Traducción de

GUILLERMO CÁRDENAS HOWARD RAIFFA

EL ARTE Y LA CIENCIA
DE LA NEGOCIACIÓN

FONDO DE CULTU
MÉXíC

ABOGADA
T'VU-WflSC.A.B.B.
P52 F*«76 C.S.J.N.
 Primera edición en inglés, 1982
/{?.- / Primera edición en español, 1991

AGRADECIMIENTOS

Las ideas son incestuosas. Se entremezclan y se rehusan a ordenarse a sí mismas,

de tal suerte que uno pueda decir "Estas ideas son de él o de ella y aquéllas,
mías." Sé, sin embargo, que muchas de las ideas que aparecen en los capítulos
siguientes son de otras personas, y algunas de esas otras personas pueden iden-
tificarse. Con nadie estoy más endeudado que con John Hammond.
Este libro no se habría escrito si yo no hubiera decidido impartir un curso de
toma de decisiones competitiva en la Escuela de Administración de Harvard,
curso que evolucionó durante más de una década. A mediados de la década de
1960 impartí un seminario de nivel doctoral en el ámbito de las decisiones indi-
viduales, de grupo y de acción recíproca o interacción, y a principios de la década
de 1970 John Hammond incorporó parte det material de ese seminario a un curso
precursor de nivel de maestría intitulado "Toma de Decisiones Competitiva".
Posteriormente heredé ese curso de John y construí sobre su material. Pese a
que mi curso terminó por convertirse en uno muy diferente al de John, él había
fijado la tónica; y a pesar de que me desvié de su trabajo, tuve una plataforma
de lanzamiento muy cómoda. En ocasiones, cuando me llegué a sentir deprimido,
volví a levantarme con el apoyo de su red de protección.
Actualmente Elon Kohlberg está impartiendo ese curso, y su versión cierta-
mente será distinta a la mía, Algunas de sus ideas también han sido incorporadas
a este libro, sin crédito alguno, porque ni siquiera he podido empezar a determinar
qué ideas son suyas y cuáles son mías.
Lo mismo sucede con mis anteriores alumnos en el doctorado, quienes tra-
bajaron conmigo en diversas ocasiones durante los últimos cinco años. Algo de
mí está en sus tesis, y mucho de lo que está en sus tesis puede encontrarse aquí.
Reconozco las contribuciones de Kalyan Chatterjee, Zvi Livne, James Sebenius,
Timothy Sullivany Jacob Ulvila, Jim Sebenius merece un agradecimiento especial.
No sólo me instruyó acerca de la Ley del Mar, sino que se trata de un crítico
Título original:
The An and Science of Negoiíalion maravillosamente incisivo y solidario, y es muy difícil ser ambas cosas.
C> 1982, Harvard University Prca, Cambridge, M;iss¡ichuscus También me he apoyado ampliamente en ideas analizadas durante seminarios
ISBN 0-674-04813-X (pbk) con miembros del Seminario de Negociación de Harvard. En ese grupo mantuve
una relación muy estrecha con Roger Fisher, Bill Ury, Jim Sebenius, Frank San-
D.R. O 1991, FONDO DE CULTURA ECONÓMICA, SA. DI; C.V. ders, Larry Susskind, James Healy y David Lax. El libro de Roger y Bill, Getting
Av. de la Universidad, 975; 03100 México, D.F,
10 Yes, está lleno de importantes discernimientos, y en mis momentos de mayor
debilidad llegué a pensar que mi libro podría intitularse Befare Geiting to Yes o
ISBN 968-16-3641-4
Beyond Yes.
Impreso en México Parte del material de este libro se ha utilizado en diversos programas ejecutivos
S AGRADECIMIENTOS
en la Escuela de Administración de Harvard y en la Escuela de Gobierno Kennedy,
asi como en diversos programas ejecutivos de adiestramiento industrial. He co-
laborado con un maestro de este tipo de pedagogía, Paul Vatter, y he tenido así
la oportunidad de observarlo. Él ha influido en mi elección y tratamiento de temas
en innumerables formas.
Muchas de mis ideas se han inspirado en los casos de Mark G. McDonough
en materia de negociaciones internacionales, Jos cuales se ¿laboraron parcial-
mente bajo mi supervisión. Estos casos me suministraron un rico materia! de an-
tecedentes, con base en el cual maquiné varias abstracciones. Su ayuda fue in-
dispensable.
Siempre que alguien me pregunta si prefiero .4 a B, casi invariablemente le
respondo: "¿por qué no ambas?" Cuando alguien me pregunta dónde aprendí
algo y no puedo recordarlo, invariablemente respondo: "Tom Schellíng", y creo
estar en lo correcto 69.4% de las veces.
A fines de la década de 1970 pensé en escribir un libro sobre negociación,
pero seguí posponiendo los primeros pasos. Si Wes Churchman no me hubiera
invitado a impartir el Ciclo de Conferencias Gaither 1980 en Berkeley sobre el
tema del análisis de la negociación, acaso estaría pensando todavía en esos pri-
meros pasos. Estoy en deuda con Wes y sus colegas de Berkeley por encauzar
mis ideas.
Poornima Ram no sólo mecanografió, remecanografió y volvió amecanografiar
mi manuscrito en proceso, sino que sus lecturas del texto me ayudaron muchísimo.
Siempre que no entiende lo que he escrito, sé que estoy metido en un lío. Es un
placer trabajar con ella.
Aprecio profundamente la excelente calidad de la revisión de este libro; la
marca de precisión de María Kawecki se encuentra en cada párrafo. Todos los
errores gramaticales que quedan son de ella, todos los errores en los símbolos
son del tipógrafo, y mi esposa está de acuerdo en compartir conmigo la respon-
sabilidad por todo lo demás.
Este libro constituye una versión elaborada del Ciclo de Conferencias H. Ro-
wan Gaither en Ciencia de los Sistemas, impartidas en 1980 en la Universidad
de California en Berkeley. Este curso lleva el nombrey está dedicado a la memoria
de uno de los fundadores y primer presidente del Consejo de Administración,
de la RAND Corporation. Se estableció a partir de un donativo de la System De-
velopment Corporation, anteriormente una división de la RAND Corporation, y
se lleva a cabo bajo la égida de la Escuela de Administración y del Centro de
Investigación en Administración de la Universidad de California en Berkeley.
Los cursos anteriores llevaron los nombres de Charles J. Hiten, Charles L. Schult-
ze,AliceM.Rivlin,JohnW.Mac>'Jr.,EirGeoffreyV¡ckers,ErichJantschyHerbert
A. Simón.
PROLOGO
A fines de la década de 1940 yo era un estudiante graduado de matemáticas en
la Universidad de Michigan, parcialmente mantenido por un contrato que me
permitía hacer algo de trabajo en e! campo de la teoría de juegos. En esa época
había un sorprendente auge en el campo de investigación en esta especialidad,
particularmente en la RAND Corporation y en la Universidad de Princeton, en
donde John von Neumann y Oskar Morgenstern escribieron en 1944 su clásica
obra intitulada Theory of Gomes and Economic Behavior. Los temas de investi-
gación más sencillos estaban siendo adoptados rápidamente y una nueva gene-
ración de estudiantes de posgrado estaba buscando nuevas tierras fértiles para
explorarlas. Yo pertenecía a un grupo de estudiantes que estaba empezando a
estudiar juegos de dos personas en los cuales los participantes no tenían estric-
tamente intereses encontrados (los llamados juegos con suma no cero). Mis ideas
se encontraban muy influidas por una cátedra dictada por William Haber, profesor
de economía de la Universidad de Michigan, quien hablaba acerca del papel del
arbitraje en las disputas laborales. La cátedra me puso a pensar: ¿qué haría yo
si dos personas que estuvieran jugando un juego abstracto con suma no cero me
pidieran que actuara como arbitro para determinar un resultado conjunto para
su disputa? Y de esta manera inicié una investigación matemática altamente abs-
tracta del problema, investigación dentro del género de la teoría de juegos. Me
interesaba la elegancia matemática, y los pares cuyas opiniones valoraba eran la
comunidad matemática. Ciertamente no me sentí atraído por el trabajo empírico,
para ver de qué manera funcionaba realmente el arbitraje en el mundo real, puesto
que nada me hubiera podido atraer menos que eso.
Después de recibir mi doctorado en 1951, durante los seis años siguientes an-
duve naufragando entre la teoría de juegos y la estadística matemática. Después
de que se publicó en 1957 la obra Carnes andDecisions, escrita con Duncan Luce,
acepté un nombramiento conjunto en Harvard: debía enseñar estadística en el
recientemente creado Departamento de Estadística y tal vez teoría de juegos en
la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas. Mi conocimiento de
ios negocios no era muy ampíio (para no pecar de humilde) y empecé por estudiar
miles de casos prácticos de problemas del mundo real. Prácticamente todos los
casos que vi incluían un componente de decisión competitiva de acción recíproca,
pero yo me encontraba perdido en cuanto a saber cómo utilizar mi pericia como
teórico de los juegos. La teoría de juegos concentra su atención en problemas
en los cuales los protagonistas de una disputa son super-racionales, en los cuales
las "reglas del juego" las entienden tan bien los "jugadores" que cada uno de
 PRÓLOGO
ellos puede pensar acerca de lo que los otros están pensando acerca de lo que
él está pensando, aá infiniíum. Los casos de negocios reales en los que se me
introdujo eran de otra variedad: El señor X, vicepresidente de operaciones de
la empresa A, sabe que tiene un problema, pero no está muy seguro de cuáles
podrían ser las alternativas de decisión que tiene y tampoco está seguro de que
sus adversarios (las empresas B y C) reconozcan siquiera que existe un problema.
SÍ las empresas^,B y C se comportan en esta y en esta otra formas, no puede
predecir cuáles serán las ganancias para cada una de ellas, ni sabe cómo debe
evaluar sus propias ganancias, para no decir nada acerca de las ganancias de sus
adversarios. Por todos lados hay incertidumbres además de las que se relacionan
con las elecciones de las empresas B y C: no se dispone de distribuciones de pro-
babilidades objetivas para esas incertidumbres conexas. E! señor Pencara difi-
cultades para determinar lo que piensa acerca de las incertidumbres y acerca de
los trueques de valor que confrontay no se encuentra en el estado mental adecuado
para evaluar lo que están pensando acerca de lo que él piensa los señores y de
la empresa By Z de la empresa C. En efecto, el señorA'está pensando básicamente
acerca de temas de idiosincrasia que serían vistos por Y y Z como ajenos por
completo a sus problemas. No obstante, la teoría de juegos se ocupa exclusiva-
mente de la manera en que se deben comportar en situaciones competitivas per-
sonas que son muy listas y sabihondas, y tiene poco que decirle al señor.S'conforme
confronte el marisma de su problema.
Durante los 10 años siguientes me mantuve alejado de la teoría de juegos y
me concentré en una clase de problemas mucho más simple: decisiones en con-
diciones de incertidumbre, en situaciones de carencia de acción recíproca y no
competitivas. Trabajé en un campo que ha dado en llamarse "análisis de deci-
siones".
Entre 1968 y 1972 los problemas competitivos de acción recíproca gradual-
mente reclamaron mi atención, y me convencí de que debería haber una liga
entre lo que estaba haciendo entonces en el campo del análisis de decisiones y
lo que había hecho anteriormente en el ámbito de la teoría de juegos. Mi preo-
cupación principal era la gente de carne y hueso en situaciones reales: ¿cómo
podía utilizarse el análisis para ayudar a una parte que se encontrara en una si-
tuación de conflicto competitivo sin asumir una racionalidad excesiva del lado
de las "otras partes"? Mis esfuerzos aún eran marginales.
En 1967 el presidente Lyndon Johnson le pidió a McGeorge Bundy, a la sazón
presidente de la Ford Foundation, que explorara con los soviéticos formas a través
de las cuales la ciencia pudiera promover la cooperación internacional. Tal vez
una empresa científica conjunta -fuera del ámbito del control de armas y de la
exploración espacial — podía ser lo indicado. No estaban seguros de si el esfuerzo
debía ser bilateral o multilateral, sí bien el camino multilateral parecía el apro-
piado, aunque si fuera multilateral debería involucrar exclusivamente a las na-
ciones industrializadas avanzadas. Bundy me pidió que fuera uno de sus asesores,
PRÓLOGO 11
y durante cuatro años pude paladear la diplomacia y las negociaciones interna-
cionales, y seguí en mi calidad de asesor incluso después de que Philip Handler,
presidente de la National Academy of Sciences se hiciera cargo de la dirección
del proyecto en 1970. En 1972, 12 academias de ciencias, incluyendo cinco de
Europa Oriental —y entre ellas una de la República Democrática Alemana, que
en ese entonces no era reconocida por los Estados Unidos —, firmaron un convenio
constitutivo para crear el International Institute for Applied Systems Analysis
(IIASA), actualmente ubicado en las afueras de Viena. De 1972 a 1975 fui el primer
director de ese instituto científico.
Cuento todo esto porque guarda relación con los capítulos que siguen. Yo fui
capacitado como analista de decisiones y teórico en materia de juegos. ¿Me ayu-
daron esas disciplinas en mis negociaciones? ¿Fui adecuadamente adiestrado para
desempeñar mi papel como negociador o como administrador científico? Quizás
como consecuencia de mi adiestramiento y profesión yo pensaba acerca de los
problemas en que estaba involucrado más conceptuatmente de lo que hubiera
sido el caso de no haber tenido ese entrenamiento, pero en realidad nunca usé
tes técnicas de la teoría de juegos -conceptos e ideas, sí, pero técnicas, no— en
mi desempeño como negociador y director. Y lo que resultaba frustrante acerca
de todo esto era'que a menudo estaba yo involucrado en problemas que sólo
marginalmente podían calificarse de competitivos o de acción recíproca. Los con-
ceptos del análisis de decisiones me parecían mucho más aplicables que los de
la teoría de juegos, pero no en la forma en que lo había pensado. El marco de
pensamiento cualitativo era repetidamente útil; no así sus aspectos cuantitativos
esotéricos detallados. Un simple análisis superficial era todo lo queparecía idóneo.
Con frecuencia me impresionaban las limitaciones del pensamiento repetitivo,
de arriba para abajo, típico de la teoría de juegos. Yo podía tratar de ser siste-
mático, considerado y analítico, pero los "otros" con quienes negociaba siempre
parecían tener agendas complejas y escondidas. En secreto pensaba que si real-
mente pudiera conocer sus verdaderos valores, juicios y restricciones políticas,
estaría doblemente convencido de que no estaban actuando de manera racional,
coherente. Ciertamente, no estaban satisfaciendo los ideales prescriptivos del
"hombre económico racional".
Como director del IIASA, tuve que balancear la integridad científica con la rea-
lidad política. Constantemente se me pedía que estructurara transacciones crea-
tivas. Los investigadores jalaban en diferentes direcciones, y como nuestro pre-
supuesto era modesto en comparación con el apetito colectivo, la gente - la gente
buena- necesariamente tenía que decepcionarse. Mi papel era de mediador, a
veces de arbitro.
Mis actos se hallaban sujetos a la aprobación de un consejo, que estaba inte-
grado por un miembro distinguido de cada una de las naciones miembros de la
organización. El presidente del consejo era Jerman Gvishiani, viceministro de
ciencia y tecnología de la Unión Soviética. Y no importa qué tan impresionante
 ¡2
PRÓLOGO
pueda parecer ese título, la realidad es que e] señor era mucho más poderoso.
Aprendí diferentes estilos nacionales de negociación, y advertí la importancia de
la coordinación del tiempo: había que mantener una agenda fluida y esperar ej
momento propicio para plantear un tema conflictivo. Aprendí que ni siquiera
los soviéticos son monolíticos y que ocasionalmente cambian su manera de pensar.
Aprendí lo difícil que es lograr algo importante en reuniones abiertas cuando
cada una de las partes tiene que aparecer dentro de laminuta para conocimiento
de la gente de casa, Aprendí que el dinero proviene de diferentes bolsillos y que
muchas veces es más fácil obtener cinco millones de dólares dei bolsillo izquierdo
de un país que cinco mil dólares de su bolsillo derecho. Aprendí que si se espera
lo suficiente, alguien del otro lado propondrá vagamente lo que uno quiere, y
que así es más fácil iniciar negociaciones. Aprendí la necesidad que tienen otras
personas de sentir que son parte del círculo de adentro. Aprendí que ios "acuerdos
de caballeros" que no se ponen por escrito son frágiles; que una parte puede ser
sincera acerca de un acuerdo cuando se establece, pero que es posible que no
pueda soportar las presiones internas de quienes Jo objetan en su país; y que
como los negociadores se sienten mal cuando tienen que desdecirse de las pro-
mesas que han hecho, a menudo se tornan más responsables respecto a otras
avenencias. Aprendí que la atmósfera ruidosa de una taberna austríaca a menudo
hace mucho más para establecer un ambiente propicio para las negociaciones
que un sosegado coctel o una cena.
Llegué a conocer a Jerman Gvishiani más o menos bien, y disfruté especial-
mente aquellas sesiones en ¡as que me asesoraba sobre la manera de regatear
con los austríacos y con los de otras nacionalidades. Los austríacos, atrapados
en una posición precaria entre Oriente y Occidente, son lógicamente aprensivos
en lo que respecta a los soviéticos. Gvishiani utilizaba en ocasiones su poder como
ruso en conversaciones con los austríacos por parte del Instituto, pero siempre
de un modo sutil: el truco consistía en usar la insinuación del poder, más que el
poder mismo. El canciller austríaco Bruno Kreiskyy otras personas de su gobierno
se percataban de que la buena voluntad engendrada en una ronda de negocia-
ciones podía extenderse y afectar otras negociaciones, y era esta vinculación la
que Gvishiani podía explotar de manera por demás hábil.
Cuando regresé a Harvard en 1975 decidí que mi primera aspiración no era
enseñar lo que había aprendido, sino más bien aprender lo que debería estar
enseñando en el arte y en la ciencia de la negociación.
Decidí que por encima de todo necesitaba un laboratorio experimental. Quería
aprender cómo negocia la gen te en la práctica, y sabiendo algo acerca de la forma
en que negocian otras personas, examinar cómo debía negociar la parte que yo
estaba asesorando. ¿Podía ayudar el análisis simple? Desde luego, podía haber
ido al campo para obtener una experiencia directa, pero eso hubiera sido lento
Cya se había escrilo mucho material anecdótico acerca de las negociaciones; tam-
bién sabía que podía hablar con muchas personas que habían estado en las pri-
PRÓLOGO 13
meras líneas de la negociación. Mi ventaja radicaba en que mi enfoque era más
analítico que el de la mayoría de los negociadores prácticos y en que conocía
fragmentos de teorías matemáticas esotéricas que, si bien no eran directamente
pertinentes, en la práctica se podía lograr que lo fueran.
También tenía que enseñar, y no había mejor forma de hacerlo que haciendo
que los estudiantes aprendieran conmigo. Mi ¡dea era crear un cuasilaboratorio
en el cual los estudiantes estuvieran al mismo tiempo dispuestos a ser sujetos de
experimentos, a ser intérpretes de hallazgos empíricos, y a ser también diseñadores
de experimentos modificados que pudieran probarse con nuevos grupos de sujetos.
Colectivamente podíamos poner a prueba lo que funcionaba en el laboratorio y
discutir si nuestros discernimientos heurísticos podían aplicarse en el mundo real.
Heredé un curso opcional de segundo año desarrollado por John Hammond
para alumnos del programa de Maestría en Administración de Empresas. Inti-
tulado "Toma de Decisiones Competitiva", era la plataforma de lanzamiento per-
fecta para mis intereses. Los alumnos que tomaban el curso eran primordialmente
estudiantes de administración de empresas no especializados; la mayoría de ellos
aspiraba a ser administrador de empresas o negociador; todos estaban familiari-
zados con los conceptos básicos del análisis de decisiones, pero la mayoría de
ellos tenían poca tolerancia para la acrobacia teórica. Reaccionaban favorable-
mente si se les motivaba de manera adecuada. Hammond ya había recopilado
algunos casos fascinantes, muchos de los cuales utilizo aquí. Mis innovaciones
consistían en convertir el curso en un laboratorio experimental, en hacer que ¡as
ganancias de los experimentos fueran muy emocionantes gracias a que se man-
tenían registros de las puntuaciones individuales, a que las calificaciones se ba-
saban parcialmente en estos registros, a que se dedicaba más tiempo a las nego-
ciaciones frente a frente, y a que se destacaba el papel del ¡nterventory se probaba
un poco más sistemáticamente el papel potencial del análisis simple (véase el
apéndice al capítulo II). Hammond mantuvo el curso cerca de los casos del mundo
real, mientras que yo, con toda intención, me desvié para llevar a cabo experi-
mentos con abstracciones de esos casos.
En este libro me apoyo considerablemente en los casos de Hammond y en los
resultados empíricos de los experimentos que conduje en mis clases. Algunas
muestras acumuladas de nuestros experimentos llegan a abarcar varios cientos.
Además, se han obtenido datos de sujetos —alumnos de administración pública
y de derecho, de administradores de aito nivel y oficiales del ejército que participan
en programas especiales de capacitación para ejecutivos, así como de miembros
de la Young Presidents Organization, organización internacional formada por
presidentes de empresas menores de 40 años de edad. Un psicólogo experimental
entristecería con los diseños de nuestros experimentos. Llevamos registros esta-
dísticos sistemáticos sólo para los estudiantes de administración de empresas. Se
llevaron a cabo experimentos fuera de clase y no verificamos formalmente si nues-
tros sujetos realmente estaban obedeciendo las reglas; operamos de acuerdo con
14 PRÓLOGO

un sistema de honor, y en ocasiones no todas las personas son honorables cuando

están sometidas a presiones. Por lo tanto, debe tenerse presente lo antedicho
para entender algunas de las observaciones que siguen, a pesar de queunas cuantas
puntuaciones de juegos sesgadas no alterarían las verdades básicas de los mensajes Primera Parte
que deseo transmitir. Es probable que nunca pueda predecirse, o simular en un
laboratorio, estableciendo todos los aspectos de la compleja negociación del mun-
do real, pero no hay duda alguna respecto al valor de aplicar conceptos de decisión
INTRODUCCIÓN
teóricos: el análisis puede ayudar.
Siempre hay disputas. Las hay entre marido y mujer, entre hermanos, entre ami-
gos, entre individuos y empresas, entre empresas, entre fraccionadores y ecolo-
gistas, entre regiones de una nación, entre una región o ciudad o estado y la nación,
entre un país y otro, y quizás, en el'futuro remoto (¿quién lo sabe?), entre planeta
y planeta.
Hay muchas formas establecidas para resolver disputas: tradiciones, reglamen-
tos, juzgados, mercados (a través de las leyes de la oferta y la demanda) y nego-
ciaciones. Hasta el capitalista de libre mercado más convencido reconoce el hecho
de que los mercados pueden ser imperfectos y que los gobiernos a menudo deben
modificar las reglas del comportamiento de! mercado para lograr resultados más
eficientes desde el punto de vista social. ¿Pero cómo deben cambiar las reglas
las autoridades? Frecuentemente a través de los procesos de regateo y negocia-
ción.
Es importante para mí señalar desde el principio que no estoy en contra del
conflicto per je. El progreso a menudo se logra comprometiendo con una causa
a individuos no involucrados, y la creación de tensión y conflicto puede ser una
estrategia de organización conveniente. Algunas de las principales mejoras so-
ciales han tenido su origen en conflictos que se han resuelto mediante fuerzas
destructivas. Los deportes de competencia, los juegos de salón y los juegos de
cartas son conflictos ideados para ponerle sal a la vida. La competencia para pro-
gresar en el mundo de los negocios y la competencia entre las empresas generan
incentivos que ayudan a! sistema a funcionar con más eficiencia. Dando por des-
contado todo lo anterior, este libro se ocupa de situaciones en las cuales dos o
más partes reconocen que existen entre ellas diferencias de interés y valores y
en las cuales quieren buscar una avenencia a través de la negociación, o en las
cuales una o más de las partes están obligadas a hacerlo.
Existe un arte y una ciencia de la negociación. Con el término "ciencia" me
refiero, sin ningún rigor, a un análisis sistemático para resolver problemas; y si
la frase "análisis sistemático" parece un poco vaga, sólo puedo afirmar que su
significado se tornará cada vez más claro conforme avancemos. El lado del "arte"
del libro mayor es igualmente evasivo: incluye habilidades interpersonales, la ca-
pacidad de convencer y ser convencido, la capacidad de emplear toda una canasta
de argucias de regateo, y la sabiduría de saber cuándo y cómo usarlas. El arte 1-5

de la negociación ha sido registrado a lo largo de todas las épocas; por otro lado,
la ciencia no está muy desarrollada, y lo que se ha logrado hasta hoy no es muy
asequible para el practicante. Aquí me propongo explicar en un lenguaje relati-
vamente no matemático algo de la ciencia (teoría) que han desarrollado otros,
desarrollar un poco más la mía, salpicar un poco de arte, y mostrar de qué manera
el arte y la ciencia pueden obrar entre sí sinérgicamente.
 INTRODUCCIÓN
A menudo las disputas no se pueden resolver de manera cordial, y todas las
panes sufren: los niños se pelean entre sí, el marido y la mujer se separan, los
trabajadores y la empresa dirimen sus conflictos a través de huelgas, y los Estados
nacionales resuelven sus diferencias mediante guerras. Con frecuencia no se hacen
convenios cuando se hubieran podido hacer en beneficio de todas las partes en
disputa. En ocasiones se elaboran acuerdos que son ineficientes: se hubieran po-
dido elaborar otros que para todas las partes en pugna habrían resultado prefe-
ribles.
En mi opinión, muchos conflictos podrían resolverse con más eficiencia si los
negociadores estuvieran más capacitados. Otras disputas se dirimen con mayor
facilidad mediante los esfuerzos de algunos interventores. En las relaciones entre
los trabajadores y los patrones existen mediadores y arbitros razonablemente
— aunque no suficientemente— capacitados. De manera ideal, se trata de inter-
mediarios imparciales, de ética irreprochable y conocedores, que ayudan a las
partes en disputa a negociar en forma constructiva, tal vez sugiriendo avenencias,
y, dependiendo de su papel, quizás dictando avenencias, un poco a la manera en
que lo hacen los padres con los hijos peleoneros. Estos intermediarios también
existen para ayudar a aconsejar a las familias. Sin embargo, es muy raro encontrar
mediadores capacitados que puedan ayudar a resolver conflictos sociales serios
tales como los que existen entre los grupos de intereses urbanos, entre los frac-
cionadores urbanos y los ecologistas, y entre los Estados nacionales. De igual
modo, los directivos de las empresas pocas veces reciben instrucción en materia
de negociación como parte de su educación profesional, aunque a menudo se
les llama para mediar en disputas que ocurren entre sus subordinados o para
arbitrar en ellas,
Considero que se necesita con desesperación un mayor adiestramiento en el
arte y la ciencia de la negociación, y en el arte y la ciencia de la mediación. Dicho
adiestramiento sería apropiado para diplomáticos, oficiales del ejército, abogados,
políticos, hombres de negocios y ciudadanos ordinarios que pueden esperar verse
atrapados, en uno u otro momento, en situaciones con serios conflictos de interés
entre las partes contendientes. Debe incluir instrucción no sólo en el arte de las
relaciones interpersonales, sino también en el campo de las técnicas analíticas
para resolver problemas.
Por lo tanto, este libro combinará el análisis del lado práctico de la negociación
con un análisis matemático sencillo, los cuales pueden ser igualmente útiles para
los contendientes y los mediadores. Empezaremos con un breve vistazo a los di-
ferentes tipos de disputas y a las formas que los investigadores han elegido para
explorar el campo.
I. ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO
AL EMPEZAR mi investigación tuve la grandiosa idea de inventar una taxonomía
de disputas, cuyo listado fuera razonablemente exhaustivo y en la cual casi no
T-.T-!
se diera el caso de traslapes entre las categorías. Descubrí que esto sólo era posible
después de desarrollar una cantidad enorme de conceptos abstractos, y aún así,
ai
T*
la taxonomía no era muy útil. Para los propósitos de este libro, y para dar una
idea de la extensión y alcance de los temas que se analizarán, bastará una clasi-
ficación parcial. Haremos esto identificando las características importantes de
cada tipo de disputa.
¿HAY MÁS DE DOS PARTES?
Existe una gran diferencia entre los conflictos que involucran a dos contendientes
y los que involucran a más de dos. Una vez que están involucradas tres o más
partes en conflicto, es posible que se formen coaliciones de contendientes y que
actúen concertadamente contra los demás contendientes. Sin ninguna intención
de ser frivolos, muchos autores se refieren a una situación de conflicto (sea eco-
nómica, política o militar) como a un "juego", a los contendientes como "jugadores
del juego", y al análisis de estrategia como a la "teoría de juegos". Durante mucho
tiempo, los teóricos de juegos han hecho una distinción entre juegos de dos y ft
^
juegos de muchas personas, en donde "muchas" se interpreta como más de dos.
La Ley del Mar es un ejemplo de un juego con muchos jugadores; el Grupo de
los 77 (en realidad alrededor de 114 países en vías de desarrollo) es una coalición
razonablemente estable de jugadores de este tipo.
Existen situaciones de conflicto en las cuales los contendientes no están bien
especificados. Considérese una disputa entre un fraccionador urbano y un grupo
de ciudadanos mortificados quepueden organizarse como entidades negociadoras
pero que aún no lo han hecho. Puede formarse un grupo, pero durante las ne-
gociaciones sus miembros pueden no estar de acuerdo entre sí y dividirse en sub-
grupos, demandando cada uno de ellos participar en las negociaciones.
En otras ocasiones, las partes negociadoras bien especificadas podrían decidir
conjuntamente a quién más deben invitar para que se les una en la mesa de ne-
gociaciones; de este modo, pane de las negociaciones pueden llevarse a cabo
con sólo decidir quién debe negociar.
is
20 l>rrRODUCCIÓN
¿SON MONOLÍTICAS LAS PARTES?
Cuando el embajador de los Estados Unidos Ellsworch Bunker negoció el Tratado
del Canal de Panamá con el representante panameño, tuvieron que elaborarse
tres acuerdos: un acuerdo bilateral (Estados Unidos y Panamá), uno dentro del
lado estadounidense, y uno con la parte panameña. Bunker pasó mucho menos
tiempo negociando externamente que internamente en los Estados Unidos, en
donde había marcadas diferencias de opinión: diferencias entre el Departamento
de Defensa, el Departamento de Estado, el Departamento de Comercio, el De-
partamento de Transporte y así sucesivamente. Poder sincronizar las nego-
ciaciones externas e internas es una cuestión muy delicada y por demás com-
pleja. Por el lado interno, el presidente de los Estados Unidos y su embajador
desempeñan un papel que no es distinto al de un mediador, pero un mediador
con "músculo" o "garra".
Lejos de ser excepcional, es común que cada una de ¡as partes de una disputa
no sea internamente monolítica: cada parte puede comprender gente que se en-
cuentra del mismo lado pero cuyos valores difieren tal vez de manera considerable,
e incluso si una parte está integrada por una sola persona, aun así, esa persona
podría experimentar conflictos internos. No quiero decir que las diversidades que
existen en el seno de cada equipo puedan hacer que resulte más difícil el regateo
entre los equipos; en efecto, cuanto más difusas sean las posiciones en cada lado,
más fácil será lograr un acuerdo externo. Pero deseo ponerde relieve lo importante
que resulta, al analizar la negociación, estar al tanto de los conflictos internos
así como de los externos.
¿Es REPETITIVO EL JUEGO?
Cuando la gente regatea en cosas que se negocian una sola vez, como lo son el
precio de un carro usado o de una casa, cada uno de los contendientes puede
tener una perspectiva de corto plazo que lo pueda tentar a exagerar su caso. Con-
trástese este tipo de negociación con aquellos casos en que las personas que re-
gatean lo harán frecuentemente juntas en el futuro y en los cuales el ambiente
que queda al final de una sesión de regateo perdurará para ejercer influencia en
el de la siguiente sesión. Cuando el regateo es repetitivo, cada uno de los con-
tendientes debe preocuparse particularmente por su reputación, y por ello, afor-
tunadamente para la sociedad, el regateo repetitivo con frecuencia se efectúa
con un mayor grado de cooperación (y honestidad) que el regateo de una sola
vez. Pero no siempre es así: con la repetición existe siempre la posibilidad de que
alguna fricción accidental y descuidada pueda enconarse y echar a perder el am-
biente para un futuro regateo; esto es cierto especialmente en los casos en que
hay diferencias en la información de que disponen ambas partes. Con la repetición,
ALGUNAS PREGUNTAS DETlpO ORGANIZATIVO 21
es posible que un negociador quisiera establecer una reputación de dureza ideada
para obtener recompensas más bien de largo plazo.
¿HAY EFECTOS DE VINCULACIÓN? Z> '
En la década de 1970, cuando los Estados Unidos negociaban, un contrato con
las Filipinas acerca de derechos de bases militares, los negociadores debían tener
en mente contratos y tratados similares que estaban pendientes en otros lugares
tales como España y Turquía. Una negociación llega a quedar vinculada con otra.
Los juegos repetitivos también implican vinculaciones que surgen de repeticiones
con los mismos jugadores en el tiempo.
El Senado de los Estados Unidos, al discutir el tratado SALT ¡i, vinculó estas
negociaciones con otras sobre gastos de defensa. En las negociaciones de cereales
con la Unión Soviética, los Estados Unidos amenazaron con vincular los alimentos
y el petróleo.
Hay que estar al tanto de los embrollos que causan las vinculaciones y, para
expresarlo de manera más positiva, hay que utilizar las posibilidades de vinculación
para romper los atolladeros en las negociaciones. En la mayoría de las disputas
esto no se hace con la suficiente creatividad.
¿HAY MÁS DE UN TEMA?
Al vender o comprar una casa, un carro o hasta una empresa, el tema decisivo
es el precio final de la transacción. Éste es el caso incluso en algunas disputas
obrero-patronales en las cuales la tasa salarial puede ser el factor avasalladora-
mente dominante. Una de las partes quiere un valor de avenencia más alto; la
otra, un valor de avenencia más bajo. Las partes están en conflicto directo. Desde
luego, es posible que ambas prefieran algún acuerdo razonable a ninguno.
En los conflictos más complicados no hay un factor sobre el cual decidir, sino
varios factores de acción recíproca. En las conferencias de la Ley del Mar hay
virtualmente cientos de factores que deben resolverse. Algunos son económicos,
otros son políticos, y algunos más tienen consideraciones militares. Al comparar
posibles convenios finales, cada parte debe examinar cuidadosamente y desechar
sus propios trueques de valor, y debe recordarse que es posible que cada una de
las partes no sea monolítica y que estos trueques generalmente no implican uni-
dades naturalmente conmensurables. El punió es que los contendientes están
involucrados en una tarea analítica que resulta en extremo difícil, en la cual hay
mucho espacio para un comportamiento cooperativo. Cuando hay diversos fac-
tores que pueden determinarse conjuntamente mediante !a negociación, las partes
negociadoras tienen oportunidad de acrecentar considerablemente el paste! antes

22 INTRODUCCIÓN
de cortarlo en rebanadas para el deleite de las partes. Las negociaciones rara
vez son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como
si lo fueran: podrían considerarse a sí mismos como contendientes estrictamente
opuestos antes que como personas que resuelven problemas de manera conjunta
a través de la cooperación.'
Las partes pueden iniciar sus negociaciones tratando de decidir qué es lo que
estará en juego, pero a menudo pueden tener la necesidad de ser flexibles; es
posible que quieran introducir nuevos factores o eliminar los viejos como parte
del proceso de negociación. De este modo, un tema en las negociaciones puede
ser la determinación de los temas que se incluirán en la negociación.
¿SE REQUIERE UN ACUERDO?
J
Si un vendedor y un comprador potenciales de una casa no pueden ponerse de
acuerdo en el precio, pueden suspender las negociaciones. Durante las negocia-
ciones cada uno de ellos tiene una amenaza suave: simplemente puede irse. Com-
párese este caso con el de una ciudad que está negociando una compleja fijación
de salarios con su fuerza policiaca o con su cuerpo de bomberos. De acuerdo
con la ley, un contrato tiene que quedar negociado en una fecha dada. Es cierto
que las partes pueden demorarse y dejar de cumplir con algunos límites críticos,
pero finalmente tendrán que llegar a un acuerdo. Cuando se tienen que hacer
contratos, es posible que la ley pida a las partes que sometan sus casos a mediación
o arbitraje.
Si no se requiere un acuerdo —o no se requiere en una etapa de negociación
particular— cada una de las partes debe reflexionar sobre lo que podría suceder
si se suspendieran las negociaciones. Si esto ocurriera, cada una de las partes
encararía un problema de decisión complejo en condiciones de incertidumbre,
y el negociador en alguna forma tendría que imaginarse precisamente cuánto
debe obtener en las negociaciones antes de mostrarse indiferente entre avenirse
por ese monto o suspender las negociaciones. Esta fase de análisis —la deter-
minación del rendimiento mínimo que debe lograrse en las negociaciones— en
la práctica se hace muy deficientemente.
Incluso en aquellos casos en que por ley es necesario llegar a un acuerdo con-
tractual, es posible que las negociaciones se prolonguen y que en cualquier etapa
un negociador pueda llegar a pensar en una posición inamovible para que se
acepte un contrato en ese punto particular. "Si no puedes obtener este tanto en
este momento, entonces suspende las negociaciones hasta la próxima semana",
dicen las instrucciones.
1 Realmcnle no somos una sociedad con suma cero (no es verdad que lo que uno gane olro lo
lenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si éste fuera
el caso.
ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO 23
¿SE REQUIERE RATIFICACIÓN?
Siempre que los Estados Unidos firman un tratado con otra nación, el Senado
de los Estados Unidos debe ratificarlo antes de que se convierta en obligatorio.
De manera análoga un líder sindical puede concluir un contrato con la empresa,
pero antes de que entre en operación los miembros del sindicato deben ratificar
el convenio. Durante este proceso de ratificación es posible arrancar a la otra
parte otras concesiones de último minuto: tácticas de salami (una rebanada más).
Lo que es más importante, el proceso de ratificación podría fortalecer a la parte
que lo requiera, aunque, desde luego, podría hacer también que las negociaciones
fueran mucho menos flexibles y menos cordiales, y podría endurecer la determi-
nación de la otra parte.
En algunas circunstancias, los propios negociadores pueden crear artificial-
mente un requisito de ratificación. Por ejemplo, el presidente de una compañía,
que tiene autoridad para comprometer a su empresa en un contrato, podría decirle
al otro negociador: "Desde luego, este convenio es aceptable para mí, pero mi
consejo directivo tendrá que ratificarlo." Nuevamente, esta simulación podría
afectar adversamente el clima de las negociaciones.
¿SON POSIBLES LAS AMENAZAS?
Si el que va a comprar una casa objeta el precio ofrecido por el que la va a vender,
el comprador puede amenazar con irse. Esto se conoce como la amenaza fija
para regresar al statu quo, ex ante. Compárese esa situación con el caso en que
la parte dice: "Si no estás de acuerdo con mi oferta, no sólo suspenderé las re-
laciones, sino que emprenderé las siguientes acciones para dañarte." Ciertamente
el poder de las amenazas puede influir en los resultados, pero si se utilizan bur-
damente también pueden endurecer la oposición. En efecto, puede demostrarse
en situaciones de laboratorio que aumentar el poder de una de las partes (cácteas
paríbus) podría empíricamente producir resultados más pobres para esa parte (y
en general también para la otra parte). La mayor parte de las veces el poder no
se usa con destreza.
Nuevamente, estos encabezados no son precisos, toda vez que las amenazas,
por su propia naturaleza, tienden a vincular los problemas, y éstos con frecuencia
se vinculan con el fin de hacer que las amenazas sean posibles-y creíbles.
¿HAY RESTRICCIONES DE TIEMPO O COSTOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO?
Cuando los Estados Unidos negociaron con Vietnam del Norte, hacía fines de
la guerra de Vietnam, las dos partes se reunieron en París. El primer movimiento
24 INTRODUCCIÓN
en este juego de negociación estuvo a cargo de los norvietnamitas; alquilaron
una casa por un periodo de dos años.
La parte que negocia con prisa a menudo está en desventaja. Las sanciones
ocasionadas en demoras pueden ser muy diferentes para las dos partes, y esta
discrepancia puede utilizarse en favor de una de ellas. También puede usarla
mal una de las partes para desventaja de las dos partes, como se verá. En algunas
negociaciones, la táctica de uno de los bandos puede consistir en demorar las
mismas de manera indefinida. Por ejemplo, los ecologistas a menudo pueden
desalentar a un fraccionador por medio de litigios prolongados. En los juicios
civiles, las compañías de seguros pueden utilizar las demoras para llevar un caso
a los tribunales con el fin de lograr que el demandante acepte un arreglo más
favorable (para la aseguradora) fuera de los tribunales.
¿SON OBLIGATORIOS LOS CONTRATOS?
¿Cómo pueden estar seguros los israelíes o los egipcios de que la otra parte res-
petará un convenio después de que sus respectivos líderes han dejado de ser el
centro de la atención? No pueden estarlo. Cualquier convenio tiene sus riesgos,
y lo mismo ocurre cuando no hay ningún convenio de por medio.
Dentro de un Estado nacionaJ pueden firmarse acuerdos y puede hacerse que
as acciones sean legalmente obligatorias. Los tribunales están ahí para hacer
•espetar Jos convenios. Compárese esta situación con el caso de una compañía..
niñera transnacional que está negociando una coinversión en el campo de la
niñería con un país en desarrollo. La transnacional debe suministrar e! capital
nicial y el know-how y el país en desarrollo los recursos materiales; y para lograr
, |ue haya utilidades podrían convenir en compartir estas utilidades en ciertas pro-
•orciones. En efecto, los propios montos proporcionales convenidos podrán de-
cnder de otros factores, incluyendo, por ejemplo, el tamaño de los flujos de
fectivo. Pero supóngase que Ja firma transnacional tiene miedo de que el país
n desarrollo pudiera romper unilateralmente el contrato en una fecha posterior
>or ejemplo, mediante la nacionalización). Con el objeto de protegerse a sí mis-
ia, la empresa transnacional podría pugnar con más vigor por un periodo de
•-embolso más rápido, aunque, cuidado, esta práctica podría asegurar la propia
-acción contraria que la empresa teme. La incertidumbre abunda.
¿SON PRIVADAS O PUSUCAS LAS NEGOCIACIONES?
i la actualidad resulta difícil mantener secretos, al menos en el sector público.
i las negociaciones que comprenden muchos temas, una táctica común consiste
buscar avenencias compensadoras: la Parteé cede un poco en un punto y la
ALGUNAS PREGUNTAS DE TIPO ORGANIZATIVO 25
Parte B le corresponde cediendo en otro punto. Cuando^ cede un poco, podría
estar deseosa de exagerar lo que está cediendo, en tanto que B minimizará lo
que está obteniendo, todo como un preparativo para unquidproquo compensador.
Pero imagínese ahora al primer ministro de Israel haciendo una concesión al
presidente de Egipto y exagerando la importancia de su concesión. ¿Cómo cen-
surará esto el Knesset una vez que se haga pública su concesión?
Los pronunciamientos públicos (y las fugas de información a la prensa) pueden
utilizarse con destreza para apoyar la credibilidad de los compromisos. Las pos-
turas públicas de una de las partes pueden influir en las negociaciones internas
de la otra.
Cuando las partes que están negociando rio son monolíticas, o cuando se re-
quiere ratificación, es por demás importante saber precisamente qué tan secretas
son las negociaciones secretas. No es fácil negociar en una unidad de transpone
público rodeada de reporteros con deseos encontrados de llegar a la verdad pero
al mismo tiempo de obtener una historia picante digna de aparecer en las noticias.
¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE GRUPO?
¿Qué normas de comportamiento espera usted de los "otros" en las discusiones
de su negociación? ¿Le dirán lo que realmente sienten? ¿Revelarán toda la in-
formación pertinente? ¿Distorsionarán los hechos? ¿Amenazarán? ¿Cumplirán
su palabra? ¿Violarán la ley? Ciertamente, los modos de comportamiento que
pueden esperarse cuando se discute un punto de desacuerdo con la esposa o con
el socio son diferentes de los que puede esperarse que ocurran entre empresas
o entre países, o entre el extorsionista y su víctima.
En los capítulos siguientes me ocuparé por completo de los problemas de los
antagonistas cooperadores. Semejantes contendientes reconocen que tienen dife-
rentes intereses; les gustaría llegar a una transacción, pero confían plenamente
en que todas las partes estarán preocupadas ante todo por sus propios intereses.
No tienen intenciones malévolas, pero tampoco tienen una inclinación altruista.
Desconfían un poco unos de otros; cada uno de ellos espera que los demás traten
de hacer un buen caso de los intereses que representan y que den rienda suelta
al manejo estratégico de posturas. No confían en que los demás sean veraces,
aunque a ellos mismos les gustaría serlo, dentro de determinados límites. Esperan
que el poder se use con gracia, que todas Jas partes obedezcan la ley, y que se
respeten todos los acuerdos conjuntos.
No me ocuparé con amplitud de los problemas de \osaniagonisiasestridenies,
que son personajes malévolos, indignos de confianza. Sus promesas son sospe-
chosas, con frecuencia son traidores, y explotan su poder hasta el máximo. En
ocasiones no resulta claro si semejante contendiente es realmente un loco o si
sólo actúa como tal. Piénsese en un secuestrador, o en un extorsionista que man-
26 INTRODUCCIÓN
tiene como rehén a la hija de un ejecutivo, o en las personas que se dedican a
la diplomacia de salón.
Tampoco consideraré los problemas de los socios completamente cooperadores.
Tales negociadores podrían tener diferentes necesidades, valores y opiniones,
pero son completamente abiertos el uno con el otro; esperan una honestidad
total, una apertura plena, y ningún manejo estratégico de posturas. Se consideran
a sí mismos una entidad cohesiva y quieren hacer sinceramente lo correcto para
esa entidad. Éste sería el caso, por ejemplo, de una pareja felizmente casada
o de algunos socios de negocios afortunados. Sólo de manera ocasional caen den-
tro de esta categoría grupos de asesores científicos o planteles de maestros uni-
versitarios.
MÍ sujeto primario será la norma de grupo a la mitad: la de los antagonistas .'
cooperadores. Algunas veces las negociaciones se inician en esta categoría y se ,'
inclinan hacia la estridencia. Un objetivo de los mediadores es evitar que esto-
ocurra y encauzar las negociaciones hacia la categoría de cooperación plena. '
¿ES POSIBLE LA INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE?
Las negociaciones están afectadas por la posible disponibilidad de interventores
externos, usualmente mediadores o arbitros. Esto se conoce por lo general como
intervención de una "tercera pane", aun cuando haya más de dos contendientes.
(Un término alternativo, si bien un tanto cuanto pedante, podría ser "intervención
de (n + 1}— parte".) Un contendiente puede decirse a sí mismo: "Si regateo du-
ramente y no tengo éxito, de todas maneras puedo someter mi caso a arbitraje."
O bien: "Mejor soy más razonable, o de lo contrario traerán un extraño y quién
sabe qué pueda yo esperar." Un negociador debe considerar si ha de sugerir, y
cuándo (o aceptar la sugerencia), la participación de un interventor de fuera.
Por lo general, esto plantea un complejo problema de decisión con vastas incer-
tidumbres. Si un interventor entra en la disputa, el negociador tiene un nuevo
conjunto de opciones tácticas: ¿Cuánto debe revelar? ¿Qué tan cooperador debe
ser? ¿Qué tan veraz?
El problema puede verse desde la perspectiva del negociador o del interventor.
En ocasiones hacernos ambas cosas.
El anterior conjunto de interrogantes proporciona una lista práctica de los temas
que consideraremos en los siguientes capítulos. Nos brindan una indicación de
la complejidad, de la capacidad de penetración y de la importancia de nuestro
tema. Estas interrogantes evidentemente se traslapan y distan mucho de ser
exhaustivas.
II. PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN
CON EL fin de describir el "ser" y el "deber ser" de la toma de decisiones, consi-
dérese el caso de un experto en exploración petrolera que tiene dudas respecto
a una decisión importante. ¿Debe arriesgar sus limitados recursos financieros en
una empresa consistente en perforar un pozo petrolero que tiene pocas posibi-
lidades de proporcionarle un alto rendimiento? Los teóricos contemplan estos
problemas de elección de riesgos a través de dos conjuntos de lentes. Los des-
criptores examinan la forma en que la gente de carne y hueso (los exploradores
petroleros, los banqueros, los generales, los líderes sindicales, etc.) en la realidad
analizan (o no analizan) esas elecciones arriesgadas, la forma en que realmente
se comportan, cómo piensan, cómo racionalizan ante ellos mismos sus elecciones.
h \o^ preceptores les interesa la forma en que la gente debería comportarse, más
que la forma en que lo hace. Su objetivo consiste en guiar al perplejo tomador
de decisiones para que elija una acción que resulte congruente con las creencias
y valores "verdaderos" del tomador de decisiones. Los preceptores efectúan aná-
lisis para ayudar a decidir una elección por hacer; los descriptores efectúan análisis
para ayudar a entender cómo se ha llegado a una elección.
El "ser"'y el "deber ser" de la toma de decisiones se complica más cuando
hay dos o más tomadores de decisiones con acciones reciprocas, que ciertamente
es el caso de los regateos y las negociaciones. Así que veamos los bosquejos de
unas cuantas perspectivas de investigación que nos proporcionen una base desde
la cual enfocar los capítulos siguientes.
INVESTIGACIÓN SIMÉTRICAMENTE DESCRIPTIVA
Un investigador podría estar interesado exclusivamente en describir el compor-
tamiento de todos los negociadores, sin tener absolutamente ningún interés en
prescribir o preceptuar la manera en que deben comportarse. Estos investigadores
pueden ser sumamente analíticos en aquellos aspectos que se encuentran rela-
cionados con su tema; pueden utilizar modelos esotéricos de comportamiento
descriptivos y de acción recíproca, que involucren simulaciones o modelos ma-
temáticos. Algunos de estos investigadores están interesados en ciertos casos im-
portantes de negociación a partir de una perspectiva histórica. Por ejemplo: ¿Có-
mo se comporta realmente la gente de carne y hueso con todas sus idiosincrasias
y racionalidades atadas? ¿Cómo aprende? ¿Cómo se crea la confianza? ¿Cómo
se destruye? Éste es el interés primordial de los cuentistas, de los historiadores,
27
i 28 INTRODUCCIÓN
I de ¡os psicólogos, de los sociólogos, de los antropólogos, de los politólogos y de
I los economistas. :
INVESTIGACIÓN SIMÉTRICAMENTE PRESCRIPTIVA
Los teóricos en materia de juegos —la mayoría de los estudiosos de la matemática
aplicada y los economistas matemáticos— examinan lo que deben hacer en si-
tuaciones competitivas y de acción recíproca personas superiores que son muy
inteligentes e impecablemente racionales. A ellos no les interesa la forma en que
personas erráticas como usted o como yo se comporten en la práctica, sino la
forma en que deberíamos comportarnos si fuéramos más listos, pensáramos más,
fuéramos más congruentes, más sabihondos. A todas las partes se les proporciona /
simétricamente un consejo relativo a la manera en que hay que jugar ciertos juegos'
intrigantes.
Cada una de las partes tiene que pensar acerca de lo que la otra parte está
pensando acerca de lo que la primera esté pensando, y así sucesivamente, ad
infmiium. El consejo que se da a todas las partes debe dar lugar a una situación
de equilibrio: si la teoría dice que la Parte A debe escoger la estrategia 1 y la
Parte B la estrategia 2, entonces 1 debe ser un buen recurso en contra de 2 y 2
debe ser un buen recurso en contra de 1; de otro modo, el consejo no sería de
autorrealización y resultaría contra productivo.
Existe una vasta bibliografía sobre la variedad simétricamente descriptiva y
sobre la variedad simétricamente prescriptiva (para un ejemplo de esta última
variedad, véase Luce y Raiffa, 1957).
INVESTIGACIÓN ASIMÉTRICA PRESCRJFTIVA/ DESCRIPTIVA
El investigador en este campo se ocupa de estudiar y entender el comportamiento
de gente de carne y hueso en situaciones de conflicto reales, de tal modo que
pueda asesorar mejor a una parte en lo que se refiere a la manera en que debe
comportarse con el fin de lograr el mejor resultado esperado. Este tipo de análisis
esprescñpüvo desde el punto de vista de una parte y descriptivo desde los puntos
de vista de las partes que compilen con ella. El consejo puede fluctuar desde
qué prendas vestir y cómo presentarse a uno mismo hasta el análisis de los cálculos
complejos que hay que hacer. Desde luego, sí todas las partes están recibiendo
semejante consejo, el consejo que se dé a una parte tendrá que reflejar el hecho
de que también se está dando consejo a las demás partes.
Yo inicié mi carrera como teórico de juegos haciendo investigación de la va-
riedad simétricamente prescripüva, pero más adelante me ocupé cada vez más
en asesorar a una parte en lo que se refiere a cómo debe comportarse dada su
PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN 29
predicción probabüística descriptiva acerca de cómo podrían comportarse otras
partes (e) caso asimétricamente prescriptivo/descriptivo).'
INVESTIGACIÓN EJCTERNAMENTE PRESCRIFTIVA o DESCRIPTIVA
Uno podría investigar de qué manera se comportan realmente los interventores
en los procesos de negociación. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias en los
comportamientos descriptivos de estas personas? Mi interés aquí estriba básica-
mente en determinar de qué manera deben comportarse los interventores (es-
pecialmente los mediadores, arbitros y manipuladores de reglas) para ayudar a
las partes negociadoras de manera imparcial y equilibrada. Esto puede concebirse
como una orientación externamente prescriptiva.
Un facilitador es una persona que se encarga de que las partes pertinentes
lleguen a la mesa de negociación. En el ámbito internacional, un facilitador puede
usar sus "buenos oficios" para reunir a los contendientes y hacerse cargo de las
facilidades que se requieran para las reuniones. En otros contextos, el facilitador
puede ser un corredor de bienes raíces que reúne a compradores y vendedores
potenciales, o un banquero especialista en inversiones que identifica empresas
que podrían fusionarse de manera ventajosa. El facilitador puede optar por no
involucrarse en el proceso de negociación efectivo, pero puede desempeñar un
papel de facilitación para poner en práctica el acuerdo: ayudando con detalles
legales de último minuto, ayudando con financiamiento,,ayudando con la super-
visión de los convenios. El facilitador puede tener efectivamente un interés asi-
métrico de corto plazo que podría generar sesgos: por ejemplo, un corredor de
bienes raíces recibe una comisión porcentual (del vendedor de ia casa), al igual
que el banquero experto en inversiones que arregla adquisiciones y fusiones. Pero
en tales situaciones el facilitador está jugando un juego repetitivo, y su reputación
depende de que mantenga un equilibrio entre las partes que están negociando
asuntos.
Un mediador es un agente externo imparcial que trata de ayudar a los nego-
ciadores en su esfuerzo por encontrar un acuerdo de avenencia. El mediador
puede ayudar en e! proceso de negociación, pero no tiene la autoridad para dictar
una solución. Tal vez ni siquiera optaría por sugerir una solución final; su propósito
más bien es llevar a los negociadores a determinar si existen avenencias que cada
una de las partes preferiría a la opción de no llegar a ningún acuerdo, y a ayudar
a las partes a seleccionar por ellas mismas un convenio mutuamente aceptable.
1 En ocasiones recibo el desalío de personas, cuyos ideales admiro, en torno de lo apropiado que
puede resultar el dar consejos parciales. "¿No es acaso a expenses de la otra parle? Y: Si los dos
bandos siguieran su consejo, ¿no sufriría la sociedad?" Si yo pensara así, no estaría en este juego. La
mayor pane de las dispuias no son estrictamente competitivas (a menudo un buen análisis por pane
de uno de los bandos puede también ser ventajoso para el otro). Una versión extrema de eslo es:
"Negociemos en vez de pelear."
30 INTRODUCCIÓN
Un arbitro, después de escuchar los argumentos y las propuestas de todas las
partes y de encontrar "los hechos", también puede tratar de llevar a los nego-
ciadores a que formulen sus propias soluciones, o bien, pueden sugerir soluciones
razonables; pero si estas acciones preliminares fracasan, el arbitro tiene autoridad
suficiente para imponer una solución. Los negociadores podrían someter volun-
tariamente su disputa a arbitraje, o alguna autoridad superior podría imponér-
selas.
A un manipulador de reglas se le confiere la autoridad de alterar o restringir
el proceso de negociación, o> en otras palabras, de modificar las reglas del juego.
La palabra "manipulador" podría inquietar a algunas personas, pero aquí se usa
en un sentido neutral. El término "ajustador de reglas" podría conllevar menos
connotaciones indeseadas, pero no capta suficientemente el sabor de lo que yo
tengo en mente. Un ejemplo sencillo podría ser de utilidad. Dos niños discuten;
acerca de la forma en que compartirán un pedazo de pastel. Su madre, actuand.0'
como manipulador de reglas, impone un procedimiento para resolver el conflicto.
Designa a uno de los niños para que divida el pastel en dos partes y al otro para
que escoja una parte. Esto se conoce como el procedimiento de divide-y-escoge.
Si el premio no es un pastel sino un objeto indivisible, el procedimiento de re-
solución podría incorporar tiempo compartido o posibles pagos colaterales (no
necesariamente dinero). Precisamente un proceso así se instituyó en las nego-
ciaciones de la Ley del Mar.s No pudiendo convenir en si la explotación de minas
(nodulos de manganeso) en el lecho marino profundo debía efectuarla en su to-
talidad una organización internacional o si debían efectuarla en buena medida
empresas y países individuales, los delegados a la Conferencia de la Ley del Mar
finalmente aceptaron una versión de la idea de Henry Kissinger en el sentido de
que la explotación minera del lecho marino se realizaría bajo un sistema paralelo.
Las entidades privadas y las entidades controladas por el estado efectuarían la
explotación de un lado del sistema, y un organismo de las Naciones Unidas, la
Autoridad Internacional del Lecho Marino, explotaría el otro. No obstante, mu-
chos países en desarrollo temían que los mejores sitios de explotación minera
fueran a ser tempranamente reclamados por empresas de las naciones industria-
lizadas. Ante tal situación se llegó al siguiente acuerdo: cada solicitud de reser-
vación de un sitio especificaría una región lo suficientemente grande para permitir
dos operaciones mineras; a continuación se le exigiría al operador (supuestamente
de un país o de unos países industrializados ricos) que dividiera en dos partes el
lugar propuesto y la Autoridad Internacional del Lecho Marino tendría el derecho
a escoger con cuál de las dos partes se quedaba.
Hay muchos esquemas de división equitativa más elaborados que e] divide-y-
escoge, algunos de los cual es comprenden mecanismos de subasta. Estos esquemas
pocas veces se utilizan para resolver conflictos en virtud de que casi nunca se
1 Estoy en deuda con James Sebenius por todo lo que sé acerca de estas negociaciones.
PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN 31
piensa en ellos. Un manipulador de reglas en realidad podría no sólo sugerir
tales mecanismos, sino que también podría prohibir el uso de diversas jugadas
(tales .como amenazas de uso unilateral del poder) que pudieran dar lugar a re-
sultados desastrosos. Desde luego, para que esto funcione, el manipulador de
reglas debe tener suficiente poder en sus manos. La regulación del gobierno puede
verse como una forma de manipulación de reglas.
Un interventor efectivo, ya sea un facilitador o un mediador, o un arbitro o
un manipulador de reglas, debe entender e! proceso de negociación desde dife-
rentes ángulos: el simétricamente descriptivo, el simétricamente prescriptivo, y
el asimétricamente prescriptivo/descriptivo.
El interventor tiene aspiraciones, ideales, valores, juicios y restricciones pro-
pios. Por ello puede concebirse como otro jugador en el juego - si bien un tipo
especial de jugador— y debe tratar de aumentar al máximo sus ganancias. El
truco para los demás jugadores consiste en escoger un interventor cuyas moti-
vaciones e incentivos sean compatibles con los de ellos.
Teniendo en mente las anteriores perspectivas de negociación, estamos listos para
ver más de cerca los tipos de regateo individuales. Las características que definen
cada tipo de negociación — número de disputas, número de temas, presencia o
ausencia de interventores, etc.— ejercen una influencia directa en el comporta-
miento de todos los participantes. Analizaremos la forma en que funciona esta
relación y veremos de qué manera todas las partes de una disputa, trátese de
negociadores o interventores, pueden utilizar dicho análisis para idear estrategias
que redundarán en su beneficio.
A lo largo de todo el texto se esparcirán los casos y las aplicaciones para coad-
yuvar a motivar e ilustrar puntos conceptuales, y para agregar un poco de pimienta.
Los lectores interesados en un campo de aplicación -por ejemplo, las disputas
obrero-patronales— aprenderán más acerca de su propio campo de interés me-
ditando en las formas en que estas disputas son similares o diferentes de las
disputas en otros campos. Es probable que el pasaje excesivamente matemático
de carácter ocasional presente dificultades para algunos lectores. Tales pasajes,
llamados "refinamientos analíticos", han sido claramente separados del texto.
Los lectores que no tengan una inclinación matemática pueden tranquilamente
saltárselos sin temor a perder algo esencial. Las personas con más inclinación
analítica encontrarán que las digresiones agregan una dimensión adicional al ar-
gumento; puesto que mientras los estudios de casos se ocupan "de lo particular,
los análisis matemáticos revelan lo universal. Es la formalización conceptual la
que permite a uno tomar lo que se ha aprendido de un campo y usarlo para resolver
problemas en otro.
 32 INTRODUCCIÓN
APÉNDICE
CURSO DE TOMA DE DECISIONES COMPETITIVA
Muchas de las simulaciones de negociación hechas en el laboratorio que se exa-
I minan en este libro fueron representadas por alumnos de cursos opcionales de
I un programa de Maestría en Administración y de Maestría en Política Pública
i de la Universidad de Harvard. El siguiente material (diseñado para ios estudian-
tes de Maestría en Administración) describe la filosofía y la escala de calificaciones
I del curso y se distribuyó a los alumnos antes de la primera clase. Antes de ins-
i cribirse en el curso, se les informó que serían sujetos en ejercicios competitivos
y de cooperación y que sus calificaciones dependerían en parte de su desempeño
I en estos ejercicios. Eí material se incluye aquí para indicar el marco de referencia..'
I de muchos de los hallazgos del laboratorio que analizaré.
UNA PALABRA ACERCA DE LA FILOSOFÍA DEL CURSO Y LAS CALIFICACIONES
Existe un gran número de problemas que se relacionan con la toma de decisiones
competitivas y de acción recíproca, fascinantes e importantes, que nosotros (alum-
nos e instructor) exploraremos en este curso: problemas en la fijación competitiva
de precios, publicidad, expansión y verificación; problemas en la asignación com-
petitiva de recursos; problemas en el regateo competitivo e incentivos para con-
tratos; problemas en el regateo frontal (comprar una casa o un carro usado, fusiones
o adquisiciones, arreglo de una demanda civil fuera de los tribunales, arreglo de
un complejo contrato obrero-patronal, negociación de un tratado internacional);
problemas en la mediación ambiental; problemas en el arbitraje y la mediación
justa; problemas con procedimientos de votación; y más problemas abstractos que
tienen que ver con la justicia, ia imparcialidad, la equidad, la honestidad y la ética.
El menú es vasto y nos veremos forzados a empujar hacia adelante y no vernos
atrapados en las intrincadas complejidades de un solo tipo de problema.
El curso se llama "Toma de Decisiones Competitiva" (roe), aunque en un
sentido el nombre está mal aplicado, toda vez que en alguna de las situaciones
que analizaremos, la esencia del problema es más bien la cooperación que la
competencia. La mayor parte de los problemas de los que nos ocuparemos reúnen
una mezcla de comportamiento cooperativo con comportamiento competitivo:
sería posible tener que colaborar con otras personas para hacer más grande el
pastel que con el tiempo habrá que compartir competitivamente.
La TDC se basa en el curso básico de economía para administradores que imparte
la Universidad de Harvard, especialmente la parte sobre la toma de decisiones
en un entorno de incertidumbre. Tomaremos exclusivamente los conceptos más
rudimentarios de ese curso. A diferencia de la mayoría de las incertidumbres
PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN 33
que encara la persona que toma decisiones en economía de la empresa, las in-
certidumbres en la TDC tendrán su origen básicamente en las acciones incienas
de otros tomadores de decisiones, quienes conscientemente están tratando de
hacer lo que es bueno para ellos mismos, y son sus acciones así como las de usted
las que determinan el resultado final. Usted tendrá que pensar detenidamente
acerca de lo que están pensando los otros disputantes, y en cierta medida en lo
que pueden estar pensando sobre lo que usted está pensando.
He aquí algunas de nuestras aspiraciones:
1} Introducir a usted en una amplia gama de problemas de decisión competitiva
(de acción .recíproca).
2) Hacer que usted desempeñe papeles en juegos simplificados y hacer que
tome en serio estos papeles.
3) Hacer que usted piense en dichos problemas de acción recíproca más bien
activa que pasivamente.
4) Permitirle que vea cómo juegan y piensan otras personas, y de ese modo
ayudarlo a aprender cómo puede desempeñar su papel de mejor manera.
5^ Mostrarle la forma en que puede ayudar el análisis simple.
6) Llevarlo a "descubrir" por sí mismo conceptos que se hallan diseminados
en la bibliografía sobre el tema.
7) Tratar de aportar a problemas de] mundo real discernimientos heurísticos
basados en experiencias con problemas abstractos simplificados.
8) Criticar los juegos simplificados jugados a fin de entender en dónde distan
de la jealidad y ayudara idear otro tipo de juegos que pueden capturar las "esencias,
de la realidad" que se han omitido.
9) Hacer que usted experimente dilemas morales relacionados con cuestiones
de ética, imparcialidad y honestidad.
Éstos son los pasos que nos gustaría dar en este curso:
1) Empezaremos con algunos casos de problemas de decisión reales, de acción
recíproca, que montan el escenario para las abstracciones.
2) Analr remos la esencia estratégica de dichos casos y trataremos de extraer
la esencia en forma de un juego metafórico o alegórico.
3) A cada alumno se le asignará un papel particular para que lo desempeñe
en cada uno de estos juegos alegóricos, y los juepos se jugarán fuera de las aulas.
Se pedirá a los estudiantes que llenen formas sobre lo que aconteció durante
cada juego y que proporcionen información acerca de su análisis del juego.
4) Los resultados de estos juegos se recopilarán y se rendirá a la" clase un análisis
estadístico, de tal suerte que cada estudiante pueda ver cómo se desempeñó en
comparación con oíros que desempeñaron un papel similar.
5) Analizaremos las líneas de razonamiento que funcionaron bien y las que
no lo hicieron, "descubriendo*1 en el proceso principios y conceptos que parecen
adecuados para guiar un comportamiento razonable. Examinaremos los análisis
que se hicieron y analizaremos lo que se debió haber hecho.
34 INTRODUCCIÓN
6) Observaremos las vinculaciones entre el juego abstracto y el caso real. ¿Qué
discernimientos heurísticos del caso real podemos extraer de los resultados del
juego abstracto?
7) Colectivamente criticaremos los análisis del juego e idearemos variaciones
sobre el tema del juego abstracto para llegar a un juego mejor equipado para
proporcionar discernimientos del mundo real, o que pueda explotarse mejor para
probar hipótesis acerca del comportamiento descriptivo.
Estos siete pasos no siempre pueden repetirse veinte o treinta veces durante
un curso de un semestre. Con frecuencia entraremos de lleno en un juego abs-
tracto, especialmente en los casos en que las vinculaciones con problemas del
mundo real son muy evidentes. En ocasiones obviaremos otros pasos como con-
secuencia de falta de material didáctico. Pero, por lo general, nuestra restricción
será el tiempo. Desde luego, podríamos concentrarnos en un número inferior de
situaciones, pero el repaso de diferentes casos es de suma importancia y, en este,
caso, la anchura contribuye a la profundidad.
Manera de llevar la puntuación de los juegos
En versiones anteriores de este curso, no se llevó la cuenta de los juegos y sus
resultados no contribuyeron a las calificaciones finales. Los alumnos que tomaron
estas versiones antiguas del curso sugirieron, en cuestionarios anónimos, que debía
mantenerse un índice de puntuación del juego para cada estudiante y que las
calificaciones finales de cada uno de ellos debían basarse parcialmente en este
marcador. Esto se hizo en el otoño de 1977, cuando una cuarta parte de la cali-
ficación fina) de cada alumno se basó en su índice de puntuación del juego. Nue-
vamente, sobre la base de cuestionarios anónimos, los estudiantes sugirieron au-
mentar la importancia de los marcadores del juego, y en el otoño de 1978 la
coníribución del juego se elevó a una tercera parte. Pese a que muchos alumnos
sugirieron que esta fracción se aumentara aún más —de hecho algunos sugirieron
que se dependiera de ella exclusivamente—, la fracción se mantendrá en una
tercera parte.
Para fines de llevar la puntuación, hay dos tipos de situaciones que es menester
explicar: juegos en los cuales se juega en contra de otros dos jugadores especi-
ficados, y juegos en los cuales se juega en contra de cada uno de los jugadores
de la clase.
Juegos en contra de jugadores especificados. Como situación prototipo de esta
clase de juegos, supongamos que usted representa a los obreros y tiene que ne-
gociar un contrato con la empresa. El papel de la empresa lo desempeña Henry
Doe. Tanto usted como Henry en lo particular reciben instrucciones generales
e instrucciones confidenciales "sólo para los ojos de ese jugador". A continuación
usted y Henry se reúnen para negociar un contrato que cada uno de ustedes va
PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN 35
contando (de acuerdo con instrucciones bien especificadas). Supongamos que el
contrato marca 710 puntos para usted y 36 puntos para Henry. El juego no es
estrictamente competitivo (toda vez que los obreros y la empresa evalúan los
asuntos de manera diferente y ambos grupos preferirían no tener una huelga
prolongada) y las condiciones de poder iniciales pueden ser muy asimétricas. Por
lo tanto, carecería de significado comparar el número 710 con e] número 36 para
determinar quién hizo mejor las cosas. Pero hay (digamos) otros 50 pares de ju-
gadores jugando como obreros y empresa el mismo juego, cada uno de ellos con
condiciones inicíales idénticas, y usted puede comparar su marcador de 710 con
los marcadores de otros 49 jugadores que desempeñan el papel de representantes
de la fuerza de trabajo. Supongamos, entonces, que la media de estos 50 mar- .
cadores de la representación obrera es igual a 680 con una desviación estándar
(una medida de amplitud estándar) de 40. Por tanto, su marcador equivale a
.
0.75 de una desviación estándar respecto al marcador medio: (710 — 680)/
40 = 0.75. Este se convierte en su marcador estandarizado (o marcador z) para
este juego. Supóngase ahora que la media de los 50 marcadores de los repre-
sentantes de la empresa es igual a 34 con una desviación estándar de 5, de tal
suerte que Henry obtiene un marcador z de (36 — 34)/5 o 0.4. Obsérvese que
tanto usted como Henry obtuvieron una puntuación por encima de la media; por
tanto, es muy probable que ambos hayan tenido éxito en la medida en que con-
juntamente lograron obtener un contrato conveniente. Lo que aquí se registra
para usted en este juego es la puntuación de 0.75, que únicamente en parte cons-
tituye una medida de sus propias habilidades: también dependió de Henry, y,
como veremos posteriormente, de la suerte.
Durante el curso cambiarán sus socios especificados, de tal suerte que los efec-
tos de otras personas sobre su puntuación en alguna medida distorsionarán el
promedio, al igual que lo harán los efectos aleatorios. Pero estos efectos extraños
no distorsionarán por completo el promedio. Por lo tanto, es posible que usted
termine con una puntuación final (promedio de todos los juegos) que puede no
reflejar completa y exclusivamente sus capacidades "intrínsecas". Ésta es una falla
del esquema de calificaciones, aunque eso no deja de ser común en el caso de
los esquemas de calificación.
Este procedimiento de calificación, que se encarga de determinar el desempeño
de usted vis-á vis otras personas en circunstancias similares, no es diferente a los
sistemas de puntuación que se usan en el bridge duplicado.
Juegos contra iodos los demás. Hay algunos juegos simples que-están tan alta-
mente estilizados que no es necesario interrelacionarse directamente con otro
jugador: en lugar de ello usted podría obtener toda una estrategia de la forma
en que jugaría el juego. Considere un juego de dos personas, en el cual A juega
contra B. Suponga que la clase está dividida en jugadores A y jugadores B (50
cada uno) y que usted como jugadorX escribe toda una estrategia de la forma
en que jugaría. A continuación su estrategia se confrontará con cada una de las
36 INTRODUCCIÓN
estrategias de los jugadores B. Suponga que en contra del primer jugador 5 obtiene
una puntuación de 73, en contra del segundo una puntuación de 61, y así suce-
sivamente hasta llegar al quincuagésimo jugador, en contra de quien obtiene usted
una puntuación de 81. Entonces promediaría usted estas 50 puntuaciones (73,
61,..., 81) y obtendría un promedio de 67. Lo que usted está tratando de hacer
como jugador es maximizar este promedio. Éste no significa nada por sí mismo,
pero puede compararse con todas las puntuaciones de los demás jugadores A,
Digamos que el promedio (para todos los miembros de la clase) de todas estas
puntuaciones promedio es de 73 con una desviación estándar de 4. En este caso,
usted estaría 1.5 desviaciones estándar por debajo de la media, y su marcador!
sería -1.5: es decir, (67 - 73)/4 = -1.5.
En algunos casos podría pedírsele que desempeñara el papel de A y el papel
de B. En este caso, como jugador A se le enfrentaría a otros 100 jugadores B,
(incluido usted mismo, o podríamos eliminar que usted jugara contra usted mis-
mo), y como jugador B se enfrentaría a 100 jugadores A.
Para cada juego se le dará un marcador estandarizado (el marcador z). De
manera aproximada, su marcador de índice de juego global será la suma de estos
marcadores z, vueltos a estandarizar en un marcador z acumulativo general. Esta
descripción es aproximada en virtud de que permitimos a cada uno de los alumnos
que borre de su total la puntuación de un juego individual; parece justo borrar
la puntuación de un juego devastadoramente pobre que podría influir significa-
tivamente en el total.
Código de honor y ética
Es fácil engañar. Por ejemplo, usted podría obtener asesoría acerca de cómo jugar
un juego dado de un anterior alumno del curso. Antes de jugar "oficialmente",
usted podría descubrir de qué manera jugaron otros estudiantes en un juego dado.
Usted podría desviarse de las reglas del juego especificadas y coludirse con su
oponente cuando esto está prohibido por las reglas. Todo este comportamiento
puede darse, ¡pero no muy a menudol Semejante comportamiento es especial-
mente impropio en un curso como éste porque sería injusto para otros y echaría
a perder la diversión y el entusiasmo de todos.
Habrá ocasiones en que usted no sepa si una determinada táctica es apropiada
desde el punto de vista ético. En tales casos piense acerca del contexto del cual
fue abstraído el juego. ¿Cómo piensa usted que se portarían otras personas en
una situación similar? ¿Cuáles son las normas en ese contexto? ¿Quiere usted
portarse asf?
Uno de los objetivos de este curso es forzar a usted a luchar con situaciones
de elección de ética: ¿Qué es lo que usted debería estar tratando de lograr, o
maximizar, u optimizar? En general, su objetivo consiste en no tratar de hacer
las cosas "mejor" que el jugador con quien está usted jugando ("mejor" a menudo
i
PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIÓN J7
no significa nada en juegos que no son estrictamente competitivos y en los cuales
usted y su adversario empiezan en condiciones muy asimétricas); su objetivo con-
siste también en maximizar sus probabilidades de ganar, incluso si ganar tiene
sentido en un juego determinado. Su preocupación tiene que ver con el tamaño
de sus posibles ganancias y con las probabilidades de alcanzarlas. Entonces el
mejor consejo práctico es: trate de maximizar sus ganancias esperadas que es la
suma de todas las ganancias multiplicadas por las probabilidades. Su mejor apues-
ta estriba en no ser ni renuente ni propenso a los riesgos: nada más trate de ma-
ximizar sus ganancias esperadas de los marcadores aproximados. No se preocupe
por la forma en que éstos se convertirán en marcadores z ni por la manera en
que estos marcadores z formarán un índice de puntuación del juego global, ni
se preocupe por la forma en que este marcador se combinará con un examen
final para obtener una calificación final en el curso. Esa forma de pensamiento
resultaría antiproductiva.
En algunos juegos usted puede estar en posición de elevar considerablemente
la puntuación de la persona con quien está jugando (no contra quien está usted
jugando) y al mismo tiempo de elevar un poco su propia puntuación. Éste es un
logro importante, especialmente en la medida en que su propia puntuación será
confrontada con las de las demás personas en circunstancias similares. ¿Pero qué
tal si pudiera usted mejorar la puntuación de la otra persona sin modificar la
suya propia? Bueno, eso depende de lo que sienta usted por ella. Es probable
que durante el juego, ese otro jugador hubiera podido ayudarle a usted o haberse
podido comportar razonablemente, de tal suerte que usted lo quiere "recompen-
sar". No obstante, la situación podría ser precisamente la contraria y su altruismo
podría convertirse en malevolencia agresiva. En términos generales, usted en-
contrará que obtendrá mejores resultados y estará más contento con usted mismo
si empaliza con su adversario. Habrá ocasiones en que intencionalmente escoja
usted una acción que le redituará una puntuación más baja y una puntuación
más alta al otro jugador porque su elección implica un aspecto ético. ¿Encontrará
alguna reciprocidad esta acción éticamente apropiada? Tal vez sí; pero, de no
ser así, ¿es acaso la esperanza de la reciprocidad la única razón para ayudar a
otras personas?
Una breve advertencia: algunos de sus adversarios pueden creer que el sistema
capitalista funciona especialmente bien cuando cada uno de los actores actúe en
favor de su interés exclusivo (dentro de las restricciones legales correspondientes,
obviamente). Así que no espere que en esta situación de aula todos sus colegas
piensen igual: sea cauteloso. Esto no quiere decir que deba actuar en formas que
considere impropias desde el punto de vista competitivo sólo porque otros lo
están haciendo. En resumen, su objetivo consiste en maximizar su propia pun-
tuación esperada, pero moderado por su preocupación por hacer lo correcto de
acuerdo con su interpretación.
34

Segunda Parte
DOS PARTES, UN TEMA
 El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos: distributivo e ¡ntegrativo
(el último se examinará en la Tercera Parte). En el caso distributivo se debate i-
un solo tema, como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opues- n
A /r 6 tos en lo que se refiere a ese tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene
la otra parte, y —con algunas excepciones y condiciones— usted quiere todo lo
que puede obtener. Desde luego, si usted es demasiado codicioso o si su adversario
es demasiado codicioso, o si ambos lo son, ninguno de los dos logrará llegar a
un acuerdo que signifique ganancia para ambos (por eso hablo de intereses "casi"
estrictamente contrarios). Benjamín Franklin resumió esto con gran aptitud:

No habría negocios si no fueran ventajosos para las partes involucradas. Desde luego,
lo mejor es lograr el trato más ventajoso que le permita a uno-su posición de regateo.
El peor resultado es cuando, como consecuencia de una voracidad excesiva, no se logra
ningún trato, y no llega a realizarse una transacción que hubiera sido buena para las dos
partes.

Dos contendientes regatean un precio; uno de ellos quiere que el precio sea
alto, en tanto que el otro quiere que sea bajo. Uno quiere maximizar el precio
convenido, el otro quiere minimizarlo. Por lo general, la persona que lo quiere
maximizar puede ser vista corno un vendedor y a la que lo quiere minimizar como
un comprador. Esta interpretación es extremadamente estricta: la ex esposa que
está peleando una pensión en un caso de divorcio no quiere verse a sí misma
como un vendedor, y a la persona que está demandando a una pane negligente
no le gusta pensar de sí misma que es un vendedor. Pero, aun así, en la mayoría
de los casos usted no estará demasiado lejos de ia realidad si piensa en el problema
prototipo de la Segunda Parte como el problema de un vendedor y un comprador
regateando un solo precio.
En ocasiones la mercancía individual en disputa puede ser algo así como tiempo
en lugar de dinero. El arrendador quiere más tiempo, el arrendatario menos tiem-
po. Una novia por casarse quiere que el casamiento propuesto se celebre en junio,
de tal suerte que dice que quiere casarse en abril; su prometido inicia el regateo
en agosto y convienen en casarse en junio. O el bien en disputa puede ser una
cantidad determinada de esfuerzoo atención, o el número de díamelas vacaciones
de alguien, o el porcentaje de una cosecha, etc. La cuestión importante que hay
que recordar es que en el regateo distributivo sólo está negociándose una cosa.
Empezaremos con un caso muy especial, cuyos elementos estratégicos reapa-
recerán en variaciones más complicadas. Hay dos negociadores, cada uno de ellos
monolítico; están involucrados en una situación de regateo de una sola instancia
i sin ninguna repetición anticipada entre ellos. Llegan a la mesa de negociaciones

41

L
42 DOS PARTES, UN TEMA
sin ningún "favor" previo que tengan que pagar, y sin que este regateo esté vin-
culado con otros que les preocupen; hay un solo tema en disputa (dinero); pueden
romper las negociaciones y no llegar a ningún acuerdo; ninguna de las partes
está obligada a que otros le ratifiquen un acuerdo alcanzado; su única amenaza
es el rompimiento de las negociaciones; no hay ninguna restricción de tiempo
formal (tal como una fecha límite para una huelga); los acuerdos alcanzados tienen
una validez legal; las negociaciones son privadas; y cada una de las partes espera
que la otra sea "adecuadamente honorable". Finalmente, las panes no usan los
servicios de un interventor.
Más adelante relajaremos algunos de estos supuestos, pero conservaremos la
hipótesis de dos partes negociadoras y un tema. Obviamente no podremos cubrir
sistemáticamente todas las relajaciones posibles de supuestos, aunque sin duda
sería posible obtener interesantes ejemplos realistas de la mayor parte de estas
variaciones. Además, examinaremos un aspecto del arbitraje (arbitraje de oferta
final) y echaremos un vistazo a las diversas formas en que podría involucrarse
un interventor.
4
. ELMTREE HOUSE
EL SIGUIENTE estudio de caso es básicamente ficticio; podría decirse que es un
caso "de sillón". Involucra a un colega mío —a quien llamaré Steve— quien,
como profesor de administración, tenía muy buenos conocimientos de finanzas,
aunque no practicaba el arte y la ciencia de la negociación.
Steve era miembro de la junta directiva de Elmtree House, una casa de recu-
peración para jóvenes de uno y otro sexo con edades entre los 18 y los 25 años
que necesitaban el respaldo de un grupo simpatizante y guía profesional para
aligerar su transición de instituciones de salud mental a la sociedad. Muchos de
los residentes habían pasado por crisis nerviosas, o estaban en el límite de la es-
quizofrenia, o se estaban recuperando de experiencias desafortunadas con las
drogas. Localizada en los alrededores de Boston, en la ciudad industrial de So-
merville, Elmtree House alojaba a una veintena de residentes. El vecindario se
encontraba en una etapa de transición; algunas personas opinaban que se dete-
rioraría aun más, otros que estaba recuperándose. Como quiera que fuese, no
era un lugar ideal para convalecer en virtud de su ambiente agitado. Pese a que
la casa era de tamaño reducido y estaba bastante deteriorada, su lote era grande,
ocupando todo un acre de terreno. Su parcela de olmos, una vez magnífico, había
sucumbido a la enfermedad.
El consejo directivo, a través de un subcomité, había explorado alguna vez la
posibilidad de mudar Elmtree de Somerville a una comunidad semirresidencial
más tranquila. Otras casas idóneas se localizaban en las ciudades de Brookline,
Medford y Alisten, pero los aspectos financieros eran prohibitivos y la idea de
mudarse se desechó con renuencia.
Algunos meses más tarde, un tal señor Wiíson se acercó a la directora de Elm-
tree, la señora Peters, quien vivía en la casa con su esposo y su hijo. Wiíson indicó
que su empresa, una firma combinada de arquitectos y fraccionadores, podría
interesarse en adquirir la propiedad de Elmtree. Esto era algo completamente
inesperado. Nunca se había hecho ningún anuncio público en el sentido de que
Elmtree House tenía Ínteres en mudarse. La señora Peters respondió que nunca
había considerado la idea de vender, pero que sí el precio era adecuado, la junta
directiva podría analizar la oferta. Wiíson entregó su tarjeta a la señora Peters
y le dijo que le gustaría seguir discutiendo el tema si había alguna oportunidad
de hacer un trato.
La junta directiva pidió a Steve que se encargara del seguimiento de este asunto
prometedor. Los otros miembros de la junta eran personas prominentes en psi-
cología clínica, medicina, orientación vocacional y religión; ninguna de ellas, apar-
43
44 DOS PARTES, UN TEMA
te de Steve, tenía idea alguna acerca de este tipo de negociaciones, y como con-
fiaban plenamente en Steve, le dieron esencialmente carta en blanco para nego-
ciar. Desde luego, no podía consumarse ninguna transacción legal sin la apro-
bación formal de la junta.1
Steve solicitó mi opinión sobre la forma en que debíamos acércanos al señor
Wilson y decidimos que una llamada telefónica informal era lo adecuado. Steve
aceptó una invitación a tomar una copa en un hotel cercano para discutir las
posibilidades de llevar a cabo el negocio. Decidió no tocar ningún tema de dinero
en la primera reunión: se limitaría a sondear a Wilson y a tratar de descubrir
qué podía tener en mente. Insistió, creo que correctamente, en pagar su propia
cuenta. Le aseguré que también haría bien en no insinuar que ja junta directiva
estaba buscando otras localizaciones.
Con base en la primera reunión, así como en una investigación de las relaciones ,
de negocios de Wilson, Steve comprobó que Wilson era un auténtico hombre dr
negocios con una reputación decente. Steve pensó que Wilson quería la propiedad
de Elmtree como posible sitio para fincar un condominio. Wilson deseaba hablar
de dinero de inmediato, pero Steve necesitaba un par de semanas para prepararse
para las negociaciones. Usó la excusa de que necesitaba la aprobación de ia junta
directiva para poder iniciar negociaciones serias.2
Durante los 12 días siguientes Steve hizo varias cosas. En primer lugar trató
de comprobar e.]precio reservado o precio de realización mínimo de Elmtree (es
decir, el precio mínimo queElmtree House, el vendedor, podría aceptar). El precio
reservado resultó difícil de determinar, toda vez que dependía de la disponibilidad
de sitios alternativos para ubicarse. Steve se enteró de que de los otros predios
que se habían localizado con anterioridad, el de Brooklineya no estaba disponible,
pero que los otros dos, en Medford y en Allston, todavía constituían posibilidades
si se pagaba el precio adecuado. Steve habló con los propietarios de esos lugares
y descubrió que la propiedad de Medford podía adquirirse en unos 175 000 dólares
y la de Medford en alrededor de 235 000 dólares.'
Steve decidió que Elmtree House necesitaría al menos 220 000 dólares antes
1 Cuando cuerno esta historia en dase, me detengo en csie punto y pregunto a los estudiantes
qué consejo darían a Stevc; y entonces les digo lo que realmente hizo. Repiio esto cu los momenios
críticos a lo largo del estudio de caso.
1 Pregunta para los alumnos: ¿Son semejantes tergiversaciones estratégicas de la verdad un modo
aceptable de comporlíimiemo? Puesto que Sieve tiene dos semanas para prepararse (alrededor de
quince horas de trabajo), ¿qué debe hacer?
Los estudiantes son sorprendentemente duros en sus respuestas a este estudio de caso. Por lo
general sugieren que Steve invente todo tipo de historias porque dichas tergiversaciones parecerían
estar en favor de una buena causa y porque los estudiantes se identifican con el apuro habitacional
de ios residenics de Elmirec House. A propósito escogí esle contexto para remover estos sentimientos
emocionales.
3 Éstas no eran cifras firmes, pero las distribuciones evaluadas de Sieve de estos montos se dis-
tribuyeron rápidamente en lomo de estos valores centrales; cada distribución discrecional tenía una
desviación estándar de unos 15 000 dólares. Eslo significa que en términos aproximados Sieve apostaría
2 a 1 a que el precio de venta efectivo de la propiedad de Medford quedaría dentro de 15 000 de
ELMTREE HOUSE 45
de poder emprender una mudanza a Medford y que requeriría 275 000 dólares
para justificar una mudanza a Allston. Estas cifras tomaban en cuenta el costo
de la mudanza, reparaciones menores, seguro y una pequeña suma por concepto
de riesgos. El predio de Allston (que requería 275 000 dólares) era mucho mejor
que el predio de Medford (que requería 220 000 dólares), el cual, a su vez, era
mejor que el predio de Elmtree. Por tal razón, Steve decidió que su precio re-
servado sería de 220 000 dólares. No podía aceptar ni un centavo menos y confiaba
en obtener una cantidad mayor (acaso lo suficiente para justificar la opción de
Allston). Esta pequeña investigación llevó alrededor de seis horas, o un par de
tardes de trabajo.
Mientras tanto, la esposa de Steve, Mary, se puso en contacto con algunos
corredores de bienes raíces en busca de otras propiedades. Había unas cuantas
posibilidades, pero no salió nada definitivo.
¿QUÉ SE HIZO DESPUÉS?
Acontinuación Steve investigó quécantidad de dinero podría obtener por Elmtree
House si la vendiera en el mercado abierto. Examinando el precio de venta de
casas en la vecindad y hablando con corredores y expertos en bienes raíces locales,
supo que la propiedad de Elmtree probablemente valía tan sólo 125 000 dólares.
Sintió que si se vendía sin Wilson en el cuadro, la casa se vendería en un monto
que fluctuaría entre los 110 000 y los 145 000 dólares (con un medio de proba-
bilidad), y tenía las mismas probabilidades de venderse por debajo de 110 000
dólares que por encima de los 145 000. ¡Qué frustrante! Esto supuso otras cuatro
horas de tiempo de investigación.
¿Y DESPUÉS?
¿Cómo era la historia desde el punto de vista de Wilson? Nos resultaba difícil
emitir juicios acerca delprecio reservado del comprador, es decir, el máximo precio
que Wilson estaría dispuesto a ofrecer antes de suspender definitivamente las
negociaciones, no temporalmente por razones de estrategia, sino de manera per-
manente. Ni Sieve ni yo teníamos ninguna experiencia en la materia. Fuimos a
ver a muchos expertos en bienes raíces para solicitar su asesoría (algunos en la
Escuela de Administración de Harvard) y también consultamos a dos contratistas
en el área de Boston. Nuestros expertos no coincidieron, pero todos tomaron en
serio nuestra pregunta acerca del precio reservado, y nos convencimos de que
175 000 dólares y 19 a I a que el precio de venta efectivo quedaría dentro de 30 000 de 175 000 dólares.
Lo mismo para AJlsion.
 i
46 DOS PARTES, UN TEMA ELMTREE HOUSE

entendieron nuestro problema. Se nos dijo que mucho dependía de la intención

de los fraccionadores. ¿Qué altura podría tener el edificio que se les permitiera
construir en el predio? ¿Estaban comprando también otros terrenos? Steve des-
cubrió que la respuesta a la segunda pregunta era afirmativa. La cuestión resultó
ser mucho más complicada de lo que Steve o yo habíamos imaginado que sería.
Después de diez horas de su tiempo y cinco horas del mío, decidimos que está-
bamos desesperanzadamente lejos de poder determinar el precio reservado de
Wilson. La figura III. 1 muestra la función de densidad de probabilidades evaluada
de Steve —considerando todos los datos— respecto al PR (precio reservado) de 25% (cuarti! superior}
Wilson. A dos días del inicio de negociaciones reales, Steve hubiera apostado,
incluso dinero, que clPR de Wüson se encontraría en el intervalo de los 250 000
(el cuartil inferior) a los 475 000 dólares (el cuartil superior).1'
Después de todos estos preparativos, Steve y yo discutimos su estrategia de 100 200 f300 400 J500 600 700
negociación. Ya se había decidido que la reunión se llevaría a cabo en la sufre-
275 475
de un hotel a la cual tenía acceso la compañía de Wilson. Ni Steve ni yo tuvimos
Precio (en miles de dólares)
objeción alguna a esta jurisdicción; el comedor de Elmtree House hubiera sido
muy turbulento, y las propias oficinas de su universidad muy inapropiadas.
Sintiendo que necesitaba a alguien que lo asesorara en detalles legales durante FIGURA III. 1. Evaluación de probabilidades de Sleve acerca del precio reservado de Elmtree
las negociaciones, Steve decidió invitar a Hany Jones, un abogado de Boston y House. (La escala vertical es tal que el área bajo la función de densidad de probabilidad
antiguo miembro de la junta directiva de Eimtree House. Jones estuvo de acuerdo es de 1.00.)
en participar, y Steve reservó dos horas para ponerlo al tanto del asunto antes
de la reunión.5 de Steve? ¿Qué tanto podría planearse esto por anticipado? ¿Había algunas tram-
También pensamos que podría ser una buena idea que Steve trajera a la señora pas evidentes que pudieran evitarse?
Peters. Ella era la persona que más sabía acerca de Elmtree House, y quizá podría Steve y yo sentimos que nuestra evaluación probábilística del PR de Wilson
hacer un llamado útil a la conciencia social de Wilson. Se acordó que Steve sólo era tan amplia que resultaría fácil cometer un error haciendo que nuestra primera
hablaría del aspecto financiero. Se asesoraría ala señora Peters para que hablara oferta cayera por debajo de su verdadero precio reservado. Pero si empezábamos
acerca del importante papel social que desempeñan las casas de recuperación y con una petición salvajemente alta como 900 000 dólares —muy por arriba del
argumentara que para Elmtree House no tenía ningún sentido mudarse a menos monto que aceptaríamos— podríamos enrarecer e] ambiente.
que se diera el caso de que pudiera obtener mejoras sustanciales en su nuevo Steve decidió que trataría de lograr que Wilson hiciera el primer movimiento;
entorno: "Usted sabe cuan difícil es para los muchachos cambiarse de un vecin- si esto no resultaba y si se veía forzado a hacer la primera oferta, utilizaría la
dario a otro. Piense usted nada más en los efectos tan severos que esto tendría cifra redonda de 750 000 dólares, pero trataría de hacer que esa oferta pareciera
en los jóvenes residentes de Elmtree House." La señora Peters en efecto tenía flexible y suave. Steve pensó en abrir con una oferta de 400 000 dólares y man-
un conflicto sentimental en cuanto a mudarse, y por ella sería fácil manejar ar- tenerse firme por un tiempo, pero pensamos que habría un 40% de posibilidades
gumentos en contra de mudarse. de que este monto estuviera por debajo del PR de Wilson. Si éste hacía el primer
¿Cuál debe ser la jugada inicial de Steve? ¿Quién debe empezar primero el movimiento, Steve no le permitiría mantener su oferta por mucho tiempo, sino
regateo? Si Wilson insiste en que Steve haga la primera oferta, ¿cuál debe ser que rápidamente trataría de alejarse de ese punto de anclaje psicológicamente
ésta? Si Wilson abriera con x miles de dólares, ¿cuál debería ser la contraoferta bajo, respondiendo rápidamente con una contraoferta de, digamos, 750 000 dó-
lares.
4 Un expeno penseque había una posibilidad razonable (de aproximadameme 25%) de que Wilson
se remontara a los 600 000 dólares; otro pensó que la oportunidad de que esto pasara era minúscula
Le dije a Steve que una vez que hay dos ofertas en la mesa —una de cada
(menos de 1 %). Lástima que no pudimos lograr que apunaran enire ellos y cobrar una comisión de una de las partes— puede predecirse, razonablemente, que el punto de acuerdo
agencia por nuestros esfuerzos empresariales. final caerá a la mitad de esos dos extremos. De esta suerte, si Wilson ofrecía
! Un colega mío sugirió que llevar un abogado a las negociaciones iniciales hubiera podido lesionar
la causa de Sleve: indicaba un deseo excesivo de hacer negocios y compensar detalles.
200 000 dólaresy Steve replicaba con una oferta de 400 000, una apuesta razonable
48 DOS PARTES, UN TEMA
sería un acuerdo de 300 000, siempre y cuando, desde luego, la cifra media cayera
dentro de la zona de acuerdo potencial, el rango entre el verdadero PR (precio
de vendedor) de Steve y el verdadero PR (precio de comprador) de Wilson. Para
ser principiantes, Steve pensó que no estaría mal que obtuviera 350 000 dólares
de Wilson, aunque, por supuesto, estaba consciente de que su propio PR era to-
davía de 220 000 dólares.
Hablamos acerca del papel del tiempo. ¿Debía Steve estar dispuesto a dejar
la mesa de negociaciones si la oferta más reciente de Wilson estaba por debajo
de los 220 000 dólares? Le recordé a Steve que no hay ninguna fórmula objetiva
para esto. Se vería confrontado con un problema de decisión estándar bajo in-
certídumbre, y su evaluación del PR de Wilson podría sopesarse mejor luego de
sondear a Wilson que con la información disponible de momento. Él peligro de
suspender negociaciones —y mucho depende de la forma en que se suspenden— '
radicaba en que Wilson pudiera tener otras posibilidades de negociación al mismo
tiempo.
Tal y como salieron las cosas, la primera ronda de negociaciones fue, a los
ojos de Steve, un desastre, y después no estaba ni siquiera seguro de que hubiera
una segunda ronda. La señora Peters actuó admirablemente, pero no sirvió de
nada; parecía poco probable que Wilson fuera a aumentar su oferta al precio de
reserva de Elmtree. Después de las cortesías preliminares y después de insinuar
algunas posturas, Wilson dijo: "Dígame el mínimo absoluto que aceptaría usted
de nosotros, y veré si puedo agregar algo." Steve esperaba esa jugada de apertura,
y en vez de actuar fingidamente respondió: "¿Por qué no nos dice usted el máximo
absoluto que estaría dispuesto a pagar, y veremos si le podemos rebajar un poco?"
Por fortuna, a Wilson le divirtió esa respuesta. Finalmente hizo su oferta de aper-
tura en 125 000 dólares, pero primero vociferó con muchos datos los precios de
venta de otras propiedades en esa sección de Sómerville. Steve respondió de in- '
mediato que Elmtree House siempre podría venderse por más dinero del que
estaba ofreciendo Wilson, y que no tenían la menor intención de mudarse. Con-
siderarían la posibilidad de mudarse sólo en el caso de que pudieran reubicarse
en un entorno mucho más tranquilo en el cual los valores de los bienes raíces
fueran altos. Steve aJegó que la molestia de mudarse podía justificarse únicamente
mediante un precio de venta de 600 000 dólares y la señora Peters estuvo de
acuerdo con ello.* Steve escogió esa cifra de 600 000 dólares teniendo en mente
que el punto medio entre 150 000 y 600 000 dólares estaba por encima de su
nivel de aspiración de 350 000 dólares. Wilson replicó que precios como ése es-
taban fuera de contexto. Las dos partes bromearon por un momento y decidieron
suspender negociaciones, insinuando que cada una de ellas podría afinar un poco
más sus preparativos de negociación.
6 Uno de mis alumnos sugirió que duranie las negociaciones hubieran podido hacerse modifica-
ciones obviaí al exterior de Bornee House para dar la impresión de que los residentes en efecto no
pensaban mudarse.
' - . • ..-,;. ;
ELMTREE HOUSE 49
Steve y yo hablamos acerca de la forma en que debíamos volver a evaluar
nuestra distribución de juicio del PR de Wilson. Steve tenía la impresión definitiva
de que la cifra de 600 000 dólares estaba muy por encima del PR de Wilson, pero
le recordé que Wilson era un experto y que aunque su PR hubiera estado por
arriba de Jos 600 000 dólares, de todas maneras hubiera querido hacer que Steve
pensara de otra manera. Decidimos esperar una semana para que Steve le llamara
a Wilson para decirle que la junta directiva de Elmtree estaría dispuesta a bajarse
a 500 000 dólares.'
No obstante, dos días después Steve recibió una llamada de Wilson, quien le
dijo que su conciencia lo estaba molestando. Había soñado con la señora Peters
y con e] bienestar social que le estaba reportando a este mundo, y esto lo había
convencido de que, a pesar de que no era ortodoxo desde el punto de vista de
los negocios, debía aumentar su oferta a 250 000 dólares. Steve no pudo contenerse
y cometió abruptamente su primera equivocación: "¡Parece que ahora sí nos en-
tendemos!" Pero entonces recobró su sangre fría y dijo que creía poder lograr
que la junta directiva de Elmtree se bajara a los 475 000 dólares. Decidieron volver
a reunirse en un par de días para lo que esperaban pudiera ser la última ronda
de regateo.
Después de esta conversación con Wilson, Síeve me dijo que sin querer había
hecho que Wilson pensara que su oferta de 250 000 dólares sería suficiente; pero
Steve también sentía que su oferta de 475 000 dólares se estaba acercando al PR
de Wilson porque parecía que era la única razón por la cual Wilson se había
referido a una "última ronda de regateo". Hablamos más sobre estrategia y re-
visamos algunas evaluaciones probabilísticas. '*
Durante los dos días siguientes hubo más bromas entre las dos partes, y Wilson
sucesivamente cedió de 250 000 a 275 000, a 290 000 y finalmente a una última
oferta en firme de 300 000 dólares, en tanto que Steve descendió de 475 000 a
425 000, a 400 000, y entonces —a duras penas-, cuando Wilson se sentó en
300 000, se bajó aun más, a 350 000 dólares. Steve finalmente suspendió la ne-
gociación aduciendo que tenía que ponerse en contacto con miembros estratégicos
de la junta de gobierno para ver si era posible que rompiera la barrera de los
350 000 dólares.
Ahora bien, la cifra de 300 000 dólares no únicamente superaba el PR de Steve
de 220 000 dólares (necesario para mudarse a Medford), sino que también per-
mitiría que Elmtree House comprara la propiedad más conveniente de Allston.
En ese punto se había convertido en una cuestión de "sustancia". Le pregunté
a Steve si creía que Wilson aumentaría su oferta por arriba de los 300 000 dólares
7 Un colega a quien le conté nuevamente la historia pensó que nuestra evaluación del PR de Wilson
debía haberse actualizado durante los recesos en las negociaciones regresando con los expertos a
quienes hablamos consultado inicialmenle; Steve debió haber estado más consciente de \a información
que podría haber obtenido de Wilson y que los experlos hubieran podido utilizar para reevaluar el
PR de Wilson.
J
 ELMTREE HOUSE 51
50 DOS PARTES, UN TEMA

y me respondió que a pesar de que se requeriría alguna maniobra para salvar la -Está bien, 25.
cara, pensaba que era posible lograr que lo hiciera. En su opinión, el problema Resultó que, por razones legales, la compañía de Wilson hizo un pago directo
era que si Wilson estaba involucrado en otros tratos y si alguno de ellos resultaba de 325 000 dólares a Eimtree House, pero Wilson había logrado encontrar una
mal, Wilson podía decidir lavarse las manos respecto a Elmtree. buena razón para salvar su imagsn por haber roto su última oferta en firme de
Steve hizo dos cosas a continuación. En primer lugar pidió a Harry Jones que 300 000 dólares.
tuviera listos todos los detalles preliminares de un convenio legal para adquirir Por temor a que los lectores vayan a creer erróneamente que siempre es sabio
la propiedad de Allston. Jones informó al día siguiente que todo estaba en orden regatear con dureza, yo podría sugerir otra versión perfectamente plausible de
pero que les iba a costar 20 000 dólares más de lo previsto llevar a cabo algunas esta historia: Wilson podría haberse desentendido repentinamente del trato al
reparaciones en la casa a fin de satisfacer los estándares de protección contra momento en que hizo su última oferta en firme por 300 000 dólares y Steve de-
incendio de Allston. Aun así, con los 300 000 dólares podía hacerse frente a esas mandó 350 000. Wilson hubiera podido tener una opción alternativa al trato con
necesidades. En segundo lugar, Steve trabajó con la señora Peters para determinar Elmtree que le hubiera podido reportar grandes utilidades.
qué podían significar para Elmtree House 25 000 o 50 000 dólares adicionales.
Ella señaló que la mitad de cualquier dinero extra debía destinarse al Fondo de.
Ayuda Financiera para residentes potenciales, quienes no estaban en posibilidad
de costearse totalmente su estancia en Elmtree House, y que también podían
utilizarse para comprar algunos artículos de su pequeña lista de "lujos necesarios":
un televisor a color, un piano vertical, nuevos colchones y vajilla, reparación de
muebles rotos, un congelador de mayor tamaño para que ella pudiera comprar
carne a granel, y así sucesivamente. Su "pequeña lista" se tornó cada vez más
grande conforme subía su entusiasmo (pero una cantidad de 10 000 a 20 000 dó-
lares bastaría para construir un cuarto de estar bastante decente, y conforme ha-
'•
blaba la señora Peters se emocionaba cada vez más con esos límites que con la
mudanza a Allston. Era partidaria de que se mantuviera la posición de 350 000
dólares.
Al día siguiente Steve llamó a Wilson y le explicó que los miembros del consejo
de Elmtree estaban divididos en cuanto a aceptar los 300 000 dólares (lo cual
era efectivamente cierto). "Sería posible que su compañía cediera un poco e hi-
ciera, gratuitamente, el equivalente de 30 000 a 40 000 dólares en reparaciones
en la nueva propiedad de Elmtree en el caso de que se concretara nuestro negocio
con ustedes. En ese caso podríamos aceptar la oferta de 300 000 dólares." Wilson
respondió que le encantaba que la junta fuera suficientemente inteligente para
aceptar su magnánima oferta de 300 000 dólares. Steve enmudeció. Wilson le
explicó entonces que su compañía tenía la firme política de no enredarse en tratos
laterales que representaran trabajo por contrato gratuito. No culpaba a Steve
por su iniciativa, pero su sugerencia estaba fuera de contexto.
— Bien —respondió Steve —.entoncesseguramente podría ayudarnos que su
compañía le hiciera a Elmtree un regalo libre de impuestos de, dijéramos 40 000
dólares, para el Fondo de Ayuda Financiera de Elmtree para residentes necesi-
tados.
— ¡Esa sí es buena idea! Cuarenta billetes grandes es demasiado alto, pero
les preguntaré a nuestros abogados si podemos contribuir con 20 billetes grandes.
— ¿Veinticinco?
t
i>
i MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS
IV. MODELOS ANALÍTICOS
Y RESULTADOS EMPÍRICOS
CON Elmtree House como base, ahora podemos simplificary hacer abstracciones.
Más adelante empezaremos a incorporar las complejidades.
Considérese el caso de dos negociadores que deben decidir conjuntamente e]
valor determinado de una variable continua (como el dinero) que ellos pueden
ajustar de común acuerdo. Uno de los negociadores quiere que e] valor sea alto
(mientras más alto mejor) en tanto que el otro quiere que sea bajo (mientras
más bajo mejor). A estos agentes los podemos etiquetar con los nombres de "alto
aspirante" y "bajo aspirante", pero para nuestro propósito los nombres de "com-
prador" y "vendedor" serán suficientes, aun cuando el contexto del cual nos es-
taremos ocupando es mucho más amplio que el que consta de transacciones mer-
cantiles simples en las cuales hay un comprador y un vendedor efectivos.
Para simplificar las cosas, supongamos que cada uno de los agentes negocia-
dores es monolítico:;'él o ella no tienen que convencer a los miembros_de_un de-
_terminado _órganó" dejque debe ratificar el acTíeraoTSüpolígamos también que
los agentes negociadores están interesados"plrirríordial y exclusivamente en esta
transacción, que las vinculaciones con problemas similares en los casos de jugadas
repetitivas, o las vinculaciones con otros problemas vigentes, son mínimos, o mejor
aún, inexistentes. El establecimiento de precedentes, el cobro de créditos a cambio
de favores anteriores, y la sustitución entre problemas no constituyen preocupa-
ciones que vengan al caso. El tiempo es una cuestión más enfadosa. En un principio
trataremos de restar importancia al papel que desempeña el tiempo, o cuando
mucho de tenerlo en mente sólo de manera informal.
Los dos agentes se reúnea para negociar. El entorno, el idioma, la ropa, etc.,
constituyen para nosotros aspectos prescindibles. Supondremos que los negocia-
dores son gente honorable — al menos de acuerdo con el código de ética de nuestra
época— y que los contratos que se formalizan son de observancia obligatoria e
inviolables. No se cuenta con la presencia de interventores neutrales de una tercera
parte para auxiliar a los negociadores. También supondremos un entorno de una
sola amenaza: a lo sumo, cualquiera de las partes sólo puede amenazar con sus-
pender negociaciones y retroceder al siatu quo de antes de la negociación. El
entorno de la negociación puede clasificarse como no estridente.
Tomando nuestros apuntes del ejemplo de Elmtree House, supondremos que
cada una de las partes negociadoras sabe que el problema de decisión que él o
ella encara puede desprestigiarlo si no se Uega a formalizar ningún contrato. Cada
52
53
uno de ellos tiene que tratar de determinar su MOAAN, o mejor opción a un acuerdo
negociado.1 Supondremos que mediante el análisis de las consecuencias de no
lograr un acuerdo, cada uno de los negociadores establece el valor de umbral
que él o ella necesita. El vendedor tiene un precio reservado7^£jue representa
el mínimo que aceptará; cualquier valor de contrato final,x*, qué sea menor que
s representa una situación para el vendedor que resulta peor que la de no acuerdo.
Si x' es mayor que s, entonces podemos pensar íñx^^^'j'comb^TVxcedénle'déT
vendedor. El vendedor desea maximizar su excedente.1 El comprador tiene algún
precio reservado, 6, que representa e! máximo que aceptará; cualquier precio de
contrato final,x*, que sea mayor que b representa para el comprador una situación
que resulta peor que la de no acuerdo. Si x* es menor que b, entonces podemos
pensar en 6 — x* como el excedente del comprador3 (véase la figura IV.l).
Si b < s — es decir, si el precio máximo que aceptará el comprador es menor
que el precio mínimo que aceptará el vendedor— no hay zona de acuerdo posible.
No obstante, si s < b, entonces la zona de acuerdo (para el contrato final **) es
el intervalo de s a b. Supóngase que el acuerdo final es algún valor je* en donde
x* se encuentra entre s y b; el valor excedente del comprador es entonces
b — x* y el valor excedente o plusvalor del vendedor es ** — s. La suma de los
valores excedentes es ó - s, la cual es independiente del valor de x* intermedio.
En este sentido, el "juego" —si concebimos el problema de negociación como
un juego — parece ser de suma constante (en plusvalores). Pero no del todo, por-
que si s < b (en donde existe una zona de acuerdo potencial), las partes podrían
todavía no llegar a un acuerdo: podrían no estar de acuerdo en aceptar una z*
mutuamente aceptable en la zona de acuerdo. Así que cuando mucho podemos
pensar que éste es un juego de suma cuasiconstante. Para hacerlo aún más "cuasi",
los jugadores generalmente no conocen el tamaño del pastel, b — s, que tienen
que dividir.
En el modelo abstracto que desarrollaremos, cada uno de los negociadores co-
noce su precio reservado, pero sólo tiene información probabilística acerca del
precio reservado de la otra pane. Muy a menudo, en la práctica las partes sólo
tienen una percepción muy vaga de sus propios precios reservados y no hacen
ningún intento formal por evaluar una distribución de probabilidades del precio
reservado de la otra parte. Si tomamos el punto de vista asimétrico de uno de los
negociadores —digamos, del vendedor— antes de iniciar negociaciones el vende-
dor hará bien en determinar s y en evaluar probabilísticamente b.4 Durante la ne-
1 Estoy en deuda con Fisher y Ury (1981) por este término.
2 En e! caso de Elmtrec House, el precio reservado de Sieve, s, fue de 220 000 dólares. Los ne-
gociadores transigieron en x' • 325 000 dólares, de manera tal que Steve, como vendedor, luvo un
excedente de 105 000 dólares.
3 En el caso de Elmtree House no estuvimos enterados del precio reservado de Wibon. Supongamos
quehubicra sido de 400 000 dólares. Entonces fe-400 000 dólaresyei excedente del comprador hubiera
sido igual a 75 000 dólares.
* Uso el convencionalismo de una tilde para denotar una cantidad incierta o una variable aleatoria.
54 DOS PARTES, UN TEMA MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS

I I

Zona de acuerdo
PR del vendedor «— Zona de acuerdo —*-| 4
I
I
I
Excedente de! vendedor Excedente del comprador 1
*
:'
Dólares
200 250 300 350 400 450 500 550 600 550
700
Precio (en dólares)
Precio reservado del Precio reservado del
vendedor{el vendedor comprador (el comprador FIGURA IV.2. La danza de la negociación (x* - precio de contrato r
quiere s o más) quiere b o menos)

Contrato final
El comprador quiere mover El vendedor quiere mover
x* a la Izquierda x* a la derecha
FIGURA IV.l. La geometría del regateodistributivo. (NOTA: si¿ < s no hay zona de acuerdo.)
gociación, es conveniente que el vendedor reevalüe¿ de manera periódica, al menos
informalmente; pero también es importante que le haga creer al comprador que
fes más alto de lo que en realidad es. El vendedor también debe estar enterado
de que el comprador puede tener una motivación análoga (es decir, el comprador
quiere hacer creer al vendedor que b es menor de lo que es en realidad). Lo lejos
que quiera ir un jugador en cuanto a desorientar a su cuasiadversario (yo diría
"cuasi" puesto que no estamos analizando un juego de estricta suma constante)
depende de cada cultura en particular. En algunas culturas es aceptable reunir a
la fuerza, pero verdaderamente, todos los argumentos en pro de uno mismo y evitar
toda ayuda gratuita a la otra parte. En otras culturas es aceptable exagerar o incluso
modificar la verdad aquí y allá, pero no en demasía. En otras culturas más, una
farsa verdaderamente grande, si se lleva a cabo con sagacidad y buen humor, es
algo de lo que hay que jactarse, y no algo de lo que haya que esconderse, espe-
cialmente si tiene éxito.
Es posible presentar un problema de negociación de laboratorio simple con
menos de una página de instrucciones confidenciales para el vendedor y el com-
prador.5 El contexto es la venta de un carro usado, el Streaker, y la puesta en
Así. el vendedor conoce j pero evalúa una distribución para ¿; el comprador evalúa i pero conoce
b. En el caso de Elmtree House, Steve sabe que s - 220 000 dólares y su evaluación del precio reservado
incierto del comprador, é, se describió en la figura 1. Witeon, el comprador, conocería b y evaluaría i.
s Estoy en deuda con John Hammond por este ejemplo.
escena se fecha para justificar un precio reservado del vendedor de "ÍIYI H
y un precio reservado del comprador de 550 dólares. Las instrurw ólares
. , . . . . ,, j "-Mones aue se
proporcionan a cada uno de los negociadores sólo dan una indicaciA
acerca el PR de la otra persona. El reto para el comprador consi«
mucho para él, y se le juzgará en términos de sus logros en compara -A**
otros compradores en una situación idéntica; al vendedor se le ju 2e
similar, en comparación con otros vendedores. Esto es igual a un s¡st
tuación de brídge duplicado.
Los jugadores que se ponen a sí mismos en el papel de uno o de]
negociadores harán naturalmente muchas preguntas. ¿Qué análisis d h
se? ¿Qué trucos de negociación parecen dar resultado? ¿Debo abrir
una oferta? Si abro primero, ¿qué tan lejos debo ir? ¿Estoy en m e - '.
dando un valor razonable que me rinde un excedente respetable v
firme, o debo empezar con un valor extremo y marcare! paso de mj s
con las de la otra parte? ¿Cuál es un patrón de concesiones razonahí •?*.
datos indican que en esta situación la mayoría de pares de neeor-u
un acuerdo. s^-'adores llega a
En la figura IV.2 se describe un patrón de concesiones típico
6j, jj, b2, y así sucesivamente, representan los precios propuestos su
por el vendedor y el comprador. A este patrón lo llamo la "danza d
ción". El vendedor podría abrir con un valor de 700 dólares (s, en i r ^°.Cia
comprador responde con fe, = 250 dólares; entonces, en sucesión s
s2 = 500 dólares (rompiendo el PR del comprador), /?, = 300 dólares (
el PR del vendedor), *, = 450 dólares, b, = 400 dólares, y un orec-m jr°mpieBdo
IV MQ de contrato
final de j* = 425 dólares. ¿Sería** más elevado si j, fuera igual a gr\ HA.
en lugar de 700? De ser así, ¿por qué no hacer que j, sea = 2 000 dól ^
Nuestros datos produjeron un número de hallazgos interesante c
lugar, los contratos finales oscilaron dentro de toda !a zona de acup
a 550 dólares. Unos cuantos casos (menos de 1 %) se resolvieron fue r H '
56 DOS PARTES. UN TEMA
de acuerdo por un valor inferior a 300 dólares o superior a 550; los sujetos en
estos casos malinterp reta ron las instrucciones. En algunos casos, pero sorpren-
dentemente pocos (alrededor de 3%), nunca se logró acuerdo.
En segundo lugar, el promedio de los contratos finales fue de 415 dólares con
una desviación estándar de 52, io cual indica una sorprendente diseminación de
resultados. La oferta de apertura promedio de los vendedores fue de 525 dólares
(con una desviación estándar de 116); la oferta de apertura promedio de los com-
pradores fue de 261 dólares (con una desviación estándar de 112).
En tercer lugar, la estrategia de Boulware6 de hacer una apertura razonable
y mantenerse firme a veces funciona, aunque con mayor frecuencia antagoniza
a la otra parte, y muchos de los acuerdos no logrados fueron resultado de esta
estrategia. Consejo: no apenes a tu socio de negociación forzándolo a que haga
todas las concesiones.
En cuarto lugar, una vez que hay dos ofertas en la mesa (s, y b^, la mejor
predicción del contrato final es el punto medio, (s¡ + b¡)f2, siempre y cuando el
punto medio caiga dentro de la zona de acuerdo. SÍ el punto medio cae fuera
de esta zona, entonces es difícil predecir dónde caerá el contrato final. No es
cierto quex' vaya a estar cerca del precio reservado que está más cerca del punto
medio. La razón es que las concesiones tendrán que estar más cargadas a un
lado y es difícil predecir las consecuencias. De esta suerte, sií>, = 250 y s, = 2000
dólares, siendo el punto medio 1 125 dólares, el vendedor se verá forzado a hacer
enormes concesiones y x* podría terminar más cerca de los 300 que de los 550
dólares.
En quinto lugar, sobre la base de un análisis de regresión lineal, parece que
si la oferta de apertura del comprador se mantiene constante, entonces agregar
100 dólares en promedio a la oferta de apertura del vendedor da como resultado
un incremento neto de aproximadamente 28 dólares en el contrato final. Si la
oferta de apertura del vendedor se mantiene constante, entonces, restando un
promedio de 100 dólares a la oferta de apertura del comprador, se obtiene
como resultado un incremento neto de alrededor de 15 dólares en el contrato
final.
Con un grupo de 70 sujetos practiqué una variación de los experimentos de
Streaker, y obtuve algunos resultados sorprendentes pero no concluyenies. En
la variación, las instrucciones a los compradores fueron las mismas: como en los
experimentos originales, todavía conservaban un precio reservado de 550 dólares.
Pero las instrucciones a los vendedores fueron alteradas: aún debían obtener al
menos 300 dólares, aunque se les dijo que no trataran de obtener el máximo
posible en virtud de la conveniencia de tener una relación cordial posterior con
los compradores. Se les dijo a los vendedores que recibirían una puntuación má-
6 Lcmuel Boulware. anieríor presidente de la Compañía General Eleciric, rara vez hacía conce-
siones en negociaciones de sueldos; empezaba con lo que él consideraba una oferta de apertura justa
y se mantenía firme. Esio se conoce comúnmente como boulwarismo.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 5"
xima si podían vender el automóvil en 500 dólares y que cada dólar por encima
de los 500 reduciría su puntuación; una venta dej: dólares por encima de los 500
les generaría la misma satisfacción que* dólares por debajo de los 500 dólares.
De este modo, una puntuación de 525 dólares sería equivalente a una de 475.
Desde luego, los compradores no estaban al tanto de estas instrucciones confi-
denciales a los vendedores.
Sorprendentemente, los vendedores tuvieron mejores resultados jugando esta
variación con intenciones benévolas hacia el comprador que las que tuvieron con
intenciones agresivas de extraer lo más posible. En la variación, el precio promedio
del automóvil fue de 457 en lugar de 415 dólares. Una razón de este resultado
podría haber sido que en la versión original sólo se les pidió a los vendedores
que obtuvieran más de 300 dólares y no tenían ninguna cifra como objetivo. En
la variación se les dijo que el mejor valor que podrían obtener era 500 dólares
y éste se convirtió en el valor-objetivo. En efecto, las ofertas de apertura de los
vendedores alcanzaron un promedio más alto en la variación que en el ejercicio
origina] (592 dólares versus 525). En la variación, los vendedores descendieron
más rápido de valores altos (por arriba de los 500 dólares), pero se mostraron
cada vez más renuentes a reducir sus precios conforme traspasaron su nivel de
aspiración de 500 dólares, haciendo así que a los compradores les pareciera que
se estaban acercando a sus valores reservados.
Algunos vendedores dijeron que habían experimentado ciertos remordimien-
tos de conciencia cuando permitieron que se les bajara de 600 a 500 dólares, a
sabiendas de que ésta era la dirección en que querían moverse. Algunos vende-
dores dijeron a los compradores que 500 dólares era el precio justo y que no
querían obtener un valor más alto; pero los compradores con los que estaban
negociando tendieron a no creerles, y estos vendedores en promedio se lesionaron
a sí mismos.
Refinamiento analítico. Seria interesante poner en práctica otras variaciones
analíticas como las siguientes:
1. Proporcionar al vendedor un valor reservado de 300-dólares. Insinuar
un valor "justo" o "razonable" de 500 dólares, pero sugerir que obtener
más sería aún mejor. Permitir que el comprador siga con un valpr reservado
de 550 dólar-es.
2. Regresar a la primera variación en la cual el vendedor necesita 300
dólares y quiere 500, y en la cual obtener x dólares por arriba de 500 es
como obtener x dólares por debajo de 500. Empujar el valor reservado del
comprador por debajo de 500 dólares, a, digamos, 450. Es probable que
algunos compradores se confundan entre lo que necesitan de manera ab-
soluta (300 dólares) y la cantidad a la que aspiran (500 dólares).
3. Hacer más vago el valor reservado de 300 dólares del comprador. De-
cirle al vendedor, por ejemplo, que si las negociaciones se malogran, tendrá
58 DOS PARTES. UN TEMA
que vender el automóvil a un lotero, quien le ofrecerá uno de tres valores
igualmente probables: 200,300 o 400 dólares. Como 300 dólares es el valor
esperado de la alternativa, debe servir como valor esperado efectivo para
la presente negociación; pero en este caso el vendedor podría regatear de-..,.*
manera más agresiva por valores arriba de los 300 dólares.
En el caso del regateo distributivo las ofertas sucesivas por parte del vendedor
son por lo general decrecientes monótonamente, en tanto que las del comprador
son monótonamente crecientes. En efecto, uno de los principios del regateo de
buena fe es que una vez que se hace una concesión, ésta no se revoca. La siguiente
anécdota ilustra un contraejemplo divertido.7
Larry M. veEa un tanto cuanto desinteresadamente un portafolios que se exhibía
en el aparador de una tienda de maletas en la ciudad de México. El propietario,
que hablaba inglés, lo abordó fuera de la tienda y le dijo: / otro símbolos excesivos, supóngase que s = 400, b = 600 y b ~ s = 200 dólares.
— ¿Está usted interesado en el portafolios?
— No, únicamente estoy viendo —dijo Larry.
—Puede llevárselo por 15 dólares. Es una buena compra.
Larry tenia un portafolios perfectamente aceptable y dijo que no estaba inte-
resado.
— Está bien, lléveselo por 14 dólares.
Larry dijo que no.
— ¿Qué le parece en 13 dólares? Es una compra fantástica.
Larry dijo que no.
En este punto, Larry se interesó. No quería el portafolios, pero tenía curiosidad
de averiguar en qué medida reduciría su precio el tendero. Así que se quedó ahí
sin decir nada.
— Se lo venderé en 12 dólares. No puede obtener una cosa como ésta a ese
precio en los Estados Unidos.
Larry dijo que no.
-De acuerdo. Como usted es un turista con un presupuesto limitado, sólo
para usted se lo daré en 11 dólares.
Larry dijo que no.
— MÍ oferta final: si me promete no decirle a nadie, se lo venderé en 12 dólares.
— Oiga, espere un momento —interrumpió Larry — . Usted me lo acaba de
ofrecer en 11 dólares.
-¿Hice eso? Cometí un terrible error. No debí haberlo hecho. Pero incluso
un error debe honrarse, así que para usted y solamente para usted, lo venderé
en 11 dólares.
Larry compró el portafolios en 11 dólares.
1 Estoy en deuda con Philbum Raioosh por esu anécdota.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 59
Empleemos ahora el artificio típico de los matemáticos; empujar a los casos ex-
tremos. Parecerá que ya hemos alcanzado el nivel más simple, pero no lo hemos
hecho. Considérense los siguientes tres casos especiales.
CADA UNA DE LAS PARTES CONOCE EL PRECIO RESERVADO DE LA OTRA
Supóngase que tanto el comprador como el vendedor conocen su propio precio
reservado así como e] del adversario. Si fe < 5, entonces no hay ninguna zona de
acuerdo: no es posible que haya ningún trato y las partes lo saben. Si b > s, entonces
existe una zona de acuerdo y las partes tienen una ganancia potencia! de 6 — s
para compartir. Como es de suponer, no pueden obtener nada si no pueden con-
venir en una regla para compartir. En vez de andar llevando de un lado para
¿Cómo deben compartir el excedente de 200 dólares? El punto focal obvio se
localizaría a la mitad (100 dólares cada uno), y eso es lo que pasa de manera
avasalladora en las negociaciones experimentales (siempre y cuando se tenga al-
gún cuidado para balancear e! entorno).
En un interesante experimento conducido por Richard Zeckhauser se pidió a
cada uno de muchos pares de sujetos que dividieran 2 dólares entre ellos; si no
había acuerdo no había dinero. En la versión simétrica, prácticamente todos con-
vinieron en el punto focal de 1 dólar. En el caso de algunos pares, se le sugirió
secretamente a una de las partes que propusiera 1.20 dólares y que se mantuviera
firme; como se esperaba, las reacciones de las partes oponentes también fueron
firmes: preferían quedarse sin nada a aceptar SO centavos. ¿Sería ésta también su
preferencia si usted tuviera que compartir 200 dólares y alguien le pidiera 120?
A continuación se pidió a los sujetos que compartieran 2 dólares, pero a cada
uno de ellos se le multó con 5 centavos por cada minuto que le tomara optar por
su regla de compartir. Rápidamente saltaron al punto focal de 1 dólar. Entonces
se presentó una variación interesante: a la Parte A se le multó con 5 centavos por
minuto de negociaciones, en tanto que a la Parte B se le multó con 10 centavos
por minuto. Claramente, la Parte X tenía una ventaja estratégica, ¿pero cuál era
ahora el punto focal? Lo sorprendente es que empíricamente, promediando a mu-
chos sujetos, la Parte/4 (la parte más fuerte) en esta variación tuvo un desempeño
peor, no mejor, que el que hubiera podido esperarse. Una vez destruida la simetría
invitó a las confrontaciones de poder, y la Parteé, que aparentemente estaba en
ventaja, terminó, en promedio, en peores condiciones que en el caso simétrico.
Hay un famoso ejemplo que usan los teóricos de juegos: ¿Cómo deben convenir
un hombre rico y un hombre pobre en compartir 200 dólares? El hombre rico
podría pugnar por una división de 150 a 50 dólares a su favor porque al hombre
pobre le afligiría más perder 50 dólares que al rico perder 150. Desde luego,
teniendo en mente las necesidades del hombre rico y del hombre pobre, un arbitro
 MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS •- 1
1,0 DOS PARTES. UN TEMA
1501-
podría sugerir la distribución contraria. El hombre rico también podría pugnar
por un reparto parejo sobre la base de que sería erróneo mezclar los negocios.
con la caridad: "¿Por qué se me debe pedir que le dé una caridad a este indigente?
Preferiría obtener los 100 dólares que me corresponden y darle limosna a una ,
persona mucho más pobre."
En lugar
a de dividir 200 dólares, introduzcamos otra asimetría, haciendo que i . .- t
dos negociadores dividan 200 fichas de poker; al igual que antes, si no se logra ::
un acuerdo no hay fichas para ninguno de los negociadores. Supóngase además 2 «
que el Jugador.4 puede convertir las fichas a dólares en montos iguales —una c-o
Valor monetario para B
ficha es igual a un dólar— pero que al Jugador^ se le da un complicado programa de (200 — x) fichas
no lineal para convertir fichas a dólares. La figura IV.3 describe un caso posible.
Si A obtiene x fichas, entonces B puede cobrar las fichas remanentes (200 — x)
por un monto en dólares equivalente a la distancia vertical por arriba de* del.
eje horizontal a la curva de negociación. Si el jugador A alega que el juego es
simétrico en fichas y que cada jugador debe obtener 100 fichas, el Jugador B
recibiría 45 dólares. Si el Jugador B alega que la moneda real es el dólar, no las
fichas, la solución simétrica le daría a cada quien 58 dólares:,4 obtendría 58 fichas, BÓ¡ 100 x 150 200
y B obtendría 142 fichas que pueden convertirse en 58 dólares. Esto es análogo
5B Rendimiento para A (en dólares)
al caso del hombre rico alegando que la moneda real involucrada en su negociación
con el hombre pobre debe ser el dólar después de impuestos; y como tiene una FIGURA IV.3. Ejemplo de una negociación establecida con simetría en fichas pero no
tasa tributaria más alta que la del hombre pobre, debe obtener más de 100 dólares en conversión a dinero.
en una distribución "simétrica" de 200 dólares.
Otra forma de alterar una situación estratégica aparentemente simétrica con-
butivo entre dos personas, en el cual cada una de las'partes conoce el precio
siste en tener diferentes números de personas de cada lado de la mesa de nego-
reservado de la otra y en el cual se conoce la existencia de una zona de acuerdo,
ciaciones. Un caso sencillo podría ser aquel en el cual la Parte A y la Parte B
existe la posibilidad de que los jugadores pudieran no convenir en un reparto
tienen que dividir 200 dólares. Si no hay acuerdo no hay dinero. Pero permítase
ahora que la Parte A comprenda dos personas (A1 y A") que han convenido en del excedente potencial b — s.
su porción, y permítase que la Parte B esté representada por una persona. En
un punto focal 100 dólares podrían destinarse a la Parte A y 100 dólares a la
UNA PARTE CONOCE EL PRECIO RESERVADO DEL ADVERSARIO
parte B; los 100 dólares de A podrían entonces partirse en 50 dólares para A' y
50 dólares para/4". En otro punto focal, cada uno de los tres podría obtener
Supóngase que el comprador conoce el precio reservado del vendedor (s) así
66.66 dólares; cada uno de ellos, después de todo, tiene pleno poder de veto.
como el suyo propio (b); el vendedor conoce s pero tiene únicamente una dis-
Este compendio de posibles asimetrías dista mucho de ser completo, pero los
tribución de probabilidades para b. Para ser menos general, supóngase que en
ejemplos que presenta son instructivos: diferencias en dotaciones o en riqueza
iniciales, diferencias en costos relacionados con el tiempo, diferencias en deter- una situación de laboratorio s se fija en 10 dólares y cada una de las partes sabe
minaciones o agresividad percibidas, diferenciasen valuaciones marginales (como esto. A continuación, permítase que b sea escogido de una distribución rectangular
en tasas tributarias), diferencias en necesidades y diferencias en el número de de O a 30 dólares, lo que signiís-a que todos los valores en el intervalo de O a 30
personas que comprenden cada lado. Existen, desde luego, muchas otras. son igualmente probables.8 Supóngase que el valor escogido de 6 es 25 dólares.
Los negociadores a menudo relacionan las nociones de simetría y puntos focales ¿Cómo podrían negociar los jugadores?
con su noción de "equidad". Pero la simetría de una persona con frecuencia cons-
tituye la asimetría de otra, y el debate relativo a lo que es simétrico puede dividir 8 Este procedimiento se aplica en los experimentos tomando 31 canas blancas; poniéndoles las

a las personas. Incluso en el caso extremadamente simple de un regateo distri- etiquetas de O, 1, y así sucesivamente hasta llegar a 30; barajándolas; y permitiéndole al comprador
62 DOS PARTES, UN TEMA
Una vez que el comprador muestra un interés en negociar, el vendedor puede
actualizar su conocimiento acerca del b desconocido. Sabe que b no es menor
que 10. La determinación final dependerá no únicamente de las habilidades de
regateo de los dos contendientes sino también de sus niveles de obstinación. El
comprador debe tener la capacidad para bajar al vendedor a un valor cercano a
10 dólares. El comprador podría actuar como si b fuera más bien del orden de
los 14 que de los 25.
En estas negociaciones simples, en las cuales el vendedor desconoce un solo
número 6, el comportamiento de los negociadores dependerá en gran medida
de si b llegará a ser del conocimiento del vendedor después de que hayan ter-
minado las negociaciones. En la mayoría de las negociaciones reales no se entrega
a los jugadores un precio reservado: ellos tienen que analizar cuáles podrían ser
sus opciones si no hubiera ningún acuerdo, y por lo general nunca deja de haber
incertidumbre. Cuando se toman en cuenta las molestias, los costos de la trans.-
acción y la aversión al riesgo, podría ser que nunca fuera posible que una parte
determinara el precio reservado de la otra, incluso después de las negociaciones.
Los resultados de laboratorio dependen en una medida crucial del hecho de que
se revelen los verdaderos precios reservados después de concluido el regateo.
Imagínese el caso en el cual un negocio se adquiere en 7 200 000 dólares. Dos
meses después de concluida la transacción el vendedor le pregunta al comprador:
"¿Cuál era el monto máximo que hubiera estado dispuesto a pagar por mi em-
presa?" El precio de reserva del comprador era de 12 000 000 de dólares, pero
si revelara esa gran cifra podría hacer que el vendedor se sintiera miserable y
podríaj^esionar su reputación. Desde luego, existen personas que podrían admitir
los 12 000 000 gozosa y jactanciosamente. Con más probabilidades, la respuesta
del comprador podría ser: "Lo hiciste muy bien. Es probable que me hubiera
subido a los 8 000 000 de dólares, pero no estoy seguro." No es una respuesta
verdadera, pero es una respuesta amable. Esta respuesta falsa no se ofrece con
fines de exprimir unos cuantos dólares adicionales — al menos no de inmediato—
sino que de manera autobenéfíca acrecienta la reputación del comprador. La
mejor opción es probablemente una respuesta verdadera aunque evasiva: "Lo
lamento, ésa es una cifra que simplemente no se puede revelar." Desde luego,
un vendedor con mente analítica podría entonces cavilar "Aja, no estaría utili-
zando ese truco a menos que realmente hubiera obtenido lo mejor de mí."
Supóngase que e! precio reservado del comprador resulta ser extremadamente
bajo, ya sea por decisión aleatoria en un laboratorio, o en un escenario del mundo
real en virtud de factores exógenos inesperados. Si-él comprador revela este precio
reservado verdadero —y puede convenirle hacerlo— el vendedor podría pensar
que se trata de un simple ardid. Haría mejor el comprador en abstenerse de hacer
que escoja al azar una cana de la baraja. Una vez que el experimentador le hs mostrado la cana al
comprador, la devuelve a la baraja.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 63
semejantes pronunciamientos verdaderos, especialmente si su PR parece ser de-
masiado bajo por conveniencia propia aparente: el comprador puede efectiva-
mente perder credibilidad siendo honesto. En un experimento que involucraba
rondas sucesivas de regateo con diferentes precios reservados, independientes y
aleatoriamente determinados, para cada ronda, un comprador perspicaz que sacó
en una ronda un precio reservado demasiado bajo decidió hacer creer que su
PR era más alto de lo que en realidad era; anunció un b' que era más alto que
su b observado. Estaba dispuesto aperder dinero en esa ronda a fin de no arriesgar
su credibilidad para otras rondas de negociaciones repetidas.
CADA UNA DE LAS PARTES TIENE INFORMACIÓN PROBABIÜSTÍCA ACERCA
DEL PRECIO RESERVADO DE LAS OTRAS
El siguiente ejemplo de regateo altamente estructurado podría llamarse el caso
canónico del regateo distributivo. Las personas que saben teoría de juegos lo re-
conocerán como una formulación basada en el trabajo de Harsanyi (1965).
Un comprador y un vendedor tienen una distribución de probabilidades para
cada uno de ellos, una para el PR del vendedor y otra para el PR del comprador.
Las dos partes conocen ambas distribuciones. Se hace un sorteo para establecer
el PR del comprador y se le enseña exclusivamente al comprador, se hace un
segundo sorteo para establecer el PR del vendedor y se le enseña exclusivamente
al vendedor. Acto seguido, el comprador y el vendedor negocian, frente a frente
y los resultados finales son los valores excedentes que las otras partes pueden
lograr. Si los valores obtenidos al azar para b y s son tales que b < s, no hay zona
de acuerdo; si b > s, hay una zona de acuerdo, y los negociadores tienen que com-
partir el excedente, b — s. Antes de comenzar a negociar no saben sí hay un ex-
cedente y, si lo hay, qué tan grande es. Como cada negociador conoce únicamente
su precio reservado, cada uno tiene una diferente evaluación de probabilidades
del monto excedente que hay que compartir.
Para ser específicosy conservaren un nivel simple los elementos probabilísticos,
permítase que s se extraiga de una distribución rectangular de 50 a 150y permítase
que b se saque de una distribución rectangular de 100 a 200 (véase la figura IV.4).
Todos los valores entre 50 y 150 son igualmente probables para s; todos los valores
entre 100 y 200 son igualmente probables para b.
Supondremos que los sorteos son independientes:9 que el conocimiento que
9 El procedimiento de laboratorio puede aplicarse de la manera siguiente, E vendedor tiene una
baraja de 101 canas, marcadas 50.51, y así sucesivamente hasta 150; una de estas canas es sacada al
azar, mostrada al vendedory al experimentador, y devuelia a la baraja. Et comprador tiene una baraja
de 101 canas, marcadas 100,101, y así sucesivamente hasta 20O, una de estas canas es sacada al azar,
mostrada al comprador y al experimentador, y devuelta a la baraja. La entrega de ganancias al com-
prador y al vendedor se hacen confidencialmente, de manera que ninguno de los jugadores llegue a
conocer jamás los PR de los demás.
 64 DOS PARTES, UN TEMA
Rango para s
§ tados más eficientes que los que se logran a través de ia mayor parte de métodos
» cedimiento mediante el cual las partes revelan sus precios reservados al mismo
ft Rango para b
FIGURA IV.4. Distribución de precios reservados para e] caso canónico.
tiene el vendedor del resultado de s no afecta sus evaluaciones probabilísticas
de b y viceversa. Un sorteo conjunto en particular puede representarse mediante
un punto (s, b) en el cuadro que aparece en la figura IV.5. Todos los puntos en
ese cuadrado son resultados igualmente probables. Hay una oportunidad de un
octavo de que s sea mayor que b y que no exista una zona de acuerdo; hay una''
oportunidad de un séptimo de que exista una zona de acuerdo.
A los sujetos se les asignan papeles y a cada uno se le da un PR sacado al
azar. Negocian fuera de un contexto experimental y no siguen reglas estructuradas.
Pueden negociar frente a frente o por teléfono o escribirse notas unos a otros.
Pueden establecer sus propias reglas, pero no pueden enseñarse su PR confiden-
cia!. Se les da mucho tiempo para negociar (alrededor de veinticuatro horas, du-
rante las cuales pueden reunirse varias veces, sólo unos cuantos minutos cada
vez). Deben entregar sus formas de negociación a una hora especificada.
El número de acuerdos efectivos alcanzados fue sorpresivamente grande. Uno
creería que si hubiera una zona de acuerdo reducida —por ejemplo, sí s = 110 y
b = 115 — las partes a menudo no podrían convenir en un precio final. No es así.
Es verdad que mientras menor sea la zona, más tiempo les llevará a las partes
localizarla, pero casi siempre llegan a acuerdos cuando éstos son posibles. Las
deficiencias ocurren solamente en los casos en que hay una zona de acuerdo y las
partes no llegan a un acuerdo. El regateo informal, sin ninguna estructura impuesta
200
175 . Zona os acuerdo: s < b
{oportunidad de siete
octavos)
150
No zona de acuerdos > b
o 125 (oportunidad de un octavo)
100
50 75 100 125 150
Rango de valores para s
FIGURA IV.5. Representación conjunta de eventos igualmente probables.
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 65
para las negociaciones y sin restricciones marcadas de tiempo, conducen a resul-
formales. Una estructura alternativa a! regateo informal que se propone es el pro-
tiempo. Esta posibilidad, aunque atractiva, no funciona muy bien, como veremos.
RESOLUCIÓN DE REVELACIÓN SIMULTANEA
En cualquier experimento de negociación por lo general habrá cuando menos
un par de negociadores que deciden idear reglas propias.10 Un vendedor le dice
a su adversario: "No perdamos tiempo. Mi precio reservado es de 300 dólares.
¿Cuál es el tuyo?" ¡Qué tentación para un vendedor competitivo! Supongamos
que su precio reservado es de 550 dólares. ¿Debe ser honesto y decirlo? ¿Está
el vendedor tratando de sacarle ventaja? Tal vez el verdadero precio reservado
del vendedor sea de 200 dólares. De acuerdo con el procedimiento de resolución
simétrica comúnmente propuesto, las partes revelan simultáneamente sus precios
reservados: "Yo anotaré por escrito mi precio reservado si tú anotas el tuyo al
mismo tiempo. Si somos compatibles dividimos." Permítase que estos valores re-
velados sean s' (no necesariamente el verdadero valor de s) para el vendedor, y
b' (no necesariamente el verdadero 6) para el comprador. Si b' < s', entonces se
suspenden las negociaciones; de s' < b', el contrato final será x' = (b' + s')/2, el
punto medio entre b' y s' (véase la figura IV.6).
Cuando se experimentó este procedimiento de revelación simultánea, la ma-
yoría de las partes hizo revelaciones simultáneas: 5' fue igual a s, y b' fue igual a
b. Empero, en algunos casos s' fus mayor que s, y b' menor que b; en efecto, en
algunos de estos casos hubo de hecho una zona de acuerdo (s fue menor que b),
pero las partes no la detectaron (s1 fue mayor que b'} y se registró una ¡neficiencia.
Supóngase que un vendedor saca un valor muy bajo para s, digamos, de 60.
¿Debe su valor anunciado de s' ser igual a 60, o debe ser un valor mayor tal como
110? Recuérdese que mientras su b' anunciado sea mayor que su s', el precio del
contrato final se encontrará en medio de estos valores anunciados.
En un contexto real, no de laboratorio, puede no tenerse la manera de llegar
a determinar el verdadero precio reservado de la otra parte. En un contexto ex-
perimental, por otro lado, resulta difícil mantener en secreto estos precios re-
servados después del hecho. ¿Es "éticamente correcto" que alguien mienta acerca
de su precio reservado cuando las partes convienen en revelar sus valores simul-
táneamente?!1 Algunas personas dirían que este comportamiento es absoluta-
10 Esta sección y la siguiente son algo técnicas y se las pueden suliar los lectores que no tengan
una inclinación mstemálica.
13 En una sesión de resumen que siguió a un ejercicio de laboratorio, una compradora defendió
su comportamienlo de la manera siguiente: "Mi precio reservado,6, fue de 170 y mi postura anunciada,
 MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 67
66 DOS PARTES, UN TEMA
SÍ s y b son los PR efectivos, y si s' y b' son los valores revelados, los resultados
Punto de contrato finales pueden formularse como sigue:

Para el vendedor j1 +fc'V2- í Si s' < b'

O Si s' > b'\i s' < b'
Dotares
* s' x* b' b Para el comprador b—
Verdadero PR Pfí anunciado PR anunciado Verdadero PR Si s' > b'.
del del del del
vendedor vendedor comprador comprador Puede afirmarse que la diferencia entre s y s' es el monto de exageración (o
distorsión) en s. Los sujetos en general - incluidos los estudiantes que me ayudaron
FIGURA IV.6. Procedimiento de revelación simultánea. (NOTA: Se daría e) caso de una a diseñar el juego— lo jugaron muy mal; exageraron demasiado. En los casos en
inefiáencia si s' > b'.)
que se confrontan unas con otras las estrategias de revelación verdadera, incluso
las estrategias de revelación verdadera truncadas (véase la figura IV.7), la pro-
mente impropio, pero otros alegarían que el propósito de los experimentos de
babilidad de obtener un par (s, b) sin zona de acuerdo es 0.125 (véase la figura
laboratorio es proporcionar experiencias sustitutivas. "En los contextos del mundo
IV.5). Pero promediando con base en todas las respuestas de estrategia del sujeto
real la mayor parte de la gente ni siquiera tiene precios reservados firmes. Además,
y con base en todos los pares (s, b) obtenidos, existiría una probabilidad extre-
es culturalmente aceptable exagerar un poco en favor propio. ¿Qué tiene eso de
madamente grande, de 0.46, ide que no existiera ninguna zona de acuerdo! (en
malo? Si mi adversario me lo hiciera, no me enojaría. Yo hago a los demás lo
que espero que ellos me hagan a mí." Examinaremos más de cerca esta filosofía valores revelados).
De acuerdo con lo anterior, más de una tercera parte de los ensayos simulados
posteriormente.
tuvieron como resultado una falta de acuerdo, cuando, de hecho, existía una zona
He aquí un ejercicio simple. Supóngase que el sujeto que está desempeñando
de acuerdo. Esto no es muy eficiente, y sucedió porque había demasiada exage-
el papel de vendedor recibe un valor de s sacado del intervalo de 50 a 150 dólares,
ración (tanta, de hecho, que los sujetos que utilizaron una estrategia verdadera
y que el sujeto que está desempeñando el papel de comprador recibe un valor
truncada tuvieron resultados excepcionalmente buenos, en términos comparati-
de b sacado del intervalo de 100 a 250 dólares. Todos los valores dentro de estos
intervalos son igualmente probables. ¿Qué estrategias puede idear el vendedor
para determinar su valor de s' como función de s (para 50 dólares < s < 150
dólares)? La figura IV.7 describe tres estrategias de esta naturaleza: }) una es-
trategia representativa en la cual, por ejemplo, el vendedor diría 112 dólares si
su PR efectivo fuera de 75 dólares; 2) una estrategia de revelación verdadera,
en donde s' = s para todos los s; y 3) una estrategia de revelación verdadera trun- Revelación verdadera
cada, en donde s' = 100 dólares para todos los s < 100 dólares y s' = s para todos (s'-s)
los s > 100 dólares.
Cada vendedor debe presentar una estrategia de vendedor y cada comprador Revelación verdadera
debe presentar una estrategia de comprador. A continuación se da una puntuación truncada
a cada uno de los vendedores enfrentando su estrategia a la estrategia de cada
uno de los compradores en turno; el marcador del vendedor es, entonces, su ren-
dimiento promedio (promediado sobre la base de todos los valores de s y sobre
la base de todos Jos adversarios compradores). A los compradores se les califica 50 75 100 125 150
de manera similar.11 Precio verdadero del vendedor, s (en dólares)

b\e 130. No concebí b' como una distorsión de la verdad ano como una postura estratégica, igual FIGURA IV.7. Estrategias para el vendedor en el procedimiento de resolución
a cualquier oferta sellada para un contrato. de revelación simultánea.
12 Este juego fue ampliamente analizado por Chailerjee y Samuelson (I98J).
68 DOS PARTES, UN TEMA
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 69
.Zona de acuerdo, 200 r
real
£>' s'
Dólares 175

Exageración del vendedor Exageración del comprador
FIGURA IV.8. Caso en el cual hay una zona de acuerdo en valores reales pero
no en valores revelados.
vos). Descubrieron que un buen recurso en contra de la exageración extrema
consiste en decir la verdad (truncada). Si las dos partes exageran mucho, entonces
hay muy pocas probabilidades de que haya un acuerdo (véase la figura IV,8). /
Así, a pesar de que el procedimiento de resolución de revelación simultánea
se ideó para eliminar la necesidad de regatear, obviamente no es muy buen sustituto.
Las figuras IV.9 y IV.10 muestran un par de estrategias de equilibrio: una
para el vendedor, otra para el comprador. En la medida en que una parte adopte
su parte de la estrategia de equilibrio, la otra encontraría ventajoso hacer lo mismo.
Pero el par de equilibrio no es eficiente, porque para muchos pares (s, b) en los
casos en que hay zona de acuerdo, los pares (s't b') no dan como resultado acuerdo
alguno. Con un par de estrategas de equilibrio en contienda, 38% de todos los
pares (s, b) no obtienen ningún acuerdo como resultado. (El porcentaje empírico
de no acuerdo fue de 46.) Dos jugadores que dicen la verdad tienen más éxito
que dos estrategas de equilibrio.
Estrategia de
equilibrio del
vendedor
= 75 •
50 75 100 125 150
Precio verdadero, s (en dólares)
FIGURA IV.9. Estrategia de equilibrio del vendedor para el procedimiento
de resolución simultánea.
|3 150
° £
•3 i
£ Estrategia de equilibrio del
""- 125 comprador
100 125 150 175 200
Precio verdadero, b
(en dólares)
FIGURA FV.lO. Estrategia de equilibrio del comprador para el procedimiento
de resolución de revelación simultánea.
Refinamiento analítico. ¿Qué pueden hacer los negociadores cuando cono-
cen sus estrategias de equilibrio pero no tienen las habilidades analíticas
necesarias para computar estas estrategias de equilibrio o no tienen tiempo
para dedicarse a semejantes análisis tan complejos? Tomemos el punto de
vista del vendedor. Un análisis simple es para formular hipotéticamente,
de manera audaz, una estrategia razonable para el vendedor y por ensayo
y error obtener una contrarrespuesta favorable para valores selectos de s ''
(digamos, para s = 60,80,100,140); éstos pueden compararse con una cur-
va para valores interpolados de s por inspección. Un segundo análisis simple
busca el mejor recurso en contra de una estrategia de revelación verdadera
truncada; este recurso distorsiona la verdad más que la estrategia de equi-
librio. En seguida puede tratar de buscarse el mejor recurso en contra del
mejor-recurso-encontra-de-la-estrategia-de-revelación-verdadera-trunca-
da; este recurso distorsiona la verdad menos que la estrategia de equilibrio.
Se puede probar el hecho de que repeticiones sucesivas — es decir, el mejor.
contra el-mejor-contra-el-mejor, y así sucesivamente, y finalmente en contra
de la verdad truncada— dan como resultado una secuencia de estrategias
que convergen en la estrategia de equilibrio, y que estas estrategias oscilan
cada vez más y más cerca alrededor de la estrategia de equilibrio. Dos o
tres etapas en esa secuencia ya proporcionan una aproximación práctica
de la estrategia de equilibrio.
El procedimiento de resolución de revelación simultánea es eficiente porque
fomenta las exageraciones, pero es rápido y poco complicado. Si el tiempo es
importante o si se está involucrado en muchos problemas de negociación de esa

70 DOS PARTES, UN TEMA
naturaleza, entonces este procedimiento de resolución aún tiene mérito (espe-
cialmente si las partes pueden abstenerse de exagerar demasiado).
UNA MODIFICACIÓN QUE INDUCE VERACIDAD
El procedimiento de resolución simultánea puede alterarse de manera tal que
engendre veracidad." Esta forma modificada existe en teoría, pero hasta ahora
nadie ha descubierto cómo aplicarla a situaciones del mundo real; ísería mara-
villoso que alguien pudiera!
Es importante tener en mente que la modificación del problema del regateo
distributivo se encuentra en forma canónica: los precios reservados privados se
obtienen de distribuciones de probabilidades de conocimiento común. Por aña-
didura, las partes deben convenir en el procedimiento de retribuciones modificado'
antesde sacar susprecios reservados. Si se violan estos supuestos, el procedimiento
modificado no será estrictamente generador de verdad, pero aun así fomentará
que haya menos exageración.
Supóngase que hay un vendedor (llamémoslo Jim), una compradora (Jane) y
un manipulador de reglas (George). Imagínese que George puede inducir a Jane
a que haga revelaciones honestas: su precio declarado, b', es el mismo que su
precio real, b. ¿Cómo puede lograr George que Jim sea igualmente honesto? Si
el precio real de Jim es s y anuncia s' mientras que Jane anuncia b', permítase
entonces que las ganancias de Jim sean {[(s' + b")/2] — s} si s' < b' y O de otra
manera (la fórmula que se dio anteriormente), más un monto ajustado que Jane
le pagará, el cual depende exclusivamente del s' que él anuncie (véase la figura
rv.ll). Nótese que mientras más alto sea el s' de Jim, más bajo será el pago
ajustado que. reciba de Jane. Por tanto, con el ajuste tiene un menor incentivo
para exagerar tanto. Querrá disminuir s', y ahora el truco consiste en manipular
la función de ajuste de tal suerte que si Jane dice la verdad anunciando b' = b,
entonces la mejor respuesta global de Jim consiste también en decir la verdad,
es decir, en anunciar s' = s, Desde luego, la función de ajuste puede ir demasiado
lejos: puede ser tan inclinada que Jim pueda querer seleccionar s' por debajo de
s. La idea es ajustado de tal manera que se logre que Jim anuncie s" = s para
todos los s. Todo esto supone que Jim está tratando de maximiiar su rendimiento
monetario global esperado.
Añora bien, suponiendo que Jim siempre anuncie s' = s, ¿de qué manera po-
demos determinar ef ajuste que Jane tendrá que pagar? George la inducirá a
pagar este ajuste revirtiendo los papeles y haciendo que Jim le pague a ella un
valor de ajuste que depende exclusivamente de su valor anunciado b'; él mani-
pulará la función de ajuste de Jane de tal manera que para ella sea más redituable
13 E! material de esta sección se basa en una investigación efectuada por Chatierjee (1979) y por
Pratt y ZeckhBuser (1979).
MODELOS ANALÍTICOS Y RESULTADOS EMPÍRICOS 71
Monto ajustado que el
comprador paga al
vendedor con un anuncio
de s'
Exageración del vendedor
\s
s s'
PR verdadero Pft anunciado
del vendedor del vendedor
FIGURA IV. 11. Ganancia adicional que el vendedor recibe como función de s'.
(sobre una base de valor esperado) anunciar b. Entonces él subirá o bajará la
función de ajuste de tal modo que el pago lateral esperado de Jim (el monto que
recibe de Jane: una función de s' menos el monto que le paga a Jane, que es una
función de b') es igual acero. Los pagos laterales esperados netos de Jane también
serán igual a cero.
¿Es posible hacer todo esto? Sí, dicen los expertos. Mas para poder poner en
práctica este esquema, el vendedor y el comprador tienen que convenir en él
antes de que el vendedor conozca s y el comprador conozca í?; y con el fin de
que el manipulador de reglas pueda calcular funciones de ajuste idóneas, necesita
conocer las distribuciones de probabilidades que yacen bajo los sorteos de s y b.
Se trata de supuestos algo restrictivos. Pero el resultado es tan llamativo que no
debe descartarse a la ligera. Con funcionesde ajuste convenientes, las revelaciones
honestas guardan equilibrio: cada parte debe decir la verdad si la otra lo hace.
Además, en virtud de que las estrategias de equilibrio para el juego no ajustado
no son conjuntamente eficientes, el resultado final de equilibrio esperado del
juego ajustado es más alto para cada una que el resultado final de equilibrio que
se espera del juego original.

V. ARREGLOS FUERA DE LOS TRIBUNALES
Ross (1970) afirma que entre 90 y 95% de todos los casos de responsabilidad
civ¡] se arreglan fuera de los tribunales. ¿Por qué? ¿Es bueno esto? ¿Se están
aprovechando las compañías de seguros sin corazón de las personas de recursos
modestos? Antes de discutir estos temas amplios, examinemos un caso específico,
el Expediente del Taller Sorensen Chevrolet.'
n marzo de 1972, Miller, abogado-negociador del demandante, le escribió a Bidder,
EL EXPEDIENTE DEL TALLER SORENSEN CHEVROLET
La señora Anderson, una joven ama de casa de 19 años, recogió su automóvil
del taller de reparaciones de Sorensen Chevrolet sin darse cuenta de que su faro
delantero izquierdo no estaba funcionando, tal vez por negligencia de Sorensen
Chevrolet. Una tarde brumosa y lluviosa con mala visibilidad, manejando sola
en una zona de no rebasar, yendo detrás de un camión sacó la cabeza por la
ventanilla del automóvil para poder ver lo que había adelante y fue golpeada
por un carro que venía en el otro sentido, Quedó permanentemente desfigurada,
inválida y ciega. Según afirmaciones pertinentes, había estado manejando a más
de 100 kilómetros por hora en una zona de 80 kilómetros por hora.
El accidente ocurrió en octubre de 1968, y dos años después (un lapso razo-
nable) su abogado, el señor Miller, entabló una demanda contra Sorensen Chev-
rolet por 1 633 000 dólares. Sorensen Chevrolet estaba asegurado con una com-
pañía que llamaremos Seguros Universales Generales (suc), bajo una póliza que
incluía protección hasta por 500 000 dólares por persona en caso de heridas en
el cuerpo causadas por reparaciones defectuosas.
El caso se prolongó por más de cuatro años y comprendió más de 700 páginas
de expedientes de SUG. Los pasos sucesivos implicados en la demanda ilustran
lo que yo llamo "la danza de la negociación". En este caso no es un baile de dos,
sino un baile de tres con representantes: el abogado del demandante, el repre-
sentante de suo y, en un papel menor, el abogado de Sorensen Chevrolet. En el
cuadro V.l se proporciona una guía muy abreviada de los hechos principales de
esta danza de negociación en particular (el resumen de Hammond consta de 87
partidas).
De acuerdo con el estudio de caso,
i Adaptada de "TUc Sorensen Chevroleí File", preparado por John Hammonü. Véase la bibliourufli
bajo el encabezado Estudios de casu".
72
ARREGLOS FU ERA DE LOS TRIBUNALES Tr-
ia póliza de SUG estipulaba que dentro de los 30 días posteriores a la notificación oficial
un supervisor de reclamaciones o ajustador debía estimar el monto en que se ajustaría
el caso, la llamada reserva. Este monto se trataba como el monto de la pérdida para
fines contables hasta el momento de modificarse o hasta que \a reclamación efectiva-
mente se ajustara. Las autoridades a cargo de) reglamento exigían que una pune de los
activos de suc se aportara como reserva para arreglar el caso. Si la información adicional
modificaba sustancialmente el monto de ajuste estimado, las reservas debían modifi-
carse de acuerdo con ello. La reserva que inicialniente se estableció en el caso de
Sorensen Chevrolet cuando se entabló la demanda fue de 10 000 dólares.
Esa reserva se hizo en noviembre de 1970 (véase el cuadro V.l). El 12 de
el abogado negociador de suo, diciéndole:
Estoy al tanto del hecho de que el Defendido, Sorensen Chevrolet, Inc., tiene una
cobertura de responsabilidades con la Compañía de Seguros Universa les Generales que
asciende únicamente a 500 000 dólares. Si bien considero que el valor de ajuste de este
caso está por arriba de esa cifra de 500 000 dólares, de parte del Demandante en este
momento ofrezco resolver este caso por los límites disponibles del seguro [es decir,
500 000 dólares], reservándome el derecho de retirar esta oferta en cualquier momento.
En efecto, Miller argumentaba en la misma carta que era "muy probable que
el jurado emitiera un veredicto por un monto aproximado de 1 000 000 a 1200 000
dólares".
Como podría esperarse, Sorensen tenía mucho miedo de que el caso fuera a
los tribunales y de que el jurado le otorgara al demandante un monto superior
al de la cobertura del seguro de Sorensen. Sorensen pidió a SUG que transigiera
en 500 000 dólares. Además, contrató a otro asesor a fin de que presionara a
SUG para llegar a un arreglo fuera de los tribunales, amenazando con demandar
a SUG por negociar de mala fe si el jurado otorgaba un monto superior al de la
cobertura de su seguro. La compañía SUG no se impresionó.
Imaginemos que hoy es la víspera del juicio y que aún queda una ronda de
negociaciones. ¿Qué tipo de análisis podría ayudar a cada uno de los protago-
nistas?
Antes que nada, tal parece que Sorensen no puede hacer mucho, excepto reiterar
la posición de que SUG debe lograr un arreglo fuera de los tribunales por un monto
inferior a los 500 000 dólares o, de lo contrario, ser demandado por mala fe. Sor-
presivamente, en el último momento antes del juicio programado, Sorensen en
efecto ofreció pagar una cantidad modesta (25 000 dólares para abridores) de la
cifra de avenencia fuera del tribunal. De esta suerte, si SUG convenía con el deman-
dante en arreglarse por 350 000 dólares, el costo efectivo de SUG sería de 350 000
dólares menosJt, en dondex sería la contribución de Sorensen. Desde la perspectiva
de Sorensen, mientras más alto fuera el valor de x, más alta sería la probabilidad
 DOS PARTES. UN TEMA ARREGLOS FUERA DE LOS TRIBUNALES vi
CUADRO V.l. La danza de la negociación: el Ex¡xdienic del Taller
«!»
de que SUG estuviera de acuerdo en llegar a algún arreglo fuera de los tribunales. «•*.',-• .
Sorensen Chevrolet Así, su análisis de decisión se centraría en la pregunta relativa a qué tan alto podría
suc Demanda del
ser el valor de x que Sorensen podría solventar. Ese valor máximo seria el precio
^
Rcscn-a Ofcna demándame reservado de Sorensen en su negociación con SUG. V
¿*1
Fecha Sucuo feíi dólares) lci> dólares) (cu dólares) En un análisis formal, Sorensen debe evaluar: J) la oportunidad de un arreglo
fuera de los tribunales sin. una contribución de Sorensen; 2) la oportunidad de iV;í> x

Ii
Octubre de 1968 Ocurre el accidente %
Octubre dr 1970 Se entabla demanda en un arreglo fuera de los tribunales con una contribución de x por parte de Sorensen; m
j
contra de Sorensen 3) si no hubiera un arreglo fuera de los tribunales, la oportunidad de que e! de-
por 1633 000 dólares mandante pudiera ganar un juicio con jurado; 4) si el demandante ganara, la
Noviembre de 1970 10000 probabilidad de que el fallo del jurado pudiera ser por arriba de los 500 000 dó- J
Noviembre de 1970- suo investiga lares, y 5) si el fallo del jurado rebasara los 500 000 dólares, la probabilidad de
fr g1
marzo de 1972
Marzo de 1972 Petición de arreglo fuera
ganar un caso de regateo de mala fe en contra de SUG y la oportunidad de llegar
4-
.4
gj
S
Abril de 1972
Diciembre de 1972
de los tribunales; So-
rensen le pide a SUG
que acepte

suo gana juicio sumario

50000
500000
a arreglar ese caso fuera del tribunal por diversos montos en función del fallo
del jurado en favor de la señora Anderson. Todas estas evaluaciones tendrían
que procesarse para generar, para cada contribución de x, una lotería de pagos
de bolsillo por parte de Sorensen. De ahí, Sorensen podría hacer una elección
de x sin ninguna ayuda (es decir, seleccionar la mejor lotería, o la menos mala)
s
de que no hay base o computar una elección óptima evaluando en primer lugar su función de utilidad1 Sip»!a
legal para juicio; el (reflejando actitudes hacia el riesgo) para el dinero y maximtzando la utilidad
demándame apela esperada. Podría incluso abarcar, además de los resultados monetarios, un com- *ft,.
t' ' _
3

t^-
Febrero de 1973 25000 ponente secundario de remordimiento por decisión en su descripción de conse-
Septiembre de 1973
Octubre de 1973 50000
400000 cuencias.
Sorensen no efectuó esos análisis formales. En efecto, SUG rechazó de primera ¿,
Diciembre de 1973 El Tribunal de Apelacio-
nes revoca juicio su-
mario; caso a resolu-
mano cualquier contribución de Sorensen en virtud de que afectaría adversamente
la imagen de negocios de suo; desde un punto de vista, había una vinculación
entre este problema y otros asuntos de negocios.
í" •«.
ción de un jurado
Enero de 1974 500000
300000
Febrero de 1974 500000 EL ANÁLISIS DE SUG
200000
Marzo de 1974 250000
400000 Desde la perspectiva de sua, ignorando todos los costos a la fecha (hasta fines
350000 de diciembre de 1974), ¿cuál debía ser su precio reservado en la última etapa de
Mayo de 1974 las negociaciones previas al juicio? En un análisis formal, SUG necesitaría evalúan
Junio de 1974- Amplio fallo en caso si- 1) la probabilidad de que el demandante pudiera ganar el caso en el tribunal;
diciembre de 1974 milar; el ahogado del 2) si el demandante ganara, la distribución de probabilidades del fallo, y 3) si el
demandante pierde fallo fuera por arriba de los 500 000 dólares, las incertidumbres que rodearían
un caso diferente; el una negociación secundaria con Sorensen.
abogado del deman- Supóngase que el señor Reilly, vicepresidente de SUG, evalúa una oportunidad
dante prepara una
avenencia a valor sa-
de 0.8 de que el jurado decidirá en favor del demandante. Dependiendo de ese
crificado hallazgo, permítase que la distribución de probabilidades acumulativas de juicio

J Algunos autores utilizan el término "preferencia" en lugar ííc "utilidad".

76 DOS PARTES, UN TEMA 0.2
i.o

ü3

g g S S

1 ooo 1 200 E i
Z7S
500 Fallo del jurado (en miles de dólares) w e

FIGURA V.I. Distribución acumulativa de juicio de ReÜly del tamaño de la

a-S
o 2
D «
adjudicación, en caso de que gane el demandante. vi O
0 »

de Reilfy sea igual a la que aparece en la figura V.I. Crosso modo, de acuerdo
con su análisis es igualmente probable que el fallo (si se da) caiga en e! intervalo
intercuartiles de 275 000 a 550 000 dólares; si cae fuera de ese intervalo, tiene
las mismas probabilidades de caer por debajo de 275 000 que por arriba de 550 000
dólares. La mediana de juicio del fallo (si se da) es de 400 000 dólares, esto significa
que el veredicto tiene exactamente jas mismas probabilidades de estar por debajo
que por arriba de los 400 000 dólares en caso de que se dé. La probabilidad de
juicio de que se emita un fallo es de 0.8, y, si se emite uno, la probabilidad de
que sea por arriba de 500 000 dólares es igual a 0.3- La medía (el valor esperado)
de la distribución de juicio de Reilíy es de alrededor de 360 000 dólares, la cual
incluye una probabilidad de 0.2 de que no haya ningún pago.
La figura V.2 representa el árbol de decisiones de SUG para la última etapa
de negociaciones previas aJ juicio. Si no llega a un arreglo fuera de los tribunales
y pierde, el continuo de fallos posibles se aproxima por conveniencia mediante
cinco fallos igualmente probables: 200 000, 300 000, 400 000, 500 000 y 850 000
dólares. Supondremos que a SUG le interesan tres componentes: un costo del se-
guro (fallo para el demandante), un costo de la transacción o avenencia (hono-

L.
78 DOS PARTES, UN TEMA

raríos del abogado) y una sanción por vinculaciones con otros problemas. Nótese
que s¡ SUG pelea el caso y lo gana, esta sanción por vinculación es negativa.
(A algunas personas les gustaría hacer argucias con estas evaluaciones, Pero su-
pongamos que suo tiene razones para querer estos números. En estudios más
sofisticados se acostumbra efectuar estudios de sensibilidad, permitiendo que los
números más controvertidos deambulen a lo largo de rangos plausibles; en aras
de la brevedad no vamos a hacer esto.)
Si suo baja por el camino de no-llegues-a-un-arreglo, evalúa una oportunidad
de 0.8 de perder el juicio. Si pierde y el jurado le otorga un fallo de 850 000 8 5
o a j»
Z m m
dólares, SUG se las tendrá que haber con Sorensen. Esto podría resultar escabroso, 8 c c
O ES.
al requerir costos de transacción, y constituiría un mal precedente para suo que
un tenedor de sus pólizas lo llevara a juicio: la simpatía estaría del lado del débil. 2 n
Tomando en consideración todos los elementos pertinentes, suc preferiría llegar •••8 "5
a un arreglo fuera de los tribunales con Sorensen sí el jurado le otorgara al de? Sil
» 2? G. 5.
mandante un fallo por arriba de los 500 000 dólares. En el diagrama de decisiones,
SUG le asigna un valor de 780 000 dólares al nodulo que sigue a un fallo de 850 000 2 «
u :$
dólares en favor del demandante. ce -O
Si deciden no avenirse y pierden, se encuentran con un nodulo de probabi- 1-8
lidades de cinco puntos que le da probabilidades iguales a ganancias de 210 000, J2 ^
310 000, 410 000, 520 000 y 780 000 dólares. El promedio de valor esperado de _ E
estas ganancias es de 446 000 dólares, y ése es el valor que se le asignaría al nodulo
de SUG. Finalmente, al nodulo de probabilidades que sigue inmediatamente de = -o
A t)
la rama de no-se-llegue-a-un-arreglo se le puede asignar un valor de 357 000 dó- •O «
lares, o, redondeado, de 360 000 dólares. Por lo tanto, sobre la base de este análisis rt O
SUG querrá llegar a un arreglo fuera de los tribunales por cualquier valor inferior I 8
a los 360 000 dólares, tomando en cuenta costos futuros de transacción y vincu-
lación. Este análisis usa valores esperados y no hace ninguna concesión por con-
cepto de aversión a los riesgos, lo cual es, de un modo general, idóneo para una
compañía de seguros.

EL ANÁLISIS DEL DEMANDANTE

¿Cuál debe ser el precio reservado de la señora Anderson en la última etapa de

las negociaciones previas a) juicio? Supongamos que ha convenido en pagarle a
su abogado-negociador 30% de la cantidad que se le adjudique.
El árbol de decisiones del demandante se ilustra en la figura V.3. Las conse-
cuencias se describen en términos de las ganancias para el demandante —ella
obtiene 70% de la adjudicación— y un costo de transacción (ansiedad); supon-
gamos que el costo de acudir a los tribunales represente unos 10 000 dólares. Si
el demandante fuera neutral respecto a los riesgos (lo cual no es el caso), entonces
un análisis de valor esperado conduciría a un precio reservado de alrededor de
350 000 dólares, usando las evaluaciones de probabilidades de Reilly.
Kü DOS PARTES. UN TEMA
Vemos así que si ambas partes utilizan las mismas evaluaciones de probabi-
lidades y si ambos lados son neutrales respecto al riesgo, entonces existe una
pequeña zona de acuerdo: el demandante quiere 350 000 dólares o más, en tanto
que la aseguradora está dispuesta a pagar 360 000 dólares o menos. Con tos su-
puestos que hemos adoptado (idénticas probabilidades), son ios costos de trans-
acción y vinculación, por una parte, y los costos de ansiedad, por la otra, los que
crean esta pequeña zona de acuerdo.
En experimentos que tienen que ver con este caso, se dio a los sujetos una
información idéntica y luego se les asignaron diferentes papeles en esta última
etapa de negociaciones previas al juicio. Se les dio una información idéntica y
se les pidió que evaluaran, en primer lugar, la probabilidad de que el demandante
ganara el juicio, y, en segundo lugar, la distribución condicional de las fallas. La
evaluación mediana del demandante en el sentido de que ganaría su caso fue de
0.75; la evaluación mediana del defendido en el sentido de que el demandante
ganaría fue de 0.55. Y el conjunto de distribuciones condicionales del tamaño
de la adjudicación (de darse) tal y como la evaluaran los demandantes se des-
plazaba a la derecha dei conjunto correspondiente según la evaluación de los
defendidos. Cada una de las panes tendía a ver sus propias oportunidades en el
tribunal con más optimismo que aquel con que las veía la otra pane. Cuando, como
un control, se les pidió a algunos sujetos que evaluaran probabilidades antes de
que se asignaran papeles, su evaluación mediana cayó a la mitad. Se ha observado
también en otros contextos que los sujetos sesgan sus evaluaciones de probabi-
lidades de acuerdo con los papeles que desempeñan. Por añadidura, en este caso
el desplazamiento fue en la dirección de disminuir, o aun de eliminar, la zona de
acuerdo cuando los cálculos se basaron en los valores esperados. Incluso así, mu-
chos casos de responsabilidad civil se resuelven fuera de los tribunales. Sospecho
que las razones para esto tienen que ver primordialmente con la aversión a los
riesgos y con el arrepentimiento de tomar decisiones y, en segundo lugar, con el
deseo de evitarse el pago de los honorarios del abogado.
La señora Anderson y su abogado, el señor Miller, probablemente no se dan
cuenta de ello, pero también tienen un conflicto de intereses inherente, a pesar
de que !a estructura de incentivos del abogado está diseñada para motivarlo a
obtener lo más posible para su cliente. Supóngase que la señora Anderson tiene
que elegir entre 275 000 dólares seguros, o correr riesgos con un jurado. La ma-
yoría de los demandantes en la posición de la señora Anderson tienen proba-
blemente mucho más aversión a los riesgos que sus abogados. En términos de
maximización de la utilidad esperada, puede esperarse que la curva de la utilidad
del demandante para activos por arriba de su posición financiera corriente sea
cóncava (por ejemplo, es muy probable que un sujeto prefiriera mucho más
300 000 dólares adicionales seguros que una probabilidad de cincuenta a cin-
cuenta de 600 000 dólares adicionales o nada). Pero como Kahneman y Tversky
(1979) lo demostraron de manera tan convincente, el paradigma de la maximi-
ARREGLOS FUERA DE LOS TRIBUNALES 81
zación de utilidad esperada no es una muy buena predicción del comportamiento
real; en experimentos de laboratorio los sujetos prefieren una cierta recompensa
positiva a una recompensa incierta muy por arriba de lo que puede explicar la
teoría estándar de la maximización de la utilidad esperada. La señora Anderson
podría reflexionar: "¿Cómo me sentiría si decidiera arriesgarme y perdiera? Es-
taría plagada con el pensamiento de que había cometido un terrible error. Me
arrepentiría de haber sido ambiciosa y haber rechazado la certidumbre de 275 000
dólares. En semejante situación me sentiría mucho peor que en otra en que jamás
hubiera compensación posible. Sería mucho mejor seguir la senda de la certi-
dumbre ahora y no mortificarme a mí misma con riesgos." Es así como se evita
el arrepentimiento de decisiones anticipado.
La aversión al riesgo y el evitar el arrepentimiento de decisiones también afec-
tará al abogado del demandante, pero en un grado considerablemente menor.
Podría especularse que los precios reservados de los demandantes en demandas
de responsabilidad civil tienden a ser menores que los de sus abogados, una vez
que comparten plenamente sus creencias probabilísticas de incertidumbres en
el juzgado. Si decidiéramos echar hacia atrás el marco temporal de nuestro análisis
del momento justamente anterior al juicio a una etapa mucho más temprana de
las negociaciones, la discrepancia en actitudes entre la demandante y su abogado
sería aún más profunda: sin duda ella sufriría una ansiedad más continua que su
abogado y probablemente tendría una mayor necesidad de dinero en una etapa
más temprana que en una posterior. Esto tendería a hacer que su precio reservado
fuera inferior al de su abogado. El abogado, por su parte, tendría que considerar
la gran cantidad de tiempo que implica el manejo de un litigio; pero esto lo podrían
compensar las posibles ventajas para su carrera y reputación. Desde luego, todas
estas preocupaciones del abogado no tienen la menor importancia para su cliente,
y ahí radica una posible fuente de conflicto.
La compañía de seguros, por otra parte, tiene mucho menos aversión a los
riesgos; y en la medida en que existe un efecto de certidumbre como el que des-
criben Kahneman y Tversky, la actitud es la contraria: la elección de un monto
definitivo, ciertamente negativo, es menos atractivo que jugar con el mismo valor
esperado. Pero no hay que confiar mucho en esto desde el punto de vista de la
compañía de seguros. Sus administradores deben pensar en términos de valor
esperado,3 pero deben tenerse en cuenta los costos de transacción y vinculación.
Parecería que los demandantes en casos de responsabilidad civil a menudo
son explotados: cuando un 90-95% de los casos se resuelven fuera de los tribunales,
parece existir una tendencia clara en favor del poderoso. No sólo tienen una mejor
"percepción probabilística" de las realidades del juzgado, sino que pueden darse
el lujo de jugar promedios de largo plazo, y el tiempo obra en su favor. Imagínense
3 AJ menos los directivos de ¡a compañía aseguradora pensarán en términos cíe valores esperados
(un agente en e! campo negociando el caso podría tener más aversión al riesgo). ESLO ocurre en todas
las empresas comerciales jerárquicas.
 DOS PARTES. UN TEMA
los sentimientos de ansiedad prolongada que experimenta un demandante en
una negociación fuera de los tribunales que se ha alargado cuatro años.
Pero antes de tomar automáticamente partido por la víctima hiperansiosa,
opuesta a los riesgos y propensa al arrepentimiento, piénsese en la explotación
contraria del poderoso por parte de los jurados que simpatizan con la víctima,
aun cuando en parte tenga la culpa. Después de todo, ¿acaso no es común que
la gente de repente tenga algún exceso imprudente? Y, podría razonar el jurado,
a pesar de que las aseguradoras transfieren sus costos a los tenedores de sus pólizas,
la diferencia entre una adjudicación de 500 000 dólares y una de 1 000 000 de
dólares es una cuestión de centavos para aquellas multitudes sin rostro, estadís-
ticamente anónimas. De tal modo que incluso si un caso va a los tribunales, pro-
bablemente terminará como un equilibrio de injusticias.
Entre paréntesis, ¿qué fue lo que pasó en el caso real? El 10 de enero de 1975,
Miller hizo una última oferta: una cifra última de 325 000 dólares. Sorensen le
pidió frenéticamente a SUG que aceptara, y ofreció contribuir con un pago adi-
cional. Pero la compañía SUG se mostró renuente y dispuesta a ir a juicio. A pesar
de que Miller sostuvo haber hecho un compromiso obligatorio en el sentido de
que "no podía disminuir el monto de su oferta", SUG tuvo conocimiento —lite-
ralmente en las escaleras del juzgado- de que Miller había sido reemplazado
por otro abogado quien (sin duda con el asesoramiento de Miller) ofreció a SUG
una última oferta: un precio último de 300 000 dólares.
El asunto se había convertido en un juego absurdo. ¿Quién se retractaría en
el último minuto? ¿Chocarían yendo ajuicio? La compañía de seguros gracio-
samente aceptó los 300 000 dólares.
>m'
VI. EL PAPEL DEL TIEMPO *
EN u>£ negociaciones que se conducen en condiciones de laboratorio, los sujetos
muestran una habilidad casi misteriosa para detectar zonas de acuerdo muy re-
ducidas, pero mientras más reducida es la zona, y más compensada se encuentra
de acuerdo con sus expectativas anteriores, más tiempo les lleva generalmente
ponerse de acuerdo en una solución. Como corolario de esta situación, podemos
conjeturar que el negociador que esté dispuesto a esperar más tiempo, a dar mues-
tras de ser más paciente, de parecer menos ansioso por llegar a un arreglo, será
el que tenga más éxito.
EÍI una ocasión, Richard Zeckhauser llevó a cabo un experimento de nego-
ciación en el cual varios sujetos israelíes jugaban contra sujetos norteamericanos.
Encontró que las más de las veces los primeros obtenían mejores resultados en
virtud de que se mostraban menos impacientes por llegar a un arreglo negociado.
Los israelíes incluso llegaron a preguntar a Zeckhauser qué tan firme consideraba •
la fecha límite que le había impuesto a la duración de las negociaciones. Cuando
las 8:00 de la noche era el límite para las negociaciones realizadas a lo largo del
%K
¿1
día, mucho dependía, en sus mentes, de si Zeckhauser aceptaría un arreglo a las 1
8:02 p-m.
A muchos norteamericanos les molestan las pausas prolongadas de las nego- *
ciaciones de concesiones mutuas. Se sienten obligados a decir algo, cualquier cosa,
con el firme propósito de poner en marcha las negociaciones. Sin embargo, en
las negociaciones lo que cuenta no es lo que se dice sino lo que no se dice. Con
mucha frecuencia, la esencia estratégica de un ejercicio de negociación es me-
ramente un juego de espera con castigos autoimpuestos (mortificación) para los
retrasos.
Es verdad que en el curso de las negociaciones cualquiera de las partes puede
incurrir en sanciones reales con el paso del tiempo; pero muchos negociadores
carentes de habilidad le otorgan una prima disfuncionat a la velocidad. Sus preo-
cupaciones no son únicamente ansiedad en el camino o miedo de que la otra
í
parte pueda optar por suspender negociaciones o preocupación por el hecho de
que se pueda presentar un acontecimiento totalmente inesperado o incluso cor-
tesía, sino más bien una inquietud psicológica en cuanto a perder tiempo. Cier-
tamente el tiempo es valioso, y en ocasiones debe estarse dispuesto a dar dinero
a cambio de tiempo. Pero la mayoría de la gente se impacienta demasiado por
ver que se consuma un trato.
-$* m
mi *m
 Sí DOS PARTES, UN TEMA
BÚSQUEDA SECUENCIAL
Supóngase que una vendedora tiene un solo artículo para vender — u n a casa
de veraneo— y que únicamente tiene una amplia evaluación probabilística de
lo que los compradores estarían dispuestos a pagar. Sabe que por menos de
150 000 dólares preferiría no vender la casa, y tiene un mes para venderla antes
de salir a cumplir con una misión en el extranjero. No hay corredores de bienes
raípes de por medio, y ella pone su anuncio en los lugares adecuados: "Lugar
de veraneo apartado en un hermoso lago transparente. Precio de venta: 225 000
dólares; no es el último precio." Acto seguido se le acercan muchos compradores
y tiene que regatear un poco con cada uno de ellos. El primer comprador em-
pieza con 120 000 dólares pero rápidamente eleva su oferta a 135 000, y la ven-
dedora considera que tal vez podría inducírsele a que aumentara su oferta a
150 000. Un par de días más tarde, un segundo comprador ofrece 160 000 dó-
lares. ¿Debe la vendedora esperar? El segundo comprador insinúa que está
buscando en otro lado y que sí no se le acercan pronto, puede encontrar otra
cosa en el ínterin. La vendedora apuesta. Se aparece un tercer comprador y
hace una oferta tentativa de 170 000 dólares. Para entonces han transcurrido
ya 12 de los 30 días.
¿Cuáles son algunas de las incertidumbres que encara la vendedora? En pri-
mer lugar, no sabe cuántos compradores se presentarán. 1 En segundo lugar,
no conoce la distribución de los precios que los compradores estarían dispuestos
a pagar. En tercer lugar, no sabe si, en caso de pasar de largo a un comprador,
podría reanudar negociaciones con ese comprador en una etapa posterior.
En este problema de decisión secuencia!, la vendedora está probando el mer-
cado y por ello revisando constantemente sus creencias acerca de la intensidad
de los intereses de los compradores y también la distribución de los precios re-
servados de los mismos. Semejantes modelos de decisión ya han sido formalizados
— por ejemplo, por Zvi Livne (1979) — y se han ideado algoritmos de programa-
ción dinámica para generar soluciones numéricas. SÍ se adoptan las suficientes
hipótesis de simplificación -tales como un número fijo de compradores, una
determinación no ambigua del precio reservado de cada comprador, no posibi-
lidades de regresar conun comprador a quien se pasó de largo -, entonces también
es posible derivar soluciones analíticas. Estos modelos pueden concebirse como
generalizaciones de ese problema vociferanternente sexista, aunque ahora clásico,
de "Seleccione a la mujer más bella", sucesivamente rebautizado como el pro-
blema de "Seleccione a la mejor secretaria" y como el problema de "Seleccione
el valor ordinal más alto'V
Esto tal vez podría modelarse como un proceso de Poisson.
1
He aquí una versión del problema de "Seleccione 3 la mujer más bella". A Ernest se le asigna
2
la tarea de escoger a la mujer más bella entre 100 mujeres. Si se le presentan dos mujeres, él puede
determinar sin ninguna duda quién es la más bella, pero no puede decir nada cuantitativamente acerca
ELPAPELDEL TIEMPO 65
En el caso en que un vendedor encara un número incierto de compradores,
es probable que una vez que un comprador rompe el precio reservado global del
vendedor (es decir, el análogo de 150 000 dólares en nuestro ejemplo), el vendedor
se impacientará porque al esperar está entregando una certidumbre conveniente
a cambio de una incertidumbre potencialmente conveniente, y el remordimiento
por decisiones sale mucho a relucir. En semejantes situaciones la mayor parte
de la gente es demasiado cauta en el sentido de que si tuviera tiempo para una
reflexión más profunda y sistemática, probablemente se arriesgaría más.
EL JUEGO DE LA. HUELGA
Pese a que entre 90 y 95% de las demandas de responsabilidad civil se resuelven
fuera de los tribunales, queda la consideración de lo que podría pasar en los tri-
bunales para determinar la zona de acuerdo en las negociaciones anteriores al
juicio. La mayor pane de los contratos obrero-patronales se solucionan sin las
agobiantes molestias de una huelga, pero es la posibilidad de una huelga lo que
a menudo hace que los hombres y las mujeres sean más razonables en las nego-
ciaciones previas a la huelga. Si dos partes negociadoras sofisticadas tienen que
decidirse respecto a una tasa salarial, si ambas partes están convencidas de que
su lado tiene la razón, y si ninguna de ellas puede salirse del conflicto, entonces
el juego de la espera se ve considerablemente alterado mediante la imposición
de multas por demoras. La huelga logra esto.
En un experimento se pidió a los sujetos que desempeñaran el papel de la
directiva o del sindicato en una negociación salarial altamente estructurada. Se
instruyó a los directores para que ofrecieran un salario base de 7 dólares la hora
de qué tanto más bella. Las 100 mujeres le deben ser presentadas a Erncst en un orden secuencia]
aleatorio. Si pasa por alto a una mujer y no la declara la más bella, no puede dar marcha atrás. Supóngase
que pasa por alio a la primera. Ya hay una oportunidad en 100 de que sea la más bella y de que
Ernest haya fracasado en su esfuerzo por encontrar a la mujer más bella. No hay ninguna recompensa
para él si identifica a la segunda mujer más bella. Ahora se presenta a el la segunda mujer y él la
compara con la primera. Si es menos bella, evidentemente no la seleccionará; pero incluso si la siguienle
mujer es más bella que la primera, él todavía podría querer pasarla por alto y permitir que sea el
patrón para juzgar a las que le faltan. Si Ernest pasa por alto a A- mujeres, la más bella de las primeras
JT representará un nivel en contra del cual juzgar a la (x * ]). ¿Cuántas mujeres debe dejar pasar antes
de escoger? ¿Quí oportunidad tiene de escoger a la más bella?
La respuesta es que Erncst debe pasar por alto 38% (matemáticamente hablando, esta proporción
es la recíproca del número mágico e) y debe escoger a la siguienle mujer que sea más bella que las
38 anteriores. Si él sigue esie plan, sus oportunidades de seleccionar a la mujer más bella equivalen
también a 38% (o He). Éste es un resultado extraordinario. Uno sospecharía en un principio que
lograr una probabilidad tan alta como 038 sería imposible.
Éste es solamente uno de iodo un género de problemas de investigación. En la versión de los
bienes raíces, por ejemplo, quien escoge, a menudo puede regresar -con cieno Índice de probabi-
lidad— a una opción anterior que había pasado por alto; el pago final ta en términos numéricos, y
el objetivo no consiste necesariamente en obtener la mejor oferta. Existe también un costo de trans-
acción para cada candidato.
86 DOS PARTES. UN TEMA EL PAPEL DEL TIEMPO

y al sindicato para que solicitara un salario base de 8 dólares la hora. Para cual- CUADRO VI.1 Cosíos de una huelga
quiera de las dos cifras podían darse argumentos igualmente buenos. El tema
que tenían que debatir los negociadores era e] incremento x (en dólares) entre Cosíos para cada una de ¡as pona
(en dólares)
O y 1 que la directiva le pagaría al sindicato. La directiva quería* = O y el sindicato
quería x = 1. Sin embargo, la situación era asimétrica, porque el valor corriente Días de huelga Directiva Sindicólo
neto para el sindicato (en salarios, en prestaciones, y en posición de regateo es- 0 0 0
tratégico para el futuro) dea: = 1 era de 4 000 000 de dólares. Para simplificar, r 115000 55000
e! costo para el sindicato (en millones de dólares) de un arreglo de* sería 4x. 2 260000 120000
La directiva, por otro lado, encaraba un conjunto de realidades diferente. Tenía 3 435000 195000
que preocuparse por las condiciones corrientes de su inventario, por su posición 4 640000 280000
competitiva, y así sucesivamente. El costo para ellos (en millones de dólares) de 5 875000 365000
un arreglo del monto x sería de 5r. Había otra simetría: los costos de una huelga. 6 1 140000 375000
Esos costos escalan lentamente en un principio, pero cada día que pasa cuesta 7 1435000 595000
cada vez más. (El costo diario de una huelga aumenta cuadráticamente para cada 8 1760000 720000
parte, pero con diferentes coeficientes; véase el cuadro VI.1). Para terminar el 9 2115000 855000
10 2500000 1000000
juego limpiamente, las reglas especificaban que el sindicato podía estar en huelga 2915000 1 155000
11
cuando mucho durante 20 días antes de agotar su fondo de resistencia. A cada 12 3360000 1 320 000
una de las partes se le mostraron sus propios costos de huelga y los de la otra 13 3835000 1495000
parte. El negociador del sindicato no tenía que obtener ratificación del acuerdo 14 4340000 1 680000
final. Hubiera sido fácil complicar el juego. 15 4875000 1875000
Los objetivos de cada una de las partes se especificaron con claridad: lo menos 16 5440000 2080000
que se esperaba del sindicato era que maxímizara sus ingresos de 4x, menos sus 17 6035000 2295000
costos de huelga; lo menos que se esperaba de la directiva era que minimizara 18 6660000 2520000
sus costos totales de 5*, más sus costos de huelga. Las vinculaciones con otros 19 7315000 2755000
problemas o con contratos salariales similares en una etapa similar debían con- 20 8000000 3000000
siderarse como ya tomados en cuenta en los números de las ganancias. 3
Los sujetos pudieron negociar en la forma en que quisieron antes de la fecha
de cinco días de huelga, ambas partes habrían obtenido mejores resultados si
fijada para el comienzo de la huelga; pero una vez iniciada la huelga, las nego-
hubieran llegado a un arreglo en x = 0.40 después de cuatro días de huelga (y
ciaciones se tomaron muy estilizadas. Al término de cada día de huelga; después
aun mejores después de tres días, después de dos días, después de un día, y sin
de impuestos los castigos del día, cada una de las partes presentaba simultánea-
huelga). Cualquier arreglo con huelga de por medio no podría ser conjuntamente
mente una oferta de arreglo. Representemos estas ofertas de la directiva y del
eficiente en virtud de que ese mismo arreglo logrado sin huelga alguna hubiera
sindicato mediante x¿ y x, respectivamente. Si la oferta corriente de la directiva
generado ganancias conjuntas. Pero sin huelga hubiera sido imposible mejorar
j:,, era inferior a la oferta corriente del sindicato dex, entonces no había arreglo
las ganancias de uno de los protagonistas sin castigar las del otro. En este sentido,
al final de ese día y el reloj se movía un día adelante; si la oferta de la directiva
el grupo de resultados conjuntamente eficiente se caracterizó por la simple con-
x¿ era del mismo tamaño de la oferta del sindicato xít entonces se llegaba a un
dición de no huelga. Sin embargo, a pesar de esta evidente caracterización, los
arreglo en el punto medio (xrf + x,)/2, y el juego se terminaba.
sujetos fueron a la huelga, y con frecuencia. Recuérdese que a cada sujeto se le
Si, por ejemplo, las partes de la negociación se avenían en x = 0.40 a! cabo dio "una puntuación", no en contra de su adversario sino en contra de los resul-
J Desde luego, podría haber ocasiones en que la administración daña la bienvenida a una huelga tados de otros sujetos en el desempeño de un papel similar.
(por ejemplo, para reducir grandes existencias) y otras ocasiones en que la administración o e! sindicato Hubo una amplia distribución de resultados. Alrededor de 10% de los sujetos
quisieran una huelga para darle una lección al otro bando para el rcgaieo futuro. Éste no fue el caso
en el ejercicio. Se suponía que (odas las preocupaciones por vinculación estañan capturadas en los llegó a un arreglo sin huelga; otro 10% se avino sólo cuando el sindicato se quedó
pagos finales dados a los sujetos. Sus objetivos eran simplemente obtener puntuaciones favorables sin dinero después de 20 días; alrededor de 40% llegó a un arreglo en el término
para ellos en el juego.
88 DOS PARTES, UN TEMA
c
3
de uno a tres días, cuando e] costo diario de la huelga Todavía era reducido; y el «i E j ^§£^P;Sw^S
a -8 •5 S o o o o o o o c
40% restante se esparció a lo largo de ios días que quedaban (más de 3 y menos •« c C
f, • "• d o o d ^^ ^¿ ^ o
de 20). El mayor número de valores de avenencia cayó entre 0.40 y 0.60, con- £ -
gregándose alrededor del punto focal obvio de x = 0.50.
^ s„
Los resultados anteriores se obtuvieron utilizando sujetos que eran estudiantes
de administración. A los gerentes de nivel medio les fue peor, a los gerentes de
l ii
•2 £
alto nivel todavía peor, y a los jóvenes presidentes de empresas peor que eso. 3 ** í
^ K J¿
o
« ^ u-l •—• t^1 r""í C^ ^-í ^-" ^
Aquí "peor" se utiliza en términos de ganancias promedio. Desde luego, los re- o C In * Q u
t 3S5Sooo££
sultados pueden haber sido un artefacto del sistema de puntuación, puesto que -1 S -i °
t ^ -S O O O G O O O O O

las puntuaciones tuvieron un impacto real solamente en el caso de los alumnos, -S •s §

siendo utilizados como un factor para determinar las calificaciones de los cursos. ¿ § R

3 "í
Los estudiantes queríanobtener buenos resultados en todos los juegos que jugaran
y no querían tener malos resultados ni en un solo juego. Aun así, muy a menudo 1
son los hombres y las mujeres más experimentados dei mundo quienes creen con a
mayor firmeza en sus discernimientos y de esta suerte se tornan menos flexibles. -SP
u
3
Todo esto hay que tomarlo como un grano de sal. -C
U
Considérense dos anomalías de comportamiento que se exhibieron en el juego, 13
D
la primera de ellas entre pares que tardaron los 20 días completos para lograr
q
un acuerdo. Estos protagonistas parecieron tener diferentes perspectivas acerca 3 S ^ S ^ Í T Í Í ^ ^
ooddcJodcsd
1^ •5
de las asimetrías de la situación. Cada uno ofreció una posición y se mantuvo ^j .c
i/i
C
firme, esperando que el otro admitiera que había sido poco razonable. O, de lo
contrario, un lado se turbaba tanto al hacer lo que veía como concesiones inde- ac
o
bidamente grandes que se enojaba, y entonces iba tan lejos que llegaba a actuar
en contra de sus propios intereses, simplemente para vengarse de su adversario. '1
o 1
Mientras lanío, el adversario podía haber considerado que su comportamiento u j
<u
había sido bastante razonable, dada la forma en que veía las asimetrías del pro- 13 i
blema. En estos casos, durante e! juego había un cambio en las funciones de ga- 1 O"
nancias: se había agregado al componente monetario un nuevo componente psi- 5
cológico que reflejaba actitudes malévolas, y este componente agregado se tornó
dominante. „
La segunda anomalía de comportamiento que ocurrió puede ejemplificarse Q
oddcíoocidcj
oí
mediante el patrón de concesiones que aparece en el cuadro V1.2. Después de O
C
que el sindicato se mantuvo fijo en el punto focal aparente de 0.50, la directiva
bajó el ritmo de su tasa de concesiones y clavó su tacón en 0.42. Siguió un lento u
patrón de concesiones recíprocas, que después de nueve días culminó en un con-
venio dei = 0.45. Recuérdese que los costos de la huelga habían estado aumen-
tando diariamente a una tasa cada vez mayor. Por ejemplo, al quinto día la directiva
ofreció 0.42 y el sindicato 0.48. El punto medio entre estos números es 0.45. Pero
los protagonistas no llegaron a ningún acuerdo sino hasta el noveno día; y en los
días siete, ocho y nueve, la directiva gastó en costos de huelga un total de
0.065 + 0.071 + 0.077, o 0.213 en concesiones salariales equivalentes. A! sexto día, ;
la directiva debió haber dicho 0.45 (o mejor aún, 0.48). El sindicato gastó en

L
90 DOS PARTES, UN TEMA
costos de huelga en los días siete, ocho y nueve, un total de 0.09375 en concesiones
salariales equivalentes. AI sexto día, el sindicato debió haber dicho 0.45 (o mejor
aún, 0.42). Dando a cuentagotas concesiones minúsculas, cada una de las partes
incurrió en gastos de huelga considerables. ¿Por qué hicieron esto? Porque cada
una de las partes sentía que era su adversario quien debía hacer las concesiones.
¿Ocurre esto en la realidad? Ciertamente sí.
EL JUEGO DE LA ESCALADA
El análisis del juego de la huelga es complicado, toda vez que al final de todos
los días las partes no únicamente tienen que decidir si deben o no hacer conce-
siones, sino también qué concesiones. Hay un juego más sencillo que es igualmente
fascinante,y que implica meramente la decisión relativa a si hacero no concesiones
en una etapa particular. Se conoce como el "juego de la escalada" o el juego de
la "subasta de tipo ascendente en la cual ambas partes pagan" (véase Shubik»
1971).
Por ejemplo, dos postores pujan' por un premio que valoran igualmente en
términos de dólares. Para ser perfectamente claros acerca de esto, digamos que
el premio es un billete de 10 dólares. En orden ascendente, los postores pregonan
sus posturas. El postor más alto gana los 10 dólares y le paga al subastador su
más alta postura. Pero ahora viene el gancho: el segundo postor más alto también
le tiene que pagar al subastador el monto de su postura más alta. De esta suerte,
si el primer jugador ofrece 7 dólares y el segundo ofrece 8, el primero se puede
salir y terminar con una pérdida de 7 dólares (obteniendo el otro lado 2 dólares
netos) o puede escalar hasta 9 dólares con un potencial de obtener 1 dólar neto
y causar que la otra parte pierda 8 (a menos que, desde luego, el otro lado también
escale).
Se lanza al aire una moneda para decidir quién inicia el regateo. El iniciador
designado puede rehusarse a jugar (dándole al "seguidor" una utilidad de 10 dó-
lares) o puede ofrecer 1 dólar. El seguidor puede escalar a 2 dólares. De ahí en
adelante el iniciador escala a montos nones, el seguidor a montas pares, cada
uno en incrementos de 2 dólares. No se permite que haya colusión alguna entre
los dos postores porque si se hiciera, el juego sólo seria trivial: únicamente con-
vienen en que el iniciador se rehusará a pujar, y luego compartirán los 10 dólares
por partes iguales. Esta puede ser una estrategia excelente en el mundo real,
pero en este caso pierde la esencia del juego.
Una vez puse a prueba una versión de 1 dólar de este juego (limitándose el
regateo a centavos) con dos colegas de la Escuela de Administración de Harvard.
* Tres o mas postores pueden iniciar e! juego (pero como la acción finalmente se reducirá a dos,
ahorra tiempo empezar de esta manera).
EL PAPEL DEL TIEMPO 9]
El que hizo la apertura ofreció 10 centavos; el seguidor respondió titubeando
con 20 centavos y se siguieron, todavía con algún titubeo, hasta 50 y 60 centavos.
Hubo risas cuando los jugadores se dieron cuenta de que yo, como subastador,
ya estaba haciendo dinero. En una rápida sucesión fueron llegando los 70, 1OS
80 y los 90 centavos. Hubo una pausa y el seguidor dijo: "Un dólar", con un tono
terminante. El iniciador trató entonces de esclarecer el punto: "¿Podría yo ofrecer
1.10?" Dije que no había ninguna razón por la cual no hacerlo.
Con bastante rapidez las ofertas ascendieron a 1.60. Otra pausa para aclaración:
"¿Debemos pagarle con el dinero que tenemos en nuestro bolsillo?" Les aseguré,
para su diversión, que confiaba en ellos y que aceptaría un cheque.
Las ofertas se reanudaron. Cuando iban en 2.50 dólares hubo otra pausa para
aclaraciones:
— ¿Es esto real?
— ¡Desde luego! —respondí—. ¿No habrían ustedes tomado mi dólar si hu,
hieran ganado con una apuesta de 30 centavos?
Las apuestas siguieron con un cambio de humor perceptible: los jugadores
estaban enojados: el billete de un dólar se había convenido en el último de sus
objetivos; ahora lo único que le interesaba a cada jugador era ganarle al otro.
Cuando las apuestas llegaron a 3.10 dólares me sentí incómodo e inten/ir,^
tratando de convencerlos de que el juego había ido demasiado lejos y que yo
quedaría conforme con recibir de cada uno de ellos 2 dólares. Estuvieron de acuer,
do, aunque con algún grado de enojo. No es que les importara perder 4 dólares
conmigo, sino que les irritaba que no los hubiera yo dejado que terminaran t\s
Para otros experimentos se han obtenido resultados igualmente alarmantes,
con pagos finales mucho más elevados. En la literatura, el juego de la escalada
a veces se conoce como el "juego del entrampamiento" o el "juego del menso".
Muchos sujetos que convienen en apostaren este juego saben que puede ser u n g
trampa, que a menudo resulta ser un juego que es mejor evitar. No obstante,
tiene un gancho psicológico: si para usted tiene sentido no jugar, para el otro
jugador igualmente tiene sentido no hacerlo, así que, después de todo, hay q üe
jugar. Y así sigue dando vueltas esta línea de razonamiento. Cualquier raciona,
lización que usted pueda dar por usted mismo, la puede dar el otro jugador
y tal vez por ello deba usted tener /i + 1 pensamientos.
En una versión de laboratorio del juego de la escalada, los estudiantes no jueg ari
por dinero real sino por pagos monetarios ficticios que se traducen en cal¡fjcg_
dones reales. De antemano se les advierte plenamente acerca de las posibilidades
de entrampamiento del juego y después de discutir un poco se percatan por com_
s Una vez jugué la versión de 1 dólar de este juego con algunos alumnos, olvidándome de decirles
que la primera apuesta tenia que empezar en 10 centavos. Un estudiante anunció con afcciación 9o
centavos como iniciador, sintiéndose seguro de que para la otra pane no icnía sentido esca;|ar g ^
dólar. Para su sorpresa, el movimiento ascendente fue vigoroso.
92 DOS PARTES, UN TEMA
pleto de que si un seguidor, por ejemplo, planea desde un principio escalar hasta
un máximo de, digamos, 8 dólares, entonces debe hacerlo con gusto. No vale la
pena titubear en el nivel de los 6 dólares, porque este titubeo alentará a su ad-
versario a que piense que estará finalmente abajo otra vez si va por los 7 dólares,
Después de un poco de reflexión, la mejor estrategia se torna clara: apueste agre-
sivamente hasta un valor de retiro máximo y luego sálgase.
Entonces se les pide a los sujetos que piensen intensamente en los máximos
valores de retiro que elegirían como iniciadores y como seguidores. Cada uno
entiende a ciencia cierta que su estrategia se confrontará con la estrategia de
todas las otras personasy que 3 cada uno se le calificará de acuerdo con e! promedio
de estos resultados. Supóngase, por ejemplo, que un sujeto indicó que, como ini-
ciador, apostaría hasta un máximo de 5 dólares. Le ganaría 9 dólares a cada uno
de los adversarios que, como seguidores, no apostarían para nada; le ganaría
7 dólares a aquellos seguidores cuyo límite de retiro máximo fuera 2 dólares: le
ganaría 5 dólares a aquellos cuyo límite de retiro fuera 4 dólares; y perdería
5 dólares con todos los jugadores cuyo límite de retiro fuera 6 dólares o más.
¿Cómo puede un jugador analizar cuál debe ser su última oferta? Si conoce
la proporción de sujetos para cada uno de los valores de retiro máximos, entonces
puede computar fácilmente una estrategia óptima. ¿Pero cómo puede evaluar
semejante distribución? Podría tener deseos de pensar en términos de secuencias
y de manera condicional. Por ejemplo, podría preguntarse: ¿De cada IDO sujetos
que están "vivos" en el nivel de 5 dólares (es decir, quienes han escalado hasta
los 5 dólares), ¿cuántos no incrementarían su apuesta a 7? Si piensa que más de
20% de aquellos que siguen vivos en el nivel de 5 dólares no iría por 7, entonces
debe definitivamente aumentar su apuesta a 6. De los que están vivos en el nivel
de 7 dólares, ¿cuántos no irían por 9? Y así sucesivamente.
En nuestros experimentos, utilizando sujetos que no habían jugado antes el
juego, pero a quienes se había instruido acerca de las posibilidades de escalar
más allá de los 10 dólares y las posibilidades de hacerlo, un principiante hubiera
sido sabio escalando agresivamente hasta un máximo de 13 dólares, y un seguidor
hasta un máximo de 14 dólares. Ésa hubiera sido una buena estrategia en contra
de la mezcla empírica de estrategias de los sujetos.6 Una vez que los sujetos hu-
bieran jugado el juego y hubieran visto los resultados, se habrían dado cuenta
de que muchos de los postores que habían utilizado máximos de retiro elevados
habían tenido buenos resultados en promedio. Cuando se les dio una oportunidad
¿e volver a jugar el juego, muchos de los jugadores que no habían apostado em-
6 Muchas personas encuentran confuso este juego. ¿Cómo puede ser sabio apostar hasta 13 dólares
por un premio de 10 dólares? La esperanza, desde luego, consisic en q uc muchos ¡id vcsarios se retirarán
del juego muy por debajo de ios 10 dólares. Algunos seguirán vivos en las apuestas en el nivel de
]0 o 12 dólares, pero una buena proporción de ellos se retirará a esas aliuras, haciendo redituable
que un jugador se quede hasta los 13 dólares. ¿Por qué no retirarse, digamos, a los 33 dólares? Porque
podría haber unas cuantas almas obstinadas que permanecerán en el juego después de los 10 dólares
e incluso otras cuantas que se reiirarían en niveles de valor astronómicos.
EL PAPEL DEL TIEMPO 93
pezaron a apostar y se observó una tendencia al alza por pane de los límites de
retiro máximos. En este punto hubiera sido sabio no apostar, o hacer apuestas
bajas. Con la repetición, los resultados vacilaron y se tornaron más confusos.7
Refinamiento analítico. Este análisis conduce naturalmente a una investi-
gación acerca de la existencia de un par de estrategias de equilibrio. Para
• hacer que esto tenga sentido, hay que formalizar la etapa final del juego.
En la abstracción matemática, los jugadores simplemente pueden escalar
de manera indefinida. Podríamos imponer una regla de alto al azar, pero
en lugar de ello busquemos un par de equilibrio entre las llamadas estrategias
invariantes. Desde la perspectiva monetaria esperada de un valuador, si las
apuestas han evolucionado a x dólares y un jugador está contemplando la
posibilidad de aumentar su oferta a (x + 1) dólares, entonces ya ha perdido
(x — 1) dólares, suponiendo que x > 1. Ignorando los costos hundidos (es
decir, aquellos costos en los que ya se ha incurrido), puesto que está vivo
para aumentar su apuesta a (x + 1) dólares, podría tener deseos de salirse,
con la probabilidadp que es constante para toda las* > 1. Ésta es la que
se conoce como estrategia invariante; después de x > \n jugador puede
salirse en cualquier etapa, con la probabilidad p. Si su adversario anuncia
una p de salida mayor que 0.20, entonces el jugador debe permanecer en
el juego; si su adversario anuncia una p de salida menor que 0.20, entonces
debe salirse; si la/> anunciada es igual a 0.20, entonces él podría ya fuera
salirse, quedarse adentro o, de igual modo, jugar a que/? = 0.20. El par de
estrategias de acuerdo con las cuales (una vez iniciado el juego) ambas partes
pueden salirse en cualquier apuesta con la probabilidad 0.20 puede decirse
que está en equilibrio.
La subasta de tipo ascendente en la cual ambas partes pagan es una variación
interesante de una subasta regular: variación que tiene un interés más que aca-
démico. A pesar de que a los sujetos les fascina el juego, en un principio no ven
su relación con ei mundo real. Toma un poco de tiempo percatarse de que el
juego es un reflejo exacto de lo que puede ocurrir en carreras armamentistas,
por ejemplo, o en guerras tales como las de Vietnam, Angola y Eritrea. Gra-
dualmente, los elementos del juego se tornan cada vei más reconocibles en si-
7 Resultaría interesante probar la siguiente variación. Empiécese con un juego de escalada norma!
de 10 dólares y elíjase algún par de apostadores que hayan escalado hasiu llegar a iiltos valores, tales
como los 23 y los 24 dólares, mientras el juego sigue adclanie. Sin ninguna clave previa, permítase
que el experimentador proponga un cambio en las reglas: al aposlador par se le dice que puede bajarse
a, digamos, 22 dólares. E! apostador non. quien ha anunciado 23 dólares, puede ahora retirarse y
cobrar 10 dólares por una pérdida neta de 10 dólares (el otro tendría que pagiir 22 dólares) o bajarse
a 21 dólares. Y así sucesivamente hacia abajo. Aun así. este juego seguiría siendo una subasta de
ambos pagan. ¿Qué pasaría conforme ellos se acercaran u los 10 dólares? Al traspasar la barrera de
los 10 dólares en su viaje descendente, la vida se tornará especialmente precaria.
 DOS PARTES, UN TEMA
tuaciones del mundo real, y de este modo puede utilizarse para enseñar - aunque
en un contexto artificial- algunas lecciones muy valiosas.
En primer lugar, si usted está representando a algún grupo o entidad, puede
resultarle difícil explicar los costos hundidos; una vez enfrascado en las negocia-
ciones, es posible que usted se vea forzado a quedarse más de lo que usted quisiera.
En segundo lugar, si se Je reta a negociar y usted se rehusa de manera con-
sistente, entonces la otra parte cosechará muchas ciruelas maduras.
En tercer lugar, si usted decide involucrarse hasta un cierto nivel, hágalo con
gusto.
En cuarto lugar, si los críticos de su lado dificultan hacer lo anterior con gusto,
entonces sus recelos aparentes alentarán a la otra parte a que escale más.
En quinto lugar, el líder que se involucra en un juego de escalada, prueba a
la otra parte, y luego se retira como perdedor, no debe ser criticado a la ligera.
Podría tratarse de un caso de buena decisión (ex ame) con un mal resultado (ex
post).
En sexto lugar, si se ve forzado a jugar, evite anunciar una estrategia deter-
minista. Si usted anuncia un límite de retiro máximo elevado para impresionar
a la otra parte, recuerde el efecto que esto puede tener en su propio equipo; si
usted pide permiso para escalar pero con un límite de retiro máximo bajo, entonces
está alentando a la otra parte a que vaya precisamente un paso más allá. Tal vez
lo mejor para usted sea actuar naturalmente confundido, un tanto cuanto im-
predecible.
Por último, y lo que es más importante, tenga usted cuidado con los juegos
de escalada: son traicioneros. Piense cómo puede coludirse para salirse de ellos.
Para vincular todo esto de nuevo con la negociación: recuerde que un juego
de huelga puede ser una forma particularmente defectuosa de la subasta de tipo
ascendente en la cual ambas partes pagan.
VII. ADQUISICIONES Y FUSIONES
LAS EMPRESAS de negocios a menudo se involucran en problemas de regateo dis-
tributivo en los cuales el premio es toda una empresa. Una compañía compradora
(el comprador) puede estar deseosa de incorporar a su seno otra firma (el ven-
dedor) por un precio dado. La primera parte de este capítulo muestra cuan com-
plicac\as pueden ser incluso las fusiones más sencillas. Veremos un experimento
de laboratorio controlado en el cual un grupo de ejecutivos experimentados, todos
ellos armados con idéntica información, difieren de manera significativa en sus
apreciaciones de lo que debe ser un precio reservado idóneo para la empresa
que están representando. Haciendo a un lado parte del rico entorno del problema
de la adquisición, examinaremos su esencia conceptual en términos de una pa-
rábola que está ideada para que nuestro razonamiento se concentre en las com-
plejidades del problema real.
Otra negociación simulada presentará un problema de fusión muy estilizado
en el cual los temas son complejos, pero en el cual cada una de las partes recibe
evaluaciones de probabilidades frágiles acerca de las incertidumbres futuras. El
problema está maquinado de tal manera que sencillamente no hay ningún precio
aceptable que la empresa compradora pueda pagarle a la compañía vendedora;
es decir, que no existe ninguna zona de acuerdo. Pero si los negociadores pudieran
estar de acuerdo en embellecer los tipos de contratos que podrían emplear, en-
tonces podrían llegar a un acuerdo aceptable. Sin embargo, a fin de hacer esto
deben desviarse del modelo de regateo distributivo simple y tratar de negociar
un programa de transferencia de pagos vinculado con el desarrollo de los acon-
tecimientos futuros. Estos contratos, llamados contratos de contingencia, son di-
fíciles de negociar si las partes no comparten entre sí parte de la información
confidencial y no tratan de resolver conjuntamente su problema común. De este
modo, el problema de la fusión de este capítulo sirve como puente a la Tercera
Parte, que se ocupa de negociaciones que implican diversos asuntos vinculados.
El problema de la fusión también proporciona una transición al tema de la in-
tervención de terceras partes: en el capítulo VIH nos ocuparemos de una situación
de laboratorio en la cual los negociadores que buscan una fusión pueden usar
los servicios de un mediador, quien está dispuesto a servirlos aunque conoce poco
de la información confidencial superior que ellos poseen.
La última sección de este capítulo se ocupa de negociaciones de sueldos para
atletas profesionales. El tópico puede parecer muy alejado del tema de las fu-
siones, pero desde un punto de vista conceptual existen ramales comunes. En
efecto, las parábolas que se basan en fusiones y en negociaciones de sueldos,
95

96 DOS PARTES, UN TEMA
tienen, como veremos, similitudes asombrosas. Una discusión de las negociaciones
de sueldos también es pertinente aquí en virtud de que los sueldos de los jugadores
de béisbol a menudo se fijan mediante un arbitraje de oferta final, una forma
especial de arbitraje que se analizará extensivamente en el capítulo VIII.
¿CuÁmo VALE UNA COMPAÑÍA?
Magnus, Inc., una gran empresa electrónica, quería comprar una pequeña com-
pañía orientada a la investigación, Associated Instruments Laboratories (Ait),1
que era una compañía que cotizaba en la bolsa de valores, aunque la mayoría
de sus acciones estaba en manos de un reducido número de académicos que que-
rían hacer dinero y estar fascinados mientras lo hacían. Estaban en su mejor mo-
mento, como investigadores, pero infortunadamente no podían explotar sus ta-
lentos porque carecían de capital, de una planta física adecuada, de contactos
de mercadeo, de relaciones públicas agresivas y de una administración con know-
how para obtener utilidades. Los hechos reales sobre los que se basó este caso
se registraron a principios de la era de la exploración espacial.
Magnus estaba obteniendo buenos resultados, pero no lo suficientemente bue-
nos a los ojos de su directiva. La compañía necesitaba una firma como AIL para
progresar realmente. Magnus, desde luego, había investigado otras posibilidades.
En un principio había tratado de producir su propio talento de investigación pero
sin obtener buenos resultados; había tratado de comprar talento investigador,
pero se había encontrado con que a los científicos no se les puede tentar sólo
con dinero, al menos no con sueldos razonables; había investigado a otras em-
presas como AIL, pero solamente ésta tenía el tamaño adecuado: ni demasiado
grande ni demasiado pequeña. Magnus anticipaba una relación sinérgica super-
aditiva: el valor de la coalición excedería con mucho la suma de sus partes.
Por razones fiscales, Magnus y AIL convinieron en limitar sus deliberaciones
a la negociación de un cambio de acciones: al momento de la fusión cada unidad
de las acciones de AIL la cambiaría su.dueño por* unidades de acciones de Magnus.?
¿Qué tan grande debería ser el monto de x? Ése era el punto a negociar.
Los sujetos que negociaron esta operación en un contexto de laboratorio fueron
inundados con información financiera acerca de las dos compañías: valor en libros,
una serie de tiempo de ganancias por acción, una serie de tiempo de pagos de
dividendos (únicamente para Magnus, toda vez que AIL retenía sus ganancias),
una serie de tiempo de los precios de las acciones y pronósticos de las ganancias
para el año siguiente. Las acciones de AIL estaban en tantas manos que el precio
1 Véase la bibliografía correspondí eme bajo el encabezado de "Estudios de caso".
2 Las acciones no emitidas se mantienen en las bóvedas de las compañías precisamente para tales
fines. Desde luego, si esas acciones se eroilen sin una jusüHcación adecuada, las acciones exJstenies
verían disminuido su valor.
ADQUISICIONES Y FUSIONES 97
al momento de las negociaciones — 45 dólares por acción — habría sido muy volátil
si hubiera habido un movimiento un poco mayor que el usual en su mercado.
Las ganancias corrientes y pasadas de Magnus por acción excedían con mucho
las de AJL, pero la relación precio-ganancias de AIL era un impresionante 35 en
tanto que la de Magnus era un decepcionante (para ese entonces) 12.
A los sujetos se les asignaroa papeles como negociadores ya fuera por parte
de AIL o de Magnus. En uno de esos experimentos, se enfrentaron 21 equipos
de AIL con 21 equipos de Magnus, constando cada equipo de tres sujetos.3 Los
participantes en este caso fueron administradores de nivel medio de 37 a 43 años
de edad que estaban a punto de llegar al más alto nivel ejecutivo; eran experi-
mentados, conscientes e imbuidos de un espíritu participativo. Todos los 126 su-
jetos recibieron los mismos datos de series de tiempo acerca de AIL y de Magnus
antes de que se les asignaran los papeles que debían desempeñar. Cada equipo
de tres desarrolló una estrategia preliminar para las negociaciones y se les pidió
que le dieran una cuidadosa atención a tres aspectos.
En primer lugar, se les pidió que se consideraran a sí mismos como una parte
desinteresada, no como partidarios de AIL o de Magnus. ¿Cuál sería una tasa de
intercambio equitativa de las acciones de Magnus por una acción de AIL? En se-
gundo lugar, los equipos tenían que determinar su precio reservado o de ganga.
¿Cuál sería el número mínimo o máximo de acciones de Magnus por cada acción
de AJL que cada equipo requeriría en cualquier avenencia? En tercer lugar, ¿qué
tasa de intercambio pediría cada equipo en su oferta de apertura?
El equipo £ de Magnus, por ejemplo, requería un valor de intercambio de
casi 1.0 para llegar a un acuerdo; su valor justo se evaluó en 0.7 y su oferta de
apertura fue de 0.55. El equipo de AIL requería un valor de intercambio de al
menos 1.5; pensaron que 1.75 era justo y su oferta de apertura fue 2.3. Sólo 9
de 21 contactos de negociación dieron como resultado una fusión y las tasas de
intercambio de acciones de Magnus por acciones de AIL fluctuaron de 0.4 a 1.3.
Con otros grupos de sujetos las tasas de intercambio llegaron a ser tan bajas como
0.3 y tan altas como 1.5. iUna gran diseminación de valores! Cuando los valores
de x se convierten en equivalentes monetarios, la diseminación de x de 0.3 a 1.5
se traduce en un equivalente de precios de venta de 3 300 000 a 16 500 000 dólares.
Siempre resulta sorprendente ver qué tan amplio espectro de resultados puede
obtenerse repitiendo con exactitud negociaciones idénticas con diferentes actores
principales; no hace ninguna diferencia que los sujetos sean altos ejecutivos o
jóvenes presidentes de empresas comerciales. Ésa es una importante lección que
hay que aprender aquí.
Hay otro punto que merece discutirse: a saber, las grandes diferencias en las
distribuciones de valores justos evaluados. Los valores justos tal y como los eva-
3 Estoy en deuda con Paul Vaitcr por faciliiarme estos daios. Oíros cxpc rime madores -incluido
el presente autor- han reproducido varias veces este ejercicio simulado con diferentes lipes de en-
cuestados; los resultados que aquí se presentan son congruentes con los hallazgos lotales.

M DOS PARTES. UN TEMA
luaron los equipos de Magnus se centraron alrededor de 0.75; los de AIL se cen-
traron alrededor de 1.3. Diecinueve de los 2] equipos de Magnus evaluaron valores
justos por debajo de 1.0, en tanto que solamente 4 de los equipos de AJL registraron
valores justos por debajo de 1.0. Pese a las instrucciones específicas que se les
dieron a las partes —en el sentido de considerarse a sí mismas imparciales al
registrar un valor para lo que era "justo"—, el papel asignado sesgó la evaluación
de cada equipo. Y no es porque tuvieran diferente información; la información
que se le dio a cada uno era idéntica.
También hubo una amplia variación en los precios reservados registrados por
diferentes equipos de Magnus. Cada equipo escogió un precio reservado de al-
rededor de 03 unidades por arriba de su precio de valor justo, y de este modo
la amplia variación en los precios de reserva observados entre los equipos pudo
haber sido causado por discrepancias en sus percepciones de lo que es justo. Pero
la dirección de la causación podía invertirse: quizás cada uno de los equipos de
Magnus se decidió inicialmente por un precio reservado y posteriormente le restó
alrededor de 0.3 unidades para obtener un valor justo. Una situación análoga
pudo haberse dado en el caso de los equipos de AIL,
Mi impresión fue, sin embargo, que exhortar a los negociadores a tratar de
pensar desinteresadamente en la noción de justo no alteró de manera apreciable
sus precios reservados. Tal vez si se les hubiera pedido a los miembros de cada
uno de los equipos que discutieran confidencialmente entre ellos lo que pensaban
que sería justo antes de que se les asignara un papel de negociación, entonces
esta modificación en los procedimientos podría haber generado un comporta-
miento más ordenado.
Obtuve otra impresión para la cual el respaldo empírico es bastante endeble
pero que creo que es lo bastante importante para requerir una investigación ul-
terior. Me pareció que, en promedio, los equipos con varios jugadores regateaban
más duramente que losjugadores solos. Dentro de los equipos había una tendencia
por parte de sus miembros a transigir en dirección de la instancia de regateo más
dura. Resultaría interesante ver si esto pudiera verificarse en un nivel experi-
mental.
A pesar de toda la vaguedad en la interpretación de los datos, un punto es
claro: los negociadores que recibieron una información idéntica llegaron a valores
reservados ampliamente dispersos, y esto señala que en una situación en la que
hay que negociar muchas operaciones individuales con diferentes actores, un ne-
gociador duro que esté dispuesto a involucrarse en muchas negociaciones abor-
tivas, con el tiempo puede tener éxito.
Al evaluar valores justosy precios reservados en las negociaciones Magnus-AiL,
los negociadores utilizaron datos empíricos para racionalizar sus evaluaciones.
Algunos se concentraron en relaciones precio-ganancia; otros solamente en las
ganancias, otros en el valor de mercado, otros en el precio en libros. La siguiente
parábola está ideada para ilustrar estos temas.
ADQUISICIONES Y FUSIONES 99
Una parábola
El científico Anthony Ignatíus Lorenzo tiene una idea con potencial comercial.
Sus activos (además de su cerebro) son prácticamente cero, así que digamos que
son cero; sus ingresos en los dos últimos años han sido negativos, pero con fines
de simplificación digamos que son igual a cero. La compañía M, con un capital
accionario de 100 000 acciones, con un valor de 10 dólares por acción, cree —y
en esta parábola interpretamos "cree" como "sabe"— que con la idea y el know
how para ponerla en práctica del científico Lorenzo, el valor de las acciones de
la compañía subirá de pronto a los 60 dólares por acción para alcanzar una valuación
total de 6 000 000. (Olvídese lo relativo a flujos históricos de valores en libros,
ingresos, dividendos, y así sucesivamente.) La compañía sin Lorenzo vale 1 000 000
de dólares y con Lorenzo vale 6 000 000 de dólares. ¿Cuánto le debe pagar la
compañía a Lorenzo? Primero, debe determinarse sí hay en el medio sustitutos
de Lorenzo. Supóngase que no los hay. ¿Hay sustitutos de la compañía M en el
medio? Supóngase que no los hay. Lorenzo aporta a la compañía una sinergia de
5 000 000 de dólares, y tenemos un problema de regateo distributivo con un punto
focal de 2 500 000 dólares. Pero el resultado del regateo dependerá de la habilidad
de Lorenzo como negociador y no como científico; el problema no es distinto al
del hombre rico y el hombre pobre que tienen que compartir 100 dólares.
Considérese una variación sobre el tema anterior. Una cierta compañía A' deja
en claro que ella también quiere a Lorenzo. La compañía N vale 2 000 000 de
dólares sin Lorenzo y 4 000 000 con Lorenzo. Puesto que las compañías M y N
rivalizan por sus servicios, ¿cuánto debe pedir Lorenzo?
Si Lorenzo se pone a la venta en una subasta de precio ascendente o en una
subasta de oferta sellada de tipo Vickrey (el postor alto gana al segundo precio
más alto; véase Vickrey, 1961), entonces la compañía M ganará los servicios de
Lorenzo por poco más de 2 000 000 de dólares. Pero Lorenzo puede pedir más.
"Con la compañía N en el trasfondo -podría decirle a la compañía M—, segu-
ramente valgo 1 000 000 de dólares sin ustedes. Ustedes también valen 1 000 000
de dólares sin mí. Juntos valemos 6 000 000 de dólares. Si dividimos por igual
esa sinergia de 4 000 000 de dólares, es justo que yo obtenga el equivalente de
3 000 000 de dólares."
Extrapolando al caso Magnus-AiL, sería pertinente saber si el valor de las ac-
ciones de AIL de 45 dólares y su relación precio-ganancia de 35 reflejaba la in-
fluencia de fusiones potenciales de AIL con empresas que no fueran Magnus o
con otras empresas incluyendo a Magnus. Este caso ilustra muy bien la manera
en que la disponibilidad de oportunidades externas (para ambas partes) afecta
el precio reservado para las negociaciones.
Hay variaciones instructivas de la parábola. Supóngase, por ejemplo, que la
compañía M cree que "conoce" (pero no "conoce") el monto de sinergia que
puede ganarse por medio de una afiliación con Lorenzo. Ahora hay incertidumbre
too DOS PARTES, UN TEMA
y diferentes percepciones de estas incertidumbres. O supóngase que a la compañía
M le preocupa que Lorenzo pierda interés y no contribuya tanto como dice que
lo hará una vez consumada la fusión. ¿Cómo pueden idearse incentivos? Mucho
puede ganarse dándole a Lorenzo acciones de la compañía fusionada en lugar
de un pago directo en efectivo. Supóngase, sin embargo, que Lorenzo tiene más
aversión a los riesgos que la compañía M en manos de tantos accionistas; en este
caso quizás lo mejor sería una mezcla de pago directo y algunas acciones (y una
mezcla de tipos de acciones). Pero obsérvese que ahora ya no estamos hablando
de un regateo distributivo simple. La compañía M podría ponerse a tono con las
necesidades de Lorenzo y sacarle un precio por diseñarle una mezcla de incentivos,
que le resulte llamativa. Esto es especialmente posible si la compañía M piensa
de manera diferente a Lorenzo respecto a estas cuestiones, situación que ilustra
e! siguiente juego de fusión.
CONVERSIÓN DE UN CONTRATO DE UN SOLO FACTOR A UN CONTRATO
DE FACTORES MÚLTIPLES
El señor S está envejeciendo y le gustaría vender su compañía a un comprador
emprendedor, la señora B.4 Ha examinado sus demás oportunidades (lales como
ventas posibles a otros compradores potenciales B' y B", y así sucesivamente);
ha analizado las principales incertidumbres que encara, sus actitudes hacia el ries-
go, y sus preferencias por flujos de efectivo; y ha llegado a la conclusión de que
está dispuesto a vender su empresa a la señora B por un mínimo de 7 200 000
dólares. Cualquier excedente del vendedor que pudiera resultar tendría que pro-
venir de un precio de venta de más de 7 200 000 dólares.
La señora B, desde luego, no conoce el precio reservado de 7 200 000 dólares;
ella sospecha, sin embargo, que es considerablemente menor que esa cantidad
(tal vez 5 000 000 de dólares). B también ha estado ocupada calculando sus po-
sibilidades de adquirir otras empresas tales como 5' y S", y así sucesivamente.
Ha hecho su análisis privado, como S lo hizo, pero ha utilizado diferentes eva-
luaciones de probabilidades para las contingencias futuras, diferentes descuentos
de tiempo, y diferentes factores de aversión a los riesgos- B considera que su
valor de equilibrio privado para adquirir la compañía de 5 a la luz de todas las
consideraciones es de 6 600 000 dólares; cualquier excedente del comprador que
pudiera resultar debe provenir de un precio de venta de menos de 6 600 000 dó-
lares. S no conoce el precio reservado de B, pero sospecha que es conside-
rablemente mayor que 6 600 000 dólares (tal vez de 9 000 ÜOO de dólares).
4 Esta sección es un poco mas matemática que lo que le podría gustar a algunos lectores. Puesio
que saborear los argumentos es más importante que entender lodos los detalles, los lectores deben
avanzar a través de esta sección a su paso normal y pasar luego 9 la exposición lie las negociaciones
de sueldos.
ADQUISICIONES Y FUSIONES 10]
5 y B comienzan a negociar. Después de una conversación informal, B abre
el regateo con una oferta de 3 500000 dólares. "Oh, esa cifra es demasiado baja
— dice S—. Estoy buscando un comprador que reconozca que mi empresa vale
cuando menos 10 000 000 de dólares." Los socios en la danza de la negociación
se acercan uno a la otra tímidamente, como lo muestra la figura VII.1. B brinca
de 3 500 000 a 5 000 000, a 5 SOO 000, a 6 200 000, a 6 400 000 (acercándose a
su precio reservado real de 6 600 000); S desciende de 10 000 000 a 8 500 000,
a 8 000 000 (en donde hace piruetas durante un tiempo), luego a 7 700 000 (acer-
cándose a su precio reservado real de 7 200 000). Ambos se muestran las manos
levantadas, pero no se establece contacto, No se dan cuenta de que no existe
ninguna zona de acuerdo. Cada uno tiene la impresión de que el otro está es-
condiendo más de lo conveniente.
Finalmente, el señor S sugiere que contraten los servicios de un mediador, la
señora M; si se muestran más abiertos con el mediador de lo que se han mostrado
entre ellos, el mediador al menos les podría decir si tienen alguna base para llegar
a un acuerdo o si están perdiendo su tiempo. La señora B acepta.
Para empezar, la señora M no conoce prácticamente nada. Debe recabar in-
formación acerca del caso de documentos confidenciales que le proporcionan S
y B. De ser posible, le gustaría concertar un acuerdo, porque así obtendría un
porcentaje del pago por concepto de la operación. Si —y éste es un gran "si" —
tanto B como S son completamente honestos con M, ella podría descubrir, pri-
mero, que no es posible alcanzar una zona de acuerdo mediante un pago de trans-
ferencia directo de S a B, pero, en segundo lugar, que es posible idear contratos
contingentes aceptables que explotan diferencias en juicios probabilísticos y en
los valores de tiempo del dinero que podrían ser aceptables para ambas partes.
En particular, si las dos partes se abrieran por completo, M podría encontrar
que la redituabilidad de la fusión dependerá en buena medida de las primeras
reacciones del mercado ante un invento recientemente patentado por S. Supón-
gase que hay cuatro posibles reacciones, o estados subsecuentes del mundo, que
podemos designar como A,B, CyD.El punto importante esque5ySle asignan
diferentes probabilidades a dichos estados (que son mutuamente excluyentes y
colectivamente exhaustivos), y que también tienen diferentes percepciones de
las implicaciones financieras de cada una de estas contingencias. Con una infor-
mación completa, M sabría que, dependiendo de] estado prevaleciente, B y S
tienen diferentes precios reservados para la fusión.
Así que M —o incluso B y S sin Aí- podría ver de inmediato la posible con-
veniencia de elaborar el contrato usual de monto fijo mediante un contrato de
contingencia, de acuerdo con el cual B le paga a S un monto x0 ahora, y, depen-
diendo de la ocurrencia de A, B, C o D, B le paga a S el monto \ o XB oxcoxp
después de un año. (Con fines de simplificación supondremos que la resolución
de estas incertidumbres, si se lleva a cabo una fusión, se daría después de un
año.) Un contrato representativo podría tener la forma (x0 = 4 000 000,^ =

6, - oferta inicial b2 fc3 í> 1 £ a « sz s
i
3.0
i
4.0
, !
50 6.0 7.0
1
e0
1
9.0 10
66 72
Precio (en millones de dólares)
FIGURA VII.1. Danza de !a negociación de s y b\o hay zona de acuerdo.
-1 000 000, je, = O,xc = 5 000 000, XD ~ 8 500 000), que se interpretaría como
sigue: B le da a S 4 000 000 de dólares ahora; si A ocurre, S devuelve 1 000 000
de dólares de aquí a un año; si B ocurre ya no se hace ningún pago; si C ocurre,
5 obtiene 5 000 000 de dólares adicionales de aquí a un año; si D ocurre, S obtiene
8 500 000 dólares adicionales de aquí a un año. En términos de esta notación,
un contrato de no contingencia es uno para el cual XA = XB =* xc = XD = 0.
El mediador se enterará de que By S tienen diferentes percepciones de pro-
babilidades de/4, B, CyD, de que tienen diferentes descuentos de tiempo para
el dinero, y de que tienen diferentes actitudes hacia los riesgos. Además, cada
una de las partes impone restricciones. S, por ejemplo, requiere que x0 > 0; el
consejo de administración de B demanda que x0 + 0.85 XD < 11 (en millones de
dólares). A través de una revelación pieria, honesta, el mediador se entera de
que las cinco variables de control x^x^x^Xc yxD están conjuntamente sujetos
a restricciones. Para cualquier contrato variable -es decir, cualquier contrato
que satisface restricciones conjuntas— tanto S como B encaran una ganancia de
lotería y cada uno de ellos puede, en principio, computar o intuir directamente
el equivalente de una certidumbre de valor presente neto para ese contrato de
contingencia. El primer problema es: ¿pueden B y S, con la ayuda de A/, encontrar
un contrato de contingencia adecuado tal que para cada uno de los mandantes
el contrato resultante sea mejor que el resultado de no acuerdo? Dicho en términos
equivalentes: en el conjunto elaborado de contratos contingentes, ¿puede obte-
nerse una ganancia conjunta? (es decir, una ganancia para cada una de las partes).
Como se sospechará, la respuesta en este caso es sí (si ambas partes comparten
información sin distorsión). El segundo problema es: ¿cómo deben ellos decidir
qué contrato de contingencias, entre los que generan ganancias conjuntas, deben
adoptar?
Cuando los sujetos llevaron a cabo esta negociación en un contexto de labo-
ADQUISICIONES Y FUSIONES 103
ratono, el dominio de posibles resultados conjuntos de todos los contratos de
contingencia viables fue como el que aparece en la figura VII.2. Supondremos
en este caso que las dos partes fundamentales de la negociación eran neutrales
a los riesgos, lo cual quiere decir que utilizaban valores esperados. En la figura,
el origen representa el punto de comparación (la opción de no contrato). Los
ejes horizontal y vertical representan, respectivamente, los plusvalores o valores
excedentes esperados del vendedor y del comprador, "excedentes" en compara-
ción con la opción de no contrato. Cualquier punto por debajo (al suroeste) de
la frontera límite (línea PQRT) representa una evaluación conjunta (en valor ex-
cedente medido en millones de dólares a valor presente neto) relacionada con
un contrato viable. Cualquier resultado conjunto viable en el interior del primer
cuadrante (al noroeste del origen) representa un contrato que cada uno ha con-
siderado superior a la opción de no contrato. Un resultado conjunto tal como V
es mejor para cada uno que la opción de no contrato, pero V a la vez es peor
para cada uno que el punto Q que puede alcanzarse. El contrato que da lugar a
Q (que se puede mostrar en los detalles numéricos que se omiten aquí) está re-
lacionado con el contrato que requiere pagos al vendedor sólo si se dan los estados
C o D: 13 840 000 dólares para C y 18 450 000 dólares para D (cada uno de ellos
de aquí a un año).
En la figura VII.2 también se representa el lugar de todos los resultados finales
conjuntos relacionado con los contratos que no son de contingencia. Puesto que
el precio reservado del vendedor es de 7 200 000 dólares y el del comprador es
de 6 600 000, cualquier contrato no contingente tiene resultados finales exceden-
tes conjuntos que suman —0.6 millones de dólares. En la Tercera Parte se ana-
lizarán en detalle algunas técnicas para descubrir contratos viables en el cuadrante
noreste y se explorarán algunas cuestiones de elección dentro de ese cuadrante.
No es fácil encontrar puntos en el cuadrante noreste (puntos que le den a
cada uno ganancias positivas en comparación con la opción de no contrato). Re-
quiere una resolución conjunta de problemas así como compartir algo de infor-
mación. Hay elementos de colaboración que resultan claros, pero también hay
elementos generadores de conflicto y debe tenerse cuidado para determinar qué
cantidad de información confidencial podría estar dispuesta a compartir cada
una de las partes.
En nuestros experimentos, sujetos que habían sido adiestrados en análisis de
decisiones, en análisis financiero de valor presente neto, en programación ma-
temática — en pocas palabras, personas que tenían la competencia analítica para
encontrar puntos en el cuadrante noreste —, con frecuencia no lograron idear
contratos con ganancias conjuntas positivas. En situaciones de conflicto, tampoco
estaban acostumbrados a sentarse con su adversario, poniendo sus cartas sobre
la mesa y entregándose a la resolución de problemas conjuntos. Aun en el caso
de que su adversario hubiera estado dispuesto a hacer esto, ¿habrían confiado
en él para decir la verdad?
104 DOS PARTES, UN TEMA ADQUISICIONES Y FUSIONES i 05

PlusvalOf esperado del al vendedor si D llega a darse, y como un quid pro quo, el comprador puede pedir
comprador en valor
présenle neto y esperar que se le conceda un gesto de compensación si A llega a darse. Por
(millones de dólares) ejemplo, en las negociaciones de la Ley del Mar (que analizaremos exhaustiva-
mente en la Cuarta Parte) las compañías mineras internacionales podrían des-
contar en gran medida eí futuro, en tanto que los negociadores de los países de-
La linea sombreada indica sarrollados podrían mostrarse menos sensibles a la programación de flujos de
la frontera de negociación
eficiente con una revelación costos; quizás podrían cambiarse temporalmente los mecanismos de compartir
de inlormación plena en beneficio de las primeras sin penalizar a estos últimos, y en reconocimiento
de esta concesión podría buscarse un gesto recíproco. Lo mismo podría hacerse
en los casos de aversión a los riesgos y de compartir riesgos. En efecto, los ne-
(0.0, O, 13.64, 18.45) gociadores calificados deben buscar diferencias para explotarlas. Mientras más
grandes sean las diferencias, más amplia será el área que puede obtenerse en el
(O, O, XB,13.B4. 18.45) cuadrante noreste.
; Región de Cuando esta negociación se puso a prueba en un contexto experimental sin
ganancias un mediador, muy pocos pares de negociadores lograron un contrato sin ganancias
Lugar de contratos noN conjuntas
contingentes
conjuntas positivas. En una versión posterior se asignó un mediador a cada uno
(Xo, O, 0 . 0 , 0 ) - Y pOSÍIÍVaSV(0. O, 5.77, 13.84, 18.45) de los pares de vendedor-comprador, pero a los negociadores principales no se
les pidió que utilizaran los servicios de un mediador. Solamente unos cuantos lo
, 1 1 , , r , ni i i II. I i. A 1 1

2 7
—2 —1
Opción de no contrato
Ptusvalor esperado del
vendedor en valor presente
neto (en millones de
dólares)
FIGURA VI1.2. Evaluaciones conjuntas de contratos viables. Los cinco componentes
en cada una de las configuraciones representa (XQ,XA¡X.,,,XC,XD).
Otros equipos de sujetos encontraron puntos (tales como V, Y, Z) en la región
con ganancias conjuntas positivas, pero aun así terminaron muy lejos de la frontera
eficiente. El objetivo de cada uno de los jugadores no era necesariamente lograr
un resultado en la frontera; por ejemplo, un comprador hubiera preferido el re-
sultado y&lR (haciendo abstracción de cualesquiera motivaciones altruistas), a
pesar de que se podría decir que R era conjuntamente eficiente, no así V. Ambos
podrían tener mejores resultados que V, pero ambos no podrían tener mejores
resultados que R.
Intuitivamente, uno debería estar en condiciones de ver por qué pueden ex-
plotarse las diferencias para generar ganancias conjuntas positivas: mientras más
grandes son las diferencias, mayor es el potencial de explotación en el marco de
la negociación. Supóngase, por ejemplo, que el vendedor cree que el resultado
A tiene mucho menos probabilidades de darse que el resultado D, y supóngase
que el comprador cree lo contrario. El comprador puede convenir en darle mucho
3 4
hicieron. La mayoría consideró que el mediador no conocía nada de los detalles,
de tal suerte que no vieron ninguna ventaja en complicar su problema con la
inclusión de una tercera parte; considerando que sus adversarios en la negociación
no le proporcionarían una información verdadera al mediador, no veían ninguna
razón para hacerlo ellos mismos. Quienes utilizaron los servicios de un mediador
obtuvieron "mejores resultados" (en un sentido conjunto no evidente), aunque
se sorprendieron al descubrir que los habían tenido: después de todo, todo lo
que habían hecho con el mediador hubieran podido hacerlo sin él, o al menos
así lo creían. Los mediadores que fueron usados se sintieron obligados a ser útiles
y a menudo iniciaron un esfuerzo por efectuar un análisis conjunto. Algunos ne-
gociadores utilizaron al mediador y mañosa y estratégicamente desvirtuaron la
verdad en su provecho; otros hicieron lo mismo, pero en su desventaja.
Este análisis pone de manifiesto que con frecuencia las partes de una nego-
ciación pueden obtener mejores resultados refmando el problema y convirtiendo
un problema de negociación de un solo factor en un problema de factores múl-
tiples. A menudo la motivación para hacer esto radica en el hecho de que sin
este tipo de refinamiento no puede alcanzarse ningún acuerdo, y las partes ne-
gociadoras pueden sentirse mal por no lograr un acuerdo. Los que son igualmente
importantes —aunque se reconocen en mucho menor medida- son los casos
en los que puede lograrse un acuerdo sobre un solo factor aun cuando pueden
obtenerse ganancias conjuntas positivas adicionales mediante el refinamiento de
los contratos que se contemplaran. En la figura VII.2, por ejemplo, supóngase
que —manteniendo igual todo lo demás— el lugar (línea) de los contratos no
contingentes se desplaza hacia el noreste de tal suerte que corta ligeramente el
106 DOS PARTES, UN TEMA
cuadrante noreste. Sí los mandantes encontraran este contrato conjuntamente
aceptable —apenas aceptable para cada uno de ellos — , entonces difícilmente
se molestarían en usar su imaginación para buscar refinamientos que pudieran
jugadores debían tener seis años de experiencia antes de declararse agentes libres.
Los dueños no tardaron en señalar que este arreglo era "experimenta!".
generar otras ganancias conjuntas positivas.
NEGOCIACIONES DE SUELDOS EN LOS DEPORTES PROFESIONALES
No hace mucho, en los Estados Unidos los sueldos promedio para los jugadores
de béisbol profesional eran aproximadamente iguales a ios de los jugadores de
fútbol.5 Pero en 1976 los sueldos en el béisbol se fueron muy por delante y pos-
teriormente aumentaron a casi e! doble de los de los jugadores de fútbol. Esto
no fue resultado de un sagaz regateo sino más bien de un cambio en las reglas,
del regateo.
Curt Flood, un jardinero de los Cardenales de San Luis que cobraba 90 000
dólares al año, fue cambiado a los Filis en el invierno de 1969. Se resistió a este
cambio, interpuso una demanda contra combinación monopolista, y se pasó sin
jugar la temporada de 1970. En efecto, la demanda de Flood en contra de la
"cláusula de reserva" del béisbol —que ataba a un jugador a un equipo por toda
su carrera — fue el primer golpe legal oficial que se dio en nombre de la movilidad
irrestricta de los jugadores. El juicio se decidió en favor del equipo de béisbol.
Sin embargo, fue la última victoria de este tipo que obtuvieron en un tribunal
superior las directivas de los equipos en cualquier deporte.
Varios años más tarde, al final de una temporada impresionante, Andy Mes-
sersmith, de los Dodgers de Los Ángeles, solicitó que su sueldo se elevara de
90 000 a 150 000 dólares. La directiva de los Dodgers contestó con una oferta
de "Tómala o déjala" de 100 000 dólares: "Toma este modesto aumento y olvídate
de Ja cláusula de no cambio, o te encontrarás jugando para otro equipo." Impávido,
Messersmith decidió jugar el año sin firmar un nuevo contrato. En juego estaba
el párrafo 10 del contrato uniforme de los jugadores: la llamada cláusula de re-
novación, que le daba a un equipo e! derecho de renovar para siempre el contrato
de un jugador sin su consentimiento. Messersmith creía firmemente que cuando
un jugador había jugado su año opcional, era un agente libre. En 1975 el caso
fue llevado a una junta arbitral con Peter Seitz a la cabeza como presidente im-
parcial. Seitz falló en favor de Messersmith, una corte federal respaldó la decisión,
y el resto, como se dice, es historia. El Acuerdo Básico Jugador-Dueño de 1976,
al que se llegó después de meses de regateo, hizo muy poco ya fuera por esclarecer
o por circunscribir las limitaciones de la movilidad del jugador. Los jugadores
podían moverse con libertad, vendiendo sus servicios al mejor postor, con reglas
de compensación mínimas o no existentes. La única regla obligatoria era que los
s Esla sección se escribió con la ayuda de Andrew Cross.
ADQUISICIONES Y FUSIONES
El contraste más sobresaliente entre las directivas del béisbol y las directivas
107
i
V;e
'§•>&
del fútbol se centra alrededor de los temas de movilidad de los jugadores, com-
pensación a los agentes libres, y los efectos respectivos de estos dos factores en
la estructura de los sueldos.
El veredicto de Andy Méssersmith de 1975 y las actas de agentes libres 1977-1980
fueron tas vertientes. Los sueldos promedio de los beisbolistas, antes de la primera
acta de agente libre, se estimaban en 52 000 dólares; cuatro años más tarde, el
sueldo promedio de un beisbolista de ligas mayores era de 130 000 dólares.
En el fútbol profesional no ha habido una explosión semejante de salarios,
por razones que se relacionan de manera más específica con la economía de la
Liga Nacional de Fútbol (LNF). El fútbol profesional opera sobre la base de un
modelo cu asi socialista; de acuerdo con este modelo, los equipos comparten en
términos iguales los ingresos por concepto de transmisión por televisión: ios equi-
pos de casa se llevan 60% de las percepciones de taquilla (en contraste con el
80% en el béisbol), y — tal vez lo más importante — el movimiento de los jugadores
está estrictamente controlado por un conjunto de reglas de compensación simples.
Ante utilidades fijas y estadios llenos, hay poca motivación para buscar agentes
libres y deslumhrarlos con sueldos astronómicos.
Una parábola
Antonio Ignacio Lorenzo es un fabuloso atleta que es solicitado por dos equipos:
las Libélulas y las Abejas. Para mantener las cosas sencillas supongamos que el
deporte de Lorenzoy la posición que juega son tales que su carrera dura solamente
un año.6 Las Libélulas y las Abejas se disputan sus servicios. En una subasta
abierta de tipo ascendente, las Libélulas estarían dispuestas a ofrecer, si tuvieran
que hacerlo, hasta un máximo de 500 000 dólares; las Abejas llegarían a ofrecer
un máximo de 900 000 dólares. En esta situación, si Lorenzo pudiera hacer que
un equipo jugara contra el otro, o si la subasta abierta de tipo ascendente para
Lorenzo llegara a ocurrir, entonces él terminaría con las Abejas devengando un
sueldo de poco más de 500 000 dólares.
Primera ocurrencia: las Libélulas y las Abejas tienen un contrato obligatorio
que confiere a los primeros, derechos exclusivos sobre Lorenzo.'Estos derechos,
por ejemplo, pueden parecerse a los del acta de la LNF: un equipo que pierde en
una temporada obtiene una elección de acta preferente para la siguiente tem-
porada. Las Libélulas le ofrecen ahora a Lorenzo 100 000 dólares y él firma el
6 Esto evitará el tener que meterse en el embrollo de la dinámica de negociar dentro de un periodo
y entre periodos.
 108 DOS PARTES. UN TEMA
contrato. 7 Como el precio máximo de las Libélulas era de 500 000 dólares, ahora
disfrutan de un plusvalor (o "renta") de 400 000 dólares. Pero antes de empezar
la temporada, las reglas permiten operaciones de compra-venta. Las Libélulas
podrían vender a Lorenzo a las Abejas a un cierto precio, y esto probablemente
ocurrirá. Los dos equipos deben enfrascarse en un juego de regateo distributivo
.o de distribución, en el cual las Libélulas tienen un precio reservado de 400 000
dólares (tal vez desconocido para las Abejas) y las Abejas tienen un precio re-
servado de 800 000 dólares (tal vez desconocido para las Libélulas). Lorenzo es
un participante no efectivo en este regateo, puesto que su sueldo ha sido ya fijado
en 100 000 dólares. Las Libélulas son los vendedores y quieren un alto valor por
Lorenzo; las Abejas son los compradores. Como hay una amplia zona de acuer-
do, Lorenzo probablemente terminará con las Abejas, y las Libélulas podrían
obtener, digamos, 600 000 dólares.
Segunda ocurrencia: las Libélulas obtienen derechos modificados para Loren-'
zo. Jo cual quiere decir que Lorenzo tiene cierto poder. Después de recibir una
oferta de contrato con las Libélulas, él puede tratar de obtener más de las Abejas;
las Abejas en este caso no sólo tienen que pagarle, sino que también deben com-
pensar a las Libélulas.8 Para mantener el caso simple, supongamos que las Abejas
deben pagarles como compensación a las Libélulas un cierto múltiplo del salario
en e! nuevo contrato de Lorenzo con ellos, y para ser específicos hagamos que
este múltiplo sea la unidad. Así que si las Abejas convienen en pagarle a Lorenzo
300 000 dólares, también tendrán que pagarles 300 000 dólares a las Libélulas.
Con esta modificación (similar a la de la agencia libre) las Libélulas no pueden
salirse con la suya y pagarle a Lorenzo solamente 100 000 dólares. Valdría la
pena darle a Lorenzo 200 000 dólares (o más) y darle un monto compensatorio
similar a las Libélulas. En efecto, las Abejas podrían llegar hasta los 450 000 dó-
lares en su problema de regateo distributivo con Lorenzo puesto que su máximo
original fue de 900 000 dólares. Obsérvese que cuanto más alto sea el sueldo que
las Libélulas le ofrezcan a Lorenzo, más alto se torna el precio reservado de Lo-
renzo en sus negociaciones con las Abejas. Si las Libélulas le ofrecieran a Lorenzo
un contrato inicial de 450 000 dólares, no habría zona de acuerdo en las nego-
ciaciones de Lorenzo con las Abejas. Por supuesto, las Libélulasy Lorenzo pueden
tener percepciones equivocadas acerca del precio reservado de las Abejas.
7 Si le hubieran ofrecido a Lorenzo 50 000 dóliircs, úl habría rechazado la ofcrlíi y se hubiera ido
a estudiar administración o derecho.
8 En el béisbol (a partir de ]980) un jugador se encuentra prácticamente hipotecado a un equipo
por seis años y luego queda prácticamente libre para cambiar de equipo, pues los requisitos de com-
pensación son mínimos. Un jugador de fútbol, en principio, puede cambiar de equipo después de
uno o dos años (dependiendo de la situación), pero los reglamentos de compensación (Ja llamada
Regla Rozelle)sori lan rigurosos que hay muy poca movilidad de los jugadores. Aun sin saber mucho
acerca de los detalles financieros, con un poco de teoría económica general y sentido común uno
esperaría que los dueños de equipos de fuibo! pudieran lograr una mayor participación de la contri-
bución marginal de un jugador que lo que seria el caso con más movilidad de Itis jugadores y más
arreglos de regaieo efectivo en el caso de los servicios de un jugador.
ADQUISICIONES Y FUSIONES U»
Si el múltiplo de compensación fuera aún más restrictivo -por ejemplo, si
las Abejas tuvieran que pagar a las Libélulas el doble de lo que le pagan a Lo-
renzo—, entonces Lorenzo perdería poder ante las Libélulas. Con un múltiplo
de compensación igual a dos, las Libélulas podrían pagarle a Lorenzo 300 000
dólares, y entonces no tendría ningún espacio de regateo con las Abejas. Nue-
vamente, desde luego, es posible que no se conozcan los precios reservados.
Supóngase ahora que las Libélulas tienen un contrato de 200 000 dólares con
Lorenzo y que éste logra que las Abejas le ofrezcan oficialmente un contrato de
300 000, con el monto de compensación correspondiente en favor de las Libélulas.
Las reglas de comportamiento de la negociación pueden conferirles ahora a las
Libélulas poder adicional: el derecho al primer rechazo. En este caso, se puede
brindar a las Libélulas la oportunidad de igualar la oferta de las Abejas. Las reglas
también podrían especificar que ahora Lorenzo ya no puede, de manera repetitiva,
regresar con las Abejas para inducirlas a que eleven su oferta. Lorenzo sólo puede
recibir una oferta oficial, y entonces las Libélulas tiene la opción de igualarla.
Digamos que Lorenzo ya ha explotado su capacidad de negociar con las Abejas
y que su sueldo con las Libélulas se ha ido afinando en los 300 000 dólares. ¿Se
quedará con las Libélulas? No debería hacerlo si su valor marginal para las Abejas
es mayor que el que le confieren las Libélulas. Las Abejas pedirán a las Libélulas
que le den a Lorenzo a cambio de un precio. Como el valor marginal que éste
tiene para las Libélulas es de 500 000 y de 900 000 para las Abejas, y como el
contrato de Lorenzo es de 300 000 dólares, el problema de regateo distributivo
tiene una zona de acuerdo con un precio reservado de 200 000 dólares para las
Libélulas y de 600 000 dólares para las Abejas. Sin embargo, las Libélulas ya re-
chazaron la oferta compensatoria de 300 000 dólares cuando Lorenzo ejerció sus
derechos de agente libre.
Cualesquiera que sean las reglas, en la medida en que los equipos puedan
comerciar, Lorenzo probablemente terminará con las Abejas en virtud de que
su valor marginal es mayor allí. Digo probablemente porque no tiene por qué
consumarse necesariamente un regateo si hay una zona de acuerdo; una de las
partes, por ejemplo, puede ser demasiado ambiciosa o puede percibir errónea-
mente el precio de reserva de la otra. Pero aun cuando Lorenzo termine proba-
blemente con las Abejas, el monto que obtenga dependerá en gran medida de
la magnitud de la compensación y de que haya un derecho de primer rechazo.9
El análisis anterior hace abstracción de muchas realidades importantes. La
principal es que en el mundo real las negociaciones se reproducen-con exactitud.
Los jugadores cambian cada temporada, pero los equipos quedan fijos. Puede
ser, en el interés de los equipos, que entren en colusión tácita: convienen en no
acosarse demasiado entre ellos so pena de que los jugadores obtengan una porción
* La observación de que Lorenzo terminará con el equipo que lo valore m¡ís, ¡ndcpcndienienieme
de a quien se le den derechos de propiedad sobre él. es una instancia particular de un resultado más
general en teoría económica, conocido como el Teorema de Coasc.
110 DOS PARTES, UN TEMA
excesivamente grande del excedente que podrían dividirse entre ellos mismos,
A dos equipos les resulta fácil, desde luego, coludirse, pero esto es un tanto cuanto
más difícil cuando se trata de 28, especialmente cuando algún equipo de disidentes
pudiera estar tentado a romper una colusión y especialmente cuando los otros
están comprometidos a permanecer fieles a esa colusión, Así es precisamente
como se lleva a cabo la disolución de convenios endebles de tipo consorcial. Es
probable que algunos de los equipos que permanecen dentro de ¡a colusión tácita
no puedan soportar la idea de que una pequeña minoría está obteniendo ventajas
a sus expensas, así que se unen al desfile de Jos desertores. Todo esto es bueno
para el bienestar social de los jugadores de pelota, pero no necesariamente resulta
bueno para todos los jugadores negociadores.
VIII. INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE
EN LA Tercera Parte veremos de manera muy amplia el papel que desempeña
la intervención de una tercera parte. Al diferir el análisis hasta entonces, ten-
dremos un conjunto de problemas de negociación mucho más rico y complejo
en el cual apoyarnos. Sin embargo, el tema es lo bastante importante para merecer
una exposición preliminar a estas alturas. Limitaremos nuestra atención al res-
tringido dominio de problemas en el cual hay un solo factor continuo y dos partes
monolíticas, una de las cuales quiere más y otra menos del factor que se debe
determinar conjuntamente, y en el cual se supone que cada una de las partes
tiene sólo un potencial de amenaza: la terminación del regateo formal. En este
dominio limitado, ¿cómo puede ayudar la intervención de una tercera parte? A
continuación se señalan varias formas.
Reuniendo ¡asparles. Un mediador puede identificar pares de regateo idóneos,
juntar al comprador con el vendedor adecuado, reunir empresas para su fusión,
o iniciar la discusión del caso.
Estableciendo un ambienie constructivo para [a negociación. Esto podría incluir
el mantenimiento de reglas para lograr un debate civilizado, actuar como líder
de discusión neutral, ayudar a establecer el orden del día, sugerir procesos de
negociación, suavizar los conflictos interpersonales que puedan surgir, brindando
a la gente reticente la oportunidad de hablar, y elaborando minutas justas para
ambas partes.
Recopilando y comunicando con juicio malcría! confidencial selecto. Sobre la
base de tal información un mediador puede determinar la existencia de una zona
de acuerdo potencial.
Ayudando a las parles a esclarecer sus valores y a derivar precios reservados res-
ponsables. Esto se hace analizando con cada contendiente las implicaciones de
un resultado de no contrato.
Deflacionando reclama clones irracionaksy reflejan do compromisos. De este mo-
do, los mediadores pueden reducir al mínimo el endurecimiento de posturas y
ayudar a romper barreras.
Buscando ganancias conjuntas. Los mediadores pueden idear nuevos compro-
misos y alentar a los negociadores a que sean más creativos en su búsqueda de
una solución. Pueden ayudar a los negociadores a convertir un problema de un
solo factor en un problema de negociación integrativo con diversos factores ne-
gociables, permitiendo así a los negociadores que exploten sus diferencias en jui-
cios y valores.
Manteniendo en marcha las negociaciones. Un mediador puede proporcionar
112 DOS PARTES. UN TEMA
a los negociadores un medio para salvar su imagen y mantener abiertos los medios
de comunicación mientras esperan un mejor entorno externo.
Articulando la exposición razonada del acuerdo. Un mediador puede pubücitar
los resultados de la negociación de tal modo que promocione su implementación
y aceptación.
ARBITRAJE CONVENCIONAL Y DE OFERTA FINAL
Los bomberos de Podunk City están descontentos: al íguai que todos los demás
(especialmente los policías y los trabajadores sanitarios) quieren ganar más dinero,
y consideran que lo merecen. La ciudad sencillamente no puede darse el lujo de
tener gastos adicionales, especialmente por lo que considera que constituyen las
demandas exóticas de los bomberos.
Los negociadores por los bomberosy por la ciudad ya han llegado a un acuerdo
en lo referente a los temas secundarios, y lo que queda por resolverse es ¡a "tasa
de salarios básica", que indexa los salarios a todos los niveles. Ambas partes han
dado a conocer sus demandas ostensiblemente razonables y ahora están jugando
un juego de espera. Se trae un mediador a fin de que haga todo lo que pueda
para promover una solución: todo lo que sea necesario, desde el establecimiento
de un ambiente constructivo hasta ayudar en la búsqueda de soluciones creativas.
Él trata de lievar a ambas partes (sin ninguna oposición) a que disciernan qué
tipo de concesión podría convenirles; pero en esta negociación nada ayuda. Las
partes se muestran renuentes y el tiempo está pasando. La ciudad no puede des-
pedir a los bomberos. Por ley, los bomberos no pueden ir a huelga.
En semejantes disputas de servicio público, en 17 estados de los Estados Unidos
se ha ordenado judicialmente el establecimiento de arbitraje de interés, necesario
y obligatorio (de "interés" en contraposición con "agravio", "necesario" en con-
traposición con "voluntario" y "obligatorio" en contraposición con "no obliga-
torio"). Se nombra un arbitro y después de determinar los hechos debe dictar
su veredicto. Desde un punto de vista estratégico, el arbitro desempeña el papel
de un juez y de un jurado: las partes contendientes deben decidir si se avienen
fuera de los tribunales (es decir, a llegar conjuntamente a concesiones recíprocas
sin el arbitro) o a llevar su caso a los tribunales.
Cuatro de estos 17 estados (lowa, Massachusetts, Michigan y Wisconsin) re-
quieren lo que se conoce como arbitraje de oferta final o de última oferta. Con
algunas modificaciones menores, funciona de la manera siguiente: en la fase 1,
las partes negocian con la ayuda de un interventor (mediador) o sin ella. Si las
partes están de acuerdo, no hay segunda fase. Si las partes no llegan a un acuerdo,
las negociaciones entran a ia fase 2, y en ese momento el arbitro entra en escena.
En la mayor parte de los estados, el arbitro no obtiene ninguna guía por parte
del mediador presente en la fase 1. El arbitro determina los hechos y entonces
INTERVENCIÓN DE UNA TERCENA PARTE 113
pide a cada una de las partes una oferta final sellada. Por lo general, estas ofertas
se presentan simultáneamente y entonces el arbitro debe seleccionar, por ley, una '
de estas dos ofertas finales; no se permite que en el ínterin se llegue a ninguna
componenda, y la oferta final seleccionada se torna obligatoria para ambas panes.
Como lo describen Chelius.y Dworkin (1980), el arbitraje de oferta final se
ha utilizado en la resolución de disputas de sueldos en las ligas mayores de béisbol.
En 1973 se convino en que, comenzando con los contratos de 1974, tanto los
jugadores como los clubes podrían invocar el arbitraje de oferta final cuando no
hubiera avance en las negociaciones de sueldos; una vez invocado, sería obligatorio
para ambas partes. En el convenio básico de 1973 se establecieron los lincamientos
para los arbitros. Este convenio estipula lo siguiente:
Los criterios serán la calidad de la contribución del jugador con su club durante la
temporada anterior (incluyendo, pero sin limitaciones, su desempeño global, cualidades
especiales de liderazgo y de atractivo público), la duración y consistencia de la contri-
bución de su carrera, el récord de la compensación pasada del jugador, los sueldos
comparativos en el béisbol, la existencia de cualesquiera defectos físicos o mentales por
parte del jugador, y el récord de desempeño reciente del club, incluyendo, pero sin
limitaciones, su lugar dentro de la liga y la asistencia como indicación de aceptación
pública (sujeta a la exclusión que se estipula anteriormente en a)). Se pueden presentar
cualesquiera pruebas que estén de acuerdo con el criterio anterior.y el arbitro conferirá
a tales pruebas el peso específico que le parezca adecuado en tales circunstancias. Sin
embargo, se excluirán los siguientes rubros: a) la posición financiera del jugador y del
club; b) comentarios de prensa, testimonios o material similar que tenga que ver con el
desempeño del jugador o del club, excepción hecha d c l°s premios anuales reconocidos
por excelencia en el juego; c) las ofertas hechas por el jugador o por el club antes del
arbitraje; á) el costo que tienen para las parles sus representantes, abogados, etc.; e) los
sueldos en otros deportes u ocupaciones. [Chelius y Dworkin, 1980, p. 296J
De especial interés aquí es la exclusión c), que intenta evitar que las concesiones
(o no concesiones) hechas en las negociaciones de la fase 1 influyan en el arbitro
durante las negociaciones de la fase 2.
Como lo demuestra el cuadro VIII.l, el arbitraje de oferta final es muy efectivo
en cuanto a convencer a las partes a llegar a un arreglo sin una solución impuesta,
dictada por un arbitro.
¿Cuáles son algunos de los aspectos estratégicos del arbitraje de oferta final?
El análisis de una muestra de negociación ayudará aquí.1 Supóngase que la di-
rectiva (£>) y el sindicato (S) se encuentran en un atolladero. Han pasado por
las negociaciones de la fase 1 sin ningún éxito, teniendo pleno conocimiento de
que tendrán que someter a arbitraje de oferta final la tasa salarial básica (un
solo número). La directiva entrega una oferta final sellada d; el sindicato entrega
1 El siguiente análisis se basa en la obra de Chaitcrjee (1979).
 INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE 115
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a e ° FIGURA Vin.I. Versión idealizada del procedimiento de selección del arbitro en el
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arbitraje final. (El arbitro selecciona la oferta final d o s lo más cerca de su ideal, a.)

una oferta final sellada s. Entonces el arbitro escoge una de estas dos ofertas,
dependiendo de qué valor parece más idóneo. ¿Cómo formalizaremos esto?
=í. §Ií^¡%" : I 'í5"~' c : í £ o *'' |
B
í* & c —i ^ *** « Supóngase que el arbitro, luego de determinar los hechos, tiene en mente algún
1 N § valor ideal a. El arbitro elegirá cualquier oferta Final, d o s, que más se acerque
3
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1 1
D- a a. Si nos imaginamos que d, s y a se encuentran trazadas en alguna escala lineal
5
a o U — digamos, en valor en dólares (figura VUI.l)—, resultaría fácil apreciar qué
jju S
D
10

3 "B "3 "3 oferta es la que más se aproxima al ideal. Sin embargo, es probable que el arbitro
^ JJ
2 pudiera tener diferentes escalas de medición psicológicas de los dos lados de su
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O 1J IlllilllJ
U^ ^
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í^ íü ll^ t> U
c c c c ~
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ideal; d podría estar cerca de su ideal en términos de dólares, en tanto que s
1|
| oí
"^-S & podría estar más cerca en términos de algún otro valor. Pero esto complica nuestra
tarea prematuramente. A continuación se presenta un análisis de tres casos es-
S
í Io o o o o ó 6 c 3 t 3 x §§ peciales de esta situación: en primer lugar, uno en el cual se conoce el.valor ideal
u"> \ \ ^O ^O *£• ^O ^ r') irt del arbitro; en segundo lugar, un caso en el cual hay una distribución de proba-
5 3 t*** f** t*^ i"^* r*^- r*- r^* r** r^* r** bilidades comúnmente percibida para el ideal; y, en tercer lugar, un último caso
£g * Tj-«A«orttñ(¿--á-ricJvó
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en el cual existen distribuciones de probabilidades discrepantes para el ideal.
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s SE CONOCE EL VALOR DEL IDEAL
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1 I-D
Supóngase que tanto D como S conocen el valor de a antes de presentar sus
.5
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ofertas finales. ¿Cuál es la mejor d en contra de cualquier s dada? Si, sobre una
escala lineal, d se encuentra bastante más cerca de a que de s, entonces la dis-
1
a Jil
« í JÍ « C
¡
1
crepancia entre d y el ideal podría ser incluso un poco mayor y d serfa todavía
S la elección superior. Así que no es cierto que el mejor recurso para D en contra

i.llíIÍJií
iJJlililJJ
i
a de s sea d = a. El mejor recurso consiste en escoger un valor para d por debajo
de a que se encuentra solamente un poco más cerca de a que la distancia que s
esté por arriba de a.
—
 INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE 117
116 DOS PARTES, UN TEMA

¿En qué medida pueden las partes estar seguras de sus ganancias? Si D escoge CUADRO VIII.2. Ganancias de valor esperado de S para valores selectos de s
á por debajo de a en la escala lineal, entonces D puede garantizar un resultado en contra de d = 17, cuando todos los valores para á de 17 a 20 son igualmente
final no peor que a + (a - d}. El valor se realizaría si se seleccionara s a una posibles
distancia por arriba de a que es igual a la distancia de d por debajo de a. Por Probabilidades
Valor de s Resallados posibles Volar esperado de S
tanto, para optimizar el nivel de seguridad de D (es decir, para maximizar el re-
sultado final potencial mínimo de D}, d debe ponerse igual a a. De igual modo, 17 .375
para optimizar el nivel de seguridad de S, s debe ponerse igual a a. 18 17.625
18 .625
Veamos ahora posibles equilibrios. Si 5 selecciona s = at entonces el mejor
17 .500
recurso de D consiste en seleccionar d = a; por el contrario, si D selecciona
19 18.000
d = a, entonces el mejor recurso de S consiste en seleccionar s = a. Por tanto, .500
19
el par d = a y s ~ a se encuentra en equilibrio y, con base en el análisis anterior, 17 .625
es claro que es el único par en equilibrio. 20 18.125
Sí se conocieraa, ¿decidirían los jugadores que susofertas finales fueran iguales .375
20
a ese valor? Probablemente no todos; pero conforme los jugadores adquieren 17 .750
más experiencia, a ejerce una fuerte atracción. 21 18.000
21 .250
17 1.000
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD COMÚNMENTE PERCIBIDA PARA EL IDEAL 23 23 .000 17.000

Para mantener específico y simple nuestro caso, supongamos que la tasa salarial
neta para un bombero que comienza y el valor ideal del arbitro, tal como lo per-
s = 20. Éste es un resultado fuerte y notable. De igual modo, el mejor recurso
ciben D y S -que llamaremos a-, podría ser cualquier valor de 16 a 20 (en
para D en contra de cualquier valor supuesto de s es la respuesta d = 16. El par
unidades de miles de dólares). Tanto D como 5 perciben (y cada uno de ellos
d = 16 y 5 = 20 está en equilibrio, pero no es tan fuerte como decir que s = 20
sabe que el otro lo percibe) que todos losvalores ideales de 16 a 20 son igualmente
es una mejor respuesta independientemente de que D juegue o no su valor de
probables para el arbitro. Tanto la mediana como la media son igual a 18. ¿Deben
equilibrio de 16;y¿ = 16 es una mejor respuesta independientemente de que S
D y S presentar ofertas cercanas a 18?
Como preludio al análisis, en primer lugar determinaremos el mejor recurso juegue o no su valor de equilibrio de 20.
de 5 en contra de un valor conocido de d, digamos d = 17. En el cuadro VIII.2
Refinamiento analítico. Digamos que a se encuentra rectanguiarmente dis-
se muestran algunos cálculos para valores selectos de í. Por ejemplo, si s se es-
tribuido entre O y 1 (sin pérdida de generalidad). Puede demostrarse de
tableciera en 18, entonces el resultado podría ser o 17 (en el nivel de la oferta
inmediato que el rendimiento esperado de S, como una función de s para
de £>) o 18 (en el nivel de la oferta de S), dependiendo, respectivamente, de si
a fuera menor que o mayor que 17.5. (Para este rango continuo de valores de a, d fijo, es:
no tiene por qué preocuparnos que a sea exactamente igual a 17.50000.) La pro-
babilidad de que d sea menor que 17.5 es igua! a tres octavos, o sea, 0.375. De
tal suerte que, según nuestros supuestos, si se escoge 5 en el nivel de 18, entonces
S quedará expuesta a una lotería con las ganancias 17 y 18 y las probabilidades sis id,
0.375 y 0.625, respectivamente. Un índice sumario adecuado para un S neutral
en cuanto a riesgos es el valor esperado: 0.375(17) + 0.625(18) = 17.625.
El cuadro VIII.2 nos permite observar el hecho, bastante sorprendente, de que se ¡lustra en la figura VIII.2. En contra de d la respuesta óptima es
que el mejor recurso es s = 20 para un valor esperado de 18.125. 5g = 1 (para toda d £ 1)-
No es difícil demostrar que para maximizar el valor monetario esperado, el
mejor recurso de 5 en contra de cualquier valor supuesto de d es la respuesta
118 DOS PARTES. UN TEMA
Ganancia esperada del
sindícalo Parábola: Í»!¿!_ÍÜI^L£.
Postura óptima del sindicato
O tf 1 Postura del sindicato, s
FIGURA V1II.2. Ganancia esperada del sindicato como función de s para d fijas cuando
todos los valores de a entre O y 1 son igualmente probables.
Si la distribución comúnmente percibida para a no es rectangular (es decir, si
todos los valores no son igualmente probables entre algún valor más bajo y algún
valor más alto) sino que es una distribución más natural como la que muestra la
figura VIIL3, entonces en contra de cualquier d supuesto el recurso óptimo S% es
más alto que la media de la distribución de a (sorprendentemente más alto). Y
conforme d se acerca a la media (valor central), Sg se mueve más hacia la derecha.
Así que no es cierto que si D hace una oferta acerca del centro de la distribución
de á, S deba corresponder. Intuitivamente, mientras más alto sea el valor de d,
más probabilidades tiene S de jugar. Pero también, si S sospecha que D tiene aver-
sión a los riesgos y escoge un valor de d cercano a la media, entonces S puede
darse el lujo de apostar en favor de un valor de j más elevado. Todo esto, desde
luego, depende de que S sea neutral a los riesgos. SÍ 5 tiene aversión a los riesgos,
entonces habrá una fuerza de atracción hacia el centro de la distribución de a,
Contrariamente, si a S le gusta correr riesgos, S§ será aún más alta. Pasa lo mismo
si vemos el recurso óptimo de D, D° en contra de un valor supuesto de s.
DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD DISCREPANTES PARA EL IDEAL
Algunos modelos teóricos demuestran que con un intercambio completo de in-
formación las percepciones probabíUsticas de 0 y S acerca de la distribución de
INTERVENCIÓN DE UNA TERCERA PARTE 119
Función de densidad de
probabilidad comúnmente
percibida del valor ideal del
arbitro T
Dólares
d S°a
\a de Recurso óptimo de 5 en
la directiva contra de d
FIGURA VIH.3. Recurso óptimo del sindicato en contra de una d supuesta cuando á tiene
una distribución en forma de campana. (La escala vertical es tal que el área bajo la función
de densidad de probabilidad es 1.00.)
a deben ser idénticas. No obstante, empíricamente esto no resulta cierto, y muy
a menudo las distribuciones se desplazan en direcciones que favorecen a cada
uno de los protagonistas (véase la figura VIII.4). Todo esto, desde luego, es es-
peculativo y es dudoso que los jugadores de béisbol, los dueños de clubes de fútbol,
los sindicatos de bomberos o los administradores municipales formulen distribu-
ciones de probabilidades. Pero las distribuciones que se muestran en la figura
probablemente serían aproximaciones razonables, especialmente si ambas partes
decidieran voluntariamente someterse a un arbitraje de oferta final.
SÍ S calculara a conciencia el mejor Sg en contra de d, entonces S utilizaría su
propia evaluación de a, y como se muestra en la figura VIII.4, habría una gran
discrepancia entre d y Sg (mitigada en alguna medida por la aversión a los riesgos).
Pero ahora se introduce una complicación adicional: S podría sospechar que la
evaluación de D acerca de a se desplazará hacia la izquierda de la propia distri-
bución de S, de tal suerte que S podría esperar la posibilidad de valores muy
bajos de d. Contrariamente a la sabiduría popular, con la anticipación de bajos
valores de d y una gran incertidumbre acerca de á, S no tiene mucha seguridad
y debe ser cuidadoso. Con percepciones discrepantes de a y percepciones dis-
crepantes de las percepciones, con aversión a los riesgos y percepciones discre-
pantes de la aversión a los riesgos de la otra parte, con la anticipación de una
racionalidad limitada y con la expectativa de cálculos equivocados, en suma, en
condiciones de plena realidad, éste es un problema terriblemente complicado.
El arbitraje de oferta final debe tener un gran atractivo para el audaz (los
120 DOS PARTES, UN TEMA
Evaluación que hace
i des Evaluación que haca S de
Dólares
FIGURA VJII.4. Ilustración de un caso en el cual D y 5 tienen diferentes evaluaciones de
a y 53 es el recurso óptimo en contra de d. (La escala vertical es tal que el área bajo cada
distribución evaluada es 1.00.)
buscadores de riesgos) que juega en contra del tímido (las personas que evitan
riesgos). Como se muestra en el cuadro VIII. 1, parece que la proporción de casos
que se somete a arbitraje de oferta final es menor que la proporción que se somete
a arbitraje convencional. Esto es citado a menudo como una ventaja para el ar-
bitraje de oferta final. Desde luego, la lógica está un poco estropeada porque el
arbitraje profesional precedido por una ronda de ruleta rusa tendría aún mejores
resultados.
¿Es más fácil para un arbitro poner en práctica un arbitraje convencional que
un arbitraje de oferta final? En ambos casos se supone que tendría que determinar
los hechos. En arbitraje convencional, tendría un continuo de elecciones; en ar-
bitraje de oferta final, los adversarios —y en este caso realmente son advérsanos-
le presentan al arbitro una elección dicotómica. Podría ser una fácil elección: si
las ofertas finales están cerca una de la otra, prácticamente da lo mismo; si están
muy apartadas la una de la otra y son igualmente absurdas, la tarea puede ser
extremadamente difícil: al arbitro le gustaría llegar a un acuerdo a ta mitad, pero
no puede. No tiene los elementos para poder hacer distinciones sutiles en sus
juicios. Por otro lado, si el arbitro selecciona d o s, no tiene por qué anunciar
públicamente la forma en que habría tomado una decisión por cada par de ofertas
potenciales desconceríantemente difíciles.
En la Tercera Parte volveremos a ocuparnos del arbitraje de oferta final y veremos
situaciones en las cuales hay más de un asunto de por medio. La cuestión principal
se referirá a si es preferible para un arbitro hacer una elección simple entre la
oferta compuesta (en todos los aspectos) de D y la oferta compuesta de S, o si
es preferible para él desglosar el problema en aspectos individuales y hacer una
elección entre ofertas finales sobre cada aspecto de manera independiente.
IX. CONSEJO A LOS NEGOCIADORES
AHORA que hemos examinado una variedad de problemas de regateo simple, con-
sideremos las habilidades y los rasgos personales que podrían mejorar el desem-
peño de un negociador. ¿Qué atributos, capacidades y pautas de comportamiento
podrían hacer que un negociador fuera más efectivo? ¿Son algunos tipos de per-
sonas mejores negociadores que otros? ¿En qué forma influyen los papeles del
sexo en la dinámica de la negociación? Y, por último, ¿hay algunas reglas o li-
ncamientos generales que pueden ser utilizados por todos los negociadores en
situaciones de regateo distributivo?
CARACTERÍSTICAS DE UN NEGOCIADOR EFECTIVO
¿Cuáles son las características de un negociador efectivo? Las opiniones difieren.
A John Hammond le interesaba la forma en que la importancia relativa de las
características de un negociador efectivo y las actitudes hacia la negociación va-
riaban según la ocupación. Adaptó una lista de preguntas de Karrass (1968) y
aplicó el cuestionario a agentes de seguros, mercadólogos, representantes de're-
clamaciones, agentes de compras, vendedores y banqueros, entre otros. Descu-
brió, lo que no resulta sorprendente, que los agentes de comprasy representantes
de reclamaciones tenían actitudes más agresivas que las personas en otras ocu-
paciones y que los banqueros y el personal de ventas tenían actitudes más aco-
modaticias, en el sentido de "satisfacer a la otra parte".
El cuadro IX.l presenta las respuestas de 32 altos funcionarios de crédito de
un importante banco norteamericano; se les pidió que evaluaran la importancia
de 34 rasgos que caracterizarían a un negociador efectivo. La lista, por supuesto,
tiene traslapes: por ejemplo, la "capacidad para convencer a otros" se relaciona
con la mayor parte de las otras características. Idóneamente para nuestros fines,
la "preparación y habilidad para planear" ocupa el primer lugar en importancia;
sin duda los negociadores laborales verían el mundo de la negociación de manera
muy distinta a como lo ven, digamos, los abogados que representan a sus clientes
en demandas de responsabilidad civil. Más importante que la posición relativa
de los diferentes rubros es la propia lista que resultaría especialmente útil si, en
un caso particular, hubiera la probabilidad de escoger a un negociador entre varios
negociadores posibles. La lista incluye muchas características que son pertinentes,
dependiendo su grado de pertinencia del caso de que se trate y tal vez de las
características de los negociadores de los adversarios. En verdad, algunas carac-
121
 CUADRO IX. 1. Características de un negociador efectivo, calificado sobre la base de una escala de cinco puntos
Cfl/iY/Fcacúírt
Extremada-
Sin Sin gran Muy mente
importancia importancia Importante importante importante
Características (1) (2) f-J) W (3) Media
1. Preparación y capacidad de planificación 0 0 0 6 26 4.8
2. Conocimiento del tema que se está negociando 0 0 1 10 21 4.5
3. Capacidad para pensar clara y rápidamente bajo presión 0 1 1 10 20 4.5
4. Capacidad para expresar ideas verbalmente 0 0 3 12 17 4.4
5. Habilidad para escuchar 0 0 4 12 16 4.4
6. Juicio e inteligencia general 0 0 6 11 14 4.3
7. Integridad 0 0 8 9 15 4.2
8. Capacidad de convencimiento 0 1 6 14 11 4.1
9. Paciencia 1 2 8 8 12 4.0
10. Decisión 0 3 6 13 9 3.9
1 1 . Capacidad para ganar el respeto y la confianza del oponente 0 1 12 10 9 3.8
12. Capacidad analflica para resolver problemas generales 0 2 11 11 8 3.8
13. Autocontrol, especialmente de emociones y su visibilidad 2 3 7 9 11 3.8
14. Percepción de los sentimientos de otras personas 1 3 6 13 9 3.8
15. Persistencia y determinación 0 1 12 15 4 3.7
16. Capacidad para percibir y explotar las facultades disponibles 0 2 12 11 7
para alcanzar el objetivo 3.7
17. Percepción de necesidades y reacciones escondidas propias 0 4 12 10 6
y de la organización del oponente 3.6
18. Capacidad para conducir y controlar a los miembros de su 0 4 11 12 5
propio equipo o grupo 3.6
19. Experiencia de negociación previa 0 3 8 13 8 3,5
20. Sentido de seguridad personal 2 3 8 13 5 3.5

21. Amplitud de criterio (tolerancia de otros puntos de vista) 0 0 3 12 17 3.5

22. Competilividad (deseos de competir y ganar) 1 2 14 10 5 3.5
23. Habilidad en cuanto a comunicar y coordinar diversos objetivos 0 5 15 9 3 3.3
dentro de la propia organización
24. Capacidad de debate (habilidad para formular preguntas 0 6 16 7 3 3.2
y respuestas en la mesa)
25. Voluntad de que se esté en control del riesgo 2 6 13 9 2 3.2
26. Capacidad para representar varios papeles o posturas de 2 7 15 4 4 3.0
negociación
27. Status o rango de la organización 5 7 11 6 3 2.8
28. Tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre 5 7 14 5 1 2.7
29. Capacidad para comunicarse mediante señales, gestos 5 10 8 6 2 2.7
y en silencio (lenguaje no verbal)
30. Temperamento para transigir 5 12 5 7 3 2.7
31. Personalidad atractiva y sentido del humor (al grado en que 6 6 12 7 1 2.7
a la gente le gusta estar con la persona)
32. Temperamento confiable 9 5 12 5 1 2.5
33. Disposición para asumir riesgos por arriba del promedio 5 10 13 4 0 2.5
de los riesgos de negocios o carrera
34. Disposición para evitar el empleo de la fuerza. 6 10 11 3 2 2.5
de las amenazas o del bluff
FUENTE: Adaptado por John Hammond de la obra de Karrass (1968), pp. 242-244.
124 DOS PARTES, UN TEMA
terísticas consideradas poco importantes para los funcionarios de créditos en los
bancos bien podrían ser extremadamente importantes en otras situaciones. Con
un contexto específico en mente, podrían generarse características adicionales
que serían pertinentes para ese contexto. A pesar de todas estas limitaciones, se
considera que la lista de características es sugerente y valiosa.
Un japonés que había participado en un ejercicio de laboratorio me preguntó
en una ocasión por quélos asiáticos tenían mejores resultados en las negociaciones
que los norteamericanos y europeos. Le pregunté por qué pensaba él eso. "Bueno
—observó — , nos han educado deesa manera y tenemos más paciencia." Le dije,
un poco ingenuamente, que yo no llevaba un récord adecuado que me permitiera
hacer una aseveración de esa naturaleza y que incluso si en nuestra pequeña mues-
tra los japoneses parecían ser mejores negociadores, la relación causal no sería
clara toda vez que los japoneses que participaban en los experimentos eran sin
duda especiales en muchas formas.
La misma pregunta me la formularon sujetos del sexo femenino, e igualmente
me salí por la tangente. Pero en nuestros experimentos se suscitaron muchos in-
cidentes de interés relacionados con los papeles de los sexos. Un hombre, que
generalmente había sido un negociador excelente, se quejó conmigo de que había
salido muy mal en un juego de negociación porque le habían asignado a una
mujer como pareja y había estado tan incómodo que no había podido negociar
con habilidad. "Bueno, esto le demuestra qué tan importantes son estos ejercicios
de negociación sustitutivos", le dije, al tiempo que mostraba mi disgusto.
Un sujeto del sexo femenino se alteró muchísimo en un ejercicio de negociación
con un "macho" (como lo describió), que estaba tratando de aprovecharse de
ella como mujer. Más adelante supo que las tácticas que había empleado contra
ella habían sido usadas en el mismo ejercicio de negociación por hombres en
contra de hombres y mujeres en contra de mujeres. Posteriormente se disculpó
con su adversario.
Un grupo de mujeres profesionales, que tenían un promedio de ocho años de
experiencia y estaban inscritas en un programa de mitad de carrera en la Escuela
de Gobierno Kennedy de Harvard, me pidió en una ocasión que me dirigiera a
un grupo de mujeres para hablarles acerca del papel de la mujer como negociador.
En su opinión, muchas mujeres se sienten incómodas negociando contra hombres,
y me preguntaron si había algunos discernimientos en la materia que pudiera
compartir con ellas. Les respondí que, con frecuencia, también los hombres se
sienten incómodos negociando contra hombres, y que tal vez estas mujeres de-
berían tomar cursos en los cuales pudieran estar expuestas a experiencias de ne-
gociación. Me rehusé a dirigirme al grupo, no por falta de simpatía sino por falta
de conocimientos. No obstante, convine en reunirme algunas veces con cuatro
o cinco de ellas para ver si podíamos generar algunos discernimientos.
Como parte de mi preparación para estas reuniones leí The Social Psychology
CONSEJO A LOS NEGOCIADORES ¡25
of Bargaining and Negotiaíion de Rubín y Brown, quienes describen lo que se
conoce en la literatura experimental acerca de las diferencias en habilidades de
regateo como una función de la edad, de la raza, de la nacionalidad, de la inte-
ligencia, de la religión, de la posición social y del sexo. Su investigación de la
literatura "descubrió aproximadamente cien estudios, cada uno de los cuales se
ha concentrado, al menos en parte, en la relación entre el sexo y diversos aspectos
del comportamiento en negociaciones". Resulta fácil experimentar con el sexo
como una variable. Rubín y Brown examinan los muchos hallazgos empíricos en
conflicto; la enorme variación que se observa dentro de cada papel sexual en-
mascara las diferencias que pueden juntarse entre los sexos. Empero, la impresión
que me quedó luego de leer su libro, de hablar con mujeres profesionales, y de
las respuestas de las mujeres en los ejercicios experimentales, es que las mujeres
tienen un espíritu de colaboración o cooperación un poco mayor que el de los
hombres. No obstante, cuando una mujer juega contra un hombre e inicia una
acción agresiva, no cooperativa, tiende a reaccionar con más fuerza (en promedio)
que el hombre. Bixenstine, Chambers y Y/ilson (1964) "encontraron que las mu-
jeres eran inicialmente más confiadas y más dignas de confianza que los hombres
pero que estaban menos dispuestas a perdonar cuando se traicionaba su con-
fianza". Particularizo estos hallazgos entre millones de otros hallazgos porque
puedo racionalizar cómodamente por qué podría ser esto así (no sólo para las
mujeres sino para cualquier grupo cuyos miembros se sientan un tanto cuanto
autoconscientes en sus papeles de negociación). Antes de hacerme mucho caso
acerca de esto, debe leerse a Rubín y Brown para obtener una percepción de las
pruebas en conflicto.
Muchos de los experimentos psicológicos que citan usan alguna variación del Jue-
go del Dilema del Prisionero que sirve para probar el comportamiento coope-
rativo.' Un escenario neutral del juego involucra a dos jugadores, el señor Hee
y la señora Shee. Se ven uno al otro pero no pueden comunicarse directamente.
En cada ronda, cada uno de los jugadores tiene que seleccionar una de dos op-
ciones: cooperar o desertar. En cada ronda sus elecciones se hacen de manera
independiente y (efectivamente) simultánea. Reciben ganancias monetarias en
cada ronda, que dependen de su par de elecciones —una elección cada uno —
en esa ronda. La figura IX.l muestra estas ganancias. Así, por ejemplo, si Shee
elige "desertar" y Hee elige "cooperar" en una ronda dada, entonces ella recibe
10 centavosy él pierde 10 centavos (el experimentador, actuando como banquero,
desembolsa y recoge los pagos). Si ambos eligen "cooperar", cada uno recibe 5
centavos. Si ambos eligen "desertar", cada uno pierde 5 centavos.
Nótese que si Shee trata de maximizar su rendimiento en una ronda dada, sin
interesarle para nada lo que ocurra en otras rondas, entonces debe aconsejársele
1 Véase Luce y Raiffa (1957), pp. 94-102.
126 DOS PARTES. UN TEMA CONSEJO A LOS NEGOCIADORES 127

que elija "desertar". "Desertar" es su mejor elección en contra de la elección de Elección de Hee
"cooperar" de Hee, así como en contra de la elección de "desertar" del propio Cooperar Desertar
Hee. Puede argumentarse lo mismo en el caso de Hee: para una sola ronda de \ centavos
comportamiento miope, "desertar" es mejor para él. Vemos así que la deserción \0 centavos
conjunta parece ser el resultado dominante, aunque triste, con el cual cada una \ Hee \ Hee
de las partes pierde 5 centavos. De ahí el dilema. Si Shee y Hee siguen este "mejor \ N
Cooperar
N
consejo" (desertar en un intento individua!), sus resultados son pobres; si rechazan 5 centavos V
e! consejo, sus resultados son buenos. Dos individuos que no reciben consejo y a Shee \ —10 acentavos
Shee
que están confundidos pueden lograr mejores resultados que dos individuos a
quienes se instruyó cabalmente. Pero a pesar de todo esto, si usted, como jugador, Elección de Shee
está tratando de maximizar su rendimiento, debe elegir "desertar". Vale la pena \5 centavos
reflexionar acerca de este juego. \ Hee \ Hee
En rondas de juego repetidas, los sujetos a menudo entran en una colusión \ 5 centavos S
Desertar
tácita: cada uno juega "cooperar" y cada uno obtiene 5 centavos en cada ronda. \0 centavos ^v
Hee, por ejemplo, podría abstenerse de aprovecharse de Shee en una ronda dada
a Shee \ a Shee
(cambiando de "cooperar" a "desertar") porque en las siguientes rondas Shee
probablemente cambiaría también. Así que se mantienen en el precario estado
de cooperar-cooperar. Si hay un número fijo de rondas por jugar —digamos, 20—
y cada jugador conoce el número de terminación, entonces puede esperarse de- FIGURA IX.1. Una variación del Juego del Prisionero.
serción en las rondas cercanas a la vigésima. Pero para nuestros propósitos aquí
se les dice a Shee y a Hee que el juego se jugará con algún procedimiento vago En lugar de que el stooge sea un varón blanco, el experimentador podría hacer
de interrupción indefinida. Casi todos los sujetos astutos aprenden rápidamente que fuera una hembra blanca, o una hembra negra, o un varón negro. También
a cooperar y mantenerse firmes. se podría manipular el sexo y la raza del experimentador. Resulta fácil ser ima-
Los estudios que están ideados para examinar el comportamiento cooperador ginativo y sugerir variaciones sobre este tema. Ya se han puesto a prueba muchas
a menudo emplean un stooge* (Personalmente tengo diferentes objetivos peda- variaciones; estas ideas han estado por ahí durante mucho tiempo, y los periódicos
gógicos y de investigación cuando llevo a cabo ejercicios simulados y, por consi- están llenos de experimentos que usan variaciones del Juego del Dilema del Pri-
guiente, nunca uso stooges.) Supóngase que Shee no sabe que Hee está progra- sionero para probar diferencias en pautas de comportamiento.
mado para jugar de acuerdo con los dictados del experimentador. Hee podría
empezar con una actitud de cooperación a fin de poner a prueba el comporta-
miento inicial de Shee. Si después de un tiempo ella se sujeta a un comportamiento UNA LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LOS NEGOCIADORES
cooperador, él podría estar programado para traicionar cambiando a "desertar"
a fin de poner a prueba sus reacciones: "¿Es ésta una aberración? — podría pensar Suponga que usted representa a una o dos partes que tienen que negociar el
ella — . ¿Está simplemente tratando de sacar un poco más para él? ¿O se está precio de una mercancía, el valor de una empresa, una tasa salarial, un arreglo
aprovechando de mí?" Si ella responde con "desertar" en la siguiente ronda, el fuera de los tribunales o la fecha de una boda propuesta. Con base en la exposición
siooge podría provocarla nuevamente a hacer que volviera a cambiar a su posición de los capítulos anteriores, ¿cuáles son las cosas que usted querrá tener en mente?
inicial. Una vez que él regrese a la opción de "cooperar", ¿cuánto tiempo le tomará Piense por el momento que usted es el vendedor —o, si le parece, el maximiza-
a ella reanudar nuevamente el comportamiento cooperador? Si se encuentra en dor— que quiere que el valor final del contrato sea más bien alto que bajo. Su
una posición de "desertar-desertar" por unas cuantas rondas, ¿trataría ella de adversario, el comprador (o minimizador) está buscando un valor de contrato
engatusarlo para que regresen a una actitud de cooperación cambiando a "coo- bajo. Suponga que usted es su propio jefe y que su lado es monolítico; que usted
perar"? no tiene que llegar necesariamente a un convenio; que los contratos, una vez
celebrados, son seguros; que las negociaciones no son estridentes, y que la única
* Preguntador electrónico. [T.j amenaza que pueden esgrimir las partes es la amenaza de no avenirse.
 128 DOS PARTES, UN TEMA
r. Preparación para las negociaciones
En primer lugar, conózcase a usted mismo. Piense acerca de lo que usted necesita,
quiere o aspira. Considere lo que le ocurrirá si no llega a ningún acuerdo, Busque
con diligencia alternativas competitivas y sustituías. Analice (o al menos consi-
dere) sus demás posibilidades y, una vez consideradas todas las cosas, asigne un
valor equivalente a la certidumbre a sus mejores opciones de un acuerdo nego-
ciado; ésta es su evaluación subjetiva del estado de no acuerdo. Evalúe su precio
reservado para cada ronda de negociaciones. Su precio reservado — que se basa
en el valor que usted le ha conferido al estado de no acuerdo — es el valor mínimo
absoluto que usted (como maximizador) estará dispuesto a aceptar. Cualquier
valor inferior sería peor que el estado de no acuerdo; usted preferiría salirse del
regateo a avenirse por un valor inferior a este mínimo. Acumule sus argumentos
para las negociaciones: hechos, datos, argumentos, racionalizaciones, incluyendo
argumentos acerca de qué es justo y de cómo un arbitro podría resolver la disputa.
En segundo lugar, conozca a sus adversarios. Considere lo que les ocurrirá a
ellos (o a él o a ella, como pueda ser el caso) si no se formaliza un trato. Especule
acerca de sus opciones. Examine sus percepciones de su precio reservado; piense
acerca de las incertidumbres en estas percepciones (y, si es natural para usted,
codifíquelas en evaluaciones probabilísticas). Investigue sus credenciales, su le-
gitimidad, su integridad. Investigue cómo han negociado en el pasado.
En tercer lugar, piense un poco en los convencionalismos de negociación en
cada contexto. ¿Qué tan abierto debe ser usted? ¿Puede usted creer lo que le
dirán sus adversarios? ¿Se acostumbra retener información desfavorable? ¿Qué
número de repeticiones en la danza de la negociación es respetable o habitual?
¿Es posible que las negociaciones se lleven a cabo en etapas? De ser así, ¿cuál
es su valor reservado para cada nueva etapa? ¿De qué manera afectará la con-
tinuidad de sus relaciones con sus adversarios cada etapa de las negociaciones?
En cuarto lugar, considere la logística de la situación. ¿Quién debe negociar?
¿Deben asignárseles papeles a los negociadores de su bando? ¿Necesita usted
ayuda profesional, tal como la representación de un negociador calificado? ¿Dón-
de y cuándo deben llevarse a cabo las negociaciones? De llegar a tener una na-
turaleza internacional, ¿en qué idioma deberán conducirse las negociaciones, y
quién debe proporcionar los traductores?
En quinto lugar, recuerde que la simulación en el desempeño de papeles puede
ser vaiiosa en la preparación de su estrategia. Trate de encontrar a una persona
que desempeñe el papel de sus adversarios y piense cuidadosamente en cuáles
podrían ser sus tácticas. Haga los arreglos del caso para que se lleven a cabo
negociaciones simuladas.
En sexto lugar, repita y fije sus niveles de aspiración. Considerando todos los
puntos anteriores, ¿a qué valor de contrato debe usted aspirar? Es fácil decir
"cuanto más, mejor", pero resulta útil tener algún nivel de objetivo que esté a
CONSEJO A LOS NEGOCIADORES 129
una distancia razonable de su último precio de salida. Su nivel de aspiración bien
podría cambiar durante las negociaciones, pero su precio reservado debe per-
manecer más firme; él también podría cambiar, empero, si la otra parte propor-
ciona información que !e permite a usted volver a evaluar sus oportunidades o
el valor que usted le confiere a un acuerdo.
Jugadas de apertura
¿Quién debe hacer ¡a primera oferta concreta? Cuídese de abrir tan conservado-
ramente que su oferta caiga dentro de la región de aceptación de su adversario.
Cuídese de abrir con un valor tan extremo que lesione usted el ambiente de las
negociaciones; de igual modo, sí usted es demasiado extremado, tendrá que hacer
concesiones desproporcionalmente grandes. Si usted abre primero y sus adver-
sarios están mal preparados, podría ejercer influencia en su percepción de su
propio precio reservado mediante su oferta de apertura: su oferta de apertura
ancla su pensamiento acerca del valor de la empresa para ellos mismos. Tenga
cuidado de este fenómeno de anclaje si la situación se invierte.
Calibre su reacción ante una primera oferta extrema. No se encierre hablando
acerca de la oferta extrema de sus adversarios; no permita que esa oferta se con-
vierta en el punto focal de modificaciones subsecuentes. La mejor estrategia en
este caso consiste ya sea en romper negociaciones hasta que se modifique la oferta,
o en contraatacar rápidamente con una oferta propia. Cuando hay dos ofertas
sobre la mesa, el punto medio es el punto focal natural, así que piense en esto
cuando haga una contraoferta. Compare el punto medio de las dos ofertas con
su nivel de aspiración.
Proteja su integridad. Trate de no revelar información (tal como su precio re-
servado) como alternativa a dar información falsa. Use frases como "Esto es lo
que me gustaría obtener", en lugar de "Esto es lo que debo obtener", cuando su
valor "debo" realmente no sea un debo.
La danza de la negociación
El patrón de concesiones. El patrón de concesiones más común (para un maxi-
mizador) es el decremento monótono, es decir, los intervalos entre sus ofertas
en decremento se tornan cada vez menores, señalando que usted se acerca a su
límite (que no tiene que ser necesariamente su precio reservado, sino que podría
ser su nivel de aspiración reajustado). El número de concesiones que usted debe
estar preparado para hacer depende del contexto. Sus concesiones deben coor-
dinarse y vincularse con las de su adversario.
Reevaluación de las percepciones. Durante las negociaciones vuelva a evaluar
130 DOS PARTES, UN TEMA
sus percepciones acerca del precio reservado de sus adversarios. Recuerde que
ellos podrían querer que usted infiriera que su precio reservado es menor de lo
que en realidad es. A la inversa, usted podría querer que ellos creyeran que el
precio reservado de usted es más alto de lo que realmente es. ¿Qué tan agresivo
debe ser usted en este juego de decepción? Nuevamente, depende de normas,
de la medida en que usted proteja su integridad, de si usted seguirá manteniendo
relaciones con sus adversarios, de sus percepciones (probabiiísticas) acerca de
•las reacciones de éstos, de sus actitudes hacia el riesgo, de la manera en que
usted simpatice con las necesidades de la otra parte y de lo que usted piense que
es "justo".
Sus adversarios pueden tener información pertinente para una evaluación del
precio reservado de usted; parte de su propia estrategia puede consistir en indagar
parte de esa información. Pero tenga cuidado de posibles decepciones de parte
de ellos, tales como una revelación de información selectiva.
Conforme usted avance, vuelva a evaluar sus niveles de aspiración. Esto es
difícil de hacer analíticamente, pese a lo cual usted debe tener en mente dichas
reevaluaciones. Sus adversarios están haciendo lo mismo.
Juego final
Formalización de compromisos. Por razones sinceras o posiblemente insinceras,
usted podría querer señalar que-existe un valor más allá del cual no puede o no
quiere ir. ¿Cómo puede convencer a sus adversarios de que realmente habla en
serio? ¿Que su posición no essimplemente una argucia de negociación? Porejem-
plo, puede amenazar con suspender negociaciones, dejando un tanto cuanto in-
cierto lo referente a si las negociaciones podrían reanudarse; o bien, podría hacer
declaraciones que limitaran su flexibilidad ulterior.
Rompimiento de un compromiso con gracia. ¿Cómo puede usted zafarse de un
compromiso queno funcionó? Puede obtenernuevas instrucciones de los intereses
que representa. Puede agregar nuevos temas (como veremos en la Tercera Parte).
Puede obtener nueva información. Puede ser reemplazado por un nuevo nego-
ciador por su bando. Y así sucesivamente.
Formas de ayudar a sus adversarios a romper un compromiso graciosamente.
Puede ser ventajoso para usted permitir que sus adversarios se zafen de un com-
promiso sin perder demasiado la cara. Por ejemplo, podría dar a entender que
la situación ha cambiado cuando en realidad no sea así. O bien, podría dar a
entender que, por ejemplo, ellos no estaban bien organizados y que es razonable
que cambien su modo de pensar. Inversamente, si a usted le gustaría zafarse de
un compromiso, le podría gustar dar a sus adversarios la oportunidad de que lo
ayudaran.
En abstracto, estos juegos de decepción pueden sonar un tamo cuanto inmo-
CONSEJO A LOS NEGOCIADORES 131
rales. Pero en situaciones concretas no lo parecen para nada. En e! caso de Elmtree
House, pareció muy adecuado y natural que Steve siguiera semejante compor-
tamiento, por ejemplo, sugiriendo que !a compañía de Wilson donara algún tra-
bajo de construcción o hiciera una contribución al fondo de becas. Estas argucias
se idearon para proporcionarle a Wilson un medio para romper su última e irre-
vocable oferta sin lesionar su imagen.
Un compromiso no es realmente un compromiso si los dos lados se percatan
de que puede romperse fácilmente. Por esta razón, en algunos contextos puede
resultar necesario escalar la retórica con el fin de lograr un "compromiso real"
o un "compromiso real-real". Esto es similar a la situación descrita en el caso
de Sorensen Chevrolet: el abogado del demandante ofreció un precio último de
350 000 dólares; en las escaleras del juzgado un nuevo abogado del demandante
ofreció el precio último-último de 300 000 dólares. Tal vez en el despacho del
juez la propia demandante podría haber denegado las ofertas de sus abogados
y proponer la oferta FINAL REAL de 250 000 dólares.
Introducción de un interventor. Si usted sospecha que la última oferta que le
rechazaron se encuentra dentro de la región de aceptación de su adversario y si
usted se rehusa a descender aún más hacia su propio precio reservado, podría
tener que suspender las negociaciones. Antes de hacer eso, podría sugerir que
se trajera a un mediador o incluso a un arbitro. Sería posible que tanto usted
como sus-adversarios estuvieran dispuestos a revelar a un arbitro un monto de
información confidencial superior al que se revelarían entre ustedes.
La importante decisión de contratare no los servicios de un interventor y cu anta
independencia darle debe ser motivo de un prolongado y cuidadoso análisis. El
análisis formal a veces puede ser útil. El caso de Sorensen Chevrolet brinda una
buena idea del tipo de análisis que puede hacerse.
Ampliación del dominio de la negociación. Al final es posible que no haya nin-
guna zona de acuerdo, o bien —como consecuencia de compromisos declara-
dos—, es" posible que no haya manera de lograr una solución incluso si es que
hay alguna. Pero si el dominio de la negociación se amplía para incluir intercam-
bios más complicados (por ejemplo, arreglos de contingencia) o para incluir temas
adicionales, entonces un contrato mutuamente redituable puede ser posible y
conveniente para ambas partes.
Un último consejo: no se vanaglorie de sus buenos resultados. Después de lograr
una fusión por 7 000 000 de dólares, no les diga a sus futuros socios que su pre"cio
reservado era únicamente de 4 000 000 de dólares; eso no haría que se sintieran
bien. Usted podría sentirse tentado a mentir en beneficio de ellos e insinuar va-
gamente un precio reservado de alrededr de 6 500 000, aunque las mentiras, aún
las blancas, generan sus propias complicaciones. Alguna información confidencial
debe seguir siéndolo incluso después del hecho.