Rediseño Del Cuadro de Mando Integral y Diseño de Un Modelo para El Fondo Nacional de Salud

Escuela de Economa y Negocios
TESIS
Magster Control de Gestin
Universidad de Chile
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y
Diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin
para el Fondo Nacional de Salud
Investigador: Luis Fernndez Guzmn

Profesora gua: Liliana Neriz
NDICE
GLOSARIO.
RESUMEN EJECUTIVO....
Captulo 1:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Introduccin........................................................
Antecedentes.........................
Objetivos del estudio.
Metodologa y alcance del trabajo.
Plan de trabajo.......
Organizacin del documento.........
:
:
4
5
: 6
: 7
: 7
: 9
: 10
Captulo 2:
Marco terico del Cuadro de Mando Integral para

instituciones gubernamentales...
: 11
Captulo 3:
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
3.2.1
3.2.2
3.3
El Control de Gestin en el Fondo Nacional de Salud.

Descripcin general de FONASA.
Rol institucional de FONASA.......
Organizacin interna de FONASA
Funciones de FONASA.
Normativa que rige a FONASA....
Definiciones estratgicas de FONASA.
Instancias de control de gestin gubernamentales
Polticas Pblicas de Modernizacin
Grandes Reformas del Estado.......
Descripcin de herramientas de Control de Gestin en FONASA
(2007)..
Instrumentos de evaluacin y gestin de la Direccin de
Presupuestos .........
Metas SEGPRES...
Tablero de Indicadores de Planificacin interna...
Premio anual a la Excelencia Institucional...........
Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeo por
equipo
Cuadro de Mando Integral.
Versin actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA.........
: 21
El Balanced Scorecard aplicado a FONASA....

Integracin del Balanced Scorecard al Sistema de Control de
Gestin del Fondo Nacional de Salud...
4.2
Aplicacin del Balanced Scorecard a FONASA...
4.3
Propuesta de valor diferenciada....
4.4
Procesos de creacin de valor.......
4.4.1 Gestin de operaciones..
4.4.2 Gestin de clientes.
4.4.3 Procesos de Innovacin.........................................
4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales..................................................
: 43
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.4
Captulo 4:
4.1
:
:
:
:
:
:
:
:
:
21
21
21
23
23
24
26
26
28
: 29
: 29
: 33
: 35
: 35
: 37
: 37
: 37
: 43
:
:
:
:
:
:
:
49
51
53
53
54
54
55
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.6
4.7
4.7.1
4.7.2
4.8
Captulo 5
Alineacin de activos intangibles: recursos de la organizacin....

Capital humano: competencias estratgicas..........
Capital de la informacin: informacin estratgica..
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin y trabajo en
equipo...............
Seleccin de indicadores...
Relaciones causa-efecto................
Estrategia de productividad...........
Estrategia de crecimiento......
Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versin
2008...........
: 56
: 57
: 58
Conclusiones.................................................................
: 70
: 58
:
:
:
:
59
61
61
62
: 63
ANEXO N 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versin 2007.................

: 71
ANEXO N 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creacin de valor y su
: 73
adaptacin a FONASA.....
ANEXO N 3: Cuestionario para definicin de indicadores a ser incluidos en el
: 74
Cuadro de Mando Integral.....
BIBLIOGRAFA..................
: 78
NDICE DE TABLAS
Tabla 3.1
Tabla 3.2
Tabla 3.3
Tabla 4.1
Tabla 4.2
Tabla 4.3
Tabla 4.4
Tabla 4.5
Tabla 4.6
Tabla 4.7
Tabla 4.8
Tabla 4.9
Tabla 4.10
Tabla 4.11
Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud...................................................

Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud...........................................................
Distribucin de los indicadores de Planificacin 2007 del Fondo Nacional de Salud...........
Los procesos de creacin de valor.........................................................................................
Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de operaciones................................
Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de clientes...........................................
Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos de innovacin...................................
Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales......................
Temas estratgicos de FONASA: Implementacin Sistema de Gestin de Calidad..........
Temas estratgicos de FONASA: Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos....
Temas estratgicos de FONASA: Mejorar la propuesta de valor a cotizantes.......
Temas estratgicos de FONASA: Extender la red de proteccin social en salud..
Temas estratgicos de FONASA: Gestin de una agenda de cambio cultural.......
Balanced Scorecard propuesto para FONASA 2008.............................................................
30
34
36
53
54
54
55
55
64
65
66
67
68
69
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.5
Figura 2.6
Figura 2.7
Figura 2.8
Figura 2.9
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Figura 4.10
El Cuadro de Mando Integral como estructura para transformar una estrategia en

trminos operativos...............................................................................................................
Ejemplo de cadena de CausaEfecto................................................................................
El Cuadro de Mando Integral como sistema de comunicacin y vinculacin de la
estrategia................................................................................................................................
El Cuadro de Mando Integral para los sectores pblico y sin fines de lucro segn Niven
(2002)....................................................................................................................................
El CMI para los sectores pblico y sin fines de lucro segn Niven (2003)..............
Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades pblicas segn Bastidas y
Ripoli.................................................................................................................................
Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el sector pblico segn Barros y
Rodrguez..............................................................................................................................
Marco modificado para agencias gubernamentales con tres perspectivas de alto nivel
segn Kaplan y Norton..........................................................................................................
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA.................................................
Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007)...............................................................
Sistema de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos..........................................
Mapa estratgico de FONASA versin 2007........................................................................
Modelo tradicional de control de gestin..............................................................................
Modelo Feedback (tradicional) de control............................................................................
El proceso de control formal.................................................................................................
Modelo Feedforward de control............................................................................................
Modelo de control de gestin de doble bucle........................................................................
Cadena de valor de los procesos que FONASA....................................................................
Modelo de Control de Gestin para FONASA.....................................................................
Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA........................................................
La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias
genricas de Mejor costo total y Lder de producto.......................................................
Mapa estratgico de FONASA propuesta 2008....................................................................
11
13
14
15
15
16
18
19
20
22
33
38
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44
45
46
47
47
48
50
52
60
GLOSARIO
Sigla
Significado
Acreditacin
Proceso de identificacin por parte de FONASA de los beneficiarios para que puedan quedar cubiertos en
salud y recibir los beneficios del seguro pblico.
Arancel de
Prestaciones
Listado valorizado de prestaciones de salud que se brindan a los beneficiarios de FONASA o ISAPRE.
AUGE
Acceso Universal con Garantas Explcitas. Corresponde a un grupo de prestaciones especficas que estn
cubiertas especialmente y a las cuales todas las personas pueden acceder a travs de la red pblica.
BAS
Bono de Atencin de Salud, documento que al ser presentado ante el prestador permite la atencin de salud.
CAT
Condiciones Administrativo Tcnicas
CEPAL
Comisin Econmica para America Latina y el Caribe.
DIPRES
Direccin de Presupuestos
FONASA
Fondo Nacional de la Salud
GES
Garantas Explicitas de Salud
Grupo A
Comprende al grupo de personas carentes de recursos, beneficiarios de pensiones asistenciales, causantes de

subsidio familiar.
Grupo B
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual es menor o igual a $ 120.000. Quienes se
encuentren en este grupo tendrn la posibilidad de optar por el sistema privado a travs la MLE y tendrn
derecho a atencin gratuita en la MAI, aporte estatal 100%.
Grupo C
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible mensual mayor a $ 120.000 y menor o igual a $
175.200. Con ms de 3 Cargas familiares pasar al grupo B. Tendrn la posibilidad de optar por el sistema
privado a travs la MLE y tiene derecho a pagar el 10% en la MAI. Aporte estatal 90%.
Grupo D
Comprende al grupo de personas cuyo ingreso imponible Mensual Mayor a $ 175.200. Tendrn la
posibilidad de optar por el sistema privado a travs la MLE y tiene derecho a pagar el 20% en la MAI.
Aporte Estatal 80%.
Intermediacin Funcin que FONASA realiza para acercar las prestaciones de salud a la gente.
ISAPRE
Institucin de Salud Provisional. Estas instituciones pertenecen al sistema privado de salud.
ISO (Norma)
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (International Organization For Standarization).
MAI
Modalidad de Atencin Institucional, opcin a la que pueden acceder todos los beneficiarios del FONASA y
que es brindada por los establecimientos pblicos de salud.
MLE
Modalidad Libre Eleccin, opcin de los beneficiarios cotizantes de FONASA que les permite elegir al
prestador de salud siempre que se encuentre en convenio.
MINSAL
Ministerio de Salud
PAD
Pago Asociado a Diagnstico
PMG
Programa de Mejoramiento de la Gestin
Per Capita
En el caso de FONASA corresponde a la transferencia de recursos a los establecimientos de atencin

primaria municipalizados de acuerdo al nmero de personas inscritas en ese establecimiento
Prestaciones de Todas aquellas prestaciones incluidas en el Arancel, tales como consultas mdicas, exmenes de laboratorio,
etc.
Salud
Prestadores
Persona natural o jurdica que entrega acciones de salud a los beneficiarios
SIL
Subsidios de Incapacidad Laboral
S.N.S.S.
Sistema Nacional de Servicios de Salud
SEGPRES
Secretaria General de la Presidencia
Resumen Ejecutivo
El presente documento expone el rediseo del Cuadro de Mando Integral y el diseo de un
Modelo de Control de Gestin Integrado para el Fondo Nacional de Salud. Estos productos
estn elaborados en base a la investigacin terica del autor en el marco del estudio de
Magster de Control de Gestin en la Universidad de Chile.
La necesidad de establecer estos productos surge del trabajo del autor como Analista de
Gestin del Subdepartamento Control de Gestin de FONASA, mbito en el cual se pudo
desarrollar un diagnstico de las herramientas institucionales en esta materia y
especficamente del Cuadro de Mando Integral, lo que ha permitido establecer las
siguientes hiptesis:
i.
existe una serie de objetivos e instancias de control del Gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre s y con las
herramientas de control de gestin que FONASA utiliza.
ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no logra el objetivo de consolidarse

como herramienta de control de gestin en la organizacin dada su debilidad en el
aspecto terico.
A partir de estas hiptesis, se establece una metodologa de trabajo investigativa que se
apoya principalmente en la bsqueda de modelos tericos que permitan, en primera
instancia, realizar una comparacin entre la teora y la prctica institucional en el mbito
del control de gestin y especficamente la aplicacin del Cuadro de Mando Integral y, en
segundo lugar, subsanar las debilidades o carencias detectadas en estos temas.
Atendiendo a la primera hiptesis se escoge como base la definicin del Proceso de Control
Formal de Anthony y Govindarajan (2003) y del Modelo Feedforward de Control de
Simons (2000) y Faras (2002). A partir de estos modelos se disea un Modelo de Control
de Gestin Integrado para FONASA que rene, complementa y relaciona las herramientas
de control de gestin de la institucin.
Para orientar el trabajo desde la segunda hiptesis, se concluye que el modelo que ms
responde a la particularidad pblica estatal de la institucin es el del Cuadro de Mando
Integral de Kaplan y Norton (2001) adaptado para agencias gubernamentales con tres
perspectivas de alto nivel. Sobre esta base se trabaja en el rediseo del Cuadro de Mando
Integral para FONASA.
Este rediseo del Cuadro de Mando Integral se plasma en una propuesta de Mapa
Estratgico, en la explicacin de las relaciones Causa-Efecto, en temas estratgicos y en el
tablero de comando que finalmente consolidan la propuesta de Balanced Scorecard para
FONASA ao 2008.
Rediseo del Cuadro de Mando Integral y diseo de un Modelo Integral de Control de Gestin para FONASA
Captulo 1:
1.1.-
INTRODUCCIN
Antecedentes
A partir del ao 1990 en Chile, junto con el retorno a la democracia, se reinstaur el Estado
de Derecho que entreg las condiciones necesarias para la expresin de la ciudadana a
travs de los rganos de representacin popular. Lo anterior gener una serie de
expectativas en la ciudadana en torno a la libertad, justicia y derechos. Adicionalmente, el
logro del quiebre de la dictadura aliment la confianza nacional en la posibilidad de lograr
un pas mejor y con ello, la atencin se centra en las iniciativas del gobierno y las polticas
pblicas que apunten a quebrar las barreras de inequidad social para generar las
condiciones de igualdad de oportunidades y su consecuente redistribucin del ingreso.
Con el objeto de alcanzar el ideolgico fin del Estado de bien comn, el gobierno
determina las polticas pblicas que orientarn los esfuerzos institucionales hacia dicho fin.
Para esto, se establecen programas o agendas gubernamentales a nivel ejecutivo, que en
Chile compete a los ministerios, quienes las implementan y las transforman en su misin.
En ese contexto, FONASA como parte del aparato pblico y especficamente del Sector
Salud, est sujeto a la implementacin de las polticas pblicas que son relevadas por el
gobierno central y de esta forma, consecuentemente con las definiciones estratgicas
ministeriales y con los lineamientos de gobierno, transforma estas polticas pblicas
explicitndolas en su Misin la que se expresa en entregar proteccin social en salud a los
habitantes de Chile.
La implementacin de estas polticas pblicas y en definitiva la implementacin de la
Misin institucional y su seguimiento, es parte del Control de Gestin que debe ejercer la
propia organizacin, el Ministerio del Sector y los Ministerios encargados de la agenda de
gobierno y del control presupuestario, para verificar el cumplimiento de sus objetivos de
largo plazo y su efecto sobre el bienestar de los ciudadanos, de modo de definir su creacin
de valor a nivel social o aporte al bien comn.
El Cuadro de Mando Integral, por su parte, es una potente herramienta de Control de
Gestin que ayuda a realizar el seguimiento y control de los objetivos perseguidos por la
institucin y que tambin ayuda a orientar las definiciones estratgicas de modo de
replantear aquellos objetivos que no estaran siendo un aporte en trminos de bienestar
social. El Cuadro de Mando Integral ayuda entonces a alinear los objetivos institucionales,
de largo plazo, que vienen definidos en una bajada en cascada desde el gobierno central,
con aquellas acciones que derivan de la ejecucin de las propias funciones institucionales
que pueden estar afectadas por intereses y desempeos personales, grupales o de otro tipo.
Adicionalmente, el Cuadro de Mando Integral entrega una plataforma muy adecuada para
la comunicacin a travs de la organizacin de la estrategia perseguida por la institucin de
modo que cada unidad de negocio y cada trabajador puedan identificar su aporte al logro de
los objetivos y la Misin de la organizacin.
1.2.-
Objetivos del presente estudio
a) Objetivo general
Redisear un Balanced Scorecard para FONASA a partir de los avances y trabajo que ya se
han realizado a nivel institucional, de modo que se tenga una herramienta de control de
gestin correctamente desarrollada que pueda ser implementada durante el ao 2008 en
FONASA.
Este rediseo obedece principalmente a las debilidades que presenta la actual versin del
Balanced Scorecard que no ayudan a llevar a cabo una correcta implementacin de dicha
herramienta y dificultan la comunicacin de la estrategia a travs de la organizacin.
b)
1.3
Objetivos especficos
Disear un modelo integral de Control de Gestin para FONASA.
Reformular el Mapa Estratgico de FONASA sobre la base de modelos de Cuadro
de Mando Integral aplicados a instituciones pblicas.
Construir un Balanced Scorecard a partir de la propuesta de valor entregada por
FONASA identificando las relaciones Causa-Efecto y los principales temas
estratgicos.
Metodologa y alcance del trabajo
Este trabajo de tesis es una investigacin con acento en lo terico que surge a partir de la
participacin del autor en dos instancias: por una parte, la ejecucin, observacin y anlisis
del trabajo llevado a cabo en el Fondo Nacional de Salud con el Cuadro de Mando Integral
y por otra parte, la comparacin con el marco terico y aprendizaje obtenido en el Magster
en Control de Gestin en la Universidad de Chile. De esta comparacin, se levanta un
diagnstico, que sirve como punto de partida para la investigacin y realizacin de un
estudio aplicado acerca del uso del Balanced Scorecard en instituciones pblicas,
particularmente en el Fondo Nacional de Salud.
A partir de este diagnstico, se comienza la planificacin del estudio o investigacin que
incluye la organizacin del trabajo, definicin de objetivos, fuentes de datos a utilizar e
informacin a elaborar. El trabajo de investigacin se concreta con el logro de los objetivos
especficos planteados anteriormente lo que se plasma en la entrega de los productos
esperados de esta investigacin.
Un aspecto importante es el establecimiento de instrumentos o fuentes de recoleccin de
informacin; las principales fuentes son literatura especializada en Balanced Scorecard,
literatura relacionada a Planificacin Estratgica, a Control de Gestin y a Proteccin
Social, recursos disponibles en Internet, informes y presentaciones del rea Control de
Gestin de FONASA, documentos de trabajo de FONASA y entrevistas. Los informes,
presentaciones y documentos corresponden a informacin formalizada y validada
internamente por la institucin.
El trabajo de tesis corresponde a un rediseo de Balanced Scorecard, debido a que ya se

ha planteado una versin 2007 pero mantiene ciertas debilidades en su construccin. El
valor que agrega el trabajo radica en dar sustento terico y en cierto modo fusionar aquellos
aspectos logrados a travs del aprendizaje y know how institucional con el capital humano
que individualmente ha obtenido el autor a travs de la formacin como Magster en
Control de Gestin en la Universidad de Chile.
Una vez hecha la planificacin y establecidos los recursos (tiempo disponible y fuentes de
informacin) a partir del diagnstico se levantan ciertas hiptesis:
i.
existe una serie de objetivos e instancias de control del gobierno central que FONASA
debe cumplir pero que no se observan necesariamente integrados entre s y con las
herramientas de control de gestin que FONASA utiliza.
ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no ha logrado el objetivo de transmitir

la estrategia transversalmente a travs de la organizacin1.
Ambas hiptesis son abordadas en el documento; la primera con una propuesta de modelo
Integral de Control de Gestin y la segunda con la propuesta de Balanced Scorecard (que
incluye el Mapa estratgico). Los Productos esperados de la tesis son:
i.
modelo Integral de Control de Gestin
ii. propuesta de Mapa estratgico 2008

iii. propuesta de Balanced Scorecard 2008 (tablero de indicadores)
Alcance del trabajo:
A modo de definir los aspectos que aborda la tesis es necesario establecer que el alcance de
sta es la etapa de desarrollo, que comprende el Rediseo de un Balanced Scorecard para el
Fondo Nacional de Salud versin 2008, ya que es la etapa de avance en que se encuentra la
institucin respecto de esta herramienta de control de gestin. Etapas posteriores como la
Implementacin, requieren necesariamente del esfuerzo institucional y el involucramiento
de gran parte de la organizacin. A travs del documento se sustenta una propuesta de
diseo que recoge las fortalezas del Control de Gestin de FONASA y optimiza aquellos
aspectos que son ms dbiles o que no han sido plenamente explicitados en el Cuadro de
Mando Integral.
La encuesta interna de Satisfaccin de Clientes del Subdepto. Control de Gestin y Procesos ao 2006
da cuenta que slo el 21% de los clientes internos considera que las Definiciones Estratgicas (misin,
visin, objetivos estratgicos y productos estratgicos) han sido difundidas a todos los niveles de la
institucin.
1.4.-
Plan de trabajo
El trabajo consta de varias partes o etapas algunas de las cuales se traslapan:

a)
Investigacin y anlisis de informacin de entrada
En esta primera parte, inicialmente hay una etapa de estudio y anlisis de literatura
referida a la teora del Balanced Scorecard en que se investiga su aplicacin al sector
pblico (Kaplan y Norton, Niven, Bastidas Ripoli, etc.). Adems se revisa literatura
relacionada a Planificacin Estratgica y Control de Gestin. Esta etapa es transversal ya
que existe una constante revisin terica a medida que se avanza en la tesis.
En esta etapa tambin se ha estudiado literatura relacionada a la proteccin social ya sea
informacin generada por FONASA u otros organismos como la CEPAL.
Una segunda etapa es el anlisis de la informacin disponible de la actual versin de
Balanced Scorecard de FONASA. Esto implica la revisin de informes y actas de
reuniones a las que el autor ha podido acceder como parte del equipo del subdepartamento
Control de Gestin y Procesos (CGP) de FONASA.
Tambin hay una etapa de captura de informacin a travs de entrevistas que se
realizaron a algunas personas del sector salud; adems de la participacin en reuniones con
los centros de responsabilidad que han ayudado a generar ciertas ideas y conceptos en
torno a la herramienta del Balanced Scorecard.
Cabe considerar tambin la revisin de documentacin general acerca de las funciones y
atribuciones de FONASA y de sus definiciones estratgicas as como de otra
documentacin relacionada a los procesos productivos o entrega del servicio.
b)
Seleccin y adaptacin de la informacin de entrada
Teniendo claros los elementos de entradas en esta segunda parte se realiza un proceso de
seleccin y adaptacin de la informacin. En la primera etapa se realiza la modificacin de
los aspectos considerados como dbiles en la versin actual del Balanced Scorecard
La segunda etapa incluye la seleccin del modelo terico que mejor se adapta a las
necesidades de FONASA (en tanto se trata de una entidad pblica que entrega un servicio
a la comunidad y que tiene varios grupos de inters identificados) y la seleccin de la
informacin y documentacin relevante del FONASA.
La tercera etapa comprende la adaptacin del marco terico a la realidad de la
institucin en que se trabaja cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard con la
informacin relevante ya seleccionada y se utiliza como referencia algunas guas para la
definicin del Mapa Estratgico. Estas guas bsicamente apuntan a la definicin de la
propuesta de valor a travs de estrategias genricas de mercado y a la revisin de las
principales agrupaciones de procesos que determinan en definitiva los procesos internos de
negocios que contribuyen al logro de esta perspectiva.
Esta segunda parte de seleccin y adaptacin de la informacin, que es una parte

fundamental del desarrollo de la tesis, finaliza con la integracin de la informacin
relevante para dar el sustento necesario a la propuesta de Mapa Estratgico.
c)
Consolidacin de la propuesta de Balanced Scorecard para FONASA
La parte final del trabajo considera la entrega de los productos esperados que son las
propuestas de Mapa Estratgico y Balanced Scorecard para FONASA versin 2008, en que
se explican las relaciones CausaEfecto y se presentan algunos lineamientos o temas
estratgicos para la implementacin de esta propuesta. En esta etapa tambin se entrega una
propuesta de modelo integral de Control de Gestin para FONASA.
1.5.-
Organizacin del documento
En el captulo 2 se presenta el marco terico, analizando la teora que sustenta el Balanced

Scorecard segn lo plantearon originalmente sus autores Kaplan y Norton. Luego se
analizan los modelos de Balanced Scorecard aplicados al mbito pblico viendo sus
ventajas y desventajas en relacin a los requerimientos institucionales.
En el captulo 3, se identifica el contexto en que se inserta el Balanced Scorecard en
FONASA tanto a nivel gubernamental, describiendo las instancias de control de gestin
que existen, como a nivel institucional, describiendo las herramientas de control de gestin
con que opera FONASA. Esto abarca tanto la mencin a las principales polticas pblicas y
proyectos de mejora en la gestin llevados por el gobierno central como la descripcin de
las herramientas de control de gestin que mantienen instituciones como la DIPRES,
SEGPRES y otras. En este captulo, adems, se analiza las fortalezas y debilidades de la
versin actual del Balanced Scorecard de FONASA desde un punto de vista de la
construccin del Balanced Scorecard y una comparacin entre lo prctico y lo terico.
La adaptacin del Balanced Scorecard a FONASA se presenta en el captulo 4 en que se
explica la propuesta de valor diferenciada entregada por FONASA, se detallan los procesos
de creacin de valor y la alineacin de los activos intangibles. En esta parte del documento,
se entrega la propuesta de aplicacin del Balanced Scorecard a FONASA que incluye los
productos esperados.
Las conclusiones del trabajo son presentadas en el captulo 5.
10
Captulo 2:
Marco terico del Cuadro de Mando Integral para instituciones

gubernamentales
Segn lo que manifiesta Niven (2002), el concepto del Cuadro de Mando Integral fue
desarrollado en 1990 por Robert Kaplan y David Norton en un estudio realizado con una
docena de empresas a partir de la idea que considerar slo medidas financieras de la
actividad empresarial no resultaba adecuado para el entorno del momento. A partir de este
estudio se discutieron varias alternativas hasta que, finalmente, se opt por un cuadro de
mando en que las mediciones reflejaran aspectos relacionados con los Clientes, Procesos
Internos, Actividades de los Empleados e Intereses de los Accionistas, lo cual
posteriormente definira las cuatro perspectivas fundamentales del Cuadro de Mando
Integral; este concepto fue publicado por los autores en tres artculos en Harvard Business
Review y ms tarde fue consolidado en el libro The Balanced Scorecard Cuadro de Mando
Integral de 1996.
Kaplan y Norton (1996) sostienen que la idea fundamental del Balanced Scorecard es el
equilibrio de los aspectos que miden los resultados de una empresa, los que hasta antes de
los aos noventa se basaban principalmente en el aspecto financiero dejando de lado los
aspectos de ms largo plazo y que en definitiva son la fuente de creacin de valor en esta
nueva era de la informacin. Por lo tanto, el Balanced Scorecard no slo es un sistema de
medicin sino que proporciona una estructura adecuada para operativizar la estrategia a
travs de las cuatro perspectivas fundamentales, tal como se ve en la figura 2.1.
Finanzas
<< Cmo deberamos aparecer

ante nuestros accionistas, para
tener xito financiero?>>
Procesos internos
Clientes
<<Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin ?>>
Visin y
Estrategia
<< En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?>>
Formacin y Crecimiento
<<Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?>>
Figura 2.1:
El Cuadro de Mando Integral como estructura para

transformar una estrategia en trminos operativos.
Fuente: Kaplan y Norton (1996) pgina 22.
11
Kaplan y Norton (1996) parten de la base que el xito financiero es lo que gua a las
empresas o unidades de negocio ya que de otra forma stas estaran destinadas a
desaparecer; por lo tanto, una empresa subsiste en la medida que tiene una propuesta de
valor que entregar, la que le permite lograr el xito financiero.
Segn Simons (1998) las organizaciones se crean para servir a un propsito y una
organizacin mantiene su derecho a existir slo en la medida que puede, con competencia
distintiva, convertir un conjunto de oportunidades en bienes y servicios valorados por la
sociedad.
Pero A quien est dirigida esta propuesta de valor? Por supuesto que esta propuesta va
orientada a sus clientes los cules, segn Mintzberg y otros (1999), deben ser determinados
mediante una adecuada segmentacin o posicionamiento de mercado. Para entregar la
propuesta de valor a estos segmentos de mercado as definidos debe esforzarse por
mantener una excelencia en los procesos internos claves que le permitir satisfacer tanto a
sus clientes como las expectativas de sus accionistas.
La mantencin de estos procesos internos claves y su mejoramiento continuo es una
capacidad que debe alimentarse internamente de forma adecuada mediante la gestin de los
recursos organizacionales que ayuden a la diferenciacin respecto de sus competidores;
estos recursos pueden ser su capital humano, sistemas de informacin o cultura
organizacional. Para Kaplan y Norton (1996) esta capacidad de gestin de los recursos
organizacionales es la ms difcil de ser lograda ya que requiere una mirada de largo plazo
que generalmente las organizaciones no poseen.
Es decir, en el anlisis de Kaplan y Norton (1996) se plantea una relacin de CausaEfecto
que sube a travs de las cuatro perspectivas definidas: Formacin y Crecimiento, Procesos
Internos, Clientes y Financiera.
La figura 2.2 muestra un ejemplo de cadena de relacin CausaEfecto.
Lo central de la propuesta de Kaplan y Norton (1996) es el equilibrio de las perspectivas:
Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros
El Balanced Scorecard parte de la idea original que las mediciones financieras no
son suficientes y necesitan equilibrarse con otro tipo de medidas no financieras que
den cuenta de resultados futuros que ayuden a sustentar una propuesta de valor de
ms largo plazo.
Equilibrio entre intereses de carcter interno y de carcter externo
En el Balanced Scorecard se reconoce la importancia de equilibrar los intereses de
diferentes grupos relevantes que deben ser representados. Los clientes y accionistas
representan aquellos componentes externos que son relevantes para la organizacin.
Por su parte, los procesos internos y los recursos (humanos, informticos y
organizacionales) representan aquellos componentes internos que son relevantes
para la gestin de la organizacin.
12
Perspectiva
financiera
ROCE (Rendimiento
sobre el capital empleado)
Perspectiva del
cliente
Entrega puntual
de pedidos
Perspectiva de
los procesos
internos
Perspectiva de
formacin y
crecimiento
Figura 2.2:
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
del proceso
Habilidad de los
empleados
Ejemplo de cadena de CausaEfecto.

Fuente: Kaplan y Norton (1996), pgina 45.
Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de resultados

Los indicadores posteriores (lag indicators) en general dan cuenta de resultados
pasados y no necesariamente tienen una capacidad predictiva. Por su parte, los
indicadores futuros son impulsores de resultados que, hipotticamente, ayudaran a
conseguir los indicadores posteriores siempre que se cumplieran las correlaciones
causa-efecto que se han propuesto.
De este modo, es como se genera una serie de relaciones CausaEfecto entre las distintas
perspectivas que en forma de hiptesis explican cmo una empresa crea valor para sus
clientes y accionistas. La fortaleza de estas hiptesis y su capacidad explicativa conforman
una poderosa herramienta, no slo para la implementacin de la estrategia planificada por
los gerentes sino tambin para comunicar esta estrategia a los distintos niveles de la
organizacin y para retroalimentar tanto el proceso de planificacin como de
implementacin, tal como se ve en la figura 2.3.
13
Aclarando y traduciendo
la visin y la estrategia
Comunicando y
vinculando
Cuadro de
Mando Integral
Feedback
estratgico y
formacin
Planificacin y
establecimiento de
objetivos
Figura 2.3:
El Cuadro de Mando Integral como sistema de

comunicacin y vinculacin de la estrategia.
Fuente: Kaplan y Norton (1996), pgina 215
A partir de este modelo inicial, se plantea una discusin respecto de si estas cuatro
perspectivas son suficientes y respecto de la aplicacin de esta herramienta al mbito
pblico. En ese sentido, la discusin se centra en relacin a los objetivos de una institucin
pblica en que no necesariamente se busca la rentabilidad o xito financiero, ya que no
existen los accionistas, pero s existen los ciudadanos como grupo de inters, que pueden
ser beneficiados o afectados por las decisiones de las organizaciones pblicas. En esa
misma lnea, se plantea la necesidad de incluir alguna perspectiva adicional, en la medida
que la estructura inicial no sea exhaustiva en cuanto a considerar los aspectos que influyen
en una organizacin, tales como sector industrial, consideraciones medioambientales u
otros grupos de inters que pudieran afectarla.
En cuanto a la aplicacin del Balanced Scorecard a instituciones del sector pblico,
Niven (2002) presenta una adaptacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
cuando se trata de instituciones del sector pblico y sin fines de lucro poniendo la
perspectiva de clientes en el nivel superior y modificando la perspectiva financiera. En este
caso, se mantiene la estrategia como el centro del proceso pero en la cspide del Cuadro de
Mando Integral est la Misin de la organizacin, segn se ve en la figura 2.4.
Por otro lado, Niven (2003) plantea que la perspectiva financiera puede ser entendida en el
sentido de restriccin presupuestaria para los planes de aprendizaje y crecimiento, por lo
que la lgica de causa-efecto de las perspectivas sera Financiera, Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos y finalmente Clientes.
14
Misin
Cliente
<<A quin definimos como

nuestro cliente?
Cmo creamos valor para
nuestro cliente?>>
Financiera
Procesos internos
<< Cmo aadimos valor para

los clientes mientras que
controlamos los costos?>>
<< Para satisfacer a los

clientes
respetando
las
restricciones
presupuestarias En qu procesos de
negocios debemos ser excelentes?>>
Estrategia
Aprendizaje de los empleados y Crecimiento
<<Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y crecer satisfaciendo las
demandas presentes?>>
Figura 2.4:
El Cuadro de Mando Integral para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2002) pgina 380.
Esta lgica obedece a tomar la perspectiva financiera como recursos disponibles y por eso
lo toma como base del Balanced Scorecard, tal como aparece en la figura 2.5.
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva de los Recursos Financieros
Figura 2.5:
Las perspectivas del CMI para los sectores pblico y sin fines de lucro.
Fuente: Niven (2003)
15
La fortaleza de la propuesta de Niven (2003) es que la perspectiva financiera opera como

recursos disponibles para la organizacin por lo que es una buena base para el Balanced
Scorecard, sin embargo quiebra de algn modo la lgica causa-efecto que plantean Kaplan
y Norton (1996) entre las perspectivas internas y las perspectivas externas. En ese sentido,
la estructura original plantea que los indicadores de las perspectivas internas (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos) son los que influyen en los indicadores de las
perspectivas externas (Financiera y Clientes); la propuesta de Niven (2003) implica un
cambio en la estructura ms que un cambio conceptual ya que se desequilibran las
perspectivas internas con las perspectivas externas pues quedan tres perspectivas de
carcter interno (Recursos Financieros, Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos) y
slo una perspectiva externa (Clientes).
Kaplan y Norton (2001) a travs del caso de La Ciudad de Charlotte presentan un ejemplo
similar en que la perspectiva del Cliente se enroca con la perspectiva financiera. Sin
embargo, la perspectiva financiera no se considera necesariamente como restriccin
presupuestaria, por lo que la lgica de causa-efecto de las perspectivas sera Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos, Financiera y finalmente Clientes. Este caso de la Ciudad de
Charlotte mantiene la estructura y lgica causa-efecto, sin embargo deja un importante
grupo de inters fuera del Cuadro de Mando Integral, que es la perspectiva del estado o
gobierno que para el caso de FONASA es relevante.
Por su parte, Bastidas y Ripoli (2003) proponen un ajuste al Cuadro de Mando Integral para
entidades pblicas con un enfoque de stakeholders (grupos de inters), poniendo tres
perspectivas paralelas de alto nivel (del Usuario, de la Comunidad y Medioambiental) y
sustituyendo la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por la perspectiva humana, la
cual se enroca pasando a un segundo nivel; en un tercer nivel queda la perspectiva
financiera y cierra la estructura la perspectiva de procesos internos que pasa a ser la base
del Cuadro de Mando Integral; ver figura 2.6.
Cuadro de Mando Integral con enfoque de stakeholders

Perspectiva usuario
Perspectiva comunidad
Perspectiva medio ambiental
Perspectiva humana
Perspectiva financiera
Perspectiva procesos internos
Figura 2.6:
Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades pblicas.

Fuente: Bastidas y Ripoli (2003)
16
El modelo de Bastidas y Ripoli (2003) es muy interesante pues introduce un cambio

estructural que responde a otra lgica. En lugar de que las perspectivas externas se vean
influidas por las perspectivas internas, son las perspectivas humanistas (usuario,
comunidad, medioambiental y humana) las que se ven influidas por las perspectivas
tcnicas2 (Financiera y Procesos Internos). Este cambio estructural responde plenamente al
objetivo buscado por los autores que es introducir una perspectiva de stakeholders (grupos
de inters) no obstante para el caso de FONASA la perspectiva Medioambiental no resulta
ser muy til y sigue quedando afuera la perspectiva del estado.
Otro aspecto, no menor, es que el modelo de Bastidas y Ripoli (2003) no considera ninguna
restriccin en trminos de recursos ya que slo se basa en perspectivas tcnicas, tomando
como base inicial del Balanced Scorecard los procesos internos, pero eso no toma en
consideracin los recursos con que cuenta la organizacin ya sean informticos u
organizacionales. Lo anterior es crtico ya que para entregar una propuesta de valor una
organizacin debe mejorar sus procesos internos teniendo ciertos recursos disponibles y
estos no son infinitos.
Barros y Rodrguez (2004) tambin hacen una propuesta innovadora en el sentido de
introducir una nueva lgica de CausaEfecto. Esta lgica, que se muestra en la figura 2.7,
tiene un ciclo que se inicia con la Gobernabilidad que entrega el Estado de Derecho, dado
que la aplicacin de los proyectos de gobierno requiere del apoyo de rganos de
representacin popular, generando tambin una instancia de control social. La
gobernabilidad genera las condiciones para modificaciones legales o la preservacin de
ordenamientos jurdicos (Marco Legal) que faciliten los planes de gobierno. Un punto
fundamental del marco legal es el presupuesto anual, que tiene un carcter restrictivo y
asignador de recursos, por lo que el gobierno puede efectuar inversiones en recursos de
Innovacin, Formacin y Organizacin. Esto ayudara a mejorar los Procesos Internos;
lo cual redundara en una mayor eficiencia Financiera y reduccin de costos contribuyendo
a mejorar la calidad de los productos y servicios entregados a los usuarios y en definitiva al
Bienestar de la Comunidad.
En la medida que una organizacin cumpla su Misin aumentara la probabilidad de
encontrar condiciones ms favorables de gobernabilidad reinicindose el ciclo, lo cual no
siempre sucede dado que los intereses de los grupos de poder pueden diferir de los de la
comunidad.
Slo se plantea la denominacin a modo de mostrar el cambio en la lgica estructural, an cuando

pudiera existir una denominacin ms adecuada.
17
Misin
Comunidad
Gobernabilidad
Finanzas
Marco Legal
Procesos Internos
Innovacin,
Formacin y
Organizacin
Figura 2.7:
Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el

sector pblico. Fuente: Barros y Rodrguez (2004)
Este modelo de Barros y Rodrguez (2004) es un muy buen ejercicio terico ya que plantea
una lgica un tanto ms abstracta o en algn sentido introduce una visin holstica del
control de gestin vista desde el Cuadro de Mando Integral pero principalmente tiene la
falencia de incluir dentro del Cuadro de Mando Integral factores externos sobre los cuales
no se tiene ningn control, como la Gobernabilidad y el Marco Legal. Esta falta de control
se acenta en democracia pues el control social es constante y hace ms complejo mantener
esta gobernabilidad y llevar a cabo las polticas pblicas de largo plazo. Eso complica la
definicin de los objetivos que se buscaran lograr y que indicadores se mediran para
controlar los objetivos de estas perspectivas.
Otro ejemplo de adaptacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral para
instituciones del sector pblico es la que hacen los propios Kaplan y Norton (2001) en la
que, tal como muestra la figura 2.8, se transforma la perspectiva financiera y del cliente en
tres perspectivas de alto nivel.
18
La Misin
Costo incurrido
Valor creado
Apoyo legitimador
Costo de proporcionar el
servicio, incluyendo el costo
social
Valor/utilidad del servicio, incluyendo

los factores externos positivos
Apoyo de autoridades
legitimadoras:
Legislatura
Votantes/contribuyentes
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Figura 2.8:
Marco modificado para agencias gubernamentales con tres

perspectivas de alto nivel.
Fuente: Kaplan y Norton (2001), pgina 155.
Esta adaptacin es la que ms se ajusta a los intereses y necesidades de FONASA dado los
grupos de inters a los que tiene que dar cuenta FONASA, constituyndose en el modelo
sobre el cual se construye posteriormente la propuesta de Mapa Estratgico y Balanced
Scorecard para FONASA.
La eleccin de este modelo, con tres perspectivas de alto nivel, se sustenta en el hecho que
FONASA es el Seguro Pblico de Salud que entrega proteccin social en salud a 11,5
millones de los habitantes de Chile. Los 11,5 millones de beneficiarios estn compuestos
principalmente por los cotizantes (que pagan una prima del 7% de su renta imponible) y sus
cargas familiares; adems de los carentes de recursos3.
Las dos fuentes principales de financiamiento del FONASA son las cotizaciones de salud
(ya sea de trabajadores en etapa activa de su vida laboral o pensionados de algn sistema
previsional) y el aporte Fiscal en porcentajes similares (45% cada una)4; esta ltima fuente
est destinada a financiar a los carentes de recursos. Lo anterior define tanto clientes como
partes interesadas: los clientes de FONASA son sus beneficiarios y el principal grupo
interesado es el propio Estado Chileno ya que otorga un aporte que proviene de impuestos
generales.
3
Para un mayor detalle de otros segmentos de beneficiarios se puede consultar el art. 7 del Decreto Ley
2763 de 1980 que se encuentra consolidado en el libro I del DFL N 1 de 2005 del MINSAL.
Una fuente de financiamiento de menor importancia es la venta de Bonos de Atencin de Salud o BAS
(voucher) que usan los beneficiarios en la Modalidad de Libre Eleccin.
19
Por lo tanto, se deriva del prrafo anterior que las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral para FONASA deben contener tanto a beneficiarios como al Estado Chileno.
Por otro lado, analizando la figura 2.8 y considerando los objetivos de FONASA se puede
asociar la perspectiva de Costo Incurrido a la de Eficiencia Financiera extendindola a la
eficacia operativa. De igual manera, la perspectiva central relacionada al Valor Creado est
directamente ligada a la perspectiva de Beneficiarios (Clientes).
Finalmente la perspectiva del Apoyo Legitimador se asocia al financiamiento entregado por
el aparato del estado y al cumplimiento de los objetivos de gobierno; a esta perspectiva se
le denominar Del Estado o bien Gubernamental. La Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento pasa a denominarse Perspectiva de los Recursos de modo de relevar el
alineamiento que deben tener los recursos de la organizacin con el resto de las
perspectivas.
Las perspectivas del Balanced Scorecard 2008 para FONASA quedan definidas segn la
figura 2.9:
Misin: Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a

los servicios disponibles en el mbito de la proteccin social
en salud, con atencin de excelencia.
Perspectiva Eficiencia Financiera
Perspectiva del Beneficiario
Perspectiva del Estado
<<Para sostener financiera y

operativamente nuestra Misin
En qu debemos
centrarnos?>>
<<Para alcanzar nuestra visin

Cmo debemos presentarnos
ante nuestros beneficiarios?>>
<<Si tenemos xito Cmo nos

ver el aparato del estado?>>
<<Para satisfacer a nuestros

beneficiarios y al aparato del estado
En qu procesos debemos
destacarnos?>>
Perspectiva de los Recursos
<<Para alcanzar nuestra visin

Cmo debe aprender y mejorar
nuestra organizacin?>>
Figura 2.9:
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral para FONASA.

Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2001)
20
Captulo 3:
3.1
El Control de Gestin en el Fondo Nacional de Salud
Descripcin general de FONASA
El Fondo Nacional de Salud, nace como continuador legal del Servicio Mdico Nacional
(SERMENA), el 3 de agosto de 1979, en el contexto de la reestructuracin del Sector
Pblico de Salud dispuesto por Decreto Ley N 2.763. En dicha oportunidad, se definieron
tres funciones bsicas a ser ejecutadas por los organismos de dicho sector:
Funcin Normativa: El Ministerio de Salud se hara cargo de dictar las polticas.
Funcin Ejecutora: Los Servicios de Salud (26 unidades geogrficas a lo largo del pas)
se haran cargo de ejecutar dichas polticas a travs de su red asistencial de hospitales,
postas y consultorios pblicos.
Funcin Financiera: FONASA estara a cargo de restaurar y distribuir los recursos
financieros. Adicionalmente, el Fondo estara a cargo de administrar la Modalidad de
Atencin de la Libre Eleccin.
3.1.1 Rol institucional de FONASA
El Fondo Nacional de Salud es el organismo pblico encargado de otorgar cobertura de
atencin de salud tanto a las personas que cotizan el 7% de sus ingresos mensuales para la
salud en FONASA como a aquellas que, por carecer de recursos propios, son financiadas en
alguna medida por el Estado a travs de un aporte fiscal directo.
En esta descripcin general se puede ver que hay al menos dos grupos a los cuales
FONASA debe rendir cuenta por su gestin; por un lado, estn los cotizantes que forman
parte del grupo de clientes o beneficiarios del FONASA y, por otro lado, est el propio
estado chileno que otorga financiamiento para aquellos beneficiarios carentes de recursos y
que por tanto se transforma en un grupo interesado en la gestin del FONASA.
3.1.2 Organizacin interna de FONASA
FONASA opera como un servicio pblico con presupuesto propio, con una estructura
central que se descentraliza operacionalmente en cinco Direcciones Regionales a travs del
pas; estas Direcciones Regionales tienen una dependencia funcional del Departamento
Operaciones del Nivel Central pero no existe una dependencia jerrquica. Cada Director
Regional da cuenta directamente al Director Nacional.
La figura 3.1 muestra el actual organigrama de FONASA.
La funcin de planificacin estratgica la lleva a cabo el Departamento de Planeamiento
Institucional, especficamente el subdepartamento de Control de Gestin y Procesos que
adems realiza el seguimiento y control de la gestin institucional.
21
DIRECTOR DE
FONASA
DPTO. AUDITORIA
INTERNA
DPTO. FISCALA
OFICINA DE
MARKETING
DPTO. PLANEAMIENTO
INSTITUCIONAL
SUBDPTO. CONTROL DE
GESTIN Y PROCESOS
OFICINA
COMUNICACIONES Y
RELACIONES
INSTITUCIONALES
SUBDPTO. ESTADISTICAS Y
RED DE CONOCIMIENTO
SUBDPTO. ECONOMIA
DE LA SALUD
DPTO.
COMERCIALIZACIN
DPTO.
FINANZAS
DPTO.
OPERACIONES
DPTO. GESTIN TECNOLOGA

DE INFORMACIN
DPTO. CONTROL Y CALIDAD

DE PRESTACIONES
SUBDPTO. FISCALIZACIN DE
PRESTACIONES
SUBDPTO.
INTERMEDIACIN
SUBDPTO. PLAN DE
BENEFICIOS
SUBDPTO.
PROGRAMACIN
FINANCIERA
SUBDPTO. DESARROLLO DE
TECNOLOGIA DE INFORMACIN
SUBDPTO. RECURSOS
HUMANOS
SECCION
CAPACITACIN
SUBDPTO. RECAUDACIN
Y FISCALIZACIN DE
COTIZACIONES
SUBDPTO.
ADMINISTRACIN
SECCION
ABASTECIMIENTO
SECCION RECURSOS
FSICOS
SECCION
PERSONAL
SECCION
REMUNERACIONES
SERVICIO DE BIENESTAR
OFICINA DE PARTES
UNIDAD HIGIENE Y
SALUD OCUPACIONAL
SUBDPTO. GESTIN
REGIONAL
DIRECCIN REGIONAL
NORTE
Figura 3.1:
DIRECCIN REGIONAL
CENTRO NORTE
DIRECCIN REGIONAL
METROPOLITANA
DIRECCIN REGIONAL
CENTRO SUR
DIRECCIN REGIONAL
SUR
Organigrama del Fondo Nacional de Salud (2007).

Fuente: www.fonasa.cl
22
3.1.3 Funciones de FONASA5

Las principales funciones del Fondo Nacional de Salud son:
Recaudar, administrar y distribuir las cotizaciones para salud (imposiciones
previsionales) y el aporte fiscal.
Financiar las prestaciones otorgadas a los beneficiarios del Rgimen en
cualquiera de sus modalidades (Modalidad de Atencin Institucional o
Modalidad de Libre Eleccin).
Ejercer la tuicin y fiscalizacin del financiamiento que se efecte, de tal
manera que se destine a las prestaciones otorgadas a sus beneficiarios y velar
por el cumplimiento de las normas sobre acceso, calidad y oportunidad de las
prestaciones que se otorguen en la Modalidad de Libre Eleccin.
Proponer a los Ministerios de Salud y de Hacienda, el Arancel del Rgimen y
las normas tcnicas y administrativas para la aplicacin del Arancel.
Realizar labores de fiscalizacin de la recaudacin de las cotizaciones.
3.1.4 Normativa que rige a FONASA
Las principales leyes que rigen al FONASA son el DL 2.763 y la ley 18.469 las cuales
junto a otra normativa fueron refundidas el ao 2005 en el DFL N 1 de 2005 del Ministerio
de Salud como forma de integrar la normativa relacionada al sector salud.
Leyes sobre funciones y creacin del servicio: DFL N 1 de 2005 del Ministerio de Salud
(cuyo Libro I refunde el ex Decreto Ley N 2.763 de 1979 y su Libro II contiene la Ley N
18.469, actualizada); ley 19.966 sobre Rgimen de Garantas en Salud, publicada el
03.09.2004; ley de Autoridad Sanitaria, N 19.937 publicada el 24.02.04.
Leyes relacionadas con incentivos monetarios al desempeo: ley N 19.553 asociado al
cumplimiento de objetivos de gestin (Programas de Mejoramiento de la Gestin, PMG),
ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral que establece el Premio Anual por Excelencia
Institucional y ley N 20.212 sobre Metas de Eficiencia Institucional.
Normativa sobre organizacin interna del servicio: Resolucin Exenta 3A N 1455 de
29.05.02 modificada por las Res. Ex. 1G N 3709 de 27.12. 02, por la Res. Ex. 3A N 1814
de 02.07.03 y por la Res. Ex. 3A N 1738 de 13.06.06, todas del Fondo Nacional de salud,
que contienen Funciones y estructura de la institucin.
Para mayor detalle ver artculo 7 del Decreto Ley N 2.763 de 1979 refundido en el Libro I del DFL
N 1 de 2005 del Ministerio de Salud.
23
3.1.5 Definiciones estratgicas de FONASA

3.1.5.1
Misin y Visin de FONASA
Misin:
Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios

disponibles en el mbito de la proteccin social en salud, con atencin de
excelencia.
Visin:
Ser la Institucin de Seguridad Social Pblica en Salud para los habitantes

del pas, que garantiza a sus beneficiarios la proteccin social en salud de
manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad
de vida de la poblacin.
Esta misin es la que ha guiado el accionar los ltimos dos aos sufriendo un pequeo
cambio respecto de la versin anterior. Los cambios en las definiciones estratgicas son
revisados por el Comit Ejecutivo Ampliado. Por lo anterior, la Misin actual
representa una coherencia estratgica en cuanto a que es compartida y representa las
expectativas de la alta direccin.
La misin de FONASA ser utilizada como pivote para describir la propuesta
diferenciada de valor en el captulo 4.
3.1.5.2
Objetivos estratgicos
Extender la Proteccin Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con nfasis

en los grupos vulnerables.
Aumentar los niveles de satisfaccin usuaria y mantener a la poblacin informada
y educada para el ejercicio de sus derechos y obligaciones, en el mbito de la
proteccin social en salud.
Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que sean compatibles
con los objetivos sanitarios y con las necesidades expresadas por la poblacin
Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los recursos
del FONASA, en el marco de los servicios entregados a los beneficiarios, por
prestadores pblicos y privados.
Asegurar el cumplimiento del Rgimen General de Garantas.
Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a travs de una
gestin innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas
que trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su
desarrollo integral.
Actualmente los objetivos estratgicos son utilizados como parte integrante de las
perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA versin 2007; esto introduce algunas
limitaciones al modelo de Balanced Scorecard que se revisarn en el punto 3.4 de este
captulo.
24
3.1.5.3
Productos y subproductos estratgicos
Plan Nacional de Afiliacin y Acreditacin.

o Acreditacin
o Afiliacin
o Emisin de instrumentos de identificacin
Servicios de Atencin al Beneficiario

o Entrega de Informacin oportuna, pertinente y de calidad del Rgimen General de
Garantas en Salud
o Emisin de rdenes de Atencin en Salud
o Solucin de solicitudes ciudadanas
o Acceso a participacin ciudadana
Rgimen General de Garantas en Salud

o Plan de beneficios en salud
o Prestamos Mdicos
o SIL (Subsidios de Incapacidad Laboral)
Fiscalizacin del Rgimen General de Garantas en Salud

o Fiscalizacin de Cotizaciones
o Fiscalizacin de Prestadores y Prestaciones
Gestin Financiera
o Recaudacin
o Pagos y Transferencias
Cabe mencionar que en lo que respecta al desarrollo de la propuesta de Balanced Scorecard

para FONASA las definiciones estratgicas, particularmente la misin y visin
institucionales se consideran insumos o entradas que no pueden ser modificadas. Lo
anterior obedece a enmarcar el mbito de definiciones y propuestas que puede abarcar este
trabajo. La definicin de Misin y Visin es una labor institucional que se realiza al menos
una vez al ao por parte del Comit Ejecutivo ampliado, instancia que rene a las jefaturas
de departamento y subdepartamento ms el Director Nacional y los Directores Regionales
lo que conforma un grupo de 30 a 35 personas; este grupo, en torno a alguna metodologa
ad-hoc, revisa las definiciones estratgicas tomando en consideracin las prioridades
gubernamentales, sectoriales y los objetivos estratgicos del Ministerio de Salud.
Por ende, resultara pretensioso abarcar este tipo de definicin; sobre todo considerando la
estabilidad o coherencia estratgica mencionada en el punto 3.1.5.1 anterior.
No obstante esta coherencia, cabe observar que el acento estratgico ha sido puesto en otras
iniciativas por parte de la actual administracin. Con el Jefe de Servicio anterior para lograr
la misin institucional de Asegurar a los beneficiarios del FONASA se relevaba el rol
de seguro de salud de FONASA, buscando emularse con el sistema ISAPRE pero con el
actual Jefe de Servicio el acento est dado en dar cobertura a grupos vulnerables o que
estn desprotegidos; en ese sentido, para Asegurar a los beneficiarios del FONASA la
iniciativa estratgica que orienta es ms bien la de extender la Proteccin Social en Salud.
25
3.2
Instancias de control de gestin gubernamentales6
La bsqueda de un Estado que logre el fin ltimo del bien comn de la forma ms
satisfactoria y atendiendo al cambio social es el motor primitivo de su modernizacin.
En Chile, uno de los cambios ms importantes en la estructura estatal sucedi durante la
dictadura militar, perodo en el cual el Estado se vio bastante reducido.
El trmino de dicho proceso implic un gran desafo para la nueva ideologa predominante:
tratar de realizar diversas reformas al Estado que se acomodaran o condijeran con el
proceso poltico de democratizacin y que respondieran a las expectativas sociales
generadas por el quiebre de la dictadura.
Es por eso que los gobiernos de la Concertacin centran gran parte de sus esfuerzos en
desarrollar un proceso de Reforma y Modernizacin del Estado. Lo anterior se manifiesta
en Polticas Pblicas de Modernizacin y Grandes Reformas del Estado.
3.2.1 Polticas Pblicas de Modernizacin

Las Polticas Pblicas de Modernizacin de los gobiernos de la Concertacin corresponden
a:
Agenda de Probidad, Transparencia, Calidad de la Poltica Pblica y Modernizacin
del Estado.
Plan Chile Compite
Plan Chile Invierte
Dado el mbito en que se enmarca este documento se realiz la revisin del primer punto
dejando de lado el Plan Chile Compite y el Plan Chile Invierte.
En el ao 1990 se cre el Ministerio Secretara General de la Presidencia bajo el gobierno
de Patricio Aylwin y en el ao 2000 se crea en este ministerio la Divisin del Proyecto de
Reforma y Modernizacin del Estado (PRYME), orientado a la modernizacin y la
incorporacin de tecnologas de informacin para el mejoramiento de la Gestin Pblica.
En el 2003, durante el perodo presidencial de Ricardo Lagos, se presentan los acuerdos
para la modernizacin del Estado y se establecen tres agendas: Modernizacin del Estado,
Transparencia y Promocin del Crecimiento. En el marco de este documento slo se revis
la Agenda de Modernizacin del Estado.
La Agenda de Modernizacin del Estado est mayormente centrada en el mbito del
mejoramiento de la Gestin Pblica. Se encuentra segmentada en cuatro reas:
Esta seccin se basa en la informacin contenida en el sitio Web www.modernizacion.cl
26
Gestin Pblica, orientada al mejoramiento del servicio a los ciudadanos

Gestin de los Recursos Humanos, orientada a aumentar el profesionalismo,
capacitacin y normativas laborales para los funcionarios de la Administracin
Pblica
Gestin Financiera, relacionada con la administracin financiera, limitaciones
globales de gastos, obligaciones de evaluacin e informacin de presupuesto
Descentralizacin, que busca modernizar el proceso de toma de decisiones a nivel
regional en concordancia con los dems proyectos de mejoramientos de la gestin
pblica.
En el punto relativo al mbito de la Gestin Pblica es importante mencionar dentro de los
temas relevantes en que se focaliza la accin modernizadora la simplificacin de los
procedimientos administrativos y el control de calidad en la gestin pblica. Cabe destacar
que el Programa de Mejoramiento de la Gestin, que es coordinado por la Direccin de
Presupuestos, ha avanzado progresivamente haca la certificacin externa de sus sistemas
mediante la norma ISO 9001:2000.
En cuanto a la Gestin de Recursos Humanos, sta se ha implementado a travs de tres vas
al menos ya que tanto el sistema PMG de Capacitacin como de Evaluacin de Desempeo
siguen los lineamientos entregados por la Agenda de Modernizacin del Estado. Pero
tambin el sistema PMG de Enfoque de Gnero se ha colgado de esta Agenda ya que uno
de sus mbitos prioritarios es la mantencin de buenas prcticas laborales que eviten las
discriminaciones por sexo, por razones tnicas u otras.
Por su parte, la Gestin Financiera ha sido a abordada a travs del sistema PMG de
Administracin Financiero-Contable.
A su vez el tema de la Descentralizacin ha sido abordado a travs del sistema PMG de
Gestin Territorial.
Por otra parte, el Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado (PRYME) recoge y
profundiza los esfuerzos desarrollados por los gobiernos de la concertacin en relacin con
el mejoramiento de la calidad de servicio a los usuarios del sector pblico. Este Proyecto
centra sus esfuerzos en cinco reas de trabajo:
Gobierno electrnico
Modernizacin
Participacin
Procedimiento administrativo
Regionalizacin
En este sentido es importante destacar que a travs del rea Modernizacin del PRYME se
realiza el seguimiento a la Agenda de Modernizacin del ao 2003 y se trabajan los temas
de Buenas Prcticas Laborales y Sistema de Formacin de Directivos Pblicos.
27
3.2.2 Grandes Reformas del Estado

Las grandes reformas del Estado corresponden a:
Reforma de Educacin
Reforma de Justicia
Reforma de Salud
En el marco de este documento las Reformas a la Educacin y a la Justicia no son objeto de
estudio.
La Reforma de la Salud se orienta a la bsqueda de equidad en el acceso a la atencin de
salud y eficiencia en el uso de los recursos disponibles.
La Reforma de la Salud pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Favorecer la integracin de los subsistemas pblico y privado bajo una lgica
comn que utilice como eje ordenador las reales necesidades y expectativas de sus
usuarios.
Mejorar el acceso a la salud de los grupos ms desfavorecidos de la poblacin, y
tambin, acabar con la discriminacin que afecta a mujeres, ancianos y menores.
Adecuar el modelo de atencin y los servicios de salud ofrecidos al actual perfil
biodemogrfico de la poblacin, las tecnologas disponibles y la evidencia
cientfica.
Aumentar la seguridad y confianza de las personas con el sistema de salud,
explicitando sus derechos y deberes, abriendo canales de participacin e
incorporndolos activamente en su auto cuidado.
Modernizar la organizacin y gestin del sector pblico, en funcin de los nuevos
desafos: una autoridad sanitaria fuerte en sus potestades de conduccin poltica y
regulacin; un FONASA responsable de garantizar a todos sus beneficiarios
proteccin efectiva contra el riesgo de enfermar y una red asistencial de alta calidad
en lo tcnico.
Dentro de los proyectos desarrollados para materializar estos objetivos se encuentra el
Rgimen de Garantas de Salud, cuya ejecucin es responsabilidad del Fondo Nacional de
Salud.
Los objetivos perseguidos por la Reforma de Salud son los grandes lineamientos que guan
el accionar actual y futuro del FONASA de ah que sea natural y necesario que la misin y
objetivos estratgicos sean consecuentes con los objetivos de la Reforma de Salud y con las
definiciones estratgicas del Ministerio de Salud.
28
3.3
Descripcin de herramientas de Control de Gestin en FONASA (2007)
En esta seccin se describe algunas de las herramientas de Control de Gestin con las que
cuenta el FONASA y que son parte del Sistema de Control que mantiene para evaluar y
realizar el seguimiento y evaluacin de su gestin tanto interna como externa.
3.3.1 Instrumentos de evaluacin y gestin de la Direccin de Presupuestos 7
Uno de los principales actores en el mbito del Control de Gestin es la Direccin de
Presupuestos del Ministerio de Hacienda la que ha desarrollado una serie de instrumentos
para evaluar el desempeo de las instituciones pblicas; sin embargo, a pesar de mantener
variados instrumentos estos se centran bsicamente en el seguimiento del desempeo de la
gestin presupuestaria, lo que obviamente se relaciona al cumplimiento de sus funciones.
3.3.1.1
Programas de Mejoramiento de la Gestin
En el ao 1998, con la implementacin de la ley N 19.5538, se inici el desarrollo

de Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) en los Servicios Pblicos,
asociando el cumplimiento de objetivos de gestin a un incentivo de carcter
monetario para los funcionarios. A partir del ao 2001 los PMG se han centrado en
el desarrollo de sistemas de gestin mejorando las prcticas en los servicios
pblicos y a partir del 2005 se incorporaron los primeros elementos para transitar
hacia un mecanismo de certificacin externa de sistemas de gestin para los
servicios pblicos, a travs de las Normas ISO. De esta forma desde el ao 2005 los
PMG cuentan con un Programa Marco Bsico y un Programa Marco Avanzado.
El Programa Marco es un conjunto de reas comunes para todas las instituciones del
sector pblico, en el cual se enmarcan los PMG. Este incluye sistemas de gestin en
las reas de recursos humanos, calidad de atencin de usuarios,
planificacin/control/gestin territorial, administracin financiera y enfoque de
gnero. El Programa Marco comprende etapas de desarrollo o estados de avance
posibles de los sistemas de gestin indicados. Para cada etapa se establecen los
requisitos tcnicos, de acuerdo a lo tipificado en trminos de contenidos y
exigencias, de modo tal que con el cumplimiento de la etapa final, el sistema se
encuentre implementado segn caractersticas y requisitos bsicos.
Para el ao 2007 el estado de avance de cada uno de los sistemas PMG para
FONASA se describe en la tabla 3.1.
Esta seccin se basa en el documento de la Divisin de Control de Gestin de la Direccin de

Presupuestos (2003) y en documentacin del sitio Web www.dipres.cl
La ley 19.553 no inclua a FONASA pero la institucin se adscribi voluntariamente a esta ley.
29
reas de Mejoramiento
Sistemas
Objetivos de Gestin
Etapas de Desarrollo o Estados de Avance
I
II III IV V VI VII VIII IX X
Capacitacin
Higiene-Seguridad y
Recursos Humanos
Mejoramiento de Ambientes de
Trabajo
Evaluacin de Desempeo
Sistema Integral de Atencin a
Calidad de Atencin a Cliente(a)s, Usuario(a)s y
Beneficiario(a)s
Usuarios
Gobierno Electrnico
Planificacin / Control / Planificacin / Control de Gestin
Gestin Territorial
Auditora Interna
Integrada
Gestin Territorial
Sistema de Compras y
Contrataciones del Sector Pblico
Administracin
Financiera
Administracin
Financiero-Contable
Enfoque de Gnero
Enfoque de Gnero
Total Ponderado
Tabla 3.1:
Prioridad
Ponderador
ALTA
12%
MEDIANA
7%
MEDIANA
8%
ALTA
12%
ALTA
ALTA
ALTA
MENOR
12%
12%
12%
5%
MEDIANA
8%
MENOR
5%
MEDIANA
7%
100%
Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: sitio Web de DIPRES http://www.dipres.cl/fr_control.html seccin Informes.
30
A pesar que cada uno de los sistemas PMG es un sistema de apoyo ms que parte de
una cadena de valor de algn servicio o institucin pblica, lo que ha hecho la
DIPRES es asimilar cada uno de estos sistemas a un proceso productivo a objeto de
poder certificar externamente dichos procesos o sistemas de gestin de los servicios
pblicos mediante la norma ISO.
En esa perspectiva, la intencin de la Direccin de Presupuestos es avanzar hacia la
certificacin de los procesos productivos de cada Servicio Pblico. En el caso de
FONASA, el objetivo es que al 2010 todos los procesos que tengan algn resultado
o producto directo hacia los beneficiarios, estn certificados por norma ISO.
Por otra parte, hay sistemas que ms que ser procesos transversales de gestin son
parte de alguna poltica pblica como el Enfoque de Equidad de Gnero, Gestin
Territorial y Gobierno Electrnico y que en el marco de los sistemas PMG su
evaluacin resulta insuficiente y tendran que ser evaluados en otro contexto ms
amplio considerando los resultados sobre productos/servicios otorgados a
beneficiarios.
3.3.1.2
Definiciones estratgicas (formulario A-1)
El proceso de formulacin de las Definiciones Estratgicas busca recoger

informacin estratgica de la institucin que permita orientar la formulacin del
presupuesto y se debe modificar respecto del ao anterior teniendo presente las
instrucciones de la DIPRES, las prioridades gubernamentales trabajadas con el
Ministerio Secretara General de la Presidencia, la misin y objetivos estratgicos
ministeriales y las prioridades presupuestarias establecidas en el proyecto de Ley de
Presupuestos del ao siguiente, de modo que reflejen adecuadamente la gestin
relevante de la institucin en consistencia con los recursos que finalmente se
asignen en el Proyecto de Ley de Presupuesto del ao siguiente.
Los elementos que contiene el formulario A-1 son Ley Orgnica o Decreto que rige
a la institucin, Misin Institucional, Prioridades Gubernamentales, Objetivos
Estratgicos, Productos Estratgicos (bienes y/o servicios), Clientes / Usuarios /
Beneficiarios y Programas evaluados.
3.3.1.3
Indicadores de desempeo
Los indicadores de desempeo son una herramienta que entrega informacin

cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o
servicios) generados por la institucin, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro. Es una expresin que establece una relacin entre dos o
ms variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o una
meta o compromiso, permite evaluar desempeo.
31
Los indicadores de desempeo incorporados en el presupuesto incluyen una meta o

compromiso, as el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro
de las metas propuestas. Estas metas pueden estar directamente relacionadas con
alguno de los productos o subproductos (bienes o servicios) que ofrece la
institucin, o tener un carcter ms amplio de su quehacer.
La versin 2007 del Cuadro de Mando Integral de FONASA contiene 3 indicadores
H de un total de 20.
3.3.1.4
Balance de Gestin Integral (BGI)
Los BGI de cada Servicio o institucin son reportes de gestin de acuerdo a un

formato estndar y consisten bsicamente en un instrumento de accountability
(cuenta pblica) que proporciona informacin acerca de sus objetivos, metas de
gestin y resultados que son presentados como Cuenta Pblica al Congreso
Nacional.
Los aspectos centrales del BGI son los siguientes:
a) Carta de presentacin del Director o Jefe de Servicio.
b) Identificacin de la institucin incluyendo leyes y normativas que rigen a la
institucin, organigrama, definiciones estratgicas, distribucin geogrfica de
oficinas, recursos humanos y recursos financieros.
c) Resultados de la gestin del ao anterior: cuenta pblica de los resultados,
cumplimiento de compromisos institucionales especficos, avances en procesos
de gestin, proyectos de ley, proyectos de inversin y transferencias.
d) Desafos ao en curso.
Los instrumentos antes mencionados ms las evaluaciones de programas e institucional
(comprehensiva del gasto) y los fondos concursables para el financiamiento de programas
pblicos conforman el sistema de control de gestin de la Direccin de Presupuestos
orientado a la gestin de presupuestos por resultados.
La figura 3.2 describe el sistema de control de gestin de la Direccin de Presupuestos.
32
CONTROL DE GESTIN
INTEGRACIN AL CICLO PRESUPUESTARIO
PAGO POR
DESEMPEO
PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DE LA
GESTIN
PROCESO PRESUPUESTARIO
INDICADORES
DE DESEMPEO
REPORTES
PBLICOS
EVALUACIN
PROGRAMAS
INSTITUCIONAL
BALANCE DE GESTIN
INTEGRAL
FONDO CONCURSABLE
Figura 3.2:
Sistema de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos.

Fuente: DIPRES (2003)
Los instrumentos antes descritos (y otros que maneja la DIPRES) apuntan a una gestin
presupuestaria en una perspectiva tpicamente jerarquizada. Para Hope y Fraser (2004) y
Simons (1998) los problemas con el proceso presupuestario son conocidos y se pueden
resumir en que es un proceso largo y demasiado caro en trminos de horas-hombre; no se
adecua al entorno competitivo y no satisface las necesidades de los directivos; se da un alto
manejo de los nmeros y el logro de los objetivos se hace a cualquier precio.
3.3.2
Metas SEGPRES (Secretara General de la Presidencia)
Otro de los actores en el mbito del Control de Gestin es el Ministerio Secretara General
de la Presidencia, entidad asesora gubernamental encargada de facilitar y coordinar el
desarrollo y cumplimiento de la agenda programtica y legislativa del gobierno.
Para dar cumplimiento a los compromisos del programa de gobierno se han establecido
objetivos a nivel sectorial los cuales se han denominado Metas SEGPRES que cada
Ministerio debe hacer cumplir en los Servicios y Secretarias de su dependencias.
Para el ao 2007 las metas SEGPRES de FONASA se muestran en la tabla 3.2.
Las metas SEGPRES son establecidas de acuerdo a las prioridades presidenciales y no
tienen ningn incentivo pecuniario asociado directamente a la institucin o a los
trabajadores sino que ms bien su cumplimiento tiene efectos de responsabilidad poltica.
33
Obj. Estratgico MINSAL
Productos
PROPUESTOS
MINSAL
Lineamiento
Estratgico
Incorporar buenas prcticas de atencin centradas en

el usuario, la familia y comunidad, orientadas al trato
Mejorar
digno, acogedor y amable. Con equipos de salud en
informacin
formacin continua, orgullosos de su quehacer y en
satisfaccin
ambientes laborales saludables y participativos.
usuarios.
Estimular la participacin social, ampliando su
injerencia en la definicin de prioridades sanitarias.
Mantener la calidad de vida de los adultos mayores, Proteccin

fortaleciendo su autonoma, fomentando el autocuidado financiera en salud * Diseo
y la red de proteccin social de su entorno inmediato. del adulto mayor
Productos
PROPUESTOS FONASA
Respuesta oportuna de Reclamos por
Mala calidad de atencin en sucursales
FONASA, dentro de 15 das
y Incorporar
buena
de practica de atencin Responder oportunamente los reclamos
AUGE ingresados al sistema, dentro de los
plazos establecidos (15 das)
Estudio levantamiento de costo-beneficio
de las acciones y programas en curso
dirigidos a los adultos mayores.
Diseo y Ejecucin Plan de Monitoreo y

Fortalecer la red asistencial pblica para responder en Mantener
*
Sistema
de Fiscalizacin Programa de Prestaciones
forma oportuna y con calidad, otorgando una atencin cobertura y acceso medicin
y
de Valoradas
integral a la poblacin en un proceso de garantas a problemas de capacidad resolutiva. Disear
y
ejecutar
campaa
de
crecientes.
salud no GES.
(2006)
informacin Auge a beneficiarios del
Fonasa.
Profundizar de manera participativa en el conocimiento
Identificacin de inequidades en
de las relaciones de genero e inequidades en grupos
beneficiarios PRAIS (programa de
focalizados
reparacin integral de salud- a victimas
Tabla 3.2:
Metas SEGPRES 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: Ministerio de Salud (2007)
34
3.3.3
Tablero de Indicadores de Planificacin interna
Una herramienta de control de gestin un tanto ms operativo que se lleva a nivel

institucional es el Tablero de Indicadores que consiste en un trabajo de interaccin con los
distintos Centros de Responsabilidad de la institucin. En este proceso se revisan los
antecedentes internos y externos relevantes para la gestin institucional, se definen los
indicadores de gestin apropiados, se establecen los estndares para cada rea y se define la
frecuencia de seguimiento entre otras cosas. Esta planificacin es controlada a travs de un
software denominado X-Near y adems se definen compromisos para cada rea o Centro de
Responsabilidad los cuales deben ser cumplidos en el ao corriente.
Para la planificacin 2007 se tiene un total de 170 indicadores de planificacin distribuidos
en indicadores de desempeo (H), del Sistema de Informacin de Gestin (SIG), de
Planificacin (PLAN) y Cuadro de Mando Integral (CMI) segn se muestra en la tabla 3.3.
3.3.4
Premio anual a la Excelencia Institucional
La ley N 19.882 de Nuevo Trato Laboral estableci a partir del ao 2003 el Premio Anual
por Excelencia Institucional para aquel servicio pblico que siendo beneficiario de la
asignacin de modernizacin se hubiese destacado por los resultados alcanzados en
aspectos tales como gestin, eficiencia institucional, productividad y calidad de las
prestaciones proporcionadas a sus usuarios.
Para el ao 2007 los criterios de evaluacin son los siguientes:
a) Cumplimiento de Compromisos Gubernamentales
b) Gestin de Usuarios; incluye participacin ciudadana
c) Gestin del Desarrollo de las Personas: incluye la evaluacin de acciones realizadas en
cuanto a Buenas Prcticas Laborales, participacin funcionaria y el desarrollo de
Polticas Institucionales de Recursos Humanos
El Premio a la Excelencia Institucional se basa en otros modelos internacionales como el
premio a la calidad Malcolm Baldrige, el Modelo Europeo y el Premio Iberoamericano de
Calidad.; este Premio a la Excelencia Institucional no es una herramienta de Control de
Gestin en s misma no obstante es una instancia que de algn modo consolida resultados
de otras herramientas de Control de Gestin y las presenta como una mini cuenta pblica
(accountability).
35
Centro de Responsabilidad
AI-AUDITORIA INTERNA
CC-CONTROL Y CALIDAD
CO-COMERCIALIZACION
FN-FINANZAS
FS-FISCALIA
MK-MARKETING
OP-OPERACIONES
PI-PLANEAMIENTO INSTITUCIONAL
RI-RELACIONES INST.
TI-TECNOLOGIA INFORMACION
Total general
Tabla 3.3:
Total
Indicadores
H
Total
Indicadores
SIG
1
2
4
12
3
3
27
2
1
2
4
3
5
3
5
20
57
Total
Indicadores
CMI
Total
Indicadores
PLAN
74
2
3
3
21
2
3
2
2
21
9
3
10
2
6
2
1
1
19
Total por
Centro de
Responsabilidad
3
11
13
40
3
10
59
13
5
13
170
Distribucin de los indicadores de Planificacin 2007 del Fondo Nacional de Salud.

Fuente: Elaboracin propia en base a reporte del sistema X-Near de FONASA, octubre 2007.
36
3.3.5 Metas de Eficiencia Institucional (MEI) o de desempeo por equipo

Con la promulgacin de la ley 20.212 FONASA ha modificado, a partir del ao 2008, su
sistema de recompensas ya que pasa de un sistema de bonos por desempeo individual,
medido a travs de la calificacin o evaluacin de desempeo de los funcionarios, a
establecer un bono por desempeo colectivo, asociado al cumplimiento de indicadores
comprometidos por los equipos de trabajo. Este nfasis en la conformacin de equipos de
trabajo, a objeto de alcanzar metas y objetivos de eficiencia institucional definidas
participativamente, viene a reemplazar la recompensa asociada a la evaluacin de
desempeo que contena una serie de vicios que afectaban su objetividad.
3.3.6
Cuadro de Mando Integral
Desde 2006 FONASA ha venido trabajando en el diseo de un Cuadro de Mando Integral,

labor que ha tenido un acento prctico y que se convierte en una gran fortaleza. No
obstante, la falta de respaldo terico y de una base conceptual han actuado como barrera
para la sistematizacin y consolidacin de este instrumento.
El Cuadro de Mando Integral de FONASA se ha construido a partir del enfoque
convencional entregado por Kaplan y Norton (1996) por lo que posee ciertas caractersticas
que se mostrarn en el punto 3.4 siguiente.
3.4
Versin actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA
La versin actual (ao 2007) del Balanced Scorecard de FONASA, que se muestra en la
figura 3.3, se basa en la estructura convencional con cuatro perspectivas que proponen
originalmente Kaplan y Norton (1996)9.
En anexo N 1 se presenta la versin actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA, ao 2007.
37
Mapa estratgico de FONASA

Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el mbito de la proteccin social
en salud, con atencin de excelencia ". (Misin)
Ser la Institucin de Seguridad Social Pblica en Salud para los habitantes del pas, que garantiza a sus beneficiarios la proteccin social
en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la poblacin ". (Visin)
Beneficiarios
1. Extender la Proteccin
Social en Salud a los
potenciales
beneficiarios,
con nfasis en los grupos
vulnerables.
Marco
Gubernamental
Gestin Interna
Recurso
Humano
Figura N 3.3:
2. Aumentar los niveles de satisfaccin usuaria y

mantener a la poblacin informada y educada
para el ejercicio de sus derechos y obligaciones,
en el mbito de la proteccin social en salud.
3. Mejorar el acceso a las prestaciones y

servicios de Salud, que sean compatibles
con los objetivos sanitarios y con las
necesidades expresadas por la poblacin.
4. Propender hacia la eficiencia financiera en

las fuentes y en el uso de los recursos de
FONASA en el marco de los servicios entregados
a los beneficiarios por los prestadores
5. Asegurar el cumplimiento del Rgimen General de Garantas.
6. Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de los servicios, a travs de una

gestin innovadora y participativa, fortaleciendo las Competencias de las personas que
trabajan en el FONASA generando las condiciones necesarias para su desarrollo integral.
Mapa estratgico de FONASA versin 2007.

Fuente: FONASA (2006)
38
La estructura de la figura 3.3 destaca la relevancia de la perspectiva clientes ponindola en

el nivel superior del Mapa Estratgico y dominando a las otras perspectivas. A continuacin
se detallan sus principales caractersticas:
a)
El fin ltimo y que est por sobre todas las perspectivas es la consecucin de la
misin y visin de la organizacin.
b)
Las denominaciones de las perspectivas cambian de nombre: perspectiva Clientes

cambia por Beneficiarios, Financiera por Marco Gubernamental, Procesos Internos
por Gestin Interna y Aprendizaje y Crecimiento por Recurso Humano.
c)
La perspectiva Clientes (Beneficiarios) pasa al nivel superior y se enroca con la

perspectiva Financiera (Marco Gubernamental) quedando sta en el segundo nivel.
d)
Cada una de las perspectivas se ha forzado o ajustado a alguno de los seis objetivos
estratgicos de la institucin, es decir, cada objetivo estratgico se ha asociado a
alguna perspectiva y cada perspectiva se ha asociado al menos a un objetivo
estratgico.
e)
La perspectiva beneficiarios tiene tres objetivos estratgicos asociados mientras que la

perspectiva de procesos internos tiene tan slo uno, al igual que las perspectivas
Marco Gubernamental y Recurso Humano.
f)
La perspectiva Marco Gubernamental se ha definido con esa denominacin para

representar el aspecto macro de los lineamientos entregados por el gobierno.
g)
La perspectiva de procesos internos se ha asociado tan slo a un proceso que es el

cumplimiento del Rgimen General de Garantas.
h)
La ltima perspectiva del CMI relacionada a los Recursos (o aprendizaje y

crecimiento) se redujo slo al Recurso Humano.
Diagnstico de debilidades de la estructura del Cuadro de Mando Integral

i.
Incorporacin de inflexibilidades en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El forzamiento de cada una de las perspectivas a algn objetivo estratgico confunde
lo que se quiere lograr, los objetivos estratgicos, con la forma en que se
implementar la estrategia. Por ejemplo, en la perspectiva beneficiarios debiera
explicitarse las acciones que entregan valor al beneficiario no obstante el 2 objetivo
de la perspectiva se centra en la satisfaccin usuaria, lo que debera ser un resultado
de la implementacin de la estrategia ms que la propia implementacin. Este
forzamiento impide considerar acciones o iniciativas adicionales que pudieran ayudar
a la consecucin de los objetivos estratgicos y obstaculiza la definicin de las
relaciones Causa - Efecto.
La denominacin de las perspectivas impide definir con mayor amplitud o precisin
cada una de ellas, en comparacin al marco terico del Balanced Scorecard. Por
ejemplo, la perspectiva Marco Gubernamental conceptualmente es bastante ms
amplia que la perspectiva financiera, no necesariamente la incluye, lo que le resta
precisin y la perspectiva Recurso Humano es restringida en cuanto a los recursos que
aportan al aprendizaje y crecimiento.
39
ii.
Falta de consecuencia entre la denominacin y el contenido de la perspectiva
La perspectiva Marco Gubernamental pretende representar el control macro de los

lineamientos de gobierno, no obstante su denominacin no se condice con el contenido
descriptivo de la perspectiva el cual apunta directamente a la eficiencia en la fuente y el uso
de los recursos financieros lo que hace que la denominacin quede demasiado amplia para
la perspectiva. Lo anterior, implica que se debera cambiar el nombre o bien ajustar la
perspectiva en su contenido hacindola ms amplia; esto ser abordado en el captulo 4.
La perspectiva Gestin Interna est reducida tan slo a Asegurar el cumplimiento del
Rgimen General de Garantas no obstante existe una serie de procesos que se realizan en
la organizacin que estn orientados a entregar valor a los beneficiarios y que no estn
considerados en esta perspectiva. De igual manera, la descripcin de la perspectiva Recurso
Humano relacionada a la excelencia en el otorgamiento de los servicios puede ser lograda
con el apoyo de otros recursos.
iii.
Falta de capacitacin y respaldo terico
Desde 2006 en FONASA se ha trabajado en el diseo de un Cuadro de Mando Integral pero

el respaldo terico y la base conceptual no han sido suficientes como para sistematizar este
instrumento. Lo anterior, ha repercutido en la integracin del Cuadro de Mando Integral
con otras herramientas de control de gestin y en la relevancia sobre estas otras
herramientas. Adems, ha influido de alguna manera en el respaldo directivo.
iv.
Integracin con otras herramientas de control de gestin
Dadas las variadas instancias de Control de Gestin que existen y que se han mostrado en el
punto 3.3, resulta necesario que stas tengan algn nivel de integracin para que las
acciones y esfuerzos que se estn llevando a cabo sean coordinados, correctamente
focalizados y que no existan desgastes innecesarios de recursos humanos en tareas que
pudieran no estar priorizadas. Esta necesaria integracin no se ha explicitado a nivel de
FONASA ya que se conocen las distintas instancias de Control de Gestin pero no se
cuenta con un modelo explcito de Control de Gestin a nivel institucional que d cuenta de
la integracin de estas herramientas.
En el captulo 4 se entrega una propuesta de modelo integrado de Control de Gestin para
FONASA.
v.
Comunicacin de la estrategia
Uno de los aspectos fundamentales que busca el Cuadro de Mando Integral es traducir la
estrategia y comunicarla a la organizacin. La estructura actual del Cuadro de Mando
Integral no ha ayudado a comunicar la esencia de la estrategia dado que no explicita las
relaciones CausaEfecto y no contribuye a aclarar el aporte que cada trabajador representa
para el logro de la estrategia.
40
Diagnstico de fortalezas de la versin actual del Cuadro de Mando Integral

La versin actual del Cuadro de Mando Integral de FONASA posee ventajas que permiten
construir a partir de l una versin mejorada y ms robusta.
i.
Trabajo de desarrollo interno y con pragmatismo
El trabajo desarrollado ha sido casi totalmente interno del equipo del subdepartamento de
Control de Gestin y Procesos contando slo en un par de ocasiones con un consultor
externo a objeto de contextualizar la propuesta en un marco terico y opinar sobre el estado
de avance del Balanced Scorecard.
Esto le da una gran potencia al proceso de desarrollo de la herramienta en la medida que se
puede seguir construyendo sobre una base pragmtica ya contextualizada a la institucin, es
decir, no existe una aplicacin de receta del modelo Balanced Scorecard sino ms bien un
proceso de aplicacin de la herramienta.
ii.
Existencia de una estrategia coherente
La base estratgica viene dada por la Misin y Visin de FONASA que durante el ltimo
periodo sufrieron un pequeo ajuste, producto del cambio de Jefe de Servicio, pero que
siguen entregando una coherencia estratgica en cuanto a que son compartidas y
representan las expectativas de la alta direccin. Cabe sealar que las definiciones
estratgicas son revisadas peridicamente por el Comit Ejecutivo Ampliado, instancia que
rene al Jefe de Servicio con todas las jefaturas de departamento y subdepartamento y con
los Directores Regionales.
iii.
Mejoramiento continuo
El trabajo desarrollado ha tenido una serie de revisiones tanto internas por parte del
subdepartamento como del Comit Ejecutivo y ha sido presentado a las distintas reas
internas involucradas y a las Direcciones Regionales de modo que se han incorporado las
observaciones y aportes hechos por las distintas reas que conforman la organizacin.
iv.
Equipo con experiencia y know how
El encargado de coordinar el trabajo con el Cuadro de Mando Integral en FONASA es el

subdepto. Control de Gestin y Procesos que se ha fortalecido con la incorporacin de
profesionales de distintas reas institucionales con una expertise y conocimiento del
negocio bastante amplia lo que otorga una mirada ms integral al proceso de definicin del
Cuadro de Mando Integral.
41
v.
Correcta definicin de perspectivas
No obstante lo sealado anteriormente respecto de la falta de consecuencia entre el

contenido de algunas perspectivas y su denominacin, la perspectiva financiera se
encuentra correctamente definida en cuanto a su contenido descriptivo (eficiencia en la
fuente y el uso de los recursos financieros). De igual manera la perspectiva clientes
contiene los elementos necesarios pero requerira de algn ajuste, lo que se abordar en el
captulo 4.
42
Captulo 4:
El Balanced Scorecard aplicado a FONASA
En el captulo 3 se defini la necesidad de que las instancias de Control de Gestin tengan

algn nivel de integracin. En el punto 4.1 siguiente se presenta una propuesta de modelo
integrado de Control de Gestin en el que se inserta el Cuadro de Mando Integral para
posteriormente introducirse en la aplicacin del Balanced Scorecard a FONASA.
4.1
Integracin del Balanced Scorecard al Sistema de Control de Gestin del

Fondo Nacional de Salud
En un modelo tradicional de gestin segn Faras (2002) se tienen tres etapas de acuerdo a
lo que muestra la figura 4.1:
Planificacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Control de
Gestin
Feedback
Figura 4.1:
Modelo tradicional de control de gestin.

Fuente: adaptado de Faras (2002) pgina 11.
En este Modelo Tradicional de Gestin los objetivos de la organizacin y la manera de

alcanzarlos (estrategia) fluyen desde lo ms alto de la jerarqua organizacional. La
implementacin de la estrategia es llevada a cabo por los ejecutivos de nivel medio y se
controla que la implementacin sea llevada a cabo de acuerdo a lo planificado.
La figura 4.2 muestra un modelo Feedback de Control tradicional; en este Modelo la
oportunidad del control es ex post, la organizacin reacciona frente a los problemas; no los
anticipa. Se asume, durante el periodo que se est evaluando, que el estndar definido en un
comienzo contina siendo apropiado; no hay retroalimentacin a la estrategia planificada.
Por su parte, para Anthony y Govindarajan (2003) el proceso de Control de Gestin formal
se inicia con la planificacin estratgica que recoge los objetivos de la organizacin y las
estrategias. Toda esta informacin disponible se utiliza para elaborar este plan el cual se
plasma en un presupuesto anual que se centra en los ingresos y los gastos planificados para
los Centros de Responsabilidad individuales. Los Centros de Responsabilidad se rigen por
normas y procedimientos formales y desarrollan sus operaciones asignadas; sus resultados
se miden y resumen en un informe.
43
Planificacin
Presupuestos
Procedimientos
Estndar
Insumos
Proceso de
Transformacin
Variacin
Resultados
Retroalimentacin
Figura 4.2: Modelo Feedback (tradicional) de control.

Fuente: adaptado de Faras (2002) pgina 12.
El proceso formal de control de gestin planteado por Anthony y Govindarajan (2003), se

muestra en la figura 4.3; en ste, los resultados reales se comparan con los del presupuesto
para determinar si su rendimiento es satisfactorio. Si es as, los Centros de Responsabilidad
reciben elogios y reconocimientos. Si no lo es, en el Centro de Responsabilidad se llevan a
cabo acciones correctivas as como una posible revisin del plan.
De acuerdo a lo visto en las secciones anteriores hay variadas instancias de control de
gestin de carcter gubernamental o institucional y debe poder establecerse algn nivel de
relacin entre stas para ver algn nivel de integracin.
En una visin Moderna de la Gestin el proceso de planificacin estratgica se nutre de
todos los niveles de la organizacin. Existe conciencia de la existencia de una estrategia
definida a partir de un proceso de planificacin y de una estrategia emergente. Se controla
la implementacin pero tambin se controla la adecuacin de los objetivos y de la estrategia
implementada.
44
Objetivos y
estrategias
Normas
Otra informacin
Recompensa (feedback)
Planificacin
estratgica
Revisin
Presupuestos
Revisin
Resultados de los
Centros de
Responsabilidad
Accin correctiva
Informe real
frente a Plan
Son
satisfactorios los
Resultados?
Medida
Retroalimentacin
Comunicacin
Figura 4.3:
El proceso de control formal.

Fuente: Anthony y Govindarajan (2003), pgina 58.
45
En ese sentido, el Cuadro de Mando Integral viene a solucionar la tensin que se produce
entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente.
Esta visin Moderna de la Gestin se representa en el Modelo Feedforward de Control,
figura 4.4, el que incorpora un modelo predictivo (derivado de la planificacin estratgica)
cuyo objetivo principal es la definicin y permanente actualizacin del estndar; es as
como el Cuadro de Mando Integral permite cuestionar la validez del modelo predictivo y,
por lo tanto, de las hiptesis que dan forma a la estrategia. En cuanto a la oportunidad del
control, sigue siendo un modelo de control ex post pero su respuesta frente a los problemas
es ms oportuna, puesto que permite revisar los supuestos en que se basa el
comportamiento esperado.
Planificacin
Cuadro de Mando
Integral
Presupuestos
Procedimientos
Tablero de
Comando
Insumos
Proceso de
Transformacin
Estndar
Variable
Resultados
Retroalimentacin
Figura 4.4:
Modelo Feedforward de control.

Fuente: adaptado de Simons (2000) pgina 61 y Faras (2002)
pgina 12.
A partir de este modelo se hace una adaptacin para presentar una propuesta de Modelo
Integrado de Control de Gestin que incluya al Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral puede integrarse en dos sentidos al Control de Gestin en
FONASA; por una parte puede verse como modelo predictivo que permite cuestionarse las
definiciones estratgicas planteadas y por otra parte, en un sentido ms tctico, permite
confirmar la implementacin de la estrategia.
46
En el sentido de modelo predictivo se recurre ms bien a las hiptesis que se plantean

dentro del Mapa Estratgico por lo que en un Modelo de Control de doble bucle, figura 4.5,
el Cuadro de Mando Integral no slo se ocupara de la correcta implementacin de la
estrategia planificada sino que de la adecuacin de la estrategia explcita con la estrategia
emergente.
Planificacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Control de
Gestin
Feedforward
Figura 4.5:
Modelo de control de gestin de doble bucle.

Fuente: Faras (2002) pgina 11.
En el sentido tctico el Cuadro de Mando Integral se puede comparar con el esquema

general que FONASA maneja para los procesos que estn en PMG (y para todos los
procesos en general), lo que se muestra en la figura 4.6:
Procesos estratgicos
Requisitos
Cliente
Interno y
Externo
PROCESOS DE CADENA DE VALOR
Procesos de apoyo
MARGEN
O
VALOR
AGREGADO
Satisfaccin
Cliente Interno y
Externo
Procesos de revisin, anlisis y mejora
Figura 4.6:
Cadena de valor de los procesos de FONASA.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Porter (1987)
De esta manera a partir del modelo antes presentado y de las consideraciones sealadas se
presenta una propuesta de Modelo Integrado de Control de Gestin que incluye al Cuadro
de Mando Integral, el cual se muestra en la figura 4.7.
47
Form. A1
Planificacin
Estratgica
CMI
Form. H y A1
Cuadro de
Mando Integral
Presupuestos
Procedimientos
PMG y MEI
Tablero de
Comando
Estndar
Sistema de
recompensas
X-Near
PMG
PMG
PMG
Requisitos de
entrada de los
Clientes
Procesos de
Cadena de Valor
Resultados
Variacin
Satisfaccin
Cliente Interno y
Externo
BGI
Retroalimentacin
Comunicacin
de resultados
Figura 4.7: Modelo de Control de Gestin para FONASA.

Fuente: Elaboracin propia adaptada de las figura 4.4 y 4.3.
48
4.2
Aplicacin del Balanced Scorecard a FONASA
En el captulo 2 se defini que la adaptacin de Kaplan y Norton (2001) para las

perspectivas del Balanced Scorecard cuando se trata de instituciones del sector pblico es la
que ms se adaptara a las necesidades de FONASA: las perspectivas financiera y del
cliente se transforman en tres perspectivas de alto nivel (ver figura 2.8).
Esta estructura del Balanced Scorecard ayuda a aclarar uno de los paradigmas de FONASA
que se relaciona a la confrontacin del Aporte Fiscal y de la prima de 7% entregada por los
cotizantes como fuentes de financiamiento.
El aporte fiscal a pesar de representar un alto porcentaje del financiamiento no es una
fuente gestionable directamente por FONASA por cuanto es el Ministerio de Hacienda
quien discrecionalmente determina el monto del Aporte Fiscal, basndose por cierto en la
informacin presupuestaria entregada por FONASA; pero una mejor gestin en la otra
fuente principal de financiamiento que son las cotizaciones de salud no implica
necesariamente un mayor aporte fiscal, dado que no se ha explicitado una regla de
financiamiento por lo que eventualmente podra reducirse el Aporte Fiscal.
Es decir, la eficiencia en la recaudacin de cotizaciones es independiente del aporte fiscal el
cual responde a un punto de vista o perspectiva del Estado por lo que debe entenderse como
una instancia de accountability (cuenta pblica) y no mirarse tan slo desde una perspectiva
financiera; por su parte, una mejor gestin en la recaudacin de cotizaciones (y las otras
fuentes menores de financiamiento) representa para FONASA una instancia relevante de
eficiencia y eficacia operativa lo que le permitira mejorar su propuesta de valor a los
beneficiarios.
A partir del modelo adaptado con tres perspectivas de la figura 2.8 se entrega una
descripcin de las Perspectivas del Balanced Scorecard para FONASA que considera los
aspectos que son ms relevantes a la gestin institucional y que rescata las fortalezas de la
versin actual presentada en el captulo 3. La descripcin de las perspectivas se muestra en
la figura 4.8.
49
Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los

servicios disponibles en el mbito de la proteccin social en
salud, con atencin de excelencia.
Perspectiva de Eficiencia Financiera
Propender hacia la
eficiencia financiera en
las fuentes y en el uso
de los recursos del
Servicio.
Perspectiva de
los Beneficiarios
Extender la Proteccin Social

en Salud a los beneficiarios y
mejorar el acceso a las
prestaciones y servicios de
Salud
Perspectiva de
Perspectiva del
Estado
Contribuir a mejorar el estado

de salud de la poblacin en el
marco de las polticas pblicas
dirigidas por el gobierno
los Procesos Internos
Propender hacia el mejoramiento

continuo de los procesos de
negocios que entregan valor a los
beneficiarios y grupos de inters.
Perspectiva de
los Recursos
Alinear el Capital Humano, los Recursos de

organizacin y los Recursos Informticos con
los procesos internos de negocios de modo de
dar cumplimiento al plan estratgico y a la
misin de la institucin.
Figura 4.8:
Las perspectivas del Balanced Scorecard de FONASA.

En esta descripcin de las perspectivas la cspide del Balanced Scorecard es la Misin de

FONASA. En la Perspectiva de Eficiencia Financiera se rescata la descripcin que tiene
actualmente la perspectiva financiera (marco gubernamental) del Balanced Scorecard de
FONASA que se encuentra bien definida segn lo que se seal en el punto 3.4.
En cuanto a los Beneficiarios se fusionaron dos de las perspectivas que aparecen en el
Mapa Estratgico actual (ver figura 3.3) y se opt por dejar de lado la Satisfaccin Usuaria
como perspectiva ya que es un objetivo propio de la perspectiva de clientes.
En la Perspectiva del Estado se trata de consolidar los aspectos que abarca el Estado en el
sentido de considerar el bienestar de los ciudadanos (salud de la poblacin), las polticas
pblicas que implementan las instituciones del sector pblico y el control que ejerce el
gobierno sobre esta implementacin.
Las Perspectiva de los Procesos Internos y de los Recursos responde a la definicin
convencional entregada por el marco terico.
En las secciones siguientes se presentan la propuesta de valor diferenciada, los procesos de
creacin de valor y los recursos de la organizacin que alineados ayudarn al logro de la
Misin institucional a travs de las relaciones Causa-Efecto que se plantean en el Mapa
Estratgico propuesto.
50
4.3
Propuesta de valor diferenciada
En la perspectiva del cliente FONASA ha identificado aquellos segmentos de clientes por

los que compite mientras que la perspectiva del Estado define a los grupos interesados
que esperan una contribucin de la institucin FONASA al Estado.
Haciendo un anlisis exhaustivo de la misin de FONASA se puede relevar aquellos
aspectos que entregan valor a los beneficiarios y eventualmente al estado en su conjunto:
Asegurar a los beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el
mbito de la proteccin social en salud, con atencin de excelencia.
Se puede identificar cuatro puntos fundamentales en la Misin Institucional ligndolos con
aquellos aspectos que representan una entrega diferenciada de valor:
i.
asegurar a los beneficiarios: prestaciones costo/beneficio efectivas; oportunidad en

la Intermediacin de Compra
ii.
acceso a los servicios disponibles: valorizacin del Arancel de Prestaciones
iii.
proteccin social en salud: penetrar segmentos vulnerables de mercado; programas

de prestaciones de alto desempeo
iv.
con atencin de excelencia: alta calidad constante de las prestaciones, seleccin

apropiada de prestadores
En este sentido la estrategia genrica de propuesta de valor que ms representa los objetivos
de FONASA es la de Mejor Costo Total aunque tambin hay ciertos puntos que se
relacionan a la estrategia Lder de producto segn se observa en la figura 4.910.
En el centro de la propuesta de valor de FONASA estn la proteccin social en salud y el
aseguramiento de sus beneficiarios lo cual se traduce en cumplir los fundamentos
esenciales de tiempo, costo y calidad (TCQ por sus siglas en ingls) que sostienen al
Rgimen General de Prestaciones y que se relacionan a las garantas de acceso,
oportunidad, proteccin financiera y calidad.11
10
11
Para un mayor detalle de estrategias genricas consultar Porter (1987).

La garanta de calidad depende del Ministerio de Salud en lo que se refiere a Rgimen de Garantas
Explicitas (AUGE) no obstante FONASA debe velar por la calidad de las prestaciones que son No Auge
principalmente en lo que se relaciona a la MLE (Modalidad de Libre Eleccin)
51
Ofrecer servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

Mejor
costo total
Prestaciones
Costo/beneficio
efectivas
Alta calidad
constante de las
prestaciones
Oportunidad en la
Intermediacin de Compra
Seleccin apropiada de
Prestadores
Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de desempeo hasta llegar a las ms altamente deseables
Lder de
producto
Programas de
Prestaciones de alto
desempeo
Figura 4.9:
Publicar
Arancel de Prestaciones
Penetrar segmentos
vulnerables de mercado
La propuesta de valor de FONASA a sus beneficiarios responde a las estrategias genricas de

Mejor costo total y Lder de producto.
Fuente: elaboracin propia en base a Kaplan y Norton (2004).
52
4.4
Procesos de creacin de valor
La perspectiva de los procesos internos define los procesos que transformarn los activos
intangibles en resultados para clientes y grupos interesados, es decir, aquellos que en
definitiva crean valor para estos grupos.
Siguiendo la taxonoma de Kaplan y Norton (2004) para la perspectiva de los procesos
internos se identifican cuatro grupos de procesos de creacin de valor en la tabla 4.1:
Gestin de operaciones
Gestin de clientes
Innovacin
Procesos Reguladores y
Sociales
Tabla 4.1:
producir y entregar productos y servicios a los clientes

establecer y potenciar relaciones con los clientes
desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones
cumplir con las regulaciones y las expectativas sociales y
construir comunidades ms fuertes
Los procesos de creacin de valor.

Fuente: Kaplan y Norton (2004)
Dada la propuesta de valor que entrega FONASA y la clasificacin que hacen los autores
Kaplan y Norton a continuacin se realiza un checklist de cada uno de estos grupos y se
adapta cada concepto al aspecto que ms se releva en la institucin.
En el Anexo N 2 se adjuntan las plantillas de chequeo de cada uno de los procesos de
valor.
4.4.1 Gestin de operaciones
La tabla 4.2 muestra el resumen de la adaptacin que se hace de las plantillas de procesos
de creacin de valor para el caso de Gestin de operaciones.
Desarrollar relaciones con proveedores12: disminuir costo total de intermediacin,
desarrollar asociaciones o convenios con prestadores, lograr servicio de proveedores Just In
Time (oportunidad en la atencin: compra de prestaciones)
Producir bienes y servicios: reducir el costo de produccin (marketing, administracin) de
los servicios, mejora continua de procesos
Distribuir al cliente: reducir costo del servicio, entrega responsable a los clientes, mejorar la
calidad (certificar servicios a beneficiarios segn norma ISO)
Gestionar el riesgo: gestionar el riesgo operativo y tecnolgico
12
Dada la labor de intermediacin de FONASA los proveedores de servicios pasan a ser los prestadores
(pblicos o privados) quienes son los que otorgan las prestaciones (o atenciones) de salud a los
beneficiarios.
53
Desarrollar relaciones con proveedores
Oportunidad en la compra
Disminuir costo total de
intermediacin
Asociacin o convenios con
prestadores
Tabla 4.2
Producir bienes y servicios
Menor costo de
produccin
Mejora contnua
Tiempo de ciclo del
proceso
Distribuir al cliente
Menor costo para

servir
Tiempo de entrega
adecuado
Mejorar calidad
Gestionar el riesgo
Riesgo operativo
Riesgo tecnolgico
Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de operaciones.

Fuente: elaboracin propia adaptado de Kaplan y Norton (2004).
4.4.2 Gestin de clientes

de creacin de valor para el caso de Gestin de Clientes.
Seleccin: comprender segmentos de clientes, apuntar a clientes de alto valor social y
gestionar la marca
Adquisicin: comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios), personalizar el
marketing masivo y adquirir nuevos clientes
Retencin: obtener clientes altamente leales, excelencia en el servicio y proporcionar al
cliente un servicio de mxima calidad
Crecimiento: educacin a clientes y consejera en venta cruzada.
Seleccin de clientes
Adquisicin de clientes
Entender
segmentos de
clientes
Apuntar a clientes
de alto valor social
Gestionar la marca
Comunicar
propuesta de valor
(Plan de beneficios)
Marketing masivo a
medida
Tabla 4.3
Retencin de clientes
Servicios de alta
calidad a clientes
Excelencia servicio
Obtener clientes
altamente leales
Crecimiento de clientes
Consejera en Venta
cruzada
Educacin a clientes
Procesos de creacin de valor; plantilla para gestin de clientes.

4.4.3 Procesos de innovacin

de creacin de valor para el caso de procesos de innovacin.
Identificacin de oportunidades: identificar demanda no expresada por la poblacin y
desarrollar productos y servicios nuevos, ms efectivos o seguros
Gestionar Cartera I + D: gestionar el proyecto FONASA Digital (integracin de sistemas de
informacin)
54
Disear/Desarrollar nuevos productos y servicios: gestionar cartera de programas

diseando nuevos mecanismos que faciliten el acceso, reducir tiempos de desarrollo y
gestionar costo del ciclo de desarrollo
Lanzar nuevos productos: rpido lanzamiento y produccin efectiva de nuevos productos
Identificar las oportunidades
Identificar demanda
no expresada por la
poblacin
Descubrir nuevas
oportunidades
Tabla 4.4
Gestionar la cartera
Gestionar el proyecto
FONASA Digital
(integracin de sistemas
de informacin)
Lanzar
Disear y desarrollar
Gestionar cartera
de programas
Reducir ciclo de
desarrollo
Produccin efectiva
de nuevos productos
Rpido lanzamiento
Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos de innovacin.

4.4.4 Procesos Reguladores y Sociales

de creacin de valor para el caso de procesos reguladores y sociales.
Seguridad y salud: instalaciones ergonmicas, cumplir la PMG de Higiene, Seguridad y
Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
Prcticas de empleo: cumplir el cdigo de buenas prcticas laborales; PMG Gnero
Inversin en la comunidad: presupuestos participativos
Seguridad y salud
PMG Higiene, Seguridad

y Mejoramiento de
Ambientes de Trabajo
Instalaciones
ergonmicas
Tabla 4.5
Empleo
Cumplir cdigo de
Buenas prcticas
laborales
PMG Gnero
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Comunidad
Presupuestos Participativos
Procesos de creacin de valor; plantilla para procesos reguladores y sociales.

Esta clasificacin est ordenada desde el ms corto plazo hasta el ms largo plazo de modo
que los procesos internos que ms pronto crearan valor para los clientes son los procesos
de Gestin de Operaciones mientras que los ms retardados seran los Procesos
Reguladores y Sociales, que tendran su efecto en un plazo ms largo.
De estas cuatro categoras de procesos de creacin de valor, se extrae de cada uno de ellos
los aspectos que son ms relevantes a la gestin de FONASA (destacados con fondo
amarillo) y que importan una creacin de valor para los clientes y grupos de inters y se
llevan al Mapa Estratgico.
55
4.5
Alineacin de activos intangibles: recursos de la organizacin
Para sustentar los procesos de creacin de valor y dar sentido a las relaciones CausaEfecto
debe existir necesariamente una alineacin de los recursos de la organizacin con la
estrategia, es decir, los activos intangibles deben estar alineados con los procesos de
negocios que permitirn entregar una propuesta de valor a los clientes o beneficiarios.
Cabe destacar que el valor de los activos intangibles es potencial y depende de la
integracin que exista con la estrategia si este valor llega a realizarse. Para Kaplan y Norton
(2004) los activos intangibles tienen las siguientes caractersticas:
i)
La creacin de valor es indirecta: las mejoras en activos intangibles, como

conocimiento y tecnologa, pocas veces afectan directamente los resultados
financieros sino que ms bien influyen en estos resultados a travs de las relaciones
Causa-Efecto. Por ejemplo, la formacin de empleados en tcnica de gestin de
calidad total puede mejorar directamente la calidad del proceso; se puede esperar
que esa mejora de proceso conduzca a un mejor uso de los recursos financieros, una
mayor satisfaccin de los clientes y por lo tanto incrementar su fidelidad.
ii)
El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su alineacin con

la estrategia. Por ejemplo, la formacin de empleados en tcnica de gestin de
calidad total tiene mayor valor para una empresa que aplica una estrategia de bajo
costo total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovacin.
iii)
El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible representa una

pobre estimacin de su valor para la empresa, ya que los activos intangibles no
tienen valor de mercado. Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de
valor para el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de los
activos intangibles no se realizar.
iv)
Los activos deben estar agrupados: los activos intangibles rara vez crean valor por
s solos; no tienen un valor que se pueda aislar del contexto y de la estrategia de la
organizacin. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan
eficazmente con otros activos sean tangibles o intangibles. Por ejemplo la formacin
en calidad se realza cuando los empleados tienen acceso oportuno a los sistemas de
informacin orientados a los procesos. Se crea mximo valor cuando todos los
activos intangibles de la empresa estn en lnea unos con otros, con los activos
tangibles y con la estrategia.
Los recursos de la organizacin pueden dividirse, al menos en FONASA, en recursos para

desarrollo de los empleados (Capital humano), recursos de acceso a la informacin (Capital
de la informacin) y recursos propios de la organizacin (Capital organizacional).
56
4.5.1 Capital humano: competencias estratgicas

Uno de los aspectos fundamentales de una organizacin pblica, como FONASA, es la
capacidad de retencin del capital humano ya que buena parte del know how y expertis
adquiridos en la institucin se van con los recursos humanos cuando estos emigran a otras
instituciones o sectores de la economa. Esto denota no slo una falta de poltica respecto
de la gestin de recursos humanos sino que adems pone como desafo la capacidad de la
institucin para transmitir esos conocimientos y experiencia a las nuevas generaciones de
trabajadores.
Otro aspecto no menor es la capacidad institucional y gubernamental de definir perfiles de
puestos estratgicos y conformar una planta de trabajadores acorde a las necesidades
expresadas en los compromisos gubernamentales o polticas pblicas que se quieren llevar
a cabo. La definicin de puestos estratgicos pasa por reconocer aquellas funciones
estratgicas que deben ser cubiertas con un perfil de cargo acorde a las necesidades de los
beneficiarios y de la comunidad en su conjunto.
De igual manera resulta crtico abordar la prestacin de servicios laborales que se da al
interior de FONASA mediante la subcontratacin, que se realiza de manera transversal en
distintos niveles de la organizacin, en que se tiene algn nivel de relacin con el
beneficiario pero no necesariamente existe una relacin de pertenencia laboral, lo que
puede dificultar la comunicacin de las prioridades institucionales y las iniciativas
estratgicas de la organizacin.
En ese sentido se identifican tres lneas estratgicas, relacionadas al capital humano, a ser
explotadas:
a) Seleccin de recursos humanos en base a competencias
b) Capacitacin en reas estratgicas
c) Disponer una red de gestin del conocimiento
d) Incentivar la innovacin y participacin de los trabajadores
Estas tres lneas estratgicas deben reflejarse en las siguientes capacidades del recurso
humano de la organizacin:
conocimiento del Plan de Beneficios genrico de los beneficiarios.
generacin de instancias de comunicacin directa con los beneficiarios
gestin de alianzas estratgicas con grupos interesados
57
4.5.2 Capital de la informacin: informacin estratgica

Para que los empleados puedan rendir de acuerdo a lo esperado y puedan estar alineados
con la estrategia y lograr la entrega de la propuesta de valor a los clientes, deben disponer
de excelente informacin acerca de sus clientes, de los procesos de negocios que se llevan a
cabo y de los efectos financieros de sus decisiones. Esta informacin debe estar
sistematizada y estructurada de modo que sea til para la toma de decisiones a nivel
estratgico, tctico y operativo.
Los sistemas de informacin clave de FONASA lo constituyen sus Bases de Datos que
actualmente se encuentran operando por separado:
a) Base de Datos de Beneficiarios
b) Base de Datos de Prestadores
c) Base de Datos de Empleadores
Estas tres bases de datos se deben integrar para un manejo coordinado de modo de disponer
de los necesarios cruces de informacin que ayuden a la toma de decisiones. El proyecto
FONASA Digital que est implementndose a inicios de 2008 considera como parte de la
etapa final la implementacin de un Data Warehouse o almacn de datos cuyo objetivo es
la generacin de informacin de carcter integral que cumpla criterios de validez,
oportunidad y calidad sin necesidad de realizar cruces internos entre las tres Bases de Datos
mencionadas, cosa que hasta ahora se realiza con un alto costo.
Estas tres Bases de Datos estratgicas deben integrarse de modo que se obtengan las
siguientes capacidades de los sistemas de informacin:
Sistema de informacin clave de los beneficiarios: sistema interoperativo con el sistema
de salud, ficha clnica digital.
Sistema de informacin clave de los prestadores para focalizar la fiscalizacin de
prestaciones.
Sistema de informacin clave de empleadores conectado con las Bases de Datos de
entidades fiscalizadoras y previsionales para focalizar la fiscalizacin de cotizaciones.
4.5.3 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin y trabajo en equipo
Para hacer efectiva la contribucin de los empleados a la organizacin debe existir un
ambiente o clima organizacional adecuado que incentive a que stos se identifiquen con el
la estrategia definida y la implementen; la motivacin es esencial, ya que no basta slo con
un buen capital humano o buenos sistemas de informacin, sino que debe existir las
condiciones para la participacin y la delegacin de la toma de decisiones en los
empleados, siempre que exista un contexto o se establecen los lmites a la libertad en la
toma de decisiones.
58
Simons (1995) entrega una excelente propuesta para trabajar la motivacin y la innovacin
que surge de la estrategia emergente de la organizacin, a travs de las cuatro palancas de
control. Estas palancas cumplen el rol de tensionar de manera dinmica la estrategia para
encontrar un equilibrio entre las fuerzas positivas e inspiradoras (Sistema de Creencias y de
Control Interactivo) y las fuerzas que ponen lmites y aseguran el cumplimiento de rdenes
y procedimientos (Sistema de Lmites y de Control Diagnstico).
Los aspectos del capital organizacional que deben ser relevados son:
a) Cultura: la organizacin debe explicitar el tipo de cultura que desea mantener y lograr
transmitirla a sus empleados.
b) Liderazgo: los proyectos que se lleven a cabo, en concordancia con las definiciones
estratgicas, deben contar con el compromiso y la participacin activa de los lderes de
la organizacin para poder alcanzar tambin la participacin de los empleados.
c) Alineacin: el empleado de cualquiera de los niveles de la organizacin debe ser capaz
de identificar su aporte a la concrecin de la misin de forma de sentirse parte de la
mejora en el bienestar de la comunidad que la organizacin pretende lograr.
d) Trabajo en equipo: para alcanzar procesos de negocios eficaces y eficientes debe
existir un trabajo mancomunado que reciba y considere los aportes de cada empleado a
la consecucin de la entrega de valor a los beneficiarios,
La figura 4.10 muestra el Mapa estratgico propuesto para FONASA ao 2008.
4.6 Seleccin de indicadores
Para seleccionar los indicadores que sern parte del Cuadro de Mando Integral se utiliz la
tabla del Anexo N 3. En esta tabla se observan los principales criterios que segn Niven
(2003) permiten optar entre un indicador y otro.
La metodologa de seleccin de indicadores contempl la aplicacin de un cuestionario a
los miembros del subdepartamento Control de Gestin y Procesos de FONASA. Se solicit
a cada integrante del equipo contestar el cuestionario mediante el llenado de la tabla con
una calificacin de 1 a 10 para cada criterio en cada indicador. El formato del cuestionario
con los resultados obtenidos se presenta en el Anexo N 3.
En cada celda se presenta el promedio obtenido para cada indicador en cada uno de los
criterios requeridos, ponderando las notas de los seis integrantes a los que se aplic el
cuestionario. El criterio de seleccin fue tomar para cada perspectiva un porcentaje cercano
al 70% de aquellos indicadores presentados en la tabla; resultando 5 indicadores para la
perspectiva financiera, 5 para la perspectiva del cliente, 4 para la perspectiva del estado, 7
para la perspectiva de los procesos internos y 6 para laperspectiva de los recursos.
Una vez seleccionados los indicadores y visto el Mapa Estratgico propuesto se pueden ver
los temas estratgicos que ayudarn a conseguir la misin de la institucin. Los temas
estratgicos levantados a partir del Mapa Estratgico son presentados desde la tabla 4.6 a la
4.10.
59
MISIN
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera
Perspectiva del Gobierno
Propuesta de valor para el cliente
Obtener clientes
altamente leales
Controlar y gestionar el
sistema integral de
recaudacin de cotizaciones
de salud
Mejorar la equidad
y la eficiencia en la
asignacin de los recursos
en la MAI y en la MLE
Penetrar segmentos vulnerables

de mercado excluidos de la
seguridad social en salud
Mantener una alta

Calidad del servicio
Aumentar el nivel de
satisfaccin de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Controlar el correcto
uso del Seguro Pblico
de Salud
Gestin de operaciones
Desarrollar relaciones
con prestadores
Certificar servicios
a beneficiarios segn norma
ISO 9001
Gestin de clientes
Procesos de Innovacin
Fidelizar clientes y
Gestionar la Marca
FONASA
Comunicar el
Plan de Beneficios
Identificar demanda no
expresada por la poblacin
Disear nuevos
programas o mecanismos que
faciliten el acceso
Asegurar cumplimiento
de las Garantas Explcitas en
Salud de acceso, oportunidad y
Proteccin Financiera
Contribuir al diseo,
desarrollo
y ejecucin de polticas
pblicas en salud
Controlar la Gestin
Institucional, para asegurar el
cumplimiento de los
compromisos gubernamentales
Procesos Regulatorios y Sociales
Desarrollar y mantener
Buenas prcticas laborales
y Buenos ambientes
de trabajo
Perspectiva
de los
procesos
internos
CAPITAL HUMANO
Mantener una poltica de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,
alineada con la cultura organizacional
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos estratgicos y la Misin Institucional.
Perspectiva
de los
recursos
CAPITAL DE INFORMACIN ESTRATGICA

Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita crear relaciones electrnicas
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento
Figura 4.10: Mapa estratgico de FONASA propuesta 2008
60
4.7
Relaciones causa-efecto
Utilizando como referencia los temas estratgicos ya mencionados se relatan a continuacin

las principales relaciones Causa-Efecto, separando entre estrategia de productividad y
estrategia de crecimiento.
4.7.1 Estrategia de productividad
Esta estrategia est orientada a buscar una mayor rentabilidad en la cadena de procesos de
modo de gestionar de mejor manera los activos ya existentes y mejorar el rendimiento de
los procesos de negocios que la organizacin mantiene. Esto implica una mayor eficiencia
de los recursos y un control adecuado de los costos.
A continuacin se describen las relaciones Causa-Efecto que se derivan del Mapa
estratgico:
Aumento del nivel de satisfaccin de los beneficiarios: en la tabla 4.6 se puede observar
el tema estratgico Implementar un Sistema de Gestin de Calidad que es una de las vas
a travs de las que se puede aumentar el nivel de satisfaccin de los beneficiarios. El hecho
de Mantener una cultura organizacional que promueva el trabajo en equipo y la
alineacin con los objetivos estratgicos y la Misin Institucional permite la formacin de
equipos de trabajo orientados al logro de metas y generar el liderazgo necesario para
focalizar los esfuerzos de la institucin hacia la Certificacin de procesos de negocios y/o
servicios a beneficiarios segn norma ISO 9001:2000. Esta certificacin de procesos tiene
directa relacin con el Control de la Gestin Institucional para asegurar el cumplimiento
de los compromisos gubernamentales lo que ayuda a Mantener una alta Calidad del
servicio que finalmente redunda en el Aumento del nivel de satisfaccin de los
beneficiarios respecto de su Seguro de Salud.
Otra de las vas a travs de las que se puede aumentar el nivel de satisfaccin de los
beneficiarios es a travs del tema estratgico Gestionar una agenda de cambio cultural.
Tal como se ve en la tabla 4.10, la relacin se inicia con la Mantencin de una cultura
organizacional que promueva el trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos
estratgicos y la Misin Institucional lo que debe verse reflejado en el compromiso y
participacin de los lderes de la organizacin y de los trabajadores; esto ayuda a la
Mantencin de una poltica de desarrollo de las Personas innovadora y participativa,
alineada con la cultura organizacional que debe premiar las iniciativas y participacin de
los trabajadores y procurar la seleccin por competencias y una adecuada capacitacin; esto
permite que la institucin transite hacia el Desarrollo y mantencin de buenas prcticas
laborales y buenos ambientes de trabajo lo que influye en la Mejora de la Calidad del
servicio que finalmente redunda en el Aumento del nivel de satisfaccin de los
beneficiarios respecto de su Seguro de Salud.
61
Obtencin de clientes altamente leales: una forma de lograr clientes altamente leales es
partir por Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios, prestadores y
empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita crear
relaciones electrnicas la cual permite generar comunicacin directa con beneficiarios y
empleadores. Esta comunicacin recalca los beneficios de estar asegurado en salud y
permite "Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA lo cual impacta en el control
que la institucin puede hacer sobre estos clientes al promover la internalizacin de los
beneficios pero tambin instala el rol fiscalizador de FONASA sobre las cotizaciones de
salud lo que se logra al Controlar y gestionar el sistema integral de recaudacin de
cotizaciones de salud lo que genera relaciones de largo plazo en torno a los beneficios que
entrega el seguro pblico Obteniendo clientes altamente leales. Lo anterior se muestra en
la tabla 4.8 que se refiere al tema estratgico Mejorar la propuesta de valor a cotizantes.
4.7.2 Estrategia de crecimiento
Esta estrategia se orienta a la obtencin de beneficios y resultados productos de inversiones
realizadas por la organizacin; esto apunta a la obtencin de nuevos clientes y mercados o
de la ampliacin de productos a clientes ya existentes.
Contribuir al diseo, desarrollo y ejecucin de polticas pblicas en salud : el desarrollo
y ejecucin de polticas pblicas en salud es una tarea que aparece compleja pero FONASA
puede contribuir a eso a travs del tema estratgico Extender la red de proteccin social en
salud. Mediante la "Mantencin de una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita
crear relaciones electrnicas es posible conocer a los beneficiarios y tener estadsticas de
las prestaciones de salud entregadas por los prestadores lo que utilizado adecuadamente
permite "Identificar demanda no expresada por la poblacin e incluir esta demanda en el
Arancel de Prestaciones el cual es un referente para el sector salud ya que permite el acceso
de los beneficiarios a prestaciones que pueden ser otorgadas por los prestadores (que antes
no lo eran) y cubiertas por su seguro de salud. Por otra parte la Base de Datos de
Beneficiarios permite Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)a todos lo
beneficiarios actuales o potenciales de FONASA lo que ayuda a Penetrar segmentos
vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en salud. Finalmente la inclusin
de estos grupos vulnerables de mercado al sector salud Contribuye al diseo, desarrollo y
ejecucin de polticas pblicas en salud, lo que se puede observar en la tabla 4.9.
Penetracin de segmentos vulnerables de mercado excluidos de la seguridad social en
salud: uno de los objetivos fundamentales de FONASA es la proteccin en salud de
aquellos segmentos de usuarios que por diversas razones aparecen excluidos de la
seguridad social. Para lograr el objetivo de incorporar a estos segmentos vulnerables, segn
lo que seala el tema estratgico Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos de la
tabla 4.7, se debe partir por Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital informativo estratgico que permita
crear relaciones electrnicas; este capital de informacin tanto de prestadores como de
beneficiarios permite establecer el conjunto de prestaciones que pudieran estar siendo
requeridas por la poblacin para su mejor acceso y que son la base para " Disear nuevos
62
programas o mecanismos que faciliten el acceso los cuales contribuyen al objetivo de

Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignacin de los recursos en la MAI y en la
MLE ya que el contar con nuevos programas o mecanismos se mejora la capacidad de
acceso de los beneficiarios a las prestaciones, lo que apunta a incorporar a beneficiarios
cuyos problemas de salud pudieran no estar siendo abordados por el sector salud; esto
posteriormente redundar en la Penetracin de segmentos vulnerables de mercado
excluidos de la seguridad social en salud.
4.8
Propuesta de Cuadro de Mando Integral para FONASA versin 2008
Finalmente, en la tabla 4.11, a partir del Mapa Estratgico propuesto, de los temas
estratgicos planteados y de los indicadores seleccionados se presenta el Balanced
Scorecard propuesto para FONASA 2008.
63
.Tabla 4.6 Temas estratgicos de FONASA: Implementacin Sistema de Gestin de Calidad.

BALANCED SCORECARD
satisfaccin de los beneficiarios
respecto de su Seguro de
Salud
Tema estratgico:
Implementar un Sistema de Gestin de Calidad
PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
ESTADO
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Mapa estratgico
Mantener
una alta Calidad
del servicio
Controlar la
Gestin Institucional,
para asegurar el cumplimiento
de los compromisos
gubernamentales
Certificar procesos de
negocios y/o servicios a
beneficiarios segn norma
ISO 9001:2000
Mantener una cultura

organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineacin con los
objetivos estratgicos y la Misin
Institucional.
Objetivo
Indicador
satisfaccin de los
beneficiarios respecto
de su Seguro de
Salud
Satisfaccin de los
beneficiarios con el
servicio entregado por
FONASA
Mejorar la Calidad del

servicio
Tasa de disminucin de
reclamos por mala calidad
de atencin en sucursales
Controlar la Gestin
Institucional para
asegurar el
cumplimiento de los
compromisos
gubernamentales
Validacin de metas PMG
Certificar procesos de
negocios y/o servicios
a beneficiarios segn
norma ISO
9001:2000
Certificacin de sistemas
productivos o servicios a
beneficiarios segn norma
ISO 9001:2000

organizacional que
promueva el trabajo
en equipo y la
alineacin con los
objetivos estratgicos
y la Misin
Institucional
Grado de participacin de
trabajadores en
programas de induccin
y/o transferencia de
conocimiento
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Presupuesto Total
64
Tabla 4.7 Temas estratgicos de FONASA: Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos.
Tema estratgico:
Mejorar los mecanismos de asignacin de recursos
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Mapa estratgico
Penetrar segmentos
excluidos de la seguridad
social en salud
Mejorar la equidad y la
eficiencia
en la asignacin de los
recursos en la MAI y en la
MLE
Disear nuevos
programas o mecanismos
que faciliten el acceso
Mantener una Base de Datos de usuarios

(beneficiarios, prestadores y empleadores)
actualizada como capital informativo estratgico
que permita crear relaciones electrnicas
BALANCED SCORECARD
Objetivo
Indicador
Penetrar segmentos
social en salud
Porcentaje de
beneficiarios carentes
de recursos
incorporados a
FONASA
Mejorar la equidad y la
eficiencia en la asignacin
de los recursos en la MAI
y en la MLE
Porcentaje de
Servicios de Salud
con asignacin
presupuestaria
capitada ajustada por
riesgo
Disear nuevos
programas o mecanismos
que faciliten el acceso
Venta electrnica de
Bonos de Atencin de
salud (BAS)
Mantener una Base de

Datos de usuarios
(beneficiarios, prestadores
y empleadores)
actualizada como capital
informativo estratgico
que permita crear
relaciones electrnicas
Indicador de SISGES
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Presupuesto Total
65
Tabla 4.8 Temas estratgicos de FONASA: Mejorar la propuesta de valor a cotizantes.

BALANCED SCORECARD
Mapa estratgico
PERSPECTIVA DE
LOS RECURSOS
Obtener clientes
altamente leales
Tema estratgico:
Mejorar la propuesta de valor a cotizantes
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Objetivo
sistema integral de
de salud
Fidelizar clientes
y Gestionar la Marca
FONASA

Obtener clientes altamente

leales
sistema
integral
de
de salud
Fidelizar
Gestionar
FONASA
clientes
y
la
Marca

Datos
de
usuarios
(beneficiarios, prestadores y
empleadores)
actualizada
como capital informativo
estratgico que permita
crear relaciones electrnicas
Indicador
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Tasa mvil de retencin de

beneficiarios por ms de 6
meses
Porcentaje de pago electrnico

de planillas de imposiciones
previsionales
N
de
trabajadores
beneficiados por fiscalizacin
de cotizaciones a empleadores
Grado de reconocimiento de
FONASA como una institucin
que otorga proteccin social
en salud
Aumento del porcentaje de

beneficiarios
correctamente
identificados en la Base de
beneficiarios
Presupuesto Total
66
Tabla 4.9 Temas estratgicos de FONASA: Extender la red de proteccin social en salud.
BALANCED SCORECARD
Contribuir al diseo, desarrollo

y ejecucin de polticas pblicas en
salud
Tema estratgico:
Extender la red de proteccin social en salud
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA DEL
ESTADO
Mapa estratgico
Penetrar segmentos
social en salud
Comunicar el
Plan de Beneficios
Identificar demanda no
expresada por la poblacin

Objetivo
Indicador
Contribuir
al
diseo,
desarrollo y ejecucin de
polticas pblicas en salud
Tasa de focalizacin del subsidio

estatal de salud (Aporte Fiscal) en
los grupos vulnerables
Tasa de cobertura de mujeres,
ancianos y menores, que son
acreditados por FONASA, y que
provienen una ISAPRE
Penetrar
segmentos
social en salud
Conocimiento de los usuarios

respecto de su Plan de Beneficios
Identificar demanda
expresada
por
poblacin
Porcentaje
de
usuarios
beneficiados por las modificaciones
en el Arancel de Prestaciones de
Salud que amplen el acceso y/o
cobertura

Datos
de
usuarios
(beneficiarios, prestadores
y
empleadores)
actualizada como capital
informativo
estratgico
que
permita
crear
relaciones electrnicas
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Porcentaje
de
beneficiarios
temporeros
incorporados
a
FONASA
Porcentaje
de
beneficiarios
carentes de recursos incorporados
a FONASA
Comunicar la propuesta
de valor (el Plan de
Beneficios)
no
la
PLAN DE ACCIN
Aumento
del
porcentaje
de
beneficiarios
correctamente
beneficiarios
Presupuesto Total
67
Tabla 4.10 Temas estratgicos de FONASA: Gestin de una agenda de cambio cultural
BALANCED SCORECARD
Aumentar el nivel
de satisfaccin de los
beneficiarios respecto de
su Seguro de Salud
Tema estratgico:
Gestionar una agenda de cambio cultural
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Mapa estratgico
Calidad del
servicio
Buenas prcticas laborales y
Buenos ambientes de trabajo
Mantener una poltica de

desarrollo de las Personas innovadora
y participativa, alineada con la cultura
organizacional

organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineacin con los
objetivos estratgicos y la Misin
Institucional.
Objetivo
Indicador
satisfaccin de los
beneficiarios respecto
de su Seguro de Salud
Satisfaccin de los
beneficiarios con el servicio
entregado por FONASA
Mejorar la Calidad del

servicio
Tasa de disminucin de
reclamos por mala calidad de
atencin en sucursales
PLAN DE ACCIN
Meta
Iniciativa
Responsable
Presupuesto
Buenas prcticas
laborales y Buenos
ambientes de trabajo
Mantener una poltica de

desarrollo de las
Personas innovadora y
participativa, alineada
con la cultura
organizacional

organizacional que
promueva el trabajo en
equipo y la alineacin
con los objetivos
estratgicos y la Misin
Institucional
Implementacin de iniciativas
innovadoras presentadas por
trabajadores
Provisin
de
puestos
estratgicos
mediante
seleccin por competencias
Satisfaccin
de
los
trabajadores con el clima
laboral
Grado de participacin de
trabajadores en programas
de
induccin
y/o
transferencia
de
conocimiento
Presupuesto Total
68
Tabla 4.11: BALANCED SCORECARD PROPUESTO PARA FONASA 2008. Fuente: elaboracin propia
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos
F1: Controlar y gestionar el sistema integral de recaudacin de
cotizaciones de salud
F2: Mejorar la equidad y la eficiencia en la asignacin de los
recursos en la Modalidad de Atencin Institucional (MAI) y
en la Modalidad de Libre Eleccin (MLE)
PERSPECTIVA
DEL ESTADO
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
F3: Controlar el correcto uso del Seguro Pblico de Salud

C1: Aumentar el nivel de satisfaccin de los beneficiarios
respecto de su Seguro de Salud
C2: Mejorar la Calidad del servicio
C3: Obtener clientes altamente leales
G1: Asegurar el cumplimiento de las Garantas Explcitas en

Salud de acceso, oportunidad y Proteccin Financiera
G2: Contribuir al diseo, desarrollo y ejecucin de polticas
pblicas en salud
el
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
Asignacin presupuestaria capitada ajustada por riesgo

Ahorro en cuenta mdica por fiscalizacin de prestaciones del plan
de salud (MAI MLE)
Satisfaccin de los beneficiarios con el servicio entregado por
FONASA
Tasa de disminucin de reclamos por mala calidad de atencin en
sucursales
Porcentaje de beneficiarios temporeros incorporados a FONASA

Porcentaje de beneficiarios carentes de recursos incorporados a
FONASA
Cumplimiento de Garantas Explcitas en Salud de acceso,
oportunidad y proteccin financiera
Tasa de focalizacin del subsidio estatal de salud (Aporte Fiscal)
en los grupos vulnerables
Tasa de cobertura de mujeres, ancianos y menores, que son
acreditados por FONASA, y que provienen una ISAPRE
Validacin de metas PMG
PI2: Certificar procesos de negocios y/o servicios a beneficiarios

segn norma ISO 9001:2000
Porcentaje de prestadores con procesos de fiscalizacin cerrados

respecto del total de prestadores fiscalizados en reas crticas
Certificacin de sistemas productivos o servicios a beneficiarios,
PI3: Comunicar la propuesta de valor (el Plan de Beneficios)
Conocimiento de los usuarios respecto de su Plan de Beneficios
PI1: Desarrollar relaciones con prestadores de alta calidad
PERSPECTIVA DE LOS
RECURSOS
Mtrica
Porcentaje de planillas de imposiciones previsionales declaradas y/o pagadas
va Internet por los empleadores
N de trabajadores cotizantes beneficiados por deudas recuperadas en actas
de fiscalizacin a empleadores
N de beneficiarios atendidos por PAD sobre el total de beneficiarios cuyo
diagnstico es resuelto en atencin cerrada
Porcentaje de Servicios de Salud con asignacin presupuestaria capitada
ajustada por riesgo
Porcentaje de ahorro en cuenta mdica por fiscalizacin de prestaciones del
plan de salud (MAI MLE) respecto del total facturacin fiscalizada
N de encuestados que califica como altamente satisfactorio el servicio
entregado por FONASA respecto del total de encuestados
N de reclamos por mala calidad del servicio en sucursales ao t comparado
con el ao (t-1)
N de beneficiarios por ms de 6 meses trimestre t comparado con el
trimestre (t-1)
N total de temporeros beneficiarios de FONASA sobre total estimado pas
N de carentes de recursos con credenciales del nuevo sistema de
acreditacin respecto del total estimado por Fonasa periodo 2006-2010
Porcentaje de cumplimiento de Garantas Explcitas en Salud de acceso,
oportunidad y proteccin financiera
Monto per capita de aporte fiscal para beneficiarios grupo A comparado con
monto per capita de aporte por cotizaciones de beneficiarios grupos B, C y D
N total de mujeres, ancianos y menores acreditados de FONASA respecto
del total de mujeres, ancianos y menores provenientes de una ISAPRE
Porcentaje de sistemas PMG validados
Tasa mvil de retencin de beneficiarios por ms de 6 meses
C4: Penetrar segmentos vulnerables de mercado excluidos de

la seguridad social en salud
G3: Controlar la Gestin Institucional, para asegurar

cumplimiento de los compromisos gubernamentales
Indicadores
Porcentaje de pago electrnico de planillas de imposiciones
previsionales
N de trabajadores beneficiados por fiscalizacin de cotizaciones a
empleadores
Porcentaje de diagnsticos de salud resueltos a travs de grupos
de prestaciones asociadas a diagnsticos en ambas modalidades
PI4: Fidelizar clientes y Gestionar la Marca FONASA

PI5: Identificar demanda no expresada por la poblacin
PI6: Disear nuevos programas o mecanismos que faciliten el
acceso
PI7: Desarrollar y mantener Buenas prcticas laborales y
Buenos ambientes de trabajo
A1: Mantener una Base de Datos de usuarios (beneficiarios,
prestadores y empleadores) actualizada como capital
informativo estratgico que permita crear relaciones
electrnicas
A2: Mantener una cultura organizacional que promueva el
trabajo en equipo y la alineacin con los objetivos
estratgicos y la Misin Institucional.
Grado de reconocimiento de FONASA como una institucin que

otorga proteccin social en salud
Porcentaje de usuarios beneficiados por modificaciones en el
Arancel de Prestaciones de Salud que amplen el acceso y/o
cobertura
Venta electrnica de Bonos de Atencin de salud (BAS)
Tasa de rotacin de puestos estratgicos
Aumento del porcentaje de beneficiarios
identificados en la Base de beneficiarios
correctamente
Alineamiento entre los objetivos individuales y grupales con las

definiciones estratgicas
Grado de participacin de trabajadores en programas de induccin
y/o transferencia de conocimiento
Satisfaccin de los trabajadores con el clima laboral
A3: Mantener una poltica de desarrollo de las Personas

innovadora y participativa, alineada con la cultura
organizacional
Provisin de puestos estratgicos mediante seleccin por

competencias
Implementacin de iniciativas innovadoras presentadas por
trabajadores
(N total de prestadores con procesos de fiscalizacin cerrados (cargos y

advertencias) / N total de prestadores fiscalizados en reas crticas)
Porcentaje de sistemas productivos o servicios a beneficiarios certificados
N de beneficiarios FONASA encuestados que conocen los cinco principales
aspectos relacionados a su Plan de beneficios sobre total de encuestados
N de beneficiarios encuestados que asocian la marca FONASA con
proteccin social en salud sobre total de encuestados
N de usuarios que accedieron a prestaciones de salud producto de las
modificaciones del arancel respecto de la estimacin de demanda esperada
por modificaciones
(N de Bonos electrnicos emitidos/N de Bonos emitidos)
(N de funcionarios egresados en puestos estratgicos ao t/ N total de
puestos estratgicos en ao t)
Porcentaje de disminucin de errores de calificacin en condicin de
acreditacin
Porcentaje de trabajadores cuyo desempeo se evala en funcin de su

contribucin al logro de los productos estratgicos
Porcentaje de trabajadores que participan en programas de induccin y/o
transferencia de conocimiento
N de funcionarios altamente satisfechos con el clima laboral sobre el total de
funcionarios encuestados
Porcentaje de familias de puestos estratgicos provistos por concursos de
seleccin por competencias
N de iniciativas innovadoras presentadas por los trabajadores que estn
siendo implementadas
69
Captulo 5:
Conclusiones
El Fondo Nacional de Salud ha desarrollado una versin ao 2007 del Balanced Scorecard
con ciertas debilidades en trminos de integracin con otras herramientas de control de
gestin y en trminos de respaldo terico para el desarrollo de la herramienta.
El presente estudio expuso un marco terico para la aplicacin del Cuadro de Mando
Integral a instituciones pblicas, a partir del cual se escogi un modelo que se adapta de
mejor manera a las necesidades de FONASA atendiendo a los grupos de inters a los que
debe rendir cuenta.
La eleccin de este modelo busc, por una parte, cubrir aquellas debilidades planteadas en
la versin actual y, por otra parte, entregar una herramienta que se integrara al proceso de
Control de Gestin de la organizacin.
Los productos de la investigacin son el rediseo del Cuadro de Mando Integral y el diseo
de un Modelo de Control de Gestin Integrado para el Fondo Nacional de Salud.
Los productos mencionados en el prrafo anterior abordan las debilidades de la versin
actual ya que se explicitan las relaciones Causa-Efecto que llevan a una mejor
comunicacin de la estrategia a la organizacin. De igual manera, el modelo integral de
Control de Gestin ayuda a una mejor comprensin del rol de esta funcin en la
organizacin y tener una visin global de las instancias de Control de Gestin que debe
cumplir la organizacin.
Los resultados de este estudio permiten, en su conjunto, tener una base terica y prctica
para una correcta implementacin del Balanced Scorecard en FONASA y para que sta se
convierta en la herramienta de Control de Gestin que consolide e integre las distintas
instancias de Control de Gestin que la institucin aborde, a partir de 2008.
70
ANEXO N 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versin 2007
Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el mbito de la proteccin social en salud, con atencin de excelencia
Ser la Institucin de Seguridad Social Pblica en Salud para los habitantes del pas, que garantiza a sus beneficiarios la proteccin social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar
la calidad de vida de la poblacin
PERSPECTIVA
Extender la Proteccin Social en

Salud a los potenciales
beneficiarios, con nfasis en los
grupos vulnerables.
BENEFICIARIOS
Aumentar los niveles de satisfaccin usuaria y mantener

a la poblacin informada y educada para el ejercicio de
sus derechos y obligaciones, en el mbito de la
proteccin social en salud.
Generar acciones para incorporar a los

grupos vulnerables definidos a Fonasa.
MARKETING - OPERACIONES
Posicionar al FONASA en los

medios de comunicacin
conforme a las polticas de
comunicacin definidas.
RRII
Porcentaje de beneficiarios de
grupos vulnerables definidos
incorporados a FONASA
Porcentaje de encuestados
que reconocen a FONASA
como una institucin que
otorga proteccin social en
salud.
conocimiento e informacin de
los beneficiarios respecto de
los servicios entregados por
FONASA
MARKETING-OPERACIONES
Porcentaje de encuestados que

declara conocer y tener
informacin respecto del Plan
de Beneficios
Mantener el actual nivel de

satisfaccin de los beneficiarios
respecto de su Seguro de Salud
MARKETING- OPERACIONES

evala como satisfactorio el
servicio entregado por FONASA
H
Mejorar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, que

sean compatibles con los objetivos sanitarios y con las
necesidades expresadas por la poblacin
Contribuir al diseo, desarrollo y

ejecucin de polticas pblicas
en salud
DPI
Aumentar el porcentaje de
beneficiarios correctamente
beneficiarios Fonasa.
GTI - OPERACIONES
Porcentaje de acciones
realizadas en polticas pblicas
en salud respecto de las
acciones planificadas
Porcentaje de disminucin de
errores de calificacin en condicin
de acreditacin
OBJETIVO
ESTRATGICO
Asegurar el acceso de los beneficiarios de

FONASA a las prestaciones de Salud y
pecuniarias
CONTROL DECOM - FINANZAS

califica como satisfactorios el
acceso, la oportunidad y la
proteccin financiera en la entrega
de las prestaciones del Plan de
Salud.
Porcentaje de Bonos
Electrnicos emitidos
respecto del total de bonos
emitidos en el ao
H
Elaborar el Plan de Beneficios en

Salud para ambas
Modalidades de atencin
CONTROL - DECOM
META
GLOBAL
Porcentaje de usuarios
beneficiados por las
modificaciones en el Arancel de
Prestaciones de Salud que
amplen el acceso y/o cobertura
INDICADOR
GLOBAL
71
ANEXO N 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versin 2007 (continuacin)

Asegurar a los Beneficiarios del FONASA el acceso a los servicios disponibles en el mbito de la proteccin social en salud, con atencin de excelencia
Ser la Institucin de Seguridad Social Pblica en Salud para los habitantes del pas, que garantiza a sus beneficiarios la proteccin social en salud de manera universal, solidaria y equitativa, contribuyendo a mejorar
la calidad de vida de la poblacin
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Propender hacia la eficiencia financiera en las
fuentes y en el uso de los recursos del Servicio.
Mejorar la equidad y la eficiencia

en la asignacin de los recursos
en la MAI y en la MLE
CONTROL - DECOM
Porcentaje de ahorro en cuenta mdica

por fiscalizacin de prestaciones del
plan de salud (MAI MLE) respecto del
total facturacion fiscalizada.
H (Control)
Porcentaje de diagnsticos
resueltos a travs de grupos de
prestaciones asociadas a
diagnstico en ambas
modalidades
(DECOM)
Disear, gestionar y evaluar el sistema

integral de recaudacin de cotizaciones
de salud
FINANZAS
Porcentaje de cumplimiento de los Montos de

Recaudacin de Cotizaciones comprometidos en
el Plan Anual de Recaudacin de Cotizaciones
en:
PERSPECTIVA
GESTIN INTERNA
Asegurar el cumplimiento del
Rgimen General de Garantas
PERSPECTIVA
RECURSOS
HUMANOS
Propender hacia la excelencia en el otorgamiento de
los servicios, a travs de una gestin innovadora y
participativa, fortaleciendo las Competencias de las
personas que trabajan en el FONASA generando las
condiciones necesarias para su desarrollo integral
OBJETIVO
ESTRATGICO
Controlar la Gestin Institucional, para

asegurar el cumplimiento de los
compromisos gubernamentales
DPI
Asegurar cumplimiento de GES de

acceso, oportunidad y Prot. Financiera
Directorio AUGE-FONASA
Aplicar polticas de desarrollo de las Personas participativas

alineada con la estrategia organizacional
OPERACIONES
META
GLOBAL
Porcentaje de cumplimiento de las

metas comprometidas
Porcentaje de cumplimiento de GES de

acceso, oportunidad y Prot. Financiera
Porcentaje de funcionarios encuestados que evalan

satisfactoriamente el clima laboral en la Institucin
INDICADOR
GLOBAL
Convenios directos,
Recaudacin electrnica,
Cotizaciones Mal enteradas y
Recuperacin de Cotizaciones
72
ANEXO N 2: Tabla para lista de chequeo de procesos de creacin de valor y su

adaptacin a FONASA
Cada una de las siguientes plantillas ha sido tomada desde Kaplan y Norton (2004) y a partir
de ellas se ha hecho libremente una adaptacin a FONASA en el captulo 4.
3.1
Plantilla para Gestin de Operaciones
Desarrollar relaciones con proveedores
Menor costo de propiedad

Entrega justo a tiempo
Abastecimiento de alta calidad
Nuevas ideas aportadas por
proveedores
Asociacin con proveedores
Contratar servicios no
estratgicos maduros
3.2
Distribuir al cliente
Producir bienes y servicios
Menor costo de
produccin
Mejora contnua
Tiempo de ciclo del
proceso
Utilizacin activos fijos
Eficacia del capital de
trabajo
Gestionar el riesgo
Menor costo para

servir
Tiempo de entrega
adecuado
Mejorar calidad
Riesgo financiero (alta

calificacin del crdito)
Riesgo operativo
Riesgo tecnolgico
Plantilla para Gestin de Clientes

Seleccin de clientes
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Crecimiento de clientes
Entender segmentos
Filtrar clientes no rentables
Apuntar a clientes alto valor
Gestionar la marca
Comunicar propuesta de valor

Marketing masivo a medida
Adquirir/convertir contactos
Desarrollar redes
distribuidores
Servicios a clientes de alta calidad

Alianzas de proveedor nico
Excelencia servicio
Clientes para toda la vida
Venta cruzada
Venta de soluciones
Gestin asociada/integrada
Educacin a clientes
3.3
Plantilla para Procesos de Innovacin

Identificar las oportunidades
Anticipar necesidades del

cliente
Descubrir nuevas
oportunidades
3.4
Gestionar la cartera
Elegir y gestionar
mezcla de proyectos
Ampliar productos a
nuevas aplicaciones
Colaborar
Disear y desarrollar
Lanzar
Gestionar productos a
travs de etapas de
desarrollo
Reducir ciclo de
desarrollo
Reducir costos desarrollo
Tiempo de preparacin
Costo de produccin,
calidad, duracin del ciclo
Alcanzar objetivos iniciales
de ventas
Plantilla para Procesos Reguladores y Sociales

Medio ambiente
Consumo de energa y
recursos
Emisiones al agua y aire
Eliminacin de residuos slidos
Impacto medioambiental del
producto
Seguridad y salud
Seguridad
Salud
Empleo
Comunidad
Diversidad
Dar trabajo a quienes
no lo pueden obtener
Programas de la comunidad
Alianzas con
organizaciones sin fines de
lucro
73
ANEXO N 3:
Cuestionario para definicin de indicadores a ser incluidos en el
Cuadro de Mando Integral
El siguiente cuestionario busca definir aquellos indicadores que mejor califican para ser
incluidos en el Cuadro de Mando Integral.
Se solicita asociar a cada uno de los criterios incluidos en la tabla N1 la calificacin que
ms se ajuste segn su opinin.
La escala de calificacin de cada criterio es de 1 a 10 para cada indicador.
Se solicita completar la tabla de acuerdo a las siguientes instrucciones.
De los indicadores sealados en la tabla N1 para cada perspectiva definida:
1.
Cmo calificara, de 1 a 10, el impacto en la estrategia de cada uno de los

indicadores propuestos? (De qu manera ayuda cada indicador a orientar los recursos
adecuadamente a la consecucin de las metas generales?) Complete la columna
Vinculacin con estrategia.
2.
Cmo calificara, de 1 a 10, la capacidad de cuantificacin u objetividad, de cada

uno de los indicadores propuestos? (La medicin es objetiva o se basa en
evaluaciones subjetivas de la actividad como buena, regular o mala?. Complete
la columna Capacidad de cuantificacin.
3.
Cmo calificara, de 1 a 10, la accesibilidad o pragmatismo, de cada uno de los

indicadores propuestos? (La medicin del indicador es accesible o requiere
inversiones significativas en infraestructuras de tecnologa de la informacin para
conseguirlo?). Complete la columna Accesibilidad.
4.
Cmo calificara, de 1 a 10, la facilidad de comprensin de cada uno de los

indicadores propuestos? (Si alguien lee el Cuadro de Mando Integral es capaz de
explicar tanto la importancia operativa como la estratgica de cada medida?).
Complete la columna Facilidad de comprensin.
5.
Cmo calificara, de 1 a 10, el contrabalanceo o equilibrio de cada uno de los

indicadores propuestos? (La mejora de un indicador se realiza a costa de la
suboptimizacin o disminucin de otros indicadores?). Complete la columna
Contrabalanceado.
6.
Cmo calificara, de 1 a 10, la relevancia de cada uno de los indicadores

propuestos? (El indicador describe con exactitud el proceso u objetivo que se intenta
evaluar?). Complete la columna Relevancia.
7.
Cmo calificara, de 1 a 10, la definicin comn de cada uno de los indicadores

propuestos? (El indicador es preciso? Se cuenta con el acuerdo de todo el equipo?).
Complete la columna Definicin comn.
Muchas gracias.
74
Tabla N1:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA FINANCIERA
Indicadores
1. Porcentaje de pago electrnico de planillas
de imposiciones previsionales
2. N de trabajadores beneficiados por
fiscalizacin de cotizaciones a empleadores
3. Porcentaje de diagnsticos de salud
resueltos a travs de grupos de prestaciones
asociadas a diagnsticos en ambas
modalidades
4. Asignacin presupuestaria capitada ajustada
por riesgo
5. Ahorro en cuenta mdica por fiscalizacin de
prestaciones del plan de salud (MAI MLE)
6. Ahorro en la venta de bonos por aplicacin
de CAT (condiciones administrativo tcnicas)
en el sistema Informtico
7. Cumplimiento de los Montos de Recaudacin
de Cotizaciones comprometidos en el Plan
Anual de Recaudacin de Cotizaciones
1. Satisfaccin de los beneficiarios con el
servicio entregado por FONASA
2. Tasa de disminucin de reclamos por mala
calidad de atencin en sucursales
3. Tasa mvil de retencin de beneficiarios por
ms de 6 meses
4. Porcentaje de beneficiarios temporeros
incorporados a FONASA
5. Porcentaje de beneficiarios carentes de
recursos incorporados a FONASA
6. Satisfaccin de los beneficiarios respecto de
las garantas de acceso, oportunidad y
proteccin financiera en la entrega de las
prestaciones del Plan de Salud.
7. Tasa de reclamos por mala calidad de
atencin en sucursales, resueltos dentro de
15 das
Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002)
Vinculacin
con
estrategia
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
total
Promedio
56
10
59
60
56
60
54
53
10
10
10
10
10
10
69
10
10
63
61
10
10
10
10
10
10
67
10
10
10
10
10
10
67
10
59
10
59
75
Tabla N1:
Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuacin)
Indicadores
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
Total
promedio
10
10
10
10
61
10
10
10
10
10
66
10
10
10
59
10
10
10
10
10
67
10
57
10
60
10
10
10
10
66
61
10
10
10
64
10
10
10
62
10
10
61
10
10
10
62
10
10
57
10
10
10
62
49
10
59
PERSPECTIVA DEL ESTADO
1.
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Cumplimiento de Garantas Explcitas en

Salud de acceso, oportunidad y
proteccin financiera
2. Validacin de metas PMG
3. Cumplimiento de las Metas de Eficiencia
Institucional (desempeo por equipo)
4. Tasa de cobertura (acreditacin en
FONASA) de mujeres, ancianos y
menores que provienen de ISAPRE
5. Porcentaje de acciones realizadas en
polticas pblicas en salud respecto de
las acciones planificadas
6. Tasa de focalizacin del subsidio estatal
de salud (Aporte Fiscal) en los grupos
vulnerables.
1. Conocimiento de los usuarios respecto
de su Plan de Beneficios
2. Porcentaje de prestadores con procesos
de fiscalizacin cerrados respecto del
total de prestadores fiscalizados en
reas crticas
3. Porcentaje de usuarios beneficiados por
modificaciones en el Arancel de
Prestaciones de Salud que amplen el
acceso y/o cobertura
4. Venta electrnica de Bonos de Atencin
de salud (BAS)
5. Certificacin de sistemas productivos o
servicios a beneficiarios segn norma
ISO 9001:2000
6. Grado de reconocimiento de FONASA
como una institucin que otorga
proteccin social en salud
7. Cumplimiento
de
las
metas
comprometidas
8. Tasa de rotacin de puestos estratgicos
9. Tasa variacin de Accidentes del Trabajo
10. Tiempo promedio de pago de Subsidios
de Incapacidad Laboral (SIL) derivado de
Licencia Mdica
Vinculacin
con estrategia
76
Tabla N1:
Indicadores
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Aumento
del
porcentaje
de
beneficiarios
correctamente
identificados
en
la
Base
de
beneficiarios
Disponer y Mantener tecnolgicamente
una red de conocimiento institucional
Alineamiento entre los objetivos
individuales y grupales con las
definiciones estratgicas
Grado de participacin de trabajadores
en programas de induccin y/o
transferencia de conocimiento
Satisfaccin de los trabajadores con el
clima laboral
Provisin de puestos estratgicos
mediante seleccin por competencias
Porcentaje de funcionarios capacitados
en reas definidas como relevantes
Implementacin
de
iniciativas
innovadoras
presentadas
por
trabajadores
Criterios para seleccionar indicadores; adaptado de Niven (2002) (continuacin)

Vinculacin con
estrategia
Capacidad de
cuantificacin
Accesi
bilidad
Facilidad de
comprensin
Contrabalanceado
Rele
vancia
Definicin
comn
Puntaje
total
promedio
10
10
10
10
66
10
56
10
10
10
63
10
10
10
60
10
10
10
10
10
67
10
10
10
10
65
57
10
60
77
BIBLIOGRAFA
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Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector pblico.
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Experiencia Chilena Divisin de Control de Gestin de la Direccin de Presupuestos,
Ministerio de Hacienda, Gobierno de Chile.
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Estudios de Informacin y Control de Gestin, ao 2001-2002; FACEA, Universidad
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activos intangibles en resultados tangibles; edicin en espaol, editorial Gestin.
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Editorial Patria.
18. Porter, Michael (1987) Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior; edicin en espaol 2002 revisada, 6 reimpresin, Grupo
Editorial Patria.
19. Simons, Robert (1995) Palancas de Control; Cmo usan los gerentes Sistemas
Novedosos de Control para conducir la renovacin estratgica ; 1 edicin en espaol
ao 1998, Temas Grupo Editorial.
20. Simons, Robert (2000) Performance Measurement & Control Systems for
Implementing Strategy. Prentice Hall.
79

Rediseño Del Cuadro de Mando Integral y Diseño de Un Modelo para El Fondo Nacional de Salud

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Escuela de Economa y Negocios

Investigador: Luis Fernndez Guzmn

Marco terico del Cuadro de Mando Integral para

El Control de Gestin en el Fondo Nacional de Salud.

El Balanced Scorecard aplicado a FONASA....

Alineacin de activos intangibles: recursos de la organizacin....

ANEXO N 1: Cuadro de Mando Integral de FONASA versin 2007.................

Programa Marco PMG 2007 del Fondo Nacional de Salud...................................................

El Cuadro de Mando Integral como estructura para transformar una estrategia en

Condiciones Administrativo Tcnicas

Comisin Econmica para America Latina y el Caribe.

Fondo Nacional de la Salud

Garantas Explicitas de Salud

Comprende al grupo de personas carentes de recursos, beneficiarios de pensiones asistenciales, causantes de

Institucin de Salud Provisional. Estas instituciones pertenecen al sistema privado de salud.

Organizacin Internacional para la Estandarizacin (International Organization For Standarization).

Pago Asociado a Diagnstico

Programa de Mejoramiento de la Gestin

En el caso de FONASA corresponde a la transferencia de recursos a los establecimientos de atencin

Persona natural o jurdica que entrega acciones de salud a los beneficiarios

Subsidios de Incapacidad Laboral

Sistema Nacional de Servicios de Salud

Secretaria General de la Presidencia

ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no logra el objetivo de consolidarse

Objetivos del presente estudio

El trabajo de tesis corresponde a un rediseo de Balanced Scorecard, debido a que ya se

ii. el Cuadro de Mando Integral de FONASA 2007 no ha logrado el objetivo de transmitir

modelo Integral de Control de Gestin

ii. propuesta de Mapa estratgico 2008

El trabajo consta de varias partes o etapas algunas de las cuales se traslapan:

Investigacin y anlisis de informacin de entrada

Seleccin y adaptacin de la informacin de entrada

Esta segunda parte de seleccin y adaptacin de la informacin, que es una parte

Consolidacin de la propuesta de Balanced Scorecard para FONASA

Organizacin del documento

En el captulo 2 se presenta el marco terico, analizando la teora que sustenta el Balanced

Marco terico del Cuadro de Mando Integral para instituciones

<< Cmo deberamos aparecer

El Cuadro de Mando Integral como estructura para

Ejemplo de cadena de CausaEfecto.

Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de resultados

El Cuadro de Mando Integral como sistema de

<<A quin definimos como

<< Cmo aadimos valor para

<< Para satisfacer a los

Aprendizaje de los empleados y Crecimiento

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de los Recursos Financieros

La fortaleza de la propuesta de Niven (2003) es que la perspectiva financiera opera como

Cuadro de Mando Integral con enfoque de stakeholders

Perspectiva medio ambiental

Perspectiva procesos internos

Ajuste al modelo de Cuadro de Mando Integral para entidades pblicas.

El modelo de Bastidas y Ripoli (2003) es muy interesante pues introduce un cambio

Slo se plantea la denominacin a modo de mostrar el cambio en la lgica estructural, an cuando

Un nuevo modelo de Cuadro de Mando Integral para el

Valor/utilidad del servicio, incluyendo

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Marco modificado para agencias gubernamentales con tres