INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS

EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN Y
ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN
DE COCADAS PRODUCTOS GONZÁLEZ

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENÍERO EN INFORMÁTICA

P R E S E N T A
EDWIN CALZADA ALVARADO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA

P R E S E N T A
ARTURO CHAVEZ ALCANTARA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A
ALEJANDRA GONZALEZ FRANCO

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N Í E R O B I Ó N I C O

P R E S E N T A
ESTEBAN PALLARES CENTENO

CIUDAD DE MÉXICO 2018

NO. DE REGISTRO N7.295

ÍNDICE
Introducción……………………………………..................................................... i

Resumen…………………………………….......................................................... ii

Capítulo I Marco metodológico…………………………………….................................... 1

1.1. Planteamiento del problema……………………………………................................................ 1
1.2. Pregunta de investigación……………………………………................................................... 1
1.3. Objetivo general de la investigación…………………………………….................................... 1
1.4. Objetivos específicos……………………………………............................................................ 2
1.5. Técnicas de investigación……………………………………….……………………………………. 3
1.6. Universo o muestra………………………………………………………………………………… 10
1.7. Justificación……………………………………………………….………………………………… 10
1.8. Hipótesis………………………………………………………………………………………………….. 12
Capítulo II Marco contextual Productos González …………………………… 14
2.1. Descripción de la empresa…………………………………….................................................. 14
2.2. Estructura organizacional…………………………………….................................................... 14
2.3. Descripción del área de estudio…………………………………….......................................... 14
Capítulo III Marco teórico……………………………………................................ 15
3.1. La empresa como sistema…………………………………….................................................. 15
3.1.1. La empresa como una organización……………………………………......................... 16
3.1.1.1. Visión y Misión……………………………………............................................. 16
3.1.1.2. Estructura Organizacional……………………………………............................ 16
3.1.1.3. Tipo de Estructura Organizacional……………………………………............... 17
3.1.1.4. Administración Estratégica…………………………………….......................... 18
3.1.1.5. Dirección estratégica……………………………………................................... 18
3.1.1.6. Planeación estratégica……………………………………................................ 19
3.1.2. Liderazgo……………………………………................................................................... 20
3.1.2.1. Estilos de Liderazgo……………………………………..................................... 21
3.2. Aspectos generales del Proceso de Producción………………………………………………... 23
3.2.1. Materias Primas……………………………………......................................................... 24
3.2.2. Maquinaria y Herramientas……………………………………....................................... 25
3.2.3. Automatización……………………………………......................................................... 26
3.2.4 Sistemas de Control……………………………………................................................. 27
3.2.5 Interfaz Hombre Maquina……………………………………......................................... 28
3.2.6 Estructura de un Sistema Automatizado…………………………………….................. 29
3.2.7 Producto Terminado……………………………………................................................. 30
3.2.8 Teoría de los inventarios…………………………………….......................................... 30
3.2.8.1 Estilos de Liderazgo……………………….……………………………………... 31
3.2.9 Manejo de la información……………………………………......................................... 32
 3.2.9.1 La informática y el tratamiento de la información……………………………… 33
3.2.9.2 La informática………………………………….................................................. 33
3.3 Scrum, marco de trabajo para el desarrollo de software …………………………………….... 34
3.3.1 Conceptos principales de SCRUM……………………………………........................... 36
3.3.2 Diferencias entre un Scrum Master y un PM.…………………………......................... 38
3.3.3 Debilidades y desventajas de Scrum…………………………………………………….. 38
3.3.4 Manifiesto Ágil………………………………………………………………………………. 39
3.3.5 Planificación De Recursos Empresariales (ERP)….………………………... 41
3.3.6 Modelo de Gestión Basada en la satisfacción del cliente (CRM)…………………… 42
3.3.7 Primeras Entradas Primeras Salidas (FIFO)………………………………………........ 43
3.3.7.1 Análisis Primeras Entradas Primeras Salidas (FIFO)…………………….…... 43
3.3.8 Web Services………………………………………..……………………………………... 44
3.3.8.1 Desarrollo de Software del lado del Cliente (FrontEnd)……………………… 44
3.3.8.1.1 Experiencia de usuario UX………………………………….……… 45
3.3.8.1.2 Usabilidad para Usuario (UI)…………………………………..…… 45
3.3.8.2 Desarrollo del lado del servidor (BackEnd)………………………………..…… 45
3.3.9 Metodología para el desarrollo de software (UML)………………………………….… 46
3.3.9.1 Diagramas de caso de uso…………………………………………………….… 46
3.3.9.2 Diagrama de secuencia………………………………………………………….. 47
Capítulo IV Resultados obtenidos…………………………….………………….. 48
4.1 Resultados de la Entrevista……………………………………………………………………….. 48
4.1.1 Conceptos principales de SCRUM………………...…………………………………….. 48
Resultados de la guía de observación (Desperdicio de Materia Prima en el proceso
4.1.2
de producción) ……………………………………………………………………………... 53
4.1.3 Resultados de la encuesta aplicada al personal de Productos González…………... 55
Capítulo V Análisis de resultados…………………………………….................. 77
5.1 Resultados obtenidos…………………………………………………………………………….... 77
Conclusiones ................................................................................................................... 79
Propuesta rediseño de los procesos administrativos y de producción en la empresa Productos
González………………………………………………………………………………………………….. 81
Referencias………………………………………………………...…………………. 113
Introducción

En México de las cuatro millones 15 mil unidades empresariales el 99.8% son Pymes, en general el
52% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 72% del empleo del país. Por lo que la competencia y el
subsistir en el mercado, cada día es más difícil. Una empresa que no cuenta con una estructura
puede conducir al fracaso, por la falta de experiencia, falta de controles, carencia de capital, falta de
innovación, nulo trabajo en equipo y que no existe un rol específicamente definido para cada
integrante de la organización.

Es por esto que el equipo de investigación tomó la decisión de desarrollo el proyecto de investigación
en la Pyme “Productos González” ubicada en la calle Salvador Escalante Mz. 44 No. 358, colonia
Santa Martha Acatitla, delegación Iztapalapa, Ciudad de México, empresa con más de 50 años en
el mercado dedicada a la elaboración de dulce de coco.

Lo primero que realizamos el equipo de investigación fue visitar la empresa Productos González,
para ver cómo está laborando y poder determinar a través de la observación un posible problema y
poder determinar nuestra hipótesis, nuestras variables dependientes e independientes, así como los
indicadores de cada una.

En el marco teórico, se desarrollaron temas para responder la hipótesis para diseñar las
herramientas de medición.

Se desarrolló el marco contextual a través de las herramientas como son la entrevista aplicada al
director general, la encuesta que fue aplicada a los trece empleados con los que cuenta la empresa,
así como una guía de observación del proceso de elaboración de cocadas que es la base de nuestro
estudio.

Con los resultados obtenidos de los instrumentos se procedió a hacer el análisis para determinar la
respuesta de la hipótesis.

Y se desarrolló la propuesta con base al área de estudio de cada uno de los integrantes, tomando lo
mejor de cada carrera que son licenciatura en Administración Industrial, Licenciatura en ciencias de
la informática, Ingeniería en informática e ingeniería biónica.

i
Resumen

En la investigación realizada dentro de la empresa “Productos González”. Se encontró que la falta

de liderazgo en la dirección y organización en el proceso de producción de cocadas, tiene como
resultado baja producción, ganancias limitadas y poco crecimiento industrial. La baja producción se
debe en gran medida a que la organización no cuenta con un control, ni procesos documentados,
por lo que no se realiza uniformemente.

Dentro del documento se describe paso a paso el desarrollo de la investigación, que parte de la
pregunta de investigación “¿Cómo influye el tipo de liderazgo en la dirección y organización del
proceso de producción de cocadas en la empresa Productos González?”, posteriormente se describe
de qué forma se delimito el alcance de la investigación por medio del objetivo general y los objetivos
particulares del estudio. Para realizar el estudio se decidió el uso de herramientas de medición como
son la entrevista, la encuesta y la guía de observación para analizar el proceso productivo que la
empresa ha utilizado a lo largo de años de funcionamiento, esto para determinar los puntos clave
donde se pueden hacer mejoras tanto en el proceso productivo como en la organización de la
empresa.

Dentro del marco metodológico se describe la empresa, la problemática que encontramos dentro de
la visita de la empresa, determinamos la pregunta de investigación que es: ¿Cómo influye el tipo de
liderazgo en la dirección y organización del proceso de producción de cocadas en la empresa
Productos González?; así como nuestro objetivos generales y particulares, para concluir en nuestra
hipótesis, desarrollar nuestros instrumentos de medición las variables dependientes e
independientes.

Se desarrolló el marco teórico con las diferentes teóricas que nos ayudaron a realizar la investigación
de una manera interdisciplinaria por las diferentes carreras del equipo de investigación.

Y con ello realizar nuestra propuesta rediseño de los procesos administrativos y de producción en la
empresa productos González, empezando con el desarrollo de la misión, visón y una estructura
organizacional para la empresa, una definición de puestos y funciones, el mapeo del proceso de
producción de cocadas; una propuesta de informática para una aplicación web para la ayuda de
toma de decisiones, control de inventarios de materias primas y producto terminado; y una propuesta
de mejora de maquinarias.

ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del problema

El proyecto de investigación se realizó en la Pyme “Productos González” ubicada en la calle Salvador

Escalante Mz. 44 Núm. 358, colonia Santa Martha Acatitla, delegación Iztapalapa, Ciudad de México,
empresa con más de 50 años en el mercado dedicada a la elaboración de dulce de coco.

Dicha empresa cuenta con la colaboración de 13 personas en el área de producción, una persona
en ventas y el dueño, y quien además realiza funciones como gerente de producción. En la primera
visita que el equipo de investigación realizó a dichas instalaciones, pudo observar que no cuentan
con una dirección y organización definida en la empresa y que se manifiesta en la forma en que se
desarrolla el proceso de producción.

El proceso de producción comienza con la llegada de los insumos, posteriormente, se procede a

pelar el coco, escalfado, rallarlo y realizar la mezcla con azúcar y glucosa, para después proceder a
calentar en un bombo (olla de cobre que se calienta con un quemador), una vez que ya está la
mezcla en su punto exacto lo que se verifica tocando la mezcla caliente sin ninguna medida de
seguridad para el trabajador, pasa a la siguiente etapa del proceso, que consiste en moldear los
dulce y acomodarlos sobre las tablas para después continuar con el tostado, y pasan un tiempo a
temperatura ambiente para que se enfríen y se procede a empacar en envases de plásticos de forma
hexagonal con 60 piezas cada uno. Este proceso de producción muestra en diferentes momentos la
presencia de malas prácticas, que más adelante se explicarán.

Se observó que no hay manual de procedimientos, las funciones y roles no están definidos, hay
retrabajos continuamente, así como duplicidad de trabajo por parte de los empleados, una cantidad
de desperdicio de materia prima, aún no cuantificada, que igualmente lleva al desconocimiento de
cuánto está tirando durante la producción de cocadas y cuántos son sus costos reales de producción.
Así mismo, se percibe que el liderazgo en esta área parece ser ausente o débil. La persona
encargada de dirigir la empresa muestra asumir todo el cargo de toma de decisiones y supervisión.

Por lo anterior, el equipo de investigación considera que sí la empresa sigue trabajando de la misma
manera sus proyecciones económicas se verán afectadas a mediano plazo, por lo que se enfocó en
el análisis del liderazgo de la dirección y organización en el proceso de producción de cocadas.

1.2 Pregunta de investigación

¿Cómo influye el tipo de liderazgo en la dirección y organización del proceso de producción de

cocadas en la empresa Productos González?

1.3 Objetivo general de la investigación

Evaluar la influencia del líder en la dirección y organización en los procesos de producción de

cocadas en la empresa Productos González por medio de la investigación de campo.

1
1.4 Objetivos específicos

Analizar las características de la estructura organizacional a partir de la investigación

documental.

Conocer las características del manual de proceso de producción a través de la investigación

documental.

Definir un proceso de producción de cocadas mediante la observación directa.

Identificar el tipo de liderazgo del gerente de la empresa Productos González por medio de la
entrevista.

Analizar las funciones de la dirección desde la teoría de la administración por medio de la

investigación documental.

Conocer el estilo de dirección por medio de la investigación documental.

Conocer los apoyos que necesitan por parte de su líder para desarrollar sus funciones por
medio de una entrevista a los trabajadores.

Definir mejoras de almacenamiento y custodia de la información como son las bases de datos
a través de la entrevista con la dirección general.

Analizar la teoría de los inventarios por medio de la investigación documental.

Mejorar en manejo de los inventarios por medio del diseño de un programa informático.

Conocer la cadena de suministro del proceso de producción por medio de la entrevista.

Identificar las áreas de oportunidades para que se desarrolle el líder a través de la entrevista.

Diseñar un estudio de automatización en proceso de producción a través de la investigación

de campo.

Proponer maquinaria para facilitar la producción de cocada a partir de los resultados

encontrados.

Analizar la factibilidad para crear herramientas informáticas para la automatización del uso de
la información a través de la entrevista y la investigación documental.

2
1.5 Técnicas de investigación a emplear

De campo:

Entrevista: Al Director General de la empresa para saber cuáles son sus necesidades, y la
estructura de la misma.

1. ¿Desde cuándo tomó el puesto en la empresa? (Introducción)

2. ¿Cómo está actualmente el mercado de cocadas en su localidad? (Introducción)

3. ¿Existe mucha competencia actualmente en sus alrededores? (Introducción)

4. ¿Cómo considera usted su empresa actualmente frente a la crisis que prevalece en el país?
(Introducción)

5. ¿Cómo ve usted su empresa a futuro? (Introducción)

6. ¿Está establecida la misión de la empresa? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:

Planeación)

7. ¿Tiene algún estudio de mercado para planificar o proyectar la producción de cocadas?

(Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador: Planeación)

8. ¿Cómo planea la producción de la jornada laboral? (Variable: La Falta de liderazgo del DG

Indicador: Planeación)

9. ¿Cómo registra la asistencia del personal? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:
Control)

10. ¿Tiene manuales de funciones y responsabilidades para sus empleados? (Variable: La Falta de
liderazgo del DG Indicador: Funciones y actividades)

11. ¿Toma en cuenta las opiniones de sus empleados? (Variable: La Falta de liderazgo del DG
Indicador: Liderazgo Autoritario/Democrático)

12. ¿Tiene algún programa de incentivos? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:
Liderazgo Autoritario /Transaccional)

13. ¿Cuándo no realizan su trabajo que tipo de sanción les aplica? (Variable: La Falta de liderazgo
del DG Indicador: Liderazgo Autoritario)

14. ¿Cuándo se presenta un problema en la producción toma en cuenta la opinión de sus

empleados? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador: Liderazgo Democrático)
3
15. ¿Cómo fomenta el trabajo en equipo? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:
Liderazgo democrático)

16. ¿Tiene políticas y normas de producción? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:
Liderazgo Delegativo /Transaccional)

17. ¿Los empleados tienen la oportunidad y libertad de realizar su trabajo a discreción? (Variable:
La Falta de liderazgo del DG Indicador: Liderazgo Delegativo)

18. ¿Se tienen metas y objetivos establecidos para sus empleados? (Variable: La Falta de liderazgo
del DG Indicador: Liderazgo Transaccional)

19. ¿Qué tipo de motivación utiliza con sus empleados? (Variable: La Falta de liderazgo del DG
Indicador: Liderazgo Transformacional)

20. ¿Cree usted ser un ejemplo a seguir? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador:
Liderazgo Transformacional)

21. ¿Cómo controla el inventario de producto terminado? (Variable: Deficiente Planeación de la

producción Indicador: Control de inventarios)

22. ¿Tiene un control de inventarios de materia prima? (Variable: Deficiente Planeación de la

producción Indicador: Control de inventarios)

23. ¿Cuenta con manuales de procedimientos de producción? (Variable: Deficiente Planeación de

la producción Indicador: Manual de Procedimientos)

24. ¿Cuándo hay alguna duda del proceso de producción como se resuelve? (Variable: Deficiente
Planeación de la producción Indicador: Manual de Procedimientos)

25. ¿La empresa cuenta con un organigrama documentado? (Variable: Falta de puestos y funciones
específicas Indicador: Estructura Organizacional)

26. ¿Si un empleado se ausenta como cubre esa posición? (Variable: Falta de puestos y funciones
específicas Indicador: Estructura Organizacional)

27. ¿Cómo controla el desperdicio de materia prima? (Variable: Desperdicio de materia prima
Indicador: Costos elevados en producción)

28. ¿Qué hace con el producto terminado con defectos? (Variable: Desperdicio de materia prima
Indicador: Costos elevados en producción)

29. ¿Tiene algún estudio de mercado para planificar o proyectar la producción de cocadas?
(Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador: Planeación)

4
30. ¿Tiene un plan de acción para pedidos inusuales? (Variable: La Falta de liderazgo del DG
Indicador: Planeación)

31. ¿Usa tecnologías de la información para la toma de decisiones? (Variable: La Falta de liderazgo
del DG Indicador: Planeación)

32. ¿Les dan capacitación de prevención de accidentes? (Variable: Deficiente Planeación de la

producción Indicador: Manual de Procedimientos)

33. ¿Cree que se podría automatizar algún proceso de la producción? (Variable: La Falta de
liderazgo del DG Indicador: Planeación)

34. ¿Cree que se podría automatizar alguna máquina que se usa en la producción para aumentar
la producción? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador: Planeación)

35. ¿Qué máquinas considera usted del mercado patentado podrían ayudar a su proceso de
producción? (Variable: La Falta de liderazgo del DG Indicador: Planeación)

36. ¿De qué forma se registra la información de los procesos de producción? (Variable: Deficiente
Planeación de la producción Indicador: Control de inventarios)

37. ¿Lleva algún tipo de registro de inventario de materia prima? (Variable: Deficiente Planeación
de la producción Indicador: Control de inventarios)

38. ¿Cómo lleva el registro de inventario de materia prima? (Variable: Deficiente Planeación de la
producción Indicador: Control de inventarios)

39. ¿Lleva algún tipo de registro de inventario de producto terminado? (Variable: Deficiente
Planeación de la producción Indicador: Control de inventarios)

40. ¿Cómo lleva el registro de inventario de producto terminado? (Variable: Deficiente Planeación
de la producción Indicador: Control de inventarios)

41. ¿Cómo controla el producto terminado? (Variable: Deficiente Planeación de la producción

Indicador: Control de inventarios)

42. ¿Cree que le podría ayudar una solución informática, es decir, un software específico para
recibir pedidos de sus clientes por celular, Tablet, computadora o cualquier otro dispositivo
electrónico que use internet? (Variable: Deficiente Planeación de la producción Indicador:
Control de inventarios)

43. ¿Existe un método de medición para garantizar que la mezcla esta lista para el siguiente paso?
(Variable: Desperdicio de materia prima Indicador: Costos elevados en producción)

5
44. ¿De qué forma usted moldea la mezcla para su cocción? (Variable: Desperdicio de materia
prima Indicador: Costos elevados en producción)

45. ¿Cómo determina que la cocada está lista? (Variable: Desperdicio de MP.

Encuesta:

Se realizó a los 13 empleados para determinar el tipo de liderazgo del director General.

Para responder, piensa en lo que sucede en la mayoría de las veces en tu trabajo con respecto al
proceso de producción. No hay respuestas correctas o incorrectas, Todas las preguntas tienen s
cinco opciones de respuesta, marca con una X la opción de respuesta

Encuesta

Siempre

Casi
siempre
En
ocasiones
Casi
nunca

Nunca
Variable
Preguntas Indicadores
Independiente
No
.
¿Cómo empleado La falta de
conozco la misión de liderazgo del
1 Planeación
la empresa? Director
General
El producto que vende La falta de
mi empresa es de liderazgo del
2 Control
calidad Director
General
¿Al inicio de la jornada La falta de
conozco el objetivo de liderazgo del Planeación
3
producción de Director /autoritario
cocadas? General
¿Conozco la cantidad La falta de
de materia prima a liderazgo del
4 utilizar para la Director Planeación
producción de la General
jornada?
Al llegar al trabajo La falta de
registro mi hora de liderazgo del
5 Control
entrada Director
General
6
 ¿Conozco mis
funciones y La falta de
Funciones y
6 responsabilidades liderazgo del
actividades
para desarrollar mi Director
trabajo? General
La falta de
¿Son tomadas en liderazgo del Autoritario /
7
cuenta mis opiniones? Director Democrático
General
La falta de
He recibo algún tipo
liderazgo del Autoritario
8 de premio por realizar
Director /transaccional
bien mi trabajo
General
La falta de
He recibo algún
liderazgo del
9 castigo cuando no Autoritario
Director
cumplo mi trabajo
General
La falta de
Cuando se presenta
liderazgo del
10 un problema me piden Democrático
Director
mi opinión
General
La falta de
Día a día trabajo en liderazgo del
11 Democrático
equipo Director
General
La falta de
Aplico las políticas y liderazgo del Delegativo/
12
normas de producción Director transaccional
General
La falta de
Tengo oportunidad de
liderazgo del
13 realizar mi trabajo Delegativo
Director
libremente
General
La falta de
Conozco los
liderazgo del
14 resultados que Transaccional
Director
esperan de mi
General
La falta de
Me siento motivado liderazgo del
15 Transformacional
para realizar mi trabajo Director
General
La falta de
Mi jefe es un ejemplo a liderazgo del
16 Transformacional
seguir Director
General

7
 Deficiente
Llevo un control de lo Control de
17 Planeación de
que se produce al día inventarios
la producción
Tengo la materia Deficiente
Control de
18 prima necesaria para Planeación de
inventarios
la producción diaria la producción
Conozco el manual de Deficiente
Manual de
19 procedimientos de Planeación de
procedimientos
producción la producción
Cuando tengo una
duda consulto el
Manual de
20 manual de Deficiente
procedimientos
procedimientos de Planeación de
producción la producción
Falta de
Cuando no está mi jefe
puestos y Estructura
21 se quién me puede
funciones organizacional
apoyar
especificas
Cuando falta un Falta de
compañero puedo puestos y Estructura
22
realizar otras funciones organizacional
actividades especificas
Llevo un registro de la
Costos elevados
23 materia prima Desperdicio de
en producción
desperdiciada materia prima
Cuando realizo un
Costos elevados
24 producto defectuoso, Desperdicio de
en producción
lo separo materia prima
Estoy en la Deficiente
25 disponibilidad de Planeación de Planeación
trabajar horas extras la producción
La información que
usamos en los La falta de
26 procesos de liderazgo del Planeación
producción es manual Director
y verbal. General
Conozco los riesgos Deficiente
Manual de
27 laborales del puesto Planeación de
procedimientos
que desempeño la producción
Automatizar los
procesos de La falta de
28 producción ayuda en la liderazgo del Planeación
producción de Director
cocadas. General
Dispongo de alguna
ayuda para definir La falta de Control
29 cuanta materia prima liderazgo del
8
 existe para cubrir las Director
necesidades de la General
producción actual.

Si la maquinaria actual
falla dispongo de
manuales y ayudas Falta de Funciones y
gráficas para puestos y actividades
solucionar el funciones
30 problema. especificas
Tengo un sistema de
recompensas, que
premia mi trabajo
cuando rebaso la
Autoritario
meta que me piden. Y
/transaccional
se que se registra en La falta de
forma automática liderazgo del
cuando cumplo con Director
31 esa condición. General
Actualmente existe un
método para identificar
la cantidad de materia
Costos elevados
prima desperdiciada
en producción
en el proceso de
elaboración de Desperdicio de
32 cocadas materia prima
Actualmente existe
una forma de
cuantificar el La falta de
Planeación
desempeño de liderazgo del
producción en la Director
33 maquinaria actual. General
Se considera
necesario actualizar la
Costos elevados
maquinaria para
en producción
incrementar la Desperdicio de
34 productividad materia prima
En algún punto del
proceso de producción
se considera
necesario automatizar La falta de Control
algún proceso para liderazgo del
optimizar el Director
35 desempeño. General

9
Observación. revisar el procedimiento para fabricar cocadas y con ello definir el proceso
adecuado para disminuir el desperdicio de materia prima.

Guía de Observación para el desperdicio de materia prima.

En esta Guía de observación se realizó por cada paso de elaboración de la cocada

1.- Pelado de coco

2.- Escalfado

3.- Rallado de coco

4.- Agrega azúcar

5.- Agrega glucosa

6.- Agrega colorante

7.- Mezcla de los ingredientes

8.- Transporte de la mezcla

9.- Moldeado de dulce

Documentales: Se utilizó consultas de libros para el desarrollo de esta investigación, así como
algunos documentos que nos proporcione la empresa para nuestro objeto de estudio.

1.6 Universo o muestra

El equipo de investigación tomará todo el universo ya que este es formulado por el director
General al cual se le aplico la entrevista y 13 empleados los cuales nos ayudaron con la
encuesta para determinar el liderazgo de la misma.

1.7 Justificación

En México de las cuatro millones 15 mil unidades empresariales el 99.8% son Pymes, y
generan el 52% del Producto Interno Bruto (PIB), y el 72% del empleo en el país. Por lo que
la competencia y subsistir en el mercado, cada día es más difícil. Una empresa que no cuenta
con una estructura organizacional puede conducir a su negocio al fracaso, por falta de
experiencia, falta de controles, carencia de capital, falta de innovación, nulo trabajo en equipo,
y que no exista un rol específicamente definido para cada integrante de la organización.

Esto muestra la importancia de la estructura organizacional, pues permite definir jerarquía

dentro de la organización, así como cada puesto y sus funciones, tipos de líneas de
comunicación que se establecen, para definir cómo opera una empresa.

10
Dentro de la estructura se comprenden la razón de ser de la empresa, cuáles son los objetivos
y la división por áreas.

Es claro, que la estructura organizacional y sobre todo las funciones de la dirección son las
encargadas de llevar a las empresas a lograr cierto éxito en el mercado. Sin embargo, en cada
empresa los siguientes puntos juegan un papel trascendente.

El Liderazgo. Un líder es una persona que motiva para que se realicen las actividades en
tiempo y forma, estas habilidades son indispensables en puestos gerenciales o de jefatura, ya
que si no hay un liderazgo efectivo puede ocasionar serios problemas en el desarrollo
empresarial, si el líder formal, es desorganizado y no ejecuta planes contemplados, la perdida
de capital o hasta el fracaso empresarial son casi inevitables.

Producción, es cualquier tipo de actividad destinada a la elaboración de un bien o servicio, es

decir la principal actividad que realiza la empresa, por lo que es importante tener definido el
proceso de producción a través de manuales de procedimientos y una mano de obra adecuada
para que el resultado sea un producto de calidad y competitivo.

Pero qué pasa si las empresas no cuentan con un liderazgo efectivo o si hay debilidades en
su producción. La planeación del producto que se requiere obtener para satisfacer a los
clientes se realizará de manera poco efectiva, ya que, si no se cuenta con un inventario de
insumos, ni de productos terminados, y se va trabajando al día como se lo va pidiendo el
mercado. Una empresa así está corriendo altos riesgos subsistiendo, pero no creciendo.

El equipo de investigación tomará para su estudio a la empresa Productos González ya que

en la visita se observó que no existe un liderazgo efectivo en la dirección y organización en la
empresa, por lo que al realizar el rediseño de los procesos administrativos y de producción,
este equipo beneficiará a la empresa a definir funciones y actividades, evitar costos
innecesarios, re trabajos en el proceso de producción, así como una planeación de producción,
y expansión en el mercado.

Con base en los conocimientos de las carreras de Administración Industrial, Ciencias de la

informática, Ingeniería en Informática e ingeniería Biónica, este equipo pretende hacer las
siguientes aportaciones durante el proceso de esta investigación.

La Lic. Administración Industrial aportará sus conocimientos en administración, liderazgo

organizacional, así como en el diseño de una estructura organizacional, y manuales de
procedimientos, dando un visión a la empresa, buscando un crecimiento de la misma en un
mediano y largo plazo, a través de una mejora continua en sus procedimientos, obteniendo un
equilibrio en las distintas áreas de la empresa, funciones por puesto claras y específicas, así
como la participación en el rediseño de un proceso más eficiente, mejorando la planeación de
la producción y los requerimientos del mercado, a través de las distintas teorías aprendidas
en el estudio de la carrera y en el ámbito laboral.

Para la Lic. Ciencias de la Informática su principal aportación, será identificar las necesidades
de información en la empresa con la finalidad del diseño de un sistema que permita llevar
11
eficientemente control de inventarios, ventas, clientes y que los costos no rebasen los
beneficios que tendrá la empresa, al término de esta investigación.

Para la carrera de Ing. en Informática, su principal aportación, será el desarrollo de una

aplicación responsiva (responsive), el diseño web responsivo o adaptativo es una técnica de
diseño web que busca la correcta visualización de una misma página en distintos dispositivos
o distintos canales, ordenadores de escritorio a tabletas, para el control de inventarios, que
será desarrollada a la medida de las necesidades de la empresa. Basándose en las reglas de
negocio que se establezcan, para el control y administración de materia prima y de producto
terminado.

La carrera de Ingeniería Biónica aportará una propuesta de actualización en la maquinaria con

la que actualmente trabaja la empresa, auxiliará en el desarrollo de la estructura
organizacional y en el plan de calidad para que la empresa logre un crecimiento empresarial y
con eso mantener activa dentro del mercado.

Con esto la aportación será Interdisciplinaria, buscando dar una reestructura a la empresa,
una mejor toma de decisiones, y una administración más estratégica así mismo una propuesta
de automatización para la producción productos más estandarizados.

1.8 Hipótesis

La falta de liderazgo efectivo del dueño, la deficiente planeación, la falta de puestos y

funciones específicas en el proceso de producción de cocadas genera desperdicio de matrería
prima y costos innecesarios para la empresa Productos González.

Variable Definición conceptual Definición Indicadores

independiente Operacional

La falta de liderazgo Carencia de Observación Planeación, control

del Director General habilidades de un en el proceso de
individuo para influir la Entrevista producción.
forma de ser o actuar
de una persona o grupo Encuesta Delegar funciones y
(Colm, T 2014) actividades.
Deficiente planeación Consiste en decidir las Entrevista Controles de
de la producción cantidades de mano de inventarios de
obra, materias primas, Observación materias primas y
maquinaria, equipo productos terminados
para realizar la
producción por Manuales de
anticipado. (Riggs, procedimientos de
James (2001)) producción
Falta de puestos y Definir las esperas del Entrevista Estructura
funciones específicos empleador y los organizacional y
12
 empleados, delimitando Encuesta definición de puestos
claramente las y funciones
competencias y Observación
responsabilidades,
(Núñez, Alberto (2004))

Variable Definición conceptual Definición Indicadores

dependiente Operacional
Desperdicio de El mal manejo de la Observación directa Costos elevados en
materia prima materia prima. producción
Medición de
desperdicio.
Costos Innecesarios El mal manejo de las Medición de tiempos Presupuestos no
finanzas, costos y costos cumplidos
imprevistos

13
CAPÍTULO II MARCO CONTEXTUAL PRODUCTOS GONZÁLEZ

2.1 Descripción de la empresa

Es una Empresa Familiar con más de 50 años de fundada, aunque está constituida como pyme, no
maneja una formalidad o estandarización que se requiere en cualquier empresa. No existen
manuales de procedimientos, Valores, Visión, Misión, no hay una Planeación a mediano y largo
plazo. Algunos procedimientos de producción son muy rudimentarios.

Esta empresa Familiar, la cual está ubicada al oriente de la Cd de México (Iztapalapa), fábrica de
dulces de coco, donde su producto principal son las cocadas. Su mercado son las pequeñas
misceláneas de la zona geográfica donde se encuentra, y uno que otro cliente más grande que han
logrado obtener. Su calidad también le ayuda, ya que, aunque sus precios son en promedio más
altos que la competencia, se sigue consumiendo por su sabor tradicional (casi artesanal) y por su
calidad.

Cuenta con mucha competencia, pero a pesar de todas sus carencias se han logrado mantener
vigentes en el mercado.

El administrador principal, también es el gerente de producción, y es el encargado a su vez de

capacitar, en diferentes, áreas al personal (los cuáles comen y viven en ese mismo predio,
dependiendo de la temporada, el número de personas pueden varias de 13 a más de 20).

Con este proyecto buscamos mejorar la planeación estratégica y control de la producción de cocadas
y documentar su proceso, a través de las diferentes carreras buscando apoyar a la toma de
decisiones atravesó de la informática, así como una propuesta de automatización.

2.2 Estructura organizacional

No cuenta con un organigrama definido.

2.3 Descripción del área de estudio

El área de estudio son las instalaciones de la empresa Productos González, la cual cuenta con cuatro
áreas donde realiza su proceso de producción de cocadas, la primera es el área de pelado y
escalfado, que es donde preparan el coco pelándolo y quitándole la capa café para que quede
blanco, es decir listo para que sea utilizado.

La siguiente área es la de rallado y pesado, que no es más que rallar el coco y poner todos los
ingredientes para que pase al área de cocido donde se pone a temperaturas de hasta 300 grados
centígrados, una vez que está en el punto necesario, pasa al área de moldeado y empaquetado que
es donde se realiza la parte final del proceso, en la cual se realiza a través de unos moldes y se
rellena con la mezcla y se hace presión para que se compacte, para pasar al dorado y empaquetar
en estuches donde van 60 piezas. En este proceso es donde se realizó el estudio con la finalidad de
reducir tiempos, costos merma y hacer una propuesta para el mejoramiento del proceso.

14
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 La empresa como sistema.

La teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la teoría de sistemas ha permitido,

tanto para describir su compleja composición, como para entender su comportamiento y facilitar sus
procesos de control y adaptación al entorno.

Esta teoría define sistema como “conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas,
objetos, personas, etc.) cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada
respecto a los demás componentes del sistema. Además, cada posible subsistema tiene las
mismas propiedades que el sistema que lo contiene.

La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de entradas
(materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de salidas de
diverso tipo. Si las salidas generadas se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de
retroalimentación, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a
los límites deseados. El propio sistema se adapta o auto controla para conseguir sus objetivos.

Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos (humanos, técnicos, financieros,

etc.), interrelacionados entre sí y con el entorno del que forma parte, que tiene unos determinados
objetivos. Cada uno de los elementos sólo tiene sentido en la medida en que contribuye a conseguir
los objetivos del sistema empresa.

Es un sistema abierto a su entorno (sistema económico, social, etc.), en el que influye y del que
recibe influencias.

Es una organización en la que el funcionamiento del conjunto es superior a la suma del

funcionamiento de las partes (el todo es superior a la suma de las partes). A este fenómeno se le
llama sinergia.

Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno de sus elementos repercute sobre los
demás y sobre el conjunto del sistema.

Es un sistema autorregulable. Si la empresa se desvía de sus objetivos se inicia un proceso de

retroalimentación para adaptarse y mantener un equilibrio dinámico con su entorno.

Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro más amplio (el sistema económico, y
este a su vez de otro más amplio, la sociedad), dentro de ella pueden distinguirse distintos
subsistemas como directivo, y financiero.

La empresa y su entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser complejo,
dinámico y porque puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa. Habitualmente se
diferencia en dos entornos: el general y el específico.

El Entorno general afecta por igual a todas las empresas de una determinada sociedad a través de
factores económicos, demográficos, políticos, etc. Su influencia en los resultados empresariales no
15
suele ser tan importante como la del entorno específico, aunque en algunos casos es decisiva. Los
factores más importantes del mismo son:

Factores económicos, factores demográficos, factores político-legales, factores socioculturales y

factores tecnológicos.

Entorno específico. Es el entorno más cercano, afecta a cada empresa de una manera concreta (es
específico de cada empresa). Sus principales componentes son: Clientes, proveedores,
competidores, intermediarios, etc.

Conforme pasa el tiempo se ha incrementado la necesidad de un líder, en la dirección de las

empresas, ya que esto es el complemento ideal para el éxito de una organización.

3.1.1 La empresa como una organización

La organización es un conjunto de personas y elementos dirigidos, bajo la división del trabajo, con
el fin de conseguir objetivos, y está compuesta por cuatro elementos, la razón de ser de la
organización, elementos personales y materiales que son las personas y los materiales que están a
disposiciones de la misma, dirección el conjunto de personas que los dirigen hacia el objetivo común
mediante una jerarquía y la división de trabajo es decir la manera en que se dividen las tareas
mediante la especialización.

Según (Dávila, 2004) las organizaciones disponen de una determinada estructura jerárquica y de
puestos ordenados en unidades. A diferencia de Bueno (1996) que señala es una determinada
estructura jerárquica caracterizada por una serie de componentes como: poder, control, división del
trabajo, liderazgo, motivación y el logro de objetivos, se determina como una estructura
Organizacional.

Como son muchos los factores que intervienen se dice que la empresa es un sistema.

3.1.1.1. Visión y misión

Una declaración de visión articula el futuro de la organización y establece una dirección estratégica
que se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (Lowenthal, 1995, p.77).

Whatson, A. y Wise, K (1997) para el diseño de la visión necesitamos dos niveles de valores los
personales y los empresariales, los personales mencionan la convicción y la ética que deberán guiar
las propias decisiones cuando se seleccione, proyecte, desarrolle o administre cualquier tipo de
empresa, mientras que los valores empresariales se refieren a articular los valores propios como
empresario asegurando que haya congruencia con los valores de la organización.

3.1.1.2. Estructura organizacional

Según Chiavenato (2006) es el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en

tiempo y en el espacio para formar una totalidad, es decir es el sistema en el que funciona una
empresa, definiendo las funciones, responsabilidades, el nivel de comunicación, tipo de liderazgo e
interrelación de la misma.
16
Y esta puede ser de distintas formas dependiendo de las necesidades de las organizaciones que
operan de forma diferente.

De acuerdo con Mintzberg (1995), la organización está compuesta de cinco partes, las cuales son:

Ápice estratégico: Se refiere a la dirección general o al director de la empresa.

Líneas medias: Cadena de mando, ejecutivos o directivos de la línea Jerárquica.

Núcleo de operaciones: son aquellos miembros operarios que realizan directamente el trabajo
productivo ya se de productos y servicios.

Tecno estructura: en esta los analistas, expertos o especialistas, que desarrollan la labor de
normalización del trabajo, con el objetivo de ayudar a la organización para que se adapte a su
entorno.

Staff de Apoyo: este se va a entregar de respaldar indirectamente el funcionamiento del núcleo

operacional; pueden ser relaciones públicas, investigación y desarrollo, recepción, oficinas de pago.

3.1.1.3 Tipo de estructura organizacional

La estructura Organizacional se divide según las necesidades de la organización en Formal, Lineal,

funcional

Estructura Formal. Es una estructura que ofrece las mejores condiciones para la contribución eficaz
del desempeño individual a las metas grupales, estas deben ser flexible.

Las características de esta estructura es la división de trabajo, especialización, jerarquías,

distribución de autoridad y de la responsabilidad, racionalismo de la organización y organización
lineal.

Lineal. También conocida como simple, es la más utilizada para las empresas pequeñas que se
dedican a generar uno o varios productos de un campo específicos, la relación entre los superiores
y subordinado es cercana y la toma de decisiones es más ágil.

Las características es que la autoridad es lineal o única, se centralizan las decisiones, tiene un
aspecto piramidal.

Las ventajas es que tiene una estructura sencilla y de fácil comprensión, delimita las
responsabilidades de los cargos involucrados, es fácil implementar, se cuenta con una estabilidad.
Las desventajas pueden llegar a ser rígido e inflexible, la autoridad puede ser autoritaria y provocar
rigidez en la disciplina.

Funcional. Aplica el principio funcional o el principio de la especialización de las funciones que es el

separar, distingue y especializa.

17
Sus principales características es una autoridad de crecimiento y se extiende que toda la
organización, ningún superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, se tiene una línea
directa de comunicación entre los órganos, y énfasis en la especialización es decir se basa en la
prioridad de la especialización de todos los órganos o cargos más adecuados para su
implementación.

Las ventajas son proporcionar el máximo de especialización en los diversos órganos de la

organización, mejor supervisión técnica o especializada en todos los niveles y desarrolla la
comunicación directa sin intermediarios.

La tendencia a la competencia entre los especialistas, tendencia a la tensión y conflictos como

rivalidad son algunas de las desventajas de la organización funcional.

3.1.1.4. Administración estratégica

Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo

de una corporación. Incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, así como la
evaluación y control, haciendo hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas
externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación.

La administración estratégica consta de cuatro elementos los cuales son:

Análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes
externos e internos, su propósito es identificar los factores estratégicos es decir los elementos
externos e internos que determinan el futuro de la corporación.

La formulación de la estrategia: es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera

eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas, incluye la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo
de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

La implementación de la estrategia: proceso mediante el cual las estrategias y las políticas se

ejecutan a través de desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría
implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la
organización.

Evaluación y control: es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los

resultados de desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento
deseado (Freed, 2005).

3.1.1.5 Dirección estratégica

Es movilizar los recursos de la empresa, abordando la creciente complejidad y el entorno tanto

interno como externo.

Su objetivo es formular las estrategias para poner en marcha la empresa, y su crecimiento, para esto

18
se requiere una planificación es decir un proceso continuo de toma de decisiones, para saber que
se va a hacer, como y cuando y quien lo va a hacer.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la alta dirección.

Según Cuervo García (1994) la dirección estratégica se caracteriza por:

“La incertidumbre sobre el entorno y el comportamiento de los competidores y las preferencias de

los clientes”

“La complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación de entorno de la
empresa”

“Los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afecta entre ellas”.

Por lo que la dirección estratégica se ocupa de formular e implementar la estrategia para lograr los
objetivos movilizando los recursos de la empresa, esto a través de tres etapas que son:

La definición de objetivos estratégicos que es la definición de la filosofía y la misión de la empresa o

unidad de negocio, establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,
que define las actividades de negociaciones presentes y futuras de una organización.

La planificación estratégica, la formulación de diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuadas para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa y desarrollar una
estructura organizativa para conseguirla estrategia.

Implementación estratégica, es el aseguramiento de las actividades necesarias para lograr que la

estrategia se cumpla con efectividad y controlar la eficacia para conseguir los objetivos de la
organización.

Pero no puede haber una dirección estratégica sin una planeación estratégica.

3.1.1.6 Planeación estratégica

Según Ansoff H. Igor, (1990). Define la Planeación Estratégica como el proceso de seleccionar las
metas de una organización para determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar los
objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurarse que las políticas y los programas sean debidamente ejecutados.

Lourdes Valencia y Estela García (2007) indican que “es un proceso a través del cual se realiza una
investigación y se toman las decisiones adecuadas que permite definir los planes estratégicos
tácticos y operativos que a través de su aplicación en el presente servirán para optimizar recursos y
lograr un fin específico al futuro.

Por lo que la planeación estratégica es el proceso en el cual se determina la razón de ser de la

empresa, basada en sus objetivos, los valores y su misión tomando en cuenta el ambiente interno y
19
externo, para desarrollar políticas, estrategias funcionales y mecanismos de control para el
cumplimiento de objetivos.

La planeación estratégica empieza con la formulación de la misión de la empresa, revisa la actuación

de los administradores, la alta gerencia, analiza el medio exterior para evaluar las oportunidades, los
retos a los cuales se enfrenta, la evaluación interna para identificar las fortalezas y las debilidades,
analiza las opciones de la compañía, ambiente externo, los factores estratégicos para generar la
gran estrategia o bien revisar de nuevo la misión y los objetivos generales, después se procede a
generar las mejores alternativas para el crecimiento de la empresa con objetivos a corto mediano y
largo plazo, por último se evalúa el proceso estratégico.

Según Pearce y Robinson (1981) nos muestra el proceso de la siguiente manera

Figura. Planeación estratégica. 1

Una vez teniendo la planeación estratégica es importante definir una estructura organizacional por
lo que es necesario saber cuál es la mejor estructura para la empresa.

3.1.2 Liderazgo

La organización está compuesta de personas que tratan de conseguir unos fines comunes
establecidos explícitamente y para ello aportan esfuerzos, habilidades, energía y desempeña
distintos roles, en funciones de la estructura de la propia organización y de los procesos formales e
informales que en ella se desarrollan. En este marco aparecen las funciones de liderazgo, pero para
esto hay que ver la definición de Liderazgo según diversos autores.

20
Según el liderazgo es “una relación dinámica basada en la influencia mutua y el propósito común
entre líderes y colaboradores en el cual ambos miembros son impulsados a niveles más altos de
motivación y desarrollo moral conforme crean un cambio real e internacional” (Freiberg, 2004)

El liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y al logro de un objetivo o un

conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una
jerarquía administrativa en una organización. (Robbins 2013).

El liderazgo es decir la capacidad de influir se da de manera independiente de la estructura

organizacional, es por eso que es importante definir el tipo de liderazgo que existe en cada
organización

El liderazgo efectivo es simplemente aquel que logra resultados, pone por encima de su deseo por
obtener reconocimiento, la necesidad de triunfar y alcanzar el éxito para él y para los demás. (Celis,
Juan 2017)

Sus principales características del liderazgo efectivo son la adaptación al cambio, visión estratégica,
capacidad de análisis, orientación al cliente, optimización de recurso, comunicación efectiva, gestión
de conflicto, delega y fomenta el trabajo en equipo, inteligencia emocional y actitud positiva,
productividad y gestión de tiempo. (González, 2017)

3.1.2.1 Estilos de liderazgo

El tipo de liderazgo se divide según las características como se ejerce la influencia en las personas,

Líder Autoritario. Es el que asume la responsabilidad en la toma de decisiones, es el que inicia y

dirige las acciones además de controlar al trabajador, se gobierna así mismo, el poder ilimitado se
concentra en manos de una sola persona, los trabajadores deben de obedecer sin expresar opinión
ya que no tienen capacidad para tomar decisiones.

Sus características: Es el encargado de establecer todo dentro de la organización los objetivos y la

manera de proceder entre otras cosas, tiene centralizada toda la autoridad para ordenar a los
equipos de trabajo y de este modo conseguir los objetivos de la organización, es dogmático, asume
toda la responsabilidad de la toma de decisiones, otorga recompensas o castigos a sus
subordinados, enfatiza el control, y supervisan toda las actividades que realiza el trabajador, tiene
gran conocimiento de la organización, dirige a los subordinados y observa para evitar que se desvíen
de la directrices que el mismo ha propuesto, buscan el prestigio y una fuerte motivación de poder
personal.

Las ventajas es que los miembros no tienen responsabilidades en la toma de decisiones ya que ellos
sólo tienen que obedecer, se obtienen resultados eficaces ya que se establecen tiempos para cumplir
con las actividades establecidas, es adecuado cuando los trabajadores no tienen iniciativa o son
inmaduros, resuelven problemas de manera rápida y eficiente, y ayuda a simplificar ya que el controla
todo el proceso.

Las desventajas son que algunos miembros pueden sentirse resentidos, ninguneados o incomodos,
puede provocar rotación de personal, el subordinado tiene limitada la capacidad de creatividad o
21
innovación, se puede generar estrés en los subordinados, no se sienten parte de la organización, y
puede provocar miedo a dirigirse al líder y baja productividad.

Liderazgo democrático: Este tipo de liderazgo es aquel que fomenta la participación de la comunidad,
dejando que los empleados decidan sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para
tomar decisiones.

El líder democrático fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y

agradece las sugerencias de los trabajadores.

Las principales características del líder democrático son: que ofrece diversas soluciones y deja elegir
a sus empleados entre ellas, fomenta la participación y consulta a sus trabajadores, busca soluciones
compartidas, orienta a sus empleados, agradece las sugerencias y opiniones de otros, ofrece ayuda
y orienta a quien lo necesita, está dispuesto a acatar lo que digan los demás, motiva a sus
empleados, fomenta el trabajo en equipo y es capaz de delegar tareas de forma efectiva.

Ventajas del modelo democrático son que los trabajadores se integran mejor a la empresa y al grupo,
y se sienten más a gusto con su trabajo, promueve la iniciativa, se lucha para llegar a los mismos
objetivos, la empresa puede funcionar, aunque el líder esté ausente y se proporciona información y
conocimientos para la toma de decisiones.

Las desventajas el proceso de toma decisiones es más lento ya que requiere muchas reuniones y
acuerdo, no es fácil tener contentos a todos, se deposita demasiada confianza en el grupo y muchos
empleados tienen resistencia a opinar. (Soto, 2016)

Líder delegativo (laissez-faire). Es un liderazgo de no intervención y de falta de Feedback, este líder

sólo interviene cuando es necesario y con la menor cantidad de control, es un estilo no autoritario
que se basa en la teoría de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y motivación
necesitan menos supervisión para ser más productivo. (Ramos, 2012).

El líder delegativo prefiere las normas claras, no tiene el papel protagónico ya que es más pasivo,
son neutros en sus opiniones, influye muy poco en los logros y los objetivos de la empresa, no influye
en el clima laboral, da total libertad a los trabajadores para desarrollar sus funciones, el poder está
en manos del grupo, no del líder.

Las ventajas que, aunque le líder tenga que ausentarse la empresa sigue funcionando, los
trabajadores se sienten mejor ya que tiene mayor poder de decisión, trabajan con más libertad y sin
presiones, se pueden delegar tareas más fáciles.

Las desventajas si los trabajadores no tienen los suficientes conocimientos puede no funcionar, se
puede perder el objetivo si no hay la información necesaria, hay poco trabajo en grupo, es más
complicado solucionar conflictos.

Liderazgo transaccional: El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos

de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño
laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.

22
Las características, se basa en una política de premisas económicos según el rendimiento, está
basado en la gratificación, existe el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados. (Hernández,2013)

Las ventajas es que es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea estructuras
claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que van
a percibir.

Las desventajas son que el líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros
beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. (Hernández, 2013)

Liderazgo transformacional: Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación

para conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.

Las principales características son que el líder produce cambios de visión en sus seguidores, son
carismáticos e inspiradores, genera vincules emocionales, promueve la cooperación, se define
según valores morales, es creativo e interactivo.

Las ventajas es que motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una fuerte
visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la organización y son capaces de
cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus
seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el
impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.

Las desventajas es que en lugar de analizar y controlar transacciones específicas utilizando reglas,
instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los valores
compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar conjuntamente
con los seguidores en el proceso de cambio.

Pero un buen liderazgo no es lo único que ayuda a una empresa a crecer en el mercado y subsistir
por lo que es necesario la dirección estratégica.

3.2 Aspectos generales del proceso de producción

En cualquier organización sin importar su giro es necesario determinar procesos de producción

destinados a crear u ofrecer un bien o servicio al mercado donde la organización participa. El acto
de producción representa el corazón o el motor de acción del sistema completo de la organización,
por medio de este motor las otras partes o áreas se acoplan en un todo, áreas administrativas, de
ventas, almacén, compras, etc.

Además, dentro de cualquier organización el proceso productivo del bien y/o servicio suele ocupar
física y mentalmente una gran cantidad de tiempo invertido en la organización, por eso es de vital
importancia (Asunción Paraguay, 2013).
23
El proceso de producción representa la secuencia de pasos y/o actividades que se deben hacer para
concebir o llevar un material a la forma deseada. Algunas empresas definen y siguen un proceso
preciso y detallado, mientras que otras en algunas ocasiones ni siquiera pueden describir sus
procesos.

Cabe mencionar que todas las organizaciones emplean procesos diferentes entre ellas, aunque el
bien y/o servicio sea el mismo o muy similar que el de las demás organizaciones; de hecho, la misma
organización podría aplicar distintos procesos a diferentes grupos de productos por muy parecidos
que sean entre ellos, en general un proceso se puede describir como:

“El valor agregado que la organización otorga a algún material, por medio de una transformación que
según espera, tendrán un valor más alto para ella que el insumo original” (Chase, Jacobs, 2011).

En esta investigación se estudia el proceso productivo de la empresa “Productos González” cuyo

proceso de producción actual es totalmente empírico, es decir no existen documentos que indiquen
los pasos que se deben seguir y cuáles son las características técnicas de estos pasos, con los
cuales en la organización se busca agregar valor a la materia prima que ingresa para ser convertida
finalmente en cocadas.

3.2.1 Materia Prima

La materia prima dentro del proceso de producción en las organizaciones es de vital importancia, ya
que sin una entrada de material al que se pueda agregar valor mediante algún proceso de
transformación, la línea productiva no tendría una razón lógica de ser. A esto se agrega que la
materia prima básicamente sirve como motor para la organización ya que de esto aparte de ser un
insumo básico para poder trabajar también es el indicador que ayudará a la empresa a definir el
costo de los bienes o servicios que ofrece, básicamente es necesario considerar costos de
producción, costos que representan cargos monetarios asociados directamente con la adquisición o
la producción de algún bien o servicio del cual alguna organización pretende obtener ganancias.

Para obtener una ganancia es necesario considerar los costos de producción, dentro del cual la
adquisición de materia prima ocupa un punto clave en el desarrollo del bien o servicio que se
pretende producir.

La materia prima es todo el material que hace parte integrante del producto terminado y se puede
identificar de manera clara dentro del mismo. La materia prima se divide en dos grupos:

Material directo: Es aquella parte del material que se puede identificar cuantitativamente dentro del
producto terminado y cuyo importe es considerable.

Material indirecto: Es aquel material que no se identifica cuantitativamente dentro del producto o
aquel que, identificándose, no presenta un importe considerable.

Si se observa con detenimiento, para considerar la materia prima como material directo, se deben
reunir dos condiciones que son; un importe considerable y saber cuánto de este material hay en cada
unidad del producto terminado. Lo anterior obedece al tratamiento que se le da a cada uno de los
materiales, ya que el material directo e indirecto tiene tratamiento distinto.
24
Por ejemplo, al hacer las cocadas la empresa Productos González, la materia prima es: coco,
glucosa, agua, colorante, entre otros.

Material directo: coco y glucosa. Presentan un importe considerable y se sabe qué tanto de este
material hay en cada unidad de producto terminado.

Material indirecto: agua, colorante, entre otros, de estos materiales es muy difícil determinar qué
cantidad hay en cada unidad de producto terminado y en caso de saberlo, el costo es tan
insignificante que no vale la pena considerarlo como material directo.

Con base en esto se entiende que la materia prima dentro de cualquier organización es la pieza
clave para poder operar, ya sea usándola de forma directa tal y como llega del proveedor como el
caso del colorante o transformándola como es el caso del coco. Materia prima o materia bruta; es un
término relativo.

Se aplica al material que no está terminado o procesado, el material se encuentra tal como es
recibido por el proveedor. Dicho de otro modo, son los bienes a los que no se les ha añadido ningún
factor o componente en la organización en que se hallan. Además, a veces pueden considerarse las
materias primas como productos terminados.

Por ejemplo, el azúcar, es un producto terminado que se usa como materia prima para la realización
de dulces y muchos otros productos.

Dentro de la empresa Productos González la forma de procesar la materia prima para usarla de
insumo en alguna otra parte del proceso de producción se hace mediante una serie de artefactos
mecánicos que ayudan dentro del proceso productivo de esta misma. “comúnmente se hace con
maquinaria o herramientas que ayudan a facilitar la transformación de está” (Colín, 2008).

3.2.2 Maquinaria y herramientas

Las máquinas y herramientas han acompañado la evolución del hombre durante cientos de años,
cuando las manos del hombre ya no fueron suficientes para realizar algunas tareas fue necesario
idear algún objeto o dispositivo para ayudar en la tarea. Es cierto que las herramientas fueron
variando en cuanto forma, diseño, tamaño y calidad.

En la actualidad siguen siendo parte de la vida cotidiana y principal medio de auxilio para el ser
humano en el trabajo de la vida diaria. El hablar de máquinas-herramientas es mencionar que la
historia se encargó de unir el desarrollo de herramientas con la evolución del hombre, al punto que
en la actualidad existe una dependencia directa entre ambos.

La industria moderna usa un sin fin de máquinas-herramienta distintas para fabricar los productos
que se desean construir. Estas actualmente definen un punto clave dentro de las líneas de
producción, ya que con su ayuda la transformación de la materia prima entrante a la organización se
vuelve más fácil.

Se llama máquina-herramienta a las herramientas que utilizan algún tipo de energía distinta del
movimiento humano, aunque también pueden ser movidas por las personas cuando no hay otra
25
fuente de energía. Las máquinas herramientas pueden utilizar una gran variedad de fuentes de
energía. Tanto la energía humana como animal estas son opciones posibles, como lo es la energía
obtenida a través del uso de ruedas hidráulicas. Sin embargo, el desarrollo real de las máquinas
herramientas comenzó tras la invención de la máquina de vapor, que llevó a la Revolución Industrial.
Hoy en día, la mayor parte de ellas funcionan con energía eléctrica.

Actualmente la industrialización está cimentada en la variedad y el crecimiento de las máquinas

herramientas. Difícilmente, se encuentra un rubro de productos tangibles que no cuente en su
cadena de investigación, de desarrollo, productiva o complementaria, con la utilización de algún tipo
simple o especial de máquina herramienta. Como se mencionó la industrialización ha llevado la
investigación e implementación de varias formas de energía para tener una mejora constante en la
aplicación de máquinas-herramienta dentro de los proceso productivos en las organizaciones, de
esto se derivan productos de la aplicación en ramas como la hidráulica, neumática y dispositivos
electrónicos como el control numérico computarizado, es por esta investigación constante que en los
últimos ciento cincuenta años, las máquinas herramientas modernas se volvieron más precisas y
eficientes. “Las máquinas herramientas básicas o convencionales fueron evolucionando hasta llegar
a los actuales centros de mecanizado, que permiten aventurar un futuro muy provechoso para todos
los procesos de mecanizado a realizar con las máquinas actuales” (Schvab, 2011).

Dentro de una organización se usan máquinas-herramientas para transformar la materia prima que
llega a la organización. Se utiliza básicamente para dar forma a piezas o materia prima que se
suministra a la línea de producción. Una característica principal de las máquinas herramienta es la
falta de movilidad, ya que suelen ser máquinas estacionarias. Por ejemplo, el moldeado de un
chocolate la forma se realiza a través del llenado del chocolate líquido, pasarlo al enfriado, donde ya
se da la forma al chocolate. Otra característica es que las máquinas-herramienta pueden operarse
manualmente o mediante control automático.

El objetivo fundamental de las máquinas-herramientas es transformar físicamente un cuerpo, sea en

el sentido geométrico (forma) o en el dimensional (medida). La transformación física, que tiene por
objeto hacer adquirir a un elemento una forma diferente a la inicial, puede ser con o sin producción
de viruta. Tanto en uno como en otro caso es necesario que la máquina-herramienta esté operando
con los herramentales adecuados, aplicables a las máquinas-herramientas mismas (Rossi, 1981).

En la industria actual el uso de máquinas-herramienta ayuda a que el proceso de producción sea

más fácil, rápido y eficaz, es cada vez más notorio que el uso de máquinas herramienta modernas
ayuda a producir más en menos tiempo, esto es posible porque las máquinas no son operadas en
su totalidad por el ser humano, hoy en día la tecnología y sus avances permiten automatizar los
procesos para disminuir el factor tiempo y error de proceso.

3.2.3 Automatización

La automatización industrial es una disciplina de la ingeniería encargada de controlar máquinas o

procesos industriales de forma óptima, mejorando la calidad del producto y su productividad. Los
sistemas de automatización pueden ser divididos en distintos niveles. Estos niveles son: Nivel de
campo: Es el nivel inferior donde podemos encontrar actuadores lineales o rotativos, válvula de
proceso, sensores, motores eléctricos, etc. Nivel de control: En este nivel están los distintos
dispositivos de control y monitoreo, tales como PLC, HMI, variadores de frecuencia, servo drive, etc.
26
Este nivel se encarga de monitorear y controlar todos los dispositivos del campo. Nivel de
supervisión: Es el encargado de controlar la interacción entre los distintos dispositivos ubicados en
el nivel de control. De esta forma, se puede controlar y monitorear diferentes procesos al mismo
tiempo. Incluye PLC’s maestros y sistemas SCADA. Nivel de gestión: Este es el nivel más alto y es
el que se encarga de controlar toda la planta. En este nivel también se puede vincular nuestra planta
con sistemas de control y monitoreo externos. Contiene PC’s industriales.

Los diferentes tipos de automatización se vinculan entre sí por medio de distintos lenguajes de
comunicación, conocidos como “protocolos de comunicación”. Entre los distintos niveles de
automatización hallamos distintos protocolos acordes a las necesidades (cantidad de datos a enviar
y la velocidad con la que se envían estos datos). Los protocolos más utilizados en la industria son:
Profibus DP, Devicenet, Modbus, Can Open, AS-i, Ethernet/IP, Modbus TCP/IP. Con esta
organización estructural se pueden controlar y monitorear desde pequeños automatismos hasta
procesos de grandes envergaduras, consiguiendo reducir los tiempos de mantenimiento y optimizar
los niveles de productividad.

Se sabe que la automatización moderna comenzó con la aparición, de la máquina de vapor. “En el
contexto actual la automática se define como la Ciencia y técnica de la automatización, que agrupa
el conjunto de las disciplinas teóricas y tecnológicas que intervienen en la concepción, la
construcción y el empleo de los sistemas automáticos. La automática constituye el aspecto teórico
de la cibernética. Ésta estrechamente vinculada con las matemáticas, la estadística, la teoría de la
información, la informática y técnicas de la ingeniería. Basados en el concepto matemático de
autómata, es decir, un ente constituido por un conjunto de reglas que definen estados y condiciones
de cambio de estado, en los automatismos secuenciales. El programa está constituido por una
secuencia de fases enlazadas unas a otras según el conjunto de reglas lógicas, los sistemas de este
tipo constituyen la gran mayoría de los automatismos industriales (García, 1999).

Basado en esto se deduce que automatización actualmente juega un papel esencial en cualquier
proceso de producción moderno, debido a la competitividad industrial ya que va en aumento como
consecuencia del crecimiento tecnológico que día a día se hace más notorio, para hacer posible la
automatización de procesos es necesario tener en cuenta que se debe contar con conocimientos de
sistemas de control ya que estos son la base para realizar la automatización que facilitará los
procesos.

3.2.4 Sistemas de control

“El control automático ha desempeñado una función vital en el avance de la ingeniería y la ciencia.
Además de su extrema importancia en los sistemas de vehículos espaciales, de guiado de misiles,
robóticos y similares; el control automático se ha vuelto una parte importante e integral de los
procesos modernos industriales y de manufactura. Por ejemplo, el control automático es esencial en
el control numérico de las máquinas-herramienta de las industrias de manufactura, en el diseño de
sistemas de pilotos automáticos en la industria aeroespacial, y en el diseño de automóviles y
camiones en la industria automotriz. También es esencial en las operaciones industriales como el
control de presión, temperatura, humedad, viscosidad y flujo en las industrias de proceso.

Debido a que los avances en la teoría y la práctica del control automático aportan los medios para
obtener un desempeño óptimo de los sistemas dinámicos, mejorar la productividad, aligerar la carga
27
de muchas operaciones manuales repetitivas y rutinarias, así como de otras actividades, casi todos
los ingenieros y científicos deben tener un buen conocimiento de este campo”.

En la industria moderna para operar las máquinas-herramienta de manera automática es necesario

tener nociones de Sistemas de Control automático. El control automático ha desempeñado una
función vital en el avance de la ingeniería y la ciencia (Katsuhiko, 1998).

Ahora que las computadoras digitales se han vuelto más baratas y más compactas, se usan como
parte integral de los sistemas de control. Las aplicaciones recientes de la teoría de control moderna
incluyen sistemas ajenos a la ingeniería, como los biológicos, biomédicos, económicos y
socioeconómicos.

Para describir un sistema de control es necesario tomar en cuenta dos parámetros importantes; la
variable controlada y la variable manipulada, La variable controlada es la cantidad o condición que
se mide y controla. La variable manipulada es la cantidad o condición que el controlador modifica
para afectar el valor de la variable controlada. Por lo común, la variable controlada es la salida (el
resultado) del sistema. Controlar significa medir el valor de la variable controlada del sistema y aplicar
la variable manipulada al sistema para corregir o limitar una desviación del valor medido a partir de
un valor deseado. En el estudio de la ingeniería de control, necesitamos definir términos adicionales
que resultan necesarios para describir los sistemas de control. Plantas. Una planta puede ser parte
de un equipo, tal vez un conjunto de las partes de una máquina que funcionan juntas, el propósito
de la cual es ejecutar una operación particular.

Por ejemplo, un sistema de control común y relativamente sencillo es mantener la temperatura de

un sistema dentro de un rango indicado, digamos que se quiere mantener la temperatura de alguna
sustancia se debe realizar un sistema de control para cumplir con esta tarea. Ahora de qué forma
puede el hombre interactuar con las variables de control, para esta parte del sistema de control es
necesario contar con una interfaz hombre-máquina.

Es en este punto donde el usuario puede indicar las variables de entrada y la salida requerida para
cumplir con la tarea del sistema de control.

3.2.5 Interfaz hombre máquina

En la interacción del hombre con las máquinas a través de medios computacionales, es muy
importante tener en cuenta la “interface hombre-máquina”, que es la que permite que el usuario u
operador del sistema de control o supervisor, interactúe con los procesos. Existen estudios científicos
sobre la comunicación hombre-máquina y su ambiente laboral.

Una adecuada interface hombre-máquina busca, en primer lugar, obtener el estado del proceso de
un vistazo, se busca entonces asegurar que el observador comprenda la situación representada,
capta la situación de forma rápida, crear condiciones para la toma de decisiones correctas, que los
equipos se utilicen en forma óptima y segura, garantizar confiabilidad al máximo, cambiar con
facilidad los niveles de actividades del operador.

Los aspectos esenciales que se realizan en la comunicación hombre-máquina, son la indicación del
estado del proceso, tratamiento e indicación de las situaciones de alarmas.
28
La ejecución de acciones de mando:

1.- Indicaciones del estado del proceso: Para ello se pueden utilizar; equipos convencionales,
terminales de video, impresoras, registradores, diodos emisores de luz (LED). Se pueden emplear:
teclados, mouse, lápiz óptico, “touch screen”, etc.

2.- indicación de las alarmas: Buscan informar al operador de una situación anormal.

Las alarmas se pueden representar:

En la propia pantalla, mediante símbolos que aparecen intermitentemente, cambios repetidos de

color en el nombre de alguna variable o grupo, intermitencia de textos, mensajes, etc.

Mediante el uso de video específicos.

Mediante indicación sonora.

Utilizando impresoras para imprimir los mensajes de alarmas.

3.- Ejecución de acciones de mando: Estas se pueden realizar por técnicas convencionales
(pulsadores, interruptores, potenciómetros, etc.) o mediante teclados, lápiz óptico, mouse, pantallas
táctiles, etc.

Las características del puesto de mando también deben estudiarse cuidadosamente. Con el puesto
de mando se debe buscar comodidad para el operador; temperatura estable, presión atmosférica
ligeramente superior a la exterior, muebles cómodos y funcionales, buena iluminación. Debe tenerse
presente la cantidad de operadores y horas de trabajo en dependencia de la intensidad y
responsabilidad de la industria.

En la industria actual se conoce como HMI significa “Human Machine Interface”, es decir es el
dispositivo o sistema que permite la interacción entre una persona y la máquina. Tradicionalmente
estos sistemas consistían en paneles compuestos por indicadores y comandos, tales como luces
pilotos, indicadores digitales y análogos, registradores, pulsadores, selectores y otros que se
interconectaban con la máquina o proceso, como se explicó anteriormente. En la actualidad, dado
que las máquinas y procesos en general están implementadas con controladores y otros dispositivos
electrónicos que dejan disponibles puertas de comunicación, es posible contar con sistemas de HMI
bastantes más poderosos y eficaces, además de permitir una conexión más sencilla y económica
con el proceso o máquinas. (Cobo Raúl, 2010) Es por esto que la interface entre la máquina a operar
y los operarios juega un papel importante actualmente en la industria moderna.

3.2.6 Estructura de un sistema automatizado

La estructura de un sistema automatizado puede clasificarse en dos partes claramente definidas; por
una parte es lo denominado “parte operativa”, formada por un conjunto de dispositivos, máquinas o
subprocesos, diseñados para realizar tareas específicas dentro el proceso de producción; por otro
lado la parte de “control o mando” que independientemente de su implementación tecnológica,
29
electrónica o componentes, es la parte encargada de realizar la coordinación de las distintas
operaciones del proceso.

Para que el control sobre el sistema sea óptimo se debe mantener una comunicación efectiva y
constante entre la primera y la segunda parte de la estructura de control, dicha comunicación es
efectuada por los múltiples componentes tales como actuadores, receptores, transductores tanto
analógicos como digitales y los dispositivos de procesamiento (García, 1999).

3.2.7 Producto terminado

Un producto es algo que surge mediante un proceso de producción. En el marco de una economía
de mercado, los productos son aquellos objetos que se compran y se venden con el objetivo de
satisfacer una necesidad. Terminado, por otra parte, es aquello que ya está finalizado, acabado o
completo. Es posible diferenciar, en este sentido, entre lo que está terminado y lo que se encuentra
en desarrollo o todavía se seguirá modificando con algún fin.

Se conoce como producto terminado al objeto destinado al consumidor final. Se trata de un producto,
por lo tanto, que no requiere de modificaciones o preparaciones para ser comercializado.

Es de esto que un producto terminado debe ser un objeto o producto que ya no deberá ser modificado
de ninguna forma para que el usuario final pueda comenzar a utilizarlo de inmediato, en algunos
casos el producto terminado es almacenado para tener producción de respaldo y en cualquier
momento poder disponer de este respaldo es ahí donde en los almacenes se debe tener un
inventario bien diseñado para la correcta distribución del bien.

3.2.8 Teoría de los inventarios

Los inventarios han existido desde tiempos inmemoriales. Antiguos Pueblos almacenaban grandes
cantidades de alimento para satisfacer las necesidades de las personas en épocas de sequía. Los
inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa u
organización, el objetivo de los inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento
indicado. (Castillo, s/a)

Un inventario es una cantidad de bienes o materiales con valor monetario que se encuentran bajo el
control de una organización o empresa, y que se mantienen por algún tiempo en forma improductiva,
esperando su uso o venta. Es también un sistema regulador de las actividades de oferta y demanda.
(Téllez, 2014)

Se mantienen inventarios por dos razones principales: por razones de economía y por razones de
seguridad. Económicamente, existirán ahorros al fabricar o comprar en cantidades superiores, tanto
en el trámite de pedidos, procesamiento y manejo, así como ahorros por volumen. Por otro lado, los
inventarios de seguridad prevén fluctuaciones en la demanda o entrega, protegiendo a la empresa
de elevados costos por faltantes. (Baily, 1991)

El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente un costo extremo
al tener paralizado un capital que podría emplearse con más beneficio, de igual forma, demasiado
poco provocaría que la empresa produzca sobre pedido, situación igualmente desfavorable puesto
30
que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel
apropiado de inventarios que equilibra estos dos extremos.

3.2.8.1 Clasificación de los inventarios

La clasificación del inventario facilita su incorporación a los procesos organizacionales.

Inventario inicial: Se realiza al dar comienzo a las operaciones.

Inventario Final: Se realiza al cierre del ejercicio económico, generalmente al finalizar el período, y
sirve para determinar una nueva situación patrimonial.

Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacén, por
medio de un registro detallado que puede servir también como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades físicas

Inventario Intermitente: Éste se puede efectuar varias veces al año y se recurre a él por diversas
razones.

Inventario Físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una
de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las exigencias.

Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancías que un fabricante ha producido para
vender a sus clientes.

Inventario en Tránsito: Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos
que ligan a la compañía con sus proveedores y sus clientes, respectivamente.

Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano de obra, otros
materiales y demás costos indirectos a la materia prima bruta, la cual llegará a conformar ya sea un
sub-ensamble o componente de un producto terminado, mientras no concluya su proceso de
fabricación, ha de ser inventario en proceso.

Inventario Máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo de que el
Inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos; por lo tanto, se establece un nivel de
Inventario máximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.

Inventario Mínimo: La cantidad mínima de inventario a ser mantenida en almacén.

Inventario Disponible: Aquel que se encuentra disponible para la producción o venta.

Inventario en línea: Aquel que aguarda a ser procesado en la línea de producción.

Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar la existencia de un único artículo representa

un alto costo.

31
Inventario en Cuarentena: Aquel que debe de cumplir con un período de almacenamiento antes de
disponer del mismo.

Inventario de Mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa, los
cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados.

Inventario de Suministros de Fábrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero
que no pueden ser cuantificados de una manera exacta.

Todos estos conceptos son necesarios para poder realizar una propuesta de solución informática,
para regular el desperdicio de materia prima, conforme a los pedidos de producción de cocadas y
evitar gastos innecesarios de dichos insumos. También es necesaria esta información para saber
cuál sería el mejor tipo de inventario para aplicarlo y crear un mejor análisis y diseño de la propuesta
de solución. Por lo tanto, el manejo de la información en los inventarios es importante, ya que con
dichos datos el gerente general o dueño de Productos González podrá ejercer un mejor liderazgo, y
la toma de decisiones será mejor atendiendo mejor al cliente y entregando un producto de calidad,
impactando al crecimiento de su empresa con mayores utilidades.

3.2.9 Manejo de la información

Las organizaciones necesitan manejar toda una gran cantidad de información debido a las
actividades que realizan en el día a día. La información en las organizaciones es de vital importancia
debido a que les permite a las personas adquirir el conocimiento necesario para tomar decisiones
oportunas.

La competitividad de una empresa depende en gran parte de como manejen la información que esta
genera desde su interior. Para ello es de gran importancia tener fuentes de información confiables.
Se puede definir la información como; el grupo de datos que entregan un mensaje acerca de un
fenómeno o hecho que permita ayudar a tomar decisiones para resolver problemas.

La información confiable debe contar con las siguientes características:

Exactitud: Debe dirigirse al tema exacto, sin redundancia, debe informar correctamente el fenómeno
o hecho.

v Oportuna: Es necesario que esté disponible cuando se le requiera.

v Pertinencia: Tiene que estar relacionada con la situación en cuestión.
v Integridad: Esto es, que tenga la capacidad de dar todos los detalles que sean requeridos
para tomar decisiones.
v Frecuencia: Debe ser entregada con regularidad (actualizarla constantemente).
v Horizonte de tiempo: Presenta hechos del pasado, presente y futuro.
v Alcance: Que abarque el área de interés.
v Origen: Puede provenir de fuentes internas o externas (confiables).
v Forma de presentación: debe de hacerse de manera formal y objetiva.

32
Para manejar información se necesitan 5 capacidades: que son la búsqueda de información, la
selección de la información, validación de la información, orden de la información y el manejo de la
información.

3.2.9.1 La informática y el tratamiento de la información.

Entendemos por Tratamiento de la información las operaciones que las personas ejecutan con la
información. Estas operaciones pueden ser muy variadas, por ejemplo:

§ Lectura, escritura, copia, traducción, transmisión.

§ Ordenación, clasificación, comparación, archivo.
§ Cálculo, análisis, síntesis.

La manera de realizar el tratamiento de la información ha evolucionado a lo largo del tiempo.

Actualmente podemos distinguir 2 tipos de evolución implicada en el tratamiento de la información:

v Tratamiento manual: tratamiento que realizamos nosotros mismos de forma directa. A menudo
utilizamos herramientas simples (lápiz, calculadoras).
v Tratamiento automático: se realiza a través de dispositivos que generan procesos
automáticos siguiendo las instrucciones de un programa.

3.2.9.2 La informática

Es la ciencia que se encarga de estudiar el tratamiento de la información mediante la utilización de

dispositivos automáticos concretos o sistemas computacionales. Tales como: Computadoras,
Celulares, Tabletas electrónicas. Cada actividad humana utiliza un determinado tipo de información
y necesita tratarla de manera específica:

¿Cómo se puede administrar la información de la empresa?

Actualmente la información es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos
financieros, materiales y humanos. Los sistemas de información (SI) y las tecnologías de información
(TI) han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. Ya que a través de su uso
se logran importantes mejoras, pues se automatizan los procesos operativos, suministran una base
de información necesaria para la toma de decisiones, y algo muy importante, su implementación
logra ventajas competitivas con sus competidores.

Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de

la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos. Los
administradores que se encargan de la toma de decisiones han comenzado a comprender que la
información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a su vez alimenta a
los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación de su viabilidad
como empresa.

Si se desea potencializar la utilidad que tiene la información, la organización la debe manejar de

forma apropiada y eficiente, tal como se manejan los otros recursos de la empresa. Los
administradores saben de manera general que hay costos asociados con la producción, distribución,
33
seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la información de la organización. La fácil
disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de la información en general, han
creado una "revolución" informática en la sociedad y de manera particular en las organizaciones.

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con la finalidad de

apoyar las actividades de una empresa u organización. Los elementos que interactúan en este
sistema son: el equipo de cómputo (hardware), el recurso humano (software), los datos o información
fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los procedimientos y
reglas de operación. Cualquier sistema de información realiza 4 actividades básicas: Entrada de
información, almacenamiento de información, procesamiento de la información y salida de resultados
o información. Para dar solución a estas 4 actividades se necesita del conocimiento de dos
clasificaciones de software, que actualmente se utilizan: ERP´s y CRM´s.

Como parte de la administración de la información, es necesario saber qué tipo de software es el

que se va a desarrollar, y también se necesita una metodología para el desarrollo de esta plataforma
informática. Una de las metodologías que actualmente se utilizan por su agilidad en el desarrollo de
software es Scrum, en el siguiente apartado se hace mención de dicha metodología, cabe mencionar
que no todos los proyectos son aplicables para la metodología Scrum.

3.3 Scrum, marco de trabajo para el desarrollo de software

Scrum se ha convertido en el marco ágil de trabajo más usado en el desarrollo de software en el

mundo. Uno de los beneficios de Scrum es la entrega de incrementos de producto en periodos de
tiempo cortos. El trabajo se basa en la colaboración y trabajo en equipo. Algunos aspectos como el
descubrimiento, el empirismo y la inspección continua son claves para lograr un proceso de mejora
continua y de innovación en el producto a construir. Scrum está basado en un proceso de control
empírico y sirve construir productos complejos de forma sostenida.

Por estas razones se explica a continuación la teoría de los que es Scrum.

¿Qué es Scrum?

Scrum (n): Un marco de trabajo por el cual las personas pueden abordar problemas complejos
adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor posible productiva y creativamente.

Scrum es:

• Liviano
• Fácil de entender
• Difícil de llegar a dominar

Scrum es un marco de trabajo de procesos que ha sido usado para gestionar el desarrollo de
productos complejos desde principios de los años 90. Scrum no es un proceso o una técnica para
construir productos; en lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear
varios procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las prácticas de gestión de producto
y las prácticas de desarrollo de modo que podamos mejorar. El marco de trabajo Scrum consiste en
los equipos Scrum y sus roles, eventos, artefactos (son los requerimientos mínimos básicos) y reglas
34
asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y es
esencial para el éxito de Scrum y para su uso.

Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que
el conocimiento procede de la experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce.
Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del
riesgo.

Por qué nos referimos a Iterativo, tiene un particular enfoque, en Scrum un proyecto se ejecuta
en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones de un mes natural y hasta de dos semanas). Cada
iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de producto que sea
potencialmente entregable, de manera que cuando el cliente (Product Owner) lo solicite sólo sea
necesario un esfuerzo mínimo para que el producto esté disponible para ser utilizado. Para ello,
durante la iteración el equipo colabora estrechamente y se llevan a cabo las siguientes dinámicas:

• Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización, donde cada miembro inspecciona
el trabajo de los otros para poder hacer las adaptaciones necesarias, comunica cuales son los
impedimentos con que se encuentra, actualiza el estado de la lista de tareas de la iteración
(Sprint Backlog) y los gráficos de trabajo pendiente (Burndown charts).
• El Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo pueda cumplir con su compromiso
y de que no se merme su productividad.
• Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.

Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar su compromiso o su productividad.

Tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos empírico: transparencia,
inspección y adaptación.

Transparencia: Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son
responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos por un
estándar común, de tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de lo que
se están viendo. Por ejemplo:

• Todos los participantes deben compartir un lenguaje común para referirse al proceso; y,

• Aquellos que desempeñan el trabajo y aquellos que aceptan el producto de dicho trabajo
deben compartir una definición común de “Terminado”.

Inspección: Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los artefactos de Scrum y el
progreso hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas. Su inspección no debe ser tan
frecuente como para que interfiera en el trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se
realizan de forma diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo.

Adaptación: Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de límites
aceptables y que el producto resultante será inaceptable, el proceso o el material que está siendo
procesado deben ajustarse. Dicho ajuste debe realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones
35
mayores. Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspección
y adaptación, tal y como se describen en la sección Eventos de Scrum del presente documento.

• Planificación del Sprint (Sprint Planning).- por ejemplo para nuestro proyecto, se tendrían sprint
planning(planificación del Sprint) con todos lo implicados en el proyecto, para entender la
necesidad del negocio o el proyecto a desarrollar, en estas reuniones se toman acuerdos y
compromisos de colaboración. para llegar a los objetivos. Ya con los requerimientos entendidos
y priorizados por el product owner, el equipo se reúne para dar incio a una de las ceremonias, se
ejecuta el poker planning(estimación a las historias de usuario priorizadas) para hacer la
estimación de las historias de usuario y asi obtener el compromiso del equipo hacia el
incremental( o mínimo producto viable). El Scrum Master regresa con el product owner y negocia
con él, las historias comprometidas, de esta manera se da inicio al Sprint.
• Scrum Diario (Daily Scrum).- o también llamado Daily standUp, es una reunión diaria de 15
minutos, donde participa todo el equipo(desarrolladores(developers), analistas, testers,
dbas(administradores de bases de datos), UX(users Experience(experiencia de usuario)), UI(user
interface(interface de usuarios)) y todos los implicados a nivel desarrollo), puede ser o no invitado
el product owner. El tiempo sugerido para esta reunión es de 15 minutos. En estas reuniones se
trabajan 3 preguntas básicas:

a. ¿Qué hiciste ayer?

b. ¿Cuál es el compromiso para hoy?
c. ¿Tienes algún impedimento?, si se tiene algún impedimento o stoper, el Scrum Master
tendrá una reunión independiente del equipo con los implicados, y el resto del equipo se
retira para continuar con susu actividades.
Estas reuniones son de vital importancia para el proyecto, porque se identifican riesgos, desfaces
de tipo tiempo e incluso cancelación del Sprint, que se tienen que escalar a las áreas implicadas.

• Revisión del Sprint (Sprint Review).- es donde el equipo muestra el mínimo producto viable
terminado a los stayholders.
• Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective por su nomenclatura en inglés de Scrum).– el
equipo se reúne dentro o fuera de las instalaciones de trabajo, para evaluar el trabajo que se hizo
durante el Sprint.

3.3.1 Conceptos principales de Scrum:

Referido a personas:

• El cliente: Es la persona que solicita un proyecto de cara a satisfacer una necesidad propia o de
su negocio.
• El propietario del producto (product owner): Es la persona que hace de intermediario entre el
cliente (no técnico) y el equipo y tiene capacidad de decisión sobre los requisitos a implementar.
• El equipo: Es el conjunto de personas (técnicos) que se encargará de la realización del proyecto.
• El Scrum Master: Es la persona conocedora del proceso Scrum que se encarga de orientar al
equipo y propietario del producto para que sigan el proceso determinado por Scrum. En esta
reunión se trabajan las siguientes preguntas:

a. ¿Qué se hizo bien?

36
 b. ¿Qué se hizo mal?
c. ¿Qué se puede mejorar?

Referido a productos y tareas:

• La pila del producto: (product backlog) Es una lista priorizada de requisitos e "historias" del
cliente usando su propia terminología, de forma no técnica (users history por su terminología en
inglés).
• Reunión de planificación del Sprint: El equipo y el propietario del producto negocian sobre el
alcance de cada Sprint en base a las estimaciones y a la importancia de cada una de las
historias de la pila de productos.
• La pila del Sprint: (sprint backlog) Es la lista de historias sacadas de la pila del producto que
conforman el alcance del Sprint actual. El tiempo mínimo para un Sprint es de una semana y el
máximo es de cuatro semanas.
• Reunión diaria de Scrum: El equipo se reúne para resolver problemas y ver el avance.
• Demostración: Aquí se prueban las nuevas funcionalidades ya desarrolladas en el Sprint.
• Retrospectiva: Se hace una breve recapitulación de lo ya obtenido, para ver posibles mejoras.
El objetivo de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. Esta reunión tiene
un tiempo fijo de 4 horas.

Beneficio de Scrum:

1. El cliente puede empezar a utilizar los resultados más importantes del proyecto antes de que
esté finalizado por completo.
2. El cliente obtiene un mínimo producto viable con cada iteración.
3. Beneficios de Auto-organización: Auto-organización (auto-organización) como un principio
esencial en Scrum conduce a lo siguiente:

• Buy-in del equipo (creer en lo que se hace) y responsabilidad y apropiación compartida.

• Motivación, lo que conduce a un nivel de mejor rendimiento del equipo.

• Entorno innovador y creativo que conduce al crecimiento Auto-organización no significa

que a los miembros del equipo se les permite actuar de la manera que deseen. Sólo
significa que una vez que la visión del producto se define en el proceso Crear la visión del
proyecto, el Propietario del producto, Scrum Master y Equipo Scrum son identificados.
También, el equipo principal de Scrum trabaja muy de cerca con los stakeholder para
perfeccionar los requisitos a medida que avanzan a través de los procesos de Desarrollo
de épica(s) y Elaborar historias de usuario. Team Expertise se utiliza para evaluar las
entradas necesarias para ejecutar la obra prevista del proyecto. Este juicio y la experiencia
se aplican a todos los aspectos técnicos y de gestión del project durante el proceso de
Crear entregables.

• Es importante que el Equipo Scrum posea todas las habilidades esenciales necesarias
para llevar a cabo el trabajo del project.También es necesario contar con un alto nivel de
Colaboración para maximizar la productividad, por lo que se requiere una mínima
coordinación para hacer las cosas.
37
 • El tamaño óptimo de un equipo Scrum es de seis a diez miembros, lo suficientemente
grande para asegurar habilidades adecuadas, pero lo suficientemente pequeño como para
colaborar fácilmente. Un beneficio clave de un equipo de seis a diez miembros es que la
comunicación y la gestión suelen ser simples y requieren un mínimo esfuerzo. Sin
embargo, también puede haber inconvenientes. Una desventaja importante es que los
equipos más pequeños se ven afectados más significativamente por la pérdida de un
miembro del equipo en comparación a los equipos más grandes, así esta pérdida sea por
un corto tiempo. Este problema se puede solucionar si los miembros del equipo tienen
conocimientos especializados y habilidades fuera de su papel específico. Sin embargo,
esto puede ser difícil y depende del tipo de project, la industria, y el tamaño de la
organización. También se recomienda tener suplentes para reemplazar a cualquier
persona que pueda tener que dejar el Equipo Scrum.

3.3.2 Diferencias entre un Scrum Master y un PM.

En el Scrum Master es una persona encargada de hacer que toda la metodología de Scrum funcione,
es un líder cuya cualidad principal es la de servicio hacia su equipo Scrum, se encarga de eliminar
todas las barreras que puedan presentarse y de proyectar las iteraciones, entregables e informes de
cada Sprint.

Por otro lado, el Project manager es un Gerente que se ocupa de dirigir un proyecto y cuya función
es la de lograr que se realice el objetivo por el cual fue asignado, debe ser una persona organizada,
con habilidades financieras y con conocimientos extensos en cuanto al manejo de recursos
financieros, habilidades de negociación, planeación y diagnósticos.

La principal diferencia es que mientras el Project Manager depende de él para designar

responsabilidades a su equipo, el Scrum Master trabaja en conjunto con su equipo para desarrollar
esas responsabilidades.

Scrum es más abierto a cambios, porque desarrollar en ciclos cortos permite que una idea pueda
ser maleable, mientras en PMBOK cualquier cambio de requerimientos supone para el proyecto,
revisar las funciones y replanificar.

3.3.3 Debilidades y desventajas de Scrum.

Mencionaremos sólo algunas:

• El Scrum Master no es un jefe o director de proyectos. Dicho de otra manera, en Scrum no hay
jefes de proyectos.
• Scrum requiere un cambio de mentalidad demasiado profundo.
• Scrum no es aplicable a todas las empresas. Es complicado de utilizar en empresas pequeñas.
• Scrum no se mezcla con asuntos financieros. Scrum no es capaz de unir la parte financiera o
de recursos con la gestión de proyectos.

Como parte de las herramientas que utiliza Scrum para el desarrollo ágil, adopta Kanban para la
administración de tareas, dándole un toque visual, sencillo y dinámico y está dirigido al desarrollo y
al equipo.
38
3.3.4 Manifiesto ágil

El manifiesto en este documento es replicado solo de manera informativa, y para no modificar

la idea del original que se publica tanto en la página de
https://www.scrummanager.net/bok/index.php?title=El_manifiesto_ágil y/o
http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html, se enuncia a continuación:

v Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y las herramientas.

Este es el valor más importante del manifiesto.

Por supuesto que los procesos ayudan al trabajo. Son una guía de operación. Las herramientas
mejoran la eficiencia, pero hay tareas que requieren talento y necesitan personas que lo aporten
y trabajen con una actitud adecuada.

La producción basada en procesos persigue que la calidad del resultado sea consecuencia del
know-how “explicitado” en los procesos, más que en el conocimiento aportado por las personas
que los ejecutan.

Sin embargo en desarrollo ágil los procesos son una ayuda. Un soporte para guiar el trabajo. La
defensa a ultranza de los procesos lleva a afirmar que con ellos se pueden conseguir resultados
extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto es que este principio no es cierto cuando se
necesita creatividad e innovación.

v Valoramos más el software que funciona que la documentación exhaustiva.

Poder anticipar cómo será el funcionamiento del producto final, observando prototipos previos,
o partes ya elaboradas ofrece un "feedback" estimulante y enriquecedor, que genera ideas
imposibles de concebir en un primer momento, y difícilmente se podrían incluir al redactar un
documento de requisitos detallado en el comienzo del proyecto.

El manifiesto ágil no da por inútil la documentación, sólo la de la documentación innecesaria.

Los documentos son soporte de hechos, permiten la transferencia del conocimiento, registran
información histórica, y en muchas cuestiones legales o normativas son obligatorios, pero su
relevancia debe ser mucho menor que el producto final.

La comunicación a través de documentos no ofrece la riqueza y generación de valor que logra

la comunicación directa entre las personas, y a través de la interacción con prototipos del
producto. Por eso, siempre que sea posible debe preferirse reducir al mínimo indispensable el
uso de documentación, que requiere trabajo sin aportar un valor directo al producto. Si la
organización y los equipos se comunican a través de documentos, además de ocultar la riqueza
de la interacción con el producto, forman barreras de burocracia entre departamentos o entre
personas.

v Valoramos más la colaboración con el cliente que la negociación contractual.

Las prácticas ágiles están indicadas para productos cuyo detalle resulta difícil prever al principio
del proyecto; y si se detallara al comenzar, el resultado final tendría menos valor que si se
mejoran y precisan con retroinformación continua durante él.

También son apropiadas cuando se prevén requisitos inestables por la velocidad de cambio en
el entorno de negocio del cliente. El objetivo de un proyecto ágil no es controlar la ejecución
39
 conforme a procesos y cumplimiento de planes, sino proporcionar el mayor valor posible al
producto.
Resulta por tanto más adecuada una relación de implicación y colaboración continua con el
cliente, más que una contractual de delimitación de responsabilidades.
v Valoramos más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan
Para desarrollar productos de requisitos inestables, que tienen como factor inherente el cambio
y la evolución rápida y continua, resulta mucho más valiosa la capacidad de respuesta que la
de seguimiento y aseguramiento de planes. Los principales valores de la gestión ágil son la
anticipación y la adaptación, diferentes a los de la gestión de proyectos ortodoxa: planificación
y control que evite desviaciones del plan.
Los 12 principios del manifiesto ágil:
El manifiesto ágil, tras los postulados de estos cuatro valores en los que se fundamenta, establece
estos 12 principios:

1. Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua

de software de valor.
2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos
ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un
par de meses, con preferencia en los periodos breves.
4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a
través del proyecto.
5. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el
respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea.
6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un
equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.
7. El software que funciona es la principal medida del progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores
y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
10. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se auto organizan.
12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su
conducta en consecuencia.

Cualquier sistema de información realiza 4 actividades básicas: entrada, procesamiento,

almacenamiento y salida de resultados o información. Scrum puede implementar estas actividades.

Los ERP´s o CRM´s son sistemas de información, pueden ser implementados, mejorados o
desarrollados con Scrum, siempre y cuando se cambie el paradigma o mindset (mentalidad) en los
stayholders (todas las partes involucradas en los proyectos).

40
3.3.5 Planificación De Recursos Empresarial es (ERP)

Por sus siglas en inglés de Enterprise Resource Planning, Planificación de Recursos Empresariales;
son sistemas informáticos destinados a la administración de recursos en una organización, que
permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver
con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.

Funciona como un sistema integrado, y aunque pueda tener menús modulares, es un todo. Es decir,
es un único programa con acceso a una base de datos centralizada, puede ser un programa de
gestión para PYMES o puede ser un programa informático más robusto para una empresa más
grande, este depende de que tan compleja sea la operación de una empresa.

El propósito de un software ERP es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma de
decisiones y minimizar los costos.

Los ERP´s funcionan en todo tipo de empresas y su selección depende de factores como el tamaño
de la empresa, el tipo de empresa, procesos, recursos, y otros factores.

Hoy día el mercado ofrece 2 grandes grupos de soluciones de software para las necesidades de las
empresas: ERP verticales y ERP horizontales.

Una de ellas es la que da soluciones con un software especializado para determinada industria, y
responde a necesidades puntuales. Éstos son los ERP´s verticales.

Un ERP vertical (también conocido como especializado o verticalizado) que es un programa de

gestión de recursos empresariales diseñado específicamente para un sector o nicho. Esto nos
permite contar con funciones especiales que no están disponibles en el ERP horizontal. Los ERP
verticales incluyen módulos comunes como administración, finanzas, compras, etc. La oferta
disponible de estos ERP es más limitada, el costo de las licencias suele ser más alto que el de los
ERP horizontales, el mantenimiento y soporte regularmente también es más alto. A veces las
funcionalidades de los módulos especializados son poco flexibles para adaptarse a cómo trabaja la
empresa que lo utiliza. Y los fabricantes de este ERP no suelen desarrollar ERP de nicho.

La segunda es el tipo de software que sirve para la administración de cualquier empresa y tiene
posibilidades de configuración que permite personalizar la solución para un determinado caso, estos
son los ERP´s horizontales.

Un ERP horizontal (también llamado como ERP general o ERP generalista) es un software
planificador de recursos empresariales diseñado para realizar las funciones de
gestión clásicas de cualquier organización, por ejemplo, contabilidad, compras y ventas,
facturación, inventario, recursos humanos, clientes, etc. Puede usarlo casi cualquier empresa, por
eso la mayoría de los productos ERP que existen en el mercado caen en esta categoría. Por lo
mismo de esta variedad y cantidad hace que los precios de este producto sean más accesibles y su
implementación más rápida, al basarse en módulos muy estandarizados. Además, la innovación en
estos productos (ERP generalistas) es más evidente, por la competencia que existe entre los
fabricantes que invierten recursos para su mejoramiento y desarrollo.
41
También existen otro tipo de programas informáticos, que se utilizan para alimentar las bases de
datos de una empresa, y tener mejor conocimiento del mercado, pero estos datos son llenados por
lo clientes, son llamados CRM´s.

3.3.6 Modelo de gestión basada en la satisfacción del cliente (CRM)

Por sus en inglés Customer Relationship Management y puede poseer varios significados:
Administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de gestión de toda la
organización basada en la satisfacción del cliente, u orientación al mercado según otros autores, es
un término de la industria de la información que se aplica a metodologías, software y, en general, a
las capacidades de Internet que ayudan a una empresa a gestionar las relaciones con sus clientes
de una manera organizada. Por ejemplo, una empresa podría crear una base de datos de clientes
que describiese las relaciones con suficiente detalle para que la dirección, los agentes de ventas, los
trabajadores de servicio y, tal vez, los clientes, puedan acceder directamente a dicha información,
responder a las necesidades de los clientes con planes de productos y ofertas, recordar a los clientes
distintas necesidades de servicio, saber qué otros productos ha adquirido un cliente, y así
sucesivamente. Un banco es un buen ejemplo de este software.

Cómo impacta la información que proporciona el cliente para la toma decisiones de la empresa u
organización, ayudando a mejorar la toma de decisiones por parte de los directivos:

Ayuda a una empresa a que sus departamentos de marketing (marketing se traduce al idioma
español como mercadotecnia o mercadeo, aunque el término original también esté aceptado)
puedan identificar y seleccionar a sus mejores clientes, gestionar campañas de marketing y generar
oportunidades de calidad para el equipo de ventas.

Ayuda a la organización a mejorar la tele venta y la gestión de cuentas y ventas mediante la

optimización de la información compartida por varios empleados y la racionalización de los procesos
existentes (por ejemplo, tomar pedidos empleando dispositivos móviles).

Permite la formación de relaciones personalizadas con los clientes, con el objetivo de mejorar la
satisfacción del cliente y maximizar los beneficios; identificar a los clientes más rentables y ofrecerles
el más alto nivel de servicio.

Proporciona a los empleados la información y los procesos necesarios para conocer a los clientes,
comprender e identificar las necesidades de los clientes y forjar relaciones entre la empresa, su base
de clientes y los socios de distribución.

Muchas organizaciones recurren al software de CRM como soporte para manejar sus relaciones con
los clientes. Dependiendo del proveedor, la tecnología CRM se puede ofrecer en las propias
instalaciones de la organización, bajo demanda, o por medio de SaaS (Software como Servicio). En
los últimos tiempos han ganado popularidad la CRM móvil y el modelo de código abierto de software
CRM.

Cómo se aplicará un ERP y un CRM para administrar la información de la empresa Productos

González, esto con el fin de que los directivos puedan hacer una toma de decisiones y mejorar la
organización en la producción, para determinar este rubro es necesario conocer un módulo, que para
42
la empresa es importante, ya que de él depende la producción, ventas, compras y administración,
este módulo es llamado “Inventarios”, y se utilizarán tres métodos: método FIFO, método LIFO y
Teoría de inventarios ya antes mencionada.

3.3.7 Primeras entradas primeras salidas (FIFO)

El método de inventario FIFO (primero en entrar, primero en salir, por sus siglas en inglés) alude a
que los primeros productos que se compran también serán los primeros que se vendan. El inventario
FIFO puede verse como un modelo teórico del flujo real de productos, utilizado en el contexto de la
contabilidad o las finanzas. El inventario FIFO también puede considerarse como una práctica de
cadena de suministro, diseñada para limitar los problemas de vencimiento u obsolescencia, que
tienen un impacto negativo sobre los productos almacenados. El análisis de inventario FIFO permite
calcular la antigüedad del stock, así como identificar inventario de baja rotación o muerto.

Desde el punto de vista de la cadena de suministro que se concentra en el flujo real de los productos,
generalmente se considera una buena práctica enviar primero los productos que se compraron
primero. Al implementar este proceso, las empresas generalmente logran mitigar la mayoría de las
pérdidas por vencimientos, siempre que no haya stock excedente de los bienes.

Esta práctica también puede limitar la obsolescencia menor de los productos asociada con períodos
de almacenamiento prolongados (ej. empaquetamiento dañado).

Por ejemplo, en el (e-commerce por su término en inglés) comercio electrónico, tan de moda, las
devoluciones de producto pueden representar alrededor del 50 % de los bienes que se envían. En
este contexto, a menudo se considera como mejor práctica reenviar primero los bienes que han sido
devueltos previamente. Esta regla es una extensión del método FIFO en la que las devoluciones se
tienen debidamente en cuenta. Este método facilita la gestión de canales de ventas secundarios al
final de la colección de un producto.

3.3.7.1 Análisis primeras entradas primeras salidas (FIFO)

A diferencia del FIFO físico, el análisis FIFO adopta una perspectiva teórica del inventario,
suponiendo que las unidades que se han comprado primero se envían primero, independientemente
del flujo físico real de productos. La perspectiva FIFO simplifica enormemente el análisis financiero
del inventario.

En la práctica, esto es lo que se necesita para realizar un análisis FIFO:

• Los niveles de stock actuales,

• El historial de pedidos de compra con fechas de entrega.

Sobre la base de estos datos, el análisis FIFO proporciona una manera de calcular lo siguiente:

• Valoración de inventario, teniendo en cuenta los precios de compra variables;

• Margen bruto esperado, que depende de los precios de compra;
• Antigüedad promedio del inventario (y también extremos).

43
Para aplicar todo este conocimiento en el desarrollo de software, se necesita una metodología para
comenzar el desarrollo de software, UML es una de las metodologías más usadas, por la facilidad
de lograr una curva de aprendizaje corta y por su legibilidad y fácil entendimiento. También se
necesita conocer las tecnologías actuales que se ofrecen para el desarrollo de software, en estos
momentos los servicios web (por su denominación en inglés, web services), han resultado una
solución dinámica y ágil, ya que es un software ejecutado en un servidor o en la nube, dando a los
usuarios disponibilidad, eficiencia y usabilidad.

3.3.8 Servicios web (Web services).

Un servicio web o web service es un servicio ofrecido por una aplicación que expone su lógica a
clientes de cualquier plataforma mediante una interfaz accesible a través de la red utilizando
tecnologías (protocolos) estándar de Internet.

Por ejemplo, una aplicación como Access está formada por un conjunto de componentes que ofrecen
una serie de servicios, como el acceso a datos, la impresión de informes, el diseño de tablas.

La idea de los servicios es la misma, aunque éstos no tienen que estar en el mismo ordenador que
el cliente y además son accedidos a través de un servidor Web y de un modo independiente de la
plataforma, utilizando protocolos estándar (HTTP, SOAP, WSDL, UDDI).

3.3.8.1. Desarrollo de software del lado del cliente (Frontend)

Término que se relaciona con el principio de un proceso, pero, para el diseño de software el frontend
es la parte del software que interactúa con el o los usuarios, para programar el frontend se necesita
un desarrollador de frontend. También se puede definir como todas aquellas tecnologías que corren
del lado del cliente, es decir, todas aquellas tecnologías que corren del lado del navegador web,
generalizándose más que nada en tres lenguajes, HTML, CSS Y JavaScript, la persona encargada
del frontend, se dedica sólo a estas tres tecnologías, aunque esto no significa que no sepa cómo
trabaja el Backend, ya que es necesario para que pueda consumir datos y pueda estructurar
correctamente un maquetado en HTML y CSS para su mejor comodidad y la comodidad
del Backend a la hora de colocarlo sobre un servidor, normalmente en frontend se encarga de
estilizar la página de tal manera que la página pueda quedar cómoda para la persona que la ve, es
decir, esta persona, debe de conocer técnicas de User Experience (UX por sus siglas en ingles),es
decir, para dar una experiencia de usuario cómoda a la persona que visita la página, así mismo
debe de saber de diseño de interacción para que sepa colocar las cosas de tal manera que el usuario
las pueda ubicar de manera rápida y cómoda, el Backend posteriormente se encargará de llenar las
páginas de información (en ocasiones) y de colocar la página en un servidor, pero esto de nada sirve
si la página es fea, por tanto, el programador del Frontend debe de saber un poco de diseño, ya que
como se ha dicho anteriormente, este se va a encargar de que la página no sólo se vea bonita para
el usuario, si no que sea cómoda de utilizar, navegar e intuitiva.

Existen muchas tecnologías relacionadas a estos tres lenguajes que se utilizan en el frontend, por
ejemplo, para JavaScript tenemos angular.js y backbone.js, que son tecnologías avanzadas que
utiliza el frontend, este se puede apoyar en librerías de CSS y de JavaScript como animate.css
y JQuery para poder dar una buena y profesional solución, así mismo, debe de conocer lenguajes
de transferencia de información como XML y JSON, y Ajax para hacer solicitudes sin necesidad de
44
refrescar la página, en pocas palabras, el frontend, es el que se encargará de dejar bonita la página,
en ver que los datos se muestren de manera fácil para el usuario, de que la interacción que realice
sea llamativa y en la estética del sitio. Más adelante hablaremos de ciertas tecnologías actuales para
el desarrollo de frontend.

3.3.8.1.1. Experiencia de Usuario (UX).

Es aquello que una persona percibe al interactuar con un producto o servicio. Logramos
una buena UX al enfocarnos en diseñar productos útiles, usables y deseables, lo cual influye en
que el usuario se sienta satisfecho, feliz y encantado.

Esta definición es necesaria, porque para el desarrollo de software, darle al usuario la facilidad de
usar un sistema evita el rechazo al cambio, además que hará que el análisis y diseño hagan un
software intuitivo.

3.3.8.1.2. Usabilidad para Usuario(UI)

Jakob Nielsen define usabilidad como: El atributo de calidad que mide lo fácil que son de usar las
interfaces Web (Krug, 2000).

Para Steve Krug, usabilidad es: algo es usable si, una persona con habilidades y experiencia
promedio (e incluso debajo del promedio), puede entender cómo se usa una cosa para cumplir un
objetivo específico, sin terminar enormemente frustrado. (Nielsen, Mack, 1994)

3.3.8.2 Desarrollo del lado del Servidor (BackEnd)

Término que se relaciona con el fin de un proceso, pero, para el diseño de software el backEnd es
aquel que se encuentra del lado del servidor, para este tipo de desarrollo se necesita un
desarrollador backend, es decir, esta persona se encarga de lenguajes de programación como PHP,
Python, .Net, Java, etc., es aquel que se encarga de interactuar con bases de datos, verificar
manejos de sesiones de usuarios, montar la página en un servidor, y desde este “servir” todas las
vistas que el Frontend crea, es decir, uno como backEnd se encarga más que nada de la
manipulación de los datos, que en muchas ocasiones suele ser lo más tedioso, pero al mismo tiempo,
un Backend no sirve de mucho si no existe un Frontend de por medio que se haya encargado de que
la página se vea estética, el programador de Backend normalmente debe de conocer bases de
datos, frameworks y librerías que le permitan desenvolverse mejor en la manera en la que sirve las
páginas, ya que él se va a encargar de que todos los datos que llegan desde el Frontend, lleguen a
una base de datos, por tanto, debe de conocer un poco de seguridad, para mantener los datos
cuidados y tratar de protegerse de todo tipo de inyecciones que se puedan tratar de hacer al servidor
para que no sea vulnerable, así mismo, se encarga de crear API’s para que sus datos puedan
consumirse de manera fácil para el frontend y que pueda mejorar la experiencia del usuario, teniendo
en cuenta los cuidados necesarios que debe considerar para que su servidor pueda mantenerse
seguro. Algunos IDE´s que utiliza el backEnd para desarrollar software o desarrollo web son: Spring
Tools Suite, IntelliJ para Java.

45
Un lenguaje gráfico que se usará para el mejor entendimiento del negocio es UML, ya que este nos
dotará de diagramas sencillos y muy entendibles, este leguaje gráfico se aplicará para el
levantamiento de requerimientos, para comenzar el análisis de la aplicación web.

3.3.9 Metodología para el desarrollo de software: UML

En UML existen dos versiones 1.x y 2.x se ocupará la versión 2.0 para esta investigación. También
se usará esta metodología porque se mostrarán los procesos de producción y administrativos, pero
orientados al desarrollo de software, como también mostrarán el análisis y diseño para los manuales
de procesos y procedimientos digitales.

El Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML - Unified Modeling Languaje) es un lenguaje gráfico

para visualizar, especificar y documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo del
software.

Por su simplicidad, alto entendimiento, y su uso más común, sólo se usarán los siguientes diagramas:
Diagramas de casos de uso, diagrama de clases, diagramas de objetos, diagramas de estados,
diagramas de actividad, diagramas de secuencia y diagramas de despliegue.

3.3.9.1 Diagramas de casos de Uso

En el lenguaje de modelamiento unificado, un diagrama de casos de uso es una forma de diagrama

de comportamiento UML mejorado. Pueden ser usados para describir la funcionalidad de un sistema.
Forman parte de la fase de Análisis.

Diagrama1. Diagrama casos de uso. 1

46
Shirley. (2012). Tipos de diagramas UML. Recuperado el 03 de julio del 2017 de:
ingenieriadesistemas-shirley-blogspot.mx/2012/05/tipos-de diagramas uml.html.

3.3.9.2 Diagrama de secuencia

Muestra la interacción ordenada según la secuencia temporal de eventos. Muestra también los
objetos participantes en la interacción y los mensajes (métodos) que se intercambian, con un orden
secuencial en el tiempo. El tiempo fluye por el diagrama y muestra el flujo de control de un
participante a otro. El diagrama de secuencia de UML (por sus siglas en inglés) es una mecánica de
interacción en base al tiempo.

Diagrama 7. Diagrama de secuencia 1: Shirley. (2012). Tipos de diagramas UML. Recuperado el

03 de julio del 2017 de: ingenieriadesistemas-shirley-blogspot.mx/2012/05/tipos-de diagramas
uml.html.

En los diagramas de secuencias los elementos están representados por líneas intermitentes
verticales, con el nombre del objeto en la parte más alta.
Los mensajes pueden ser o bien síncronos, el tipo normal de llamada del mensaje donde se pasa el
control a objeto llamado hasta que el método finalice, o asíncronos donde se devuelve el control
directamente al objeto que realiza la llamada.

Los mensajes síncronos tienen una caja vertical en un lateral del objeto invocante que muestra el
flujo del control del programa.

47
CAPÍTULO IV RESULTADOS OBTENIDOS

4.1 Resultados obtenidos de la entrevista al director general, la guía de

observación del desperdicio de la materia prima y de la encuesta

Se realizó la entrevista al director general y la encuesta a sus trabajadores, como instrumento para
la comprobación de la hipótesis de la investigación

4.1.1 Resultados de la entrevista aplicada al Director General de Productos

González

La entrevista fue aplicada al Director General.

1. ¿Desde cuándo tomo el puesto en la empresa?

Hace 28 años que tomamos las riendas del negocio mis 2 hermanos y yo, y es cuando nos damos
de alta en hacienda quedando yo como persona física con actividad empresarial.

2. ¿Cómo está actualmente el mercado de cocadas en su localidad?

Esta muy difícil ya que hay cocadas que se realizan a nivel familiar con producción de baja calidad
por lo que son productos más baratos lo único es que el tiempo de vida del producto es mucho menor
al que nosotros manejamos.

3. ¿Existe mucha competencia actualmente en sus alrededores?

Si la gran mayoría son empresas familiares, simplemente en esta zona hay cinco empresas, una
aquí a 10 minutos y la otra a unas cuantas calles, que fueron fundadas con ayuda de empleados que
salieron de aquí.

4. ¿Cómo considera usted su empresa actualmente frente a la crisis que prevalece en el país?

Actualmente hemos enfrentado varias crisis tanto económicas como de materias primas, ya que
aparte de que no hay dinero en el mercado, nos enfrentamos que China en todo el año pasado
estaba comprando el coco a un precio superior y sin ningún tipo de proceso, es decir, como baja de
la palma lo compra, por lo que todos los productores vendían a ellos el coco y en el mercado hubo
escasez e incremento de precio.

Y el incremento del precio de la azúcar a nivel nacional.

5. ¿Cómo ve usted su empresa a futuro?

Igual, vivimos al día, y la competencia cada vez es mayor y de menos calidad, pero a fin de cuentas
competencia.

6. ¿Está establecida la misión de la empresa?

48
No. No tenemos nada establecido como documentación administrativa, ni manuales de nada, todo
es por práctica.

7. ¿Tiene algún estudio de mercado para planificar o proyectar la producción de cocadas?

No, no contamos con un estudio de mercado, al día de hoy lo que realizamos es conforme a lo que
van pidiendo los clientes, principalmente los clientes foráneos que son los que más nos están
comprando.

8. ¿Cómo planea la producción de la jornada laboral?

Conforme a los pedidos que tenemos pendientes, tenemos un pizarrón, en el cual cada que nos
hablan para realizar un pedido se va escribiendo conforme se va recibiendo una vez que se completa
el pedido se borra de la lista o se palomea

9. ¿Cómo registra la asistencia del personal?

No tenemos un registro de asistencia, como todos son medio chismosos cuando alguien llega tarde
los demás son los que me informan.

10. ¿Tiene manuales de funciones y responsabilidades para sus empleados?

No contamos con nada escrito, todos los empleados saben sus funciones y responsabilidades y
cuando entran, la primera semana empiezan a hacer tareas pequeñas y se les enseña a realizar la
función que va a desempeñar, y bueno todas las actividades se van perfeccionando con la
experiencia.

11. ¿Toma en cuenta las opiniones de sus empleados?

Muy rara vez nos dan una opinión en algunos casos cuando se presenta un problema buscamos una
solución y bueno muy pocos de ellos opinan en este caso a la mejor de mis hijas y sobrinos que
trabajan aquí y de Ramón que es el que tienen más tiempo y conoce todas las áreas de producción.

12. ¿Tiene algún programa de incentivos?

Como tal no tengo un programa de incentivos lo que si es que cuando se tiene algún ingreso extra
se les da una comida especial ya se unas costillas o una parrillada, o bien realizamos palomitas o
chicharrones para todos. Pero algún incentivo económico no.

13. ¿Cuándo no realizan su trabajo que tipo de sanción les aplica?

Como tal una sanción no sólo si se les llama la atención para que no vuelva a pasar.

14. ¿Cuándo se presenta un problema en la producción toma en cuenta la opinión de sus

empleados?

49
La opinión como tal no, pero si se les pide que me digan que paso o que ocasionó el problema para
ver las posibles soluciones. Ya que muchos de los casos los problemas se presentan por la
distracción de ellos mismos.

15. ¿Cómo fomenta el trabajo en equipo?

No se trabaja en equipo ya que no están muchas personas en la misma área o con la misma tarea,
lo que, si es que todos tienen que trabajar al mismo tiempo, porque si no se para algún punto de la
operación ya que si no pelan no escalfan y no pueden hacer la pesada y así sucesivamente.

16. ¿Tiene políticas y normas de producción?

Como tal no, sólo ellos saben cuáles son los pasos que seguir, cada uno para que salga la producción
y normas podemos decir que dichas por ejemplo no traer los audífonos, lavarse las manos, no traer
uñas pintadas, las que realizan las cocadas no pueden venir maquilladas ya que como se realiza en
el área donde están los bombos hace mucho calor y el maquillaje puede caer en el producto.

17. ¿Los empleados tienen la oportunidad y libertad de realizar su trabajo a discreción?

Ellos pueden ver la manera de facilitar sus labores siempre y cuando esta actividad no cause algún
riesgo para todos.

18. ¿Se tienen metas y objetivos establecidos para sus empleados?

Las metas se ven día, a día conforme a los pedidos que se tienen pendientes de entrega.

19. ¿Qué tipo de motivación utiliza con sus empleados?

Para que estén bien mis empleados es que les ofrezco el Desayuno y comida, y a los que vienen de
lejos les ofrezco casa sin cobrarles renta.

20. ¿Cree usted que es un ejemplo que seguir?

No yo creo que no sólo intento ser una buena persona.

21. ¿Cómo controla el inventario de producto terminado?

No tenemos como tal un inventario, sólo el producto que no se utiliza para entrega en este momento
se mete al almacén y al siguiente día se contabiliza para ver cuánto más se tiene que producir y en
caso de no tener pedido se piden que se realicen mínimo de seis cocidos por persona es decir dos
cartones y medio por persona y son tres personas.

22. ¿Tiene un control de inventarios de materia prima?

50
No sólo tenemos un estado de cuenta de los productos que nos entregan como el coco, la glucosa
y la azúcar para ver cuánto nos entregan, pero no llevamos un reporte de salidas es decir no sé
cuánto se utiliza en el día.

23. ¿Cuenta con manuales de procedimientos de producción?

No tengo ningún manual, el proceso no los sabes así nada más cualquier duda me la preguntan
directamente.

24. ¿Cuándo hay alguna duda del proceso de producción como se resuelve?

El proceso ya nos los sabes cuándo hay dudas me lo preguntan a mi o a mi hermano o bien al más
antiguo trabajador.

25. ¿La empresa cuenta con un organigrama documentado?

No, nada de eso, tenemos todo lo llevamos verbal y bueno a la cabeza estoy yo y en caso de no
encontrarme esta mi hermano o bien alguna de las hijas.

26. ¿Si un empleado se ausenta como cubre esa posición?

La gran mayoría sabe hacer todas las funciones, pero si es necesario o urgente nosotros también
entramos a la producción.

27. ¿Cómo controla el desperdicio de materia prima?

No tenemos ningún control sólo se ve reflejado por ejemplo en el área de pesado se ve la azúcar
tirada, o bien cuando dejan la llave abierta de la glucosa se ve tirada y lo único que se hace es tirarla.

28. ¿Qué hace con el producto terminado con defectos?

Depende del defecto que tenga por ejemplo lo que sobra se reutiliza para hacer otro tipo de dulce,
el que se quema en vez de tostar ese si se tira ya que no sirve porque amarga el dulce.

29. ¿Tiene algún estudio de mercado para planificar o proyectar la producción de cocadas?

No como te comenté anteriormente no contamos con esto

30. ¿Tiene un plan de acción para pedidos inusuales?

No, por lo general tenemos materia prima lo único es que se trabaja tiempo extra para sacar el
pedido.

31. ¿Usa tecnologías de la información para la toma de decisiones?

51
No, las decisiones se toman conforme a los acontecimientos, lo único que tengo en Excel es la
nómina para saber cuánto le tengo que pagar a cada quien, en la materia prima que llega (azúcar,
coco y glucosa) pero es como un estado de cuenta para ver cuánto se le debe al proveedor.

32. ¿Les dan capacitación de prevención de accidentes?

Cuando entran se les capacita del funcionamiento de las herramientas y que no deben de hacer para
evitar accidente.

33. ¿Cree que se podría automatizar algún proceso de la producción?

Si yo sé que sí, pero el pagar una máquina es muy caro, por ejemplo, la peladora que tenemos esa
la diseñamos nosotros y con el señor que nos da mantenimiento a los bombos nos ayudó a crearla,
y nos ayuda mucho ya que el pelado de coco es más rápido

34. ¿Cree que se podría automatizar alguna máquina que se usa en la producción para
aumentar la producción?

Si yo creo que, si de hecho hemos visto algunas maquinarias, pero por falta de liquidez es que no
hemos automatizado

35. ¿Qué máquinas considera usted del mercado patentado podrían ayudar a su proceso de
producción?

A la mejor una banda para la producción, o para envolver los productos como los chocolates.

36. ¿De qué forma se registra la información de los procesos de producción?

No tengo ningún registro

37. ¿Lleva algún tipo de registro de inventario de materia prima?

Ninguno

38. ¿Cómo lleva el registro de inventario de materia prima?

No llevamos registro de las materias primas sólo para llevar la deuda del proveedor.

39. ¿Lleva algún tipo de registro de inventario de producto terminado?

Ninguno

40. ¿Cómo lleva el registro de inventario de producto terminado?

No llevamos el registro de cuánto producimos ni por, día ni por semana.

52
41. ¿Cómo controla el producto terminado?

No llevamos ningún tipo de control, ni de inventario

42. ¿Cree que le podría ayudar una solución informática, es decir, un software específico para
recibir pedidos de sus clientes por celular, tablet, computadora o cualquier otro dispositivo electrónico
que tenga acceso a internet?

Yo creo que sí, pero tendría que ser algo muy sencillo de llevar.

43. ¿Existe un método de medición para garantizar que la mezcla esta lista para el siguiente
paso?

La única medida es meter la mano para sentir la textura y así ver si le hace falta algo o bien, definir
el tiempo de cocción correcto.

44. ¿De qué forma usted moldea la mezcla para dorar la cocada?

El moldeado como lo viste es a través de unas tablas, se pone la mezcla y con unos rodillos se va
comprimiendo, para esto la mezcla debe estar caliente para que nos deje moldear.

45. ¿Cómo determina que la cocada está lista?

La cocada esta lista ya que está en el enfriado, se toca y si se siente fría y un poco dura, ya está
lista para empacar ya que si se empaca caliente se corre el riesgo que se enlame más fácilmente.

4.1.2. Resultados de la guía de observación del desperdicio de materia primas en

el proceso de cocadas

1.- Pelado de coco

Descripción: Cuando el coco se encuentra en la línea de producción se debe remover la cascara

dura que cubre la pulpa, en este paso se remueve con una máquina diseñada específicamente para
esa tarea.

Conclusión: Dentro de este paso en el proceso de producción el desperdicio de materia prima es

prácticamente nulo.

2.- Escalfado

Descripción: Después de pelar el coco, se procede a escalfarlo. El escalfado consiste en remover la

delgada capa de materia que cubre la parte blanca del coco, esta es removida con un pelador común
y corriente frotándolo sobre el coco hasta quitar toda la materia café que este tiene protegiendo la
pulpa.

Conclusión: Dentro de este paso del proceso de producción el desperdicio de materia prima es
prácticamente nulo.

53
3.- Rallado de coco

Descripción: Después de obtener la pulpa de coco, se debe rallar para poder continuar con el
proceso, la ralladura se obtiene de una máquina donde se introduce los trozos de cocos para obtener
la consistencia necesaria.

Conclusión: Dentro de ese paso en el proceso de producción el desperdicio de materia prima es

prácticamente nulo.

4.- Agregar azúcar

Descripción: Después de tener el coco rallado se deben agregar distintos ingredientes para obtener
la mezcla que se formara el insumo final en la línea de producción antes de ser moldeada. Uno de
estos ingredientes es la azúcar, la cual es adicionada sin una medida establecida al contenedor,
hasta que el trabajador considera que la medida es la que necesita la mezcla. En base a su
experiencia.

Conclusión: Dentro de este paso en el proceso de producción, se considera perdida de materia prima
debido a que la medida no está establecida y durante cada lote producido por la línea de producción
el ingrediente azúcar tiene fluctuaciones tanto positivas como negativas. Pero generalmente con las
muestras tomadas las fluctuaciones tienden a ser mayores a la establecida como rango máximo de
azúcar agregada a la mezcla.

5.- Agregar glucosa

Descripción: Después de que se agregó azúcar a la mezcla, se debe añadir una porción de glucosa
a la mezcla para continuar con el proceso productivo, al igual que la azúcar la glucosa es añadida a
la mezcla sin una medida establecida. Dicha cantidad es medida de manera empírica por el
trabajador en turno realizando la tarea descrita.

Conclusión: Dentro de este paso del proceso productivo se considera una pérdida de materia prima
debido a que el trabajador sólo toma una porción de glucosa entre sus manos y la pone en el
contenedor para ser mezclada con los ingredientes que ya se encuentran dentro. De la misma forma
que con el azúcar las medidas adicionadas en contenedor tienen fluctuaciones positivas o negativas
dependiendo del criterio del trabajador en turno, cabe mencionar que las fluctuaciones generalmente
son positivas.

6.- Agregar colorante

Descripción: Después de tener la mezcla completa, se debe añadir colorante vegetal para dar a las
cocadas su color característico, el colorante añadido en polvo por porciones que aún no se
encuentran definidas. Al igual que el azúcar y la glucosa el colorante se añade a consideración del
trabajador en turno.

Conclusión: Dentro de este paso del proceso de producción se considera un perdida material debido
a que se añade al contenedor de forma empírica dependiendo del trabajador que este encargado
del proceso. Al igual que los ingredientes anteriores el monitoreo de este insumo tiene fluctuaciones
tanto positivas como negativas.
54
7.- Mezcla de los ingredientes

Descripción: Después de tener todos los ingredientes que se van a mezclar en el contenedor que se
usa para medir las porciones aproximadas por carga, esta es vaciada a los contenedores de cobre
que el trabajador llama “bombos” recipiente en el cual todos los ingredientes se calientan y se
revuelven hasta obtener una mezcla homogénea y color naranja que servirá como base para los
dulces.
Conclusión: Dentro de este paso en el proceso de producción se considera una pérdida de material
prácticamente nula.

8.- Transporte de la mezcla

Descripción: Después de tener la mezcla terminada dentro del bombo se traslada a la sección de la
empresa donde se debe colocar en moldes para después ser horneada y obtener el producto final.
Conclusión: Dentro de este paso en el proceso de producción se considera una pérdida de materia
prácticamente nula.

9.- Moldeado de dulce

Descripción: Ya con la mezcla terminada y en el sitio donde se deben hornear los dulces, se debe
colocar la mezcla en moldes con una cuchara.
Conclusión: Durante este paso dentro del proceso de producción se considera una pérdida de
materia nula.

4.1.3. Resultados de la encuesta aplicada al personal de Productos González

El universo de empleados de Productos González, conformado por 13 trabajadores, se aplica la

encuesta para la recopilación de información respecto a las variables para comprobar de la hipótesis.

1. ¿Cómo empleado conozco la misión de la empresa?

Variable: La falta de liderazgo del director general.
Indicador: Planeación

GR1

Nunca, 100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los empleados indica no conocer la misión de la empresa.

55
2. El producto que vende mi empresa es de calidad
Variable: La falta de liderazgo del director general.
Indicador: Control.

GR2 Casi
siempre
23%

Siempre
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 77% indica que el producto que vende la empresa es de Calidad y el 23% indica que casi siempre.

3. Al inicio de la jornada conozco el objetivo de producción de cocadas.

Variable: La falta de Liderazgo del director general.
Indicador: Planeación y Liderazgo Autoritario.

GR3 Casi
nunca
31%

Nunca
69%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 69% de los empleados indica que nunca conoce el objetivo de la producción diaria y el 31% indica
que casi nunca lo conoce.

56
4. Conozco la cantidad de materia prima a utilizar para la producción de la Jornada
Variable: La falta de Liderazgo del director general.
Indicador: Control.

GR4

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los empelados indica que nunca sabe la cantidad de materia prima que utilizara durante
su jornada.

5. Al llegar al trabajo registro mi hora de entrada.

Variable: La falta de liderazgo del director general.
Indicador: Control.

GR5

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los empleados indica que nunca registra su hora de entrada.

57
6. Conozco mis funciones y responsabilidades para desarrollar mi trabajo.
Variable: La falta de liderazgo del director general.
Indicador: Funciones y actividades.

GR6
Casi
Nunca siempre
31% 31%

En
ocasiones
Siempre Casi En 38%Casi Nunca
siempre ocasiones nunca

El 38% indica que en ocasiones conocen sus funciones y responsabilidades, 31% indica que casi
siempre y el otro 31% nunca no conoce sus funciones y sus responsabilidades.

7. Son toman en cuenta mis opiniones.

Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Autoritario / democrático

En
GR7 ocasiones
23%

Casi
nunca
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

EL 77% de los trabajadores indica que casi nunca se toman en cuenta sus opiniones y el 23% sólo
dice que en ocasiones.

58
8. Recibo algún tipo de premio por realizar bien mi trabajo.
Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Autoritario /Transaccional

GR8

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indicaron que no reciben algún tipo de premio por realizar bien su
trabajo.

9. Recibo algún tipo de castigo cuando no cumplo mi trabajo

Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Autoritario.

GR9 Casi
Nunca siempre
23% 23%

En
ocasiones
54%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 69% de los trabajadores indica que son castigados cuando no realizan bien su trabajo y el 31%
indica que casi siempre son castigados, cuando no realizan bien su trabajo.

59
10. Cuando se presenta un problema me piden mi opinión.
Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Democrático

Casi
GR10 siempre
15%

Nunca Casi
54% nunca
31%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 54 % de los empleados dice que nunca se les pide su opinión cuando se presenta un problema el
31% dice que casi nunca y el 15% que casi siempre le piden su opinión.

11. Día a día trabajo en equipo.

Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Democrático

GR11
Nunca
23%

Casi
nunca
77%
Siempre Casi En Casi Nunca
siempre ocasiones nunca

60
El 77% de los trabajadores indican que casi nunca se trabaja en equipo mientras que el 23 % indica
que nunca.

12. Aplico las políticas y normas de producción

Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Delegativo /Transaccional

En
GR12 ocasiones
15%

Casi
Nunca nunca
62% 23%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 62 % de los trabajadores indican que nunca aplican políticas y normas de producción, el 23%
indica que casi nunca y el 15% que en ocasiones.

13. Tengo oportunidad de realizar mi trabajo libremente

Variable: La falta del Liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Delegativo

En
GR13 ocasiones
23%

Nunca
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 77% de los trabajadores indicaron que nunca tienen oportunidad de realizar su trabajo libremente
y el 23% indica que en ocasiones.
61
14. Conozco los resultados que esperan de mi
Variable: La falta de Liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Transaccional

Casi
GR14 siempre
15%

En
ocasiones
Nunca 23%
62%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 15% de los empleados indica que casi siempre conoce los resultados que esperan de ellos, el
23% en ecuaciones y el 62% indican que nunca sabes los resultados que esperan de ellos.

15. Me siento motivado para realizar mi trabajo

Variable: La falta del Liderazgo del DG.
Indicador: Liderazgo Transformacional

GR15 Nunca
15%

En
Casi ocasiones
nunca 54%
31%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 54% de los trabajadores indican que en ocasiones se sienten motivados para realizar su trabajo,
en 31% indica que casi nunca y el 15% nunca.

62
16. Mi jefe es un ejemplo para seguir
Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicado: Liderazgo transformacional

GR16
Nunca
23%
Siempre
31%
En
ocasiones
46%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 46% de los trabajadores indicas que en ocasiones su jefe es un ejemplo para seguir, el 31% indica
que siempre y el 23% dice que nunca.

17. Llevo un control de lo que produzco al día

Variable: Deficiente Planeación de la Producción.
Indicador: Control de inventarios

GR17

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% indica que no llevan n control de lo que producen al día.

63
18. Tengo la materia prima necesaria para la producción diaria
Variable: Deficiente planeación de la producción.
Indicador: Control de inventarios

GR18

Siempre
Casi 38%
siempre
62%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 62% de los trabajadores indica que casi siempre se tiene la materia prima necesaria para ña
producción diaria y el 38% indica que siempre.

19. Conozco los manuales de procedimientos de producción.

Variable: Deficiente Planeación de la producción.
Indicador: Manual de procedimientos

GR19

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indica que no conocen los manuales de procedimientos de producción

64
20. Cuando tengo una duda consulto los manuales de procedimientos de producción
Variable: Deficiente Planeación de la Producción.
Indicador: Manual de procedimientos

GR20

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indicó que cuando tienen dudas nunca consultan los manuales de
procedimientos de producción.

21. Cuando no está mi jefe se con quién me puedo apoyar

Variable: Falta de puestos y funciones específicas.
Indicador: Estructura Organizacional

GR21 Casi
siempre
23%

Siempre
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 77% de los trabajadores indica que siempre saben quién les puede ayudar en caso de que no
esté su jefe y el 21% dice que casi siempre.

65
22. Cuando falta un compañero puedo realizar otras actividades.
Variable: Falta de puestos y funciones específicas.
Indicador: Estructura Organizacional

GR22
Siempre
23%

En
ocasiones Casi
62% siempre
15%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 62% indica que en ocasiones cuando falta un compañero puede realizar otras actividades, el 23%
dice que siempre y el 15%casi siempre.

23. Llevo un registro de la materia prima desperdiciada

Variable: Desperdicio de Materia Prima
Indicadores: Costos elevados de producción

GR23

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indican que no se lleva un registro de materia prima desperdiciada.

66
24. Cuando realizo un producto defectuoso, lo separo
Variable: Desperdicio de materia Prima
Indicador: Costos elevados de producción

GR24 Casi
siempre
23%

Siempre
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 77% de los trabajadores indican que cuando realizan un producto defectuoso lo separan y el 23%
indica que casi siempre.

25. Estoy en la disponibilidad de trabajar horas extras

Variable: Deficiente Planeación de la producción.
Indicador: Planeación

GR25

Siempre
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indican que están dispuestos a trabajar horas extras.

67
26. La información que usamos en los procesos de producción es manual y verbal.
Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Planeación

GR26 En
ocasiones
23%

Casi
siempre
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 73% de los trabajadores indica que la información es manual y verbal y el 23% dice que en
ocasiones.

27. Conozco los riesgos laborales del puesto que desempeño

Variable: Deficiente Planeación de la Producción
Indicador: Manual de procedimientos

GR27

Nunca
38% En
ocasiones
62%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 62% de los trabajadores indican que conocen los riesgos laborales del puesto que desempeñan
y el 23% nunca.

68
28. Automatizar los procesos de producción ayuda en la producción de cocadas.
Variable: La falta de liderazgo del DG.
Indicador: Planeación

GR28 Casi
siempre
23%

Siempre
77%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

EL 77% de los trabajadores indican que el automatizar los procesos de producción ayuda en la
producción de cocadas y el 23% indica que casi siempre.

29. Dispongo de alguna ayuda para definir cuanta materia prima existe para cubrir las
necesidades de la producción actual.
Variable: La falta de liderazgo del DG
Indicador: Control

GR29

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores nunca cuentan con ayuda para definir la materia prima existe para cubrir
las necesidades de producción actual.

69
30. Si la maquinaria actual falla dispongo de manuales y ayudas gráficas para solucionar el
problema.
Variable: Falta de puestos y funciones especificas
Indicador: Funciones y actividades

GR30

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indica que nunca disponen de manuales y ayudas gráficas para
solucionar un problema de la maquinaria.

31. Tengo un sistema de recompensas, que premia mi trabajo cuando rebaso la meta que me
piden. Y sé que se registra en forma automática cuando cumplo con esa condición.
Variable: La falta de liderazgo del D.G.
Indicador: Liderazgo Autoritario / Transaccional

GR31

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

EL 100% de los trabajadores indica que nunca tienen un sistema de recompensas, que premia su
trabajo.

70
32. Actualmente existe un método para identificar la cantidad de materia prima desperdiciada en
el proceso de elaboración de cocadas.
Variable: Desperdicio de Materia Prima
Indicador: Costos Elevados de producción

GR32

Nunca
Siempre Casi En
100% Casi Nunca
siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores indica nunca existe un método para identificar la cantidad de materia
prima desperdiciada en el proceso de elaboración de cocadas.

33. Actualmente existe una forma de cuantificar el desempeño de producción en la maquinaria

actual.
Variable: La falta de liderazgo del D.G.
Indicador: Planeación

GR33

Nunca
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores dice que nunca existe una forma de cuantificar el desempeño de
producción en la maquinaria actual.

71
34. Se considera necesario actualizar la maquinaria para incrementar la productividad.
Variable: Desperdicio de materia prima
Indicador: Costos elevados de producción.

GR 34

Casi
siempre
38%
Siempre
62%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 62% de los trabajadores indica que siempre es necesario actualizar la maquinaria para
incrementar la productividad, y el 38% indica que casi siempre.

35. En algún punto del proceso de producción se considera necesario automatizar algún proceso
para optimizar el desempeño.
Variable: La falta de liderazgo del D.G.
Indicador: Control

GR35

Siempre
100%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

El 100% de los trabajadores considera necesario automatizar algún proceso para optimizar el
desempeño.

72
Estructura de la variable: la falta de liderazgo del director general.

Indicador: planeación, según resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de la empresa

Productos González.

Figura 2. Planeación. 1

Estructura de la variable: la falta de liderazgo del gerente general

Indicador: Control, según resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de la empresa

Productos González.

Figura 3. Control. 1

73
Estructura de la variable la falta de liderazgo del director general.

Indicador: Funciones y Actividades, según resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de

la empresa Productos González

Figura 4. Funciones y actividades 1

Estructura de la variable: la falta de liderazgo del director general, según resultados de la encuesta
aplicada a los trabajadores de la empresa Productos González.

Tipo de Liderazgo
Transformacional 15% 50% 15% 19%
Trasaccional 8% 19% 8% 65%
Democratico 5% 26% 54% 15%
Delegativo 8% 38% 15% 38%
Autoritario 0%
6% 19% 75%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Siempre Casi En Casi Nunca

siempre ocasiones nunca

Figura 5. Tipos de Liderazgo. 1

74
Estructura de la variable: deficiente planeación de la producción.

Indicador: Manual de procedimientos, según los resultados de la encuesta aplicada a los

trabajadores de la empresa Productos González

Manuales de Procedimientos

20.51% 79.49%

Siempre Casi En
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% siempre
80.00% ocasiones
100.00% 120.00%

Figura 6. Manual de procedimiento.

Estructura de la variable: deficiente planeación de la producción.

Indicador: Control de inventarios, según los resultados de la encuesta aplicada a los trabajadores de
la empresa Productos González

Figura 7. Control de inventarios

75
Estructura de la variable: falta de puestos y funciones específicas.

Indicador: estructura organizacional.

Figura 8. Estructura organizacional

Estructura de la variable Costos Innecesarios

Figura 9. Costos elevados producción. 1

76
CAPÍTULO V ANÁLISIS DE RESULTADOS

5.1 Resultados Obtenidos

Con base a la entrevista realizada al Director General y la encuesta aplicada a los trabajadores, se
procede a analizar la información obtenida, tomando en cuenta los resultados y comentarios de las
herramientas aplicadas.

La falta de liderazgo del director general. Esta variable se contempla de los indicadores de
planeación, control del proceso de producción, delegar funciones y actividades.

Planeación: la información nos muestra a través de la entrevista y la encuesta que no llevan una
planeación, que enfrentan el día a día tomando decisiones para resolver los acontecimientos que se
presentan, no cuentan con una misión establecida, un objetivo planeado de producción daría, ni el
estimado de materia prima que es necesario, no hay un proceso documentado, y no se lleva una
cuantificación de producción diaria.

Control: La empresa no cuenta con un registro de entrada, ni salida, para los trabajadores, así como
de salida, no se tiene un inventario de materia prima ni de producto terminado, la maquinaria que se
usa no tiene una cantidad establecida de trabajo.

Funciones y actividades: No cuentan con manual de procedimientos ni de procesos, las funciones y

las actividades a realizar están dichas y se van aprendiendo a través del tiempo, en caso de algún
problema saben a quién acudir aun cuando el director general no se encuentre.

Liderazgo: en el caso del director general, podemos determinar que maneja un liderazgo Autoritario,
ya que es el encargado de establecer los objetivos y es el que toma las decisiones sin tomar
opiniones de los demás, no cuenta con un programa de incentivos, en cambio cuando realizan algún
trabajo mal, sí procede a castigar de manera verbal, así mismo, el tiene toda la responsabilidad de
la toma de decisiones ya que es el encargado de toda la organización porque no tiene una estructura
organizacional, ni funciones ni puestos establecidos.

Deficiente Planeación de la producción. Control de Inventarios: La empresa no cuenta con controles

de producción, ya que no llevan un seguimiento de lo que se produce en el día, tampoco cuentan
con un estimado de producción diaria, semanal y mensual. Tampoco se determina la proyección de
materia prima que se necesita tener en el almacén, no cuentan con un plan de acción en caso de un
pedido extraordinario.

La empresa no cuenta con manual de procedimientos de producción establecido, toda la producción

se lleva a cabo a través de lo aprendido día a día, así como de la enseñanza de los que tienen más
tiempo, pero no hay nada por escrito, tampoco se cuenta con un manual de los riesgos laborales que
conllevan los funciones que realizan.

En el proceso de elaboración de las cocadas, no se tienen establecido puntos exactos de cocción, y

de cantidades de materiales, ya que para determinar el punto exacto de la mezcla que se realiza
77
para las cocas es a través del tacto y con eso determinan si hace falta algún ingrediente o bien si ya
está lista para proceder a moldear el producto.

Falta de puestos y funciones especificas

Todas las funciones y puestos están determinados de palabra y no se cuenta con una persona
capacitada en cada uno, ya que todos aprenden todas las funciones y los puestos, de ahí el Director
General determina en donde colocar a cada uno de sus empleados.

Ellos mismo saben quién les puede ayudar en alguna situación en caso de que su jefe no se
encuentre en la empresa, que es el personal que tiene más tiempo. Todas las actividades y funciones
se dan de manera verbal y todos pueden cubrir diferentes puestos.

Desperdicio de Materia Prima

A través de la guía de observación nos pudimos dar cuenta que el desperdicio de materia primas es
muy elevado, ya que en todo el proceso hay restos de esta, en el lado del pelado, se puede decir
que se desperdicia el agua de coco, ya que esta no se utiliza para el proceso y no se puede utilizar
por el tiempo de fermentación porque es muy corto; en el rallado, al no tener el cuidado, cae en el
suelo cantidades de coco rallado, en el área de pesado hay cantidades muy extensas de azúcar en
el suelo; y en caso de que la mezcla si no tiene la consistencia que es necesaria se va a la basura.

Costos Innecesarios.

En el caso de los costos innecesarios se determinó, que no hay un control de materia prima
necesaria, una producción planeada, para un pedido especial; no se cuenta con un stock de producto
terminado, por lo que es necesario pagar horas extras y solicitar materia prima.

Además de que la materia prima está sujeta a múltiples cambios de precio, por ejemplo: el coco que
en época de lluvia es escaso; el costo del azúcar y la glucosa se eleva.

78
CONCLUSIONES

La investigación se realizó dentro de la empresa ”Productos González” en la primera visitan se

detectó que la falta de liderazgo afectaba la producción de cocadas, teniendo una ganancia limitada
y poco crecimiento, esto derivado a que la empresa no cuenta con ningún control, ni planeación es
por esto que se empezó a realizar la investigación sobre la Hipótesis “La falta de liderazgo efectivo
del dueño, la deficiente planeación, la falta de puestos y funciones específicas en el proceso de
producción de cocadas genera desperdicio de materia prima y costos innecesarios para la empresa
Productos González“.

Para la comprobación de dicha hipótesis se analizaron las variables de planeación, control,

inventarios, materia prima, estructura organizacional, definición de puestos y costos elevados de
producción presupuestos no cumplidos.

Como resultado se confirma la hipótesis a través de los datos obtenidos de la investigación, la falta
de liderazgo por parte del director general de la empresa Productos González, genera costos
innecesario y desperdicio de materia prima, esto derivado a que no cuenta con una planeación y la
toma de decisiones de la producción se toma día a día buscando dar respuesta a los acontecimientos
que se van presentando, no hay un plan emergente, no cuentan con una estructura documentada
de la empresa, les falta definir la misión y la visión así como los objetivos a corto y mediano plazo.

La falta de especificación de funciones de algunos puestos ocasiona la duplicidad de actividades, el

descontrol de los empleados y la rotación de personal en diferentes puestos sin previa capacitación,
según la percepción del director general, teniendo como resultado retrabajos.

Las funciones que se realizan están determinadas de forma verbal, no existen especialistas por área
y en específico el director general y el gerente de producción realizan todas las actividades de forma
improvisada o sin previa planeación, para el desperdicio de materia prima no se lleva un control o
registro, no hay una receta que enuncie las porciones para la preparación de las cocadas, no tienen
procedimientos ni manuales, todo está hecho de forma empírica.

En el proceso de control de la producción no cuentan con un registro puntual de materias primas y

producto terminado, por lo que no pueden medir la eficiencia de la producción, así como los
materiales usados, y esto provoca que se dé el robo hormiga dentro de la empresa.

La falta de inventarios crea una deficiencia de la materia prima necesaria para realizar la producción
demandada, es por eso por lo que en ocasiones la empresa se encuentra en crisis, en particular por
la falta de coco en alguna eventualidad como las lluvias y algunos huracanes.

Es por esto por lo que el equipo de investigación determinó realizar una propuesta interdisciplinaria
a través de las diferentes áreas de estudio de los participantes: ingeniería en informática, licenciatura
en ciencias de la informática, licenciatura en administración industrial e ingeniería biónica

Donde se propone diseñar una organizacional, que defina la misión y visión de la empresa, así como
un organigrama con la descripción de puestos.

79
Así como el mapeo del proceso de producción de cocadas, con la tabla de actividades, el desarrollo
de una aplicación web para facilitar la toma de decisiones en control de inventarios de materia prima,
producto terminado y materiales de empaque, esto desde el punto de vista administrativo.

Dentro del área productiva en la planta, se propone la mejora de maquinaria de pelado de coco,
buscando evitar riegos de trabajo a través de tolvas, un parado de emergencia y protocolos de
seguridad dentro de la planta, y se propone además implementar una máquina mezcladora con el
fin de controlar las cantidades de materiales por lote de producción.

80
PROPUESTA DE SOLUCIÓN O MEJORA: REDISEÑO DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS Y DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PRODUCTOS
GONZÁLEZ.

Según los resultados obtenidos en el proceso de investigación, se determinó realizar el diseño del
manual organizacional para la empresa Productos González el cual especificará la misión, visión y
organigrama organizacional, así como también contiene la descripción de los puestos que se deben
establecer dentro de la organización, tomando en cuenta los objetivos que la empresa tiene
planteados y que son consistentes con los valores de la organización esto para ayudar que la
empresa obtenga crecimiento empresarial y obtenga una organización estratégica, de igual manera
esté contendrá la estructura completa del proceso de producción y las especificaciones técnicas que
se deben cumplir para tener el control de la producción.

También se propone realizar una aplicación web para ayudar al director a tomar decisiones en cuanto
a el inventario de materias primas, producto terminado y materiales de empaque.

Después de tener la estructura organizacional propuesta y las herramientas que ayudaran al líder a
tomar decisiones se propone mejorar la maquinaria que actualmente se usa en la línea de
producción, colocando paro de emergencia y tolvas que asegurarán la integridad física de los
trabajadores, así como un mecanismo de automatización para mejorar la producción buscando una
estandarización de tamaño color y sabor de las cocadas.

Objetivo

Realizar un manual organizacional que incluye la misión, visión, organigrama organizacional, el

mapeo de producción y hoja de actividades.

Propuesta de aplicación web para inventarios de materias primas, producto terminado y material de
empaque.

Mejora de maquinaria de pelado de coco y propuesta de máquina para unificar el proceso de cocadas
por lote de producción.

81
Manual de Procedimientos.

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96
Diagrama 10. Diagrama de procedimientos

Figura 10. Diagrama de flujo del procedimiento de elaboración del producto

97
Aplicación web para inventarios de materiales en la Empresa Productos
González.

Requerimientos funcionales y no funcionales

Alcance del proyecto

El objetivo principal de la Aplicación web para inventarios de materiales es sistematizar y automatizar

el inventario de materia prima, producto terminado y materiales de empaquetamiento, con la finalidad
de tener un mejor control dentro del almacén.

La aplicación web brindará una interfaz de usuario, que permitirá la captura de materia prima,
productos terminados y materiales de empaquetamiento; así como del número de productos
existentes. Así como la generación de reportes de las diversas áreas involucradas, como ventas,
producción y almacén.

También brindará una interfaz para la administración de usuarios, roles y perfiles, y la administración
de los diversos productos.

Módulos

De manera general la aplicación tendrá de los siguientes módulos:

✓ Módulo principal y acceso al sistema.

✓ Módulo de control de usuarios.
✓ Módulo de registro de materia prima.
✓ Módulo de registro de producto terminado.
✓ Módulo de registro de materiales de empaquetamiento.
✓ Módulo de actualización de inventario de materia prima.
✓ Módulo de actualización de inventario de producto terminado.
✓ Módulo de actualización de inventario de producto terminado.
✓ Módulo de actualización de inventario de materiales de empaquetamiento.
✓ Módulo de consulta de materia prima.
✓ Módulo de consulta de producto terminado.
✓ Módulo de consulta de materiales de empaquetamiento.
✓ Módulo de borrado de materia prima.
✓ Módulo de borrado producto terminado.
✓ Módulo de borrado de materiales de empaquetamiento.
✓ Módulo de reportes.

- Requerimientos funcionales

Evaluación y seguimiento:

En esta sección se detallan los requerimientos funcionales de la plataforma.

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Validación acceso al sistema: Los usuarios deberán proporcionar su usuario y contraseña para que
puedan ingresar a la aplicación web, en caso de haber olvidado su contraseña, el sistema les
proporcionará una interfaz para recuperarla solicitándoles su id de usuario y su correo electrónico
para enviar la contraseña al correo de usuario. La plataforma valida que el correo y el id del usuario
coincidan antes de enviar el correo.

Al ingresar un usuario con rol de administrador se cargará una pantalla de administración en donde
se pueden agregar o eliminar usuarios y roles.

Pantalla principal: La plataforma debe mostrar como pantalla principal los siguientes datos
dependiendo del usuario:

Administrador: Se deberá mostrar una pantalla donde se mostrarán las opciones, para agregar o
eliminar un usuario, agregar uno o varios productos ya sea como materia prima o producto final. Las
listas de productos a mostrar estarán clasificadas por materia prima y productos finales.

Producción: Se mostrará una pantalla con el inventario de materia prima o productos terminados, así
como la sección para poder generar los diversos reportes. También podrán actualizar el inventario
de cualquier producto.

Director: Se mostrará una pantalla con la finalidad de poder generar los diversos reportes, ya sea
por materia prima o producto terminado.

El tablero o lista de materiales y/o productos debe tener los siguientes datos:

✓ ID de materia prima o producto,

✓ Nombre de la materia prima o producto,
✓ Descripción de la materia prima o producto,
✓ Número total de existencias de materia prima o producto,
✓ Peso total de la existencia de materia prima.
✓ Fecha de caducidad.

Así como también la pantalla principal deberá contener un apartado de búsqueda de materia prima
o producto terminado por id o nombre, pero la información mostrada en esta pantalla no contendrá
ni costos ni precios, si la sesión del usuario no cumple con el rol de autorización.

Aunado a lo anterior se deberá mostrar un mensaje de alerta al usuario, cuando la búsqueda no

encuentre una materia prima o producto terminado buscado, además de mostrar si el producto
encontrado tiene un nivel bajo en almacén y fecha de caducidad del último producto o pieza
ingresado, según si es un producto perecedero.

Registro de Materia prima: La aplicación dispondrá de una interfaz para el registro de las diversas
materias primas, solicitando la siguiente información:

✓ Id de la materia prima(Requerido)
✓ Nombre de la materia prima (Requerido)
✓ Descripción de la materia prima (Requerido)
99
✓ Número total de existencia (Requerido)
✓ Peso total de existencia (Requerido)
✓ Nombre del proveedor de la materia prima (Requerido con opción a 3 registros más si el
producto no existe)
✓ Teléfono del proveedor de la materia prima (Opcional con opción a 3 registros más si el producto
no existe)
✓ Nombre de contacto del proveedor (Opcional con opción a 3 registros más si el producto no
existe)
✓ Correo electrónico del proveedor (Opcional con opción a 3 registros más si el producto no
existe).

Al momento de capturar el nombre de la materia prima imputado en el sistema, deberá de validar si

este ya se tiene registrado, en caso de ser así se mostrará una alerta al usuario.

En caso de que el usuario decida agregar una nueva materia prima se solicitarán todos los datos
anteriormente descritos.

Registro de Producto Terminado: La aplicación dispondrá de una interfaz para el registro de los
diversos productos terminados, solicitando la siguiente información:

✓ Id del producto terminado (Requerido)

✓ Nombre del producto terminado (Requerido)
✓ Descripción del producto terminado (Requerido)
✓ Número total de existencia (Requerido)
✓ Medida del producto (Requerido, este campo mostrará un listado del catálogo de medidas
(botes, cajas, kg, piezas)).

Al momento de capturar el nombre del producto terminado imputado en el sistema deberá de validar
si este ya se tiene registrado, en caso de ser así se mostrará una alerta al usuario.

En caso de que el usuario decida agregar un nuevo producto terminado se solicitarán todos los datos
anteriormente descritos.

Actualización del inventario: El sistema dispondrá de una interfaz para actualizar el número de
existencia o peso de materiales prima o productos terminados, solicitando la siguiente información:

✓ Id de la materia prima o producto terminado (Requerido)

✓ Número total de existencia actual(Opcional)
✓ Número total de existencia anterior(Opcional)
✓ Peso total de existencia actual(Opcional)
✓ Peso total de existencia anterior(Opcional)

Al momento de capturar el id de la materia prima o producto terminado imputado en el sistema deberá

de validar si este ya se tiene registrado, en caso de no ser así se mostrará una alerta al usuario, para
que registre el producto o materia prima.

100
Borrado de materia prima y producto terminado: La aplicación dispondrá de una interfaz para el
borrado de los diversos productos registrados, solicitando la siguiente información:

✓ Id del producto terminado (Requerido)

✓ Nombre del producto terminado (Opcional)
Al momento de dar clic en borrar, el sistema validará el id del producto imputado en el sistema deberá
de validar si este ya se tiene registrado, en caso de ser así se mostrará un alerta al usuario.

El borrado no será de manera física, sólo lógica; es decir, al borrar ya sea materia prima o producto
terminado, sólo se cambiará el estatus a desactivado, con la finalidad de que ya no se muestren en
el listado, así como en los reportes.

Reporte de Inventarios: La aplicación dispondrá de una interfaz para exportar el informe del
inventario en tiempo real de materia prima o productos finales en un formato PDF para su impresión,
dichos reportes podrán generarse por los siguientes períodos:

● Semanal
● Mensual
● Semestral
● Anual

Administración

Administración de miembros y usuarios: La plataforma dispondrá de una interfaz para la

administración de miembros y usuarios, esta actividad no lo pueden realizar los roles de empleado.

Los datos para solicitar para la creación de nuevos miembros son los siguientes:

✓ Nombre
✓ Apellido paterno
✓ Apellido materno
✓ Estatus:
✓ Perfil
✓ Nombre de usuario
✓ Contraseña
✓ Confirmación de contraseña
✓ Estatus

La plataforma dispondrá de la interfaz también para la modificación de datos del usuario y la

actualización de contraseña del usuario.

La actualización de contraseñas de usuario se solicitará en caso de que el usuario no recuerde la

contraseña, también el usuario podrá actualizar su contraseña en el momento que desee, la
contraseña tendrá las siguientes características:

✓ El formato de la contraseña es la siguiente:

✓ Mínimo debe ser de 8 caracteres
101
✓ Mínimo una letra mayúscula, minúscula y un número.

La contraseña del usuario deberá de cifrarse por motivos de seguridad y guardar la cadena cifrada
en la base de datos.

Al desactivar un usuario solamente se desactiva el usuario específico sin afectar el perfil ni a otros
usuarios del mismo perfil.

Administración de perfiles: La plataforma dispondrá de una interfaz para crear, actualizar y eliminar
perfiles.

Al agregar un nuevo perfil se solicitará la siguiente información:

✓ Nombre del perfil

✓ Descripción del perfil
En esta misma pantalla se tendrá una lista de módulos y en esta se deben seleccionar los módulos
a los que tendrá acceso el perfil.

Para la actualización de perfiles se tendrá una lista de perfiles y se debe seleccionar el perfil a
modificar, los datos a modificar son nombre, descripción y módulos de acceso.

Para eliminar un perfil se debe tener un botón por cada perfil para eliminar el rol siempre solicitando
una confirmación, al eliminar el rol los usuarios pertenecientes a este rol serán desactivados.

Administración de catálogos: La aplicación dispondrá de una interfaz para la administración de

catálogos de materia prima y productos terminados, en esta pantalla se dividirá en bloques por cada
catálogo y se permitirán las siguientes operaciones por cada catálogo:

✓ Agregar nuevo
✓ Editar existente
✓ Eliminar existente

- Requerimientos no funcionales

Esta sección detalla los requerimientos no funcionales de la aplicación.

Seguridad: El sistema se basa en la autenticación de usuarios, donde se debe de tener un registro

de estos mediante un nombre de usuario y una contraseña, así como también se les asigna un perfil
y accesos a pantallas del sistema.

Disponibilidad: El sistema deberá de estar disponible 24(horas)/7(días) siempre que los servidores
donde se encuentre albergado el aplicativo estén funcionando correctamente.

Mantenibilidad: La mantenibilidad queda en manos de un usuario con rol de administración, el cual

podrán actualizar los catálogos tanto de materia prima como de productos terminados y agregar
nuevos usuarios.

102
Portabilidad: La aplicación deberá funcionar en los sistemas operativos: Windows, Linux y Mac OS,
siempre y cuando la máquina cuente con un explorador web ya sea Google Chrome, Mozilla Firefox,
Safari, e Internet Explorer.

Rendimiento: La plataforma deberá responder en el mínimo de tiempo posible ante las solicitudes y
procesamiento de información. La eficiencia de la aplicación estará determinada en gran medida por
el aprovechamiento de los recursos que se disponen en el modelo N capas, y la velocidad de las
consultas a la base de datos.

Base de datos: La base de datos de almacenará en MongoDB, conteniendo los catálogos necesarios,
así como las tablas para la información que el sistema contendrá.

Información histórica: En ningún caso y para ningún catálogo, la plataforma permitirá borrar
información de manera definitiva. Se deberá implementar un mecanismo para inhabilitar lógicamente
(desactivar) datos que permita que cierta información no sea desplegada en el sistema.

Control de errores: El sistema siempre deberá de guardar información de excepciones o

funcionamientos incorrectos del sistema en archivo, el nombre y dirección del archivo debe ser
configurable además de registrar los errores también en la BD. Los datos para guardar deben ser,
clase donde se originó el error, método donde se originó el error y el detalle completo de la excepción.

Alertas: La plataforma deberá tener un formato único de alertas (mensajes) que se enviarán al
usuario, cuando exista una incidencia, problema o notificación cuando el Stock de inventario sea
bajo, alto y promedio, estas alertas serán diarias y cuando no se cumplan las condiciones de los
inventarios.

- Módulos según perfil de usuario

Perfil director:

● Descargar reportes de inventario de materia prima y productos terminados.

Perfil Producción:

● Actualizar inventario de productos terminados.

● Actualizar inventario de materia prima.
● Descargar reportes de inventario.
Perfil de Administrador:

● Registrar usuarios.
● Registrar materia prima.
● Registrar productos terminados.

103
Diagramas del procedimiento (diagramas de casos de usos, diagramas de
flujo)

Diagramas de casos de uso Diagramas de Secuencia

Acceso al sistema Acceso al sistema

Diagrama 9. Diagrama de casos de uso1

Diagrama 10. Diagrama de casos de uso,

administrador de sistema 2

Diagrama 12.- Diagrama de casos de uso3 de

producto materia prima y producto terminado
104
 Diagrama 13.- Diagrama de casos de uso de
reportes

Diagrama 9. Diagramas de casos de uso y secuencia.

5 Pantallas

Módulo principal y
acceso al sistema.

Acceso (maqueta y
real(

105
Registro de
usuarios(maqueta y
real):

*Empleados

*Proveedores

*Clientes

*Administradores

Registro de
productos(maqueta y
real)

Reporte de
productos(maqueta y
real)

106
Propuesta de solución Ingeniería Biónica para mejorar el proceso de producción.
Justificación.

Actualmente la industria se desarrolla muy rápido tecnológicamente hablando es por esto que el
desarrollo de una organización está estrechamente ligado a la modernización de maquinaria e
implementación de tecnología dentro de la compañía con la finalidad de mejorar los procesos
productivos.

Dentro de la empresa Productos González se identificó el uso de 4 máquinas que ayudan en la

producción de cocadas, se pudo observar que a lo largo del proceso de producción los trabajadores
tienen que medir las porciones de materia prima de forma empírica, esto a simple vista puede parecer
un problema simple que se solucionaría con la ayuda de una báscula, pero entonces surgen
preguntas como:

¿Cuánto debe pesar la porción de azúcar añadida a cada mezcla?

¿Cuánta glucosa debo añadir para producir 100 cocadas?

¿Qué cantidad de colorante debo añadir a la mezcla?

Estos son sólo unos ejemplos de lo que implica no tener definido el proceso productivo, es por esto
por lo que la Ingeniería Biónica toma parte en el estudio de la problemática que atañe a la empresa
“Productos González” y tomando en cuenta la teoría de automatización aportará información que
pretende dar solución al problema de desperdicio de materia prima en la producción de cocadas.

Objetivo

Mejorar la maquinaria empleada para pelar los cocos y con eso asegurar la eficiencia de la tarea
dentro del proceso, así como la integridad física de los trabajadores que realizan la tarea.

De la misma forma también se busca automatizar la máquina en la que se mezclan todos los
materiales que se usan dentro del proceso de producción, y con esto lograr una medida estándar en
todos los lotes de producto hechos dentro de la empresa.

Alcance

Mejora en la máquina empleada para pelar los cocos, en esta mejora se pretende colocar un paro
de emergencia por cualquier eventualidad que pudiera ocurrir durante la jornada laboral y que
involucre la integridad física de los trabajadores, así como determinar la posición optima de la cuchilla
para incrementar la eficacia de la máquina durante el proceso de producción. Llevar a cabo esta
modificación a la máquina incrementaría la cantidad de cocos pelados diariamente y por
consecuencia la capacidad de producir más en el mismo tiempo, de la misma forma ayudaría a cuidar
la integridad física de los trabajadores que en caso de accidente se detendría la producción y
afectaría el desempeño de la línea productiva por completo.

Por otra parte automatizar la tarea de medir y mezclar los materiales usados en el proceso de mezcla
que se usa para moldear los dulces, se pretende realizar esta tarea con un módulo que permita pesar
107
 y/o medir la cantidad de materia añadida a la mezcla dependiendo el tamaño del lote o la cantidad
de cocadas que se pretende elaborar, el implementar este módulo ayudaría en el control de
rendimiento para las materias primas compradas y aseguraría que todos los dulces contarían con
las mismas características físicas y mismos controles de calidad.

Dirigida al líder de la organización.

Esta información es de importancia para el líder o dueño de la organización ya que en la actualidad

es importante modernizar los procesos productivos para mantener un nivel competitivo constante y
acorde a la demanda industrial que actualmente crece de modo exponencial. La idea de modernizar
el proceso de producción en la empresa “Productos González” es para ayudar a esta a ganar
territorio en el mercado de los dulces de coco y mantener el control del proceso productivo empleado
dentro de la organización.

Ventajas

La mejora de maquinaria, o modernización de la planta siempre implica una ventaja ya que con esto
la planta se vuelve más eficiente y hace que los tiempos de producción sean más cortos lo que a
corto plazo se convierte en:

- más producción
- más ganancias
- control en los estándares de calidad
- más clientes satisfechos
- control en consumo de materia prima
- tiempos de producción más cortos

Por esto es que modernizar la planta la vuelve más productiva y eficiente.

Desarrollo

A) Investigación Preliminar: Dentro del proceso de producción de la empresa Productos

González se pudieron identificar 4 máquinas que sirven de apoyo en la producción de cocadas.

- Máquina peladora de cocos.

- Máquina para rayar el coco.

- Contenedores donde se mezclan los ingredientes necesarios.

- Máquina para hornear.

B) Descripción de la propuesta

Mejora de máquina empleada para pelar cocos:

108
 - Como primera parte de la propuesta se pretende colocar un paro de emergencia a la máquina, con
la finalidad de asegurar la integridad física del operador.

El paro de emergencia tiene como objetivo, evitar la aparición de peligros o reducir los riesgos
existentes que pudieran perjudicar a las personas, a la maquinaria o al trabajo que se está
realizando, este paro es activado por medio de alguna acción humana cunado la función de paro
normal en la máquina no está adecuado a este fin.

Características fundamentales

La función principal del dispositivo de parada de emergencia es la de parar la máquina lo más rápido
posible. Este dispositivo es instalado en las máquinas, previendo para este fin dos posibilidades:

- Un interruptor accionado manual o eléctricamente, situado en la línea de alimentación de la máquina.

- Un auxiliar de mando dispuesto en el circuito auxiliar de modo que, al ser accionado, todos los
circuitos que puedan originar peligro queden desconectados.

El interruptor utilizado como paro de emergencia debe reunir las características siguientes:

- Visible

- Accesible

- Debe estar en un lugar que el operador pueda alcanzar rápidamente.

- Debe ser capaz de cortar la corriente máxima del motor de mayor potencia en condiciones de
arranque.

- Debe poder ser accionado manualmente

- Debe estar enclavado en la posición de abierto.

Este interruptor puede presentar varias formas: maneta, pedal, cuerda, botón pulsador, etc.,
eligiéndose la más conveniente en cada caso; pero en todos los casos el color será rojo.

Si el órgano de mando en un botón-pulsador, éste debe ser del tipo "cabeza de seta", de color rojo
y llevará como fondo un círculo de color amarillo.

109
 Ejemplo de paro de emergencia No. 1 Figura 11. Ej. paro de emergencia. 1

Ejemplo de paro de emergencia No. 2

Figura 11. Ejemplos de paro de emergencia

Por tanto, el implementar un paro de emergencia en la máquina dedicada a pelar cocos, conllevaría:

- Un tiempo aproximado de 5 horas para hacer el análisis físico.

- Un tiempo de 3 horas para hacer la instalación
- Un costo aproximado de 4,000 pesos mexicanos.

- Así también se propone una tolva, que ayude a que el operador aproxime lo menos posible las
manos a la piedra giratoria que golpea los cocos contra la cuchilla que penetra en la cascara dura
de los cocos, esto con la finalidad de cuidar la integridad física de los trabajadores.

Figura 12. Tolva 1

Ejemplo de tolva.

Figura 12. Tolva

110
 Para implementar esta modificación es necesario hacer el levantamiento de las medidas físicas y
ergonómicas de la maquinaria para el diseño de la tolva, lo cual se lograría si se cuenta con:

- Tiempo de inversión de 8 horas para hacer el análisis físico de la maquina

- Tiempo de inversión de 5 horas para hacer la adaptación y puesta a punto de la misma
- Y una inversión económica de aproximadamente 10,000 pesos mexicanos.

Máquina mezcladora:

Para esta máquina como primer punto se propone un módulo automático para controlar la cantidad
de cada uno de los ingredientes que se deben añadir a la mezcla para que todas las cocadas
producidas en una jornada de trabajo sean iguales en sabor, color y textura.

Para realizar la mezcla se propone, diseñar una máquina la cual tenga la misma cantidad de
contenedores como tipos de ingredientes a colocar en la mezcla. Y programar un PLC para dejar
pasar las cantidades indicadas que formaran parte de la mezcla estándar para fabricar los dulces de
coco.

Figura 13. posibles diseños. 1

Ejemplo de posible diseño.

Ejemplo de posibles contenedores

Figura 13 Posibles diseños

El implementar esta propuesta, significa:

- Tener una inversión de aproximadamente 70,000 pesos mexicanos.

- Tiempo de espera de aproximadamente 6 meses, ± 1 mes.

Por otro lado, se propone un módulo automático que determinar si la mezcla esta lista para ser
retirada del contenedor y trasladada al siguiente paso del proceso productivo, este módulo deberá
111
 tomar muestras en lapsos de tiempo determinado para hacer un análisis rápido de esta muestra y
determinar la consistencia necesaria.

Realizar el módulo para determinar el punto adecuado de la mezcla representa:

- Una inversión de aproximadamente 35,000 pesos mexicanos.

- Tiempo de espera de aproximadamente 3 meses, ± 1 mes.

Por tanto, realizar el cambio y modernizar el proceso como se propone tendría un impacto directo en
la producción de cocadas, asegurando la calidad de las mismas y proyectando a la empresa a un
crecimiento empresarial. Reflejando los beneficios de esta modernización en las ganancias recibidas
y los controles establecidos en el manejo de la materia prima utilizada en el proceso productivo que
a corto plazo también se traduciría en ahorro y optimización de materiales.

112
REFERENCIAS

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