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por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Recco

La nueva ruta:
alianzas
sociales estratgicas
Diciembre 2004
Reimpresin r0412l-e
s muy probable que su empresa ya tenga algn
tipo de relacin socialmente responsable con
organizaciones de la sociedad civil. Y tambin
es probable que su empresa asuma el rol del donante
benevolente en esa relacin. Es decir, algunas organiza-
ciones sociales solicitan contribuciones para una buena
causa, y su empresa le dona fondos obteniendo por esa
generosidad la buena voluntad de la comunidad.
Este tipo de relain fue blanco de crticas por parte
del economista Milton Friedman, quien sostiene que la
empresa no es el lugar para comprometerse con la co-
munidad, y que si un ejecutivo tiene impulsos caritati-
vos o sociales debe canalizarlos por fuera, por ejemplo,
con donaciones personales.
Para esa ptica, las relaciones con las organizaciones
de la sociedad civil (OSC) no tienen relevancia estra-
E
La lantropa tradicional que practica su empresa
es algo bueno. Pero tal vez est desperdiciando
la posibilidad de generar un verdadero valor
estratgico, tanto social como nanciero, a partir
de sus relaciones con la sociedad civil.
La nueva ruta:
alianzas sociales
estratgicas
Por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Recco
tgica ni estn conectadas al negocio principal de una
empresa con nes de lucro. Proponemos una visin al-
ternativa: si su empresa realmente busca mantenerse
competitiva en el largo plazo, ha llegado el momento de
reevaluar su relacin con las OSC. Porque si usted sigue
actuando bajo el prisma tradicional, es muy probable
que est desperdiciando un activo de gran potencial
para su organizacin.
Lo cierto es que el mundo corporativo est experi-
mentando una profunda transformacin en la manera
de hacer negocios. La mxima que durante dcadas ha
reinado sin contrapesos en la mentalidad corporativa
crear valor para los accionistas- est siendo sustituida
por una concepcin ms amplia de la funcin primor-
dial de las empresas. La nueva mxima es crear valor
para todas las partes interesadas, es decir incorpora a
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todo el entorno social en el cual opera una empresa.
Este cambio ha llevado a que varias empresas se replan-
teen el rol que la variable social ocupa en la estrategia
competitiva de sus negocios. Es decir, empresas lderes
en el mundo y en Amrica Latina estn descubriendo
el enorme potencial que se genera cuando la estrategia
corporativa incorpora como un elemento central la va-
riable social, y considera a las alianzas intersectoriales
como una herramienta clave para ejecutarla.
Considere, por ejemplo, el caso de la lnea de produc-
tos Ekos de la empresa de cosmticos brasilea Natura.
Esta innovadora lnea se compone de productos elabo-
rados sobre la base de plantas y aceites vegetales que
slo haban sido utilizados por pequeas comunidades
y grupos nativos diseminados a lo largo de Brasil, tales
como los ribeirinhos, sertanejos y caboclos. En lugar de
limitarse a adquirir esos insumos, la empresa decidi
asociarse con esas comunidades y compartir con ellas las
ganancias derivadas de su explotacin sustentable. Con
la lnea Ekos la empresa aspira a transformar la causa de
la biodiversidad brasilea en un objeto tangible, que se
convierta en una fuente de riqueza econmica y social,
en palabras de Pedro Passos, co-presidente de Natura.
Es decir, la esencia de Ekos reside en alinear una causa
social con la estrategia competitiva de la empresa.
Ejemplos como este son cada vez ms comunes en
la regin. En este artculo, que se basa en una extensa
investigacin realizada en todo el hemisferio (vea el
recuadro Una investigacin hemisfrica), explicare-
mos en qu consiste este cambio de mirada y cmo su
empresa puede aprovechar mejor sus actuales o poten-
ciales relaciones con las OSC. Para ello debe seleccionar
sus socios en forma estratgica y gestionar las alianzas
de manera ecaz para, en ltimo trmino, generar un
verdadero valor para ambas partes y la comunidad.
Un portafolio de alianzas
Nuestro estudio de docenas de casos latinoamericanos
de colaboracin entre empresas y organizaciones de la
sociedad civil muestra que esas relaciones se mueven en
un continuo, formado por tres etapas: la lantrpica, la
transaccional y la integrativa. A medida que se avanza
en este continuo, el vnculo entre la empresa y la OSC
se intensica, se hace ms complejo, y adquiere mayor
valor estratgico (vea la tabla El continuo de la colabo-
racin intersectorial).
La relacin lantrpica, que cuenta con una larga
tradicin en Amrica Latina, es de naturaleza asisten-
cial, centrada en la caridad y las buenas intenciones y,
por cierto, no siempre exenta de cierto paternalismo.
La lantropa bien puede ser un til punto de partida
hacia relaciones que busquen extraer mayor valor para
ambas partes. En la relacin transaccional el ujo de
valor tiende a ir en ambas direcciones, es decir, cada
uno de los socios asume tanto un papel de dar como de
recibir en torno a un proyecto especco. Por ltimo, un
nmero reducido pero creciente de alianzas entre em-
presas y OSC evoluciona hacia una relacin integrativa,
en la cual ambas partes trabajan en forma integrada,
y las fronteras organizacionales se hacen ms porosas.
En ocasiones estas alianzas se estructuran alrededor
de la produccin conjunta de un bien o un servicio, en
el cual cada socio pone en juego sus activos ms im-
portantes, que son combinados en forma original para
crear un valor, tanto social como corporativo, que antes
no exista.
Este continuo de colaboracin no debe interpretarse
desde una ptica normativa que sugiera abandonar la
lantropa. Si bien es importante examinar las relacio-
nes intersectoriales con racionalidad estratgica, tam-
bin es cierto que todos y cada uno de esos vnculos
pueden desempear un rol legtimo y valioso. Lo ms
apropiado sera estructurar el abanico de vinculaciones
dentro de un portafolio de alianzas intersectoriales que
sea coherente con lo que su empresa quiere obtener de
cada relacin.
Como estas etapas no son rgidas ni excluyentes, las
empresas y OSC avanzan por este camino a medida que
descubren las ventajas que encierra el trabajo intersec-
torial. La experiencia del peridico argentino La Nacin
es un ejemplo de ello.
En 1996 La Nacin estableci un vnculo con Red Soli-
daria, una organizacin dedicada a poner en contacto a
individuos necesitados con personas que estn dispues-
tas a ayudar a stos. La relacin comenz como lantr-
pica, con espordicas donaciones de espacio por parte
del peridico, segn la disponibilidad del momento, en
respuesta a pedidos de la OSC por difundir una instan-
cia de necesidad solidaria. Pero dos hechos modicaron
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James Austin es titular de la ctedra Snider Professorship of
Business Administration en Harvard Business School (HBS),
en Boston, y es co-fundador del Social Enterprise Knowledge
Network (SKN). Gustavo Herrero es el director del Centro de
Investigacin de HBS para Amrica Latina, con sede en Bue-
nos Aires. Ezequiel Recco es investigador senior de Social
Enterprise Initiative de HBS. Austin y Recco son co-autores,
junto a otros investigadores de SKB de Social Partnering in
Latin America (Harvard University Press, 2004).
La nueva ruta: al i anzas soci al es estratgi cas
las bases de esta relacin. Por un lado, a partir del gran
inters que generaron entre sus lectores los primeros
casos publicados y por su impacto en la comunidad,
La Nacin descubri que su vnculo con red Solidaria
encerraba un alto valor potencial. Por el otro, la OSC
descubri que para recibir ms, tendra que dar ms a su
socio. A partir de all, Red Solidaria se convirti en una
fuente conable de historias interesantes y genuinas
para el peridico. Los socios entraron a la etapa transac-
cional cuando esas historias se convirtieron en insumos
para varios productos informativos: las noticias solida-
rias, la seccin solidaria, la columna dar una mano, y
una seccin especca en la revista de los domingos.
Con el tiempo, la interaccin entre los socios fue cre-
ciendo en intensidad, respeto y conanza. Finalmente,
las dos organizaciones decidieron lanzar un producto
conjunto, los clasicados solidarios, en el que ambas
pusieron en juego sus marcas. En este proyecto personal
de ambas organizaciones interactuaba en forma coti-
diana, poniendo en juego sus competencias centrales.
El trabajo conjunto en torno al proyecto alcanz una
intensidad tal que gener una identidad comn entre
los socios, y la magnitud de los recursos involucrados
creci de forma sustancial. Desde un marco transaccio-
nal, en el que ambas entidades intercambiaban recur-
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sos, pasaron a una relacin integrativa, en el cual las dos
se centraron en la creacin conjunta de valor mediante
la combinacin de sus activos ms preciados.
Tambin es interesante observar que las alianzas so-
ciales estratgicas suelen ser ms estables que aquellas
basadas en la lantropa tradicional. No es un secreto
que las donaciones son lo primero que se recorta en
tiempos difciles. Las alianzas estratgicas, en cambio,
tienden a ser ms estables porque generan valor agre-
gado para los participantes (para una lista amplia de
los benecios que obtiene cada parte, vea el recuadro
Benecios para todos).
Tome, por ejemplo, el caso de la empresa vial argen-
tina Autopistas del Sol (Ausol). En 1994 se enfrent a
una delicada situacin: los terrenos por los cuales iba la
traza de la autopista, cuya construccin se le haba dado
en concesin, fueron tomados por personas de bajos
recursos. El primer instinto de Ausol fue hacer valer sus
derechos legales por va de la confrontacin y el uso
de la fuerza pblica. Pero en lugar de ello, la empresa
constituy una alianza con una serie de comunidades
de base, coordinadas por el lder social Alberto Croce.
Al comienzo, la alianza tena objetivos pragmticos y de
corto plazo: lograr que la empresa trabajase junto a la
comunidad para mejorar la infraestructura en las zonas
que atravesaba la autopista. Una vez alcanzados
esos objetivos, la alianza continu y en 1999 Ausol
brind un fuerte apoyo a Croce en la creacin de
la Fundacin SES (Sostenibilidad, Educacin, So-
lidaridad), dedicada al uso de la educacin no for-
mal como instrumento de inclusin social. Ausol se
asoci a SES para poner en marcha programas de
voluntariado corporativo. Cuando en 2001 Ausol
tuvo que realizar ajustes en su estructura de cos-
tos, se puso a prueba la estabilidad de la alianza.
En palabras del presidente de Ausol, Luis Freixas,
nuestro programa social [implementado en cola-
boracin con SES] es uno de los puntos clave que
no se puede recortar. Este programa proporciona
benecios superiores a sus costos.
Alineando a los socios
Elegir a un socio adecuado es un paso crtico para
el xito de una alianza social estratgica. Puede
pensar en las colaboraciones intersectoriales como
un instrumento que le permite a su empresa supe-
rar algunas limitaciones organizacionales, y llegar
a metas que no podra alcanzar sola. Por eso, antes
lanzarse a una asociacin con una OSC, es impor-
Este artculo se basa en el trabajo realizado por la red SEKN (Social
Enterprise Knowledge Network, o Red de Conocimiento sobre Em-
prendimientos Sociales). La SEKN surgi en 2001 para hacer posi-
ble el trabajo conjunto de Harvard Business School (HBS) y varias
escuelas de negocios y programas de postgrado lderes en Amrica
Latina, con el apoyo de la Fundacin AVINA. En sus dos primeros
aos, las instituciones latinoamericanas representadas en la red
fueron la Universidad San Andrs (Argentina), la Universidade de
So Paulo (Brasil), el INCAE (Amrica Central), la Universidad de
los Andes (Colombia), la Ponticia Universidad Catlica de Chile
(Chile), y el EGADE (Mxico). En 2003 la red adquiri una dimen-
sin iberoamericana, con la incorporacin del ESADE (Espaa), la
Fundao Getulio Vargas (Brasil), la Universidad del Pacco (Per)
y el IESA (Venezuela).
La misin de la Red es expandir las fronteras del conocimiento y
la prctica de los emprendimientos sociales, a travs de la colabo-
racin en investigacin, el aprendizaje compartido, la enseanza
basada en el estudio de casos y el fortalecimiento de las capaci-
dades de las instituciones acadmicas de gestin para servir a sus
comunidades.
En su primer ciclo de investigacin, el trabajo de la red se con-
centr en el estudio de alianzas entre empresa y organizaciones
de la sociedad civil (OSC). Para conocer ms sobre esta red y sus
publicaciones, vea www.sekn.org.
Una investigacin hemisfrica
tante que su empresa dedique tiempo a examinar en
qu medida una posible relacin estar alineada (o no)
con las tres variables que denen a su propia organiza-
cin: la misin, los valores y la estrategia.
Por regla general, un alto alineamiento en esas tres
dimensiones aumentar las probabilidades de xito de
la alianza. Un ejemplo de una alianza con alineamiento
amplio es el de Rainforest Expeditions (RFE) con la
comunidad local nativa Eseeja, en Per. La comunidad
haba recibido del gobierno unas 10.000 hectreas en
la zona amaznica de Tambopata-Candamo, de extraor-
dinaria riqueza ecolgica. Sus representantes queran
asociarse con una empresa que contribuyese a generar
empleo y bienestar con este activo, pero en forma so-
cial y medioambientalmente sustentable. RFE ya tena
presencia en la zona operando el Tambopata Research
Center y tena por misin la entrega de servicios de
ecoturismo que combinasen la educacin con la pro-
teccin del entorno. Ambas partes rpidamente advir-
tieron que, lejos de ser simplemente una alternativa
entre varias, la misin, valores y estrategia de ambos
tenan un sorprendente nivel de convergencia. El resul-
tado fue la Posada Amazonas, un exclusivo y concurrido
lodge amaznico.
Si bien es deseable construir un alineamiento amplio,
tambin es importante considerar la profundidad de
esa alineacin, ya que una nica pero intensa conexin
en cualquiera de las tres dimensiones puede estructurar
una relacin slida y provechosa.
La alianza entre La Nacin y Red Solidaria (RS)
descrita antes ilustra este punto. El fundador de RS,
Juan Carr, describe la misin de su organizacin en
los siguientes trminos: Los marginados y los chicos
desnutridos, antes que un problema de comida, tienen
un problema cultural. Estn tan lejos de nuestra vista
cotidiana, que no los vemos. Como no los vemos, no
los hemos incorporado culturalmente. Por esta razn,
lo primero que se debe hacer es volverlos visibles y, des-
pus, el compromiso de la gente surgir automtica-
mente.
En 1998, el peridico argentino creo la Fundacin
La Nacin. El presidente de su consejo de administra-
cin, Julio Saguier, resumi as su misin: Su principal
objetivo ser promover el trabajo voluntario como un
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El continuo de la colaboracin intersectorial
La colaboracin entre el mundo corporativo y las organizaciones de la sociedad civil suelen caer en una de tres
categoras: la lantrpica (de carcter asistencial), la transaccional (relacin bilateral en la que el ujo de valor tiende a
ir en ambas direcciones), y la integrativa (en la que la relacin se estructura alrededor de la produccin conjunta de un
bien o servicio, en una cadena de valor comn). Cada uno de estos vnculos desempea una funcin valiosa. A medida
que la empresa y su socio OSC se mueven en este continuo hacia un trabajo integrado, aumenta la complejidad, pero
tambin la generacin de valor para ambas partes y su entorno.
Natureza del vnculo Filantrpica Transaccional Integrativa
Nivel de compromiso Bajo Alto
Importancia para la misin Perifrica Central
Magnitud de recursos Baja Elevada
Tipo de recursos Dinero Capacidades centrales
Espectro de actividades Estrecho Amplio
Nivel de interaccin Poco frecuente Intenso
Complejidad administrativa Simple Compleja
Valor estratgico Menor Sustancial
Fuente: James E. Austin, El desafo de la colaboracin. Ediciones Grnica, Buenos Aires, 2003.
La nueva ruta: al i anzas soci al es estratgi cas
fenmeno cultural en nuestra sociedad. Nuestro lema
ser ayudar a ayudar. Pondremos nuestra habilidad
para comunicar, informar y ensear, al servicio de este
objetivo.
Un rpido repaso de ambas descricpiones descubre
varias similitudes entre ambas organizaciones. Las dos
dependan de las comunicaciones como un vehculo
para producir un cambio cultural en Argentina, que se
alejara del paternalismo y se enfocara en la solidaridad.
El modelo de RS, basado en el trabajo voluntario, era
exactamente lo que la gerencia del peridico aspiraba
a promover y respaldar. No parece exagerado armar
que, de cierto modo, RS encarnaba los valores de La
Nacin.
Aunque es bueno que su empresa aspire a un socio
potencial con el cual comparta un alineamiento tanto
amplio como profundo, no es necesario que ello sea
siempre completo y absoluto. Ms bien, se trata de que
usted logre una congruencia suciente para que la cola-
boracin sea productiva y mutuamente beneciosa.
La gestin efectiva de su
alianza social
La asociacin estratgica con organizaciones de la socie-
dad civil puede ofrecer un salto cualitativo en la gene-
racin de valor, pero tambin enfrenta a los ejecutivos
de la empresa participante a nuevos desafos de gestin.
La administracin de una alianza social estratgica im-
pone demandas similares a la de una nueva unidad de
negocio o de una alianza con otra empresa. Para ges-
tionar ecazmente su alianza social, su empresa debe
prestar especial atencin a tres aspectos: compromiso,
comunicacin y medicin.
Compromiso real. La colaboracin no ser un motor
de crecimiento si su empresa cree que la alianza puede
funcionar en piloto automtico. La atencin focalizada
por parte de los lderes capaces de tomar decisiones,
asignar recursos y comprometer su organizacin con la
relacin, son elementos vitales de una gestin exitosa.
Esta inversin de tiempo y energa de la alta gerencia
constituye una seal poderosa para el resto de la pir-
mide organizacional, indicando que la alianza tiene,
efectivamente, una relevancia estratgica.
Pero el apoyo de la alta gerencia no es suciente para
asegurar resultados. La gestin de toda alianza social
que quiera ser exitosa requiere un segundo escaln de
seguimiento cotidiano, desde el cual se exploren activa-
mente nuevas oportunidades para la creacin conjunta
de valor. Esto se facilita cuando la responsabilidad pri-
maria est claramente denida y asignada a ejecutivos
especcos en cada organizacin. En la medida que la
alianza social se profundiza y se torna ms compleja,
puede resultar necesario convertir la gestin de la
alianza en una responsabilidad central de algunos indi-
viduos y, en algunos casos, incluso en una actividad de
tiempo completo.
La comercializadora de alimentos congelados Meals
de Colombia S.A. fue desde el comienzo un entusiasta
partcipe de la iniciativa Lderes Siglo XXI (Lderes),
surgida de la colaboracin entre el Foro de Presidentes
de la Cmara de Comercio de Bogot y varias escuelas
pblicas. El objetivo de Lderes era adaptar mecanis-
mos de control de calidad a la gestin de instituciones
educativas.
Meals asumi un rol de liderazgo en la administracin
de Lderes. Para estar a la altura de dicho compromiso
y asegurar la excelencia en la gestin, la empresa incor-
por a Lderes en su propio organigrama como un rea
del departamento de Recursos Humanos y Calidad. Su
gerente tiene un rea de resultado denominada Aporte
a la comunidad, que es evaluada trimestralmente con
indicadores de desempeo claramente denidos. De
esa participacin en Lderes surgieron benecios no
previstos para la empresa. Nuestro perl de recursos
humanos surgi en gran medida de la denicin de
individuos de calidad, desarrollada con las escuelas, ex-
plica la directora de Recursos Humanos, Adriana Hoyos.
Adems, Lderes ha obtenido altos niveles de satisfac-
cin por parte de los maestros participantes.
Comunicacin efectiva. Una colaboracin exitosa re-
quiere de una comunicacin efectiva en cada segmento
de su cadena de valor, tanto dentro de cada organiza-
cin, como entre la alianza y su entorno.
La comunicacin interna ayuda a que la alianza so-
cial penetre en la cultura organizacional de la empresa
y se institucionalice. Por ejemplo, el Grupo Techint, una
empresa de ingeniera y construccin con operaciones
en todo Latinoamrica, ha utilizado su Intranet para di-
vulgar internamente su alianza con la Fundacin Proa,
un museo de Buenos aires dedicado a la difusin del
arte contemporneo. El portal interno Techint Hoy da
a conocer a toda la empresa las actividades realizadas
por Proa. El raciocinio detrs de ello es simple: si los
diferentes departamentos de la compaa no reciben
informacin regular sobre el desarrollo de la colabora-
cin, los ejecutivos no podrn ver cual es la relevancia
de la alianza para su rea especca; es decir, no sabrn
cmo aportar a la alianza y cmo beneciarse de ella
en su rea funcional.
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La comunicacin externa, en tanto, es el medio por
el cual se pueden capitalizar las distintas dimensiones
de valor. Para la OSC es un asunto vital: como su nan-
ciamiento no suele provenir de los receptores directos
de sus servicios, una comunicacin efectiva de sus acti-
vidades a los donantes o sus socios coporativos resulta
clave para su supervivencia. Y la empresa obtiene un
reconocimiento que no puede simplemente comprar
con dinero: aquel respaldado por la credibilidad de la
sociedad civil.
Una experiencia ilustrativa al respecto es la de Da-
none Mxico y su asociacin con la Casa de la Amistad
(CdA), entidad dedicada a ofrecer asistencia gratuita a
nios con cncer y de escasos recursos. Al concluir la
cuarta edicin de su exitosa campaa conjunta Cons-
truyamos sus Sueos, CdA decidi que quera retribuir
a su socio. Por iniciativa propia y sin que la compaa
lo supiera, obtuvo una donacin de espacio publicitario
en el Perifrico, una de las avenidas ms importantes
de Ciudad de Mxico por donde transitan millones de
personas cada da. All, coloc un inmenso aviso en el
que agradeca pblicamente a Danone por haber co-
laborado con su causa. El gesto produjo un fuerte im-
pacto en su socio corporativo. Como dice su director
de Relaciones Pblicas: Qu otra institucin recibe
publicidad de esa manera?.
Pese a los benecios que una buena comunicacin
puede traer a los socios, algunas empresas se mues-
tran renuentes a publicitar los logros alcanzados por
las alianzas sociales en las que participan. Ello pone
de maniesto que muchos tienen dicultad en percibir
como compatibles la creacin de valor econmico y de
valor social. Pero ambas dimensiones no son un juego
de suma cero, en el que la ganancia de la empresa debe
signicar una prdida para la comunidad, o viceversa.
De hecho, cada vez que una empresa y una OSC dan a
conocer el xito de un emprendimiento conjunto, estn
validando un modelo de trabajo de ecacia compro-
bada, que incentiva a otros a seguir el ejemplo. Como
dice Carmen Achondo, directora de la Corporacin de
Crdito al Menor en Chile, que se asoci con el Banco
de Crdito e Inversiones (BCI) para brindar proteccin
a nias en situacin de riesgo: Fue una ardua tarea
convencer a Luis Enrique [Yarur, presidente de BCI] de
la importancia de dar a conocer la colaboracin. Este
puede ser el primer paso para la realizacin de otros
eventos destinados a recaudar fondos y crear concien-
cia en el pblico y en otras empresas de la posibilidad
que el sector empresarial asuma con responsabilidad el
desafo de superar los problemas sociales. Si la esconde-
mos, cmo vamos a motivar a otros para que repliquen
la experiencia?.
Medicin de resultados. Las empresas ms efectivas
en la gestin de sus alianzas sociales se resisten a la
tentacin de tratar a esos emprendimientos como una
actividad peculiar dentro de la organizacin, insertada
en forma articial y sujeta a un trato diferenciado. Por
el contrario, estas empresas consideran a sus alianzas
como otro centro de costos, que consume recursos (a
veces en cantidades sustanciales), y que por ende est
obligado a generar resultados y a rendir cuentas.
Considere la experiencia de Farmacias Ahumada S.A.
(Fasa), la principal cadena de farmacias de Chile, que se
ali con la Fundacin Las Rosas (FLR), una entidad de-
dicada al cuidado de ancianos desprotegidos. Fasa puso
a disposicin de su socio su extensa cadena de locales
para incrementar la presencia de la marca de la funda-
cin y convirti a sus cajeros en recaudadores de dona-
ciones para su socio. El director de Recursos Humanos
de Fasa, Enrique Mendoza, descubri una interesante
correlacin: los mejores recaudadores de fondos para
FLR eran los empleados que ms vendan en las farma-
cias. Al ver una oportunidad de potenciar la ayuda a la
fundacin, y a la vez estimular la productividad de sus
empleados, decidi incorporar esa recaudacin en los
criterios de evaluacin de los supervisores.
Movilizar los recursos clave
Las alianzas sociales estn basadas en, y justicadas por,
la creacin de valor para los socios y la comunidad. Re-
quieren la inversin de recursos, y por lo tanto, deben
generar retornos tantos econmicos como sociales. El
potencial de una alianza social para generar valor est
condicionado por el tipo de recursos que las organiza-
ciones ponen en juego al asociarse. Bajo el tradicional
paradigma lantrpico, la transferencia de valor con-
siste principalmente en donaciones de efectivo o en
especie. Las donaciones son parte irremplazable del
compromiso de una sociedad con su tercer sector, y
desde la perspectiva de las OSC, son ciertamente tiles
y necesarias. Sin embargo, el basar una alianza intersec-
torial en la transferencia de recursos genricos e indife-
renciados limita su potencial para generar valor.
La creacin de valor basada en donaciones tiene un
tope rgido: estn limitadas a los presupuestos de los
donantes. Cuando se acaba el ltimo centavo, no hay
ms posibilidades de colaborar. En la prctica, las do-
naciones de recursos genricos tienden a ser tcticas y
apuntan a cubrir brechas en las necesidades de la orga-
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La nueva ruta: al i anzas soci al es estratgi cas
Benecios para todos
Una alianza social estratgica entre una empresa y una
organizacin de la sociedad civil (OSC) puede traer
innumerables benecios para ambas partes. Por ejemplo,
varios estudios internacionales muestran que cada vez ms los
profesionales jvenes buscan hacer carrera en una compaa
con cuyos valores se puedan identicar. En este sentido, una
alianza con una OSC podra tener una serie de repercusiones
positivas para una empresa, desde la contratacin y retencin
de talentos, a la motivacin, lealtad y productividad de sus
empleados. Las organizaciones sociales, por su parte, se
benecian de sus socios corporativos al obtener acceso a
una serie de redes que facilitan su llegada a proveedores,
nuevos voluntarios, medios de comunicacin, fuentes de
nanciamiento y el poder poltico, entre otras.
La siguiente es una breve lista del valor que puede generar una
asociacin, as como resumidos ejemplos que lo ilustran.
QU GANA LA EMPRESA?
Conexin con grupos de inters
La empresa agroindustrial colombiana Indupalma tiene una
alianza con la Fundacin Rafael Pombo para capacitar a la
poblacin en la resolucin pacca de conictos. Esta relacin
le ha servido para estrechar lazos con la comunidad y mejorar
el acceso al gobierno regional. El haber mejorado en forma
sustancial sus vnculos con la comunidad contribuy a proteger
a la empresa de la inestabilidad sociopoltica existente en la
regin en que opera.
Retencin de talentos
La colaboracin de Starbucks con pequeos cacultores de
Chiapas, en Mxico, ha sido un importante motivo de orgullo
y lealtad entre los empleados. As, mientras la rotacin prome-
dio del sector es de 200%, en Starbucks es de 54%. Como a la
empresa le cuesta unos US$ 500 capacitar a cada empleados
nuevo, la mayor tasa de retencin genera un ahorro de unos
US$ 35 millones al ao.
Reposicionamiento de marca
Para reposicionar su marca, percibida como fra y distante, Da-
none Mxico se asoci con Casa de la Amistad (CdA), que ofrece
asistencia gratuita a nios con cncer. En conjunto lanzaron la
campaa Construyamos sus Sueos, que ha logrado cambiar
la imagen de Danone.
Mejora de procesos internos
La entrega de mercadera al Banco de Alimentos de Monterrey
(BAM) le ha servido a los supermercados HEB ecientizar sus
operaciones internas. Los detallados reportes que BAM le enva
a su socio le han permitido, por ejemplo, reducir el volumen de
productos defectuosos.
Acceso a recursos especiales
En su alianza con la Red Solidaria, el peridico argentino La
Nacin ha tenido acceso a informacin conable que le permi-
ti crear varios exitosos productos periodsticos.
Ventajas competitivas
La asociacin entre Rainforest Expeditions y la comunidad na-
tiva Eseeja en Per cre uno de los albergues ecolgicos ms
exitosos y rentables de la Amazonia.
QU GANA LA ORGANIZACIN SOCIAL?
Donaciones
El colegio Centro de Formacin Profesional Nicaragense-
Holands Simn Bolvar obtuvo, en el marco de un programa
de apadrinamiento de escuelas, donaciones en efectivo de la
compaa Shell para refaccionar su infraestructura.
Capacidad institucional
El programa colombiano Lderes rene a escuelas y empresas
para mejorar la calidad educacional. Las empresas entregan su
experiencia en gestin, lo que ha llevado a muchas escuelas a
optimizar su administracin.
Mayor visibilidad y credibilidad
La alianza entre Esso Chile y la Corporacin del Nio
Quemado (Coaniquem) aument fuertemente la visibilidad
de sta, al punto que pudo abrirse nuevas fuentes de
nanciamiento y ganar credibilidad pblica. En 1998,
Coaniquem logr que el Congreso chileno prohibiera el uso
pblico de fuegos articiales.
Canales de distribucin o expansin
En su colaboracin con Coca-Cola, Junior Achievement
Argentina (JAA), una fundacin que busca generar un espritu
emprendedor en los jvenes, capitaliz la infraestructura de su
socio para expandir uno de sus programas por todo el pas.
Ventajas competitivas
Ventajas competitivas
El Forest Stewardship Council (FSC), una organizacin de la
sociedad civil global y cuya sede original estuvo en Mxico,
promueve la certicacin de productores forestales que
se desempean de manera sustentable. Para foratlecer su
posicin competitiva antes OSC rivales, que haban suscrito
acuerdos con grandes grupos industriales, el FSC se ali
con las grandes cadenas minoristas del sector hgalo usted
mismo. stas establecieron entre sus proveedores un derecho
de preferencia para quienes cumplieran con los estndares
del FSC. Esta alianza gener fuertes incentivos para sumar
productores al esquema de certicacin del FSC, fortaleciendo
de esta manera la posicin competitiva de la organizacin.
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La nueva ruta: al i anzas soci al es estratgi cas
nizacin receptora. Y las limitaciones no son slo para
el receptor. Desde la perspectiva de la empresa donante,
el valor generado a partir de bienes genricos es fcil
de ser imitado por la competencia: cualquiera puede
rmar un cheque.
En el nuevo paradigma, lo crucial para la generacin
de valor es la movilizacin de los recursos clave, es decir,
aquellos activos que le permiten a la organizacin ser
exitosa. Se trata de las competencias centrales tangibles,
como equipos de alta tecnologa, e intangibles, como
acceso a redes, credibilidad, entre otros.
Cuando las colaboraciones intersectoriales gene-
ran valor a partir del uso de recursos clave, los lmites
son ms exibles y se toleran mejor los malos tiempos
econmicos. Aunque se agote el presupuesto de dona-
ciones, las competencias centrales de la empresa y la
OSC an estarn all. El valor generado a partir de la
transferencia de recursos clave es fcilmente escalable y
replicable, permitiendo a los socios alcanzar economas
de escala en su creacin de valor y diferenciarse de otras
alianzas o competidores.
Considere, nuevamente, el caso mexicano de Danone
y la Casa de la Amistad. En 1997 la empresa alimenticia
enfrentaba el problema de que el pblico local perciba
sus marcas como fras y distantes. Para comenzar a cons-
truir una imagen ms cercana a la gente, la compaa
se asoci a CdA. En lugar de aportar donaciones unila-
terales a CdA, ambas organizaciones se unieron para
disear una campaa de alto perl denominada Cons-
truyamos sus Sueos. En sta, Danone se comprometa
a transferir a la organizacin dedicada a asistir a los
nios con cncer una fraccin de sus ingresos por cada
producto de yogurt que venda durante un tiempo de-
terminado.
La empresa puso varios de sus recursos clave al ser-
vicio de la OSC, tales como su capacidad de marketing,
su presencia en los medios, y su extendida red de dis-
tribucin en todo Mxico. Y la campaa alcanz los
objetivos trazados por la empresa. En palabras de su di-
rector de marketing, Rafael Pamias, vemos claramente
una evolucin de la imagen de la marca en algunos
atributos clave, relacionados con la proximidad, de una
empresa que se preocupa por los nios. Estamos convir-
tiendo una marca fra con calidad, en una marca socia
y ciudadana de la sociedad. Esos nuevos atributos se
convirtieron en un fuerte punto de diferenciacin, que
permitieron a la empresa enfrentar exitosamente in-
centivos de precio por parte de la competencia. Por
su parte, la OSC no slo se beneci por el dinero ge-
nerado de las ventas, sino tambin por la publicidad y
notoriedad adquirida para su causa y la organizacin.
La posibilidad de movilizar recursos clave hace que
las empresas sean instrumentos mucho ms poderosos
para la creacin de valor social que los individuos ais-
lados. Por ejemplo, ningn donante individual podra
haber generado el cambio cultural en la sociedad argen-
tina que logr Red Solidaria en su alianza con el diario
La Nacin. Ese objetivo slo puede alcanzarse mediante
el prestigio, la credibilidad y los canales de distribucin
de La Nacin, activos que difcilmente estn en manos
de un individuo.
...
Ir ms all de la tradicional lantropa y construir alian-
zas sociales estratgicas no es una transicin fcil. Exis-
ten varias barreras iniciales que muchas veces ahuyen-
tan a las empresas de un mayor compromiso. El mundo
corporativo y el de la sociedad civil tienen culturas or-
ganizacionales muy diferentes, por no hablar de que
muchas veces sus objetivos mismos puedan estar en
directa oposicin.
Aun cuando deciden aliarse, surgen nuevos obst-
culos. A menudo ambas partes no logran ponerse de
acuerdo sobre los objetivos de la cooperacin. Adems,
no existen alianzas gratuitas. Aliarse requiere de tiempo
y dinero, y si su empresa busca una alianza verdadera-
mente estratgica, tambin tendr que movilizar varios
de sus competencias centrales, desde costosos activos
fsicos a valorados activos intangibles.
Pero, como muestran varios casos exitosos en Am-
rica Latina, es posible superar esas barreras, alinear ob-
jetivos y movilizar los recursos clave para construir una
alianza que genere valor para todos los involucrados.
Y vale la pena intentarlo. Los benecios, tanto sociales
como nancieros, pueden ser enormes. Recuerde el caso
de la Posada Amazonas, el albergue ecolgico peruano
que pertenece en partes iguales a la nativa comunidad
Eseeja y a la empresa de ecoturismo Rainforest Ex-
peditions (RFE). Un 50% de los fondos se destinan al
desarrollo de la comunidad local, lo cual es visto por
muchos turistas como un atractivo adicional del lodge.
Mediante esa alianza social la empresa logr diferen-
ciarse de otros competidores que brindan servicios simi-
lares, no slo en Per sino en toda la regin amaznica,
y mantener precios entre 5% y 40% por encima de sus
rivales.
Como dice Kart Holle, uno de los fundadores de Ra-
inforest Expeditions: Mi ventaja competitiva es la res-
ponsabilidad social empresarial.
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harvard business review
La nueva ruta: al i anzas soci al es estratgi cas