NDICE

INTRODUCCIN PAG.

CAPITULO I MARCO TERICO

Antecedentes de la administracin................ Definicin de la administracin. Caractersticas de la administracin...................... Importancia de la administracin.......................... Disciplinas auxiliares de la administracin.............. Proceso administrativo.. 1.6.1.Diversos criterios del proceso administrativo. 1.6.2.Factores del proceso administrativo 1.6.3.Etapa de planeacin............. 1.6.3.1. Misin.. 1.6.3.2. Visin.. 1.6.3.3. Propsitos.. 1.6.3.4. Objetivos. 1.6.3.5. Estrategias.. 1.6.3.6. Polticas administrativas... 1.6.3.7. Programas 1.6.3.8. Presupuestos.. 1.6.3.9. Procedimientos 1.6.4. Etapa de organizacin....................................................... 1.6.4.1. Divisin del trabajo 1.6.4.2. Coordinacin.. 1.6.4.3. Organigrama... 1.6.4.3.1. Clases de organigrama 1.6.5. Etapa de la integracin. 1.6.5.1. De los recursos humanos 1.6.5.2. De los recursos materiales.. 1.6.6. Etapa de direccin. 1.6.6.1. De la comunicacin... 1.6.6.2. La autoridad y los mando de las empresas.. 1.6.6.3. La supervisin 1.6.7. Etapa de control. 1.6.7.1. Proceso de control. 1.6.7.1.1. Identificacin de estndares 1.6.7.1.2. Medicin de resultados 1.6.7.1.3. Comparacin. 1.6.7.1.4. Deteccin de desviaciones. 1.6.7.1.5. Correccin. 1.6.7.1.6. Retroalimentacin. 1.7. La empresa.. 1.7.1. Concepto de empresa... 1.7.2. Clasificacin de las empresas. 1.7.2.1. Por su tamao 1.7.2.2. Por su giro.. 1.7.2.3. Por el origen 1.7.2.4. Por sus sectores econmicos..
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

9 12 12 13 13 14 15 17 17 18 19 19 20 20 21 22 23 24 24 25 27 27 27 28 29 29 31 32 33 33 35 35 36 36 36 36 37 37 37 37 37 38 38 39 39

1.7.3. Mediana y pequeas empresas.. 1.7.3.1. Concepto. 1.7.3.2. Ventajas y desventajas de las pequeas empresa.. 1.7.4.Microempresa..

39 39 40 41 43 43 43 44 44 44 44 45 45 45 46 46 46 47 47 47 48 48 48 49 50 52 52 53 54 54 54 55 56 57 57 58 58 59 59 59 60 60 60 61 61 61

CAPITULO II EL PLAN DE NEGOCIOS 2.1. Definiciones. 2.2. Modelo de plan de negocios. 2.2.1. Resumen ejecutivo.. 2.2.2. Descripcin del negocio. 2.2.2.1. Definicin del negocio 2.2.2.2. Nombre de la empresa y del producto 2.2.2.3. Giro de la empresa. 2.2.2.4. Misin.. 2.2.2.5. Visin... 2.2.2.6. Objetivos. 2.2.2.7. Anlisis FODA 2.2.3. Portafolio de productos y servicios.. 2.2.3.1. Descripcin del producto................................. 2.2.3.2. Producto.. 2.2.3.3. Empaque. 2.2.3.4. Etiqueta 2.2.3.5. Marca... 2.2.3.6. Logotipo y slogan.. 2.2.3.7. El valor distintivo con la competencia 2.2.3.8. Evolucin y ciclo de vida.. 2.2.3.9. Estrategias del producto/servicio 2.2.3.10. Posicionamiento del producto/servicio 2.2.4. Estudio de mercado 2.2.4.1. Segmentacin de mercado y mercado meta 2.2.4.2. Encuesta de mercado.. 2.2.4.3. Resultados obtenidos.. 2.2.4.4. Estimacin de la demanda futura.. 2.2.4.5. Estrategias de ventas.. 2.2.4.6. Estrategias de precios. 2.2.4.7. Estrategias de publicidad. 2.2.4.7.1. Medios publicitarios 2.2.4.8. Estrategias de promocin 2.2.4.9. Canales de distribucin 2.2.5. Anlisis de la competencia 2.2.5.1. Identificacin de los competidores. 2.2.5.2. Identificacin de estrategias de los competidores 2.2.5.3. Valoracin de la fuerza y debilidad de la competencia... 2.2.5.4. Potencial de reaccin de los competidores.. 2.2.6. Procesos y procedimientos de operacin 2.2.6.1. Materiales y suministros... 2.2.6.2. Proceso y programa de produccin 2.2.6.3. Tecnologa aplicada..

2.2.6.4. Anlisis de la localizacin y ventaja competitiva.. 2.2.6.5. Macrolocalizacin.. 2.2.6.6. Microlocalizacin 2.2.6.7. Ubicacin de la empresa.. 2.2.6.8. Capacidad de la planta y el mercado. 2.2.6.9. Manejo de inventarios... 2.2.6.10. Infraestructura disponible y uso de la planta. 2.2.6.11. Aspectos ambientales y regulatorios.. 2.2.7. La organizacin y el personal estratgico... 2.2.7.1. El organigrama... 2.2.7.2. Administracin de sueldos y salarios. 2.2.7.3. Marco legal de la organizacin 2.2.7.4. Personal estratgico para el negocio. 2.2.7.5. Plan de trabajo para el desarrollo del negocio. 2.2.8. Aspectos econmicos y financieros. 2.2.8.1. Determinacin de la inversin inicial.. 2.2.8.2. Financiamiento requerido. 2.2.8.3. Elaboracin de los presupuestos 2.2.8.4. Plan de tesorera 2.2.8.5. Estados financieros proforma y flujos de efectivo 2.2.8.6. Balance o situacin 2.2.8.7. Indicadores financieros. 2.2.8.8. Clculo de rentabilidad. 2.2.9. Principales riesgos y estrategias de salidas... 2.2.9.1. Anlisis de los riesgos existentes para el negocio.. 2.2.9.2. Medidas para minimizar los riesgos 2.2.9.3. Estrategias de salidas... 2.2.10. Sistema del seguimiento de la gestin 2.2.11. Control.. 2.2.11.1. Mecanismo de control 2.2.12. Documentos de apoyo y anexos..

62 62 62 62 62 64 64 65 65 66 66 66 67 68 68 68 69 69 69 70 70 71 72 73 73 74 74 74 75 75 76

CAPITULO III DIAGNSTICO DE LA MICROEMPRESA MILAGRO DE VIDA 3.1. Historia de la microempresa. 3.2. Misin y Visin 3.2.1. Valores.. 3.2.2. Objetivo general.. 3.3. Anlisis FODA............................. 3.4. Ubicacin de los negocios 3.4.1. Maravato de Ocampo, Michoacn.. 3.4.2. Atlacomulco de Fabela, Estado de Mxico. 3.4.3. Estructura organizacional.. 3.4.4. Distribucin del espacio. 3.4.5. Como se desarrolla la microempresa.. 3.4.6. Proveedores. 3.4.7. Productos que maneja

78 80 80 81 82 83 83 84 85 86 86 87 88

3.5. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 3.5.6. 3.5.7.

Descripcin de la problemtica actual de la microempresa Situacin financiera. Situacin administrativa. Situacin legal.. Situacin fiscal. Situacin del mercado Anlisis de la oferta. Anlisis de la demanda..

88 89 89 89 90 90 90 91

CAPITULO IV PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA LA COMERCIALIZACIN DE MEDICAMENTOS NATURALES EN IXTAPAN DE LA SAL, EDO. DE MXICO PARA EL 2013. Resumen ejecutivo. 4.1. Idea del negocio. 4.2. Modelo del negocio 4.2.1. Filosofa de la microempresa 4.2.1.1. Misin. 4.2.1.2. Visin.. 4.2.1.3. Valores 4.2.1.4. Objetivos. 4.2.2. Anlisis FODA. 4.2.3. Descripcin del producto.. 4.2.4. Marca 4.2.5. El valor distintivo con la competencia. 4.2.6. Clasificacin del producto. 4.2.7. Portafolio de productos. 4.2.8. Estrategia de producto.. 4.3. Estudio de mercado 4.3.1. Segmentacin de mercado 4.3.2. Mercado meta.. 4.3.2.1. Determinacin de la muestra... 4.3.3. Instrumento de investigacin. 4.3.3.1. Encuesta. 4.3.4. Resultados de la encuesta. 4.3.5. Anlisis de resultados. 4.3.6. Conclusiones del estudio realizado.. 4.4. Anlisis de la demanda.. 4.5. Comercializacin del producto. 4.5.1. Estrategias de ventas. 4.5.2. Estrategias de precios 4.5.3. Sistema de distribucin propuesto 4.5.4. Estrategias de promociones.. 4.5.5. Estrategias de publicidad.. 4.6. Anlisis de la competencia 4.7. Localizacin del negocio 4.7.1. Macrolocalizacin 4.7.1.1. Municipio de Ixtapan de la Sal. 4.7.1.2. Perfil sociodemogrfico

93 94 94 95 95 95 95 96 97 98 98 98 98 99 102 103 103 103 103 104 105 106 109 113 114 114 114 115 115 116 116 119 120 120 120 122

4.7.1.3. Infraestructura social y de comunicaciones.. 4.7.1.4. Actividad econmica. 4.7.1.5. Atractivos culturales y tursticos.. 4.7.1.6. Datos estadsticos de la poblacin del municipio. 4.7.1.7. Delimitacin y estructura territorial. 4.7.2. Microlocalizacin. 4.7.3. Ubicacin de la microempresa..................................................................... 4.8. Ingeniera del plan de negocios 4.8.1. Procesos y procedimientos de operacin 4.8.1.1. Procedimiento de compra-venta de medicamentos naturales.. 4.8.1.2. Plan de compras 4.8.1.3. Proceso y programa de comercializacin . 4.8.1.4. Esquema de comercializacin. 4.8.2. Equipos e instalaciones.. 4.8.3. Identificacin de proveedores 4.8.4. Diseo y distribucin del espacio. 4.9. La organizacin del negocio. 4.9.1. Organigrama 4.9.2. Funciones especficas de puestos.. 4.9.3. Requisitos de puestos a cubrir. 4.9.4. Polticas de la microempresa 4.9.5. Plan de trabajo 4.10. Plan legal (trmites para establecer un negocio).. 4.10.1. Principales trmites para abrir un negocio. 4.10.2. Trmite municipal 4.11. Plan financiero. 4.11.1. Presupuesto de inversin inicial 4.11.2. Cuadro de depreciacin. 4.11.3. Estados de resultados proforma.. 4.11.4. Balance general.. 4.11.5. Flujos netos de efectivos 4.11.6. Indicadores financieros de rentabilidad... 4.11.7. Tasa interna de retorno (TIR) 4.12. Anlisis de los riesgos existentes para el negocio. CONCLUSIONES.. BIBLIOGRAFAS..

123 126 126 127 128 129 129 130 130 130 130 130 131 132 132 133 134 134 135 136 137 138 139 139 139 141 143 144 145 146 148 149 150 151 152 154

INTRODUCCIN

El siguiente trabajo titulado Plan de negocios para la comercializacin de medicamentos naturales de la microempresa Milagro de Vida en Ixtapan de la Sal para el 2013, tiene como propsito brindar a los inversionistas informacin que les sirva de orientacin para invertir a futuro en un negocio viable donde puedan ejercer una adecuada administracin y control mediante la utilizacin de modernas tcnicas administrativas y contables. La actual situacin del mercado tanto de productos herbolarios como de los factores que influye en los habitantes en el consumo de medicamentos naturales, llevan a la conclusin que la herbolaria ha sido parte fundamental en la rama de la medicina, no solamente en el uso diario de los habitantes de nuestro pas sino a travs del mundo. Prevencin es la palabra clave que explica el xito comercial de los productos herbolarios y suplementos alimenticios en los ltimos aos, el motivo es que la gente busca sentirse bien y prevenir malestares. La comercializacin de medicamentos naturales es un negocio competitivo y esta competencia ir en aumento. Los comerciantes que se dediquen a este giro que no sean capaces de aplicar tcnicas de trabajo y estrategias de promocin innovadoras no tendrn xito en el futuro. La factibilidad de produccin de medicamentos naturales y suplementos alimenticios es el punto de partida para obtener datos fiables acerca del aprovechamiento de las propiedades curativas de las plantas, es una prctica milenaria que nunca ha dejado de tener vigencia. Hoy en da, la Organizacin Mundial de la Salud estima que la herbolaria est tres o cuatro veces ms difundida en el mundo que la medicina ortodoxa. Ms an, se considera que casi la mitad de los medicamentos modernos proceden del reino vegetal. nicamente ser rentable el negocio de ventas de medicamentos naturales para aquellas personas que lleven controles y renan informacin que les sirva de base en la toma de decisiones. Todos los empresarios o emprendedores de comercializacin de medicamentos naturales deben hacer uso de la contabilidad, cualquiera que sea la importancia de su explotacin, toda vez que el resultado econmico (que la contabilidad expresa claramente) ser lo que le ayudar a decidir si debe persistir en el mercado, innovarlo o cualquier otra decisin que se pueda dar.

Para poder llevar a cabo sta investigacin, hicimos uso del Mtodo Cientfico, que genera la base de confirmacin de la Ciencia Administrativa; y de observacin, que tiene su fundamento en el trabajo de campo con procedimiento de investigacin e instrumentos (como son las encuestas) que nos llevarn a conclusiones concretas de la problemtica, por ello ambos mtodos se complementan en resultados obtenidos. El contenido que habr de conformar la Tesis referida, se desarrollar en 4 captulos. El primero de ellos abarca desde las definiciones de la Administracin hasta el concepto de empresa y sus clasificaciones, el cual contendr todo lo relacionado al marco Terico, y por tal motivo reafirma las bases generadas mediante conceptos y definiciones obtenidas en la Institucin IUEM. El 2 capitulo contendr el plan de negocios a seguir, que nos brindar la gua necesaria para la elaboracin del mismo, mediante conceptos, estructura y pasos a seguir. El capitulo 3 cubrir la empresa objeto de estudio, que nos proporcionar la informacin necesaria de la microempresa Milagro de Vida de su actual funcionamiento, el cual no cuenta con un plan de negocios. El capitulo 4, abarcar la propuesta de plan de negocios, que nos permitir documentar por escrito el modelo, que incluir bsicamente los objetivos de la microempresa, las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional, el monto de inversin que se requiere para financiar el negocio, etc., que nos ayudar para tomar decisiones claras y seguras para el buen funcionamiento y xito del negocio en Ixtapan de la Sal.

CAPITULO I

MARCO

TERICO

1.1.

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre por s solo es incapaz de producir los satisfactores para sus necesidades. Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin: poca Primitiva En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas. Periodo agrcola Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, Estados representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exiga una mayor complejidad en la administracin. Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras arquitectnicas. El Cdigo de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. poca romana No existen muchos documentos sobre la administracin del Imperio romano, pero se sabe que eran manejados mediante magisterios ordenados jerrquicamente, cuya organizacin en Roma supuso a la larga con toda seguridad, el afamado xito de largos siglos de Imperio.

La repblica se instaur en el ao 509 antes de Cristo. Los ciudadanos se reunan en asambleas y cada ao se elegan nuevos magistrados y nuevos gobernantes para dirigir el pas. Tambin exista la presencia del senado, que no era otra cosa que los antiguos y sabios magistrados, que se encargaban de controlar la poltica tanto externa como interna.

Durante la era del Imperio Romano y mediante las continuas conquistas de nuevos territorios, se iban sumando al Imperio nuevas hordas de esclavos y nuevas generaciones de trabajadores encargados de la construccin de edificios, cultivo de tierras, infraestructuras de caminos y todo un sinfn de actividades. poca feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

Revolucin industrial Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizo la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesario la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.

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Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica. El periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cientfica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor (1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925). Taylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. Realiz un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuerzos intiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo razonables. Insisti en la necesidad de trabajar con mtodo. Apoy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adopt el control por excepcin y el mtodo cientfico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. Estudi las mquinas y herramientas destinadas a una tarea especfica, para delimitar los requisitos de stas. Impuls la capacitacin, la incentivacin (monetaria), la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn. Se considera a Fayol el exponente ms importante de la teora clsica de la administracin. Su administracin en la empresa metalrgica enfatiz la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. Para Fayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Tales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. Fayol se propuso entonces crear una ciencia de la administracin, y defini 14 principios administrativos. Afirmaba que la administracin es universal y su enseanza necesaria en las universidades: enfatiz la importancia de la estructura de organizacin y defini el perfil del administrador. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interespacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

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1.2. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN

De acuerdo a Koontz, Weihrirch y Cannice (2008, p. 4), la administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente. Terry G. y Franklin S. citado en Principios de Administracin (2007, p. 22), dicen que la administracin es lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Tambin cita que la administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. De acuerdo a Mnch G. y Garca J. citado en Fundamentos de Administracin (2009, p. 25), la administracin es un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad, eficiencia y calidad. Segn Fernndez Arena J. citado en Proceso Administrativo (2008, p. 111) La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo humano. Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de otros. De acuerdo con autores anteriores administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de las personas que trabajan en una organizacin y de la serie de tareas y de actividades que desempean.

1.3. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas: a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejercito, en un hospital, en un evento deportivo, etctera. b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma; mediante esta se busca obtener determinados resultados. c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.

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e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial. f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez de la administracin es inoperante. (Mnch & Garca, 2009, p. 27-28).

1.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la gran trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la importancia de esta disciplina: 1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. 4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporcionan lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. (Mnch & Garca, 2009, p. 28-29)

1.5. DISCIPLINAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN.

De acuerdo a Hernndez y Rodrguez (2008), la administracin se relaciona con otras disciplinas. El trabajo del administrador profesional se nutre tanto de la teora, tcnica y prcticas administrativas como de la experiencia personal. Su formacin debe incluir el estudio de la conducta humana: individual, grupal y social. Por consiguiente, el futuro administrador debe adquirir tambin conocimientos de psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional.

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Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, pues sus decisiones, sobre todo cuando ocupa cargos de alta direccin, se apoyan en los resultados econmicos de su gestin y de las reas que coordina. Tambin existe un vnculo con la informacin, las redes y websites, por lo que el administrador requiere estar actualizado en los productos y programas de cmputo del ramo en que se desempea. Adems de lo anterior, el futuro administrador tendr que adquirir conocimientos de matemticas y estadsticas, otras disciplinas con las que la administracin se relaciona de manera estrecha. Las tcnicas modernas de la administracin se basan en gran parte en la aplicacin de la estadstica en todas las reas del trabajo administrativo, y las matemticas se utilizan tanto en las finanzas como en la produccin y la investigacin de mercados. La administracin se relaciona muy de cerca tambin con la economa. De hecho, la administracin es un producto de la teora econmica. En algunos pases de Europa los administradores profesionales son graduados en microeconoma o economa de empresas. En la poca actual, marcada por la globalizacin de los mercados, se exige que el administrador adquiera una visin del fenmeno econmico mundial. Otra disciplina fundamental en el conocimiento del administrador es el derecho, pues la empresa acta en un medio normado por las leyes mercantiles, laborales, ecolgicas, fiscales y civiles del pas en donde opera. La empresa como organismo social se desenvuelve en sociedades con normas que regulan la vida de estos organismos, tanto en su actividad mercantil como en su relacin con los trabajadores. Mediante el derecho civil se regulan los contratos con otros organismos y personas. Por otro lado, existe una normatividad ecolgica que impone restricciones y obligaciones a las actividades industriales.

1.6.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin en accin, o tambin como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. (Mnch G. & Garca J., 2009 p. 34)

14

De acuerdo a Reyes Ponce citado en Administracin de Empresas Teora y Prctica (2010, p. 57) Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de suyo nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que, adems, se dan de suyo simultneamente. Se ha llegado a la conclusin que el proceso administrativo son pasos a seguir de forma adecuada para llevar a cabo la administracin en accin dentro de una organizacin y lograr los objetivos marcados a travs de actividades coordinadas. Para administrar un grupo social. As se observa, cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social (cuadro sinptico 1.1).

Cuadro sinptico 1.1.

1.6.1. DIVERSOS CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es importante conocer que existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso administrativo aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos.

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La tabla 1.2 muestra los criterios de los tratadistas ms brillantes acerca de las etapas que ellos consideran dentro del proceso administrativo. Todos han hecho aportaciones valiosas, pero algunos ponen nfasis exagerado en el anlisis de ciertas etapas. TABLA 1.2. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo. Autor Henry Fayol Harry Arthur Hopf Lyndall Urwick William Newman Ao 1886 1935 1943 1951 Planeacin R.C. Davis Koontz y ODonnell John E. Mee George R. Terry Louis A. Allen Dalton McFarland Agustn Reyes Ponce Isaac Guzmn V. J. Antonio Fernndez R. Alec Mackenzie Robert C. Appleby William P. Leonard Sisk y Sverdlik Leonard Kazmier Robert F. Buchele Burt K. Scanlan 1951 1955 1956 1956 1958 1958 1960 1961 1967 1969 1971 1971 1974 1974 1976 1978 Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Previsin, planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Previsin Planeacin Previsin, planeacin Etapas Organizacin Organizacin Organizacin Comando, coordinacin Coordinacin Comando, coordinacin Control Control Control

Organizacin, obtencin de Direccin recursos Organizacin Organizacin, integracin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin, integracin Organizacin, integracin Implementacin Organizacin, integracin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacin Organizacinstaffing Direccin Motivacin Ejecucin Motivacin, coordinacin Direccin Direccin, ejecucin Direccin Direccin Direccin Liderazgo Direccin Liderazgo

Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control Control

Planeacin , toma de Organizacin decisiones Planeacin Organizacin

Direccin Coordinacin

Control Control

Eckles Carmichael y 1978 Sarchet

Fuente: El Proceso Administrativo, Jos A. Fernndez Arena, Herrero Hnos., Mxico, 2008 p. 75.

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1.6.2. FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Los autores que se listan en el cuadro 1.2 precisan las diferentes etapas o factores que se presentan en el denominado proceso administrativo. Para algunos tiene tres pasos y para otros hasta seis acciones secuenciales que hacen posible el quehacer administrativo. Davis y McFarland solo consideran a) planeacin, b) organizacin, c) control. Al otro extremo, Urwick considera seis momentos a) previsin, b) planeacin, c) organizacin, d) comando, e) coordinacin y control. Para tres autores es necesario enfatizar la previsin antes de la planeacin (Fayol, Urwick y Reyes Ponce). Para Fayol incluso se debe hablar de previsin ms que de planeacin. Sin embargo, el progreso de esta ciencia le da una importancia vital y de cimiento al paso de la planeacin, ya que asegura un proceso ms efectivo. Seis autores suponen una organizacin como paso intermedio; para cinco tratadistas hay que dar nfasis no solo a la organizacin, sino tambin a la integracin. Siete autores hablan de comando, coordinacin, direccin y ejecucin como un factor del proceso administrativo. Solo para Mee y Allen se asla el concepto de la motivacin en esta etapa. La revolucin de la comunicacin y el avance evidente de la ciencia administrativa hacen necesario proponer otro enfoque considerando una estructura organizativa ya integrada para permitir una implementacin despus de haber efectuado una cuidadosa planeacin.

En la implementacin se hace hincapi en sus tres elementos: a. Decisin b. Motivacin c. Comunicacin Finalmente todos estn de acuerdo en la ltima etapa, el control.

1.6.3. ETAPA DE PLANEACIN

De acuerdo con Reyes Ponce (2010, p. 165) la planeacin fija con precisin lo que va a hacerse.

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La planeacin consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su realizacin. Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. De acuerdo con Mnch y Garca (2009, p. 73), la definicin de planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Encontramos que estas definiciones al combinarlas llegamos al mismo punto de que la planeacin es la definicin de objetivos y propuesta de medios para alcanzarlos. Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin y su terminologa. De acuerdo con Mnch & Garca (2009, p. 78) Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. Estos, a su vez, pueden ser: Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos. Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de 12 meses. b) Mediano plazo. Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.

ELEMENTOS DE PLANEACIN
La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de toda actividad administrativa. Est integrada por los siguientes elementos:

1.6.3.1.

MISIN

Se define a la misin en cuanto: describe la actividad o funcin bsica de produccin o servicio que desarrolla la empresa y que es la razn de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa. (Mnch & Garca, 2009, p. 79)

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La misin contesta a la pregunta Cul es el tipo de produccin, ocupacin lucrativa o prestacin de servicio de la empresa?, sea pblica o privada. Una misin debe contener los siguientes puntos: 1. Producto(s) y/o servicio(s). Es la definicin de la lnea de producto(s) y/o servicio(s) que ofrece. 2. Mercado. Lugar o concentracin donde ofrece su(s) producto(s) y/o servicio(s) por tipo de clientes, ventas por zona geogrfica o ventas por canales de distribucin. 3. Valores. Expresa los valores fundamentales bajo las cuales debe operar la empresa.

1.6.3.2.

VISIN

En el medio empresarial el termino visin, expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o en otras palabras, es la proyeccin a futuro de las mismas. (Mnch & Garca, 2009, p. 83) La visin contesta a la pregunta Qu se desea que sea la empresa en un futuro? Est relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se determine aspiraciones cualitativas (propsitos) y cuantitativas (objetivos).

1.6.3.3.

PROPSITOS

Los propsitos son un complemento de la misin. En ste se determinan los valores generales de la empresa y en aquel se especifican actitudes morales de actuacin que guan el comportamiento tico de los integrantes con un sentido pragmtico, tanto en lo econmico como en lo social. La planeacin se contina a partir de la definicin de los propsitos, los cuales pueden ser conceptualizados como: Las aspiraciones cualitativas bsicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconmico y que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social. (Mnch & Garca, 2009, p. 84) Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la continuacin de un plan. Las siguientes caractersticas los diferencian de los objetivos: a) Orden moral, porque orienta el comportamiento tico que deben seguir los integrantes. b) Acciones de tipo socioeconmico, porque las aspiraciones se disean considerando el estilo, valor y carcter de como se desea que el personal debe ser responsable en lo social y econmico de la comunidad interna y externa de la empresa.

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1.6.3.4. OBJETIVOS
La palabra objetivo proviene del latn objetum que significa cosa que se arroja delante. Los objetivos implican acciones, o fines que se determinan hacia el futuro. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico". (Mnch & Garca, 2009, p. 94) Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos: 1. Se establecen a un tiempo especfico. 2. Se determinan cuantitativamente. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser: 1. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especificas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo.

1.6.3.5.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. (Mnch & Garca, 2009, p. 96) Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etctera. 3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos la empresa.

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1.6.3.6.

POLTICAS ADMINISTRATIVAS

Las polticas son disposiciones del pensamiento administrativo que orientan o regulan la conducta que hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de acciones o actividades que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. (Mnch & Garca, 2009, p. 101) En este sentido, las polticas son criterios que guan hacia la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Clasificacin de las polticas Las polticas de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser: 1. Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: el departamento de produccin, determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. (Mnch & Garca, 2009, p. 102) Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. (competencia, gobierno, sindicatos, proveedores, clientes, etc.) 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema. 3. Formulada. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. 4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. (Mnch & Garca, 2009, p. 103)

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1.6.3.7.

PROGRAMAS

Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especificas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. (Mnch & Garca, 2009, p. 104) Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. As, vemos que se pueden establecer programas que van desde un rea en general, como mercadotecnia, hasta actividades ms detalladas como la publicidad de un producto. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios. La grafica ms comnmente utilizada para un programa, es la grafica de Gantt (bautizada con el nombre del autor que la desarrollo, Henry Lawrence Gantt). Su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a que se refiera. Un programa establece la ejecucin completa de las actividades. Las tcnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son mltiples, aunque los mtodos PERT (Pragram Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el Mtodo de Ruta Crtica, son los ms aconsejables. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad. (Mnch & Garca, 2009, p. 105) Clasificacin de los programas Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en: 1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad; ejemplo: un programa de produccin. 2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad.

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1.6.3.8.

PRESUPUESTOS

Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. (Mnch & Garca, 2009, p. 110) Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen, pueden ser: 1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo: el presupuesto de resultados. 2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas. 3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto de la seccin de mantenimiento. De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser: 1. Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. 2. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin; lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. 3. Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. La elaboracin de presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la direccin; se calculan aqullos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores. Como ya se mencion, existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir:

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1. Presupuestos de operacin. Que abarca presupuestos de: ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos. 2. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. 3. Presupuestos financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja. (Mnch & Garca, 2009, p. 111)

1.6.3.9.

PROCEDIMIENTO

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no implica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. (Mnch & Garca, 2009, p. 113) Un mtodo detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente establecida. Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades.

1.6.4. ETAPA DE ORGANIZACIN

Agustn Reyes Ponce citado en Administracin de Empresas teora y prctica (2010, p. 211-212), dice la palabra organizacin viene del griego rganon, que significa: instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra organismos. Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin comn e idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especifica.

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Terry define la organizacin diciendo: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivos, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas. Nosotros la definimos: organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetos sealados. De acuerdo con Mnch y Garca (2009, p. 121), organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. De los conceptos que han generado las definiciones presentadas, nos atrevemos a sugerir que la organizacin es una funcin administrativa consistente en crear una estructura de relaciones, que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y cumplir los objetivos de stos. Las etapas de organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin.

1.6.4.1. DIVISIN DEL TRABAJO

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. (Mnch & Garca, 2009, p. 128) Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

Jerarquizacin De acuerdo con Mnch y Garca (2009, p. 129-130), Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con precisin.

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Reglas. Su observacin es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidas dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

Los niveles jerrquicos: sus reglas La administracin (hacer a travs de otros) implica necesariamente como ya lo hemos sealado, delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos. Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organizacin. Puede decirse que, para que exista dicho crecimiento, no basta con que existan ms personas, sino que se den nuevas funciones y, sobre todo, nuevos jefes. Crecimiento vertical y horizontal Cuando al aumentar, las funciones, un jefe nombre nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical. Cuando, por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar, hace que dependan directamente de l solo dos o ms, y coloca bajo la supervisin inmediata de estos a todos los dems, existe el crecimiento horizontal. Se puede decir, por consiguiente, que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultneamente crecimiento en jefes y en niveles jerrquicos. (Reyes Ponce, 2010, p. 233) Departamentalizacin A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. (Mnch & Garca, 2009, p. 130) Descripcin de funciones, actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

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1.6.4.2. COORDINACIN
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. (Mnch & Garca, 2009, p. 136)

1.6.4.3. ORGANIGRAMA
De acuerdo con Reyes Ponce (2010, p. 226-227), los Sistemas de Organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad.

Para qu sirven los organigramas: 1. 2. 3. 4. 5. La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por distintos colores, sea por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con lnea llena y la staff con lnea punteada. 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. 7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin.

1.6.4.3.1. CLASES DE ORGANIGRAMAS

De acuerdo a Reyes Ponce (2010) los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

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Organigramas verticales En los organigramas verticales, cada puesto, subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Organigramas horizontales Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Organigramas circulares Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Organigrama escalar Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letra.

1.6.5. ETAPA DE INTEGRACIN

De acuerdo con Reyes Ponce (2007, p. 256), Integracin la define como Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismos social. Mnch y Garca (2009, p. 173), estudian a la integracin como parte del proceso direccin. En este caso se considera etapa de la direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y organizado. Para Chiavenato la integracin es la unidad de esfuerzo y coordinacin entre departamentos (Chiavenato, 2008, p. 439). Por lo tanto estos dos autores nos comentan que la integracin es la manera de interrelacionar los recursos humanos con los recursos materiales para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

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La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende los recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se enfocara al estudio de la integracin de recursos humanos. Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma. (Mnch & Garca, 2009, p. 175)

1.6.5.1. DE LOS RECURSOS HUMANOS

De acuerdo con Reyes Ponce (2010, p. 257-261), menciona 3 principios de la integracin de personas: 1. De la adecuacin de hombres y funciones. 2. De la provisin de elementos administrativos. 3. De la importancia de la induccin adecuada. Se ha dicho que la integracin hace de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requieren cuatro pasos: a) Reclutamiento: tiene por objeto, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma, como departamento en ellos el inters necesario. b) Seleccin: tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. c) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada. d) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato; por la seleccin se toman de los candidatos a los buenos candidatos solamente; por la introduccin se hace del buen candidato un empleado; y por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.

1.6.5.2. DE LOS RECURSOS MATERIALES

Reyes Ponce, A. citado en Administracin de Empresas (2010, p. 259-260), menciona que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

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Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas. a) Del carcter administrativo de esta integracin Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc., es problema tcnico, ms no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. La realidad es que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos, entre si, y con las personas. Ejemplo: el cambio de maquinaria, la seleccin de materiales, etc., son funciones indiscutiblemente ingenieriles; pero la simplificacin de mtodos, la distribucin de reas, el mantenimiento preventivo, etc., son funciones esencialmente administrativas, porque se fundan en la coordinacin. b) Del abastecimiento oportuno Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades. Ejemplo: una inadecuada integracin financiera, o bien produce una sobre capitalizacin que innecesariamente aumenta costos, o imposibilita hacer frente a demandas extraordinarias e imprevistas de produccin. c) De la instalacin y mantenimiento Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo. Ejemplo: la instalacin de la maquinaria muchas veces se prolonga innecesariamente, por falta de adecuada planeacin aumentando el costo de la misma y el periodo improductivo. Los mismo puede decirse de las ampliaciones y cambios de maquinas, sistemas, etc. Ejemplo: el mantenimientos, cuando no se realiza por un sistema preventivo, obliga a interrupciones ms o menos importantes en la produccin, sumamente costosas.

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d) De la delegacin y control Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas-aspecto eminentemente tcnico-, con mayor razn debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales.

1.6.6. ETAPA DE DIRECCIN

De acuerdo con Mnch y Garca (2009, p. 168), Direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Segn Reyes Ponce (2010 p. 305-306), la direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la Direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa. Chester Barnard, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Se ha llegado a la conclusin que dicha definiciones citadas con anterioridad de distintos autores van de la mano, ya que todos hablan que la direccin es la funcin administrativa de comunicacin con los dems y motivacin a fin de lograr el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden de obtener los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados: a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.

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1.6.6.1. DE LA COMUNICACIN: SISTEMA NERVIOSO DE LA ADMINISTRACIN Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. a) Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin dependen de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de estos es perfecta, olvidando que previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma proporcional a la importancia y a las dificultades de esa comunicacin: esta no es un simple, fiat que se realiza por s solo. b) Nosotros: en la comunicacin necesariamente transmitimos en ltimo trmino un acto psquico. Como sabemos, estos son conocidos solo por el que los tiene; para que los dems los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por l a travs de palabras, escritura, smbolos, etctera. c) Ideas, sentimientos, deseos: en la comunicacin transmitimos estas tres clases de actos psquicos: as, en el adiestramiento, en la informacin, etc., transmitimos conocimientos; en las rdenes, en las instrucciones, etc., transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivacin, el inters, que queremos comunicar, transmitimos nuestros sentimientos de admiracin, novedad, etctera. d) Son conocidos y aceptados: la comunicacin busca que los dems sepan bien lo que queremos transmitirles: por ello es esencial que sea clara, pero sera incompleta si no logramos que los dems quieran, acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a cada plano de mayor profundidad en este aspecto, es ms efectiva la comunicacin. e) Por otros: esto implica que la comunicacin es esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar a otros. Sus elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fuente de la comunicacin. Receptor de la comunicacin. Canal de la comunicacin. Contenido de la comunicacin. Respuesta. Ambiente de la comunicacin.

Principios de la comunicacin. a) La comunicacin es bilateral. Por el anlisis de sus elementos, hemos visto que es necesariamente bipolar; pero toda comunicacin tiende a cambiar de sentido, al convertirse la fuente en receptor, y viceversa: por ello no solo causa graves daos el olvido de la bilateralidad de la comunicacin, sino que, cuanto mayor sea, o cuanto ms se favorezca esa bilateralidad, la comunicacin tiende a ser ms enrgica y efectiva.

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b) La comunicacin debe revisarse constantemente. Queremos expresar con esto que la comunicacin tiende, por su propia naturaleza, a hacerse ms difcil, si no se tiene un cuidado permanente en mejorarla. c) La comunicacin siempre es un medio. Por grande que sea su importancia nunca debemos olvidar que depender del fin buscado el usar de medios ms o menos costosos, difciles, etctera.(Reyes Ponce, 2010, p. 312-313)

1.6.6.2. LA AUTORIDAD Y LOS MANDOS EN LAS EMPRESAS Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Sin embargo, desde un punto de vista administrativo, esta definicin es estrecha, pues no comprende o explica muchos fenmenos que se dan en la empresa. Podra quiz definirse ms bien como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad: el criterio prctico para saber en quien radica la autoridad, es conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad. El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada: puede decirse que es la autoridad puesta en acto. (Reyes Ponce, 2010, p. 316) Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. (Mnch & Garca, 2009, p. 183)

1.6.6.3. LA SUPERVISIN La palabra supervisin deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar. La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenaras. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefe de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan rdenes e instrucciones. Por ser funcin inmediata al control, fcilmente puede confundirse con l: quiz el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la supervisin es simultanea a la ejecucin, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo.

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Su importancia Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre direccin o mando, y sobre coordinacin. Por lo mismo, nos referimos aqu tan solo a las que peculiarmente le corresponden en razn de: a) Ser encargado directamente de la labor de vigilancia: es quien realmente ve que las cosas se hagan. b) Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros. c) Es el transmisor, no solo de las rdenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados. Reglas de la supervisin De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carcter de jefes. De la doble preparacin. Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su carcter de jefe. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin, as como queja, sugerencia, etc., pasen por l. (Reyes Ponce, 2010, p. 340-342) Funciones del supervisor Todo supervisor necesita: 1. Distribuir trabajo. 2. Saber tratar a su personal (relaciones humanas). 3. Calificar a su personal. 4. Instruir a su personal. 5. Recibir y tratar las quejas de sus subordinados. 6. Realizar entrevistas con stos. 7. Hacer informes, reportes, etc. 8. Conducir reuniones, aunque sean pequeas. 9. Mejorar los sistemas a su cargo. 10. Coordinarse con los dems jefes. 11. Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

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1.6.7. ETAPA DE CONTROL

Mnch y Garca (2009, p. 193), el control es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Terry define al control como, el elemento del proceso administrativo donde se deben comparar los resultados esperados con los planeados y que sirve de base para la toma de decisiones. (R. Terry, 2007, p. 646) De acuerdo con Agustn Reyes Ponce citado en Administracin de Empresas, Teora y Prctica (2010, p. 355), se basa en la definicin de control de Maddock que es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Nosotros definimos la etapa de control como un proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin vigila conscientemente el desempeo y emprende acciones correctivas.

1.6.7.1. PROCESO DE CONTROL

De acuerdo con Mnch y Garca citados en fundamentos de administracin (2009, p. 198203), La secuencia de pasos necesarios para efectuar el control aparece en la siguiente figura. Identificacin del estndar CONTROL Retroalimentacin Correccin Deteccin de desviaciones Medicin de resultados Comparacin

Antes de antes de analizar cada paso del proceso de control es conveniente considerar lo siguiente: La funcin del administrador no solamente se concreta a la formulacin de planes, sino tambin implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a tiempo todas aquellas variaciones que son generadas por los cambios del medio. Para esta parte del control, es necesario recordar que la formulacin de un plan se defini como los diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

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Desde la posicin de control administrativo el diseo o esquema puede ser la tolerancia de 10 minutos para entrar al saln de clases (poltica), apagar el telfono celular en el saln de clase (regla), vender 1000 unidades en mayo (objetivo), asignacin de tiempo a las actividades (programa), los pasos a seguir para la reinscripcin del siguiente semestre o para requerimiento de materiales (procedimiento), colocar el hombre adecuado en el puesto adecuado (organigrama o descripcin de puestos), la descripcin grafica de un procedimiento (diagrama de flujo), una forma, etc. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.

1.6.7.1.1. IDENTIFICACIN DE ESTNDAR

El administrador identifica el estndar que fue establecido y le va a servir como modelo de comparacin para evaluarlo. La identificacin de los estndares representa el estado de ejecucin deseado en su aplicacin.

1.6.7.1.2. MEDICIN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares. Los modelos administrativos, de acuerdo con sus caractersticas propias, pueden ser: cualitativos (si son susceptibles de medirse en unidades numricas) o cualitativos (cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades). Para llevar a cabo su funcin, se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el desempeo que intenta medir), con unidades de medida apropiada, y fluida (que canalice por los adecuados canales de comunicacin).

1.6.7.1.3. COMPARACIN
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos.

1.6.7.1.4. DETECCIN DE DESVIACIONES

El resultado de la comparacin da la determinacin de las desviaciones entre el desempeo real y el estndar, mismas que debern reportarse inmediatamente.

1.6.7.1.5. CORRECCIN
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.

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Siguiendo con el ejemplo en la baja de ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

1.6.7.1.6. RETROALIMENTACIN
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

1.7.

LA EMPRESA

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa.

1.7.1. CONCEPTO DE EMPRESA

De acuerdo con Mnch y Garca (2009, p. 44), define a la empresa como Grupo social en el que, a travs del capital, el trabajo y la administracin, se producen bienes o distribucin de bienes y servicios con fines lucrativos o no y tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Antonio Fernndez citado en Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (2010, p. 26), la define as: Es la unidad productiva o de servicio constituida segn aspectos prcticos o legales, y que se integra por recursos, valindose de la administracin para lograr objetivos. Isaac Guzmn Valdivia quien define la empresa como unidad socioeconmica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan con el fin de lograr una produccin til para la sociedad acorde con las exigencias del bien comn. (Hernndez y Rodrguez, 2008, p. 12) Sea cual sea el autor, todos coinciden que la empresa es un grupo estructurado de personas reunidas para cumplir ciertas metas que no podran cumplir individualmente. 1.7.2. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS Las dimensiones en cuanto a los recursos utilizados o disponibles permiten establecer cuatro categoras de empresas: Micro: taller familiar o de ndole artesana, con nfasis en servicios. Pequea: iniciativa modesta con una supervivencia precaria. Mediana: esfuerzo ms slido, con productos o servicios diferenciados y con prestigio y calidad. Grande: lideres en sus campos de actividad con productos y servicios a niveles internacionales.

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Los criterios de clasificacin de las empresas varan por los diversos organismos que los establecen en Mxico: Nacional Financiera, Secretaria de Economa e incluso el sector privado. Una clasificacin de empresas ms difundida que puede servir de punto de partida es la siguiente:

1.7.2.1.

Por su tamao, nmero de empleados y ventas netas anuales

NUEVA CLASIFICACION DE MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESAS (PYME) Tamao MICRO PEQUEA Sector Todas Comercio Industria y Servicios Rango de nmero de trabajadores Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 30 Rango de monto de ventas anuales (mdp)* Hasta $4 Desde $4.01 hasta $100 Desde $4.01 hasta $100

Desde $100.01 hasta $250 Servicios Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 Industria Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 Fuente: http://laspymes.com.mx/clasificacion-pymes.html publicado el 18 julio de 2012. *mdp= millones de pesos

GRANDE

Comercio

Desde 31 hasta 100

1.7.2.2.

Por su giro

De acuerdo a Hernndez y Rodrguez citado en Introduccin a la Administracin (2008, p. 14-15) existe otro criterio de clasificacin de las empresas, segn la teora econmica, es por su giro, que puede ser industrial, comercial o de servicios. 1. Las empresas industriales se dedican tanto a la extraccin y transformacin de recursos naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y a la produccin de artculos de consumo final. 2. Las empresas comerciales se dedican a la compro-venta de productos terminados, y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, as como los comisionistas. 3. Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus fines pueden ser o no lucrativos.

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1.7.2.3. Por el origen y propiedad de sus recursos. 1. Las empresas pblicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su propsito es satisfacer las necesidades que no cubre la iniciativa privada. 2. Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas particulares. 3. Las transnacionales son las empresas cuyo capital proviene del extranjero y tienen presencia en muchos pases, sean privadas o pblicas. 4. Las empresas mixtas trabajan con capital del Estado y de la iniciativa privada.

1.7.2.4.

Por su sectores econmicos:

La economa clasifica el campo de las empresas por sectores econmicos. Silvestre Mndez, destacado autor de temas econmico-administrativo, divide los sectores en las ramas que se muestran a continuacin: 1. Sector agropecuario. Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca. 2. Sector industrial. Extractivo y Transformacin. 3. Sector servicios. Comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler Profesionales, Educacin, Mdicos, Gubernamentales y Financieros.

de

inmuebles,

1.7.2. MEDIANA Y PEQUEA EMPRESA

Es indudable que las empresas realizan una diversidad de actividades que vara conforme a la rama econmica (industrial, comercial, de servicios) que pretenda desarrollarse y al volumen de operaciones. Existen diversas definiciones de las micros, pequeas y medianas empresas dependiendo de entidades clasificadoras (NAFIN, INEGI) como de estudiosos del tema. Sin embargo, lo que s es unnime es el reconocimiento de su importancia en el desarrollo del pas.

1.7.2.1. CONCEPTO DE LA MEDIANA Y PEQUEA EMPRESA

La Small Business Administration citado en Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (2010, pg. 43) define a las pequeas y medianas empresas como Aquella que posee el diseo en plena libertad, dirigida autnomamente y que no es dominante en la rama en que opera. Basil D. Es cualquier empresa de tipo industrial o comercial con menos de cien empleados asalariados.

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Resinik P. Son aquellas consideradas siempre y cuando el director-propietario pueda controlar personalmente el conjunto de actividades y la cantidad de empleados. Caractersticas de las pequeas empresas Sirven a un mercado limitado o, dentro de un mercado ms amplio, a un nmero reducido de clientes. El tamao de estas empresas corresponde al programa de produccin de cada una de ellas y al nmero de empleados. Fabrican productos con tendencias a cierta especializacin y aplican procesos sencillos de fabricacin. Disponen de recursos financieros limitados. Su maquinaria y equipo de produccin son sencillos. Cuentan con personal reducido. Utilizan materias primas de la localidad para su fcil acceso, no siempre adecuadas. El propietario coopera personalmente en la produccin y supervisin, y se apoyan de un reducido nmero de jefes. El propietario tiene a su cargo el rea de ventas o bien la supervisa y controla personalmente. Sus sistemas de contabilidad y administracin son sencillos.

1.7.2.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PEQUEAS EMPRESAS

Segn Rodrguez Valencia citado en Administracin Pequeas y Medianas Empresa (2010, p.88), el propietario de una empresa busca generar ganancias por medio de la manufactura, la comercializacin de artculos o la realizacin de un servicio; a su vez, la persona que compra el bien o el servicio busca la satisfaccin de una necesidad. A pesar de sus mltiples problemas, la pequea empresa puede competir de forma satisfactoria en el mercado. Las razones que le permiten no solo sobrevivir sino tambin generar ganancias adecuadas para sus propietarios son diversas y, por lo general, dependen de situaciones especficas que cada empresa enfrenta. Ventajas de las pequeas empresas Descentralizacin y diversificacin de las fuentes de trabajo. Oportunidad de una relacin ms estrecha y humana. Mayor posibilidad de adaptacin y ajuste al cambio. Comunicacin ms fluida y efectiva. Mayor posibilidad para realizar la creatividad e iniciativa individuales. Mayor facilidad de equilibrio entre libertad de accin y orden. Contacto ms directo con los clientes.

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Desventajas de las pequeas empresas Acceso insuficiente al crdito bancario. Desconocimiento de la existencia de organizaciones de apoyo financiero y su tramite. La banca presta apoyo crediticio y tcnico de manera exclusiva a empresas manufactureras, y con preferencia a las ya existentes. Desconfianza para realizar los trmites legales y burocrticos que se tienen que efectuar al solicitar apoyo financiero o tcnico. Altos costos para lograr crecimiento en la empresa. Planeacin insuficiente y con visin a corto plazo. Falta de atencin a la calidad y al cliente. Mezclar problemas familiares con la empresa. Escasez de personal capacitado, digno de confianza y lealtad. Escasez de tiempo para dedicarlo a la atencin de la empresa.

1.7.3. LA MICROEMPRESA
Segn el sitio web http://microempresa.blogdiario.com/i2008-03/ define como Micro Empresa o Pequea Empresa a aquella empresa que opera una persona natural o jurdica bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, y que desarrolla cualquier tipo de actividad de produccin o de comercializacin de bienes, o de prestacin de servicios. Las microempresas son todos aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajadores, generan anualmente ventas de hasta 4 millones de pesos. Para la aplicacin de las polticas pblicas, la Subsecretaria para la Pequea y Mediana Empresa (SPYME), ha desarrollado el Programa Nacional de Microempresa. Este programa apoya a los empresarios con: a) capacitacin grupal y consultaras in situ, b) homologacin de imagen y c) el financiamiento para quienes proporciona los documentos legales completos. De acuerdo al ltimo censo Econmico publicado por el Instituto Nacional de Estadsticas y Geografa (INEGI), del universo de unidades econmicas en Mxico: a) el 95.2 % son microempresas, b) generan el 45.6 % del empleo, y c) contribuye con 15 % del valor agregado de la economa. En conclusin, una microempresa es una organizacin: Con propietarios y administracin independientes. Que no domina el sector de la actividad en que opera. Con una estructura organizacional muy sencilla. Que no ocupa ms de 10 empleados

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CAPITULO II

EL PLAN DE NEGOCIOS

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2.1. DEFINICIONES
El plan de negocios es un documento escrito de unas 30 cuartillas que incluyen bsicamente los objetivos de la empresa, las estratgicas para conseguirlos, las estructura organizacional, el monto de inversin que requieres para financiar tu proyecto y soluciones para resolver problemas futuros (tanto internos como del entorno). (Entrepreneur, 2012, volumen 19, numero 5, pg. 48). De acuerdo con Pedraza Rendn Oscar citado en Modelo del Plan de Negocios para la Micro y Pequea Empresa (2011, introduccin), un plan de negocios que ofrezca las herramientas necesarias para la toma de decisiones del inversionista es una gua que describe los productos y servicios, mercados metas, entorno competitivo, estrategias de entradas, funcionamiento del negocio y operaciones financieras. Combinados estas dos definiciones de distintos autores vemos que un plan de negocios es un modelo a seguir para emprender una idea o un negocio en el mundo empresarial.

2.2. MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS

Un plan de negocios, desde la perspectiva del autor, consta de 10 partes principales: 1) descripcin del negocio; 2) portafolio de productos y servicios; 3) mercado; 4) anlisis de la competencia; 5) procesos y procedimientos de operacin; 6) organizacin y el personal estratgico; 7) aspectos econmicos y financieros; 8) principales riesgos y estrategias de salida; 9) sistema del seguimiento de la gestin, 10) documentos de apoyo y anexos. Cabe mencionar que antes de tratar las partes estructurales de este plan, se elaborara la portada y el resumen ejecutivo, componentes que sintetizan rpidamente el plan de negocios.

2.2.1. RESUMEN EJECUTIVO

Segn Alcarz Rodrguez citado en El Emprendedor de xito (2011, p. 252), el Resumen Ejecutivo es el concentrado de la informacin sobresaliente de cada una de las reas del plan de negocios. Un buen resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y explicativo, no debe exceder de ms de 2 pginas y contener los siguientes puntos:

Toda la informacin clave del plan. Los elementos que darn xito al proyecto. La informacin principal de cada rea analizada en el plan de negocios, que permita la evaluacin preliminar tcnica, econmica y de marketing del negocio.

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2.2.2. DESCRIPCIN DEL NEGOCIO. 2.2.2.1. Definicin del negocio

Segn el C.P. Gregorio Prez citado en los 7 Pasos para hacer tu Plan de Negocio (http://www.cnnexpansion.com), Descripcin: es la informacin bsica de la empresa y debe incluir su visin corporativa, quin eres, qu ofrecers, qu necesidades de mercado intentars satisfacer y por qu es viable tu idea comercial. Consiste en detallar la informacin del negocio focalizando a los clientes que se pretende atender y al tipo de productos y servicios que ofrecer. En general son tres componentes los que definen al negocio. Las necesidades del consumidor, Qu se ofrece? (Oferta). Los grupos de consumidores, A quin se le vende? (Demanda). Las tecnologas que se utilizarn y las funciones que se realizarn, Por qu se elige a la empresa? (Ventaja competitiva.)

2.2.2.2.

Nombre de la empresa y del producto.

Segn el sitio de internet www.SoyEntrepreneur.com menciona que el nombre de la empresa debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica el negocio y el giro en el que se desenvuelve. El nombre de la empresa y/o producto que ofrecer son su imagen ante el cliente y su sello distintivo.

2.2.2.3. Giro de la empresa

El giro de una empresa es el objeto u ocupacin principal. Las empresas se pueden clasificar en tres diferentes giros: Industrial. Toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin) que ofrezca un producto final o intermedio (a otras empresas) se ubica en este giro. Comercial. Se dedica de manera fundamental a la compraventa de un producto determinado. Servicios. Las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidor se clasifican en este giro.

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2.2.2.4.

Misin

De acuerdo con Gonzlez Salazar Diana citada en Plan de Negocios para Emprendedores al xito (2007, p. 25), dice que la misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe, y por lo tanto da sentido y gua de actividades de la empresa. La misin declara lo que el empresario hace o lo que har y para quien lo har. Por lo general, el enunciado de la misin establece el perfil de la organizacin y refleja la identidad y sentido de la empresa; es decir, expone las intenciones que tiene la organizacin de determinar una posicin empresarial, por que una misin bien planteada prepara al negocio para el futuro al establecer su direccin a largo plazo.

2.2.2.5.

Visin

De acuerdo con Alcarz Rodrguez (2011, p. 61), la visin de la empresa es una declaracin que ayuda al emprendedor a seguir el rumbo al que se dirige a largo plazo. Una visin clara permite establecer objetivos y estrategias que se convierten en acciones para llegar a una meta. La palabra visin viene del latn visto, entonces la visin es la accin de ver al futuro.

2.2.2.6.

Objetivos

Los objetivos son puntos que se pretende alcanzar, es decir, lograr los resultados deseados de la administracin y que sea posible medir el avance del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Los objetivos sirven como indicadores para evaluar el rendimiento de una organizacin y de puntos de referencia para establecer las metas. (Pedraza Rendn Oscar, 2011, p. 12) Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. Es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad. En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. (Gonzlez Salazar, 2007, p. 26) Con base en el tiempo en que se pretende cumplir, los objetivos se clasifican en las siguientes categoras: Objetivos a corto plazo Objetivos a mediano plazo Objetivos a largo plazo (6 meses a 1 ao). (1 a 5 aos). (5 a 10 aos).

En un negocio se necesita contar con dos tipos de objetivos: financieros y estratgicos. Entre tanto, respecto al tiempo, los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que se desean, mientras que los de largo plazo impulsan las actividades actuales para incrementar en el tiempo la fortaleza y los resultados del negocio.

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Alianzas estratgicas y adquisicin de patentes Segn Thompson las alianzas estratgicas se basan en la colaboracin con otras empresas para mejorar sus capacidades, desarrollar nuevos recursos estratgicos valiosos y competir eficientemente. (Pedraza Rendn, 2011, p. 12)

2.2.2.7.

ANALISIS FODA

Toda nueva empresa que entra en el mercado debe elaborar un listado de los posibles riesgos y oportunidades que posee en el mercado en que est incursionando. Lo anterior le permitir desarrollar eventuales planes de accin que faciliten la tomas de decisiones en el momento en que se presente cualquier contingencia. (Gonzlez Salazar, 2007, p. 31) Fortalezas y debilidades del negocio Una fortaleza es cuando un negocio es bueno haciendo algo que lo distingue de los dems y posiciona en el mercado y se relaciona con sus recursos humanos, recursos econmicos, conocimientos y tecnologa. Por lo contrario, una debilidad se manifiesta como algo que no tiene o hace mal en comparacin con sus competidores. Amenazas y oportunidades para el negocio. Una amenaza para el negocio se representa por ciertos factores en el ambiente externo de una empresa y que tambin constituyen una amenaza a su rentabilidad. Una oportunidad en el mercado es un factor importante en la configuracin de la estrategia de una empresa. La deteccin de los deseos y necesidades de las personas es una fuente potencial de oportunidades de negocios.

2.2.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El primer impacto visual producido por un artculo de consumo le da una ventaja primaria; detalles como ste distinguen un producto de otro, y de esto depende su supervivencia en un mercado.

2.2.3.1. Descripcin del producto

Implica hacer una resea del producto sealando cada una de las caractersticas benficas para el consumidor y que lo distinguen en el mercado. Se incluye una descripcin detallada y que analice su ciclo de vida, la diferenciacin en el mercado y las ventajas en su produccin.

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2.2.3.2. Producto
En general se define producto a todo aquello que puede ofrecerse a alguien para satisfacer una necesidad o un deseo, Kotler lo define como cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo; y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo. El concepto producto incluye todos los bienes y servicios que se pueden vender. (Pedraza R., 2011, p. 19). Kotler clasifica los productos en tres grupos: 1. Bienes no duraderos. Son productos tangibles que se consumen en una o varias veces. 2. Bienes duraderos. Son productos tangibles reservados a un uso continuo y/o duradero. 3. Servicios. Son actividades que personas ofrecen en venta, destinadas a la asistencia, beneficios o satisfacciones. Cabe decir que un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado propiedad alguna. Los servicios se pueden clasificar: Servicios comerciales. Algunos ejemplos de estos son: reparacin y mantenimiento de maquinaria y equipo, diseo de instalaciones. Servicios profesionales. Algunos ejemplos de estos son: administrativos, atencin mdica o dental, educativos, de asesora.

2.2.3.3. Empaque
El empaque no solo debe servir para proteger el producto, sino que debe ayudar a venderlo, en especial el que es adquirido en forma directa por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabricante y la marca. El recipiente tambin debe servir como medio publicitario, aumentando el valor del producto ante el cliente. (Gonzlez Salazar, 2007, p. 33)

2.2.3.4. Etiqueta
Las etiquetas son las formas impresas que ostenta el producto para proporcionar informacin al cliente acerca de su uso o preparacin. Las etiquetas no solo son exigidas por ley, sino que pueden desempear un papel muy importante en la imagen que el consumidor se forme del producto.

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2.2.3.5. Marca
Segn Alcarz Rodrguez (2011, p. 96), una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o combinacin de todos estos elementos, que identifica los bienes y/o servicios que ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los de su competencia.

2.2.3.6. Logotipo y eslogan

Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empresa de otros similares que son ofrecidos por otras organizaciones son el logotipo, que es una figura o smbolo especfico y original que representa a la empresa y/o al producto, y el eslogan, que consiste en una frase o grupo de palabras, tambin originales, que dan la imagen de la empresa y/o producto.

2.2.3.7. El valor distintivo con la competencia

Un producto que se distingue con sus similares adquiere un valor que establece la forma en que un negocio puede hacer que su oferta se diferencie de la competencia. Este valor distintivo de los productos y servicios puede hacerse al mejorar la calidad de los mismos, ofrecer un precio ms bajo o facilitar beneficios extras. (Pedraza Rendn, 2011, p. 20) Existen distintos criterios para diferenciar el producto. Entre los ms frecuentes destacan los propuestos por Kotler: Caractersticas. Son los componentes bsicos del producto. Una de las mejores ventajas competitivas es introducir elementos de diferenciacin antes que nadie. Rendimiento de la calidad. Se refiere a los niveles de funcionamiento del producto. Los consumidores comparan la funcionalidad de diferentes productos y los asocian con calidad, precio y marcas. Cumplimiento de las especificaciones. Es el estndar de cumplimiento de las normas de fabricacin establecidas. Durabilidad. Es la medida del tiempo que se espera que el producto funcione. Seguridad de uso. Es la vida til del producto sin fallas en un periodo determinado. Capacidad de reparacin. Se relaciona con la facilidad en tiempo y forma con que se repara un producto cuando falla. Estilo. Es el aprecio que el consumidor tiene hacia el producto y como se siente con l. Diseo. Es el elemento integrador; para el cliente, un producto debe ser atractivo y de fcil operacin, con esto, se atrae la atencin de los consumidores y se posiciona en el mercado.

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Por lo general, en un negocio existen servicios ligados con el producto, que son valores distintivos de competitividad como: Entrega. Es la forma en que el cliente dispone del producto y se manifiesta en prontitud y oportunidad y la atencin con que se hace el envo. Instalacin. Son trabajos extras que requiere el producto para que funcione en su destino. Capacitacin del cliente. Son servicios de adiestramiento y formacin para que los trabajadores del cliente puedan operar el producto. Servicio de asesora. Es la informacin acerca del producto y su funcionamiento, para orientar al cliente en su compra. Servicio de reparaciones. Se relacin con la capacidad y calidad en la rehabilitacin del producto por parte de la empresa a sus clientes. Servicio varios. Comprende otras maneras de agregar valor mediante servicios distintivos del negocio.

El personal de un negocio es fundamental para lograr una ventaja competitiva. Un trabajador profesional competente atender eficientemente a los clientes de la empresa.

2.2.3.8. Evolucin y ciclo de vida

El sitio de internet http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_del_producto menciona que el ciclo de vida del producto es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. Etapas del ciclo de vida Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la figura, y pasan por cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

Grfico del ciclo de vida de un producto.

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Etapa de introduccin en el Mercado La fase de introduccin (tambin llamada presentacin) ocurre justo despus del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay una amplia aceptacin del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. Etapa de crecimiento Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. La planificacin de la distribucin fsica es difcil en esta fase de crecimiento (tambin llamada aceptacin). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende tambin rpidamente por toda la geografa, al acrecentarse el inters del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes o servicios. Etapa de madurez La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un perodo ms largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles mximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar ms tiempo con diferentes tcnicas de marketing.

Estrategia total: de posicionamiento defensivo. Costos: estables o crecientes. Estrategia de productos: diferenciada. Estrategia de asignacin de precios: ms bajos con el tiempo. Estrategia de distribucin: intensiva. Estrategia de promocin: lealtad a la marca.

Etapa de declive Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayora de los productos por cambios en la tecnologa, la competencia, o la prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.

2.2.3.9. Estrategia del producto/servicio

Segn Pedraza Rendn (2011, p. 23), un negocio puede plantear sus estrategias al identificar la etapa del ciclo de vida de su producto y la posible tendencia del mismo, para elaborar sus planes de mercadotecnia. Las estrategias de mercadotecnia para el producto se indican en cada una de las etapas de su ciclo de vida.

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1. Estrategias de mercadotecnia para la etapa de introduccin. Las estrategias para la etapa del lanzamiento del producto considerando solo el precio y la promocin son. a) Cobertura rpida. Se coloca el producto con un precio alto y para darlo a conocer se intensifica la promocin para facilitar la insercin en el mercado. b) Cobertura lenta. Se introduce el producto con un alto precio con una escasa promocin para disminuir los gastos de mercadotecnia. c) Penetracin rpida. Consiste en penetrar al mercado con un precio bajo y fuertes gastos de promocin, con la finalidad de acceder a grandes segmentos de mercados. d) Penetracin lenta. Se vende el producto a bajo precio y se destinan pocos recursos para su promocin, suponiendo la aceptacin de los consumidores sensibles al precio. 2. Estrategias en la etapa de crecimiento. En esta fase se trabaja para mantener la tendencia de crecimiento atendiendo principalmente: a) Incrementar la calidad del producto y mejorar el diseo. b) Evolucin del producto con nuevos modelos. c) Buscar canales de distribucin ms eficientes. d) Evolucin de la publicidad acorde con la situacin actual. e) Promocionar el producto con reducciones de precio ocasionales. 3. Estrategias de la etapa de madurez. En esta etapa existen tres estrategias bsicas: a) Modificacin del mercado. Para cambiar el mercado a su favor, un negocio puede buscar nuevos clientes que no son usuarios de su producto, penetrar otros segmentos de oportunidad y ganar participacin en el mercado atrayendo clientes de la competencia. b) Modificacin del producto. sta estrategia se enfoca en mejorar las caractersticas, estilo y diseo del producto para atraer nuevos clientes y aumentar el consumo. c) Modificacin de la mezcla de mercadotecnia. Esta estrategia se concentra en cambiar los elementos de la mezcla de mercadotecnia: precios, distribucin, promocin, publicidad y servicio posventa. Combinar estos elementos para que el producto se mantenga en el mercado. 4. Estrategias de la etapa de declinacin. Las estrategias de mercado en esta etapa de las ventas son: a) Reconocer a los productos que decaen y que tienen bajas utilidades. b) Estrategias de mercadotecnia relacionadas con los niveles de inversin destinados al producto. c) Eliminar el producto.

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2.2.3.10. Posicionamiento del producto/servicio

En esta seccin se analiza cul es la posicin del producto en el mercado, en el entendido de que el posicionamiento se refiere a la ubicacin del producto/servicio en la mente de los consumidores, para que sea percibido por ellos. Kotler, dice que el posicionamiento consiste en conformar la ofertad de la compaa de manera que ocupe un lugar claro y apreciado en la conciencia de los consumidores meta. Para lograr esta ubicacin, el negocio debe decidir cuntas y cules diferencias destacar entre los clientes meta, tomando en cuenta que dicha superioridad, comunicabilidad, prioridad, costeabilidad y redituabilidad. En la previsin de como los consumidores percibirn al producto se pueden aplicar estrategias de diferenciacin y contra la competencia directa representada por el grupo de productos similares que atienden al mismo segmento de consumidores y compiten bsicamente con precios. (Pedraza Rendn, 2011, p. 25) En el largo plazo las ventajas competitivas destacan cuales son las experiencias o competencias principales de la empresa, por ejemplo: El conocimiento de determinadas tecnologas. Las relaciones con ciertos agentes del mercado objetivo. El conocimiento de un proceso. El acceso a un canal de distribucin.

Entonces, las estrategias de mercadotecnia para posicionar el producto se enfocan principalmente en las 4 P: producto, precio, promocin y plaza. A estos conceptos es posible aadir una quinta P, la de posventa, que est relacionada con el servicio que proporciona el proveedor al cliente y se convierte en una verdadera fuerza que crea una relacin de valor con este. Producto. Bien que satisface las necesidades del consumidor. Precio. Lo que se ofrece a cambio del producto. Promocin. Acciones para dar a conocer el producto. Plaza. La distribucin que se hace para que el producto llegue al consumidor. Posventa. Serie de servicios varios que se proporcionan al cliente despus de la venta.

2.2.4. ESTUDIO DE MERCADO

De acuerdo con Alcarz Rodrguez (2011, p. 87), el estudio de mercado es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relacin con el mercado especfico al cual la empresa ofrece sus productos.

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2.2.4.1. Segmentacin de mercado y mercado meta

El anlisis de un segmento del mercado se refiere a escoger a los clientes a los cuales se pretende vender el producto y/o servicio, se trata de hacer un perfil de ellos y seleccionar a los compradores sobre la base de identificar sus necesidades ordinarias, dnde viven, cules son sus uso y costumbres. (Pedraza Rendn, 2011, p. 33) Se parte de un mercado inicial hasta encontrar un segmento de inters. Kotler propone que la segmentacin se trabaje de la siguiente forma: Partir de una base solida utilizando cifras fcilmente verificables. Seguir un camino lgico y claro. Comparar las fuentes de informacin. Ser creativo; si un valor es desconocido, buscar un sustituto que se relacione con el que falta. Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido.

El conocimiento de los clientes potenciales es fundamental para determinar las estrategias del negocio, en cuanto al producto, precio, publicidad, promocin y servicios conexos que se ajustarn a cada segmento. La segmentacin de un mercado depende de los tipos de clientes y no es universal, pero se pueden analizar los siguientes factores: a) Para bienes de consumo. Geogrficos: zona, pas, regin, localidad, densidad de poblacin, clima. Demogrficos: caractersticas de la poblacin como edad, sexo y poblacin econmicamente activa e ingresos, tamao promedio de la familia y etapa en que se encuentra, cultura, religin, educacin, raza. Psicogrficos: forma de vida, clase social, personalidad. Conductuales: uso y aplicaciones que le da al producto, aficiones, ocasiones, categora del usuario, actitud hacia el producto. Comportamiento de compra: marcas, precios, beneficios, lealtad y clasificacin del uso. Hbridos de segmentacin: geodemogrficos, demogrficos-psicogrficos y los referentes a valores y estilo de vida. b) Para bienes de inversin. Demogrficos: tamao de la empresa, localizacin y sector industrial. Operativos: tipo de tecnologa, clase usuario/no usuario y capacidad de compra. Comportamiento de compras. Factores de localizacin. Despus de la segmentacin del mercado, el siguiente paso es seleccionar el mercado meta, que se compones con los clientes relativamente homogneos que fueron seleccionados para ser atendidos por el negocio.

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Para escoger el mercado meta, el negocio puede tomar en cuenta cinco modelos de seleccin: a) Concentracin de un solo segmento. El negocio escoge solo un segmento. b) Especializacin. La empresa elige varios segmentos segn su conveniencia y los atiende segn sus caractersticas. c) Especializacin del producto. El negocio se concentra en la elaboracin de un producto que se vende a varios segmentos. d) Especializacin del mercado. El negocio se concentra en atender a un grupo particular de consumidores. e) Cobertura de todo el mercado. La organizacin atiende a todos los segmentos de consumidores de clientes con productos para cada segmento.

2.2.4.2. ENCUESTA DE MERCADO

De acuerdo con Gonzlez Salazar (2007, p. 30), para obtener esta informacin de nuestros posibles clientes o compradores podemos utilizar varias herramientas; por ejemplo, entrevistas o encuestas. Estas encuestas son en particular tiles, ya que permiten adecuar nuestro producto o servicio a las expectativas de los consumidores y, en consecuencia, ampliar nuestras posibilidades de xito. La encuesta de mercado que se pretende aplicar debe ser planeada de forma cuidadosa, incluyendo en ella los datos que se quieran conocer respecto del mercado potencial de la empresa (aceptacin del producto o servicio, preferencias, tamaos u otras caractersticas, lugares preferidos para la adquisicin de bienes o servicios, o dinero que est dispuesto a erogar), sean traducidos a preguntas claras, concretas que no impliquen clculos complicados, sean breves y realmente arrojen la informacin que se busca.

2.2.4.3. Resultados Obtenidos

Una vez que se aplic la encuesta y obtuvo informacin requerida, hay que tabularla y referirla a la poblacin total de clientes potenciales para obtener conclusiones vlidas y confiables respecto a la factibilidad de mercado del producto o servicio de la empresa, as como de la informacin concerniente a las preferencias del posible consumidor.

2.2.4.4. Estimacin de la demanda futura

El dinamismo de la demanda origina cambios en las ventas, y determinar esos cambios es fundamental para que el negocio permanezca en el mercado, para esto, los pronsticos son una herramienta para predecir las condiciones futuras a las que se enfrentar la empresa. (Pedraza Rendn, 2011, p. 39).

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Existen gran cantidad de mtodos para estimar la demanda futura, enfocndose en tres etapas: a) Pronstico del medio ambiente. Se concentra en estimar las condiciones macroeconmicas o entorno de la empresa, principalmente en la dinmica de la economa, inflacin, desempleo, tipo de cambio monetario, producto interno bruto (consumo, inversin, gasto de gobierno, importaciones y exportaciones) y tasa de inters. Los mtodos ms comunes para hacer este tipo de pronsticos son: ambientales: opinin de expertos, extrapolacin de tendencias, correlacin de tendencias, modelos economtricos, anlisis de impacto cruzado, escenarios mltiples y pronostico demanda/riesgo. b) Pronstico de la industria. En este punto, se puede utilizar el anlisis de la industria. c) Pronstico de ventas del negocio. Es la estimacin de las ventas considerando los cambios del medio ambiente y los gastos en mercadotecnia presupuestados.

2.2.4.5. Estrategias de ventas

Segn el sitio de internet http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-yapoyos/realiza-tu-plan-de-negocios/080192/plan-negocios-business-plan-arma-tu-plannegocios-como-comenzar/, la estrategia de ventas explica si utilizars fuerza de ventas de la empresa, representantes independientes de ventas, mercadotecnia directa y / o telemarketing para promover el producto o servicio. Detalle los descuentos a dar a los mayoristas, distribuidores, minoristas y las comisiones a ser pagadas. Adems, describe los derechos de distribucin exclusivos y otras polticas especiales. Vender un producto es un proceso que vara segn las condiciones, tipos de producto, tiempo, lugar y clase de consumidores y empresarios. Sin embargo, un esquema bsico de venta toma en cuenta 10 pasos:

1. Pre-entrevista telefnica. 2. Entrevista comercial: presentacin y apertura. 3. Investigacin y conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. 4. Presentacin del producto/servicio en funcin de sus caractersticas y beneficios. 5. Responder a dudas, objeciones y excusas del cliente. 6. Intentar cierres parciales. 7. Atender a las seales de inters de compra. 8. Cierre final. 9. Solicitud de referidos. 10. Atencin y servicio posventa.

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En el transcurso de los 10 pasos, la negociacin es parte fundamental para completar el proceso y se trata de ambas partes queden satisfechas, para lo cual, el negocio disea las estrategias de venta adecuadas con los objetivos de la empresa y del comprador; entre las ms importantes se tienen: Periodo recuperacin de las facturas por cobrar por la venta de productos. Consiste en determinar una poltica de cobro a 15, 30 y 60 das, lo que implica que la empresa no dispondr de efectivo durante ese tiempo. Devolucin y reembolso por devoluciones. Grado de garanta del producto vendido. Establecimiento de normas de venta. Control, evaluacin y seguimiento de ventas. Estimacin de las ventas con base en la segmentacin del mercado meta y su tamao, del posicionamiento del producto y de la mezcla de mercadotecnia. (Pedraza R. 2011, p. 40)

2.2.4.6. Estrategias de precios

De acuerdo con Gonzlez Salazar (2007, p. 40), el comprador entrega algo de valor econmico al vendedor a cambio de los bienes y servicios que se le ofrecen. La cantidad de dinero que se paga por los bienes y servicios constituye su precio. La fijacin del precio es muy importante debido a que influye en la percepcin que el consumidor final tiene acerca del producto o servicio. Polticas de precios Las polticas de precios de una empresa determinan cmo se comportar sta en lo relativo al costo de introduccin en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, u otros. Objetivo de la fijacin del precio Los fines que puede perseguir el negocio caen en cualquiera de los seis siguientes objetivos: Sobrevivencia. Si se tiene capacidad ociosa, competencia intensa o actitudes cambiantes de los consumidores. Mximas utilidades actuales. Se trata de fijar un precio que maximice sus utilidades actuales al considerar que la demanda y los costos estn relacionados con las alternativas de precios. Mximos ingresos actuales. Se fija el precio que maximice el ingreso de las ventas. Mximo crecimiento de las ventas. Se desea maximizar las utilidades unitarias al considerar que un mayor volumen de produccin disminuir el costo unitario.

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Mxima cobertura de mercado. Consiste en fijar un precio alto para cubrir el mercado y cada vez que las ventas disminuyen bajarlo para atraer al siguiente estrato de clientes sensibles al precio. Liderazgo en la calidad del producto. Se pretende ser el lder de la industria y se fija un precio alto.

2.2.4.7. Estrategias de publicidad

De acuerdo con Alcarz Rodrguez (2011, p. 95), promover es, en esencia, un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos de gran importancia, como la publicidad. Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta; su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto.

2.2.4.7.1. Medios publicitarios

Publicitar es una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta, y cuyo objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que adquiera un producto, con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta meta, el emprendedor debe utilizar medios publicitarios para que sus posibles clientes conozcan el producto. (Gonzlez Salazar, 2007, p. 35) Uno de los recursos ms utilizados como medios publicitarios son los medios de informacin masiva; estos ofrecen algunas ventajas y desventajas para los nuevos empresarios, como se describe a continuacin: Peridicos. Se puede elegir el rea geogrfica; requiere poco tiempo de anticipacin para solicitarlo, pero puede ser caro y solo se ve una sola vez. Revistas. Puede ofrecer muy bonita presentacin, permite elegir el pblico al que va dirigido, puede ser visto cada vez que el lector lea la revista, pero requiere mucho tiempo de preparacin, y en ocasiones demanda compromiso a largo plazo. Radio. Utiliza poco tiempo de preparacin, no es muy costoso y se puede elegir el pblico al que ir dirigido, pero no existe apoyo visual, lo que puede provocar poca retencin. Televisin. Se puede llegar a una gran cantidad de pblico, proporciona entretenimiento, pero es muy costoso y requiere una buena produccin para que sea bien aceptado. Anuncios panormicos. Son de costo moderado y ofrecen cubrir un rea geogrfica, pero no pueden llevar mucha informacin debido a que pueden distraer al pblico de manera negativa. Internet. Puede ser muy econmico, pero est limitado a las personas que los utilizan. Debe ser planeado con cuidado para que cause el impacto deseado.

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2.2.4.8. Estrategias de promocin

Otro elemento que causa un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promocin de ventas, actividades que permiten presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado, ejemplo de estas actividades son: muestras gratuitas, regalos en la compra del producto, ofertas de introduccin, patrocinio y/o participacin en actividades sociales, educativas, culturales o deportivas de la comunidad, entre otras.(Alcarz Rodrguez, 2011, p. 96).

2.2.4.9. Canales de distribucin

Hacer llegar el producto desde la fbrica hasta el consumidor final requiere de canales de comercializacin. La distribucin incluye todas las actividades necesarias para cumplir con este objetivo. La seleccin de los canales implica utilizar intermediarios competentes para desempear las siguientes funciones: promocin, negociacin, pedido, financiamiento, aceptacin del riesgo, posesin fsica y pago. (Pedraza Rendn, 2011, p.44) La seleccin de canales de comercializacin influye en los costos de distribucin y en el precio final del producto, las alternativas parten desde llegar directamente al consumidor final hasta utilizar varios intermediarios. Para elegir el canal de distribucin se toman en cuenta criterios econmicos: Tamao de lote, tiempo de espera, distancia, variedad del producto y respaldo de servicio. Objetivos del canal y sus ventajas y desventajas. Tipo y cantidad de intermediarios y naturaleza de distribucin. Circunstancias y responsabilidad del canal.

Estos canales se clasifican en dos categoras: Canales de distribucin para bienes tangibles, ya sean de consumo o industriales. Consumidor Mayorista Mayorista Minorista Minorista Consumidor Consumidor Consumidor

Productor Productor Productor Productor

Canales de distribucin para bienes intangibles Consumidor

Productor

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2.2.5. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Segn el sitio de internet www.SoyEntrepreneur.com, menciona que estudiar a tus competidores permite investigar el valor agregado de la oferta de tu competencia, los precios que ofrecen y los canales de distribucin que utilizan.

2.2.5.1. Identificacin de los competidores

Se emplean los puntos de vista industrial y del mercado para identificar a los competidores del negocio. a) Concepto industrial de la competencia. Un conjunto de empresas que producen un producto(s) que son sustitutos cercanos uno de otro, se pueden considerar como industria. Segn los economistas, los sustitutos cercanos son productos con una alta elasticidad cruzada de la demanda. b) Mercado de la competencia. La perspectiva principal es el de identificar a los negocios que atienden la misma necesidad del cliente o suministran productos a consumidores afines.

2.2.5.2. Identificacin de las estrategias de los competidores

De acuerdo con Pedraza (2011, p. 49), la identificacin de grupos estratgicos de empresas proporciona informacin como la de las barreras a la entrada de ciertos grupos estratgicos y la rivalidad entre dichos grupos, as como el grado de desarrollo tecnolgico, cobertura geogrfica, mtodos de produccin, costos, etctera. Cualquier negocio necesita investigar a sus competidores para tener un perfil sobre: Caractersticas del producto y calidad. Servicios posventa. Poltica de precios. Cobertura de mercado. Estrategias de ventas. Publicidad y promocin de ventas. Investigacin y desarrollo. Nivel de produccin y costos. Nuevas inversiones. Finanzas y rendimientos. Otra referencia importante.

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2.2.5.3. Valoracin de la fuerza y debilidad de la competencia

La capacidad y los recursos disponibles de la competencia permiten o dificultan la implementacin de sus estrategias y conseguir objetivos. El negocio precisa identificar la fuerza y la debilidad de cada competidor cercano apoyndose con la siguiente informacin: Ventas de cada competidor. Participacin en el mercado. Tecnologa utilizada. Canales de distribucin. Programas de promocin y publicidad. Margen de utilidades. Rendimiento sobre la inversin. Flujo de caja. Planes de inversin. Capacidad instalada ociosa.

2.2.5.4. Potencial de reaccin de los competidores

Cuando las barreras de entrada a un mercado no son suficientes para impedir el ingreso de nuevas empresas, es seguro que los actuales competidores reaccionarn de alguna forma, como por ejemplo: reducir el precio, intensificar actividades de promocin o introduccin de un nuevo producto. Los patrones de reaccin de los competidores que se presentan con ms frecuencia son: Competidor rezagado. El que no reacciona con rapidez o energa ante un movimiento de la competencia. Competidor selectivo. El que reacciona slo ante cierto tipo de ataque y no lo hace ante otros. Competidor tigre. Reacciona con rapidez y energa ante cualquier ataque. Competidor casual. No tiene un patrn de reaccin predecible.

2.2.6. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN

Segn Gonzlez Salazar (2007, p. 44), El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En l se conjunta la maquinaria, la materia prima y el recurso humano necesarios para realizar el proceso; ste debe quedar establecido en forma clara, de modo que permita a los trabajadores obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos. Debe considerarse tambin que este proceso tendr que evitar cualquier dao probable al medio o a la sociedad en general.

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2.2.6.1. Materiales y Suministros

Los materiales y suministros son las materias primas y los insumos que se utilizan en el proceso de produccin y su registro, manejo y control se hace generalmente por medio de los inventarios. El control de inventarios se utiliza para saber cundo y cunto ordenar para disponer de los materiales e insumos suficientes, se puede identificar el nivel de existencia de los productos y su periodo de rotacin, y se tiene la informacin necesaria para el control de los costos.

2.2.6.2. Proceso y programa de produccin

De acuerdo con Pedraza Rendn (2011, p. 58), En esta parte se har referencia al proceso de elaboracin del producto o servicio y a la determinacin del costo del mismo. Para describir el proceso de elaboracin del producto o servicio determinado, se sugiere: Describir las operaciones y/o actividades necesarias. Organizar las operaciones y/o actividades. Determinar los tiempos requeridos para cada operacin y/o actividad.

La utilizacin de diagramas de flujo del proceso de produccin es muy til porque muestra la secuencia de operaciones un una grafica. Tambin se describirn los materiales y servicios necesarios, los proveedores, precios y condiciones de compra.

2.2.6.3. Tecnologa aplicada

La tecnologa influye sobre las caractersticas organizacionales. Sin tecnologa, ninguna empresa puede llevar a cabo sus actividades. La tecnologa en este campo se aborda desde la perspectiva de la administracin, entonces se considera que los conocimientos para desarrollar las tareas conforman mtodos y tcnicas para ejecutar cada una de las actividades en la transformacin de los insumos en productos o servicios. Segn Chiavenato, la tecnologa puede estar o no incorporada a los bienes fsicos. La incorporada est contenida en los bienes de capital, mientras que la no incorporada se encuentra en las personas o los documentos. La tecnologa puede considerarse una variable ambiental externa o una variable organizacional interna. Variable ambiental externa. Cuando las empresas compran, incorporan y utilizan las tecnologas provenientes de otras empresas. Variable organizacional interna. Cuando forma parte del sistema interno de la organizacin.

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2.2.6.4. Anlisis de la localizacin y ventaja competitiva

La localizacin del negocio es fundamental para estar en condiciones de alcanzar los objetivos propuestos, por ello, decidir la mejor ubicacin para la empresa es parte importante del plan de negocios. El procedimiento involucra el anlisis de alternativas para seleccionar el lugar donde el negocio opere en donde minimice costos, que haya infraestructura, se pueda abastecer de materias primas, la comunidad lo acepte y encuentre apoyos gubernamentales con los cuales pueda acceder fcilmente a mercados. (Pedraza Rendn, 2011, p. 62)

2.2.6.5. Macrolocalizacin
Es el estudio que se hace para determinar la regin o el territorio en los que el negocio puede operar en condiciones favorables. Se analizan las variables de funcionamiento segn su alcance territorial.

2.2.6.6. Microlocalizacin
Es el estudio que se hace para elegir la comunidad y el lugar exactos para ubicar el negocio, se busca el lugar ms favorable para alcanzar la rentabilidad ms alta o producir al mnimo costo unitario, o bien cumplir con objetivos sociales.

2.2.6.7. Ubicacin de la empresa

Para determinar la ubicacin ideal de la empresa existen cuatro elementos muy importantes a considerar: Distancia al cliente. Distancia con los proveedores. Distancia de los trabajadores. Requerimientos (limitaciones) legales.

Diseo y distribucin de planta y oficinas Segn Alcarz Rodrguez (2011, p. 138), El diseo y distribucin de la planta y oficinas es la forma en que se dispondrn las mquinas, herramientas y los flujos de produccin, lo cual permitir organizar el trabajo eficientemente.

2.2.6.8. Capacidad de la planta y el mercado

Uno de los factores ms importantes que determina la capacidad o tamao del negocio es la cantidad de bienes y/o servicios que la comunidad estar dispuesta a adquirir bajo determinadas condiciones provenientes de la nueva empresa, lo que implica estudiar la demanda y la oferta y, en su caso, la presencia de una demanda potencial para el negocio.

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La distribucin geogrfica de la demanda potencial se refleja como costos de distribucin e impacta en la localizacin del negocio o proyecto, los costos de distribucin de los productos incrementan los precios de los mismos y disminuyen las ganancias en la medida de que stos aumenten. El estudio debe dirigirse a los escenarios que se pueden presentar para atender una misma demanda, de manera que se analice la posibilidad de: a) Construir una fbrica que cubra todo el mercado, apoyndose en las economas de escala, es decir, a medida de que aumente la produccin disminuyen los costos unitarios de produccin, pero aumenta los costos unitarios de distribucin. b) Instalar una fbrica que atienda la demanda concentrada o la mayor parte del territorio y varias plantas pequeas en otros lugares con localizaciones estratgicas. c) Instalar pequeas fbricas del mismo tamao y en distintos lugares para que atiendan el mercado regional, localizadas con base en un estudio de costos de distribucin del producto. d) Otra alternativa es invertir en una planta para abastecer el mercado unificado y desechar el mercado disperso.

La capacidad instalada de la planta De acuerdo con Gonzlez Salazar (2007, p. 49), La capacidad instalada se refiere al nivel mximo de produccin que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, refirindose principalmente a maquinaria, equipo e instalaciones fsicas. La determinacin de la capacidad instalada de la empresa permitir establecer tiempos de respuesta (entrega) al mercado y conocer las posibilidades de expansin o requerimientos de inversin a largo plazo. La capacidad instalada debe estar acorde con el mercado (mercado potencial y planes de ventas), as como con los recursos limitantes de la empresa (mano de obra y disponibilidad de materia prima). Bsicamente es necesario determinar dos factores: Capacidad instalada total (potencial). Nivel de produccin adecuado (requerido).

Para este punto es necesario considerar el mantenimiento preventivo que requerirn instalaciones, equipo y herramientas utilizadas en el proceso.

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2.2.6.9. Manejo de inventarios

Segn Alcarz Rodrguez (2011, p. 136), el inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. El objetivo del control de inventarios es, por un lado, mantener una cantidad ptima de materiales para que estn disponibles en cualquier momento y que, de esta forma, el proceso productivo no se vea afectado por escasez de materia prima y, por otro, que no se perjudique econmicamente a la empresa por exceso de inventario. Para lograr este objetivo, es necesario establecer una cantidad mnima de inventario, antes de volver a comprar. A esa cantidad se le llama punto de reorden. La informacin requerida para calcular el punto de reorden es la siguiente: Consumo estimado de material en un periodo determinado. El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra: Tiempo para pedir cotizaciones. Tiempo para seleccionar proveedor. Tiempo de entrega. Margen de seguridad.

2.2.6.10. Infraestructura disponible y uso de la planta

Para los negocios que ya existen conviene hacer un diagnostico que incluye un recuento de la infraestructura que tienen y su estado de conservacin, necesidades de mantenimiento, su vigencia tecnolgica y los niveles de uso de la capacidad de produccin instalada. (Pedraza Rendn, 2011, p. 70) Aparte, se analizan las necesidades de la infraestructura necesaria como: Locales y oficinas. Maquinaria, equipo y herramientas. Instalaciones y servicios auxiliares. Transporte para reas de produccin y de administracin. Equipos de cmputo. Software necesario. Mobiliario y equipo de oficina. Franquicias, patentes y marcas. Depsitos y fianzas. Gastos de organizacin. Gastos para inicio de operaciones. Otros.

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2.2.6.11. Aspectos ambientales y regulatorios

El medio ambiente representado por todo lo que rodea al negocio, influye en la forma en que funcionar el negocio, si ser favorable y contar con apoyos o, por el contrario, habr limitantes que obstaculicen su desarrollo.

2.2.7. LA ORGANIZACIN Y EL PERSONAL ESTRATGICO

Aspectos generales de la organizacin Segn Alcarz Rodrguez en El Emprendedor de xito (2011, p. 154), La organizacin es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. Pedraza Rendn Oscar citado en Modelo del Plan de Negocios de la Micro y Pequea Empresa (2011, p. 75), dice que la organizacin requiere ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Para ello, se analizan las siguientes actividades: Definicin de funciones. Catlogo de puestos. Organigrama del negocio. Gestin y direccin. Planes de crecimiento de personal. Pagos.

El primer paso para establecer un sistema de organizacin en la empresa es revisar que los objetivos y los procesos de produccin de sta concuerden y se complementen. Una vez realizado esto, es necesario definir los siguientes aspectos: 1. Procesos operativos (funciones) de la empresa: Qu se hace? Cmo se hace? Con qu se hace? Dnde se hace? En cunto tiempo se hace?

2. Descripcin de puestos: Agrupar las funciones por similitud. Crear los puestos por actividades versus tiempo (cargas trabajo). Disear el organigrama de la empresa.

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3. Definicin del perfil del puesto en funcin de lo que se requiere en cuanto a: Caractersticas fsicas. Habilidades mentales. Preparacin acadmica. Habilidades tcnicas (uso de mquinas y herramientas). Experiencia laboral. El catlogo de puestos define las funciones y actividades para las reas de administracin y de produccin.

2.2.7.1. El organigrama
En el anlisis del proceso anterior se genera un organigrama, en el cual se reflejan las interrelaciones, funciones y responsabilidades del personal que labora en la empresa. (Gonzlez Salazar, 2007, p. 51)

2.2.7.2. Administracin de sueldos y salarios

Gonzlez Salazar Diana citada en Plan de Negocios para Emprendedores al xito (2007, p. 55), cuando se cuenta con una descripcin bsica de puestos, perfiles por puesto y organigrama de la empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta sencillo y rpido de realizar, pues tan slo implica jerarquizar los puestos de la empresa. Sin embargo, la parte difcil es determinar cunto se le pagar a cada quien, para que la remuneracin sea justa y acorde con sus responsabilidades y obligaciones. Adems, no hay que olvidar que la ley establece una serie de obligaciones al empleador (IMSS, SAR, aguinaldo, entre otros), que se traducen en erogaciones proporcionales al sueldo que se le paga a cada trabajador, y que van de 32 a 40% del sueldo de ste. Los presupuestos por sueldos y salarios deben considerar estos gastos, para ser calculados al momento de obtener proyecciones financieras de la empresa.

2.2.7.3. Marco legal de la organizacin

De acuerdo con Alcarz Rodrguez (2011, p. 173), la empresa es un conjunto de recursos organizados por el titular (emprendedor), con el fin de realizar actividades de produccin o de intercambio de bienes o servicios que satisfacen las necesidades de un mercado en particular. Cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tomar en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: Nmero de socios que desean iniciar el negocio. Cuanta del capital social. (aportaciones por socio). Responsabilidades que se adquieren frente a terceros. Gastos de constitucin de la empresa.

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Trmites a realizar para implantarla legalmente. Obligaciones fiscales que se debern afrontar. Diferentes responsabilidades laborales que se adquieren.

La constitucin de la empresa, entre otras formas, puede ser como: Persona fsica. Es decir, aquella en la que todas las decisiones relativas al manejo o administracin del negocio recaen sobre la persona del dueo (emprendedor). Sociedad Annima. Es un grupo de personas fsicas o morales que se unen para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligacin slo se limita al pago de sus acciones. Sociedad de responsabilidad limitada. Es una organizacin empresarial constituida entre socios, los cuales solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables.

2.2.7.4. Personal estratgico para el negocio

De acuerdo con Pedraza Rendn (2011, p. 76), el anlisis del personal estratgico para el negocio parte desde concepcin de la idea de invertir y de quienes la imaginaron. Un currculo corto de estas personas servir para que los inversionistas conozcan al grupo y se aseguren de que la inversin tenga posibilidades de xito. Se puede anexar un currculo completo al final del plan de negocios, destacando: Estudios profesionales. Experiencia laboral. Experiencia en otros pases. Experiencia en direccin y gestin de negocios. Habilidades y capacidades especiales. Capacidad para trabajar y colaborar en grupo.

El fin es conocer las experiencias, capacidades y habilidades del personal estratgico necesarias para implementar y desarrollar la idea del negocio. El sistema de seleccin de personal debe ser planeado y ejecutado con cuidado, por lo que el emprendedor debe tener muy claras las herramientas y tcnicas que utilizar, as como el costo que el sistema implicar. Deben determinarse varios aspectos relacionados con este proceso, como son: Solicitud de empleo. Cul se usar y por qu? Es necesario disear una especial para la empresa? Entrevista. Quin la llevar a cabo? Cmo se realizar? Qu informacin se quiere obtener? Exmenes. Existen diferentes tipos de exmenes, entre los que se encuentran:

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-Psicomtricos. Cules se usarn? Quin los aplicar e interpretar? -Fsicos. Qu mdico los aplicar? Cules se pedirn? -De conocimientos. Quin los disear? Qu informacin se quiere obtener?

2.2.7.5. Plan de trabajo para el desarrollo del negocio

Es un documento donde se indican las actividades prioritarias y se asignan recursos, tiempos y responsabilidades a cada una de ellas. El plan de trabajo consiste, entonces, en asignar tiempos, responsabilidades, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se puedan cumplir los objetivos establecidos.

2.2.8. ASPECTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS

De acuerdo con el sitio de internet www.SoyEntrepreneur.com, menciona que la parte ms complicada al momento de desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las finanzas. Sin embargo, sta es la que aporta ms informacin acerca de la viabilidad de una idea para que se convierta en una empresa exitosa.

2.2.8.1. Determinacin de la inversin inicial

La estimacin de la inversin inicial tres pasos: Determinar los elementos necesarios y su costo para la operacin del negocio. Los elementos necesarios son aquellos que se han descrito en el apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo. El capital de trabajo necesario para iniciar operaciones.

Las inversiones se pueden clasificar en fijas, diferidas y capital de trabajo, y sus caractersticas son: Fijas. Son las adquisiciones de activos tangibles y se distinguen por ser depreciables, con excepcin de los terrenos, las construcciones, los edificios, los vehculos de transporte, la maquinaria y equipo, las instalaciones de todo tipo, el mobiliario y equipo de oficina, las computadoras, etctera. Diferidas. Son desembolsos que deben realizarse para que el negocio pueda funcionar; su carcter es intangible siendo amortizable. Algunas inversiones de este tipo son: gastos de organizacin, patentes, franquicias, seguros antes de operacin, gastos preoperativos, pruebas y puesta en marcha, contratos varios, publicidad preoperativa, gastos de instalacin de maquinarias, capacitacin de personal, entre otros.

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Circulante. Su carcter de movible indica que es el dinero que se necesita para empezar a trabajar y se le conoce como capital de trabajo. Se aplica en todas las actividades que generen costos y gastos de operacin, hasta ingresos por ventas permitan al negocio pagar sus egresos. La estimacin del capital de trabajo requiere informacin sobre los periodos de pago de materiales, insumos y servicios y, sobre todo, del periodo que tarda el dinero de las primeras ventas en entrar a la caja del negocio. Los principales desembolsos a pagar con el capital de trabajo son: materias primas, sueldos y salarios, servicios, combustibles, energticos, gastos de venta, gastos de oficina y otros.

2.2.8.2. Financiamiento requerido

El dinero necesario puede tener distintas fuentes para elaborar el plan de inversin, entre las que se distinguen: recursos propios, financiamiento de bancos, apoyos y participacin gubernamental, emisin de acciones, leasing, etc. (Pedraza Rendn, 2011)

2.2.8.3. Elaboracin de los presupuestos

En esta parte se elaboran los presupuestos de ingresos, costos y gastos. Se recomienda que se clasifiquen de la siguiente forma: Presupuesto de ingresos. Incluye los ingresos estimados por las ventas del negocio y otros ingresos del mismo. Presupuesto de costos de produccin. Se elabora con las estimaciones de los costos para la fabricacin de los productos, como: materiales y suministros, empaques y embalajes, pago de salarios, refacciones y mantenimiento, depreciaciones y amortizaciones y otros gastos de fbrica. Presupuesto de gastos de administracin y ventas. Incluye todos los gastos que no corresponden al rea de produccin, por ejemplo: pago de sueldos, gastos generales de administracin, gastos de oficinas, gastos de ventas, comisiones por ventas, depreciaciones y amortizaciones y otros. Presupuesto de gastos financieros. Se elabora con los intereses que se tienen que pagar por utilizar dinero ajeno.

2.2.8.4. Plan de tesorera

El plan de tesorera se construye con las estimaciones de las necesidades de efectivo en funcin de los ingresos y egresos previstos. Los ingresos y los desembolsos en un negocio se dan de acuerdo con su funcionamiento y nunca coinciden, por eso es importante en un plan de negocios trabajar con las estimaciones de flujos de efectivo para elaborar los escenarios de operacin. Un plan de flujo de caja o de tesorera para un negocio nuevo necesita estar elaborado de la mejor manera posible para evitar contratiempos en la disponibilidad de dinero y altos costos del mismo, de modo que se pueda cumplir con los compromisos financieros dentro de las posibilidades contempladas.

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2.2.8.5. Estados financieros proforma y flujos de efectivo

Segn Alcarz Rodrguez (2011, p. 205), los estados financieros son resmenes de resultados de las diferentes operaciones econmicas de la empresa, en un periodo determinado o en una fecha especfica futura. El estado de resultados se define como el instrumento que utiliza la administracin para informar las operaciones que se realizan en la empresa en un periodo determinado; de esta manera, la ganancia (utilidad) o prdida de la empresa se obtiene al restar los gastos y/o prdidas a los ingresos y/o ganancias. Es el principal procedimiento para medir la rentabilidad de la empresa. De acuerdo con Gonzlez Salazar (2007, p. 67), la informacin de entradas y salidas es necesaria para elaborar el flujo de efectivo, un estado financiero que muestra el total de efectivo que ingreso y sali de la empresa durante un periodo determinado. Permite proyectar, de manera concreta y confiable, la situacin econmica de la empresa en tiempos futuros, facilitando a la vez tanto el clculo de las cantidades de dinero que se requerirn en fechas posteriores (ya sea compra de equipo, materia prima, pago de adeudos, pago de sueldos, entre otros) como de las cantidades de dinero que ingresaran a la empresa por concepto de ventas, derechos, intereses, etctera.

2.2.8.6. Balance o situacin

Es un estado que muestra la situacin financiera de la empresa en un momento determinado, contiene los activos o propiedades de la sociedad y su aplicacin, as como los pasivos y su procedencia en un periodo determinado, es decir, muestra de dnde procede el capital y como se invierte. (Pedraza Rendn, 2011, p. 83) Los ttulos principales del balance son: Activo total: son los bienes que le permiten a la empresa realizar sus operaciones, es decir, bienes inmuebles, instalaciones, maquinaria, mobiliario, y otros, as como otras inversiones o deudas por cobrar que no se recibirn en menos de un ao. Activo circulante: es el dinero que operativamente est disponible en un periodo inferior a un ao como: existencias, deudas, clientes, tesorera y otros. Capital social: incluye el dinero aportado por los socios de la empresa (capital social), los beneficios retenidos no distribuidos (reservas) o las prdidas acumuladas y el resultado de periodo. Pasivo total: contiene los recursos financieros o capitales ajenos y conforme al vencimiento de las deudas se distinguen: A corto plazo: son las deudas con vencimiento inferior o igual al plazo de un ao. A largo plazo: son las deudas con vencimiento superior a un ao.

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2.2.8.7. Indicadores financieros

Alcarz Rodrguez citado en El Emprendedor de xito (2011, p. 219), los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones del negocio, toman como base los estados financieros proyectados. Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que su aplicacin y clculo individual no es un elemento de toma de decisiones; es necesario aplicarlos simultneamente y analizarlos para llegar a conclusiones vlidas que faciliten el proceso administrativo de la empresa.

Razones o ndices de liquidez. Este ndice permite medir la capacidad de la empresa para pagar los prstamos o deudas contradas a corto plazo. Se puede obtener mucha informacin de ellos, sobre todo en caso de presentarse alguna adversidad, si podran o no pagar a las personas o instituciones a las que les deben, etctera. Entre mayor a uno sea la prueba de liquidez, hay ms seguridad de que los pasivos se paguen si los activos se pueden convertir en efectivo: Activo circulante/Pasivo circulante

Prueba del cido. Esta razn va muy relacionada con la razn circulante, la diferencia es que elimina los inventarios (porque stos son los activos circulantes ms difciles de convertir en efectivo). Mientras mayor a uno sea la prueba del cido es mejor: (Activo circulante Inventario)/Pasivo circulante

Capital de trabajo. Son los bienes y derechos con los que cuenta una empresa despus de cubrir la deuda a corto plazo; es decir, los recursos que se tienen menos lo que se deben: Activos Circulantes Pasivos circulantes Razn de endeudamiento. Indica la proporcin en que los activos (recursos) totales han sido financiados por personas ajenas a la empresa, ya sea por pasivos (proveedores de materias primas o algn banco) o capital (por aportaciones de los dueos o accionistas del negocio). Mientras la razn de endeudamiento sea menor a uno, es mejor: Pasivo/Activos Capital total/Activo total

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Razones de eficiencia y operacin: Rotacin de activo total. Mide el grado de utilizacin de activos totales (maquinaria, por ejemplo) para generar ventas. Mientras mayor a uno sea, es mejor: Ventas netas/Activo total

Rentabilidad sobre ventas. Esta razn dice cunto pasa a ser utilidad neta por cada peso que se vende. Mientras ms cercana a 100% se encuentre esta razn, es mejor: (Utilidad neta/Ventas netas) * 100 (Utilidad de operacin/Ventas) *100

Rentabilidad sobre activo total. Esta razn indica por cada peso que se invierte en los activos, cuanto se gener de rendimiento (es decir, de utilidad neta en el periodo). Mientras ms cercano a 100% es mejor: (Utilidad neta/Activo) * 100

Rentabilidad sobre capital. Por cada peso que invierten los accionistas al capital, indica qu porcentaje se convierte en utilidad (cunto corresponde a ella). Es el rendimiento que se les da a los accionistas por cada peso invertido. Mientras ms cerca se encuentre la razn al 100%, es mejor: (Utilidad neta/Capital) * 100

2.2.8.8. Clculo de la rentabilidad

De acuerdo con Pedraza Rendn (2011, p. 86), la rentabilidad financiera de un negocio en relacin con la inversin total se entiende como la ganancia por cada peso invertido. El mtodo que aqu se propone es el flujo constante y, por tanto, no considera las situaciones inflacionarias. Si se diera el caso de que se desee tomar en cuenta el cambio en las tasas de inflacin, solo se tiene que aplicar por periodos dicha inflacin tanto a ingresos como a costos y al resultado de los flujos netos se deber deflactarlos y despus actualizarlos a valor presente, entonces es posible calcular la tasa de rentabilidad que resultara un poco menor que la encontrada con el mtodo de flujos constantes.

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La tasa interna de retorno (TIR) se puede definir como aquella tasa que iguala con cero el flujo neto actualizado de los costos con el flujo neto actualizado de los beneficios. Su interpretacin depende de la forma de clculo de los flujos netos de efectivo (FNE). La TIR obtenida en el plan de negocios debe ser comparada con aquella tasa de rendimiento mxima que tenga posibilidades de alcanzar en cualquier inversin con riesgos similares que est a su alcance.

2.2.9. PRINCIPALES RIESGOS Y ESTRATEGIAS DE SALIDA

El riesgo segn la Real Academia de la Lengua Espaola es una contingencia o proximidad de un dao o bien, cada una de las contingencias que pueden ser objeto de un contrato de seguro. La identificacin de los riesgos a los que se puede enfrentar el negocio requiere de anlisis de tipo cualitativo y cuantitativo de las variables de mayor peso en la operacin de negocio para determinar cmo pueden afectar a la empresa y como hacerles frente.

2.2.9.1. Anlisis de los riesgos existentes para el negocio

Hacer frente a un riesgo significa que se conoce la forma de reducirlo. Un plan de manejo de riesgos de incendios reducir el riesgo de los incendios, de modo que, la adopcin de medidas de seguridad para cada uno de los riesgos identificados, formar el plan general de manejo de riesgos. Cuando el riesgo no puede ser evitado por completo es posible acudir a una compaa de seguros para obtener alguna cobertura que cubra los daos. (Pedraza Rendn, 2011, p. 91) La falta de un seguro arriesga los activos del negocio y, en caso de un siniestro, la perdida ser mayor. En un negocio se distinguen dos tipos de riesgos: esencialmente los propios del mercado y los intrnsecos del negocio.

Riesgos intrnsecos del mercado: Comportamiento de mercado diferente al pronosticado. Incertidumbre de la industria y los avances tecnolgicos. Costos mayores a los previstos.

Riesgos intrnsecos del negocio: Entrada inesperada de un competidor. Producto no apto para cubrir las necesidades del consumidor. Reaccin de los competidores de la industria.

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2.2.9.2. Medidas para minimizar los riesgos

En esta seccin slo se har mencin de los riesgos inherentes a la infraestructura productiva y a los propios de los trabajadores. Y, como medida para hacer frente a estos riesgos, se recomienda adquirir cuatro tipos de seguros: Contra incendio. De responsabilidad. Para vehculos de transporte. Compensacin para trabajadores.

Tambin ser deseable contar con seguros de cobertura para atenuar los siguientes casos: Interrupcin de las operaciones del negocio. Delitos. Rotura de cristales. Renta. Seguro de vida colectivo. Seguro mdico colectivo. Incapacidad. Plan de pensiones. Para el personal estratgico.

2.2.9.3. Estrategias de salida

La previsin de contingencias deriva en la formulacin de estrategias para hacerles frente a algunas de las ms frecuentes son: Formalizar alianzas con empresas lderes del mercado. Fusin o venta parcial con una empresa lder del mercado, para fortalecerse o crecer. Venta de la patente o cobro de regalas. Venta de la cartera de clientes. Contingencias por la desaparicin fsica del socio principal. Venta de franquicias. Plan para la liquidacin del negocio.

2.2.10. SISTEMA DEL SEGUIMIENTO DE LA GESTIN

Es el diseo de las medidas de evaluacin, control y correccin para asegurar que se logren los objetivos sealados. Se requiere un sistema de controles para:

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Diagnosticar los alcances reales. Evaluar el desempeo del personal. Detectar fallas o errores. Corregir las desviaciones y modificar los planes. Mejorar la coordinacin. Mejorar el sistema de comunicacin. Predecir problemas y anticipar soluciones.

2.2.11.

CONTROL

El control se utiliza bsicamente para: Produccin. Calidad. Inventarios. Mantenimiento. Costos. Ventas. Personal. Sueldos y salarios. Otras importantes para el negocio.

2.2.11.1. Mecanismo de control

Los mecanismos de control ms comunes son los siguientes: la observacin de personal. Los presupuestos. Las estadsticas. Las auditoras. El control interno. Informes verbales y escritos. Informacin y anlisis especiales, etctera.

Para el establecimiento de control se siguen cuatro pasos: Establecimiento de normas o estndares de ejecucin. Medicin de lo que se ha hecho. Comparacin de lo realizado con lo establecido y la investigacin de las desviaciones. Correccin de las desviaciones.

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2.2.12. DOCUMENTOS DE APOYOS Y ANEXOS

Recomendaciones de documentos de apoyo Un plan de negocios se caracteriza por ser breve y eficaz, por tanto, la informacin contenida necesita un respaldo que asegure su confiabilidad. Los documentos y memorias de clculo que acompaan el plan son fuente de consulta para aclarar cualquier situacin mencionada en l. Entre los documentos de apoyo ms comunes se encuentran los siguientes: Encuestas de mercado. Copias de contratos firmados. Cartas de intencin. Copias de licencias y otros documentos. Documentos fiscales de los socios. Estados financieros auditados del negocio. Garantas crediticias. Otra informacin relevante.

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CAPITULO III DIAGNSTICO DE LA MICROEMPRESA MILAGRO DE VIDA

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3.1. HISTORIA DE LA MICROEMPRESA:

La microempresa naci y se origin gracias al esfuerzo de su propietario, la necesidad de trabajar y de tener un patrimonio propio, por medio de una idea de tratamientos a base de productos herbolarios que en aquel entonces todava no tena mucho auge. El nombre de la Microempresa Milagro de Vida surgi porque un emprendedor encontr la oportunidad por medio del milagro de la medicina herbolaria de brindar beneficios para la salud del ser humano a travs de medicamentos 100% naturales, que permita a personas de cualquier edad prevenir, conservar y mejorar su calidad de vida. Nuestra microempresa fue fundada en el ao de 2001 por el seor Florencio Alejandro Zambrano Guerrero. Estando convencido de esto y al querer aportar a nuestro prjimo una alternativa de salud que proporcionara una mejor calidad de vida, se abri una pequea tienda ubicada en Maravato de Ocampo, Michoacn, el 20 de junio del mismo ao, su domicilio es libramiento sur nmero 414 a un costado de la terminal de autobuses. Los inicios de sta microempresa no fueron tan sencillos, y tampoco naci a base de un plan sino de una idea; en la apertura no se contaba con una gran cartera de clientes, adems de que la tienda era desconocida hacia el mercado local, pero gracias a la profesionalidad del emprendedor ha ido generando confianza a las personas de la comunidad. Alrededor de 2 aos la microempresa Milagro de Vida se empez abrir camino en el rea de ventas de productos herbolarios para tratar malestares crnicos a personas de la tercera edad, por tal razn los clientes empezaron a descubrir y confirmar los grandes beneficios de la medicina natural a base de tratamientos naturales para mejorar y conservar la salud del ser humano. Los productos eran buenos y de excelente calidad, eso ayud a crear fama y la demanda de su producto/servicio a la comunidad fue aumentando, siendo el nico que ofreca soluciones y orientacin gratuita en enfermedades crnicas. Los productos ms demandados en la microempresa por los clientes eran las cpsulas antiestrs, energticos para el desgaste fsico, suplementos para el control de peso, bebidas con propiedades antioxidantes para prevenir enfermedades, entre otros. La existencia de Milagro de vida con xito rebas con creces las expectativas. Es as como comienza el proyecto comercial que ofreciera a todo tipo de pblico alternativas naturales de alimentacin, salud y belleza. En el 2004, la microempresa con la intencin de buscar abarcar un mercado potencial ms amplio empez a utilizar el medio de comunicacin de la radio como herramienta de publicidad, el cual le permita promocionarse en todo el noroeste del estado de Michoacn, atrayendo a clientes de distintos lugares como Tlalpujahua, Contepec, Ciudad Hidalgo, Senguio, Zinapcuaro, Irimbo, entre otros municipios cercanos a Maravato.

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En los siguientes cuatro aos la microempresa Milagro de Vida se convierte en unas de las farmacias naturistas ms conocida y recomendada de Maravato y sus alrededores, proporcionando una alternativa de salud a personas de la tercera edad a precios accesibles. En el 2008, el dueo incorpora a la microempresa servicio de atencin por medio de llamadas telefnicas, para ofrecer una mayor comodidad y atencin a su cartera de clientes. En el 2010, la microempresa Milagro de vida ha ido perdiendo presencia en el mercado y en la mente del consumidor, ya que la competencia en este giro ha encontrado la forma de ganar mayor participacin en el municipio de Maravato, en donde se han valido de estrategias que les permite reaccionar ante la demanda de mercado, ofreciendo innovacin en su servicio, mayor promocin, variedad de productos, entre otros. Aos ms tarde la Microempresa Milagro de Vida toma la decisin de crecer con el objetivo de expandirse en puntos clave para el establecimiento de sucursales que permita cubrir otras plazas. En el ao de 2011, se establece la nica sucursal de la Microempresa Milagro de vida en Atlacomulco, Estado de Mxico. Donde actualmente desde su apertura se ha venido ofreciendo los servicios de medicina natural, complementos alimenticios, anti-estrs, relajantes y asesoramiento gratuito. La sucursal establecida en Atlacomulco tiene muy poco tiempo de existencia, pero ya cuenta con un nmero pequeo de clientes reales, el cual permite la mnima participacin en el mercado local y genera una competencia. La microempresa est compuesta por tres personas que se dedican a ofrecer soluciones a travs de ventas de productos herbolarios y suplementos alimenticios a clientes que lo necesiten para mejorar o conservar su calidad de vida. Hoy en da la microempresa Milagro de Vida no cuenta con un plan estructurado que le permita una solidez y estabilidad en el mercado, por tal razn la falta del mismo ha provocado una reaccin lenta ante las contingencias que se presentan en el mercado. Esto ha generado la falta de financiamiento de instituciones que otorguen prstamos de capital para el crecimiento y fortalecimiento de la misma. A ms de 11 aos de nuestro inicio mantenemos el compromiso con nuestros consumidores, proporcionando da a da productos de la ms alta calidad que contribuyan a mejorar y conservar la salud y belleza de manera natural.

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Desde 2001 hasta el 2010 la microempresa Milagro de Vida atendi miles de personas y las ayud a mejorar su calidad de vida, as como combatir diferentes tipos de enfermedades, no solo en Maravato y municipios colindantes, sino que tambin gente del centro de la Repblica como Distrito Federal, Quertaro, Estado de Mxico, Guanajuato, etc., que han visitado la tienda por recomendacin, buscando el beneficio propio de su salud. Milagro de Vida pretende con el tiempo obtener prestigio y la confianza de los clientes para as lograr utilidades que permita su existencia en el futuro en distintos puntos de la regin.

3.2. Misin y Visin

La microempresa no tiene la misin estructurada como tal, pero si sabe para qu est; su misin es ofrecer tratamientos y productos herbolarios de calidad a los clientes que deseen mejorar y conservar su calidad de vida. Al igual que la misin, la microempresa no cuenta con una clara visin de ellos mismos, solo que al negocio le interesa seguir trabajando, tener mayor participacin en el mercado, buscar un crecimiento y brindar ayuda a las personas que deseen mejorar su calidad de vida. Conforme a lo anterior se va a estructurar en el plan de negocios la misin y visin de la microempresa Milagro de Vida. Para que cuente con una filosofa propia y una meta clara.

3.2.1. Valores:
Honestidad: decir siempre la verdad a los clientes que visitan el centro naturista. Respeto: tienda naturista Milagro de Vida reconoce que las personas son importantes para la empresa. Tolerancia: tener paciencia con los proveedores y con los pacientes, que son personas y no simples clientes. Responsabilidad: tienda naturista Milagro de Vida, procura cuidar la salud e integridad del cliente.

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3.2.2. Objetivo general:

Ofrecer una excelente calidad en el servicio de salud a base de tratamientos de productos naturales y herbolarios a las personas que padezcan malestar o enfermedad.

Logo: La microempresa no cuenta con un logotipo, por que el negocio ha funcionado sin una imagen que la distinga de la competencia, el cual se va a disear en el plan de negocios.

Slogan Salud, vida y xito

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3.3. ANALISIS FODA

FORTALEZAS Servicio y atencin a los clientes. Orientacin gratuita. Tratamientos de productos naturales y herbolarios efectivos. Experiencia en el giro. Precios competitivos. Relacin directa con proveedores. Marcas confiables y demandadas. Diversidad de productos. Conocimiento de la competencia. Antigedad de la microempresa en el municipio.

OPORTUNIDADES Ubicacin estratgica del negocio. Abrirse a nuevos mercado econmicos. Generar confianza en los clientes. Atencin a distintos segmentos de mercados. Tendencia al crecimiento. Mayor participacin de mercado con respecto a la competencia.

DEBILIDADES No hay direccin estratgica clara. No contar con productos propios. Falta de difusin de los productos. Falta de promociones de la microempresa. Falta de una ventaja competitiva. Falta de posicionamiento que se desea tener ante los clientes.

AMENAZAS Creciente competencia de centros de salud, tiendas naturales y farmacias similares. Existencia de productos piratas. Desconocimiento del cliente de la medicina tradicional. Cambio de las necesidades y gustos del comprador. La situacin econmica del pas.

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3.4. UBICACIN DE LOS NEGOCIOS 3.4.1. MARAVATO DE OCAMPO, MICHOACN

El municipio de Maravato, se localiza al noreste del Estado de Michaocn, en las coordenadas 1954 de latitud norte y 10027 de longitud oeste, a una altura de 2,020 metros sobre el nivel del mar. Limita al norte con el Estado de Guanajuato y Epitacio Huerta, al este con Contepec y Tlalpujahua, al sur con Senguio, Irimbo e Hidalgo, y al oeste con Zinapcuaro. Su distancia a la capital del Estado es de 91 kms.

La microempresa Milagro de Vida se encuentra localizada en: El Libramiento Sur nmero 414, a un costado de la terminal de autobuses por donde entran y salen los camiones en Maravato de Ocampo, Michoacn.

CROQUIS DEL NEGOCIO MILAGRO DE VIDA Terminal de autobuses Negocios

CARRETERA MARAVATO CIUDAD HIDALGO (libramiento sur) CARRETERA ATLACOMULCO LIBRE MADERERIA DIMAS

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3.4.2. ATLACOMULCO, ESTADO DE MXICO

El municipio de Atlacomulco, se ubica en la zona noroeste del Estado de Mxico. La cabecera municipal se encuentra a 19 43` 37" (mnima) y 19 43`67" (mxima) de latitud norte y 99 42` 12" (mnima) y 99 52`48" (mxima) de longitud oeste del meridiano de Greenwich; a una altura de 2670 sobre el nivel del mar. Limita al norte, con los municipios de Acambay y Temascalcingo; al noreste, con el municipio de San Andrs Timilpan; al este, con los municipios de San Bartolo Morelos y San Andrs Timilpan; al sur y oeste, con el municipio de Jocotitln; y al noroeste, con los municipios de Temascalcingo y El Oro. La distancia aproximada hacia la capital del estado es de 63 kilmetros.

La microempresa Milagro de vida se encuentra localizada en: Calle Juan de Dios Peza, nmero 12, Colonia Centro, Atlacomulco, Estado de Mxico, C.P. 50450

CROQUIS DEL NEGOCIO

Tienda Cecy

Renovadora de calzado

OXXO

CALLE JUAN DE DIOS PEZA Calle M. Acua

MICROEMPRESA MILAGRA DE VIDA #12

Refaccionaria

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3.4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La microempresa carece de una estructura formal en todas sus reas. El trabajo que realiza el dueo Alejandro Zambrano Guerrero lo hace ser especialista interno de todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la organizacin y recurre a asesoras externas en aquellos aspectos de los cuales desconoce su funcionamiento, como es el manejo contable y aspectos legales. Dentro de este tipo de microempresa las reas de compras y ventas son las ms importantes. Como se mencion el empresario est en permanente contacto con su clientela y proveedores por si detecta las nuevas exigencias del mercado. El dueo realiza la funcin de administrador general, es decir, que es la persona que dirige todos los procesos que en su empresa se llevan a cabo y esto hace que adquiera una habilidad especial en el manejo de la microempresa. La funcin de control es casi desconocida por el dueo de la microempresa, y no existen procedimientos ni normas que le ayuden a asegurar el xito en forma inmediata. La estructura organizacional no est bien definida porque no cuenta con un organigrama que est por escrito ni a la vista del personal, es por ello que no se tienen bien establecidos los puestos y funciones de cada subordinado.

LAY OUT ENTRADA Y SALIDA MOSTRADOR ANAQUELES PUERTA DE CONSULTORIO CONSULTORIO

BAO

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3.4.4. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO

La microempresa es de tipo familiar, est dada de alta mediante un permiso que da el Ayuntamiento de Maravato para comercializar y ofrecer tratamiento a base de productos naturales. El local mide 4 metros de ancho por 10 metros de fondo, est dividido en 2 secciones. La recepcin, ah se ubica una vitrina que contiene productos naturales, medallas y amuletos para la suerte. Tambin cuenta con los anaqueles en donde se exhiben los productos naturales que son pastillas, jarabes, ts, cremas, etc. y por ltimo con sillas para que los clientes tomen asiento. El consultorio cuenta con un escritorio y sillas para atender al paciente. Las paredes estn pintadas de color blanco, donde estn pegados carteles de productos naturales explicando los beneficios de algunos suplementos alimenticios. Tambin cuenta con un bao, para satisfacer las necesidades primarias de los clientes. La hora de entrada es a las 9 a.m., y la hora de la salida es a las 5 p.m., de lunes a sbados, los domingos es de 9 a.m. hasta las 2 p.m. El ambiente laboral de la microempresa es relajado, armonioso y tranquilo, donde todos se apoyan mutuamente. Los clientes que visitan el negocio naturista son hombres y mujeres, entre adolescentes, personas maduras y de la tercera edad. La mayora son de personas maduras y de la tercera edad. Los clientes por lo regular son personas humildes, sencillas de bajos recursos econmicos. En la parte de enfrente, se tiene el nombre del negocio, lo que se ofrece, el horario. Al igual un anuncio de fondo amarillo con letras negras comunicando tratamientos para prevenir enfermedades crnicas degenerativas.

3.4.5. COMO SE DESARROLLA LA MICROEMPRESA

La manera en cmo cada miembro se desempea dentro de ella es con la confianza y comunicacin ms efectiva posible que pueda darse para favorecer las relaciones empleado-dueo. Las decisiones son dirigidas al personal de la forma ms atenta y confiable de manera que ellos puedan realizar las funciones encomendadas con la libertad y seguridad que necesiten.

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Los puntos de vista, opiniones, crticas, quejas, reclamos de lo que agrada o no al personal se discute con los dueos a fin de crear en el personal un ambiente y una motivacin extra para mejorar su eficiencia. Como punto fundamental, el dueo es quien dirige las operaciones y la direccin que lleva la empresa. Asimismo mantiene operaciones directamente con sus proveedores y clientes potenciales.

3.4.6. PROVEEDORES
Se cuenta actualmente con 4 proveedores nacionales, con los que se realizan actualmente operaciones, destinados a surtir el micronegocio con los fitomedicamentos necesarios para su comercializacin. Algunos de los proveedores distribuyen sus productos directamente al negocio. Los proveedores son: 1. Centro Botnico Azteca S.A. de C.V. en Mxico Distrito Federal. Calle San Simn # 24-A, Colonia la Merced, Delegacin Venustiano Carranza. 2. Herbolaria y Naturismo Jaguar en Mxico Distrito Federal. Calle Manzanero # 53 local E, Colonia la Merced Centro, Delegacin Venustiano Carranza. 3. FARMADOMI (Salud Natural Mexicana) en Morelia, Michoacn. Calle Bella Aurora # 94, Morelia. 4. Centro Botnico Azteca S.A. de C.V. en Acmbaro, Guanajuato. Calle Hidalgo # 721, zona centro, entre Aldama y Abas. 5. Laboratorio HERBOMEX en Puebla. Calle Maximiliano De Hasburgo # 45, San Lucas Atzala.

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3.4.7. PRODUCTOS QUE MANEJA

Suplementos alimenticios Cpsulas Ts solubles Ampolletas Extractos Fibras Jarabes Gotas Pomadas Aceites esenciales Cremas Shampoos Jabones Lociones Inciensos

3.5. DESCRIPCIN DE LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA MICROEMPRESA

La microempresa Milagro de Vida ha funcionado de forma emprica, ya que no cuenta con un modelo de plan a seguir, el cual no ha permitido el crecimiento adecuado de la entidad rezagndola de la competencia. Actualmente no cuenta con un plan de negocios que ofrezca las herramientas necesarias para la toma de decisiones del inversionista que le permite ser una gua que le describe los productos o servicios, mercados metas, entorno competitivo, estrategias de entrada, funcionamiento del negocio y operaciones financieras. Situacin que ha afectado a la microempresa en la actualidad obstruyndole el paso al desarrollo y crecimiento, por la falta de reaccin contra la competencia directa sin estrategias ganadoras, a la falta de innovacin de la entidad, a la falta de contrarrestar contingencias provocadas por situaciones actuales del pas, como la inestabilidad econmica y cambios constantes del mercado.

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3.5.1. SITUACIN FINANCIERA

Cuando se hizo el anlisis de la situacin financiera se encontr que la microempresa no lleva registros contables de ingresos y egresos, su forma de evaluar la utilidad es, si tengo dinero en la bolsa hubo utilidad y si no tengo no hubo utilidad. Hasta ahora se ha manejado un control bsico de ingresos y gastos. Las ventas realizadas por esta microempresa son ms o menos considerables durante el ao, pero a partir de octubre se incrementan las ventas de ciertos productos que nos permiten obtener mayores ganancias porque la gente a fines de ao busca soluciones que fortalezcan el sistema inmunolgico y que prevengan enfermedades como la gripe.

En cuanto a la compra de los proveedores ofrecen precios muy accesibles al mayoreo de sus productos. Los clientes son fieles ya que nos recomiendan a sus conocidos. Por los puntos anteriormente mencionados podemos deducir con toda seguridad que la situacin financiera de esta microempresa es favorable, ya que de lo que se invierte en los productos herbolarios y suplementos alimenticios se genera un 50% de utilidad, permitiendo cubrir gastos necesarios para su funcionamiento como son la renta, publicidad, salarios, luz, telfono, etc. La clave para el xito de este negocio familiar, as como su crecimiento, es la habilidad que se debe tomar para obtener y asegurar el financiamiento apropiado, es por esto que a travs de esta investigacin pretendo proporcionar la informacin necesaria y as obtener acceso a fuentes de financiamientos.

3.5.2. SITUACIN ADMINISTRATIVA

Su situacin administrativa es muy comn para una microempresa como esta, no cuenta con un documento que sirva como gua para un buen funcionamiento de la misma en sus procesos, ni tampoco tiene un organigrama, ya que por ser muy pequea se pueden identificar muy fcilmente los puestos de cada persona, cabe mencionar que solo opera con 4 personas, que son: el dueo, su esposa y 2 asesores naturistas.

3.5.3. SITUACIN LEGAL

Esta microempresa est al corriente con el pago de sus obligaciones municipales. Pago de licencia de uso de suelo.

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3.5.4. SITUACIN FISCAL

El dueo de este negocio est inscrito en el registro federal de contribuyentes como persona fsica, en el rgimen de pequeos contribuyentes, por lo cual presenta declaraciones bimestrales. Este tipo de rgimen est fundamentado en el art. 137 de la ley ISR, el cual habla de que por la naturaleza de este rgimen no tiene obligacin de facturar y su contabilidad es muy simplificada.

3.5.5. SITUACIN DEL MERCADO

Este es un punto muy importante pues es la esencia de la microempresa que la hace ser lo que es. La mercadotecnia se ha conocido ms por las cuatro P, que son producto, precio, plaza y promocin; de acuerdo con las actividades que se hacen en la microempresa se describirn cada una de ellas y como la est llevando a cabo para que sea ms completo el diagnstico en este punto. Producto: se maneja productos herbolarios y suplementos alimenticios de excelentes calidad y de buenos resultados, se surte una vez al mes de los productos que son ms demandados en el mercado. Precio: el precio es bajo, ya que se establece de forma que sea menor que el de la competencia. Plaza: su mercado es la comunidad y sus alrededores, sus clientes ms frecuentes son personas de la tercera edad. Promocin: se apoya en herramientas de publicidad como volantes, folletos, radio y la publicidad de boca en boca.

3.5.6. ANALISS DE LA OFERTA

Existen al menos 7 competidores directos en cada municipio que identificaron la oportunidad que ofrece la comercializacin de productos herbolarios y suplementos alimenticios que estn aprovechando el crecimiento de este nicho de mercado en los ltimos aos. La competencia en general oferta sus productos a precios accesibles, pero no a precio de mayoreo. Los productos ms demandados y que se manejan ms son los energticos, antioxidantes, contra la obesidad, diurticos, para el estrs, para la diabetes, gastritis, colitis, problemas respiratorios, reumticos, entre otros.

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3.5.7. ANALISS DE LA DEMANDA

La demanda en el mercado es considerable, en sta microempresa se intensifica las ventas de energticos, antioxidantes y cpsulas anti estrs en temporadas de fin de ao, adems de suplementos alimenticios para el control de peso y problemas respiratorios en los primeros meses del ao, de esta forma, se presenta un terreno frtil en ste giro.

Para iniciar una empresa todo parte de un sueo, pero no basta con concebir un proyecto innovador en la imaginacin, hay que investigar si existen condiciones favorables en el mercado para desarrollarlo. Pero sobre todo, crear la estructura y conseguir los recursos para llevarlo a cabo. Todo esto sustentado en un plan de negocios que sirva de soporte para la operacin diaria y ayude a establecer objetivos de corto, mediano y largo plazo. Por tal razn la Microempresa Milagro de Vida al no contar con una adecuada planeacin no est en posibilidad de ejercer una buena toma de decisiones, a partir de las cuales se elijan las posibles alternativas que den solucin a los problemas presentes y futuros del mercado: es por ello que se sugiere el siguiente Plan de Negocios para la microempresa Milagro de Vida con la propuesta de establecerse en Ixtapan de la Sal, Estado de Mxico, por ser un municipio turstico, donde los habitantes y turistas que visitan ste maravilloso lugar se inclinan ms por la medicina natural para tratarse malestares y enfermedades crnicas degenerativas.

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CAPITULO IV PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA LA COMERCIALIZACIN DE MEDICAMENTOS NATURALES DE LA MICROEMPRESA MILAGRO DE VIDA EN IXTAPAN DE LA SAL, ESTADO DE MXICO PARA EL 2013.

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RESUMEN EJECUTIVO

Este plan de negocios est basado en el desarrollo de la microempresa MILAGRO DE VIDA, en Ixtapan de la Sal, Estado de Mxico, dedicada a la compra-venta de productos herbolarios y suplementos alimenticios, que tiene como primordial objetivo ofrecer una excelente calidad de servicio de salud a travs de tratamientos de medicina natural a personas de la edad adulta y tercera edad que deseen prevenir enfermedades crnicas degenerativas y mejorar su calidad de vida, la ventaja competitiva de la microempresa que la distingue de las dems es ofrecer todo tipo de productos de medicina natural de diferentes marcas a precios muy bajos y ventas directas en comunidades cercanas. Del mismo modo de brindar orientacin especializada por profesionales calificados con una excelente atencin.

FACTORES FINANCIEROS: se pronostican ventas de medio milln de pesos anuales con un margen de utilidad de 13% de ganancias, donde prcticamente se recupera un 52% de la inversin inicial al ao de operacin del negocio, adems de tener el suficiente flujo de caja con una liquidez monetaria para solventar las obligaciones de la microempresa, con su funcionamiento, trabajadores y proveedores. NECESIDADES FINANCIERAS: el plan solicitar un crdito por parte de los proveedores para la obtencin de medicamentos naturistas y buscar un financiamiento a travs de un prstamo familiar o de una incubadora de empresa, como enlace para una institucin financiera. PRESUPUESTO: consta de un anlisis para determinar la cantidad de la inversin inicial de la microempresa, que ser de 158,000 pesos, cubriendo las necesidades del negocio, como la publicidad, los productos herbolarios terminados, mobiliario, equipo de transporte, infraestructura, entre otros. La microempresa ha operado durante ms de 10 aos en Maravato, Michoacn obteniendo resultados positivos sin basarse en un plan de negocios formal, siendo su principal dueo el seor Alejandro Zambrano Guerrero, adems ha operado con un gerente general, asesores de medicina tradicional capacitados y especializados en orientacin de tratamientos de productos herbolarios y suplementos alimenticios, agentes de ventas directas que visiten las comunidades cercanas del municipio. El principal logro que ha alcanzado la microempresa, es el reconocimiento del nombre del negocio por parte del municipio y sus comunidades cercanas, gracias a la utilizacin de la radio, que ha permitido cubrir un mercado potencial ms amplio.

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4.1. IDEA DEL NEGOCIO

A travs de los aos hemos visto que la herbolaria ha sido parte fundamental en la rama de la medicina, no solamente en el uso diario de los habitantes de nuestro pas sino a travs del mundo. Hoy en da, la Organizacin Mundial de la Salud estima que la herbolaria est tres o cuatro veces ms difundida en el mundo que la medicina ortodoxa. Ms an, se considera que casi la mitad de los medicamentos modernos proceden del reino vegetal. Suplementos alimenticios, moda, influencia o necesidad? Lo que es un hecho es que los productos elaborados a base de productos naturales da con da ganan terreno en el gusto de consumidores que, en un intento por recuperar o mantener la energa y la salud, ven estos productos como una alternativa de salvacin.

4.2. MODELO DEL NEGOCIO

Comercializacin de productos herbolarios y suplementos alimenticios por medio de la compra y venta de productos naturales terminados, ventas directas a comunidades cercanas y servicio gratuito de orientacin naturista para tratar enfermedades crnicas degenerativas, se considera microempresa comercial porque el nmero de trabajadores no excede de 5 personas. Nombre de la Microempresa: Centro Naturista MILAGRO DE VIDA. Actividad o giro: Comercial. Slogan: Te mejoramos la vida Logo:

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4.2.1. FILOSOFIA DE LA MICROEMPRESA

4.2.1.1. Misin
Lograr la satisfaccin de nuestros clientes, ayudando a prevenir problemas de salud fsica al ofrecer los ms eficaces tratamientos de productos herbolarios y suplementos alimenticios a la comunidad con el fin de lograr que conserven una extraordinaria calidad de vida.

4.2.1.2. Visin
Ser una microempresa lder en la Regin VI del Estado de Mxico en un plazo de cinco aos, al ofrecer los mejores tratamientos de productos herbolarios y suplementos alimenticios, para que las personas disfruten tener una excelente salud y mejoren su calidad de vida.

4.2.1.3. Valores:
Honestidad: decir siempre la verdad a los clientes que visitan el centro naturista. Respeto: es conocer el valor propio y el de las otras personas, honrndolos en todo momento, tratndolos con dignidad y reconociendo la importancia de nosotros y de nuestros clientes. Tolerancia: tener paciencia con los proveedores y con los clientes, que son personas y no simples compradores. Responsabilidad: procurar cuidar la salud e integridad de los clientes. Servicio al cliente: buscar siempre exceder las expectativas de nuestros clientes demostrando un compromiso total en la identificacin de problemas y proporcionando soluciones efectivas. tica: tica socialmente responsable con la sociedad y el municipio, brindando tratamientos que realmente otorguen beneficio y no perjudiquen a los clientes.

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4.2.1.4. Objetivo general

Ofrecer una excelente calidad en el servicio de salud a base de tratamientos de productos herbolarios y suplementos alimenticios a las personas que padezcan malestar o enfermedad crnica degenerativa.

Objetivos especficos: Introducir el producto/servicio a la mente del consumidor en un plazo de 3 meses para generar ventas y reinvertir en la microempresa. Generar utilidades en un periodo de ao y medio para expandir la microempresa en las comunidades cercanas. Ganar prestigio en la regin por los resultados positivos generados por la aplicacin de tratamientos de productos herbolarios y suplementos alimenticios hacia las personas que padecen enfermedades crnicas degenerativas, proporcionndole soluciones a sus malestares.

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4.2.2. ANLISIS ESTRATEGICO (FODA) Debilidades (D)

Dbil red de distribucin. Falta de capital. No elaborar productos propios. Falta de difusin de los productos. Falta de relaciones pblicas con el Municipio. Recursos dbiles para crecer y posicionarnos rpidamente.

Fortalezas (F)
Servicio y atencin a clientes. Disponibilidad de tiempo. Orientacin gratuita de productos herbolarios y suplementos alimenticios. Experiencia en el giro. Precios competitivos. Relacin directa con los proveedores. Marcas confiables y demandadas. Diversidad de productos. Conocimiento de la competencia. Fuerte publicidad y promocin de la microempresa. Conservar la fuerte publicidad y promocin de la microempresa. Mantener actualizada la informacin que nos permita conocer las estrategias de la competencia. Aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor prestigio.

Oportunidades (O)
Ubicacin estratgica de la microempresa. Abrirse a nuevos mercados. Extenderse a las comunidades cercanas del Municipio. Generar confianza en los clientes. Contar con una pgina de internet para realizar ventas. Mayor participacin de mercado con respecto a la competencia. Nuevos competidores potenciales. Existencia de productos piratas. Cambios de las necesidades y gustos del comprador. Inestabilidad econmica del pas.

Estrategias (DO)
Realizar investigaciones de mercado para saber a qu localidades extenderse. Fortalecer la red de distribucin por medio de ventas directas a comunidades cercanas al municipio. Obtener un prstamo financiero a travs de una institucin financiera.

Estrategias (FO)

Amenazas (A)

Estrategias (DA)
Realizar con los jefes de reas juntas continuas para elaborar planes y estrategias para el crecimiento de la microempresa.

Estrategias (FA)
Innovar las estrategias de ventas de la microempresa para no perder participacin en el mercado a comparacin de la competencia.

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4.2.3. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO

En la Microempresa Milagro de Vida se ofertar y comercializar a las personas una gran variedad de medicamentos elaborado por medio de plantas naturales medicinales, productos herbolarios y suplementos alimenticios para el consumo personal que brindar beneficios de prevencin de malestares y enfermedades crnicas degenerativas. Adems se brindar servicio de orientacin al consumidor que nos permita comunicarle los beneficios de salud que nuestros productos proveen. De todo el universo de hierbas y plantas que poseen propiedades curativas o medicinales, la herbolaria nos ofrece las siguientes presentaciones bsicas: Productos Herbolarios

Hierbas y plantas a granel (para preparar ts e infusiones) Cajas con sobres instantneos (para preparar ts e infusiones) Cpsulas y tabletas Tinturas o extractos lquidos Ampolletas Fibras Jabones y shampoos Aceites, pomadas, cremas y cosmticos

Suplementos alimenticios Vitaminas Suplementos Complementos

4.2.4. MARCA
La microempresa ofrecer marcas registradas en la Republica Mexicana que cuenten con Registro de Salubridad.

4.2.5. EL VALOR DISTINTIVO CON LA COMPETENCIA

Brindar tratamientos completos de productos herbolarios y suplementos alimenticios de diferentes marcas y excelente calidad a travs de un servicio de asesora, venta directa y post-venta con los precios ms baratos en relacin con la competencia para mejorar la calidad de vida de las personas.

4.2.6. CLASIFICACIN DEL PRODUCTO:

Bien no duradero: porque son productos tangibles que se consumen en una o varias veces.

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4.2.7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

TS A GRANEL Y CAJAS CON SOBRES INSTANTNEOS Circulsan Ginkgo biloba Aricel o varicel Quinoa Castaa de indias Aulaga Bermfugo Betl Boldo Cardn Cascada sagrada Cuachalalate Ans Diawerek Estomacal Aromtico Fenogreco Hamula Azteca De castilla De masto Del indio Tepeyac Tizana indio Hierba buena De la abuela Manzanilla Negro Canela Verde Avecol Enebro Hierba del sapo Tizana riosan Tizana de uva Cola de caballo Palo azul Doradilla Abango Milagro Pulmonaria Borraja rnica Riopan Tizana umabyl 12 flores Damiana afrodita 7 azahares Damiana de california Ervina Hierbas de san Juan Ervioxil Tila Espino blanco Espigas Japons Pasiflora Tizana betel Valeriana Jamaica Alcachofa y raz china Tizana ad-te Linaza y toronja Tlanchalagua Tizana xogilte Tizana de la mujer Arndano Durazno Fresa Guanbana Guayaba Limn Mango Manzana Meln Naranja Pia Toronja Tamarindo Uva Neem

CPSULAS Ginkgo biloba Aricel Ajo Castaa de indias Laxen sbila Alcachofa Carbn vegetal Perejil Fenogreco Diawerek Wereke Tepeyac Nopal Cardn Boldo Selvtico Salvado Cascada sagrada Betil Alfalfa Apio Riosan Ua de gato Equinacia Abango Pulmonaria Polen de flores Umabyl Glucosamina Espino blanco Ervioxil Valeriana Tizana betel Pasiflora Cartlago de tiburn Omega 3 y 6 Hgado de tiburn Hgado de bacalao Aceite de salmn Noni Jalea real Vitamina E Lecitina de soya Tlanchalagua Ajo con perejil Damiana de california Xogilte Te de la mujer Complejo B Silimarina Prostat r.san Bitall.+.fem Alcachofa y toronja Omega 3,6 y 9 Ultravit for men Complejo B Neem Sbila

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TABLETAS Sbila con nopal Fenogreco Diawerek Boldo Cascada sagrada Ajo con perejil Pia Hierba del sapo Enebro Vitamina C Ervina Ervioxil 7 azahares Levadura de cerveza Calciokart Fosforo de platano Jamaica Alga spirulina Tlanchalagua Riobiliosina Tiamina

TINTURA O ESTRACTOS LQUIDOS Ginkgo biloba Aricel Castaa de indias Laxen Genciana Tepeyac Tizana de indio Te del indio Bermifugo Ans Rbano negro Te de castilla Cascada sagrada Cuachalalate Betil Enebro Riosan Tizana de uva Avecol Propleo Umabyl Ervina Ervioxil Valeriana Hierba de san Juan Tizana betel 7 azahares Pasiflora AD-TE Tlanchalagua Damiana de california Sexogil Ovariton

AMPOLLETAS N+ervina Alcachofa Ervioxil Boldo Enebro Damiana con jalea real Clorofila Glucosamina Riosan Hierro

JARABES Clorofila Nervina Sbila Sbila y nopal Riosan Abango Abango con propoleo Ultrabango "C" Nervina Noni Quinado Hierro Damiana de california Hongo michoacano Enebro Wereke Hgado de bacalao Hongo michoacano

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POMADAS Y BALSAMOS rnica Veneno de abejas Manzana Reumadol 7 flores Grasa de coyote Belladona Quita hongos Mikania Ua de gato Blsamo de tigre Blsamo de Per Blsamo negro Tepezcohuite Sbila Abango Blsamo azteca Veneno de vbora Blsamo de tigre Castao de indias

SHAMPOOS Aguacate Cacahuananche Chile y amole Mamey Sangre de drago Sbila y nopal Verde espinosilla Tepezcohuite Manzanilla y olivo Papaya con protenas Tio nacho JABONES Alcachofa Algas marinas Arcilla Avena Chile Concha ncar ACEITES ESENCIALES Ajo Limn Jojoba Aguacate rnica Mamey Leche de burra Miel de abeja Manzanilla Pepino Sbila Tepezcohuite

CREMAS Concha ncar Tepezcohuite Crema blanca Crema de algas marinas Crema de toronja Crema de limn Crema de baba de caracol Crema noni Crema de alcachofa

Toronja Vitamina c Cacahuananche Yerbas Germen de trigo Henna

Castao de indias Sbila Ruda Romero Eucalipto Menta

Blsamo de Per Azahar Papa Germen de trigo Almendras

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SUPLEMENTOS Y VITAMINAS Actikroll Sukrol Panax ginseng Hierro Quinado FIBRAS Alcachofa, linaza, salvado de trigo, fibra azteca de tamarindo, fibra laxen, etc. Lecitina de soya Vitamina E Fsforo de pltano Leche de soya Carnitina

4.2.8. ESTRATEGIA DE PRODUCTO

En la actualidad el consumo de productos herbolarios y suplementos alimenticios han aportando a la salud humana excelentes beneficios ya que estn constituidos por uno o varios nutrientes, los cuales se adicionan a la dieta para corregir o prevenir deficiencias de vitaminas, minerales y protenas, por sus propiedades son excelentes auxiliares en la recuperacin de pacientes que sufren alguna enfermedad o han sido sometido a una intervencin quirrgica, as como mejoran notablemente la calidad de vida de las personas. De todas las marcas de productos herbolarios y suplementos alimenticios que maneja la microempresa Milagro de Vida se va utilizar una estrategia de penetracin rpida de los productos, por medio de precios bajos y fuertes gastos de promocin, con la finalidad de acceder a un gran segmento de mercado. Los productos herbolarios que nos permitir la penetracin rpida a la mente del consumidor son los de mayor demanda, como son: Jalea real y bedollecta. Incrementa el desempeo fsico y evita la fatiga crnica. El jugo noni. Potente y nutritivo antioxidante que previene enfermedades causadas por el envejecimiento de las clulas y fortalece es sistema inmunolgico. Actikrooll. Incrementa el desempeo mental y alivia el estrs. Wereke. Ayuda a controlar la diabetes. Alcachofa. Ayuda a perder peso y prevenir problemas renales. Lipto-C. Previene enfermedades broncopulmonares. Fibras. Permite tener un buen funcionamiento del aparato digestivo y controla el colesterol.

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4.3. ESTUDIO DE MERCADO 4.3.1. SEGMENTACION DE MERCADO

La microempresa Milagro de Vida atacar el segmento de mercado geogrfico que es Ixtapan de la Sal y municipios cercanos que comprende el sur del Estado de Mxico. Tambin se enfocar en el segmento demogrfico de la zona, ya que su mercado potencial va ser toda la poblacin que concentra a todo tipo de personas que habitan el lugar, sin importar la edad, tamao de familia, ciclo de vida, sexo, ingresos, ocupacin, religin, raza, generacin, nacionalidad, entre otros. La siguiente tabla muestra la segmentacin de mercado, mostrando la ubicacin geogrfica y demografa social: Variable Geogrfica Descripcin Pas Estado Municipio Zona Clima Edad Sexo Tamao de la familia Ingresos Ocupacin Nacionalidad Perfil Mxico Mxico Ixtapan de la Sal Cabecera municipal Semiclido 30 aos a 70 aos Indistinto Indistinto Indistinto No necesaria Mexicana

Demogrfica social

Fuente: elaboracin propia.

4.3.2. MERCADO META

El segmento de mercado elegido en el corto plazo es la poblacin de la cabecera municipal de Ixtapan de la Sal, ubicadas en un rango de edad de 30 a 70 aos, el cual es de 11933 habitantes.

4.3.2.1.

Determinacin de la muestra

Para poder determinar la muestra se considero el mtodo de investigacin probabilstico de Hernndez, Fernndez y Baptista (2008), que es aquel en el cual todos los elementos de una poblacin tienen la misma posibilidad de ser elegidos, su caracterstica es que es necesario utilizar reglas cientficas para asegurarse de que la muestra representa a la poblacin.

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Clculo de la muestra conociendo el tamao de la poblacin: FORMULA n= N*Z2*p*q d2*(N-1)+Z2*p*q

Donde: N= 11933 (Poblacin objetivo). Z= 90% = 2.706 (Nivel de confianza). p= 0.9 (Probabilidad de xito o proporcin esperada). q= 0.1 (Probabilidad de fracaso o error en la muestra). d2= 0.0016 (Precisin o nivel mximo de error permitido por cada elemento dado). N-1= 11932 n= 11933 * 2.706 * 0.9 * 0.1 0.0016 * 11932 + 2.706 * 0.9 * 0.1

n=

2906.189669 19.33474225

n=

150.3092015

n=

150

Encuestas o personas

4.3.3. INSTRUMENTO DE INVESTIGACIN

La herramienta de recopilacin de datos para esta investigacin es el cuestionario, el cual constan de 8 preguntas. Las cuales fueron formuladas para obtener informacin valiosa que nos permita determinar la viabilidad de la propuesta de la microempresa en Ixtapan de la Sal, las preguntas que se van a manejar sern de opciones mltiples.

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4.3.3.1. ENCUESTA
Objetivo: Obtener informacin necesaria de la poblacin que nos permita la apertura de una tienda naturista en el municipio de Ixtapan de la Sal. Edad_______ Genero_________ municipio___________

1.- Usted ha comprado algn producto herbolario o suplemento alimenticio? a) S b) No Por qu?

2.- Qu marca de productos herbolarios o suplementos alimenticios conoce? a) Centro botnico Azteca y Jaguar e) Otro Cul? b) Herbalife c) Omnilife d) Megahealth f) Ninguno

3.- Seale con una X Qu producto herbolario o suplemento alimenticio ha comprado usted? Producto herbolario Wereke Jalea real Alcachofa (ampolletas) Sbila (aloe) Hongo michoacano T de manzanilla T de tila Complejo B Tiamina Ginkgo biloba Propoleo Vitamina C ExRay Linaza Clorofila Omega 3 Boldo Sukrol vigor Riosan Pomada de rnica 4.- Hasta cunto est dispuesto a pagar usted para obtener un suplemento alimenticio o producto herbolario? a) $50 a $150 b) $151 a $250 c) $251 o ms

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5.- Qu lugar visita para comprar un producto herbolario? a) Tienda Naturista b) Farmacia c) Supermercado

6.- En qu parte de Ixtapan de la Sal se le hara ms sencillo ubicar la tienda naturista? a) En el centro b) Cerca de la terminal d) Cerca de un balneario

7.- Tomara tratamientos a base de productos herbolarios o suplementos alimenticios? a) S b) No por qu?

8.- Qu grado de confianza le genera el consumo de productos herbolarios o suplementos alimenticios? a) Bueno b) Regular c) Malo

9.- Por qu medios de comunicacin se entera de la existencia de centros de servicios de salud? a) Televisin b) Radio c) Espectaculares o anuncios f) Recomendacin de otra persona d) Folletos

e) Anuncios por peridico

Se tom una muestra de 150 encuestas que se aplicaron a personas de ambos sexo, de 30 aos de edad a 70 aos de edad, en lugares como el centro, en la terminal y en los cerca de los balnearios de la cabecera municipal de Ixtapan de la Sal, en el mes de febrero del 2013.

4.3.4. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

PREGUNTA 1 Usted ha comprado algn producto herbolario o suplemento alimenticio?

a) SI
107

b) NO
43

106

PREGUNTA 2 2.- Qu marca de productos herbolarios o suplementos alimenticios conoce? a) Centro botnico azteca y jaguar 34 PREGUNTA 3 3.- Seale con una X, Qu producto herbolario o suplemento alimenticio ha comprado usted? 1)VITAMINA C 2)TE DE MANZANILLA 3)POMADA DE ARNICA 4)JALEA REAL 5)TIAMINA 6)OMEGA 3 7)SABILA 8)LINAZA 9)COMPLEJO B 10)PROPOLEO 11)TE DE TILA 12)ALCACHOFA 13)HONGO MICHOACANO 14)GINKGO BILOBA 15)BOLDO 16)SUKROL VIGOR 17)WEREKE 18)EXRAY 19)CLOROFILA 20)RIOSAN PREGUNTA 4 Hasta cunto est dispuesto a pagar usted para obtener un suplemento alimenticio o producto herbolario? 89 85 71 60 60 57 55 50 47 45 44 30 26 26 20 18 11 10 8 5

b) Herbalife 43

c) Omnilife 31

d) Megahealth 6

e) Otro 16

f) Ninguno 20

a) de $50 hasta $150 b) de $151 hasta $250 c) de $251 o ms 63 61 26

107

PREGUNTA 5 Qu lugar visita para comprar un producto herbolario? a) Tienda naturista 114 b) Farmacia 10 c) Supermercado 26

PREGUNTA 6 En qu parte de Ixtapan de la Sal se le hara ms sencillo ubicar una tienda naturista? b) Cerca de la terminal 46 c) Cerca de un balneario 17

a) En el centro 87

PREGUNTA 7 Tomara tratamientos a base de productos herbolarios o suplementos alimenticios? a) SI 112 b) NO 38

PREGUNTA 8 Qu grado de confianza le genera el consumo de productos herbolarios o suplementos alimenticios? a) Bueno 77 b) Regular 44 c) Malo 29

PREGUNTA 9 Qu medio de comunicacin lo entera de la existencia de centros de salud?

a) TV 30

b) Radio C) Anuncios d) Folletos e) Peridico f) Recomendacin 28 14 15 5 58

108

4.3.5. ANALISIS DE RESULTADOS

PREGUNTA 1

b) NO 29%

a) SI 71%

Interpretacin: el 71% de las encuestas nos revela que las personas han comprado productos herbolarios y suplementos alimenticios para tratar sus malestares crnicos, el 29% nos muestra que no han comprado, porque no lo han necesitado.

PREGUNTA 2
f) NINGUNO 13% e) OTRO 10% d) MEGAHEALTH 4% c) OMNILIFE 21% b) HERBALIFE 29% a) CENTRO BOTANICO AZTECA Y JAGUAR 23%

Interpretacin: el 29% de las personas encuestadas nos mencionaron que la marca ms conocida es Herbalife porque es la que ms han escuchado en los medios de comunicacin, en segundo lugar con el 23% de las encuestas las personas conocen la marca Azteca y Jaguar porque la mayora de las tiendas naturistas la comercializan, y en tercer lugar con el 21% de las encuestas nos demuestra que tambin saben de la existencia de la marca Omnilife.

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PREGUNTA 3
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Interpretacin: de acuerdo a las encuestas aplicadas nos explica que los productos que cuentan con mayor demanda en los habitantes de Ixtapan de la sal son en primer lugar la vitamina C con una 90%, en segundo lugar el t de manzanilla con 88%, en tercer lugar son las pomadas con un 71%, en cuarto lugar la jalea real y tiamina con el 60%, en quinto lugar el omega 3 con un 58%, en sexto lugar con el 56% la sbila, mencionando los ms demandados de una lista de 20 productos.

PREGUNTA 4
c) de $251 o ms 17% a) de $50 hasta $150 42%

b) de $151 hasta $250 41%

Interpretacin: de las encuestas aplicadas nos indica con un 42% que las personas invertiran un presupuesto de $151 hasta $250 en la compra de un producto herbolario, el 41% nos dicen que prefieren destinar una cantidad de $50 hasta $151 para comprar un producto naturista y el 17% estaran dispuesto a destinar un monto de $251 o ms en la compra de un suplemento alimenticio.

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PREGUNTA 5
c) Supermercado 17% b) Farmacia 7% a) Tienda naturista 76%

Interpretacin: el 76% de las encuestas nos revela que las personas prefieren visitar una tienda o centro naturista para comprar o adquirir un producto herbolario o suplemento alimenticio, 17% nos explica que la mejor forma de encontrar un suplemento alimenticio es en los supermercados y tan solo el 7% nos dice que han visitado una farmacia para comprar un suplemento alimenticio.

PREGUNTA 6
c) Cerca de un balneario 11%

b) Cerca de la terminal 31%

a) En el centro 58%

Interpretacin: el 58% de las encuestas nos indican que el mejor lugar para abrir una tienda naturista es en el centro de Ixtapan de la Sal por contar con un excelente trnsito peatonal, mientras que el 31% nos revela que ubicaran de forma ms sencilla una tienda naturista cerca de la terminal y por ltimo, con el 11% nos comentan que la mejor opcin sera cerca de un balneario.

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PREGUNTA 7

b) NO 25%

a) SI 75%

Interpretacin: el 75% de las encuestas nos dicen que las personas preferiran tomar tratamientos a base de productos herbolarios y suplementos alimenticios para sanar enfermedades crnicas degenerativas por motivo de que no le generan consecuencia secundaria y el 25% optara mejor por tomar tratamientos por medio de productos farmacuticos.

PREGUNTA 8
c) Malo 19% a) Bueno 52%

b) Regular 29%

Interpretacin: de las encuestas aplicadas el 52% de las personas nos dicen que el grado de confianza que le genera el consumir productos herbolarios y suplementos alimenticios es bueno u alto, porque prefieren lo natural que lo qumico, el 29% nos mencionan que es regular la confianza que le genera el consumo del mismo, y por ltimo el 19% nos demuestran que no le tiene fe.

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PREGUNTA 9

a) TV 20% f) Recomendacin 39% d) Folletos 10% e) Perodico 3% b) Radio 19%

C) Anuncios 9%

Interpretacin: con el 39% las encuestas nos demuestran que la publicidad de boca en boca (recomendacin) es la ms eficaz para dar a conocer la existencia de un centro de salud o negocio, en segundo lugar con el 20% de las personas encuestadas nos dicen que la televisin los enteran de la existencia de hospitales, negocios, productos nuevos, etc., y en tercer lugar con el 19% nos indica que la publicidad de la radio permite enterar a las personas la existencia de centros de salud u otro negocio a nivel regional.

4.3.6. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO REALIZADO

Al aplicar los cuestionarios, nos hemos dado cuenta de que las personas prefieren consumir productos herbolarios y suplementos alimenticios con el principal motivo de que la gente busca prevenir y aliviar malestares o enfermedades crnicas degenerativas, aunque los clientes no conozcan a profundidad los beneficios que brinda la medicina tradicional les genera mayor confianza tratarse con medicamentos de origen natural que suministrarse medicamentos qumicos que le pueden ocasionar consecuencias negativas por el consumo excesivo. Los clientes consumen los productos herbolarios a menudo, lo que quiere decir que las alternativas de salud natural son recomendadas diariamente por personas que han experimentado los beneficios que ofrece a la salud humana. Los resultados de la aplicacin de los cuestionarios, aportaron informacin muy til para la investigacin, nos permiti recabar datos importantes que nos ayuda en la ubicacin ideal para aperturar la microempresa, que cantidad de su presupuesto destinaran las personas en la compra de medicamentos naturales como alternativa para mejorar su calidad de vida considerando las promociones como un factor importante para tomar la decisin de compra y que productos son los ms demandados por los habitantes de Ixtapan de la Sal.

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4.4. ANALISIS DE LA DEMANDA

El Consejo Latinoamericano de Informacin Alimentaria (CLIA) informa que esta tendencia va en aumento, pues la gente busca una manera fcil de sentirse mejor y conservarse sana. La Asociacin Mexicana de Estudios para la Defensa del Consumidor (AMEDC) estima que alrededor de 20 millones de mexicanos gastan aproximadamente 15 mil millones de pesos al ao en la compra de suplementos y complementos alimenticios naturales. Prevencin es la palabra clave que explica el xito comercial de consumo de suplementos alimenticios en stos ltimos aos en Mxico. Comprimidos, jarabes, granulados, cpsulas, polvos... la presentacin es lo de menos. El acelerado ritmo de vida, las jornadas laborales agotadoras, las consabidas cargas de estrs, la falta de tiempo para llevar una dieta equilibrada o incluso para comer, ha promovido el consumo de suplementos y complementos alimenticios entre un creciente sector de la poblacin mexicana. Tambin es importante ver como uno de los factores que hoy en da influye en los habitantes de este pas, es el de los mercados, donde todava existen puestos de hierbas y suplementos alimenticios, demostrando que cada da el consumo de la medicina natural aumenta entre personas de edad avanzada, adultos y jvenes. En Ixtapan de la Sal la demanda de productos naturista es elevada, porque de acuerdo a la informacin obtenida en el estudio de mercado ha demostrado que los habitantes consumen vitaminas para fortalecer su sistema inmunolgico y desempeo mental, antioxidantes para retardar el envejecimiento, productos herbolarios para aliviar problemas estomacales o prevenir enfermedades crnicas degenerativas, suplementos alimenticios para evitar la obesidad, energetizantes para el desempeo fsico, entre otros.

4.5. COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO 4.5.1. ESTRATEGIAS DE VENTAS

La microempresa disea las estrategias de venta adecuadas con los objetivos establecidos y del comprador, las estrategias son: Apertura e Inauguracin de la microempresa. Presentacin del producto/servicio en funcin de sus caractersticas y beneficios a la comunidad. Devoluciones y reembolsos por devoluciones. Responder dudas, objeciones y excusas del cliente. Atencin y servicio posventa. Venta de mayoreo y menudeo. Ventas directas de tratamientos a comunidades cercanas.

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4.5.2. ESTRATEGIA DE PRECIO

El precio se fijar en un nivel que proporcione utilidades y que al mismo tiempo permita la venta del producto. El mtodo utilizado es: Tasa corriente. Precio establecido con los precios de los competidores. Justificacin del precio: El precio se tomar de acuerdo a la competencia, para iniciar las ventas de los productos herbolarios y suplementos alimenticios, porque se necesita comenzar a ganar participacin en el mercado a buenos precios, adems que nos dedicamos a la compra y venta de productos. Los precios van a variar, ya que se va a vender todo tipo de productos naturales y herbolarios, adems de ofrecer un excelente servicio a los clientes/pacientes.

4.5.3. SISTEMA DE DISTRIBUCIN PROPUESTO

El sistema de distribucin propuesto por la microempresa Milagro de vida para hacer llegar los medicamentos naturales hacia los consumidores finales es fcil y seguro. Microempresa Microempresa intermediario consumidor consumidor

Se eligieron estos canales de distribucin ya que son la forma ms eficaz de hacer llegar nuestros productos a nuestros clientes, como somos una microempresa que comercializa medicamentos naturales por medio de asesora gratuita es ms conveniente que las personas adquieran sus productos directamente de la microempresa, adems estamos conscientes que para darnos a conocer y posicionarnos en la mente del consumidor debemos llevar a cabo un trato directo con los clientes por medio de ventas directas de tratamientos de agentes de ventas especializados a clientes de comunidades cercanas que nos facilitar la satisfaccin del consumidor.

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4.5.4. ESTRATEGIAS DE PROMOCIONES

En Milagro de Vida realizaremos promociones con la finalidad de informar y persuadir al mercado meta para que adquieran y consuman los productos que ofrecemos.

Las estrategias promocionales a utilizar son: En la inauguracin de la microempresa, muestras gratuitas de fitomedicamentos. Venta personal, en el establecimiento. Ofertas de descuentos en efectivo. Descuentos de productos. Descuentos de tratamientos completos. Se acudir a eventos realizados por la Presidencia Municipal para darnos a conocer a la comunidad.

4.5.5. ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD DE MILAGRO DE VIDA

La principal manera en que la microempresa Milagro de Vida se dar a conocer en Ixtapan de la Sal, es a travs de la estacin de publicidad de radio con que cuenta el municipio, unos de los medios de comunicacin ms escuchados por parte de los habitantes del lugar, mediante la estrategia de spots (comerciales) donde se informar la ubicacin de la microempresa, los productos que ofrece y los beneficios que brindan a la salud humana. Adems se van a elaborar folletos con el objetivo de dar a conocer la existencia de la microempresa en el municipio con su direccin y nmeros telefnicos, su misin y visin de la misma, los productos y servicios que Milagro de Vida ofrece a la comunidad. Tambin se van a utilizar tarjetas de presentacin de la microempresa, llevando por escrito los servicios que se ofrecen, la ubicacin de la microempresa y nmeros telefnicos. Por ltimo se van a utilizar anuncios de lonas rotulados con el nombre de la microempresa y describiendo que tipo de enfermedades se tratan en el negocio.

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Estrategia de lanzamiento de Milagro de Vidaen Ixtapan de la Sal La apertura de la microempresa se realizar a travs de una inauguracin, ambientada con msica, dnde se obsequiarn muestras de tratamientos gratuitos, rifas para tratamientos completos, calendarios de nuestra microempresa con el domicilio y tarjetas de presentacin del negocio.

Unos das antes de la apertura de la microempresa se empezar a promocionar Mi lagro de Vida por medio de la radio local, mediante comerciales (spots) anunciando el da de la apertura, los productos/servicios que ofrece y las promociones que se brindan.

Comercial a utilizar (spots) Aviso importante, atencin a la salud personal Sufres de malestares, fatiga, estrs, dolencias o enfermedades recurrentes, cuidado!, atiende a tu salud, el desgaste natural de los aos provoca en el cuerpo humano enfermedades crnicas degenerativas que son el resultado del envejecimiento del ser humano. Vistanos y descubre los maravillosos milagros que te ofrece la medicina tradicional a travs del consumo de tratamientos de medicamentos naturales en el Centro Naturista Milagro de Vida ubicada en el Boulevard Arturo San Ramn en frente de la terminal de autobuses de Ixtapan de la Sal. Adems, durante todos los das se utilizar la herramienta de publicidad del perifoneo y entrega de folletos, promocionado los productos que ofrecemos y que beneficios brindan a la salud humana en la cabecera municipal y sus comunidades cercanas de Ixtapan de la Sal.

Objetivo de marketing Dar a conocer la microempresa Milagro de Vida al municipio de Ixtapan de la Sal y comunidades cercanas, para poder ganar participacin en el mercado meta y confianza hacia la comunidad.

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Folleto a utilizar

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4.6. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

En Ixtapan de la Sal actualmente estn establecidas 4 tiendas naturistas. Todas ellas son competencia directa de la Microempresa Milagro de Vida.

Nombre de la competencia Productos Naturales

Tamao del negocio

Ubicacin

Principal ventaja Cuenta con un local amplio con una excelente ubicacin.

Acciones para posicionarse Ofrecer una gran variedad de productos naturales y esotricos con precios accesibles. Adecuar las instalaciones, ofrecer descuentos por compra de tratamientos completos, manejar solo marcas demandadas. Promocionarse a travs de la publicidad escrita, ofreciendo 50% de descuento al comprar tratamientos completos. Ofrecer precios bajos en la compra de mayoreo, entregar cupones de descuentos en los eventos en que asisten.

Tienda Naturista

Micro, de 0 a 5 Calle Flores personas. Magn, Colonia Centro, S/N, cabecera municipal de Ixtapan de la Sal. Micro, de 0 a 5 Calle 20 de personas. Noviembre, Colonia Centro, Nmero 17, cabecera municipal de Ixtapan de la Sal.

Tienda Naturista Alta

Micro, de 0 a 5 Avenida Benito personas. Jurez, Barrio de Santa Ana, Nmero 42 en Ixtapan de la Sal.

Tienda Naturista Azteca

Micro, de 0 a 5 Calle Ileana personas. Farkas de Kiss, Barrio de Santa Catarina, Nmero 1 en Ixtapan de la Sal.

Captar la atencin de las personas gracias a su llamativa fachada, adems de contar con una excelente ubicacin. Brindar asesora gratuita de tratamientos naturales y realizar ventas en tianguis y mercados a precios accesibles. Ofrecer ventas al mayoreo de la marca Azteca y asistir a eventos organizados por el Ayuntamiento.

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Nombre de la competencia Herbalife

Tamao del negocio

Ubicacin

Principal ventaja Contar con un establecimiento para mostrar sus productos con buena ubicacin y realizar ventas directas de sus tratamientos.

Acciones para posicionarse Manejar una marca reconocida y posicionada en el mercado, adems de organizar reuniones para exponer los beneficios del consumo de sus productos.

Micro, 1 agente Calle Flores de venta Magn, Colonia Centro, S/N, cabecera municipal de Ixtapan de la Sal.

Adems Ixtapan de la Sal cuenta con 4 spas, que brinda masajes de relajacin y tratamientos de belleza, su principal mercado son los turistas que visitan los balnearios del municipio. Independientemente a los competidores directos, se deben tomar en cuenta tambin a los competidores indirectos tales como las farmacias de patentes y de genricos que de igual manera venden algunos productos naturales.

4.7. LOCALIZACIN DEL NEGOCIO 4.7.1. MACROLOCALIZACIN 4.7.1.1. IXTAPAN DE LA SAL

Toponimia Iztapan, proviene del nhuatl y se compone de iztatl que significa sal y pan que significa en o sobre y su significado es en la sal o salinas. Iztac blanco, de atl agua y de pan, significa en aguas blancas.

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Glifo

En el Cdice Mendocino se representa con dos crculos concntricos: en el centro lneas gruesas y cortas que representan granos de sal; en la parte superior fuera de los crculos, la huella de un pie, con los dedos dirigidos hacia la derecha.

Orografa El sistema orogrfico est representado por los cerros metros de altura sobre el nivel de mar, el de los Tunales del Picacho al oriente con 2,500 metros sobre el nivel lomajes y valles pequeos; dentro de las elevaciones Caldern, Nenetzingo y Malinaltenango. Hidrografa Varios ros cruzan el territorio municipal que en pocas de sequas se transforman en arroyos; el Caldern y el Nenetzingo ubicadas en las barrancas del mismo nombre se unen dando origen al Ixtapan, el cual cambia su nombre por el San Gernimo. El Malinaltenango al perderse en un precipitado llamado El Abra, el cual atraviesa interiormente las grutas de Cacahuamilpa, aparece nuevamente en Dos Bocas y se une al Amacuzac. En la cabecera encontramos el arroyo Los Aguacates y el ro Salado. Uno de los manantiales que brota al pie del cerro del Pollo en las faldas del Nevado de Toluca, sigue su cauce por la barranca de Tlacomulco y el otro en el cerro de la Rabia, pasa por la Joya del Diablo y la barranca de los Jazmines, ambos se unen en Tequimilpa, desde donde por un canal de mampostera es enviado al municipio para el uso humano, pero a su paso se benefician las comunidades de El Abrojo, Santa Ana Xochuca, Llano de la Unin, Yerbas Buenas, San Jos del Arenal y Tecomatepec siendo utilizada para el regado. Clima Por las caractersticas de la ubicacin territorial, el clima predominante es el semiclido, subhmedo con lluvias en verano, con una temperatura media anual de 17.9 C y una mnima de 1 C. del Mirador al norte con 2,600 al poniente con 1,800 metros; el del mar y hacia el sur, existen encontramos las barrancas de

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Principales Ecosistemas Flora Existe una gran variedad de especies entre las que se encuentran: encino, pino, oyamel, cedro, fresno, aile, jacaranda, casuarina, aguacate, amate, cabrillo, cazahuate, palmeras datileras, palo dulce, tepeguaje y pirul. Fauna Es abundante entre la que encontramos el tejn, liebre, coyotes, gato monts, zorrillo, hurn, tlacuache, ardilla, cacomixtle y zorro entre otros, pero adems se observan algunas aves, reptiles, insectos, as como algunos acuticos. Recursos Naturales En la actualidad no existe en el municipio la explotacin minera, forestal y petrolera, pero hay borbollones de aguas termales utilizada como atractivo turstico, lo que genera ingresos al municipio.

Caractersticas y Uso del Suelo Los terrenos del municipio pertenecen al segundo sistema del Xinantcatl, de la segunda y tercera fase eruptiva, por lo que podemos encontrar rocas efusivas de la poca terciaria y posterciaria; en algunas regiones se pueden ubicar espacios ocupados por calizas, descansando sobre pizarras arcillosas, que pertenecen al cretcico medio inferior. Los tipos de suelos arcillosos, arenosos, calcreos y rocosos, permiten el cultivo de gran variedad de productos, 58 en total, sobresaliendo el maz, frijol, sorgo, avena y jitomate entre otros. El rea cultivable ha venido mermando dado el desplazamiento y crecimiento paulatino de la mancha urbana; no obstante de las 11,537 hectreas que integran el municipio, 3,247 (28.15%) son cultivables, siendo de riego 1,163.60 (10.09%) de riego y de temporal 2,073.20 (18.06%).

4.7.1.2. PERFIL SOCIODEMOGRFICO

Grupos tnicos En este municipio es poca la presencia de grupos tnicos, dado que nicamente hay 22 habitantes que hablan alguna lengua indgena.

122

Evolucin Demogrfica De acuerdo a datos censales, el municipio manifest un comportamiento ascendente, pasando de 18 mil 899 habitantes en 1980 a un poco ms de 30 mil 500 habitantes en el ao 2000. Aunque en el ltimo perodo analizado se revel un leve decrecimiento, esta pequea declinacin del 1.5%, es decir 456 habitantes, se explica por la falta de oportunidades de trabajo en el municipio, lo que ocasion la emigracin de habitantes en busca de mejores oportunidades de vida. Asimismo la tendencia del ao 2005 al 2009 es prcticamente constante con un incremento de 374 habitantes, lo que representa apenas el 1.22% en el crecimiento de la poblacin en 4 aos. Segn datos del INEGI10 en el ao 2010 la composicin poblacional de hombres y mujeres por edades fue la siguiente: La poblacin ixtapense es eminentemente joven: el 35.2% se concentra en la poblacin infantil (0 a 14 aos). Este grupo no es econmicamente activo, sin embargo, demanda muchos recursos tanto a sus familias como al gobierno, ya sea por concepto de alimentacin, vestido, alojamiento, educacin o salud. En segundo lugar est la poblacin joven (15 a 29 aos) con un 24.8%. Al sumar ambos sectores se observa que el 60% de la poblacin en el municipio es predominantemente joven. Por ltimo aparece la poblacin adulta (30 a 59 aos) que representa el 40% de los habitantes del municipio. Estos son los econmicamente activos quienes trabajan y producen tanto para sus familias como para el municipio. Por otra parte, la poblacin de 60 a 100 aos representa apenas un 7.63% en valores absolutos, lo que nos da un aproximado de 2,294 adultos mayores habitantes del municipio. Sin distincin de rango todos los pobladores o residentes de Ixtapan de la Sal demandan empleos, salud, educacin, asistencia social y oportunidades que mejoren sus condiciones de vida.

Religin La que predomina en un 98% de la poblacin es la catlica, mientras que el 1% es protestante y el 1% restante no es creyente. Existiendo la Iglesia Cristiana Universal, la Cristiana Apostlica Pentecosts y los Testigos de Jehov.

4.7.1.3. INFRAESTRUCTURA SOCIAL Y DE COMUNICACIONES

Educacin En todas las comunidades del municipio y en la cabecera, existen escuelas de nivel preescolar y primaria, mientras que las de nivel medio bsico existen 6 instituciones, una de educacin normal, dos de educacin tcnica, una de capacitacin para el trabajo.

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Salud El crecimiento de la poblacin requiere servicios de salud, tanto oficiales como privados. Existen en el municipio, clnicas del I.M.S.S., del sector salud y del I.S.S.E.M.Y.M. Tambin encontramos un consultorio perifrico del I.S.S.S.T.E. Los requerimientos de atencin a la poblacin en materia de salud, han dado lugar al establecimiento de clnicas particulares de especialidades, las cuales atienden al resto de la poblacin no derechohabiente, ya que solamente y de conformidad con las estadsticas existentes, tienen derecho a seguridad social 8, 344 personas. Abasto Existe en la cabecera municipal un mercado permanente. Los domingos se efecta el tianguis semanal. De conformidad con el impuesto de radicacin, la tesorera municipal, tiene registrados 547 establecimientos de diferentes ramos, la mayora de ellos en la cabecera municipal. Deporte Para la prctica de esta actividad se cuenta con una Unidad Deportiva en la cabecera, adems de diferentes canchas de diversas ramas en la misma, y en las comunidades se cuenta, en algunas de ellas con instalaciones en las instituciones educativas. Vivienda De los datos obtenidos del Censo de Poblacin y Vivienda de 1990, los inmuebles construidos ascendan a 4,553 viviendas, de las cuales 1,355 tienen piso de tierra, 360 presentan techos de cartn y 1,646 paredes de adobe. La mayora de ellas son propias. Cabe sealar que en el ao 2010, de acuerdo a los datos preliminares del Censo General de Poblacin y Vivienda, efectuado por el INEGI, hasta entonces, existan en el municipio 6,944 viviendas en las cuales en promedio habitan 4.54 personas en cada una. Servicios Pblicos Son varios los problemas de prestacin de servicios, principalmente en las comunidades, en la prestacin de los mismos por parte del ayuntamiento es de la siguiente manera:

Agua Potable Alumbrado Pblico Mantenimiento del drenaje urbano Recoleccin de basura y limpieza

95% 100% 100%

124

de las vas pblicas Seguridad Pblica Pavimentacin Mercados y Centrales de Abasto Rastros

100% 70% 60% 80% 90%

El ayuntamiento administra los edificios pblicos, los monumentos, zonas recreativas, deportivas y las fuentes, entre otros.

Medios de Comunicacin En la cabecera municipal se encuentra establecida desde 1970 la estacin de radio X.E.X.I. que tiene una cobertura regional y es la ms escuchada. Adems se cuenta ya con el servicio de televisin por cable, algunos particulares tienen antenas parablicas receptoras de seal y se distribuye en la cabecera los principales diarios periodsticos nacionales y estatales, as como ediciones regionales y locales. Existen un promedio de 1,000 telfonos particulares, unos 400 de tipo comercial, varias casetas pblicas, dos oficinas de servicios de larga distancia y la mayora de las comunidades cuentan con telefona rural. Existe una oficina de telgrafos en la cabecera y tambin una de correos que brindan servicio nacional e internacional. A ltimas fechas se recibe seal receptora de telefona celular.

Vas de Comunicacin Vialidades Se accede al municipio por 3 vas: la autopista de cuota Tenango-Ixtapan de la Sal, la carretera Ixtapan de la Sal-Coatepec Harinas con desviacin hacia la carretera Ixtapan de la Sal-Zacualpan y la Federal nmero 55 Mxico-Axixintla.

125

4.7.1.4.

ACTIVIDAD ECONMICA

Principales Sectores, Productos y Servicios Agricultura Es la principal actividad en las comunidades del municipio, sin que existan huertos de explotacin a grande escala, solamente la produccin familiar y la venta respectiva en el tianguis dominical. Ganadera El municipio no se distingue por ser ganadero solamente cuenta con produccin para el autoconsumo, an cuando los suelos sean propicios para el cultivo de pastos. Apicultura Existen alrededor de 5,000 colmenas controladas por varios productores, sobresale la empresa. Miel Vita Real que controla el 93% de industrias y cuya comercializacin es a nivel internacional. Turismo El turismo representa la aportacin econmica ms importante para la cabecera municipal, ya que por sus caractersticas naturales de explotacin de aguas termales curativas, son propicias para el desarrollo turstico desde 1945 en que se inaugura la carretera federal N 55 Toluca-Ixtapan, a travs de la cual es posible visitar los atractivos tursticos siguientes: el parque acutico, el balneario municipal, la parroquia de la Asuncin de Mara, el jardn de los Mrtires, las barrancas de Caldern y Malinaltenango.

4.7.1.5.

ATRACTIVOS CULTURALES Y TURSTICOS

Principales Monumentos Histricos Parroquia de la Asuncin de Mara: se encuentra ubicada en el centro de la poblacin. An conserva su arquitectura colonial que data del siglo XVI. La fachada tiene un estilo plateresco indgena. Capilla de Santa Ana Xochuca: localizada en la comunidad de Santa Ana es la ms antigua de la regin, data del siglo XVI. Fue construida por los franciscanos evangelizadores. En ella existe un leo con la imagen de la patrona Virgen de Santa Ana, elaborado en el siglo XVIII.

126

Monumento a los Mrtires de Ixtapan: ubicado en la plaza de los Mrtires. Fue construido en memoria de los ixtapenses cados por defender el pueblo de un ataque zapatista el 10 de agosto de 1912. Escultura de la Iztapanchuatl: sta representa la Diosa de las aguas termales, su belleza es su cuerpo y su virtud el centro de ella, de donde manan las aguas termales. Escultura de la Diana Cazadora: esta clsica pieza es una rplica de la que se encuentra en la ciudad de Mxico. Est ubicada en la glorieta principal del bulevar A. San Romn donde inicia la Av. Jurez frente al mercado de artesanas del parque acutico Ixtapan.

Principales atracciones tursticas Aguas termales: Ixtapan de la Sal fue tierra dominada por nuestros antepasados matlatzincas. Segn la tradicin, este lugar era visitado peridicamente por los Tlatoanis, quienes en busca de fortalecimiento para el cuerpo y el espritu viajaban hasta estas tierras para baarse en los borbollones de agua termal. Desde entonces se tiene conocimiento que dichas aguas son curativas, relajantes del sistema nervioso y medicinales, pues ayudan en el tratamiento de artritis, reumas, cansancio y en la recuperacin de lesiones o fracturas.

4.7.1.6. DATOS ESTADISTICOS DE LA POBLACION DE IXTAPAN DE LA SAL .

(Poblacin analfabeta, con derechos habientes y sin derechos habientes.) Poblacin total Poblacin masculina Poblacin femenina 30,073 14,225 15,848 13,890 14,866 1,995

Poblacin con derechohabiencia a servicios de salud Poblacin sin derechohabiencia a servicios de salud Poblacin de 15 aos y ms analfabeta

Ixtapan de la Sal se ha consolidado como uno de los destinos tursticos ms importantes del sur del Estado de Mxico, considerado Pueblo con Encanto desde el ao 2005 por el Gobierno del Estado de Mxico. Sus principales caractersticas son: la invaluable riqueza natural, el agradable clima, los maravillosos monumentos culturales que lo distinguen, la calidez y hospitalidad de su gente, as como su interesante centro artesanal.

127

4.7.1.6.

DELIMITACIN Y ESTRUCTURA TERRITORIAL

De acuerdo con la regionalizacin del Estado de Mxico, el municipio de Ixtapan de la Sal se localiza en la Regin VI del mismo nombre, integrada por los municipios de Joquicingo, Malinalco, Ocuilan, Tenancingo, Zumpahuacn, Almoloya de Alquisiras, San Simn de Guerrero, Sultepec, Temascaltepec, Texcaltitln, Zacualpan, Coatepec Harinas, Tonatico y Villa Guerrero. Asimismo, de acuerdo al programa de desarrollo regional pertenece a la macro regin VI Sur, como lo marca la siguiente imagen: Figura No. 1. Localizacin Regional

El municipio de Ixtapan de la Sal tiene una extensin territorial de 115.3669 Km2 que equivale al 0.52% del territorio del Estado de Mxico. Ocupa el lugar 55 en cuanto a extensin territorial. Se ubica en la zona sur del Estado de Mxico, enclavado en la cuenca del Ro Balsas; su localizacin geogrfica est definida por los paralelos 184538: 185425 de latitud norte y por los meridianos 993633:994553 de longitud oeste; registra una altitud promedio de 1880 metros sobre el nivel del mar. La cabecera municipal se asienta entre dos caadas, la de oriente del Cerro Alto y poniente de El Arenal de la Ollas y Tecomatepec, por ello la Ciudad de Ixtapan de la Sal en la glorieta de la carretera Federal no. 55 tiene una altura de 1,970 m.s.n.m.; mientras que en el centro es de 1,900 m.s.n.m. Colindancias Ixtapan de la Sal limita al norte con Villa Guerrero y Coatepec Harinas; al sur con Tonatico, Zacualpan y el norte del Estado de Guerrero; al oriente con Villa Guerrero y Zumpahuacn; al poniente con Coatepec Harinas y Zacualpan; como se ve en la siguiente imagen: Figura No. 2 Municipios Colindantes

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4.7.2. MICROLOCALIZACIN
Divisin Municipal Tiene una extensin territorial de 162.89 kilmetros cuadrados, de acuerdo con la nomenclatura de localidades del Estado de Mxico, en su edicin 2008, el municipio se encuentra organizado territorialmente como: zona urbana; constituida por la cabecera municipal dividida, a su vez, en 4 barrios, 10 colonias y 13 fraccionamientos. Zona rural; constituida por 7 pueblos, 14 rancheras y 6 caseros.

4.7.3. UBICACIN DE LA MICROEMPRESA TENTATIVAMENTE

La ubicacin escogida tentativamente de la microempresa es en el centro de la cabecera municipal de Ixtapan de la Sal, que cuenta con un excelente flujo peatonal, lo que nos permitir estar en un punto fcil de localizacin y estratgico para atraer clientes potenciales.

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4.8. INGENIERIA DEL PLAN DE NEGOCIO

4.8.1. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN 4.8.1.1. PROCEDIMIENTO DE COMPRA-VENTA DE LOS MEDICAMENTOS NATURALES
El procedimiento a seguir de la microempresa Milagro de Vida ser el proceso de compra y venta de los productos herbolarios y suplementos alimenticios.

4.8.1.2. PLAN DE COMPRAS

Se harn los pedidos a los proveedores que cuenten con entrega a domicilio para que nos enven los productos herbolarios y suplementos alimenticios que solicite la microempresa. Y para los proveedores que no cuenten con este servicio el gerente de compras visitar personalmente las distribuidoras ms cercanas para abastecer al micronegocio con la mercanca que haga falta. El nmero de proveedores se reducir de 3 a 4, ya que solo vamos a escoger los distribuidores que nos ofrezcan los mejores precios, las mejores marcas, buena calidad y adems de que estn lo ms cerca posible de nuestro establecimiento. Se van a escoger los productos naturales que sean de consumo popular, adems de productos que curen ciertas enfermedades que sufre la gente, estos productos deben contar con una buena calidad, precios accesibles y que tengan un alto grado de efectividad. La demanda de los productos se ir incrementando a medida que vaya en aumento la cartera de clientes. El lugar de compra ser en distribuidoras de productos herbolarios y tiendas de suplementos alimenticios como Distribuidora Azteca, Jaguar, Naturalmente saludable, Omnilife, MegaHealth, Herbomex, Otcozolth, entre otras. Manejo de inventario Nuestro inventario se manejar de acuerdo al sistema PEPS, ya que la mercanca que entre primero a almacn es la que saldr primero, esto se hace porque los productos naturales que se manejan cuentan con fecha de caducidad y no se pueden guardar por tiempo indefinido.

4.8.1.3. PROCESO Y PROGRAMA DE COMERCIALIZACIN

El proceso que utilizar Milagro de Vida ser venta de mostrador, ventas a domicilio bajo pedido telefnico y ventas directas a las comunidades cercanas de la cabecera municipal de Ixtapan de la Sal.

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4.8.1.4. Esquema de procedimiento de comercializacin

El procedimiento a seguir se puede describir a travs de sus entradas y salidas de los productos herbolarios y suplementos alimenticios.

OPERACIN

SELECCIN DE DISTRIBUIDOR

COMPRA DE FITOMEDICAMENTOS

TRASLADO DE MERCANCIA

VERIFICACIN DE FITOMEDICAMENTOS

OPERACIN DE ASIGNACIN DE MERCANCIA

MOSTRADOR

AGENTES DE VENTAS

VENTAS

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4.8.2. EQUIPOS E INSTALACIONES

En este punto sealo los requerimientos fsicos que sern necesarios para hacer funcionar el negocio, el equipo, herramientas, vehculos, mobiliario, lnea telefnica, etc. Mostrador Exhibidor Anaqueles Sillas Mesa telefona Equipo de computo Computadora Impresora Caja registradora

4.8.3. IDENTIFICACIN DE PROVEEDORES

En este punto se identificaran los proveedores que nos faciliten la compra de los productos herbolarios y suplementos alimenticios para la microempresa. Los proveedores que se identificaron y seleccionaron son aquellos que cumplen con las caractersticas necesarias en cuanto a calidad y tiempo de entrega. Los proveedores son: 1. Centro Botnico Azteca S.A. de C.V. en Mxico Distrito Federal. Calle San Simn, nmero. 24-A, Colonia la Merced, Delegacin Venustiano Carranza. 2. Herbolaria y Naturismo Jaguar en Mxico Distrito Federal. Calle Manzanero, nmero. 53 local E, Colonia la Merced Centro, Delegacin Venustiano Carranza. 3. FARMADOMI (Salud Natural Mexicana) en Morelia, Michoacn. Calle Bella Aurora, nmero 94, Morelia. 4. Centro Botnico Azteca S.A. de C.V. en Acmbaro, Guanajuato. Calle Hidalgo, nmero 721, zona centro, entre Aldama y Abas. 5. Laboratorio HERBOMEX en Puebla. Calle Maximiliano De Hasburgo, nmero 45, San Lucas Atzala.

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4.8.4. DISEO Y DISTRIBUCION DEL ESPACIO

Para que la microempresa realice sus funciones de manera adecuada, se necesita de un establecimiento, en este caso ser un local. Por lo que a continuacin se muestra el diseo de las instalaciones.

LAY OUT ENTRADA Y SALIDA

A N A Q U E L E S

Mostrador- Caja 8 m.

OFICINA

Consultorio
B A O

BAO 8 metros

Almacn

A continuacin se describe el diseo interior del inmueble, se estima que el espacio va ser de 8 metros de ancho por 8 metros de largo, de una sola planta. Dividido en tienda para la venta de mostrador y caja, contar con 1 consultorio para brindar asesora naturista de medicina tradicional, asimismo se tiene contemplado un privado, el cual alojar a los encargados de los departamentos y la gerencia administrativa, se han previsto 2 baos, ya que la microempresa se preocupa por la higiene de sus visitantes y colaboradores, adems se dispondr de un almacn pequeo para la mercanca, el local contar con luz y agua, las instalaciones sern debidamente adecuadas al espacio del lugar.

133

4.9. LA ORGANIZACIN DEL NEGOCIO

La organizacin del negocio nos ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben cubrir y determinar los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que integran la microempresa. Adems permite reclutar, elegir, contratar, inducir y capacitar al personal, ensendoles lo que deben hacer para ser eficientes, de manera que se realice un trabajo de calidad. Es importante afirmar que el recurso ms importante de las empresas es el capital humano.

4.9.1. ORGANIGRAMA
Gerente Administrativo

Dpto. Compras

Dpto. Mercadotecnia

Dpto. Ventas

Agentes de ventas

NOTA: En su primer ao la microempresa har la contratacin de 3 personas, distribuidas de la siguiente manera: una persona se har cargo de la gerencia administrativa, el departamento de mercadotecnia y el departamento de compras, la segunda persona se har cargo de las ventas directas y entregas de promociones y la tercera de las ventas de mostrador de los productos y limpieza del negocio.

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4.9.2. FUNCIONES ESPECFICAS DE PUESTOS

Manual operativo del personal
PUESTO GERENTE ADMINISTRATIVO OBJETIVO DEL PUESTO Tiene a su cargo la responsabilidad de lograr el funcionamiento adecuado de la microempresa, autorizar contratos con los proveedores, establecer un pronstico de ventas en determinado tiempo y fijar estrategias de comercializacin de los medicamentos naturales. FUNCIONES ESPECFICAS a) Responsabilidad de toma de decisiones de estrategias de ventas y publicidad de la microempresa. b) Supervisar los departamentos de reas para lograr las ventas pronosticadas. c) Resolver problemas laborales entre los departamentos. d) Elaboracin y pago de nomina al personal. e) Pagar los impuestos municipales. f) Realizar reportes financieros mensuales de la microempresa. g) Realizar el reclutamiento de personal y autorizar la contratacin del mismo. h) Brindar capacitacin de orientacin de tratamientos de medicamentos naturales a sus agentes de ventas. a) Buscar distribuidoras de medicamentos naturales que ofrezcan precio y crdito. b) Establecer convenios con los proveedores para que nos enven la mercanca. c) Hacer llegar productos herbolarios y suplementos alimenticios a la microempresa en tiempo y forma. d) Manejo de inventario de los medicamentos naturales. a) Elaborar estrategias de promocin. b) Elaborar estrategias de lanzamiento de la microempresa. c) Desarrollar estudios de mercados. d) Diseo de la imagen de la microempresa. e) Analizar las necesidades del consumidor. f) Evaluar el mercado potencial. g) Disear distintas campaas publicitarias.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Tiene como funcin de proveer de productos naturales y herbolarios a la microempresa a travs de alianzas estratgicas con distribuidoras botnicas, as como el manejo de inventario de los medicamentos naturales.

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Es el encargado de llevar a cabo las funciones de publicidad y difusin de la microempresa. Tambin deber promocionar los productos que ofertar Milagro de Vida. Realizar estudios de mercado para encontrar clientes potenciales.

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PUESTO DEPARTAMENTO DE VENTAS

OBJETIVO DEL PUESTO Es el encargado de llevar un control de los medicamentos naturales para su abastecimiento. Evaluar las ventas realizadas por los agentes de ventas.

AGENTE DE VENTA

Realizar ventas directas a clientes que vivan en comunidades cercanas de Ixtapan de la Sal. Ofrecern al cliente los productos de forma convincente por medio de tratamientos eficaces.

FUNCIONES ESPECFICAS a) Supervisar al vendedor de mostrador y coordinar a los agentes de ventas. b) Llevar un control de los medicamentos naturales vendidos y comunicar al departamento de compra los productos que hacen falta. c) Evaluacin de desempeo de los vendedores. d) Corte de caja de las ventas del da. a) Venta directa de los productos herbolarios y suplementos alimenticios. b) Visitar comunidades cercanas de Ixtapan para realizar ventas a domicilio. c) Brindar informacin acerca de los beneficios que ofrecen los productos. d) Se encargar de aumentar la cartera de clientes. a) b) c) d) Limpieza del negocio diario. Limpieza de equipo diario. Limpieza de sanitario diario. Realizara actividades que vayan requiriendo en transcurso del da.

LIMPIEZA

Mantendr las instalaciones de la microempresa en condiciones ptimas de higiene.

se el

4.9.3. REQUISITOS DE PUESTOS A CUBRIR

Nombre del puesto Gerente de rea Requisitos del puesto Escolaridad: Licenciatura de Administracin o Mercadotecnia. Edad: 30 a 45 aos. Sexo: Indistinto. Horario: disponibilidad de tiempo. Estado Civil: solteros (a) o casados (a). Actividad o especfica funcin Experiencia

Supervisin de su 3 aos de experiencia. rea de trabajo. Realizar evaluaciones peridicas a su equipo de trabajo. Planear y desarrollar metas a corto plazo.

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Nombre del puesto Vendedor

Requisitos del puesto Escolaridad: Bachillerato o curso de medicina tradicional. Edad: 25 a 40 aos. Sexo: Indistinto. Horario: disponibilidad de tiempo. Estado Civil: solteros o casados.

Actividad o especfica

funcin Experiencia

Establecer un 1 ao de nexo entre cliente experiencia en ventas. y microempresa. Administrar su territorio o zona de ventas. Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la microempresa.

4.9.4. POLTICAS DE LA MICROEMPRESA

1. Los integrantes debern llegar a la hora de entrada que ser de 9 a.m. y retirarse hasta las 6 p.m. adems. 2. Los trabajadores que lleguen tarde debern de justificar la falta con el gerente administrativo no ms de 2 veces, o se harn responsables de una sancin. (descuento de salario) 3. La hora de salir para la comida ser de 2:30 p.m. a 4 p.m. 4. Los empleados debern vestirse de colores claros, blanco y verde de preferencia y tener una buena presentacin, portando un gafete que lo identifique como parte de la microempresa 5. La comunicacin ser clara entre los integrantes de la microempresa para que las opiniones de todos sirva para aportar ideas de crecimiento. 6. Los agentes de ventas debern contar con una actitud positiva hacia los clientes, ya que una sonrisa genera confianza y aumenta la factibilidad de ventas. 7. La microempresa debe dar oportunidades de crecimiento a todos sus trabajadores. 8. Todo problema que se produzca dentro de la microempresa se deber reportar al gerente administrativo para generar alternativas de solucin. 9. La microempresa en todo momento motivar a su personal para alcanzar ventas establecidas mensualmente.

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4.9.5. PLAN DE TRABAJO (SELECCIN DE PERSONAL ESTRATGICO PARA EL NEGOCIO)

RECLUTAMIENTO: se tom la decisin de colocar cartelones en los lugares concurridos de la cabecera municipal de Ixtapan de la Sal, como Presidencia Municipal, instalaciones deportivas, Casa de Cultura, DIF., lo que nos permite comunicar a la poblacin de que se solicita personal o para la microempresa Milagro de Vida. El cartel contendr el nombre de la empresa, la ubicacin de la misma, la hora de recepcin de solicitudes, el puesto requerido y los requisitos para pedirla.

PROCESO DE SELECCIN: la seleccin del personal estratgico nos permitir cubrir de forma adecuada con los puestos que requiere la microempresa, a partir de los siguientes pasos:

1. Llenado de solicitudes, de las cuales se seleccionarn los que cumplan con los requisitos para cubrir el puesto. 2. Entrevista preliminar realizada por el Gerente Administrativo donde se evaluar la relacin existen entre el candidato y el cargo a cubrir, adems de verificar los datos obtenidos en la solicitud de trabajo e historial laboral. 3. El Gerente administrativo realizar pruebas psicomtricas para evaluar el desempeo mental y rendimiento laboral del aspirante para su seleccin final.

CONTRATACIN: la contratacin se llevar a cabo a travs del Contrato Individual de Trabajo, ya que se trabajar con profesionistas independientes. INDUCCIN: solamente se tendr una semana para capacitar al nuevo personal estratgico impartidos por el Gerente Administrativo para su pronta adaptacin y realizacin de actividades el puesto que ocupa.

POLITICA SALARIAL: tomando en cuenta el salario mnimo de la regin y en base a las horas de trabajo en la que laboraran nuestros empleados llegamos a la siguiente conclusin: Conceptos Gerente Administrativo Gerente de compras Gerente de mercadotecnia Gerente de ventas Trabajador 1 N. de personas 1 1 1 1 1 sueldo quincenal $3,000.00 $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00 $750.00 sueldo mensual $6,000.00 $4,000.00 $4,000.00 $4,000.00 $1,500.00

Total

$19,500.00

138

4.10. PLAN LEGAL (TRAMITES PARA ESTABLECER EL NEGOCIO)

Existen ciertos trmites que son requeridos por ley para que un negocio opere de manera formal. En Mxico tenemos 3 niveles de gobierno (federal, estatal y municipal) que piden por lo menos un trmite que deba hacer tu empresa.

4.10.1. Principales trmites para abrir un negocio

1. Inscribirse ante el Servicio de Administracin Tributaria Realizar la inscripcin al Registro Federal de Contribuyentes, en el rgimen que ms te convenga, segn las actividades que vaya a realizar tu empresa. a) Formulario del registro del R-1 por duplicado b) Presentar el acta de nacimiento o copia certificada c) Mostrar copia de alguna identificacin oficial (credencial de elector, pasaporte o cartilla) d) Para recoger la cedula del RFC es importante mencionar que se tiene que presentar un comprobante de domicilio.

2. Inscripcin ante la Secretaria de Finanzas y Tesorera General del Estado de Mxico como pequeo contribuyente. a) Presentar acta de nacimiento, CURP, comprobante de domicilio e identificacin oficial (original y copia) b) Croquis de localizacin

4.10.2. Trmite municipal de Ixtapan de la Sal

Solicitud de Licencias de Uso de Suelo, Edificacin y Construccin ante el municipio correspondiente: Para obtener el certificado te piden copia de la identificacin oficial y copia de la ltima boleta predial. a) Presentar solicitud firmada por el propietario, y/o poseedor, y/o apoderado (para licencia de Edificacin), Responsable de Obra (para licencia de construccin), 8 copias. b) Plano para Visto Bueno, 2 copias (formato oficial). c) Avalu Catastral, Original y copia. d) Recibo de pago del Impuesto Predial al corriente, 2 copias. e) Escrituras notariadas y con sello del Registro Pblico de la Propiedad, 2 copias. f) Licencia de uso de suelo y/o Edificacin u otro antecedente, 1 copia. g) Identificacin oficial del propietario y/o poseedor, 2 copias. h) Copia de cedula Profesional del Responsable de la Obra. i) Pagos de derechos correspondientes. j) Indicar el uso que se pretende.

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Es importante aclarar que el permiso se expide para el inmueble no para la persona; tiene vigencia de dos aos, es decir que el interesado cuenta con dos aos para concluir con el proceso para abrir su establecimiento. - Aviso de Declaracin de Apertura o licencia de funcionamiento (segn el caso): la declaracin de apertura no tiene vigencia. Mientras el establecimiento no cambie de giro no es necesario renovar este documento, sin embargo, cuando se va a cerrar se tiene que dar aviso de que se cierra o traspasa. -Inscripcin del registro empresarial ante el IMSS: La inscripcin debe hacerse dentro de un plazo no mayor de cinco das de iniciadas las actividades. Al patrn se le clasificar de acuerdo con el Reglamento de Clasificacin de Empresas y denominacin del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deber cubrir. -Apertura de Establecimiento ante la Secretara de Salud: esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos aos y debe revalidarse 30 das antes de su vencimiento. -Inscripcin en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano SIEM ante la Secretara de Economa, con lo cual tendrn la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a informacin de proveedores y clientes potenciales, obtener informacin sobre los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno. -Inscripcin al Padrn de Importadores ante la Secretara de Economa. - Trmite del Registro de la Propiedad: sirve para comprobar la situacin Jurdica Registral que guarda un Inmueble, en lo relativo a los gravmenes, limitacin de dominio o anotaciones preventivas por el tiempo solicitado.

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4.11. PLAN FINANCIERO

Todos los negocios son financieros, sin importar el giro, la actividad que realicen o la industria donde se desarrollen. Y la razn es sencilla: un empresario debe tener claro si est generando ingresos, saber cmo incrementar su margen de utilidad y como utilizar instrumentos financieros para mitigar ciertos riesgos. La informacin financiera es una radiografa de la empresa: te dice que le duele y cul es el antdoto. Y tenerla actualizada te da una ventaja competitiva frente al resto de la competencia.

CAPITAL SOCIAL
El capital social de la microempresa Milagro de Vida ser de 98,000.00 pesos, cantidad que ser aportada por la familia Zambrano Rodrguez.

CRDITOS
Para iniciar las operaciones de la microempresa Milagro de Vida no cuenta con el capital suficiente, por lo que se realizarn los trmites para solicitar un prstamo de 35,000 pesos por medio de un familiar con el propsito de no pagar intereses, adems se contar con un crdito sin intereses de 25,000 pesos por parte de los proveedores, el cual se ir pagando peridicamente.

SISTEMA CONTABLE DE LA MICROEMPRESA

La contabilidad de la entidad estar a cargo de Alejandro Roberto Zambrano Rodrguez, quien a inicio de las operaciones de la microempresa se har cargo de este departamento, contando con el apoyo del C.P. Pedro Martnez Urbina quien no gozar de sueldo fijo, sino de una cuota por su asesora.

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Registro de ventas de la microempresa Milagro de vida de Maravato, Michoacn.

La siguiente tabla muestra la comparacin de ventas del ao 2011 y 2012 de la microempresa:

AO 2011 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre TOTAL CANTIDAD VENDIDA $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 40,500.00 35,000.00 40,800.00 43,750.00 41,250.00 37,500.00 39,000.00 40,900.00 38,600.00 45,000.00 45,500.00 48,700.00 496,500.00

AO 2012 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre TOTAL CANTIDAD VENDIDA $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 48,200.00 41,750.00 44,600.00 43,700.00 42,850.00 39,500.00 40,150.00 45,800.00 39,450.00 48,900.00 55,250.00 50,300.00 540,450.00

Septiembre $

Septiembre $

La microempresa Milagro de Vida ubicada en Maravato, Michoacn ha generado ventas de casi $50,000.00 al mes, sin contar con un plan de negocios establecido. Por tal motivo, se estima que las ventas mensuales que se pretenden alcanzar mediante sta propuesta de plan de negocios en Ixtapan de la Sal son de $50,000.00 mensuales, pronosticando ventas anuales de $600,000.00.

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4.11.1. PRESUPUESTO DE INVERSIN INICIAL

Efectivo Concepto Efectivo Total Costo total $10,000.00 $10,000.00

Presupuesto de mobiliario y equipo Concepto Anaqueles Mostrador Sillas de oficina Mesa Escritorio Total Presupuesto de Mercanca Concepto Productos herbolarios Suplementos alimenticios Total Precio total $25,000.00 $25,000.00 $50,000.00 Cantidad 10 1 4 1 1 Precio unitario $400.00 $2,000.00 $250.00 $500.00 $1,500.00 Costo total $4,000.00 $2,000.00 $1,000.00 $500.00 $1,500.00 $9,000.00

Presupuesto de publicidad y propaganda Precio unitario $400/millar $200/millar 400

Concepto Folletos Volantes Lonas Comerciales (spot) por radio Total

Cantidad 4/millares 16/millares 3

Costo total $1,600.00 $3,200.00 $1,200.00 $24,000.00 $30,000.00

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Presupuesto de equipo de reparto Precio unitario $40,000.00

Concepto Vehculo/chevy con perifoneo Total

Cantidad 1

Costo total $40,000.00 $40,000.00

Presupuesto de gastos de instalacin Concepto Remodelacin/lnea telefnica Total Presupuesto de equipo de cmputo Concepto Computadora Caja registradora Total Rentas pagadas x adelantado Concepto Renta + deposito Total Costo total $6,000.00 $6,000.00 Cantidad 1 1 Precio unitario Costo total $4,300.00 $4,300.00 $1,700.00 $1,700.00 $6,000.00 Costo total $7,000.00 $7,000.00

4.11.2. CUADRO DE DEPRECIACIN

Concepto Anaqueles Mostrador Sillas de oficina Escritorio Computadora Caja registradora Vehculo Costo inicial $4,000.00 $2,000.00 $1,000.00 $1,500.00 $4,300.00 $1,700.00 $40,000.00 % de depreciacin 10% 10% 10% 10% 25% 25% 25% Total Monto de depreciacin $400.00 $200.00 $100.00 $150.00 $1,075.00 $425.00 $10,000.00 $12,350.00 Total neto $3,600.00 $1,800.00 $900.00 $1,350.00 $3,225.00 $1,275.00 $30,000.00 $42,150.00

144

4.11.3. ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA ANUAL

AO 1
$ 600,000.00 $ 300,000.00 $ 300,000.00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 54,000.00 36,000.00 6,000.00 12,000.00 72,000.00 36,000.00 36,000.00 72,000.00 72,000.00 12,350.00 89,650.00 7,267.99 82,382.01 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

AO 2
720,000.00 360,000.00 360,000.00 66,000.00 42,000.00 9,000.00 15,000.00 84,000.00 42,000.00 42,000.00 84,000.00 84,000.00 12,350.00 113,650.00 11,308.01 102,341.99 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

AO 3
840,000.00 420,000.00 420,000.00 78,000.00 48,000.00 12,000.00 18,000.00 96,000.00 48,000.00 48,000.00 96,000.00 96,000.00 12,350.00 137,650.00 16,092.75 121,557.25

AO 4
$ 960,000.00 $ 480,000.00 $ 480,000.00 $ $ $ $ $ $ 90,000.00 54,000.00 15,000.00 21,000.00 54,000.00 54,000.00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

AO 5
$ 1,080,000.00 540,000.00 540,000.00 102,000.00 60,000.00 18,000.00 24,000.00 120,000.00 60,000.00 60,000.00 120,000.00 120,000.00 12,350.00 185,650.00 26,345.55 159,304.45

STOS DE VENTAS

AD BRUTA

TOS DE OPERACIN

fono/internet

imiento+gasolina

TOS DE VENTAS

$ 108,000.00

ad y propaganda

e obra

TOS ADMINISTRATIVOS

$ 108,000.00 $ 108,000.00 $ 12,350.00

de emprendedor

RECIACION AD ANTES DE STO

$ 161,650.00 $ 21,219.15 $ 140,430.85

AD NETA

145

4.11.4. BALANCE GENERAL DE LA MICROEMPRESA

BALANCE GENERAL ANTES DE INICIO DE LA MICROEMPRESA MILAGRO DE VIDA

CIRCULANTE 10,000.00 50,000.00 6,000.00 7,000.00 30,000.00 103,000.00

PASIVO CIRCULANTE PROVEEDORES ACREEDORES DIVERSOS $ $ 25,000.00 35,000.00

VO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO $ $ $ $ $ $

NCIA

S PAGADAS POR ADELANTADO

S DE INSTALACION

DAD Y PROPAGANDA

E CIRCULANTE

TOTAL DE PASIVO NO CIRCULANTE $ $ $ $ 9,000.00 40,000.00 6,000.00 55,000.00 CAPITAL CONTABLE CAPITAL SOCIAL $

60,000.00

ARIO Y EQUIPO DE VENTAS DE REPARTO DE COMPUTO

98,000.00

EL NO CIRCULANTE

TOTAL PASIVO+CAPITAL

$ 158,000.00

DE ACTIVOS

158,000.00

146

BALANCE GENERAL PROFORMA ANUAL

AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

CIRCULANTE VO Y EQUIVALENTES DE VO

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

104,732.01 50,000.00 6,000.00 7,000.00 30,000.00 197,732.01 9,000.00 40,000.00 6,000.00 12,350.00 42,650.00 240,382.01

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

219,424.00 50,000.00 6,000.00 7,000.00 30,000.00 312,424.00 9,000.00 40,000.00 6,000.00 24,700.00 30,300.00 342,724.00

$ 353,331.25 $ 50,000.00 $ $ 6,000.00 7,000.00

$ 506,112.10 $ 50,000.00 $ $ 6,000.00 7,000.00

$ 677,766.56 $ 50,000.00 $ $ 6,000.00 7,000.00

NCIA

S PAGADAS POR ADELANTADO

S DE INSTALACION

DAD Y PROPAGANDA NO CIRCULANTE

$ 30,000.00 $ 446,331.25 $ $ 9,000.00 6,000.00

$ 30,000.00 $ 599,112.10 $ $ $ 9,000.00 6,000.00

$ 30,000.00 $ 770,766.56 $ $ 9,000.00 6,000.00 6,750.00

E CIRCULANTE

ARIO Y EQUIPO DE REPARTO DE COMPUTO

$ 40,000.00 $ 37,050.00 $ 17,950.00 $ 464,281.25

$ 40,000.00 $ 49,400.00 $ 604,712.10

$ 40,000.00 $ 61,750.00 $ 764,016.56

ECIACIONES

E NO CIRCULANTE

5,600.00 -$

DE ACTIVOS A CORTO PLAZO

EDORES

$ $ $ $ $ $ $ $ $

25,000.00 35,000.00 60,000.00 60,000.00 98,000.00 82,382.01 180,382.01 240,382.01

$ $ $ $ $ $ $ $ $

25,000.00 35,000.00 60,000.00 60,000.00 98,000.00 184,724.00 282,724.00 342,724.00

$ 25,000.00 $ $ 35,000.00 $ 60,000.00 $ 60,000.00 $ 98,000.00 $ 306,281.25 $ 404,281.25 $ 464,281.25

$ 25,000.00 $ $ 35,000.00 $ 60,000.00 $ 60,000.00 $ 98,000.00 $ 446,712.10 $ 544,712.10 $ 604,712.10

$ 25,000.00 $ $ 35,000.00 $ 60,000.00 $ 60,000.00 $ 98,000.00 $ 606,016.56 $ 704,016.56 $ 764,016.56

TO POR PAGAR

DORES DIVERSOS

PASIVO A CORTO PLAZO

DE PASIVO

L CONTABLE

L SOCIAL

DES ACUMULADAS

DE CAPITAL CONTABLE

DE PASIVO MAS CAPITAL

147

4.11.5. FLUJOS NETOS DE EFECTIVOS DE LA MICROEMPRESA

FLUJOS DE EFECTIVOS PROYECTADOS A 5 AOS AO 1 $ 10,000.00 $ 600,000.00 $ 610,000.00 AO 2 $ $ $ 104,732.01 720,000.00 824,732.01 360,000.00 66,000.00 84,000.00 84,000.00 11,308.01 605,308.01 219,424.00 AO 3 $ $ 219,424.00 840,000.00 AO 4 $ 353,331.25 $ 960,000.00 $1,313,331.25 $ 480,000.00 $ 90,000.00 $ 108,000.00 $ 108,000.00 $ 21,219.15 $ 807,219.15 $ 506,112.10 AO 5 $ 506,112.10 $1,080,000.00 $1,586,112.10 $ 540,000.00 $ 102,000.00 $ 120,000.00 $ 120,000.00 $ 26,345.55 $ 908,345.55 $ 677,766.56

O INICIAL

ADAS $ 1,059,424.00 $ $ $ $ $ $ $ 420,000.00 78,000.00 96,000.00 96,000.00 16,092.75 706,092.75 353,331.25

AS

L DE ENTRADAS

AS $ 300,000.00 $ $ $ $ $ 54,000.00 72,000.00 72,000.00 7,267.99 $ $ $ $

PRAS

OS DE OPERACIN

OS DE VENTA OS DE NISTRACION

ESTOS

L DE SALIDAS

$ 505,267.99 $ $ 104,732.01 $

O FINAL

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4.11.6. INDICADORES FINANCIEROS DE RENTABILIDAD DEL PLAN

PRIMER AO PRUEBA DE LIQUIDEZ (L1) L1= Activo circulante / Pasivo a corto plazo L1= 197,732.01 / 60,000 L1= 3.29 La microempresa dispone de $ 3.29 de activo circulante para pagar cada $ 1 de obligaciones a corto plazo. PRUEBA DE ACIDO (PA) PA= Activo circulante - inventario / Pasivo a corto plazo PA= 197,732.01 - 50,000 / 60,000 PA= 147,732.01 / 60,000 PA= 2.46 La microempresa cuenta con $ 2.46 de activo disponible por cada $ 1 de obligaciones a corto plazo. ROTACIN DE ACTIVOS TOTALES (E1) E1= Ventas / Total de activos E1= 600,000 / 240,382.01 E1= 2.49 La microempresa rota sus activos 2.49 veces al ao. RAZN DE DEUDA (D1) D1= Total de pasivo / Activos totales D1= 60,000 / 240,382.01 D1= 0.2496 Por cada $ 1 que la empresa tiene en el activo, debe $ .25 centavos, que ste es la participacin de los acreedores sobre los activos.

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS Utilidad neta/ Ventas netas*100 82,382.01 / 600,000 RSV= 13.73% La microempresa obtendr un margen de utilidad del 13.73 % al ao de operacin.

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RENTABILIDAD SOBRE ACTIVO TOTAL RSC= Utilidad neta / Activo *100 RSC= 82,382.01 / 240,382.01 X 100 RSC= 34.27%

RAZONES FINANCIERAS ANUALES Razn/Ao Prueba de liquidez Prueba de acido Rotacin de activos totales Razn de deuda Rentabilidad sobre ventas Rentabilidad sobre activo total 1 3.29 2.46 2.49 0.2496 13.73% 34.27% 2 5.20 4.37 2.10 0.1750 14.21% 29.86% 3 7.43 6.60 1.80 0.1292 14.47% 26.18% 4 9.98 9.15 1.58 0.0992 14.62% 23.22% 5 12.84 12.01 1.41 0.0785 14.75% 20.85%

CONCLUSIONES DE LA RAZONES FINANCIERAS PROYECTADAS Mediante las pruebas realizadas y proyectadas durante los cinco aos, se puede observar que la microempresa contar con capital suficiente para continuar con su funcionamiento, adems de que la prueba de liquidez demuestra que Milagro de Vida contar con los suficientes recursos para hacer frente a sus obligaciones porque dispondr de $3.29 de activo circulante para pagar cada $1 de obligaciones, y por ltimo, a travs de la razn de endeudamiento concluimos que la microempresa podr solventar sus deudas ya que solo deber 0.25 centavos por cada $1 que tiene en su poder.

4.11.7. TASA INTERNA DE RETORNO

TIR= Promedio de utilidades esperadas/monto de la inversin TIR= 82,382.01 / 158,000.00 TIR= 0.5214 TIR= 52.14% La TIR fue calculada con el primer ao de operaciones por lo que la empresa recupera el 52% de la inversin inicial.

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4.12. ANLISIS DE LOS RIESGOS Y SOLUCIONES POSIBLES

Si bien invertir en la comercializacin de productos herbolarios y suplementos alimenticios representa un riesgo en la actualidad, las microempresas que se basan en un plan de negocios para su funcionamiento tienen un alto grado de posibilidades de llegar al quinto ao de vida. De acuerdo con los estudios realizados por la UNAM, el Instituto Politcnico Nacional, la Universidad Autnoma de Chapingo y la Universidad Autnoma Metropolitana expresan, que casi la mitad de los medicamentos modernos proceden del reino vegetal y aproximadamente se generaron 49 millones de pesos de ventas directas en Mxico. A continuacin menciono algunos posibles riesgos que puede enfrentar este negocio, pero que se pueden solucionar detectndolos a tiempo.

Competencia. Al ser un giro con potencial crecimiento, llegar un punto en que exista una sobreexposicin. Con tantas empresas y microempresas que tengan la misma oferta, al consumidor no le importar en donde compra. La solucin es escuchar a los clientes, tener una idea clara de lo que se hace bien y dedicarse a la innovacin y creacin de un nicho propio.

Ubicacin. Estar en una calle transitada no garantizar que los clientes entrarn al local, pero si ayuda. Una mala ubicacin puede significar la muerte de cualquier negocio que se dedique a la comercializacin de productos herbolarios y suplementos alimenticios, sin importar su precio o calidad. Por eso, el encontrar un espacio estratgico que sea compatible con la gente para facilitar la captacin de los clientes.

Mala operacin. Si el personal que labora en la microempresa no rinde resultados, mucho menos lo van hacer en tiempo de crisis, por tal razn es necesario de rodearse de trabajadores capacitados para atender el negocio y ayudarte a mejorarlo, es sumamente importante contar con un equipo de trabajo que te brinde alternativas de ventas y estrategias efectivas para la comercializacin.

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CONCLUSIONES
Una vez concluido el presente plan de negocios se puede mencionar las siguientes conclusiones:

La administracin es considerada como parte esencial para el funcionamiento de cualquier empresa, sin importar el tamao y el giro en que se desenvuelva.

Para que un negocio sea exitoso debe de seguir las fases del proceso administrativo de inicio a fin, por lo que desde el inicio se debe hacer una planeacin de forma clara y precisa para alcanzar las metas que se desea.

El plan de negocios nos permite aterrizar las ideas por escrito, de manera que nos sirva como gua para incrementar la factibilidad de xito de un negocio, al aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado.

Se tendra todas las facilidades necesarias por parte del municipio de Ixtapan de la Sal para establecer la microempresa, ya que debido a sus caractersticas y rgimen del municipio se cuentan con los permisos necesarios para que opere de forma legal, sin afectar y perjudicar a los ciudadanos que habiten aquel lugar.

Segn el estudio de mercado realizado en la presente investigacin nos indica que el plan de negocios es viable, ya que de acuerdo a la opinin del nmero de personas encuestadas no dicen que el 71% de las respuestas demuestran que estn a favor de consumir productos herbolarios y suplementos alimenticios para prevenir enfermedades crnicas degenerativas y as mejorar su calidad de vida, dejando ver que una opcin como la propuesta en el presente trabajo sera una alternativa favorable de servicios de salud para ellos y el turismo.

Desde el punto de vista financiero se puede decir que el plan de negocio es totalmente viable, porque considerando el plan financiero realizado en la investigacin nos indican que la utilidad obtenida en el primer ao es del 13% de ganancia libre de impuesto.

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Uno de los datos ms importantes para la propuesta del plan de negocios en Ixtapan de la Sal, es que la microempresa contar con la suficiente liquidez monetaria para hacer frente a sus obligaciones, ya que va disponer de $ 3.29 de activo circulante para pagar cada $ 1 de obligaciones a corto plazo.

La tasa de retorno de inversin del proyecto, tambin considerado como un punto fundamental en el plan de negocios, expresa que el tiempo de recuperacin de la inversin ser del 52% al ao de funcionamiento de la entidad, tiempo favorable para este tipo de negocio.

De acuerdo al anlisis de la competencia nos demuestra, que actualmente en Ixtapan de la Sal las microempresas dedicadas al mismo giro, no estn bien fundamentadas en sus objetivos y metas financieras, adems de que solo se enfocan en la cabecera municipal como su principal mercado, permitiendo que el establecimiento de la microempresa sea rentable desde su apertura.

A travs de sta investigacin me pude percatar que los recin egresados de la Licenciatura de Administracin tenemos la opcin de iniciar nuestro propio negocio y generar una fuente de empleo a la poblacin para mejorar el sustento econmico de nuestra familia y de los dems.

Adems, se considera este trabajo como base slida y estructura formal para la microempresa, por contener de forma integral todos los elementos necesarios de un plan de negocios. Por ltimo, la investigacin realizada ha demostrado que la poblacin de Ixtapan de la Sal es partidaria de la medicina tradicional por costumbre, adems, de que el mercado que se pretende atacar en Ixtapan de la Sal, es sumamente potencial para la microempresa Milagro de Vida, porque al ser un lugar turstico, los extranjeros visitan las aguas termales con el propsito de obtener de ellas las propiedades relajantes, curativas y medicinales que stas ofrecen a la salud humana. Por tal razn la propuesta de plan de negocios en Ixtapan de la Sal es totalmente viable, gracias a que las personas buscan alternativas naturales para mejorar su calidad de vida. Lo anterior ya es un hecho que justifica ste proyecto de tesis, adems de que estamos convencidos de que el negocio tendr xito, nuestra experiencia y la decisin con que emprendemos el negocio ser la garanta de sus buenos resultados.

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BIBLIOGRAFIA
LIBROS 1. Alcarz, R. (2011). El Emprendedor De xito. Mexico: McGraw-Hill. 2. Chiavenato, I. (2008). Introduccin A La Teora General De La Administracin. Mxico: McGraw-Hill. 3. Fernndez, A. (2008). El Proceso Administrativo. Mxico: Diana. 4. Gonzlez Salazar, D. (2007). Plan De Negocios Para Emprendedores Al xito. Monterrey: McGraw-Hill. 5. Guzmn, I. (2009). La Ciencia De La Administracin. Mxico: Limusa-Wiley. 6. Hernndez y Rodrguez, S. (2008). Introduccin a la Administracin. Mxico: McGraw-Hill. 7. Hernndez Sampieri, R. (2008). Metodologa De La Investigacin. Mxico: McGrawHill. 8. Mnch, G. y Garca, L. (2009). Fundamentos De Administracin. Mxico: Trillas. 9. Pedraza Rendn, O. (2011). Modelo del Plan de Negocios. Mxico: Patria. 10. R. Terry, G. (2007). Principios De Administracin. Mxico: C.E.C.S.A. 11. Reyes, A. (2010). Administracin De Empresas. Teora y Prctica. Mxico: Limusa. 12. Koontz, Weihrirch. (2008). Administracin Una Perspectiva Global y Empresarial. Mxico: McGraw-Hill. 13. Rodrguez Valencia, J. (2010). Administracin De Pequeas Y Medianas Empresas. Mxico: Cenyuge Learning. 14. Ochoa Setzer, G. (2009). Administracin Financiera. Mxico: McGraw-Hill. 15. Zutter, J. (2012). Principios De Administracin Financiera. Mxico: Pearson Educacion.

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