que se repiten asiduamente o que son comnmente ejecutadas. Estos sistemas dan seguimiento al flujo de las transacciones cotidianas necesarias para la conduccin de los negocios.

132

El Sistema de Apoyo a la Decisin (SAD) Ayuda a los administradores a tomar decisiones en los niveles de los procesos empresariales o reas funcionales. Proporcionan a la gerencia intermedia informes y acceso a los registros del desempeo actual e histrico de la organizacin. La mayora de los informes del sistema condensan informacin de los Sistemas de Procesamiento de Transacciones y no son muy analticos.

Estos sistemas apoyan la toma de decisiones administrativas cuando stas son nicas, rpidamente cambiantes y no se especifican con facilidad de antemano. Con frecuencia toman informacin de fuentes tanto externas como internas.

El Sistema de Apoyo al Ejecutivo (SAE) Los SAE son sistemas de informacin que apoyan a la alta direccin o pice estratgico aportando datos de mayor importancia, con frecuencia en forma de grficas y tablas. Tienen capacidades analticas limitadas pero pueden utilizar software de grficos sofisticado y muchas fuentes de informacin tanto externas como internas.

Esta informacin tiene un componente de simulacin y proyeccin para auxiliar a que el nivel ms alto de la administracin adquiera, manipule y use la informacin para mantener y elevar la eficacia de la organizacin, por tanto proporciona a la alta gerencia la informacin necesaria para tomar las decisiones estratgicas; enfrentar los cambios en el entorno y enfrentar las flaquezas y potencialidades de la empresa. Para terminar se tiene el SIA.

El Sistema de Informacin Administrativa (SIA) Estos sistemas de informacin ayudan a administrar las complejas relaciones entre la organizacin y el entorno. En general, los administradores necesitan de informacin para tratar de modo eficaz con los elementos externos. Al formular objetivos y estrategias, los datos acerca de los gustos del consumidor, de las actividades de la competencia y otros similares tienen gran prioridad. Un buen sistema los procesa para convertirlos en informacin inteligente, que utilizar en decisiones clave y en otras aplicaciones. Los administradores de los distintos niveles jerrquicos, necesitan de informacin para tomar decisiones y resolver problemas que se presentan en las actividades y las operaciones diarias.

133

Como se puede observar la gestin de la informacin no solamente es til en todo el proceso estratgico de gestin, sino que ella misma es estratgica pues genera la informacin necesaria para la decisin y la accin en todos los niveles estructurales y en la relacin con el entorno.

El Sistema de Soporte a la Decisin (DSS) Este tipo de sistema sirve de soporte para la toma de decisiones. Son sistemas transaccionales que proveen la informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones programadas de la organizacin. Estos sistemas operan en las organizaciones desde la dcada de los ochentas y soporta los procesos bsicos de interaccin interna, es decir, de cada una de las reas funcionales o procesos organizacionales y de las relaciones bsicas con el entorno. As, se tiene la informacin bsica de proveedores, inventarios, clientes y dems. Los Sistemas Expertos encajan en este tipo de sistemas y proveen informacin especfica para resolver problemas. En este tipo de problemas se busca acumular informacin y experiencia y podra considerarse como un primer paso en el desarrollo de un modelo de gestin del conocimiento en la organizacin.
Figura 31. El rol estratgico de la informacin
84

INFORMACIN

OPERACIN

ESTRATEGIA

NUEVA INFORMACIN

Tal y como se puede observar en la figura 31, la informacin que posee la organizacin la debe gestionar en dos sentidos, la informacin estratgica para responder al entorno y la informacin para la operacin o informacin interna. De
84

DE LA HOZ, Gerardo. Op. Cit.

134

los procesos informativos la organizacin obtendr nueva informacin que a su vez deber ser nuevamente gestionada en un crculo virtuoso.

2.2.1.2

Los Sistemas Integrados de Gestin (ERPs)

Estos sistemas surgen como una evolucin en la integracin de los diferentes sistemas transaccionales vistos. Los denominados sistemas integrados de gestin que en realidad traducen Planeacin de los Recursos Empresariales del ingls (Enterprise Resource Planning) agrupan los sistemas de planeacin de produccin, conocidos como (MPR II)85, los programas de contabilidad y finanzas, las relaciones con los clientes CRM86 y con los proveedores (SCM)87 y de otras reas funcionales como mercadeo, gestin humana y la cadena logstica o de las actividades logsticas descritas en la cadena de valor de Porter. Estos sistemas tienen como objetivo primario facilitar la gestin de los recursos de la organizacin, centralizando y estructurando la informacin al interior y en algunas relaciones con el exterior, principalmente la relacin con los clientes y proveedores. Los ERP son sistemas integrados de software empresarial con mdulos que proveen informacin estructurada para la toma de decisiones y la planeacin a nivel estratgico, tctico y operativo de la organizacin.

LECTURAS DE APOYO
THIBAUT, Jean Pierre (1994). Manual de diagnostico en la empresa. Madrid: Editorial Paraninfo. THOMPSON, Arthur; Et. Al (2008), Administracin estratgica. Teora y caos. Mxico: Mc Graw Hill. WHEELEN, Thomas; HUNGER, David (2007), Administracin estratgica y poltica de negocios. Conceptos y caos. Mxico: Pearson Prectice Hall

MPR o Manufacturing Resources Planning, es un sistema de planeacin de la produccin, de fuerte auge en la dcada de los ochentas. 86 CMR o Customer Relationship Management, es un sistema que se emplea para manejar la relacin con los clientes. 87 SCM o Supply Chain Management, es un sistema que se emplea en la gestin de la relacin con los proveedores.

85

135

LECCION

23

2.3 Apoyo a los procesos empresariales


La gestin en su forma bsica implica la accin y la gestin de la informacin conlleva a la accin en los diferentes usos y aplicaciones que dicha informacin provee, uno de ellos es en la aplicacin a los procesos empresariales.

Un proceso empresarial es un conjunto de actividades lgicamente relacionado que define la manera en que se realizan tareas de negocios especficas, y una organizacin o empresa se puede considerar como un conjunto de procesos de negocios. Los procesos de negocios son flujos que estn compuestos de trabajo o actividad a realizar o realizada, de material o materias primas en proceso de transformacin, de informacin y de conocimiento. Tambin representan las formas nicas en las que las organizaciones coordinan el trabajo, la informacin y el conocimiento, y las maneras en las cuales la administracin o direccin elige para desarrollar el trabajo y la actividad organizacional.

Figura 32. Los componentes del proceso empresarial

88

Los gerentes tienen que prestar atencin a los procesos de negocios porque estos determinan la gestin de la organizacin y por tanto ellos son los responsables del logro del proceso estratgico de gestin. A pesar de que cada una de las funciones o reas empresariales cuenta con su propio conjunto de procesos de negocios, la accin de la organizacin es la sumatoria o confluencia de la interaccin e interrelacin de dichos procesos, como por ejemplo un pedido, el cual genera la accin de los procesos de venta, compras, produccin, finanzas y dems que interactan para el logro de dicho proceso. Los sistemas de informacin pueden ayudar a las organizaciones a conseguir una gran eficiencia al automatizar partes de estos procesos o al ayudarles a redisearlos y agilizarlos.

Las aplicaciones, como los sistemas empresariales, los de administracin de la cadena de suministro, los de administracin de las relaciones con el cliente y los
88

Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo.

136

de administracin del conocimiento, estn diseadas para apoyar la coordinacin e integracin de los procesos de toda la organizacin, de tal manera que esta pueda funcionar eficientemente. Abarcan mltiples funciones y procesos de negocios y podran estar enlazados con los procesos de negocios de otras organizaciones. Los sistemas empresariales integran los procesos de negocios clave de una empresa en un solo sistema de gestin de la informacin con propsito de que la informacin fluya a travs de la organizacin y mejore la coordinacin, la eficiencia y la toma de decisiones. Los sistemas de administracin de la cadena de suministro ayudan a las empresas a manejar sus relaciones con los proveedores para optimizar la planeacin adquisicin, manufactura y entrega de productos y servicios. La administracin de las relaciones con el cliente utiliza la gestin de los sistemas de informacin para coordinar todos los procesos de negocios relacionados con las interacciones de la empresa con sus clientes, con el propsito de optimizar los ingresos de la empresa y la satisfaccin del cliente. Los sistemas de administracin del conocimiento permiten a las empresas optimizar la creacin, comparticin y distribucin del conocimiento para mejorar los procesos de negocios y la toma de decisiones administrativas. De aqu la importancia de gestionar la informacin de los diferentes procesos que desarrolla una organizacin.

2.3.1 El modelo de procesos Retomando el concepto de la organizacin como sistema, se puede comprender que la organizacin ms que ser un conjunto de funciones agrupadas, desarrolla una serie de actividades que estn en interaccin e interrelacin para conseguir un resultado, de all la concepcin en la cual la organizacin desarrolla procesos que cotidianamente suelen involucrar de manera transversal las diferentes funciones o reas de la misma. Partiendo de este modelo se puede concebir la organizacin en funcin de los resultados esperados, pues para lograr un producto se requiere de la conjuncin de los esfuerzos de las diferentes reas funcionales. Esta visin sistmica implica la nocin de proceso como sumatoria o concurso de partes para un objetivo comn, por ejemplo, para ensamblar un computador, se requiere de un proceso en el cual se necesitan recursos financieros para la compra de las piezas o componentes, de una secuencia para el ensamble, de un diseo, realizados por lo general por trabajadores especializados, se necesita de un instrumental para poder armar, de maquinaria, del saber-hacer de los diferentes partcipes y de las dems acciones y actividades hasta poder lograr un producto terminado y finaliza al venderlo. En este simple ejemplo se puede observar cmo el proceso

137

empresarial obedece al modelo desarrollado por Porter de la cadena de valor que se puede observar en la figura 33.
Figura 33. La cadena de valor
89

En la cadena de valor se observa como la gestin de la informacin que hace parte de la infraestructura de la organizacin conformada por decisiones administrativas o de direccin, de finanzas, recursos humanos, tecnologa y operaciones facilita el desarrollo a lo largo de la logstica interna, externa hasta lograr concretar la venta y el servicio posventa, eslabn final de la cadena.

Cuando los diferentes subsistemas de una organizacin funcionan por procesos se integran de manera natural alrededor de un resultado por el cual deben responder de manera conjunta. En s la operacin o actividad empresarial se desarrolla por procesos pues el producto es la sumatoria de los procesos tanto operacionales, como de apoyo a la accin organizacional, otra muestra ms de la necesidad de una visin sistmica y de la comprensin de la organizacin como organismo.

89

Tomado de: http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.deinsa.com/cmi/images/fig_3_9_cadena_de _valor_generico.jpg&imgrefurl=http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm&h=282&w=499&sz=37& hl=es&start=1&um=1&usg=__GFtL2D7iAaIalVoKaay5tHRWaLA=&tbnid=PiR6j5CzM13mRM:&tbnh =73&tbnw=130&prev=/images%3Fq%3Dcadena%2Bde%2Bvalor%26um%3D1%26hl%3Des%26sa %3DN.

138

Los procesos generan y emplean flujos de informacin que deben ser gestionados y que la atraviesan de forma horizontal y vertical, como se puede ver en la figura 34.
Figura 34. La gstin de la Informacin en los procesos empresariales
90

Administracin

Operaciones

Finanzas

Mercadeo

Gestin Humana

INFORMACIN

La lgica de los procesos implica gestionar informacin de cada rea o proceso funcional de la organizacin en aras de su adecuada gestin para el logro de la estrategia empresarial. La informacin se adquiere de cada rea o proceso funcional, como del proceso de interaccin que surge de la interaccin e interrelacin entre los mismos. En cada nivel de la organizacin, la gestin de la informacin apoya las principales reas funcionales de la empresa. Los sistemas de ventas y marketing ayudan a la empresa a identificar clientes para sus productos o servicios, desarrollar productos y servicios para satisfacer las necesidades del cliente, promover los productos y servicios, vender los productos y servicios y proporcionar soporte tcnico continuo a los clientes. Los sistemas que componen el rea de operaciones o produccin se encargan de la planeacin, el desarrollo y la elaboracin de productos y servicios, y de controlar el flujo de la produccin. Los sistemas de finanzas y contabilidad dan seguimiento a los activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa. Los sistemas de
90

DE LA HOZ, Gerardo.

139

gestin humana mantienen los registros de los colaboradores; dan seguimiento a las competencias, al desempeo y a la capacitacin de los empleados; y apoyan la planeacin de las compensaciones y el desarrollo profesional de los colaboradores

LECTURAS DE APOYO
Andreu, R.; et. al (2001). Estrategia y sistemas de informacin. Colombia: Mac Graw Hill. Anthony, R.; Govindarajan V.(2008), Sistemas de control de gestin. Mxico: Mc Graw Hill. Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Rodrguez, J. (2002). Estudio de sistemas y procedimientos administrativos. Mxico: Thomson. Rodrguez, J. (2006). Direccin moderna de organizaciones. Mxico: Thomson.

LECCION

24

2.4 ADAPTABILIDAD Y GOBERNABILIDAD


La gestin solamente se concibe sobre una organizacin o empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversin de informacin clave en accin proactiva, a travs de la toma efectiva de decisiones. Es vital contar con informacin oportuna, adecuada y pertinente que permita su anlisis para la posterior accin; este tipo particular de informacin est contenido y representado en la informacin vital para la adaptacin y la gobernabilidad de la misma.

As como las diferentes mquinas e instrumentos, la organizacin tambin cuenta con unos indicadores que permiten observar el funcionamiento en la operacin y la respuesta e interaccin con el entorno, esta informacin se encuentra contenida en los denominados indicadores de gestin.

En cuanto a la adaptabilidad se requieren indicadores que provean informacin sobre la forma en que la organizacin responde y se adecuada a los cambios de las variables ms significativas del entorno tanto genrico como especfico, y de

140

otro lado, la informacin sobre la operacin (gobernabilidad).

y funcionamiento interno

2.4.1 Los indicadores de Gestin La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos, tomando como base la estructura y el alcance de la estrategia se tiene la gestin operativa, la funcional y la estratgica, pero una vez se han definido las acciones o estrategias a seguir para pasar de la situacin actual al futuro deseado, se requiere poner algunas seales que muestran el avance y el seguimiento del curso trazado, tal y como sucede cuando uno conduce en carretera, existen una serie de seales que indican que se transita por el camino o ruta previsto y brindan informacin sobre dicho lugar, ha esta informacin en administracin se le conoce como indicador.

El indicador de gestin se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas91.

De la anterior definicin podemos observar cmo un indicador de gestin provee informacin significativa de variables que en lo posible deben ser consideradas estratgicas para el nivel estructural que lo requiera (pice estratgico, lnea media, pice operativa). La informacin de los indicadores puede emplearse para tomar medidas preventivas y/o correctivas. La determinacin del tipo de accin a tomar, se da en funcin del tiempo en el cual se hace la medicin. As, si la medicin es sobre procesos el tipo de accin ser preventivo, si la medicin se hace al final del proceso o funcin, usualmente generarn acciones correctivas.

Los indicadores de gestin son el elemento central de la adaptabilidad y la gobernabilidad pues son la forma de monitorizar y por tanto controlar la accin tanto al interior, como al exterior de la organizacin. Al conjunto conformado por estos signos vitales92 de la organizacin reciben el nombre de control de gestin.

91

Definicin tomada de BELTRN, Jess. Indicadores de Gestin. Herramientas para lograr la competitividad. 2da Edicin. 3R. 1998. 92 BELTRN, Jess. Op. Cit.

141

2.4.2 El control de gestin El control de gestin se entiende como el instrumento gerencial, integral y estratgico que, apoyado en indicadores, ndices y cuadros en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos93. De la anterior definicin se infiere que los indicadores de gestin son parte de la gestin de informacin empresarial, pues son la informacin de variables claves para la gestin organizacional, que est orientada a fomentar la eficiencia la eficacia y la efectividad. Este sistema de indicadores debe por lo menos contemplar la informacin de los procesos empresariales bsicos como lo son la informacin financiera, administrativa y operativa que facilitar y permitir la toma de decisiones acertadas y oportunas, para adoptar las medidas correctivas y controlar la evolucin en el tiempo de dichas variables y procesos. Los indicadores presentan unos atributos94 que la hacen importante para la gestin empresarial y que estn relacionados con la apropiada gestin de la informacin empresarial, estos son: Instrumento gerencial por excelencia. Eficaz apoyo para la toma de decisiones. Produccin de resultados. Enfatiza en la produccin de rendimientos. Emplea normas y patrones operativos. Proyecta el futuro de la organizacin. Es integral.

93 94

ARANGO, Daro. Citado en BELTRN, Op. Cit. Tomado de BELTRN, Op. Cit. Pg. 26.

142

Es integrador porque facilita la articulacin de todas las reas de la organizacin en pos de los objetivos planteados.

2.4.2.1 Funciones del Control de Gestin95 Las principales funciones del control de gestin y que son parte de la gestin de la informacin empresarial son:

Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones. Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionalizar el uso de la informacin. Base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin. Base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin. Base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos. Base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin. Participacin de las personas en la gestin de la organizacin. Otras funciones que cumple el control de gestin tiene que ver con: Facilita el aprendizaje y el conocimiento organizacional, ya que en la recoleccin de la informacin de los indicadores, se puede observar la frecuencia de los errores, el desempeo de los procesos y dems informacin peridica que puede ser significativa para el desarrollo de una memoria de la organizacin. Permite la acumulacin de informacin histrica para ser empleada estadsticamente.
Basado en el captulo 1 del libro de BELTRN. Op. Cit.

95

143

Facilita el anlisis y diagnstico, en especial de los factores crticos de xito, el cual debe ser de carcter peridico.

Facilita la gestin pues genera informacin para determinar acciones preventivas y correctivas, que puede ser aprovechada nuevamente en los procesos de planeacin y de elaboracin del futuro deseado. Facilita los procesos tendientes a la mejora continua. Facilita el control estratgico.

Es importante recordar que los indicadores de gestin no significan lo mismo para todas las personas, ni para todos los niveles de la organizacin. Esto implica en una primera aproximacin definir qu es un indicador y cul es su relacin con el sistema de informacin de la organizacin.

2.4.2.2 Las clases de indicadores Existen una gran variedad de clasificaciones, siguiendo la lgica sistmica empleada en el curos se cuentan con los siguientes: Indicadores de direccionamiento Son los indicadores que estn al servicio del tomador de decisiones para la gestin. Facilitan la visin y control de las variables de adaptacin y de gobernacin y operacin.

Indicadores de reporte Informacin sobre los indicadores clave de cada funcin o proceso empresarial. Generalmente son indicadores de situacin en tiempo real. Indicadores de resultados Informacin sobre la eficacia de la accin, de la obtencin de resultados acordados, son indicadores de final de proceso.

144

Indicadores de seguimiento Son los indicadores de los procesos, usualmente se emplean en ocasiones o situaciones que ameritan un control especfico.

2.4.2.3 Las caractersticas del indicador Los indicadores para que sean significativos y sean tiles deben tener una serie de condiciones y criterios generales para facilitar el proceso de gestin de informacin, estos se pueden resumir en los siguientes:

Pertinencia operacional: El indicador debe ser coherente, estar relacionado y debe brindar informacin precisa, oportuna y apropiada de la circunstancia, situacin, proceso o fenmeno a observar. En ese sentido el indicador debe permitir y facilitar la intervencin. Pertinencia estratgica: El indicador debe estar asociado a una medicin importante. Se espera que la medicin sea significativa para el proceso, accin y operacin de la organizacin. Eficacia cognitiva: Debe ser claro, significativo, debe facilitar la comprensin de la persona que lo lee.

El indicador adems puede considerarse que tiene su propio ciclo de gestin de informacin. 2.4.2.4 El ciclo de gestin de informacin del indicador

Para que el indicador sea eficaz debe mantenerse actualizado y debe situarse en un punto crtico, que provea informacin significativa para la gestin. Por esta situacin, el indicador tiene su propio ciclo de gestin de informacin, que pude tambin ser analizado desde el punto de vista sistmico. Los constituyentes y actores del ciclo de gestin de informacin son:

El que requiere la informacin que produce el indicador o persona responsable de asegurar la accin, la toma de decisiones y realizacin de las acciones que se deriven del anlisis del indicador.

145

El responsable de disearlo y producirlo. Determinacin del diseo: tipo de informacin de salida, tipo de informacin de referencia, significado, periodicidad de produccin y seguimiento del indicador. El punto de lectura o referencia. La forma en que se realizar el procesamiento de la informacin. La definicin tcnica que incluya los parmetros, frmula de clculo y fuentes de la informacin necesarias para producirlo. El Objetivo. El nivel de referencia (Histrico, Estndar medicin del trabajo, Terico, Requerimiento de los clientes Internos y externos, Competencia, consideraciones de poltica, Tcnicas de consenso, Planificado) La forma de seguimiento y periodicidad de la actualizacin de la informacin. La forma de presentacin de la informacin del indicador (Ej.: tablas, grficos) La forma general del ciclo se puede ve en la figura 35. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa o cualitativa del comportamiento o desempeo de una organizacin, divisin, departamento, seccin, proceso o actividad y, por lo tanto, de la realidad organizacional.

Desde la perspectiva de los procesos y la agregacin de valor, la satisfaccin del cliente es un factor esencial, ella depende del diseo del producto y/o servicio, y de que est de acuerdo con los atributos que l valora del mismo y con las especificaciones de diseo.

146

Figura 35. El ciclo de la gestin de la informacin para el indicador96

Con frecuencia las organizaciones se limitan a las especificaciones y olvidan la opinin del cliente, y de paso, su plena satisfaccin. Adems se deja de lado por completo el cliente interno, aqul compaero de trabajo que depende de los resultados del colaborador que realizo previamente otra accin, para poder llevar a cabo el suyo, razones por la que es de vital importancia contar con la informacin acerca de la viabilidad y gobernabilidad de la organizacin.

Entre los elementos que se perciben comnmente como valiosos por el cliente, pueden citarse los siguientes: Caractersticas del producto (bien o servicio): contenido, color apariencia, forma, potencia, capacidad etc. Tiempo de entrega: lapso de tiempo entre la solicitud y la entrega del bien o de la prestacin del servicio.
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Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo.

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Cantidad. Condiciones de contratacin: adelantos, forma de pago, etc. Atencin y trato. Condiciones de postventa: garantas, tiempo, monto, trato, etc. Condiciones de despacho. Una vez definidos los atributos del producto por unidad de gestin, se disean instrumentos de medicin y recoleccin de informacin que permitan evaluar la percepcin y las expectativas de los clientes, a fin de ser utilizados en el mejoramiento del producto y/o servicio. Ejemplo de indicadores: formatos, clusulas, firmas, plizas,

Por ltimo es necesario considerar que la importancia de los indicadores radica en que sin puntos de referencia, sin medidas, el proceso de mejoramiento de los procesos no puede darse. Para lograr la mejora de desempeo es necesario la retroalimentacin la cual es proporcionadas por las medidas de desempeo de los empleados, ya que lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se gestiona.

LECTURAS DE APOYO
Anthony, R. Govindarajan, V. (2008), Sistemas de control de gestin. Mxico: Mc Graw Hill. Beltrn, J. (2003). Indicadores de gestin. Herramientas para lograr la competitividad. Colombia: Panamericana Editorial.

148

LECCION

25

2.5 GESTIN DE INFORMACIN EMPRESARIAL PARA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA


En gestin las cosas deben tener un por qu y un para qu, ya que esto da sentido a la accin. La gestin de informacin empresarial no es la excepcin pues se debe considerar tambin el para qu y por qu se gestiona dicha informacin.

Como se ha visto existen diferentes para qu y por qu en este proceso, a continuacin se abordar el tema de la mejora continua, como resultado del para qu o por qu se hace dicha gestin.

La gestin de la informacin empresarial es gestionada para el proceso de gestin conocido como mejora continua.

2.5.1 El proceso de mejora continua La mejora continua es la base de la competitividad pues busca que la organizacin constantemente este mejorando sus procesos, operacin, actividad y productos. Esta tcnica de gestin, adoptada de las tcnicas de gestin japonesa conocida con el nombre de Kaizen, se basa en el cambio continuo hacia un incremento gradual que genere valor a la organizacin y a su entorno de accin.

La base para la determinacin, construccin y sostenimiento de un sistema de mejora de cambio es la informacin. Si no se gestiona la informacin necesaria, no se puede mejorar, y la nocin de mejora continua va de la mano de la gestin de la informacin que se requiere para este proceso.

La gestin de la informacin para la mejora continua se puede utilizar para apoyar la administracin de los procesos de negocios, la administracin de la calidad total (TQM), seis sigma y otras iniciativas para la mejora gradual de los procesos.

Un elemento ligado de manera directa a la lgica de procesos consiste en considerar que no sirve de nada conocer aquellos con los que cuenta una

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organizacin sino tambin definir mecanismos para lograr documentarlos y mejorarlos constantemente. Desde esta perspectiva al menos dos enfoques se relacionan de manera muy cercana con esta lgica: El primero es la filosofa del mejoramiento continuo o Kaizen, y la perspectiva del aseguramiento de la calidad o Quality Assurance, donde las normas ISO son las ms conocidas. De otro lado, est el enfoque de la Reingeniera de procesos de negocios: Business Process Reengineering (BPR), en donde el mejoramiento es radical.

El fundamento o eje central de los procesos de mejora se concentran en el logro de mejoras graduales, sistemticas, seguras, en el marco de un proceso de transformacin continuo. Se considera que siempre hay posibilidades de mejorar y que por lo tanto es necesario estar evaluando peridicamente cmo est la organizacin y cules son las oportunidades de mejoramiento. Este enfoque prioriza la accin para alcanzar resultados de alto impacto y lograr el reconocimiento del entorno por ello, diferencindose as de la competencia.

En gestin uno de los procesos o formas que sirve como referencia para la mejora continua es el Benchmarking, u observacin de las prcticas de los lderes de un sector, con el propsito de identificar cul es el marco organizacional o la forma en que esta organizacin desempea determinado proceso y ponerla como punto de referencia o benchmark definiendo por cualquiera de las dos vas planteadas para alcanzar dicho punto.

Para llevar a cabo el mejoramiento continuo en una organizacin puede hacerse uso de elementos tales como:

Desarrollar el programa Cinco S (ver figura 36.)

La filosofa Kaizen parte de Seiri (identificacin y uso de las herramientas y materiales necesarios en cada puesto de trabajo. Luego se pasa a Seiton (orden de los procesos y elementos para la accin). Seguido esta Seiso (conservacin de la limpieza y el orden estandarizacin de cada puesto de trabajo). Seiketsu (acciones repetitivas para mantener el orden y la limpieza) y por ltimo Shitsuke (autodisciplina o revisin de los elementos por cada individuo sin la necesidad de la supervisin). Las 5s (por su nombre en japons), son el ciclo de la mejora continua en la gestin de las organizaciones japonesas.

Eliminacin de las anomalas, para lo cual se debe: Tener un relato de anomalas

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Definir la accin correctiva Identificacin de las anomalas crnicas Utilizacin e implementacin de un pan de accin para la correccin.
Figura 36. Las 5 S del Kaizen
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Estandarizacin que incluye: Definicin de los flujogramas Estndar Tcnico de Proceso o Estndar de Sistema Procedimiento Operacional Estndar (entrenamiento en el trabajo) Utilizacin plena del estndar diseado

Un elemento adicional de todo el planteamiento consiste en que buena parte de las oportunidades de mejoramiento se pueden descubrir si se descubren previamente todos aquellos elementos que desarrollamos de manera deficiente en la actualidad, particularmente si logramos identificar con claridad los diferentes despilfarros a los que, sin darse cuenta, muchas organizaciones se acostumbran en el desarrollo de su accin cotidiana. De la misma manera como a nivel personal despilfarramos luz, agua, tiempo, esfuerzos y otros, en las organizaciones, en tanto conglomerados de seres humanos, desarrollamos tambin esta tendencia, la cual es necesario entonces descubrir y corregir. Por esta situacin, la informacin y su gestin son la parte esencial que conforma el sistema de mejora continua. La gestin de informacin empresarial debe
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Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo.

151

sustentar la informacin necesaria para implementar y sostener un sistema de mejora continua.

LECTURAS DE APOYO
Aktouf, O (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Casanovas A. Cuatrecasas, L. (2001). Logstica empresarial. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. David, F. (2008). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson Prentice Hall. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hax, A.; Mailur N. (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Buenos Aires: Granica.

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CAPITULO 3 LA UTILIDAD DE LA GESTIN DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL El


fin de la gestin, como ya se a mencionado en mltiples ocasiones es la accin, por tanto la gestin de la informacin debe tener una consecuencia, una utilidad. En el presente captulo se tratarn algunos usos o utilidades de la gestin de la informacin empresarial, en particular aquellos que tienen que ver con la accin estratgica. Para esto, en la primera parte se observar la utilidad en la toma de decisiones, en la segunda se tratar la temtica del uso en el aprendizaje organizacional; seguido de lo cual se abordar la utilidad en la gestin del conocimiento. En la parte final se ver la interaccin con el direccionamiento estratgico para concluir con el uso en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y sustentables.

LECCION

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3.1 TOMA DE DECISIONES


Fayol en su obra esboz lo que deberan ser las funciones administrativas, habl en aquel momento de las actividades que conforman el proceso administrativo, entre ellas la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Con la evolucin de la dinmica de los mercados y el incremento en la complejidad de las organizaciones, la funcin directiva tom mayor fuerza y el estudio de la misma fue objeto de mltiples estudios.

Uno de los principales acuerdos es que la principal funcin directiva es decidir, as, la decisin se coloc en el centro de lo que es y lo que implica ser directivo. Simon se aproxim a esta funcin al identificar que la decisin se desarrolla en un marco

153

de reflexin o racionalidad que est limitado por diferentes variables que inciden en la definicin de la decisin. La decisin adems de ser la principal funcin de un directivo, debe ser observada porque toda la accin en las organizaciones se da como consecuencia de la decisin. La decisin es el reflejo del pensamiento y la gestin en la organizacin.

3.1.1 La decisin y la informacin El ser humano en su cotidiano se enfrenta a diario con situaciones en las que debe decidir. Pero para que se pueda decidir se debe poder elegir, es decir debe poder escoger entre diferentes opciones o alternativas, proceso en el cual media la informacin.

La decisin nace de la necesidad manifiesta de la accin. Cuando se hace latente una necesidad en la organizacin, se requiere solucionarla, es decir actuar. La decisin es la accin, pues sin accin no hay decisin y esta es el resultado de un proceso de reflexin y seleccin.

La toma de decisiones es el proceso de identificacin de la necesidad que requiere ser satisfecha y de la seleccin de las vas de accin con que se puede solucionar, de una serie de opciones encontradas en la bsqueda, siempre teniendo en cuenta que los recursos disponibles son limitados. En los recursos asociados a la toma de decisiones encontramos la informacin, el tiempo y las consecuencias de la no decisin o accin, pues en ocasiones a mayor demora en la accin mayores consecuencias.

En el proceso de decisin la informacin tiene un papel esencial, pues sin los pasos que conforman la gestin de la informacin no se detectara la necesidad, no se podran identificar los datos significativos para su anlisis y modelacin, no se contara con opciones posibles y por tanto no existira la decisin o accin. Entonces, la informacin resulta esencial para que se produzca la toma de decisiones. Sin informacin ya sea interna y/o externa, segn el caso, no sera posible detectar la existencia de problemas y de oportunidades y por ende plantear posibles respuestas. Desde esta ptica, se pude concebir la toma de decisiones como un proceso por el que se transforma la informacin de accin. En la organizacin la decisin puede estar asociada a tres factores particulares: al entorno, a la organizacin y a la accin general.

154

Independientemente de la orientacin de la decisin (al entorno, la organizacin o la accin), el decisor o persona encargada de la decisin, define el proceso de gestin de la informacin en funcin de su modelo o representacin de la situacin para la cual debe decidir. Los modelos mentales son representaciones de la realidad que utilizan los decisores para dar un significado a las distintas seales informativas recibidas y para identificar las posibles opciones y cursos de accin. La utilidad de dichos modelos radica en que reflejan la forma en que los sucesos reales son interpretados y repercuten en el proceso de decisin limitando el conjunto de alternativas a considerar.
98

Figura 37. El proceso de decisin

Necesidad

Diagnstico

Consecuencias

Comparacin

Criterios de Eleccin

Decisin

Recursos disponibles

Opciones

Restricciones

En general el proceso de decisin implica el reconocimiento de una necesidad de decisin lo cual ha sido resultado o debe ir acompaado de informacin. La identificacin de una decisin o accin necesaria es comnmente el resultado de la gestin de la informacin. Al identificarse, se requiere de un diagnstico o anlisis para comprender cul o cules son las variables asociadas a esa necesidad. Para esta fase la informacin debe proveer el material suficiente para la comprensin del problema o situacin que requiere de la accin.

A continuacin se debe identificar con claridad cul ha de ser el resultado o consecuencia deseada de la decisin o accin. Esta fase del proceso es la
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Fuente: DE LA HOZ, Gerardo.

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decisin o definicin del objetivo que se persigue, ya sea corregir, mejorar o desestimar la necesidad. Luego, se deben determinar los criterios bajo los cuales se determinar que opciones son vlidas a considerar en el portafolio de opciones. Si no existen opciones, no se puede hablar de decisin, para que exista decisin deben considerarse por lo menos dos opciones.

Luego de esto se identifican los recursos con los que se dispone para enfrenar la situacin en cuestin. A su vez se requiere identificar con precisin las limitaciones o restricciones que tiene la organizacin para decidir. En esto el factor tiempo, recursos financieros, tecnolgicos y organizacionales en general cobran importancia.

Con estos pasos completos, se procede a elegir un portafolio de opciones posibles, reales, coherentes y pertinentes para la situacin. Por ltimo y de acuerdo a los criterios del modelo mental del decisor se selecciona una opcin, que constituye la decisin. Esta decisin debe compararse con la necesidad inicial para determinar si cumple con lo esperado. En caso de no ser totalmente satisfactoria la decisin para la accin esperada, es necesario volver a ejecutar el proceso de decisin.

La importancia del proceso explicado radica en que mediante estos pasos se limita la subjetividad y la improvisacin y se puede comprender de una mejor manera con qu se cuenta y qu se requiere en la decisin o accin esperada. El uso del proceso facilita la gestin, pues un mismo estmulo puede ser interpretado de manera totalmente diferente por distintos directivos, incluso dentro de la misma organizacin. Puede suceder que las relaciones causales que intervienen en la decisin no necesariamente existan en la realidad sino nicamente existan en la mente del decisor. Ya que la gestin y la organizacin son cosas intangibles con acciones o efectos reales, el modelo de gestin y de organizacin del decisor o directivo tambin determinar su modelo de variables para definir la necesidad latente. Por ello, en todo el proceso se debe tratar de limitar y minimizar el efecto de la subjetividad que proviene usualmente de las ideas preconcebidas del directivo sobre el problema u oportunidad identificada, sobre las posibles alternativas de respuesta y sobre los resultados y consecuencias que stas podran generar.

El proceso de decisin requiere de la gestin de informacin, pero tambin genera informacin que debe ser gestionada, pues la decisin tomada es fuente de

156

informacin para las prximas veces en que ocurra nuevamente la misma circunstancia evitando realizar todo el proceso, pues ya se conoce la decisin a tomar. De otro lado la informacin del proceso genera informacin que puede ser acopiada en un proceso de aprendizaje organizacional y generando conocimiento sobre la manera en que la organizacin aborda las situaciones no deseadas, cmo procesa la informacin, que restricciones tiene y en fin, dando informacin sobre todo el proceso, lo que puede servir en un futuro para la gestin.

Cabe en este punto recordad que el proceso de toma de decisin no habr concluido si sta no se lleva a la prctica, a la realidad, es decir si esta no es implementada. Esta etapa va a ser crtica, puesto que no depende solo del decisor sino que necesita del concurso de otros miembros de la organizacin, con intereses diferentes, motivaciones variadas y dems elementos que pueden hacerlos proclives a su renuencia.

La percepcin y reinterpretacin de dichos hechos por el decisor compone la informacin con la que se va a tratar de comprobar si la decisin adoptada e implementada ha alcanzado los objetivos establecidos. La informacin generada en la toma de la decisin pasar a formar parte del modelo mental del decisor y en adelante coadyuvar en el proceso de decisin tanto del decisor como de la organizacin en s. Culminada la explicacin del proceso de decisin, queda por observar e identificar las decisiones organizacionales que se toman y sus caractersticas.

3.1.2 Tipos de decisiones La decisin est directamente asociada con la posicin o nivel jerrquico de la estructura y con el alcance o cobertura de la misma. Existen diferentes formas de clasificacin de la decisin, por su alcance, por su frecuencia, por el nivel organizacional en el cual se toma y dems, a continuacin se analizarn dos tipos concretos. Las clasificadas por el lugar de la estructura y el alcance y las definidas por su recurrencia.

Tipos de decisin y estructura De acuerdo con la definicin estructural y en consonancia con el modelo de Mintzberg, se tienen tres tipos o niveles de decisin: la estratgica, la funcional y la operativa. Las que se pueden observar en la figura 2.

157

Figura 38. La estructura y el tipo de decisin

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Decisin Estratgica pice Estratgico

Lnea Media

Decisin Funcional

pice Operativo

Decisin Operativa

Decisiones estratgicas

Las decisiones estratgicas son aquellas que surgen del pice estratgico y su alcance tanto en tiempo como en recursos es alto. Las decisiones estratgicas afectan al conjunto de la organizacin y a las unidades organizativas. Generalmente son decisiones que tienen que ver con la adaptabilidad o respuesta a las condiciones y cambios del entorno; y con la gobernabilidad o accin al interior de la organizacin.

La informacin para tales decisiones generalmente es dispersa, indefinida, no recurrente y se origina en fuentes externas a la organizacin. Su gestin debe considerar todas las fases o pasos del proceso de gestin de informacin y la decisin abarca y comprende todos los procesos, acciones, actividades y recursos de la organizacin. Suelen ser de amplio alcance y de largo tiempo.

Entre estas decisiones es posible considerar cul ser el futuro de la organizacin, en qu basar su crecimiento, es decir cul ser su apuesta estratgica corporativa, cmo crecer, en funcin de productos o mercados y dems procesos

99

Autor DE LA HOZ, Gerardo.

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para el logro del objetivo bsico empresarial. Las decisiones estratgicas suelen ser con frecuencia inciertas, no programadas e innovadoras. Decisiones funcionales

Las decisiones tcticas son originadas en la lnea media de la organizacin, por su ubicacin en la estructura son de menor alcance y amplitud de injerencia. Estas decisiones estn condicionadas o limitadas por las decisiones y acciones estratgicas y tienen un alcance o impacto sobre el pice operativo.

Las decisiones funcionales presentan cierto componente de incertidumbre, y son parcialmente programadas. Generalmente estas decisiones requieren informacin de fuentes internas salvo en ocasiones especiales en las cuales se desarrolla benchmarking o se necesita informacin sobre tecnologa, servicios y dems que faciliten la operacin y la accin.

Decisiones operativas

Las decisiones operativas son aquellas que se desarrollan por el pice operativo y usualmente estn asociadas a la operacin de la organizacin. Estas decisiones son de rpida accin y de rpida ejecucin. Deben ser concordantes con las decisiones estratgicas y funcionales.

3.1.3 Tipos de decisin y grado de ocurrencia Existen otros tipos de decisin segn el grado de ocurrencia y el nivel de incertidumbre que manejan: las con baja incertidumbre, las arriesgadas e inciertas. Las decisiones con baja incertidumbre se dan cuando el decisor cuenta con la informacin que considera completa o precisa para la adopcin de la decisin. Las decisiones arriesgadas son aquella en las cuales existe cierto desconocimiento o cierta falta de informacin. Por ltimo las situaciones de incertidumbre se dan en ausencia de informacin o de informacin incompleta.

La incertidumbre y el riesgo son inversamente proporcionales al nivel de compromiso. A mayor compromiso menor posibilidad de tomar riesgos y por ello mayor necesidad de certeza y viceversa, a menor compromiso, mayor posibilidad de adquirir riesgos y por tanto menor nivel de certeza en la informacin. En cuanto al nivel de recurrencia se debe seguir la tipologa enunciada por Simon, es decir decisiones programadas y no programadas.

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Las programadas son aquellas en las que se identifica un problema repetitivo, rutinario, ya estudiado, estructurado y solucionado con anterioridad, para el que se contar con un procedimiento de respuesta establecido y con unas rutinas y criterios de decisin claramente definidos. Las decisiones no programadas, son aquellas en las que el problema identificado es nuevo o particular, por tanto no ha sido estudiado, ni estructurado, ni resuelto y no se dispone de procedimiento previo de solucin ni de criterios establecidos para facilitar la toma de decisin.

Las decisiones no programadas suelen ser generalmente ms complejas y difciles de adoptar que las programadas.

Sea cual sea la decisin que se deba adoptar, la gestin de la informacin para la definicin de la situacin, la identificacin de las opciones y para la eleccin de la misma decisin es fundamental. As, la toma de decisiones es un uso de la gestin de la informacin empresarial en bsqueda de la continuidad de la organizacin.

3.1.4 Sistemas de apoyo a la decisin Si bien la decisin es un proceso netamente humano, en la actualidad existen diferentes instrumentos y herramientas que facilitan el proceso de toma de decidir. Entre estos sistemas podemos considerar en particular a dos: los sistemas de informacin operacional o transaccional y los informacionales100. Como ya se ha explicado en un apartado anterior, el fin de la informacin es coadyuvar a los diferentes procesos de gestin que se orientan a la viabilidad y gobernabilidad o en su defecto a que la organizacin crezca y permanezca. As, la gestin de la informacin empresarial es el principal aspecto en busca de dichos procesos, pues uno de sus propsitos o fines es el de proveer la informacin necesaria, oportuna, pertinente y coherente para minimizar en lo posible el riesgo y reducir la incertidumbre, lo que en el campo de la disciplina administrativa se denomina toma racional de decisiones101.

100 101

(Gmez & Surez, 2007), captulo 6. La toma racional es la eleccin de la solucin adecuada para un proceso de decisin, mediada por la limitacin al no poseer el total de la informacin, ni poder contar con un mtodo analtico idneo. Esta idea fue planteada por Herbert Simon y es conocida como racionalidad limitada.

160

Los sistemas transaccionales, son aquellos que surgen como aplicacin de los primeros sistemas de informacin en la empresa y que se limitan a la consecucin y suministro de informacin bsica de los procesos rutinarios de la organizacin y que por tanto proveen informacin desagregada pero til para tomar decisiones. Entre estos estn la informacin sobre nmina, ventas, inventarios y dems procesos bsicos necesarios para la continuidad de una organizacin.

De otro lado, los sistemas informacionales son una evolucin de sistemas transaccionales, pues su funcin es utilizar los datos desagregados y los rene en metadatos, que son grupos de informacin agregada o acumulada en un sistema que relaciona cada una de esas dimensiones y provee informacin agrupada, que es pertinente para la toma de decisiones.

Estos instrumentos poseen la lgica que se ha presentado hasta ac, frente a lo que es la gestin de la informacin, pues el eje central es la interpretacin que el gestor o decisor hace de la misma. Entre los principales sistemas de este tipo estn el Datawarehouse, el anlisis multidimensional OLAP, Dataminig, que en general son sistemas que al igual que el modelo presentado buscan relacionar informacin de diferentes dimensiones y fuentes y brindar dicha informacin de manera estructurada para la toma de decisiones.

LECCION

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3.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Otro de los usos de la gestin de la informacin empresarial es el aprendizaje organizacional.

3.2.1 El aprendizaje organizacional Cada da las organizaciones estn desarrollando procesos para lograr que estas se conviertan en organizaciones inteligentes. Para que una organizacin sea inteligente debe gestionar su conocimiento y desarrollar aprendizaje, procesos que estn determinados por la gestin de la informacin.

161

El aprendizaje es un proceso cotidiano al hombre pues todos los das se aprende algo, porque aprender es parte de la vida misma. Aprendemos de los errores, de los aciertos y desaciertos, pero al igual que la vida, el aprendizaje es un proceso continuo, el hombre desarrolla aprendizaje desde el momento en que identifica y aprende a aprender y por tanto a veces a desaprender. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola establece que el aprendizaje es la adquisicin de conocimiento de alguna cosa por medio del estudio o de la experiencia102. El aprendizaje tiene que ver con la informacin histrica o de la experiencia que se tiene, con la informacin del presente y por un proceso de confrontacin, anlisis y verificacin, genera nueva informacin que determina la accin y el comportamiento. Del mismo modo en que los seres humanos aprenden, tambin las organizaciones buscan hacerlo, y para lograrlo requieren de individuos que aprendan y generen un nuevo conocimiento que ayude a la organizacin a competir y permanecer en un ambiente cada vez ms globalizado y cambiante.

Debido a las variaciones y la dinmica del entorno, las organizaciones deben gestionar la informacin que las afecta y deben determinar un comportamiento frente a las mismas. Este proceso netamente informativo es un proceso de aprendizaje. El principal reto consiste en tener un amplio panorama sobre los acontecimientos, es decir, la habilidad para identificar aquello que est cambiando o que en el lapso de algunos aos cambiar; es importante empezar a innovar e implantar estrategias que permitan a las organizaciones seguir teniendo presencia.

La organizacin que gestiona su informacin y aprende, facilita la adopcin y la comprensin de las nuevas formas de trabajo, de produccin y facilitan los procesos de cambio. Una organizacin aprende cuando gestiona la informacin de manera tal que esta mejore los procesos, fomente la innovacin, la creatividad y se opte por procesos de mejora continua. Este proceso se debe desarrollar de manera institucional, es decir a nivel de toda la organizacin y a manera individual, pues lo que aprenden en s son los individuos.

Existen varios autores que han estudiado y reflexionado sobre el tema del aprendizaje en la organizacin, a continuacin citaremos a algunos103:

102 103

Tomado de www.rae.es. Basado en informacin recopilada en diversas fuentes de internet.

162

Para Argyris, el aprendizaje es un proceso por el que los miembros de una organizacin detectan errores o anomalas y las corrigen reestructurando la teora organizativa de la accin, introduciendo los resultados de su bsqueda en mapas e imgenes de la organizacin. Segn Daft, es el proceso por el que se desarrollan los conocimientos acerca de las relaciones que son resultado de las acciones entre la organizacin y su entorno. Dixon lo entiende como el uso intencionado de procesos de aprendizaje a escala individual, grupal y sistmica para transformar continuamente a la organizacin en una direccin que satisfaga cada vez ms a las personas interesadas en ella.

De las definiciones observadas, el aprendizaje implica un proceso donde se acopia informacin con un propsito especfico, el de obtener conocimiento sobre algo y comprender para actuar. Esto supone observar la interaccin entre la organizacin y el entorno; y las acciones que favorezcan esa interaccin. Las acciones son producto del aprendizaje obtenido de forma individual, o mediante la interaccin que se genera al pertenecer a un equipo que, a su vez, forma parte de una organizacin.

3.2.2 La organizacin que aprende Una vez la organizacin gestiona la informacin y adopta la medida de que dicha gestin genere aprendizaje, se conforma lo que se denomina una organizacin que aprende. Esta organizacin es una organizacin que gestiona continuamente su informacin para su operacin y actividad, como para mantener su relacin con el entorno. A continuacin se presentan diferentes aproximaciones al concepto de organizacin que aprende104: La organizacin que aprende, segn Senge, es aquella en donde las personas amplan continuamente su capacidad para alcanzar los resultados que realmente desean, donde se concede libertad a las aspiraciones del colectivo y donde las personas estn constantemente aprendiendo a aprender juntas. Pedler, Burgoyne y Boydell, consideran que es la organizacin que facilita el aprendizaje por parte de todos sus miembros y que se transforma a s misma continuamente.

104

Basado en informacin recopilada en diversas fuentes de internet.

163

Para Kim, es aquella que dirige conscientemente sus procesos de aprendizaje a travs de una orientacin de bsqueda entre todos sus miembros. Garvin, considera que es una organizacin habilitada para crear, adquirir y transferir conocimiento, y que modifica su conducta de tal forma que experimenta una transformacin continua. Para concluir, segn Dodgson una organizacin que aprende es una firma que construye, intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realizar y maximizar el aprendizaje organizacional.

De estas definiciones se puede extraer que las organizaciones inteligentes, son aquellas que gestionan su informacin, generan aprendizaje y ese aprendizaje o nueva informacin lo aprovechan para nuevos usos, como desarrollo, crecimiento, innovacin o cualquier proceso que le signifique una ventaja.

Es importante rescatar que en una organizacin inteligente los procesos de aprendizaje se realizan por y mediante los individuos, por tanto, son ellos quienes y por una cultura organizacional adoptan los procesos de gestin de informacin por y para la adopcin y generacin del aprendizaje organizacional.

Tanto el aprendizaje organizacional como la organizacin que aprende fundan su accin en la creencia en que al aumentar el conocimiento se mejorar la accin y por ende la gestin; es decir que mientras ms conocimiento exista, los resultados sern mejores.

El proceso bsico se puede observar en la figura 39. La gestin de la informacin (datos informacin significativa) y todos los pasos del proceso que se estudiaron en la unidad 1 generan informacin interna (GII) y externa (GIE). El aprovechamiento de esta informacin puede ser diverso, pero si esta informacin adems de satisfacer una necesidad particular, especfica o circunstancial pasa a ser gestionada es decir, se almacena, procesa y dems, para usos posteriores, comienza a generar conocimiento y en todos estos pasos se genera el aprendizaje que al final del ciclo se ve reflejado en la accin.

La accin es el indicador por excelencia del grado de aprendizaje y conocimiento que la organizacin ha logrado desarrollar; cuando se aprende se facilitan algunos procesos, en particular los de toma de decisiones programadas y se abordan de

164

manera ms simple las decisiones no programadas; se fomenta la innovacin, el cambio, la creatividad y por tanto la organizacin se hace ms flexible.

Figura 39. La gestin de la Informacin y el Aprendizaje organizacional

105

DATOS

INFORMACIN

DATOS

GII

GIE

CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE

ACCIN

3.2.3 Los modelos de aprendizaje El aprendizaje a pesar de una funcin y un lugar comn a los seres vivos, pues todos los seres vivientes aprenden algo, aprenden a cazar, a sobrevivir, y en general aprenden las funciones bsicas para coexistir, todos tienen y tenemos maneras diferentes de aprender, sin embargo todos estamos orientados al mismo fin, el de generar y consolidar experiencias para actuar.

As como sucede con las personas, la organizacin que aprende debe seguir tambin procesos de aprendizaje: es necesario que las empresas experimenten y estn en mejora constante. Para este propsito Peter Senge, en su libro la quinta

105

Fuente: DE LA HOZ, Gerardo.

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disciplina plantea la manera o modelo que se puede seguir para el aprendizaje106, cuyos pasos son: Pensamiento sistmico. Dominio personal. Modelos mentales. Construccin de una visin compartida. Aprendizaje en equipo.
Figura 40. El modelo de aprendizaje de Senge
107

El modelo contiene varios de los elementos que ya se han desarrollado, en primer el pensamiento o paradigma sistmico como forma de modelar la realidad, de entenderla y por tanto de interactuar con ella. En este pensamiento lo ideal es identificar cules son las variables o elementos que conforman una situacin u objeto que se quiere estudiar. Una vez realizada esta identificacin se analizan las interacciones e interrelaciones que existen entre ellas.

106

Para mayor profundidad en el tema ver: SENGE, Peter. La quinta disciplina en la prctica. Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta y al aprendizaje. Grnica. 2004. 107 Elaborado por DE LA HOZ, Gerardo.

166

En segundo lugar, el dominio o habilidad personal se refiere al conocimiento que se debe tener sobre las capacidades de la organizacin y de la gente que trabaja en ella. Es necesario saber reconocer hasta dnde es posible llegar, cules son las competencias de los colaboradores y de la misma organizacin, esto mediante la identificacin de los conocimientos, aptitudes, actitudes, habilidades y recursos con los que se cuenta, entre ellos, con el saber hacer, tanto de los colaboradores como de la mima organizacin. En otras palabras, hay que tener un conocimiento claro sobre el total de la organizacin. Los modelos mentales o paradigmas, tal y como se vio en la unidad 1, son el detonante de la accin, ya que conforman nuestra visin del mundo. Esta misma caracterstica limita la accin, pues de acuerdo a la creencia sobre algo, se determinar la accin, por eso necesitamos estar dispuestos a cambiarlos o modificarlos; esto suceder en la medida en que se nos permita abrirnos a nuevas formas de comprender y actuar que faciliten a la organizacin alcanzar la visin deseada, o el futurible. Para esto es necesario que la visin que se establezca en la organizacin sea conocida y en parte compartida, que involucre a las personas que representen todos los niveles de la empresa. Finalmente, el aprendizaje en equipo es significativo, pues determina la accin colectiva; la organizacin necesita poner las condiciones para que los colaboradores tengan la oportunidad de trabajar en equipo con sus compaeros y aprender del trabajo que realicen. Al interactuar con otros aprendemos y tambin aprendemos a desaprender. Las personas trabajan para la organizacin, por eso deben ser tomadas en cuenta en cualquier proceso; esto hace que ellas se sientan parte fundamental de la estructura organizacional. El conocimiento adquirido y generado dentro de la compaa se administra y comprende la adquisicin, creacin, almacenaje; transferencia y utilizacin posterior del mismo. La tecnologa debe utilizarse para facilitar el proceso de aprendizaje, como el hecho de establecer buenos canales de comunicacin, a travs de una red de telefona, internet, computadoras apropiadas, etctera. Entonces, el aprendizaje organizacional ocurre porque los individuos aprenden. La organizacin no puede asegurar completamente que aprende cuando solo lo hacen los individuos, la ventaja es que, al aprender de stos, podrn aplicar en la empresa los conocimientos adquiridos. Cuando esos conocimientos se comparten y aplican en la empresa, entonces podemos decir que existe el aprendizaje organizacional. Aunque la organizacin aprende por medio de los individuos que trabajan en ella y logran integrar y aplicar sus aprendizajes, es importante que se realicen ciertas actividades que sustentan a ese aprendizaje, tales como: la solucin de problemas sistmicos, la experimentacin con ideas nuevas, el aprendizaje de la experiencia,

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la enseanza de lo que hacen los otros y la transferencia del conocimiento a toda la organizacin.

Aunque todo parece favorable, existen limitaciones para lograr que el aprendizaje organizacional se desarrolle de manera eficaz, como el hecho de tener una cultura organizacional en la que la colaboracin est ausente y el trabajo se da en un ambiente pleno de competitividad. La dificultad para acceder a la informacin y poder intercambiar y comunicarla es otra limitante ya que, como hemos visto, la comunicacin es clave en este proceso. Finalmente, cuando la alta gerencia no est comprometida y no propicia las condiciones para que dentro de los procesos de socializacin se genere el conocimiento, difcilmente la empresa ser una organizacin en que est presente el aprendizaje organizacional, dado que las redes de colaboracin entre los miembros posibilitan el intercambio de experiencias y conocimientos, para esto la consideracin en el valor del conocimiento que posee cada individuo, la creencia en su vala, y el facilitar, promover y recompensar las ideas y facilitar la expresin es un medio valioso para la incorporacin.

LECTURAS DE APOYO
Aktouf O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan, J, (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hax, A.: Mailur N. (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Buenos Aires: Granica.

LECCION

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3.3 GESTIN DEL CONOCIMIENTO


Desde que se promulg la mxima el conocimiento es poder, por Francis Bacon, este cada vez a jugado un rol ms importante como activo en la economa y por lo tanto en las organizaciones. En la actualidad el conocimiento adems de ser otro

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de los usos frecuentes de la gestin de la informacin empresarial, es la fuente de diferenciacin en el mercado, por el aporte que da para las organizaciones. Este que es otro de los componentes esenciales en una organizacin que aprende, ser el objeto de este acpite.

3.3.1 El conocimiento en la organizacin Las organizaciones obtienen datos que transforman en informacin, los cuales les permiten aprender y tomar decisiones para generar conocimiento. La dinmica en el desarrollo tecnolgico y los cambios en el entorno, estn logrando que cada vez sean ms las empresas que comparten una visin global, lo que muestra una clara necesidad de conocer para actuar. Existen diferentes concepciones y acepciones de lo que es el conocimiento en las organizaciones, en las ms conocidas estn la de Nonaka y Takeuchi108, la de Choo Wei Chu y otros, pues en Japn, el conocimiento es la base de la innovacin y de la competitividad en las condiciones actuales del mercado.

Segn Nonaka y Takeuhi, existen dos tipos de conocimiento en las organizaciones: El tcito que se aprende a travs de la experiencia personal y se ve afectado por creencias, valores y perspectivas o puntos de vista. No es visible y por ende es difcil de documentar. Este tipo de conocimiento radica en los individuos, en lo que aprenden en su cotidiano y para ser til debe ser socializado, es decir, conocido y manejado por otros. Ejemplo: las cosas y particularidades de su lugar (puesto) de trabajo que solamente usted conoce y que nadie ms sabe. El explcito es aquel conocimiento formal que se encuentra usualmente documentado o almacenado en algn medio. Este conocimiento puede describirse, documentarse y comunicarse entre las personas, pues es de la organizacin. Con este tipo de conocimiento, la comunicacin puede ser directa (cara a cara) o indirecta (a travs de textos, videos, software, etctera). Ejemplo: el reglamento de trabajo, la forma de elaborar nmina, los manuales de procedimientos, etc.

108108

Para mayor informacin del tema ver: NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka (1999). La organizacin creadora de conocimiento. Mxico. Oxford.

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La generacin del conocimiento conlleva tambin un proceso de interaccin con el entorno. Los colaboradores de una organizacin aprenden en la misma sobre todos los procesos y sucesos que se dan dentro de sta. El conocimiento generado es nico y especfico para toda empresa; por otro lado, aprenden del exterior en el momento en que hacer contacto con los clientes, proveedores y competidores. Entonces el conocimiento es en s una combinacin y un complemento de lo que se aprende dentro y fuera de la organizacin.

Para que el conocimiento sea til debe ser compartido, por ello una de las principales dificultades es lograr extraer, por decirlo de alguna manera, el conocimiento tcito y hacerlo explcito, til para todos. Es en este proceso donde la gestin de la informacin nuevamente hace aparicin, pues el conocimiento busca gestionar informacin del conocimiento explcito para convertirlo en explcito y til a todos los vinculados en la organizacin y a la organizacin misma. Todo proceso que tenga que ver con conocimiento y aprendizaje est estrechamente relacionado con la gestin de la informacin. El conocimiento de la organizacin va de la mano con el aprendizaje y est ntimamente relacionado con todos los procesos de gestin organizacional, pues determinan la accin en todos y cada uno de los campos de la organizacin.

3.3.2 El conocimiento El diccionario de la Real Academia de la lengua define conocimiento como la accin y efecto de conocer, y conocer es entender, advertir, saber, echar de ver109. Por tanto el conocimiento al igual que el aprendizaje est relacionado con la accin, se pueden entrever que el aprendizaje es el proceso de obtencin del conocimiento, procesos netamente informativos, es decir asociados a la informacin. Hoy da, el conocimiento se considera como un recurso y es otro factor de produccin debido su valor estratgico, pues el conocimiento del entorno y de lo que es la organizacin, conforman la fuente de generacin para el desarrollo de ventajas competitivas. Existe una fuerte relacin entre datos, informacin y conocimiento, pues los datos conforman la informacin que posteriormente se convertirn en informacin y de los procesos o maneras como se gestione la informacin se desarrollar el conocimiento. El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la informacin, la confronta con su marco de reflexin, usualmente
109

Tomado de www.rae.es.

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determinado por su propia experiencia y capacidad y determina algn tipo de conducta o accin. El conocimiento surge de la gestin de la informacin, as como la informacin es el resultado de la gestin de los datos. En todo este ciclo, son las personas las que hacen todo el trabajo; si bien la tecnologa y los computadores coadyuvan y facilitan el trabajo, solo el ser humano puede convertir estos datos y esa informacin en conocimiento.

El conocimiento de las personas acorde a los modelos mentales provee al ser humano de la capacidad de trabajar con situaciones nuevas, determina nuevas formas de conducta y de accin. En las organizaciones no solo se incorpora el conocimiento en documentos o bases de datos, sino tambin en las rutinas, procesos, prcticas y normas institucionales. El conocimiento tcito, incorporado a las rutinas organizacionales complejas y desarrollado a partir de la experiencia tiende a ser nico y difcil de imitar. A diferencia de muchos recursos tradicionales, el conocimiento no es fcil de comprar en el mercado. Para adquirir un conocimiento similar, los competidores tienen que involucrarse en experiencias similares. Por lo tanto, puede ser considerado un recurso escaso y relevante para la empresa. Una de las ventajas del conocimiento se origina en el hecho de saber ms sobre algunas cosas que los competidores, debido a las restricciones de tiempo que ellos tendrn para adquirir un conocimiento similar, a pesar de que tengan la misma informacin. El conocimiento en las organizaciones tiene diferentes fines entre ellos estn:

Innovar bien sea en procesos o productos o en ambos. Obtener informacin para mejorar la capacidad de respuesta de la organizacin. Generacin de economas a escala. Aumento de la productividad. Formalizacin y estandarizacin de procesos y procedimientos. Automatizacin de funciones Fortalecimiento a la gestin.

Este conocimiento generalmente se desarrolla en un proceso de aprendizaje por accin. Uno puede aprender haciendo, as, los colaboradores aprenden en su actividad y de all obtienen experiencia. Algunas caractersticas de ste tipo de conocimiento son: su capacidad de articularse a lo largo del tiempo y formar parte de la cultura organizacional, el poder permanecer tcito e invisible y la facilidad

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con la que puede ser transferido dentro de la empresa o entre empresas. El conocimiento bsico o saber hacer, es lo que hace diferente a una compaa y esta especificidad se debe al conocimiento ganado a travs de la experiencia, que determina la manera en que la organizacin hace las cosas y por ello es una ventaja competitiva diferencial.

3.3.3 Las fuentes de conocimiento La organizacin requiere disponibilidad y accesibilidad inmediata a datos, informacin y conocimiento. A continuacin se presentan las principales fuentes en donde se encuentra el conocimiento de la organizacin: Especificaciones tcnicas (diagramas de partes, materiales y productos). Informes. Resultados de proyectos. Procedimientos internos (manuales, diagramas de proceso, etctera). Relaciones internas y externas. Bases de datos de competidores y clientes. Manuales o cursos de capacitacin. Documentacin sectorial y gremial. Artculos, revistas o boletines de la empresa. En la prctica, las empresas buscan la forma de gestionar el conocimiento a travs de la tecnologa y los sistemas de informacin. Para ello, un primer requisito es identificar el conocimiento disponible dentro de la organizacin, establecer un inventario de la tecnologa y el saber - hacer de la empresa. El reconocer que la mayor fuente de conocimiento es la experiencia y el conocimiento tcito de los empleados, desde all se origina la gestin de conocimiento.

La gestin del conocimiento es un proceso constituido por la generacin, codificacin, transferencia y utilizacin del conocimiento dentro de la organizacin. Los pasos son:

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Generacin del conocimiento: estudia los procesos de adquisicin y creacin de conocimiento externo dentro de las organizaciones, y pone en accin los conocimientos tcitos de los individuos. Codificacin, almacenamiento o integracin del conocimiento: Paso o formalizacin del conocimiento tcito a explcito para el uso de la organizacin. Transferencia del conocimiento: Socializacin del nuevo conocimiento a los interesados en la organizacin. Utilizacin del conocimiento: la aplicacin del nuevo conocimiento en las actividades rutinarias de la organizacin.

Las empresas deben acumular conocimientos, y esto se consigue a travs de los procesos de aprendizaje basados en la generacin y en la transferencia del conocimiento.

Para concluir se puede concebir el aprendizaje y el conocimiento como dos acciones de gestin de la organizacin, basadas en la gestin de la informacin, para el desarrollo de acciones que permitan la generacin de ventajas competitivas.

LECTURAS DE APOYO
Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Da Silva , R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hax, A.: Mailur N. (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Buenos Aires: Granica.

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LECCION

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3.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


El direccionamiento estratgico es quizs la suma de todas las acciones y usos de la gestin de informacin empresarial. La informacin se gestiona para la accin, pero esta accin est determinada a que la organizacin siga operando en un entorno incierto y dinmico como ya se ha visto y para que dentro de esa operacin responda adecuadamente y busque desarrollarse o crecer.

El direccionamiento estratgico es la definicin que el pice estratgico hace sobre su apuesta de futuro, es cundo por medio del conocimiento y anlisis de la informacin y las fuentes tanto internas como externas, decide hacia donde se orientar, cmo lo har y qu espera en este proceso.

La mxima expresin del uso de la gestin de la informacin empresarial es entonces el direccionamiento estratgico. Este consta de tres grandes acciones: la formulacin, el anlisis o diagnstico y la implementacin.

3.4.1 La formulacin La es la definicin de lo que la organizacin es en la actualidad y lo que ser en el futuro prximo, as como la forma en que realizar este trnsito. La formulacin requiere de la gestin de la informacin actual de la organizacin, de la gestin de informacin del entorno y con esta informacin debe concebir un futuro deseado, probable y posible, tal y como se analiz en el captulo 2 de la unidad 2.

Para determinar lo qu es la organizacin, sus recursos y sus posibilidades para la construccin de un futuro probable se realiza a travs del anlisis o diagnstico estratgico.

3.4.2 El anlisis o diagnstico El diagnstico o anlisis estratgico es la gestin de informacin tanto interna como externa de la organizacin. De este anlisis o diagnstico resulta la identificacin de los recursos y las posibilidades de expansin en el mercado.

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Esta etapa del direccionamiento estratgico gestiona la informacin con las fuentes, datos o informacin que proviene de las reas o procesos funcionales de la organizacin, de las principales variables que afectan o influyen, estas localizadas en el entorno y de algunas caractersticas propias de la organizacin como el saber hacer, la identidad y la cultura.

Figura 41. La gestin de la informacin y el direccionamiento estratgico

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Situacin Actual

Situacin Deseada

Gestin de la Informacin

El conocimiento y el aprendizaje organizacional facilitan este proceso, pues mantienen actualizada la informacin necesaria lo que hace que su gestin sea mucho ms simple, menos dispendiosa y menos costosa; adems permite una reaccin ms rpida y por esto puede generar ventajas competitivas. Para el anlisis o diagnstico estratgico se han diseado mltiples instrumentos y herramientas, las cuales facilitan la identificacin de la informacin necesaria.

3.4.3 La implementacin

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Fuente DE LA HOZ, Gerardo.

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El ltimo eslabn en el proceso de direccionamiento estratgico es la implementacin o puesta en marcha de lo que se ha planeado. La implementacin es llevar a la prctica la apuesta de la organizacin al crecimiento. Es definir la estrategia corporativa y competitiva que ha apropiado, las cuales se abordaron en el captulo 2 de la unidad 2.

Se debe recordar que la gestin de la informacin requiere o se puede hacer ms simple si se emplea un sistema de informacin, el que debe disearse para atender las necesidades de los grupos importantes de la organizacin y que estos sistemas debern ser modelados en funcin de la posicin del decisor o persona que requiere la informacin, de las tareas, las metas y los alcances que busca la administracin de la organizacin. Para concluir es posible decir que en s la gestin de la informacin empresarial tiene un propsito definido y es brindar la informacin oportuna y adecuada para el direccionamiento estratgico.

LECTURAS DE APOYO
Aktouf, O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Casanovas, A. Cuatrecasas, L. (2001). Logstica empresarial. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. David F. (2008). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson Prentice Hall. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hax, A.: Mailur N. (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Buenos Aires: Granica. Godet, M. (1995). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. Mxico: Alfaomega. Hindle, T. (2008).Management. Las 100 ideas que hicieron historia. Buenos Aires: The Economist. Hellriegel, D.; et. al (2002), Administracin. Un enfoque basado en competencias. Colombia: Thompson.

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LECCION

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3.5 DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES Y SUSTENTABLES


La ltima aplicacin o uso de la gestin de informacin empresarial es el desarrollo de ventajas competitivas para diferenciarse de las dems empresas competidoras. En la actualidad se requiere que estas ventajas sean sostenibles, es decir que se desarrollen continuamente y que sean sustentables, que permanezcan o perduren. Para que un recurso proporcione una ventaja competitiva debe cumplir con dos condiciones: la primera es la escasez. Si el recurso no es fcilmente obtenible constituye en s una ventaja competitiva. Por ejemplo cuando alguien tiene una habilidad particular para desarrollar una actividad particular, como en el caso de jugar bien un deporte, el posee una ventaja competitiva y el equipo para el que el acta por tanto tambin adquiere dicha ventaja. La segunda condicin es que el recurso sea importante para la actividad a desarrollar pues representa una diferencia frente a los dems. El ejemplo es si este deportista adems de jugar bien, juega todos los partidos con un alto rendimiento y aporta al juego del equipo, pues as se configura la ventaja competitiva. En el terreno empresarial las ventajas competitivas se basan en cmo explotar adecuadamente los recursos y capacidades disponibles y qu ofrecer al mercado que no pueda hacerlo la competencia. En este proceso de doble va la gestin de informacin empresarial juega el rol principal, pues la informacin con que cuenta la organizacin de s misma y del entorno es el principal insumo en la identificacin y concrecin de la ventaja competitiva. Segn Porter111, la base del proceso estratgico es la creacin y el mantenimiento de ventajas competitivas. Al observar que la supervivencia de una organizacin es la esencia de la gestin y que para ese logro se emplea la estrategia como medio o mtodo, entonces la organizacin requiere mantener informacin actualizada y pertinente para formular la estrategia como mecanismo de adaptacin al entorno, proceso que inmediatamente nos remonta al concepto de gestin de informacin empresarial. En el modelo de fuerzas competitivas de Porter112 la posicin estratgica de la empresa, junto con sus estrategias, la determina la competencia o movimientos de sus competidores directos, adems de las condiciones normales de las caractersticas de la demanda, los productos sustitutos, entre otros. La gestin de la informacin ayuda a las organizaciones a competir en funcin de varios factores
111 112

Para mayor profundidad ver: PORTER, Michel. Estrategia competitiva. Ed. ECSI. PORTER, Michael. Op. Cit.

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que requieren de informacin actualizada, para lo cual la temporalidad, calidad y dems factores inherentes a informacin importante debe estar a mano. Por ejemplo debe poseerse informacin que permita conocer la posicin frente a una posible estrategia de liderazgo en costos, diferencias en productos y servicios, caractersticas y perfil del consumidor para enfocarse en nichos de mercado, reforzar sus lazos con clientes y proveedores, e incrementar las barreras para la entrada al mercado con altos niveles de excelencia operativa. El desarrollo de ventajas competitivas requiere hacer una confrontacin con los competidores directos para que de esta manera se puedan identificar elementos que le permitan a la organizacin diferenciarse, siempre observando qu es lo que consideran los clientes potenciales o mercado objetivo como valor agregado. Ese valor agregado, es lo que el comprador de los productos de la organizacin considera como valioso y es el principal aspecto a considerar en la compra. Una vez la organizacin a identificado cul es ese valor agregado, debe gestionar informacin frente al mismo para poder mantener la ventaja en el largo plazo y hacerla sustentable. Adems de generar la informacin para observar tambin cmo se desarrollo dicha ventaja y hacerlo continuamente es decir que esta sea sostenible.

LECTURAS DE APOYO
Aktouf O. (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia: Artes graficas del valle. Casanovas A; Cuatrecasas, L. (2001). Logstica empresarial. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson. David F, (2008). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson Prentice Hall. Duncan, J. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin. Mxico. Oxford. Hax, A.: Mailur N. (1997), Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visin a los resultados. Buenos Aires: Granica. Godet, M. (1995). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. Mxico: Alfaomega. Hindle, T. (2008).Management. Las 100 ideas que hicieron historia. Buenos Aires: The Economist. Hellriegel D; et.al (2002), Administracin. Un enfoque basado en competencias. Colombia: Thompson.

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