UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Profesional de Administracin

TRABAJO DE ADMINISTRACION Y GERENCIA

III CURSO ESPECIAL DE TITULACIN - I MDULO
DATOS DEL CURSO

Escuela Profesional: Asignatura: Docente:

DATOS DEL ALUMNO

ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN Y GERENCIA Lic. Adm. Jos Salvador Ahumada V s!u"#

UDED: Apellidos: No#$res:

Mo$o%am%a V LLALO!OS "UERRA %LE VER

C&digo:

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ND CAC ONES ,EC-A DEL ENV O &as'a "l D(MING( )* d" dici"m%r" d"l +)*,. &ora- +,../ 0m Com0rimir "l archivo ori1i2al d" su 'ra%a3o acadmico "2 4IN5I6 $ ,ORMA DE ENV O "2viarlo 0or "l Corr"o El"c'r72ico d"l doc"2'"38lla2ovarc"d8'9doc.ua0."du.0" TAMA.O DEL ARC- VO Ca0acidad M :ima d"l archivo com0rimido- ; M< RECOMENDAC ONES 1. R"cu"rd" v"ri=icar !u" "l Tra%a3o Acadmico "s'" com0l"'o a2'"s d" "2viarlo 2. No s" ac"0'ar "l Tra%a3o d"s0us d" la ="cha l>mi'" o "2'r"1ada m"dia2'" cual!ui"r v>a di="r"2'" d" la a!u> m"2cio2ada. 3. R"cu"rd"- NO DE!E COP AR DEL NTERNET ? "l I2'"r2"' "s @2icam"2'" u2a =u"2'" d" co2sul'a. Los 'ra%a3os co0ias d" i2'"r2"' s"r 2 cali=icados co2 A))B. N( &A<RA LCGAR A RECLAM(

RECUERDE:

GUA DEL TRABAJO ACADMICO

Estimado Alumno: El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del mdulo. IMPORTANTE: El presente trabajo tiene carcter aplicativo. Para poder desarrollarlo adecuadamente es necesario, primero, leer y comprender los temas relacionados a las preguntas que encontraran en material del curso, luego de ello podrn resolver con mayor facilidad y rapidez las preguntas planteadas. 1. Construir el Plan Estratgico de una pequea empresa que permita proteger el Medio Ambiente, considerando: ( .! Pts."

PLAN ESTRATGICO POLLERIA CHICKEN DREAMS

DIAGNSTICO:

En la actualidad nos encontramos en constantes cambios, los cuales implican desarrollar nuevas competencias y habilidades tanto en lo profesional como en lo empresarial !a presi"n de la competencia, la necesidad de obtener me#ores resultados, los cambios continuos, entre otros aspectos, obligan a las empresas a mantener la e$celencia estratgica y operativa para sobrevivir y enfrentar los desaf%os del futuro &e puede entender las mediciones potenciales de nuestro mercado meta, mediante un crecimiento continuo de la poblaci"n con emigrantes de otras ciudades a nuestra regi"n quienes est'n acostumbrados ya no a comer en sus hogares si no salir a hacerlo fuera por ello nuestro mercado est' dirigido a ese sector en particular de personas que no cuentan con el tiempo necesario o que cuentan con recursos econ"micos que quieran darse un gustito

(irecci"n )niversitaria de Educaci"n a (istancia *()E(+

Esto es un gran argumento para la sostenibilidad de la empresa que pretendemos formar Con el fundamento del crecimiento continuo de la poblaci"n y las muchas necesidades que hay por dichas personas (entro de este marco e$iste mucha competencia y se pretende ingresar a este mercado con un toque de distinci"n y darle al producto valor agregado ya que la empresa producir' sus propias aves *pollos+ para la elaboraci"n del rico pollo a la brasa y otros tipos de comidas derivadas de ella Contando as% con la venta#a de saber muy bien c"mo se produce y como va ser comerciali,ado y tambin teniendo en cuenta el tipo de local donde va ser comerciali,ado En este mercado local se puede definir muchas alternativas que representa los valores positivos que nuestra empresa que va a obtener mediante procesos de tomas de decisiones correctas y del an'lisis de mercado a. Visin Consolidarse como empresa l%der en el ramo de las poller%as de Moyobamba, manteniendo una presencia predominante en el punto de venta, con el me#oramiento en la atenci"n al cliente y en la preparaci"n de los pollos m's sabrosos de la ciudad b. Misin &atisfacer siempre las necesidades del cliente en el mercado de pollos a la brasa al me#or precio para el p-blico, con un fuerte compromiso de proporcionarlos con calidad y buena preparaci"n con el profesionalismo en la preparaci"n de los mismos, la atenci"n al cliente, precios competitivos los cuales permitan nuestro crecimiento, manteniendo un ambiente de traba#o en equipo, limpio, ordenado, seguro y con profundo sentido de respeto entre sus integrantes c. Objetivos Me#orar la atenci"n al cliente continuamente, con un trato m's personali,ado hacia ellos Mantener y me#orar la calidad de nuestros pollos de acuerdo a los requerimientos de los clientes .frecer un ambiente acogedor que haga pasar bien al cliente en el momento de su concurrencia a nuestros locales
VALORES: Respeto al cliente: #enemos que estar siempre atentos, y comprender las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la empresa. Eficiencia: El manejo adecuado de los recursos es el adecuado para reducir los costos de nuestros productos finales. Respeto a las personas: En nuestro grupo, queremos crear un entorno que permita a los trabajadores desarrollar sus capacidades, su creatividad con una adecuada motivacin para beneficio de nosotros y de nuestros clientes.

(irecci"n )niversitaria de Educaci"n a (istancia *()E(+

Respeto al medio ambiente: $ormamos parte del medio ambiente, dando importancia a su preservacin mediante el tratamiento adecuado de nuestros desec%os. !o e"iste responsabilidad a medias: cada uno # a su nivel # es totalmente responsable de sus actos: frente a las personas $ a la sociedad.

d. %ol&ticas %O'()*+A E+O',-*+A: &iendo una empresa cuya responsabilidad ante la sociedad es brindar un servicio y productos de buena calidad reali,ando el recicla#e y evitando en lo posible de generar deterioro al medio ambiente %O'*)*+A .O+*A': tiene un papel activo en la vida de la sociedad, est' continuamente en contacto con las personas y clientes fomentando el empleo y una alternativa de generar ingresos para sus familias y as% lograr un me#or futuro para ellos y la sociedad Es nuestra pol%tica Propiciar el traba#o colaborativo y saludable /eclutar empleados m's talentosos y generar puestos de traba#o Es pol%tica de la empresa compensar a sus traba#adores y lograr que ellos identifiquen con la empresa
e. Estrategias

Programa de capacitaci"n integral a los traba#adores de cada )E0, en tcnicas de preparaci"n, atenci"n al cliente y estrategias de negocios (isminuci"n de los riesgos de insatisfacci"n del cliente mediante la renovaci"n de infraestructura del local de las )E0 *unidad estratgica de negocios+ Aprovechar la disposici"n y entrega del personal con la finalidad de cambiar la imagen organi,acional frente a los clientes de la misma 1acer prevalecer nuestra situaci"n de propios productores y proveedores en el mercado respecto a los competidores informales Aprovechar la condici"n de la e$periencia con la finalidad de liderar el mercado local y regional (isear la forma de aadir valor agregado a nuestros productos para comerciali,arlos en el mercado 2omentar la colaboraci"n y participaci"n de los traba#adores de la )E0 Promoci"n de un marco de competencia equitativa Crear un fondo de reservas econ"micas para la previsi"n de cualquier incierto en el sector Estar preparados frente a posibles cambios pol%ticos, legales y tributarios del sistema nacional que pudieran influir en la empresa

ESCALA DE ESTRATEGIAS:

&e eligen las 3 primeras estrategias para las principales y las 3 -ltimas para estrategias secundarias (irecci"n )niversitaria de Educaci"n a (istancia *()E(+ 4

 Estrategias %rincipales:

Aquellas que deber'n e#ecutarse de inmediato:

Programa de capacitacin integral a los trabajadores de la &E', en tcnicas de preparacin, atencin al cliente y estrategias de negocios. (isminucin de los riesgos de insatisfaccin del cliente mediante la renovacin de infraestructura del local de la &E'. )provec%ar la disposicin y entrega del personal con la finalidad de cambiar la imagen organizacional frente a los clientes de la misma. *acer prevalecer nuestra situacin de propios productores y proveedores en el mercado respecto a los competidores. )provec%ar la condicin de la e+periencia con la finalidad de liderar el mercado local y regional. Estrategias .ecundarias:

Aquellas que podr'n e#ecutarse para sustituir a las principales:

(ise,ar la forma de a,adir valor agregado a nuestros productos para comercializarlos en el mercado. $omentar la colaboracin y participacin de los trabajadores de la &E'. Promocin de un marco de competencia equitativa. -rear un fondo de reservas econmicas para la previsin de cualquier incierto en el sector. Estar preparados frente a posibles cambios pol.ticos, legales y tributarios del sistema nacional que pudieran influir en la empresa. RBOL DE ESTRATEGIAS PARA EL BSC (BALANCE SCORE CARD):

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Perspecti/a ,inanciera

Acc"d"r a Cr"di'os Di2a2ci"ros 0ara "l m"3orami"2'o d" los s"rvicios d" las CEN

Cr"ar u2 =o2do d" r"s"rvas "co27micas 0ara la 0r"visi72 d" cual!ui"r i2ci"r'o "2 "l s"c'or.

Co2'rol $ Evaluaci72 0"rma2"2'" d" las ac'ividad"s 0roduc'ivas $Eo co2'a%l"s d" las CEN

Perspecti/a del Cliente

A0rov"char la dis0osici72 $ "2'r"1a d"l 0"rso2al co2 la =i2alidad d" cam%iar la ima1"2 or1a2i#acio2al =r"2'" a los cli"2'"s d" la misma.

Dis"Far la =orma d" aFadir valor a1r"1ado a 2u"s'ros 0roduc'os 0ara com"rciali#arlos "2 "l m"rcado.

Perspecti/a nterna
Dormulaci72 $ a0licaci72 d" las "s'ra'"1ias 0ara la im0l"m"2'aci72 d"l Cuadro d" Ma2do I2'"1ral "2 las CEN. &ac"r 0r"val"c"r 2u"s'ra si'uaci72 d" 0ro0ios 0roduc'or"s $ 0rov""dor"s "2 "l m"rcado r"s0"c'o a los com0"'idor"s i2=ormal"s. A0rov"char la co2dici72 d" la ":0"ri"2cia co2 la =i2alidad d" lid"rar "l m"rcado local $ r"1io2al. Dormulaci72 d"l 6la2 d" N"c"sidad"s i2'"r2as. Dismi2uci72 d" los ri"s1os d" i2sa'is=acci72 d"l cli"2'" m"dia2'" la r"2ovaci72 d" i2=ra"s'ruc'ura d" los local"s d" las CEN.

Perspecti/a de Aprendi0a1e 2 Creci#iento

6ro1rama d" ca0aci'aci72 i2'"1ral a los 'ra%a3ador"s d" cada CEN? "2 '"c2icas d" 0r"0araci72? a'"2ci72 al cli"2'" $ "s'ra'"1ias d" 2"1ocios.

Co2=ormaci72 d"l Gru0o Es'ra'1ico d" la CalidadG co2=ormado 0or 'ra%a3ador"s d" la MDJ&.

Es'ar 0r"0arados =r"2'" a 0osi%l"s cam%ios 0ol>'icos? l"1al"s $ 'ri%u'arios d"l sis'"ma 2acio2al !u" 0udi"ra2 i2=luir "2 la "m0r"sa.

Dom"2'ar la cola%oraci72 $ 0ar'ici0aci72 d" los 'ra%a3ador"s d" cada CEN.

6romoci72 d" u2 marco d" com0"'"2cia "!ui'a'iva.

CADENA DE VALOR:
NDENT , CAC 3N DE LAS NECES DADES DE LOS CL ENTES DE LAS UEN D SE.AR EL ME4ORAM ENTOS DE LOS SERV C OS E N,RAESTRUCTURA DE LAS UEN ELA!ORAR LAS NUEVAS TECN CAS DE PREPARAC 3N DEL PRODUCTO O,ERTAR LOS PRODUCTOS ELA!ORADOS ENTRE"AR EL SERV C O O,REC DO SERV C O POST5 ENTRE"A MED C 3N DE LA SAT S,ACC 3N DEL CL ENTE ME4ORAM ENTO DEL SERV C O

CAL DAD DE ATENC ON AL CL ENTE SERV C OS DE CAL DAD UEN 6pollerias7

SAT S,ACC 3N DEL CL ENTE e NCREMENTO EN LAS UT L DADES

Matriz ODA
ODA ORTALE!AS DEBILIDADES

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/er una empresa legalmente constituida. (isposicin inmediata de productos en cantidades menores (auto venta". -apacidad de negociar los precios de los productos (propios productores y proveedores". Persistencia del personal en lograr sus propios objetivos. /olucin inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto.

El almacenaje de productos es deficiente principalmente del insumo pollo. 0a preparacin no es la adecuada, por lo tanto el producto terminado es deficiente. 0os locales son comunes y la iluminacin deficiente. El personal no conoce de misin ni de visin, solo la conoce el administrador de la poller.a.

OPORT"NIDADES

1nfraestructura anticuada y deteriorada. E&4/A4E56A& 2. E&4/A4E56A& (. &se las fortalezas para tomar ventaja /upere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades de las oportunidades

/istema adecuado de microcrditos empresariales de la entidad privada financiera. E+periencia en el mercado local. /istemas de informacin inmediatas en la red, uso de la tecnolog.a (internet". 2.as rpidas de movilizacin y acceso a mercados regionales para la e+pansin. 0eyes que favorecen desarrollo empresarial. AMENA!AS el

1. #. $.

Promocin de un marco de competencia equitativa. $omentar la colaboracin y participacin de los trabajadores de la &E'. *acer prevalecer nuestra situacin de propios productores y proveedores en el mercado respecto a los competidores informales.

%.

Programa de capacitacin integral a los trabajadores de la &E', en tcnicas de preparacin, atencin al cliente y estrategias de negocios. )provec%ar la condicin de la e+periencia con la finalidad de liderar el mercado local y regional.

&.

E&4/A4E56A& 2A &se fortalezas para Evadir amenazas

E&4/A4E56A& (A 3inimice debilidades y evite amenazas

'.
1ncrementos en los precios del combustible. 1ngreso al mercado nuevos competidores. $uturo incierto sectorial. )plicacin impuestos. de nuevos de

)provec%ar la disposicin y entrega del personal con la finalidad de cambiar la imagen organizacional frente a los clientes de la misma. Estar preparados frente a posibles cambios pol.ticos, legales y tributarios del sistema nacional que pudieran influir en la empresa. (ise,ar la forma de a,adir valor agregado a nuestros productos para comercializarlos en el mercado.

*.

-rear un fondo de reservas econmicas para la previsin de cualquier incierto en el sector. de los riesgos de insatisfaccin del cliente mediante la renovacin de infraestructura del local de la &E'

(.

1+. (isminucin

1nestabilidad Pol.tica de la 4egin y del Pa.s en general.

).

f.

Presupuesto Genrico
MONTO (S,.) MESES #/0 M-. $-r M-. 1 "EN "EN 1 "EN "EN

CONCEPTO INVERSIN Pr0/122i34 'uevas #cnicas de Preparacin 566.67 Or6a4iza2i34 A/8i4i.tra2i34 1nfraestructura 3enaje 3aquinaria y Equipo 7

1-r M-. 1 "EN "EN

TOTAL 15+++.++ 5,!!!.!!

!!.!!

5!!.!!

8!!.!!

66.67

9!!.!!

#+5&++.++ 5,666.67 ,!!!.!! 5,888.88 :,!!!.!! 5,566.67 8, !!.!! 59, !!.!! 5,!!!.!! 8,!!!.!! !.!! 8,!!!.!! 5,666.67 ,!!!.!! !.!! ,!!!.!!

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M-r2a/0t-24ia Promocin Publicidad 1-rza La90ra: -apacitacin Programa de 1ntegracin T-240:06;a 1nformtica TOTAL

5,!!!.!! 8,!!!.!! 5,!!!.!! 8,!!!.!!

'5+++.+ 8,!!!.!! 8,!!!.!! 15#++.++ ;!!.!! 8!!.!! $&+.++ 8 !.!!

5!!.!! 88.88

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8!!.!! 5!!.!!

556.67

8 !.!!

%5(&+.++ 1%5#&+.++ 15&''.'( %5(++.++ $5$''.'( 1+51++.++ #*5+&+.++

Conclusi"n Presupuestaria: Para la e#ecuci"n de nuestro plan se considera un presupuesto de &7 89, 999 nuevos soles, de los cuales solo necesitaremos :;,939 99, eso implica un ahorro de &7 ;39 99 A t08ar -4 C1-4ta: Evaluar la competencia e+istente en el mercado moyobambino. Evaluar los tipos de cerditos y los mrgenes de intereses dados por las entidades bancarias para este tipo de proyectos. *acer una encuesta de que es lo que necesita o que no le gusta a los consumidores de las dems poller.as. M-<0ra. a I8=:-8-4tar: 3ejorar el tiempo de las entregas delibery. Promociones que atraigan a las consumidores. 3ejor presentacin de los platos y las entregas a domicilio. /ervicio personal capacitado. -alidad de pollo desde su crianza %asta llegar a la mesa. )mbientes agradables no cerrados abiertos y con naturales. g. Cronograma: ACTIVIDADES: E4>0?1- 7 89it0: Evaluacin del mbito y enfoque del negocio (eterminar metas y objetivos anlisis preliminar de costos y beneficios $inalizacin de Enfoque y mbito P:a4-a8i-4t0: C04.tit1ir -?1i=0. /-: =r07-2t0 7 /->i4ir >142i04-. (efinir y asignar el puesto de jefe de proyecto (efinir y asignar el equipo de desarrollo, pruebas y control de calidad (efinir y asignar la formacin, aprendizaje y comunicacin con los usuarios -onstitucin de equipos del proyecto y definicin de funciones completadas D-ta::ar -: -4t0r40 a2t1a: /- .i.t-8a. (etallar tecnolog.a de sistemas de informacin (etallar el inventario de %ard<are y soft<are de equipos (etalle del entorno actual de sistemas completado

vistas

(irecci"n )niversitaria de Educaci"n a (istancia *()E(+

 D->i4ir :a -.trat-6ia /- 20814i2a2i34 )ctividad 5 = E+cursin a >?acumama@ 2illa 3ar.aA )ctividad 9 = 3a,ana deportiva B $ulbito )ctividad 8 = 4eunin de confraternidad. D->i4ir -.trat-6ia /- >0r8a2i34 7 a=r-4/iza< -apacitacin en nuevas tcnicas de preparacin -apacitacin en servicio de atencin al cliente -apacitacin en la filosof.a organizacional Or6a4iza2i34 7 A/8i4i.tra2i34: I4>ra-.tr12t1ra )lmacenes 1luminacin Paredes y pisos M-4a< -otizaciones -ompras B &tensilios Ma?1i4aria 7 -?1i=0 -otizaciones -ompras 1nstalacin Pruebas M-r2a/0t-24ia: Promocin y publicidad
EN O@"E Y MBITO Evaluacin del mbito y enfoque del negocio (eterminar metas y objetivos anlisis preliminar de costos y beneficios $inalizacin de Enfoque y mbito PLANEAMIENTO C04.tit1ir -?1i=0. /-: =r07-2t0 7 /->i4ir >142i04-. (efinir y asignar el puesto de jefe de proyecto (efinir y asignar el equipo de desarrollo, pruebas y control de calidad (efinir y asignar la formacin, aprendizaje y comunicacin con los usuarios -onstitucin de equipos del proyecto y definicin de funciones completadas D-ta::ar -: -4t0r40 a2t1a: /- .i.t-8a. (etallar tecnolog.a de sistemas de informacin (etallar el inventario de %ard<are y soft<are de equipos (etalle del entorno actual de sistemas completado D->i4ir :a -.trat-6ia /- 20814i2a2i34 )ctividad 5 = E+cursin a >?acumama@ 2illa 3ariaA )ctividad 9 = 3a,ana deportiva @ $ulbito )ctividad 8 = 4eunin de confraternidad. D->i4ir -.trat-6ia /- >0r8a2i34 7 a=r-4/iza<-apacitacin en nuevas tcnicas de preparacin -apacitacin en servicio de atencin al cliente -apacitacin en la filosof.a organizacional ORGANI!ACIN Y ADMINISTRACIN I4>ra-.tr12t1ra )lmacenes

5 d.a 5 d.a 5 d.a 5 d.a

5 d.a 9 %oras 5 %ora 5 %ora 6 d.as 8 d.as 5 d.a 5 d.a 5 d.a 5 d.a 5 d.a 5 d.a 5 d.a

7 d.as

(irecci"n )niversitaria de Educaci"n a (istancia *()E(+

1luminacin Paredes y pisos M-4a<-otizaciones -ompras @ &tensilios Ma?1i4aria 7 -?1i=0 -otizaciones -ompras 1nstalacin Pruebas MERCADOTECNIA Promocin y publicidad

5 d.a 7 d.as 9 d.as 5 d.a 9 d.as 7 d.as 7 d.as 9 d.as ;! d.as

#. D-.2ri9a5 a4a:i2- 7 .i4t-ti2- a traAB. /- :a. C-rra8i-4ta. a/8i4i.tratiAa. 4-2-.aria.5 :0. 2a4a:-. 20814i2a2i345 :0. 4iA-:-. <-rDr?1i20. 7 .1 >142i04a:i/a/ /- 14a -8=r-.a /- .-rAi2i0. -4 -: .-2t0r /- t-:-20814i2a2i04-.. ($.& Pt..)
Para anali,ar y sinteti,ar como se da el proceso de comunicaci"n y utili,aci"n de herramientas administrativas m's comunes y para nuestro e#emplo se tomara a la empresa )elefnica del %er/ 0Movistar1 aunque todos estos mismos pasos se puede utili,ar o se utili,an en cualquier empresa ya sea en menor o gran escala como podr%a ser el caso de nuestra empresa de la primera pregunta P.!!E/6A <C16C=E0 (/EAM&> para nuestro e#emplo nos basaremos en )elefnica del %er/ # Movistar como una de las empresas que brindan este tipo de servicio de telecomunicaciones comen,aremos por conocer las diferentes herramientas administrativas que usa esta empresa entre las cuales tenemos: BENCEMARFING: Es el proceso continuo de comparaci"n de nuestros, productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compa%as reconocidas como l%deres permitiendo identificar y adoptar pr'cticas e$itosas *E#emplo la competencia m's grande de telef"nica !a empresa Claro Per-+ EMPOGERMENT: Empo?erment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los est'ndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus 'reas de responsabilidad *4elef"nica lo reali,a dentro de su empresa+ COACEING5 CONS"LTORHA Y MENTORHA. C0a2Ci46: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de traba#o e instrumentos de medici"n y grupos de personas@ comprende tambin un estilo de lidera,go, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo C04.1:t0r;a: Es una organi,aci"n, una empresa de servicios, integrada por profesionales capacitados especialmente en una determinada 'rea y que se dedica a aconse#ar sobre cuestiones de tipo tcnico a empresas que despliegan su actividad en diversos 'mbitos M-4t0r;a: Es una relaci"n de desarrollo personal, en la cual una persona m's e$perimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos e$perimentada o con menor conocimiento a lograr sus metas y cultivar sus habilidades

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 O"TSO"RCING. Consiste en movili,ar recursos hacia una empresa e$terna a travs de un contrato *4elef"nica utili,a esta herramienta administrativa en mayor cantidad ya que la mayor partes de sus servicios est'n en manos de empresas e$ternas para reali,ar su traba#o+ REINGENIERHA. /eplanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr me#oras dram'ticas dentro de medidas cr%ticas y contempor'neas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapide, *la reingenier%a telef"nica lo ha aplicado pero solo en algunos servicios aunque hasta hoy en d%a no se ve claros resultados+ A anali,ando la comunicaci"n dentro de esta empresa uno de los factores m's importantes de la empresa, es la correcta comunicaci"n El problema m's significativo de la gesti"n empresarial es la incapacidad manifiesta de la direcci"n para comunicarse con su personal y viceversa )na red de comunicaciones eficaces es el componente m's importante para el $ito de una empresa Podemos afirmar que la <gesti"n> es el control y resoluci"n de una deficiente estructura de la comunicaci"n empresarial !o que si es cierto es que un mal diseo de las comunicaciones es uno de los puntos dbiles de la empresa !a empresa puede tener e$celentes aptitudes para dirigir su empresa, pero si adolece de las habilidades tcnicas de comunicaci"n para relacionarse con su personal, su gesti"n no ser' tan eficiente )na empresa moderna marca CBM. tomar decisiones y como comunicarlas a los miembros de la misma El <como> es tan importante como el contenido de la comunicaci"n, es decir, C)D 0o es f'cil disear e implementar una estrategia y unos procedimientos eficaces de comunicaci"n@ se necesita una forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones humanas y de correctos procedimientos organi,ativos, y sobre todo, mucha habilidad Estos requisitos son b'sicos para que las empresas tengan $ito en el control de sus comunicaciones, los canales de comunicaci"n que se utili,an dentro de la empresa telef"nica son: (entro de la empresa 4elef"nica e$isten diversos canales de comunicaci"n, como son: Reuniones 0formales e informales1. .esiones informativas 0inter2s e impacto1. *nstrucciones o normas generales. Memorando $ actas. +irculares $ manuales. Relaciones entre el personal $ los cargos representativos. En esta relaci"n no est'n todos los canales con que cuenta la empresa, pero representa los m's habituales 4elef"nica selecciona los canales apropiados en cada caso para relacionarse o comunicarse con su personal, secciones o departamentos interesados !a comunicaci"n dentro de una empresa de telecomunicaciones adquiere un car'cter #er'rquico, basado en "rdenes y mandatos, aceptaci"n de pol%ticas, etc Es por ello que hay que destacar la importancia de la relaci"n individual frente a las relaciones colectivas y la cooperaci"n entre directivos o altos mandos y traba#adores !a efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicaci"n organi,acional As% pues, la comunicaci"n organi,acional estudia las formas m's eficientes dentro de una organi,aci"n para alcan,ar los ob#etivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al p-blico e$terno *nosotros+ que espera un servici" de calidad y tiene altas e$pectativas en ello !a estructura se representa

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gr'ficamente en el .rganigrama, que muestra los elementos ordenados *<el esqueleto>+ de la organi,aci"n El n-mero de niveles #er'rquicos o niveles de direcci"n *altura de la organi,aci"n+ Pueden crearse estructuras m's altas que tienen una larga cadena de autoridad con unidades relativamente reducidas en cada nivel #er'rquico *organigrama habitual en las administraciones+, o estructuras m's planas que disponen de pocos niveles #er'rquicos, cada uno de los cuales est' compuesto por unidades relativamente grandes !a altura de una organi,aci"n est' relacionada con la comunicaci"n entre las distintas unidades y la velocidad de los procesos de decisi"n En definitiva, la #erarqu%a implica la divisi"n vertical de la autoridad, de la responsabilidad y de la comunicaci"n as% como la asignaci"n de las distintas obligaciones a lo largo de los diferentes niveles #er'rquicos: la <cadena de mando> Esto se ve refle#ado dentro de una organi,aci"n de telecomunicaciones ya que todos estos factores implican el servicio que se nos brinda como hoy en d%a no se est' reali,ando ya que al anali,ar el servicio de )elefnica del %er/ Movistar por e#emplo este es un servicio psimo ya que aplican pero no a cabalidad la comunicaci"n y las herramientas administrativas en la prestaci"n de su servicio de telecomunicaciones que hoy en d%a a mi criterio es totalmente deficiente y que hoy en d%a es una venta#a para la nueva empresa que ingresan al mercado de las telecomunicaciones en el Per-

$. C04.i/-ra4/0 :a. -ta=a. /-: =r02-.0 /- /i.-I0 /-: =-r>i: /-: =1-.t05 r-2:1ta8i-4t05 .-:-22i345 204trat05 i4/122i34 7 2a=a2ita2i34 /-: =-r.04a: -4 14a -8=r-.a5 -J=:i?1- a traAB. /- 14 -<-8=:0 7 :1-60 .1.t-4t- 2042-=t1a:8-4t- :a. /-2i.i04-. t08a/a. -4 2a/a -ta=a /-: =r02-.0. ($.&Pt..)
E#emplo pasos para contratar un Administrador en %oller&a +3*+4E! 5REAM.

%aso 6 Poller%a <C16C=E0 (/EAM&> Ee conveniente la contrataci"n de un administrador general para sus poller%as y ve el presupuesto para su contrataci"n %aso 7 /ecepci"n de solicitudes En la oficina de la empresa Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: En el momento de la petici"n de una solicitud de empleo comien,a el proceso inicial de selecci"n %aso 8 Pruebas de idoneidad en Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: &on instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto %aso 9 Eerificaci"n de datos de referencia por parte de la empresa Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: Este recursos se difiere, ya que en algunos casos quien pueda suministrar la informaci"n no sea totalmente ob#etivo &in embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan informaci"n importante sobre el individuo %aso : Entrevista: Es id"neo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podr%a ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podr%a evaluar con mayor precisi"n las habilidades y conocimientos tcnicos del candidato %aso ; (escripci"n realista del puesto que desempeara en Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: A los fines de evitar ciertas reacciones como F ustedes nunca me lo advirtieronF, siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesi"n de familiari,aci"n con el equipo o los instrumentos que se van a utili,ar, de ser, posible en el lugar de traba#o Estudios reali,ados han demostrado que la tasa de rotaci"n de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal %aso < (ecisi"n de contratar 2irma del contrato con Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: : Este paso seala el final del proceso de selecci"n

Para la buena reali,aci"n de todos estos pasos para la contrataci"n de un Administrador en Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>: se tiene que tener en cuenta lo siguiente, En una empresa moderna tal como a ser la nuestra es organi,ada el sistema de selecci"n debe ser reali,ado por e$pertos, sobre todo, cuando

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hay que contratar a profesionales para puestos de responsabilidad como es el del administrador Para que el encargado de la selecci"n pueda llevar a cabo una entrevista correcta deber' disponer de las especificaciones sobre el traba#o a reali,ar, as% como los requisitos y perfil necesarios que debe reunir el candidato o candidatos !os ob#etivos esenciales de las entrevistas son: .btener informaci"n suficiente y adecuada acerca de los candidatos que optan al puesto (eterminar las condiciones que debe aportar el candidato para desempear el traba#o 2acilitar a los candidatos toda la informaci"n sobre el traba#o a desempear y datos referidos a la actividad y evoluci"n de la empresa &i estos puntos son tenidos inicialmente en cuenta por los encargados de la selecci"n, no e$istir'n problemas futuros, salvo e$cepciones 4ambin deberemos tener en cuenta que el papel del responsable de la selecci"n de personal es de conse#ero -nicamente y que la decisi"n final sobre la contrataci"n recae sobre el 5erente 5eneral, de la empresa )na correcta selecci"n de personal permite me#orar la eficiencia de la empresa, resaltando lo me#or de cada empleado )tili,ando este ra,onamiento, la evaluaci"n del personal se puede acoplar a otros aspectos de la gesti"n de los recursos humanos, como: /evisi"n y actuali,aci"n de salarios 2ormaci"n y recicla#e para corregir las deficiencias Planificaci"n y rotaci"n de los puestos de traba#o, para ampliar la e$periencia de los traba#adores Creaci"n de los reglamentos de promoci"n interna !as etapas del asesoramiento sobre el personal, incluye: 6nforme por escrito del supervisor o mando superior inmediato !a discusi"n de este informe con el empleado !ograr que el empleado aporte comentarios o contribuciones positivas !levar a cabo las recomendaciones contenidas en el informe Aparte del dilema en el que se encuentra el #efe, al considerar y estudiar estos informes, hay que aadir el problema subyacente en el empleado que hasta ese momento desconoc%a la e$istencia del problema Para evitar estos problemas es preciso proporcionar al empleado una copia del informe antes de la entrevista y permitirle llevar a cabo su propio an'lisis de la situaci"n para compararlo con el informe de su supervisor /eali,ando todos estos enunciados para la contrataci"n de personal se lograra una correcta elecci"n en la empresa Poller%a <C16C=E0 (/EAM&> la cual tendr' los me#ores resultados y se tendr' a un e$celente empleado capa, de mantener a la empresa en un cauce adecuado y estable as%a el logro de sus ob#etivos y metas sealadas

%. E4 raz34 a :0. -:-8-4t0. /-: Pr02-.0 /- Dir-22i345 204.tr17a 14 21a/r0 208=aratiA0 /-t-r8i4a4/0 ?1- -.ti:0. /- /ir-22i34 1ti:izar04 -4 .1. 6-.ti04-. 7 -J=:i2a :0. r-.1:ta/0. 09t-4i/0. -4 >142i34 a :0 -J=:i2a/0 =0r -: EJ Pr-.i/-4t- /-: Bra.i: L1iz I4D2i0 L1:a /a Si:Aa 7 -: =r-.i/-4t- E160 CCDA-z. (S16-r-42ia: Para .1.t-4tar -: 21a/r0 208=aratiA0 /-9- -8itir .1 0=i4i34 -4 >142i34 a .1. 20402i8i-4t0.). (%.+ Pt..)

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+uadro +omparativo
'ui= *n>cio 'ula da .ilva 3ugo +?>ve= @r&as En su carrera pol%tica !ula (a &ilva !a visi"n de Ch've, inclu%a una ha evitado definirse Amrica !atina unida ba#o los ideol"gicamente En sus tiempos de postulados de una <teor%a #uventud, cuando traba#aba todav%a Jolivariana> &eg-n las ideas de en el sindicato, un adversario pol%tico &im"n Jol%var, la -nica manera de le pregunt" FGEs usted comunista, combatir cualquier tipo de imperio es socialista, o quHI !ula respondi" mediante la uni"n de los pa%ses m's F0o, soy tornero mec'nico dbiles Ch've, quer%a usar el dinero proveniente de la e$portaci"n de A veces por su origen humilde y su petr"leo para e$pandir esta visi"n en historia como l%der sindical, lo toda la regi"n Para l, la integraci"n califican como populista pero esta ser%a el modo de modificar las designaci"n es problem'tica Al estructuras in#ustas de poder llegar al poder e$plic": FConocemos internacional la vulnerabilidad de la econom%a brasilea y somos conscientes de En primer lugar, la referencia a Jol%var nuestra dependencia de los que hace el presidente vene,olano es capitales e$ternos clave en sus ideas pol%ticas &u proyecto de pol%tica e$terior m's Al igual que en Ch've,, la pol%tica importante es el A!JA o Alternativa e$terior constituye una parte Jolivariana para las Amricas importante de los planes de !ula Constituye otra opci"n para el para Jrasil Considera tambin que intercambio libre e integraci"n de la globali,aci"n es capa, de brindar naciones que e$cluir%a en absoluto a me#ores posibilidades para los los Estados )nidos pa%ses en desarrollo y es necesaria para la estabilidad y el crecimiento 4omando esto en cuenta ser%a m's &in embargo, en esta cuesti"n -til pensar a Ch've, como un l%der ambos mandatarios difieren en la que efect-a Funa interpelaci"n metodolog%a democr'tico popular, anti olig'rquica y antiimperialista, en condiciones de !as pol%ticas neoestructuralistas son crisis de hegemon%a y con su estilo un punto medio entre el particular de Fdirecci"n y una din'mica neoliberalismo y el estructuralismo de movili,aci"n popular propio de las teor%as de la dependencia /econocen el papel del Estado en la regulaci"n de la econom%a pero al mismo tiempo toman algunas ideas neoliberales como la importancia del comercio internacional 'os tipos de poder En esta comparaci"n entre l%deres, la idea de poder y tipos de poder resultan muy -tiles Ch've, y !ula usar%an el poder de manera muy diferente en su af'n por constituirse en l%deres de Amrica !atina 'idera=go Regional Entre Ch've, y !ula podemos ver asimismo una competencia por el lidera,go regional Ahora, m's que en el pasado, esa competencia cobra relevancia porque los Estados )nidos han perdido gran parte de su influencia en Amrica !atina dando espacio a un nuevo lidera,go en la regi"n Ch've, y (a &ilva ser%an los l%deres en me#or posici"n para asumir este papel !ula es el presidente del pa%s m's grande y desarrollado de !atinoamrica En Jrasil est' arraigada la convicci"n de ser el l%der natural de subcontinente !ula, m's que otros presidentes, procura arrogarse este papel En sus primeros via#es como presidente, proclam" a Jrasil como l%der regional y se manifest" preparado para hacer lo necesario a fin de efectivi,ar ese rol Con todo, l no es el -nico que tiene esta aspiraci"n Ch've, buscar%a el mismo ob#etivo con su discurso cargado de anti americanismo y reivindicaci"n de la revoluci"n Jolivariana en un pa%s con recursos que provienen de los precios altos del petr"leo Ch've, ans%o llevar a cabo su revoluci"n Jolivariana y reducir cada ve, m's la influencia de los Estados )nidos en la regi"n Opinin @inal

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Mi opini"n personal acerca de los e$ presientes Ch've, y !ula es que son dos tipos de l%deres diferentes con ideas distintas para Amrica !atina Para ello se me plante" dos preguntas a mi parecer y que muchos tambin se la hac%an para tener una concepci"n clara de que diferencias entre los dos En primer lugar: ABui2n ser&a el mejor l&der para su pa&sC $ ABui2n encarnar&a el mejor lidera=go regionalC En lo que respecta a sus propios pa%ses podr%a ver a partir de los e#emplos de democracia y los programas sociales que el estilo de lidera,go que representa !ula ser%a me#or en el largo pla,o para Jrasil Por otro lado, los cambios planteados se basan en las instituciones brasileas Este aspecto es importante porque estos cambios tienen grandes posibilidades de continuar una ve, que termine la administraci"n del mandatario brasileo con la nueva presidenta !os programas sociales y la forma de democracia que construy" Ch've, no tienen estas caracter%sticas En la administraci"n de Ch've,, el presidente conserv" todo el poder sin espacio para las restantes instituciones Podr%amos concluir que los programas que traba#an con las instituciones e$istentes o a instancias de crear nuevas instituciones tendr%an mayores posibilidades de $ito y durabilidad 'a segunda pregunta ser&a Dui2n encarnar&a el mejor lidera=go en Am2rica 'atina podemos decir que ambos l%deres coincidir%an en la necesidad de unidad pol%tica, econ"mica y social de toda la regi"n 0o obstante, los l%deres que nos ocupan difieren en su idea de integraci"n Para Ch've, la uni"n deber%a darse ba#o metas idealistas y haciendo uso del dinero proveniente del petr"leo como incentivo para los dem's pa%ses (a &ilva propondr%a una m's fuerte integraci"n en torno del ME/C.&)/ basada en las instituciones

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&.

C04.tr17a 14 >0r8at0 =ara 204tr0:ar -: /-.-8=-I0 /- :0. tra9a<a/0r-. /- .1 Dr-a 0r6D4i2a5 204.i/-ra4/0 =04/-ra/0. -4 :a 2a:i>i2a2i34 7 :1-60 /-t-r8i4- -4 ?1B 2a.0. -. 4-2-.ari0 2a=a2itar:0. 0 /-.:i6ar40. /-: tra9a<a/0r5 /- =r-.-4tar.- :a .it1a2i34 K2380 :0 2a4a:izar;aL (%.+ Pt..)

E#emplo de evaluaci"n de un traba#ador encargado de control de calidad en Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>

COD , CAC ON

,ORMATO DE EVALUAC 3N DE DESEMPE.O DEL TRA!A4ADOR

6 1i2a 8 d" 8

'C3D4E (E0 E3P0E)(C= P&E/#C= $E-*) (E 0) E2)0&)-1E'=

Encargado de control de calidad en Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>

OBJETIVO= (E#E'--1C' (E 'E-E/1#)(E/ (E -)P)-1#)-1C' INSTR"CCIONES: LA EVAL"ACIN C"ENTA CON "N MINIMO DE 1+ Y "N MAMIMO DE 1& PREG"NTAS POR SECCION. MAR@"E CON "NA NMN EN SI 0 NO5 EAGA OBSERVACIONES C"ANDO LO CONSIDERE NECESARIO Y EN CASO DE NO EACER COMENTARIOS CR"CE EL ESPACIO CON "NA DIAGONAL. CON MAS DE DOS RESP"ESTAS NEGATIVAS POR SECCION5 SE PROGRAMARA PARA CAPACITACION
S NO O!SERVAC ONES

5 9 8 :

SECCION 1: COMPETENCIA #1E'E E0)DC4)(C E0 P4CF4)3) (E )&(1#C41)/G #1E'E P0)'1$1-)()/ 0)/ 4E21/1C'E/ PC4 0) (14E--1C'G #1E'E P0)'1$1-)(C E0 3)'#E'131E'#C (E 0C/ EH&1PC/G 3)'#1E'E E' C4(E' 0) -)4PE#) (E 4EF1/#4C/G

6 7 J ; 5 !

#1E'E E0)DC4)(C/ 0C/ 4E/P)0(C/ 3E'/&)0E/G 3)'#1E'E 4E/F&)4()(C/ 0C/ (C-&3E'#C/ C41F1')0E/G 3)'#1E'E )-#&)01I)() 0) 01/#) 3)E/#4) (E (C-&3E'#C/ ? 4EF1/#4C/G 3)'#1E'E 0C/ 4EF1/#4C/ (E 0)/ )&(1#C41)/G 3)'#1E'E )-#&)01I)() E0 /#C-KG 3)'#1E'E E21(E'-1) (E 0)/ 4E21/1C'E/ PC4 0) (14E--1C' (E 0) E3P4E/)G SECCION #: CONOCIMIENTO EN NORMATIVIDAD Y REGLAMENTOS /)DE E' H&E 'C43)(/" E/#) -E4#1$1-)() 0) E3P4E/) >-)01()(AG -C'C-E 0) PC01#1-) (E 0) E3P4E/)G -C'C-E 0C/ CDLE#12C/ (E -)01()( (E 0) E3P4E/)G /)DE -&)0E/ /C' 0C/ P&'#C/ H&E 3E'-1C') E0 -E(1FC (E M#1-)G /)DE -&)0 E/ 0) 'C43) H&E E/#)D0E-E 0)/ (14E-#41-E/ P)4) 0) 3ELC4) (E0 (E/E3PENCG /)DE -&)0 E/ 0) 'C43) H&E E/#)D0E-E 0C/ $&'()3E'#C/ ? 2C-)D&0)41C (E 0C/ /1/#E3)/ (E FE/#1E' (E -)01()(G /)DE -&)0 E/ 0) 'C43) H&E E/#)D0E-E 0)/ (14E-#41-E/ P)4) 0) )&(1#C41) (E 0C/ /1/#E3)/ (E FE/#1E' (E -)01()( ?OC )3D1E'#)0G /)DE -&)0 E/ 0) 'C43) H&E E/#)D0E-E 0C/ 4EH&1/1#C/ P)4) 0C/ /1/#E3)/ (E FE/#1C' (E -)01()(G H&E -0)/1$1-)-1C' #1E'E 0) E3P4E/)G

5 9 8 :

6 7

J ; 5 /)DE H&E E/#)D0E-E 0) 'C43) 1/CG !

SECCION $: CONOCIMIENTO EN LINEAMIENTOS /)DE H&E (C-&3E'#C E'01/#) 0)/ 'C43)/ (E 4E$E4E'-1) P)4) 5 0)/ 1'#E'/1()(E/ 31'13)/ (E 3&E/#4EC

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9 8 : 6

/)DE P)4) H&E #1PC (E C$E4#)/ /E P1(E E0 P4CF4)3) $1')'-1E4CG /)DE H&E E/#)D0E-E E0 31'1/#E41C (E0 #4)D)LC. /EFP' 0C/ 01'E)31E'#C/, /)DE -C' H&E PE41C(1-1()( *)-E E0 31'1/#E41C (E #4)D)LC 0)/ E2)0&)-1C'E/ )0 (E/E3PENC ) 0)/ E3P4E/)/G /)DE H&E 4E)01I) E0 31'1/#E41C (E #4)D)LC /)DE -C' H&E PE41C(1-1()( /E (EDE E2)0&)4 )0 PE4/C')0G

/)DE H&E 01'E)31E'#C E/#)D0E-E 0C/ P4C-E(131E'#C ? 4EH&1/1#C/ P)4) 0) E31/1C' (E 4EPC4#E/ H&1'-E')0E/ C 7 3E'/&)0E/ ()03)-E', /#CK,"G J 01'E)31E'#C/ (E 0) /&')#G 01'E)31E'#C/ (E0 31'1/#E41C (E /)0&( E' 4E0)-1C' ) 0) ; /EF&41()( )013E'#)41)G 5 E/PE-1$1-)-1C'E/ (E /)'1()( ? /EF&41()( (E0 PE4/C')0G !
Com"2'arios d"l Em0l"ado Com"2'arios d"l Evaluador

No#$re 2 ,ir#a del E#pleado

No#$re 2 ,ir#a del E/aluador

'A EVA'EA+*,! +O!.)A 5E 8 .E++*O!E. 0a primera para evaluar competencia= aqu. pida evidencia de lo que debe %acer el empleado como parte de su trabajo normal

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0a segunda seccin es para evaluar conocimiento del sistema de gestin de calidad= aqu. %aga preguntas sobre cuestiones de calidad como la pol.tica, los objetivos, que procedimientos o registros debe utilizarQ 0a tercera seccin tambin evalRa conocimiento,= aqu. pregunta sobre pol.ticas, requisitos o lineamientos Q /i en cualquier seccin, sacamos de dos respuestas negativas, se capacitara en el rubro correspondiente de 5 a 9 respuestas negativasQ aplique las acciones que considere necesario (en mi caso por ser peque,a empresa, damos una retroalimentacin de los puntos en que fallo y dejamos una acta de reunin como evidencia."

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F E' %RO+E5*M*E!)O %ARA 5E.'*-AR.E 5E E! )RAGAHA5OR en %oller&a +3*+4E! 5REAM. cuando un traba#ador incurre en una #usta causa para despedirlo, no es suficiente con simplemente pasarle la carta de terminaci"n del contrato, sino que es necesario seguir todo un proceso para no viciar el despido El primer paso que debe hacer el empleador *Poller%a <C16C=E0 (/EAM&>+ cuando detecta la falta del traba#ador, es llamarlo a una diligencia de descargos, en la que se le notifican los hechos que se le imputan para que el traba#ador pueda presentar sus descargos y as% e#ercer su derecho a la defensa, que aunque no est' consagrado de forma e$presa en el c"digos sustantivo del traba#o, es necesario observarlo, la convenci"n colectiva o el reglamento interno del traba#o, se contempla tal proceso previo al despido Es importante anotar que en la diligencia de descargos, el traba#ador debe estar acompaado por dos representantes el sindicato si lo hubiera, en la empresa &i no hay sindicato, debe ir acompaado de dos testigos, preferiblemente empleados de la misma empresa )na ve, rendida la diligencia de descargos, si el empleador no considera #ustificada la falta del empleado, puede proceder entonces a notificarle la carta de despido en la cual debe indicar las causas y motivos concretos y particulares que lo llevaron a tomar tal decisi"n, lo mismo que la manifestaci"n de la fecha en que podr' reclamar los valores adeudados por la empresa al traba#ador /esumiendo tenemos: 6dentificaci"n de la #usta causa 0otificaci"n al traba#ador de la diligencia de descargos /ecepci"n y evaluaci"n de los descargos presentados por el traba#ador 0otificaci"n de la carta de despido !iquidaci"n y pago de los valores adeudados al traba#ador Eale la pena resaltar que en el primer punto, esto es la identificaci"n de la #usta causa, hay que desarrollar tambin el aspecto probatorio, es decir que el empleador debe reunir las pruebas necesarias que sustenten debidamente la ocurrencia de la falta imputable como #usta causa para el despido, puesto que en caso que el traba#ador inicie un proceso #udicial alegando un despido in#ustificado, es el empleador quien debe probar la e$istencia de la #usta causa que aleg" en la carta de despido, y el proceso probatorio ser' m's f'cil si se re-nen las pruebas lo m's pronto posible y no se de#a que el tiempo transcurra m's a-n si se quiere que la poller%a tenga una valoraci"n e$celente en la sociedad para que as% pueda ser reconocida y perdurar en el tiempo

Las consultas e inquietudes se harn en las tutoras virtuales con el docente en los horarios programados para el curso. 8 Muc9os :;itos en el desarrollo de su tra$a1o acad:#ico<<