Coaching y aprendizaje transformacional, por Oscar Anzorena

No podemos ensearle nada a la gente; slo podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en su interior Galileo Galilei

En nuestra vida personal o en nuestra actividad laboral muchas veces nos encontramos con obstculos invisibles, impedimentos que nos imposibilitan avanzar, situaciones que se nos tornan conflictivas y no entendemos el por qu. Actividades que a otros les resultan relativamente sencillas se nos presentan como imposibles de realizar, acciones que no muestran mayor complejidad se transforman en inalcanzables. Es como si estuviramos subiendo por una escalera y de pronto nos topramos con algo que nos entorpece el ascenso. No logramos ver qu es, pero sabemos que nos obstruye el camino. Hacemos esfuerzos para evadirlo, pero todo es en vano. Queremos hacer algo diferente, pero no sabemos qu. Es como un techo de cristal, algo que nos resulta imposible ver pero que cada vez que queremos seguir avanzando chocamos nuestra cabeza contra ello. Esto no es algo que eventualmente le acontezca a alguna persona, sino que nos sucede a todos, y reiteradas veces a lo largo de nuestra vida. A este fenmeno, que expresa los lmites que tenemos los seres humanos en nuestra capacidad de accin y aprendizaje, Echeverra(1) lo denomina el principio del carcter no lineal del comportamiento humano. Sostiene que los seres humanos no pueden incrementar lineal e indefinidamente su capacidad de accin. No pueden aprender linealmente cualquier cosa que se propongan. Tanto en su capacidad de accin, como en su capacidad especfica de aprendizaje, encuentran lmites, se enfrentan con obstculos que les impiden alcanzar determinados resultados. La capacidad de accin y de aprendizaje no es continua ni homognea. Vale aclarar que no nos estamos refiriendo a las circunstancias donde el lmite de nuestra capacidad de accin o aprendizaje est determinado por caractersticas biolgicas o de cualidades innatas en las personas. Est claro para la mayora de nosotros que, por ms que nos capacitemos y entrenemos el resto de nuestras vidas, jams llegaremos a componer msica como Mozart, a pintar como Miguel Angel o a jugar al ftbol como Maradona. Nos referimos a acciones que estn al alcance de nuestras posibilidades y que por distintos motivos no logramos realizar con efectividad. En estos momentos, la alternativa para avanzar en nuestro camino de desarrollo puede implicar pedir ayuda. La figura que emerge como la ms idnea e indicada para asistir estos procesos de aprendizaje y cambio, es la del coach. El coach es una persona entrenada para detectar estas reas de dificultad, estas barreras invisibles que traban nuestro crecimiento o dificultan nuestro desempeo. Su rol es acompaar y facilitar el desarrollo de las potencialidades de las personas, ayudando a superar las trabas y resistencias que limitan su accionar y dificultan la concrecin de sus objetivos. Podemos definir al coach como un facilitador del desarrollo personal. El coaching es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de accin en funcin del logro de las metas propuestas. Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitacin de los procesos de desarrollo de las personas: en la evolucin profesional, en los trnsitos de la carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disolucin de obstculos para el crecimiento personal y en la bsqueda del mejoramiento de los niveles de rendimiento. En mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempeo y acompaa procesos de capacitacin y

entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisicin de las competencias. El coaching puede ser ejercido desde distintas concepciones y desde diversos marcos conceptuales. Por ejemplo, la tendencia de mayor vigencia en Estados Unidos asemeja el coaching al entrenamiento personal(2). Ms all de los pros y los contras de cada uno de los distintos enfoques, vale aclarar que el modelo que es convergente con la concepcin desarrollada en este libro, y que a continuacin vamos a exponer, es el que orienta su intervencin en posibilitar el Aprendizaje Transformacional. A nuestro entender es el ms efectivo y el que posee el mayor alcance de aplicacin. Este enfoque del coaching reconoce su basamento terico primigenio en la Ontologa del Lenguaje. El coaching est focalizado en "ayudar a aprender", que es un proceso diferente al ensear. El coach no es alguien que le diga al consultante qu es lo que tiene que hacer. Su tarea no es juzgar, ni dar consejos. El coach no indica soluciones, no seala el camino correcto, ni impone su particular modo de pensar, sino que interviene para que el consultante pueda analizar y rever las interpretaciones que tiene sobre la situacin que declara como problemtica. El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar , a recapacitar crticamente acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestin las creencias, a conmover las certezas y a tornar discutible lo que se considera incuestionable. El trabajo del coach se sustenta ms en los signos de interrogacin que en los de admiracin. Su misin es hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con ms conciencia y autenticidad, y se transforme en maestro de s mismo. En este sentido, el coaching posee una gran semejanza con el concepto de la Mayetica acuado por Scrates, quien afirmaba que no existe el ensear, slo existe el aprender y, por lo tanto, ayudaba a sus discpulos a travs de sus preguntas a que encontrasen sus propias respuestas y soluciones a los problemas planteados. El coaching se sustenta en el principio de la autonoma de la persona y est dirigido a que el consultante asuma plena responsabilidad por sus acciones y por los resultados obtenidos. El coach acompaa y facilita el proceso de aprendizaje que posibilite al individuo a realizar las acciones necesarias para conseguir los objetivos con los que est comprometido a alcanzar y que no est logrando. El coach puede mostrar posibilidades que no estn siendo consideradas, sugerir interpretaciones o plantear rumbos de accin, pero nunca indica lo que debe hacerse, sino que deja el poder de eleccin y accin en manos de la persona. Al decir de Virginia Satir: "Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que slo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales. Desde la ptica del Aprendizaje Transformacional no hay problemas a resolver "all fuera", independientes de cmo pensamos y sentimos. La forma en que vemos el problema es parte del problema. Es por esto que la interpretacin que sustentamos sobre una situacin, y la emocionalidad que la misma nos genera, son los aspectos centrales que debemos abordar para poder accionar con efectividad. Tan es as que hay circunstancias en las que no se trata de resolver el problema, sino de disolverlo. Son los casos en los que al transformar nuestra perspectiva de observacin, al modificar nuestra interpretacin de los hechos, la situacin ya no se nos presenta como problemtica. Muchas veces este cambio nos permite ver posibilidades u oportunidades que hasta el momento nos resultaban inexistentes. Al

decir de Albert Einstein: El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando de la misma manera en que lo hacamos cuando los creamos.

Las conversaciones de coaching estn orientadas a lograr un desplazamiento en las observaciones y explicaciones que poseemos sobre nosotros mismos y sobre los dems, sobre el entorno y las circunstancias, sobre lo que juzgamos como posible o imposible, sobre lo que valoramos como amenaza u oportunidad. El coach conduce a que el consultante pueda separar el fenmeno de su interpretacin, es decir, la experiencia de su explicacin . Las experiencias remiten a las cosas que nos pasan en la vida, y sobre ellas elaboramos interpretaciones y nos contamos historias. Estas narrativas otorgan sentido a lo que acontece, y es este significado asignado el que nos abre o cierra posibilidades. El problema no es que las historias que nos contamos sean verdaderas o falsas, lo significativo es que la carga interpretativa que introducimos en ellas nos posibilita o restringe nuestro accionar. El proceso del coaching procura que el consultante pueda discriminar entre los hechos comprobables y la opinin que tiene formada acerca de los mismos. Que pueda revisar los fundamentos y la validez de los juicios elaborados y que reconozca cules son las creencias, los valores y supuestos implcitos que dan origen a su estructura interpretativa. Acceder a una observacin diferente o realizar un reencuadre de las propias interpretaciones, posibilita observar los acontecimientos desde otra perspectiva. Esta apertura de nuevos horizontes de sentido es la que permite ampliar la capacidad de accin y alcanzar un cambio significativo en los resultados. Al decir de William James: "La mayor revolucin de nuestra generacin ha sido el descubrimiento de que los seres humanos, al cambiar la actitud interior de su mente, pueden cambiar el aspecto exterior de su vida. En el coaching tambin se trabaja con la emocionalidad como predisposicin para la accin. El coach acompaa a transitar la tensin emocional, a superar la ansiedad e incertidumbre del cambio y a generar el estado anmico necesario para afrontar el nuevo desafo y realizar el proceso de aprendizaje. Apuntala la confianza de las personas en sus propias capacidades y reafirma el sentido de seguridad en s mismo para realizar las acciones que conduzcan a los resultados requeridos. Notas: (1) Echeverra, Rafael, Sobre el coaching ontolgico, Newfield Consulting, 2003. (2) Luecke, Richard, Coaching y Mentoring, Deusto, Barcelona, 2005.

COACHING: PARA UNA BUENA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Una de las cosas que trabajamos en coaching es una buena administracin del tiempo. Mxime, cuando decidimos hacerlo desde nuestra casa. Creo que estos consejos son tiles tambin para quienes no trabajamos exclusivamente desde casa. Mirta Nez, coach personal y profesional www.coaching-personal.com.ar

Fuente: http://www.enplenitud.com/dinero/aficiones.asp Cmo organizarte para ganar dinero desde tu casa Todos suean con ganar dinero desde su hogar. Pero intentarlo puede resultar una pesadilla, si no se siguen estos consejos... Cmo organizarte para ganar dinero desde tu casa 1. Establezca horarios de trabajo regulares Haga que su familia y amigos estn al tanto de esos horarios, y que sepan que durante los mismos no estar disponible para visitas sociales, llamados telefnicos u ocuparse de las cosas cotidianas. El lema es: hagan de cuenta que no estoy. 2. Ponga el contestador telfonico O responda mensajes por e-mail, y reserve una media hora por da para contestar los llamados o los e-mails. Haga saber a su familia y amigos que los llamar ni bien tenga un poco de tiempo libre. 3. Dse tiempo para descansar Reserve tiempo, aunque sean unos minutos, para relajarse. Establezca un horario para cerrar el negocio, y en ese momento deje el trabajo y no lo retome hasta el da siguiente. En algunas ocasiones puede ser necesario trabajar sin parar hasta que el proyecto est terminado, pero no transforme eso en una costumbre. 4. No trabaje sin parar Tmese recreos regulares, aunque sean cortos. Salga a caminar un poco, vea televisin, lea o haga cualquier cosa que lo distraiga un poco y lo haga salir de su trabajo por un momento. Tambin ser bueno para evitar estar demasiado tiempo en la misma posicin. 5. Organice la semana Asigne a cada da de la semana una o ms tareas. Por ejemplo: el lunes envo propaganda por correo, los martes me ocupo de las facturas impagas, el mircoles es el da de proveedores, los jueves me dedico a investigar y a aprender cosas nuevas, los viernes para la reflexin y la creatividad, etc. 6. Busque ayuda para los aspectos que usted no pueda manejar . Haga una lista de todas las tareas que usted no quiere, no puede o no le gusta hacer, esas que siempre deja para maana y se van acumulando. Incluso una persona que venga una vez por mes a ocuparse de todo eso ser un gran ahorro de tiempo y esfuerzo y le evitar muchas dificultades. 7. Hable con colegas

Aproveche la experiencia ajena y no deje pasar todos los consejos que le puedan dar. Pregunte a los artesanos de una feria, por ejemplo, cmo se arreglan con los materiales, cobros y pagos, envos, etc. 8. No se olvide de Internet En este punto, saber ingles ser de gran ayuda. Visite sitios de artesanas y oficios (crafts), grupos de noticias y de discusin, listas de correos, foros, etc. En ellos se podr encontrar con colegas con los que compartir problemas y soluciones o, simplemente experiencias mutuas. 9. Pngase plazos realistas Los plazos lo ayudarn a tener un ritmo de trabajo y a no enloquecerse cuando el tiempo apremia (por ejemplo, en los momentos previos a una feria de verano o de vacaciones, una muestra o un taller) porque en su momento pensamos total falta mucho. Haga una lista de tareas y pngase plazos para terminar cada una. 10. El orden de prioridades es una prioridad Haga primero lo que haya agendado para ese da. Si tiene varias tareas pendientes, decida cul es la ms importante y hgala primero. Lo que no haya terminado, ser la prioridad del da siguiente. 11. Un momento de reflexin Pare y piense. Aunque parezca paradjico, cuanto ms sobrepasado y sin tiempo se sienta ms lo ayudar: para esos momentos en los que tiene tanto por hacer y tan poco tiempo, y todo lo que hace es pensar en cunto le falta y en que nunca podr hacerlo. Pare, piense que es lo ms importante o urgente, y empiece a hacerlo. 12. Revea lo que hizo Deje los ltimos minutes de cada da para revisar las tareas terminadas y las incompletas, y para planificar la actividad del da siguiente. 13. Aprecie sus logros Tmese el tiempo para apreciar su trabajo y el hecho de que tiene la oportunidad de ganarse la vida (al menos en parte) haciendo lo que le gusta. Si no se siente satisfecho con lo que hizo, pregntese por qu? Si tiene una respuesta objetiva, piense en las soluciones posibles. Si no hay respuesta objetiva, pida la opinin de los dems y, si les gusta, siga adelante y no se exija tanto. Si las actividades comerciales le estn quitando el tiempo para disfrutar de lo que hace, trate de buscar alguna solucin pero no corra el riego de dejar de amarlo.

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PARA QUE SIRVE EL COACHING PERSONAL? por Mirta Nunez

El coaching personal de relacin/alianza profesional entre dos individuos con la finalidad de alcanzar los mejores resultados posibles de los objetivos fijados por consultante, respecto a su vida personal o laboral. Se trabaja en entorno seguro, confiable y confidencial. Es un espacio creativo y de aprendizaje para mejorar el rendimiento y acelerar la accin. El coach facilita el dilogo, brinda retroalimentacin honesta y una de sus ms poderosas herramientas es la pregunta abierta. Durante el proceso de coaching se adquieren nueva habilidades. El coaching agiliza los tiempos del crecimiento personal. El coach alimenta a explorar caminos desconocidos, pero sin forzar. A lo sumo mostrando dnde estn los carteles indicadores. El coaching sirve para aprender a resolver conflictos o a tratar con personas conflictivas, a negociar sin ceder, a vivir de acuerdo a los valores personales y a comunicarse mejor. Est focalizado en el logro de los resultados y llamativamente, cuando existe cuando buena alianza coach-consultante, los resultados se ven rpidamente. Esto estimula a afrontar nuevos desafos, ya que la persona toma conciencia de capacidades que no saba que tena, encuentra respuestas que estaban dentro de ella y no poda verlas. El coaching parte desde el quiebre o problema que la persona presenta en el presente como el motivo de su consulta y mira hacia el futuro. La relacin con el coach es a mediano plazo, aunque hay quienes trabajan en talleres intensivo de un solo da. A diferencia del Consultor, el Coach no tiene por qu ser un experto en la materia en la que trabaja el coachee. Es decir, no es necesario que yo sea Ingeniera para poder asistir como Coach a un Ingeniero. En cambio, probablemente sea necesario que lo sea si me contratan como Consultora de cmo realizar una determinada tarea. Como reiteramos siempre, el coaching no es terapia. Mis consultantes suelen tener su espacio teraputico si es que lo necesitan, y adems hacen coaching, muchas veces derivados por sus propias terapeutas. Adems, quien solicita coaching personal o profesional no necesariamente tiene problemas emocionales que requieran la intervencin de un profesional de la salud mental. Si el coach detectara que el problema es de esa ndole, por tica profesional debe comunicrselo a su consultante y derivarlo.

Muchas de las personas que solicitan coaching ya son exitosas y han logrado muchos resultados importantes en su vida, pero en algn rea necesitan apoyo, revisin, observacin, feedback y estmulo para implementar nuevas acciones. Otras, consultan porque en reas de su vida personal (no laboral) tienen que tomar ciertas decisiones que no se animan a tomar (separarse, mudarse de ciudad, comenzar a convivir con una pareja que tiene hijos a su cargo). El coach tiene la obligacin de trabajar slo en aquellos casos donde considere que puede ser operativo. Los casos que no pueda tomar l, puede derivarlos a un colega. Del inters del coach en la persona o problemtica que atienda, dependern tambin los resultados obtenidos. El resto, depender del compromiso que el consultante asuma en el proceso, de su flexibilidad o rigidez ante el cambio y de la potencia de su deseo.

Los que hayan visitado varios sitios web de coaching que hablan de obtener RESULTADOS EXTRAORDINARIOS, resultados MAS ALLA DE TUS LIMITES, tal vez se hayan pensado que con coaching todo es posible o que el coach es una especie de ser todopoderoso capaz de cambiar cien por ciento a una persona y adems, en poco tiempo. En mi concepcin del coaching, considero que NO ES ASI. El coaching bien hecho, efectivamente ayuda a una persona a ampliar su capacidad de analizar ms alternativas que las que el cliente solo pudo lograr hasta este momento, ayuda a superar ciertas creencias limitantes que impiden el cambio, fortalece la autoestima, brinda feedaback constructivo, etc, sin embargo debemos ser sinceros y admitir que tambin TIENE SUS LIMITES. "Nuestro trabajo es ayudar a cambiar lo que se puede cambiar . Cuando todo lo que es injusto parece demasiado grande para cambiarlo o soportarlo, debemos ayudar a que la persona mejore en su manera de jugar el juego o tenga la valenta necesaria para buscar oportunidades en otro sitio" (Elizabeth Pinchot, en el libro Coaching, la ltima palabra en desarrollo de liderazgo", de Marshall Goldsmith y otros). Destaco la frase: CAMBIAR LO QUE SE PUEDE CAMBIAR. Como Psicloga Social no puedo ignorar la infuencia del contexto socioeconmico, geogrfico, familiar y de las cuestiones intrapsquicas que pueden impedir CAMBIAR A TRAVES DEL COACHING. En algunos casos el cambio es posible a pesar del contexto. En otros, no hasta tanto a nivel social se logre cambiar ese contexto. Tambin es necesario destacar que cuando los factores que impiden el cambio son profundos y de ndole psicolgica, el profesional adecuado para brindar AYUDA Y ASISTENCIA es el psiclogo y no el coach. Y si coincidiera en la misma persona el carcter de Psiclogo y Coach, deber hacerlo a travs de un proceso psicoteraputico y no de coaching. CAMBIAR LO QUE SE PUEDE CAMBIAR. Hay muchas cosas que SI se pueden cambiar con la ayuda de un COACH PERSONAL. A esas nos dedicamos.

Definir adiestramiento de personal Cul debe ser la meta de un programa de adiestramiento? Expresa tu opinin acerca de esto y muestra realidad. Guarda la seleccin de personal alguna relacin con el adiestramiento? Explquelo Qu factores pueden complicar los requisitos del adiestramiento? Qu requisitos deber cumplir la especificacin de los objetivos del adiestramiento? Segn los principios psicolgicos del aprendizaje qu aspectos del ser humano deben ser analizados al disear los programas de adiestramiento? Explcalo con palabras propias. Menciona algunos mtodos de adiestramiento tanto a empleados como a supervisores y/o gerentes. Expresa tu opinin en relacin con el adiestramiento a los gerentes y/o mandos medios. Relacinalo con nuestra realidad. Cmo se evala la efectividad de un programa de adiestramiento? Qu tan importante resulta el adiestramiento en el aspecto econmico, social y personal para las empresas y/o empleados? Exprsalo con tus palabras. Vamos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra el trmino "educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizacin. La primera etapa de la implantacin de un programa consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos mtodos: anlisis de puestos, incidentes crticos y evaluacin del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se complementan entre s; si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de xito. Tambien la falta de comunicacin por medio de los altos mandos o la falta de adiestramiento a los mismo ocasionando confusin dentro del ambiente laboral y creando un caos debido a la falta de informacin. El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa. Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la organizacin. Debe formularse programas claros y precisos basndose en las necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento. Los principales objetivos que debe tomar en cuenta un psiclogo industrial en un sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual para poder preparar al

personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrolla personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asisten a clase y tienen experiencias laborales bajo la gua de un empleo experto. Instruccin programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Instruccin con ayuda de computadora, en la cual interactan con una computadora que conserva el contenido del curso. Modificacin de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las conductas deseadas. Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempean su labor logrando as preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con los dems en vez de trabajar para los dems. Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informacin acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa informacin, dentro del proceso de deteccin de capacitacin, es necesario que los gerentes, supervisores y/o mandos medios tengan un adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que las personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto como los empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusin dentro de la organizacin, es por tal razn que es de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores. En la actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido a la falta de comunicacin y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados son muy pocas compaas que cuentan con un programa de capacitacin y adiestramiento a su personal. Esto se demuestra claramente cuando la organizacin logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en cada rea de la compaa, exista un equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organizacin mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de adiestramiento. Tambien puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicacin con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organizacin. Resulta importante para una organizacin un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organizacin En donde se espera ensear a los empleados lo que ms presenta valor para una compaa y propender porque esto concuerde con los propsitos de los individuos. Un ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo, la confianza, el respeto por el individuo, la calidad, etc. Es importante que una compaa determine qu personas sern las encargadas de difundir dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. Se podran dar conferencias o charlas explicativas en donde se muestre qu es lo que busca la organizacin y cmo se podra llegar a esto. Seguidamente, encontramos la capacitacin en la diversidad, en donde se tratan de explicar las caractersticas diversas que presenta la fuerza de trabajo en el mercado o en una organizacin. Por ejemplo, sensibilizar a los empleados ante situaciones nuevas y cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los grupos minoritarios. Todo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas relaciones laborales ms armoniosas. Para finalizar, puedo concluir que la capacitacin dentro de una empresa debe ser continua, ya que da a da se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harn que una compaa sea mejor y explote todas sus habilidades, encarnadas en cada miembro de la organizacin.

Cuando quiero comprarme un buen vino, me dejo asesorar por el tendero de mi barrio que es un experto somelier: durante aos ha creado una sensibilidad especial para comprender los aromas perfeccionados del vino a base de barricas y perfumes naturales. Cuando quiero tomar un buen capuchino, suelo ir en mi ciudad a un pequeo caf junto a la catedral, donde un experto cafetero y una maquina italiana de las antiguas hacen que la nata, la canela y los granos cafeteros se conviertan en una explosin de matices para mis emociones. Me gustan los tomates duros, ni pasados ni en su punto. Que cuando se abran un color verde llene el plato, con su jugo, mezclado con un exquisito aceite de oliva. Siempre los compro en una frutera ecolgica, donde trabajan el lema de la huerta a la mesa . Increble, poderosos, autnticamente naturales. Cuando necesito un libro que no encuentro, busco al mejor librero, el que lleva aos absorbiendo las letras y paginas de sus innumerables estanteras. Y podra seguir, porque sigo un lema: cuando quiero lo mejor, me dejo asesorar por los mejores, los que llevan toda la vida haciendo de la excelencia, su modus vivendi. Estas personas: libreros, fruteros, cafeteros, buscan la singularidad en cada una de sus acciones, en cada matiz profesional y vivencial: poseen el secreto de la genialidad: pasin, creatividad y oficio. Es la receta de la excelencia. El coaching personal, el coaching ejecutivo, el coaching ontolgico,el coaching busca el encuentro del cliente con sus potencialidades, con la toma de conciencia del axioma el poder est dentro de ti. A travs de las sesiones, el cliente aumenta su rendimiento desde su propio convencimiento, desde su esfuerzo personal. Sus crisis se convierten en potencialidades, sus cambios en transformaciones conceptuales que les llevan a modificar sus actitudes. El cliente es la luz, el coach el facilitador de propiciar el aumento sinrgico de sus capacidades. Ofrezcamos el mejor caf del mundo, granos de autoconocimiento y autoconciencia, facilitemos el mejor vino, saboreado en pequeos sorbos de altos rendimientos, coloquemos en un plato el trabajo maduro y responsable de un buen coach : humildad-aprendizaje y sentido de servicio. Si queremos que el coaching sea la revolucin del siglo XXI, que cada vez sean ms los clientes, empresas que apuesten por nuestros servicios, contagiemos el virus de la excelencia en todos nuestros actos. Cursos, seminarios, conferencias, titulaciones,coaching grupal, coaching individual. Porque un coach no es ms que un profesional que ha hecho de su trabajo una opcin de vida , un somelier de las emociones, un tendero de

preguntas ecolgicas, donde el cliente siempre apostar por comprar el producto estrella: metas alcanzables. Ofrece lo mejor de ti a tus clientes y no te guardes tus mejores productos. El coaching necesita que estemos preparados para competir en el mercado ms difcil que existe, la excelencia. Es nuestro certificado de garanta: la honestidad.

La perspectiva sistmica en el coaching

La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas. Mark Paich
En coaching y en cualquier aprendizaje, el enfoque sistmico es hoy ms necesario que nunca porque la complejidad nos abruma:

Tenemos capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber. Se est alentando una interdependencia que es muy difcil gestionar. La actual crisis econmica-financiera es un claro ejemplo de ello. Es muy difcil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando. Esta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.

La complejidad puede ser de dos tipos: la dinmica y la de detalles, con muchas variedades. En la complejidad dinmica puede que la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo ni el espacio. En este caso las intervenciones obvias no producen los resultados esperados. La metodologa de coaching con perspectiva sistmica est diseada para comprender la complejidad dinmica. Sus herramientas nos ayudan a identificar las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan ocultos por la actividad cotidiana y el ajetreo incesante que caracteriza a la organizacin en las nuevas realidades. Nos demuestran que, muchas veces, las soluciones convencionales fallan y no realizamos acciones vlidas. Es muy pedaggica la expresin de Charles Kiefer con su metfora del interruptor: Cuando este interruptor se activa inconscientemente, uno queda transformado para siempre en pensador sistmico. La realidad se ve automticamente en forma sistmica adems de lineal, aunque quedan muchos problemas para los cuales la perspectiva lineal es totalmente adecuada. El inconsciente revela como soluciones ciertas propuestas que son imposibles de ver linealmente. Las soluciones que estaban al margen de nuestro conjunto factible forman parte del mismo. Lo sistmico se transforma en modo de pensar, casi en modo de ser, y no slo una metodologa para resolver problemas

La complejidad de detalles vuelve incompletas todas las explicaciones racionales. Los sistemas humanos son muy complejos. No podemos comprenderlos del todo. Hay experiencias suficientes de que tenemos limitaciones cognitivas. Nuestra mente consciente slo puede abordar un pequeo nmero de variables cada vez. La complejidad de detalles se resuelve en el inconsciente. Es lo que llamamos el juego interior del coaching. Cuando el consciente desplaza la carga de una tarea al inconsciente, este se hace cargo y se vuelve automtico, natural. Esto libera la mente consciente para que se concentre en la complejidad dinmica. El inconsciente se programa con la experiencia: Las culturas programan el inconsciente. Las creencias tambin lo hacen. El lenguaje, la comunicacin, tiene efectos muy poderosos y, a la vez, sutiles. Pero, cmo enseamos al inconsciente a estructurar la informacin? Normalmente desistimos de ello. Sin embargo, esto cambia cuando empezamos a dominar la perspectiva sistmica. El inconsciente se reeduca sutilmente para estructurar los datos en crculos en vez de lneas rectas. Ocurre como cuando aprendemos una lengua extranjera. La mente inconsciente aborda muchos ms detalles que nuestra mente consciente. No est limitada por la cantidad de procesos de realimentacin que puede examinar. As puede integrar la complejidad dinmica y la de detalles. La experimentacin y el entrenamiento son esenciales para el juego interior entre el consciente y el inconsciente. El aprendizaje conceptual no es suficiente. De la misma manera que no basta para el aprendizaje de un idioma o el manejo de un ordenador. El enfoque del aprendizaje, del coaching con perspectiva sistmica, aborda tres niveles:

Contenidos tericos para su comprensin: Disciplinas, herramientas, ideas rectoras, patrones y principios. Experimentacin: dilogos, prcticas, nanoexperiencias y prototipos. Esencias: el estado de ser de quienes llegan a un gran dominio de cada disciplina.

Los contenidos tericos de las disciplinas son importantes para el que quiera aprender y todava ms para el coach, para el profesional. Para cualquier persona, son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentacin. Para el coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la prctica de las disciplinas y tambin para explicarla a otros. El dominio de cualquier disciplina requiere un esfuerzo para comprender los contenidos y para experimentarla. Es un gran error pensar que cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir la comprensin intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva comprensin y nueva conducta. Implica el pensar y el hacer, ambos elementos son indispensables. Casi siempre, lo difcil no es el saber sino el hacer, la conducta. En la experimentacin los practicantes de una disciplina concentran tiempo y energas. Requiere un esfuerzo consciente y constante.

Gradualmente la experimentacin de una disciplina se vuelve automtica. Lo comprobamos despus de un dilogo: reconocemos nuestros supuestos. Despus de una nanoexperiencia o en una sesin de coaching: confirmamos los objetivos o identificamos procesos de realimentacin espontneamente. En el nivel de esencias no hay que concentrar nuestra atencin consciente para aprenderlas. De la misma manera que no hacemos ningn esfuerzo para amar o experimentar paz o alegra. La esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser. Lo llegan a experimentar genuinamente las personas y equipos que poseen un elevado nivel de dominio de la disciplina. Un coach con elevado dominio del pensamiento sistmico identifica y desarrolla las herramientas sistmicas de forma natural. En este nivel las disciplinas empiezan a converger. Una sensibilidad comn las une. La sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente. Una de las cuestiones que todos los que se interesan en los procesos de coaching desde fuera suelen tener es como se desarrolla una sesin de coaching. Suele haber desconocimiento al respecto de todos aquellos que nunca han participado en un proceso o no se atreven a hacerlo por confundirlo con otras profesiones. Con este objetivo en mente, os presentamos una serie de tres entradas donde vais a poder ver una transcripcion de una sesin. Aqui va la primera!

Ejemplo de una sesin de coaching (Primera parte)

por Jos L. Menndez Elena es un mujer muy ocupada de treinta y tantos aos, tiene un trabajo de media jornada como consultora financiera y dos nios, Carlos, de cinco aos, y Amaya, de siete. Su marido es un ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones y viaja mucho durante la semana. Pasa casi todos los das entre semana fuera y los fines de semana aprovecha para quedarse en casa con su mujer y sus hijos. Elena comenz el coaching hace unas semanas. Lo primero que hizo fue realizar el cuestionario y diagrama de la rueda de la vida (otro proceso del coaching). Parte de la siguiente sesin se desarroll como sigue: Elena: He completado la rueda de la vida y creo que ha sido muy interesante, especialmente cuando me encontr con el apartado de yo misma. No recuerdo cundo fue la ltima vez que tuve tiempo para m misma, sin contar cundo hice algo para m solamente. Coach: Hiciste tambin el cuestionario donde deca que haba que elaborar una lista con las diez cosas que ms absorben tus energas? Elena: S, hay unas cuantas en esa lista, como el agobio que siento limpiando y ordenando las cosas de la casa, parece que nunca se acaba, o no ser capaz de tomarme un bao completo sin que alguno de los nios requiera mi atencin, o cualquier otra cosa que lo interrumpa, o ver como no saco nada en limpio de mi trabajo, y eso sin contar con que me veo con exceso de peso. Coach: Bueno, Elena, parece que hay bastantes temas en los que trabajar. En cul de ellos te gustara concentrarte primero?

Elena: Creo que en mi peso, es algo en lo que pienso demasiado y siento que me quita muchas energas. Me siento gorda y no me gusto como estoy, no me siento bien conmigo misma en estos momentos. Coach: Cmo puedes convertir este asunto en manejable y que sea claro en el objetivo que buscas? Elena: Quiero perder 12 kilos. Coach: Puedes explicar esto de una manera positiva, por ejemplo: quiero pesar X kilos? Elena: S, quiero pesar 65 kilos. Coach: Qu te gustara conseguir hoy de esta sesin de coaching? Elena: Me gustara intentar y establecer un plan de accin que me permita lograr el peso que busco. Coach: Visualiza por un momento cmo te veras a ti misma en tu peso ideal. Qu pasa en esa imagen, qu observas en ella que te indique que alcanzars tu peso ideal? Elena: Me veo en una fiesta con un vestido negro corto que no he podido ponerme en los ltimos tres o cuatro aos. Coach: Y cmo te sientes? Elena: Me siento genial. Me lo estoy pasando estupendamente y adems hay varios hombres atractivos que no dejan de mirarme! Por supuesto, yo slo tengo ojos para mi mirado. Pero esta situacin me hace sentir bien, vindome observada de esa manera! Verdad? Coach: Imagino que s, aunque yo no me pondra ese vestido corto negro! Esto suena muy atractivo, tu meta del peso ideal. Entonces, dime: cundo te ves a ti misma llegando a tu peso ideal? Elena: Me gustara alcanzarlo en seis meses. De hecho, me gustara estar as para el 8 de diciembre. Es mi cumpleaos y me gustara hacer una fiesta. Coach: Esta meta: cmo la encuentras de desafiante con tu ritmo de vida y tus circunstancias? Elena: Pufff!! Muchsimo! Nunca logro acabar una dieta que empiezo, ni siquiera seguirla por un buen periodo de tiempo, y seis meses me parecen una eternidad, lo quiero para maana! Coach: Qu tal sera si mantuviramos el 8 de diciembre como fecha para tu meta a largo plazo y tuvieras tambin otras metas ms pequeas a corto plazo? Elena; Como cules? Coach: Bueno, qu te parece si llegas a pesar 72 kilos en dos meses? De hecho, podemos poner una fecha, te parece bien?

Elena: S, eso suena mucho mejor. Creo que s que lo podra conseguir, slo son cinco kilos. Coach: Entonces, Elena, dime, cul es la realidad ahora mismo con respecto a tu peso? Quiz me puedes contar lo que comes normalmente cada da, eh? Elena: Est bien, pensars que como igual que una cerdita. Me paso casi todo el da picando cosas. Por la maana, desayuno con los nios y suelo tomar lo mismo que ellos, un zumo de naranja ms unos cereales, ah!, y una tostada con mermelada. Me encanta. Luego les llevo a la escuela y me marcho al trabajo, donde al llegar me tomo siempre un cafetito. Bueno, en realidad me suelo tomar un par de ellos, ms o menos antes de la comida. Mi trabajo es un poco aburrido, casi todo lo que hago consiste en temas de administracin, y ayudo a otros con archivos, papeleos, etctera, as, que, a veces, me compro alguna chuchera, una chocolatina o una bolsa de patatas fritas. As mato el tiempo tambin, mientras salgo a la tienda y vuelvo, adems lo hago para otros en la oficina. Con lo que todos estn contentos! Luego llega la hora de la comida, y aqu es donde, posiblemente, coma mejor, pues muchas veces tan slo como una ensalada, o algo ligero y sano. Despus voy a ! recoger a los nios a la escuela y les doy la merienda, de la que suelo picar algo con ellos tambin, un bollito o algo as. Cuando llega la hora de que se acuesten estoy agotada. Mi marido suele llamar por las noches para asegurarse de que la casa sigue en pie, que no les ha pasado nada a los nios, o algo as. Luego ceno algo de queso con pan y un poco de fruta, con una coca-cola o un refresco, y a veces, no siempre, me tomo un vaso de leche caliente. Coach: Hay alguien ms que piensa que tu peso es un tema importante o, cuanto menos, a tener en cuenta? . Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro Todo sobre el coaching Abre el Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez Ediciones Aguilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios que las personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos. Pronto os presentamos la continuacin, estad atentos a la web :-) Como te habiamos prometido, aqu est la segunda parte de nuestra miniserie de explicacin sobre como funciona una sesin de coaching. Si te perdiste la introduccin y la primera parte, puedes leerla aqui

Ejemplo de una sesin de coaching (Segunda Parte)

por Jos L. Menndez Coach: Hay alguien ms que piensa que tu peso es un tema importante o, cuanto menos, a tener en cuenta? Elena: S, mis compaeras de oficina, siempre estamos hablando de ello todas nosotras. Normalmente, siempre hay una de nosotras que est haciendo alguna dieta o intentando algo nuevo. De hecho, ahora que recuerdo, mi marido tambin ha hecho algn comentario, no muy a menudo, pero s que hace algn comentario irnico de vez en cuando. l piensa que no soy capaz de hacer nada bien, siempre

est llamando para ver si todo va bien, o si he hecho esto o aquello. Y si me pongo a dieta, me dice cosas como: Otra vez?, con tono incrdulo. No me anima nada, aunque reconozco que lleva razn, pues ya lo he intentado varias veces. Coach: Ya veo. Te quera preguntar: qu has hecho entonces hasta ahora para lograr tu meta? Elena: Bueno, aparte de intentar muchas dietas diferentes, no he hecho mucho ms. Me apunt a un gimnasio, pero me cans enseguida. Imagino que es que no encuentro ninguna razn que me motive a hacerlo. Coach: Entonces, Elena, para que puedas conseguir tu meta, qu obstculos tienes que salvar? Elena: Mira, me estoy empezando a dar cuenta de que utilizo la comida como excusa por el aburrimiento que tengo en el trabajo y en casa. Me siento como si estuviera envejeciendo antes de lo que debiera, o al menos, sin haber aprovechado mi vida. Cada noche me veo a m misma sola cuidando a los nios, y mientras me da la impresin de que mi marido se lo est pasando estupendamente. Coach: Te cuenta l que se lo pasa estupendamente? Elena: Por supuesto que no, l no me va a decir eso. De hecho, el fin de semana pasado me dijo que estaba cansado y que no saba cunto tiempo ms podra aguantar este ritmo de vida, con su trabajo, y dijo incluso que le gustara pasar ms tiempo conmigo y con los nios. Coach: Vale, entonces, veamos Elena, cul es el verdadero tema del que estamos tratando aqu? qu es lo que tienes ah dentro de tu meln que an no lo has mostrado? Elena: No, no creo que sea todo esto que te acabo de contar. Es mi vida entera, me siento sin ganas de nada, como que no valgo un pimiento, sabes? Antes de tener a los nios, senta que era alguien a quien valoraban y me valoraba a m misma cuando tena el trabajo como consultora financiera. Y adems era buena en ello. As es como conoc a mi marido, durante una reunin de trabajo. Hasta que un buen da tomamos la decisin de mudarnos a un chal en las afueras de la ciudad y tener nios. Nunca me convenci la idea, era todo demasiado tranquilo para m, pero cogimos todos nuestros ahorros y compramos una casa enorme y maravillosa, entonces sent que nunca le podra decir a Javier que no era muy feliz ah. Ojal no nos hubiramos ido nunca de la ciudad. Ojal tuviera mi antiguo trabajo otra vez, pero las cosas han cambiado y ahora son ms complicadas. Posiblemente tendra que empezar de cero, y no creo que pudiera hacer eso, y menos an con los nios. C! oach: Bien, has tocado ahora varios temas y parece que hay dos asuntos principales aqu, uno el tema de la localizacin donde vives, y otro el trabajo que haces. Quieres cambiar tu meta por otra nueva? Elena: No, realmente no, me gustara llegar a pesar 65 kilos el da de mi cumpleaos. Coach: Est bien, entonces, si tu meta a largo plazo es la de estar en 65 kilos para el 2 de diciembre, qu hay de tus metas a corto plazo? Elena: S, me gustara estar en 72 kilos para primeros de agosto.

Coach: Eso est bien. Hay algo que te impida llegar a esa meta en un par de meses? Elena: Realmente s, la casa y el trabajo. No tengo ninguna motivacin para hacerlo cuando el resto de mi vida est de capa cada. Porque lo hara, verdad? Quiz tendra que tomarme en serio estos dos temas, antes de intentar perder peso. Oh, perdona, antes de lograr el peso ideal. Coach: Bueno, quiz podemos mirar a ver qu opciones hay, despus de todo an te gustara llegar a pesar 65 kilos para el da de tu cumpleaos, no? Elena: S, claro que s. Pero, cmo lo voy a hacer si no tengo ninguna motivacin? Acabara dejndolo de nuevo y dentro de pocas semanas estara donde estoy ahora. Coach: Espera, Elena, espera. Te ests rindiendo y tirando la toalla antes de empezar, y si no paras ahora mismo volvers a caer en ese crculo vicioso que t misma has descrito. Hemos dicho que bamos a ver las opciones que hay, y antes de hacerlo ya estabas desanimndote. Elena: Es cierto, perdona. Coach: No pasa nada, por eso estoy aqu tambin, para hacerte reflexionar sobre lo que dices y ests haciendo. Yo no s dnde vas a ir a parar, pero lo que si que s es que tienes ms recursos de los que crees, y yo confo en hacer que salgan a flote. Como dijo un amigo mo, vamos a abrir el meln, tu meln, y ver qu pasa. Te parece bien? Elena: S. Coach: De momento has identificado los obstculos que tienes para lograr lo que buscas, y quin sabe qu ms. Esto ya es un paso adelante, pues antes lo tenas ah, escondido dentro de ti sin sacarlo afuera, no crees? Elena: S, es cierto, pero esto me da un poco de miedo. Coach: Veamos, entonces, qu podras hacer para conseguir tus metas? Dilo y escrbelo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. Recuerda que esto no son decisiones que tienes que tomar, sino opciones que podras tomar si quisieras. Venga, dime. .. Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro Todo sobre el coaching Abre el Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez Ediciones Aguilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios que las personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos. Como te habiamos prometido, aqu est la tercera y ultima parte de nuestra miniserie de explicacin sobre como funciona una sesin de coaching. Si te perdiste la primera y segunda parte., puedes leerlas en nuestra pagina en los enlaces anteriores.

Ejemplo de una sesin de coaching (Tercera Parte)

por Jos L. Menndez Coach: Veamos, entonces, qu podras hacer para conseguir tus metas? Dilo y escrbelo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. Recuerda que esto no son decisiones que tienes que tomar, sino opciones que podras tomar si quisieras. Venga, dime, como si estuvieramos tranquilamente en el famoso divan de los psiclogos :-). Elena: Podra apuntarme a un club para adelgazar y a un gimnasio. El dinero no es problema, as que podra hacerlo. Coach: No dijiste antes que ya habas intentado esas cosas antes? Elena: S, pero quiz ahora, con tu apoyo, se me den mejor. Podra tambin llevar a los nios andando al colegio, en lugar de llevarlos en coche, y dejar de tomar chucheras en el trabajo. Coach: Bien, qu ms podras hacer? Elena: Supongo que otra de las opciones que tengo es hablar con Javier, contarle cmo me siento y ver qu dice l. Antes solamos hablar mucho. De alguna manera, el habernos mudado a esta casa ha hecho que nos comuniquemos menos, e imagino que hemos estado muy ocupados los dos como para darnos cuenta. Coach: Eso suena estupendo. Alguna otra opcin? Elena: No, ninguna que yo pueda pensar ahora. Coach: Te gustara saber alguna otra opcin que yo pueda tener? Elena: S, dime. Coach: Vale. T has mencionado que el dinero no es ningn problema y que tu trabajo es muy aburrido. Tambin me has dicho lo mucho que disfrutabas antes con tu trabajo como consultora financiera y lo buena que eras en tu profesin. Ahora, dime, si no hubiera ningn obstculo para volver a ser consultora financiera, te gustara volver a hacerlo? Elena: S, me encantara. Pero sospecho que todo ser muy diferente ahora, y que debera recibir cursos de formacin para ponerme al da. Aunque pensndolo bien, siempre me ha gustado estar al da, y haca algn curso de vez en cuando, por eso deba de ser tan buena. Seguro que lo volvera a disfrutar. Coach: Entonces, podra ser una opcin averiguar qu te hara falta para volver a tu antigua profesin de nuevo? Elena: S, podra serlo. De hecho me est gustando la idea y creo que voy a hacer eso, averiguar qu me hace falta para ponerme al da. Coach: Est bien. Ya slo nos quedan cinco minutos, as que, de las opciones que has mencionado, cul escoges para actuar?

Elena: Creo que lo primero es que hable con mi marido, y pienso que todo esto tomar an ms forma. De hecho, tambin le comentar que voy a averiguar que necesito para retomar mi carrera anterior. Ya me estoy animando mucho slo de pensarlo. Coach: Bien, eso son dos cosas que suenan ms como posibles que como hechos definitivos. Elena: No, qu va, s que lo voy a hacer. Coach: Dime, en una escala del 0 al 10, qu grado de compromiso puedes adquirir para llevar a cabo todo esto que ests diciendo? Elena: Puedo ver que todo esto es algo que debo realizar si quiero alcanzar mi meta a largo plazo, e incluso a corto plazo. O sea, que es un 10, lo voy a hacer sin lugar a dudas. Desde luego, lo de averiguar cuestiones acerca de mi trabajo es algo que voy a empezar desde ya mismo. Hablar con mi marido, se las puede traer, debo pensar cmo voy a enfocarlo. Yo dira que est en un 7 de tu escala. Coach: No dijiste que l te coment que cada da estaba ms cansado de no verte ni a ti ni a los nios nada ms que los fines de semana y que le gustara pasar ms tiempo con vosotros? Elena: S, se me haba olvidado. Quiz, despus de todo, los dos nos sintamos ms o menos igual. Es posible, incluso, que sea ms fcil de lo que pensaba hablar con l. Gracias por recordrmelo. Coach: No hay de qu. Y ahora, para no olvidarnos de lo que vas a hacer antes de nuestra prxima sesin, creo que sera una buena idea que lo escribieras. As que quedamos en que, escrbelo por favor, primero, que hablars con tu marido sobre cmo te sientes en esa casa tan apartada de la actividad de la ciudad, y segundo, vas a averiguar qu te hace falta para volver a retomar tu profesin anterior. Correcto? Elena: Correcto. Lo he escrito todo, pero he escrito tambin que no slo le voy a decir a mi marido que no me gusta vivir aqu, sino que le voy a sugerir que nos mudemos. Coach: Estupendo, eso suena genial! Muy bien hecho, Elena. Envame un correo electrnico si quieres, si no hablamos entonces la semana que viene a la misma hora. Elena: Muchsimas gracias. Es como si supiera las razones desde hace mucho tiempo de por qu no he hecho nada para perder peso, y t me has ayudado a verlo, o mejor dicho, a afrontarlo. Gracias. Esto fue una sesin de coaching que recoge la esencia de este proceso. Elena continu con el coaching varios meses ms. Cada dos o cuatro semanas fue logrando sus metas a corto plazo. Consigui un trabajo temporal de lo que buscaba, hasta que al final del coaching logr el trabajo que iba persiguiendo. Se mud de casa a un lugar con ms vida (para ella), comparti ms tiempo con su marido y se esforz para alcanzar su peso ideal, el cual casi, casi, logr para el da de su cumpleaos. Lleg hasta 67 kilos, pero acab felizmente aceptando ese peso, pues se encontr muy bien consigo misma, reconociendo que su figura deba haber sufrido cambios naturales, pero que 67 kilos era muchsimo mejor que los 77 kilos

que tena antes. Varias cosas, pequeas, pero importantes, fueron ocurriendo durante los meses que dur el coaching. Elena se senta muy feliz y miraba hacia el futuro con muchsimo optimismo. Este caso de coaching proviene del libro Todo sobre el coaching Abre el Melon de Christian Worth y Jose L. Menendez Ediciones Aguilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios que las personas obtuvieron, se explica lo que es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos

Coaching Ontolgico es una dinmica de transformacin mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente.
En un proceso de Coaching Ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a travs de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontolgico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. Asi, el Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder soltar lo seguro-conocido, para iniciar un viaje a la regin de lo an no explorado, para atreverse a disear un por-venir acorde a nuestras inquietudes. Otra definicion es la que dice que el Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignacin. No se puede negar que al saber identificarnos con el alcance, beneficios que se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a que los miembros del equipo que forman parte de la empresa den paso a sus habilidades, seguridad, conocimientos que colaboren exitosamente con los objetivos establecidos y en su propio crecimiento personal. El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en da requiere de los individuos y de las empresas ms que nunca un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades y Alcance del Coaching Ontologico

La gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances que genera el saber manejar adecuadamente el coaching ontolgico.Se ha escrito que el coaching

ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados. Para una mejor visin, comprensin del alcance de los beneficios del coaching es importante tener presente que los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.Una vez estos cambios han sido realizados en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas. La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. De ah, que es muy vlido destacar que las empresas no son organigramas sino redes eficientes de conversaciones. La manera como se converse define la cultura de la empresa. Uno de los objetivos ms importantes de las organizaciones es lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un equipo humano que desde la base tica, puedan relacionarse de manera diferente. Para ser un buen lder se requiere disponer de las competencias de un coach. En la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos que puedan limitar su propio desempeo y aprendizaje y el de su gente. Un coach es adems capaz de desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por aceptar que todos los seres humanos somos observadores diferentes, que los resultados dependen de las acciones y que las acciones dependen del tipo de observador que seamos. No se debe olvidar, que el coach debe tener la capacidad de disear conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo mas importante en cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento. . Os presentamos hoy otro interesante articulo escrito por Mara Martnez Rizos, Coach Personal y Profesional, a la cual podeis encontrar en su pagina www.dinamiccoach.com .

Como Coach Personal, cuantas veces he escuchado formular esta pregunta, y con que razn me la formulan, puesto que la palabra Coaching en s, y sobre todo en nuestro pas no es un trmino que nos ayude mucho en este sentido. Por suerte cada vez es ms conocido, ya se ha recorrido un cierto camino en su difusin y en su prctica, sobre todo en el mundo empresarial, pero an nos queda mucho por recorrer.
El Coaching es un arte, una herramienta en si misma, compuesta por otras muchas. El Coaching bebe de muchas fuentes, es como la vida misma, que se compone y se nutre, a su vez, de compartir experiencias con otras muchas vidas. Las fuentes de las que se nutre son la psicologa, la filosofa, la sociologa, RR.HH, el management empresarial, aparte de la propia experiencia de los Coaches profesionales, que van aportando ideas y mtodos de forma constante. Por eso las definiciones que se pueden hacer de esta disciplina son mltiples y variadas. Una definicin muy utilizada es la que dice: El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle (J.Whitmore). Si la analizamos, en ella podemos encontrar dos puntos muy importantes sobre los que se basa todo proceso de Coaching: 1.-Todas las personas tenemos un potencial por explorar y desarrollar, aunque no seamos conscientes de ello 2.-Un pilar muy importante en que se sostiene el Coaching es el aprendizaje. Sin aprendizaje dicho proceso no sera efectivo. Otra definicin a tener en cuenta es la siguiente: El coaching cubre el vaco existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar solo lo mejor de ti y te aconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial(Talane Miedaner).. De ella podemos obtener las siguientes conclusiones: -Es un camino de crecimiento personal, de auto-conocimiento, y tiene como consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y el logro de metas. -La relacin profesional se establece con el Coach, que es el encargado de dar la ayuda, estimulo, gua, planificacin, , en todo el proceso -El Coach ayuda a la persona a enfocarse hacia la meta y a superar las limitaciones y miedos que surjan en todo el recorrido. Como se puede ver con slo dos definiciones se puede clarificar la pregunta que daba ttulo a este artculo: Y qu es esto del Coaching? Con estas lneas se pretende dar luz a este concepto, aunque este sea mucho ms extenso que cualquier definicin pueda aportar. Lo ms satisfactorio es vivenciarlo en primera persona, para que a travs de esa experiencia se obtengan conclusiones propias, y de paso, los mltiples beneficios que aporta un proceso de Coaching

Te lo van a preguntar en todas las entrevistas de trabajo que hagas, y mas o menos estoy seguro que podrs dar con una respuesta intermedia que te deje bien en ambos casos: all donde debas currar con un grupo de gente y all donde debas capear el temporal tu solo. Pero lo importante no es que tu jefe o entrevistador se lleve la impresin que vales para trabajar de ambas formas, sino que tu seas consciente si realmente sabes trabajar en equipo o solo sabes trabajar por tu cuenta. Una cosa es que tengamos preferencia por una manera determinada de llevar a cabo nuestras tareas y proyectos, y otra es que sepamos hacerlo. El trabajo en equipo implica una empata, una delegacin de tareas y responsabilidades y unas habilidades de coordinacin que no todos estn dispuestos a asumir/entender/saber hacer, y sin embargo no se puede tener xito trabajando completamente solo sin haber desarrollado habilidades de trabajo en equipo. As que si tienes que escoger, aprende bien a trabajar en equipo, evoluciona y desarrolla tus competencias de interaccin con otras personas y luego, si lo prefieres, podrs aislarte para llevar a cabo tu vida profesional independientemente. Al revs, esta comprobado, no funciona :Me gusta mucho utilizar en mis talleres y seminarios el recurso del coaching literario. Esta denominacin la uso para definir: los relatos que ayudan a transformar nuestros pensamientos. El coach es un facilitador que aporta las luces suficientes al coachee para que descubra sus propios talentos. Pienso que la literatura transforma los pensamientos, y los pensamientos el corazn. El storytelling, o el arte de contar historias como herramientas de comunicacin es un mundo que me apasiona e investigo bastante. Usar el recurso narrativo para ejemplarizar acciones concretas adems de didctico es poderoso: el poder de las palabras. Desde la antiguedad se ha usado el cuento para narrar historia y metforas . A los nios les despertamos la creatividad a base de cuentos. qu diferencia hay con el ser adulto? . Cuando un clliente nos est contando su aqu y ahora, podemos entrelazarlo con un relato el momento que est viviendo. Ya puede ser de un autor conocido o de creacin propia. A m me gusta transformar las historias y acercarlas a la realidad de cada sujeto. El acercamiento a nuestro cliente es fundamental, que nos sienta prximos, cercanos, esa simbiosis de confianza que nos da la fuerza para que abra su mundo y su realidad a nosotros. No os de miedo probar herramientas alternativas: el cuento y el relato tienen un poder especial dentro del coaching. En mis sesiones de coaching me gusta que el cliente tenga su propia libreta donde apunte sus impresiones, sus frases, aquella cita de referencia que ha ledo en un libro. Yo siempre viajo con una pequea libreta donde voy apuntando ideas para relatos, conferencias o cuentos.Incluso a veces les pido que escriban su historia de vida, como ellos la ven. Cuando en una sesin la leen, sienten como si fuera una pelcula que pasa por delante de su vida, potenciando la toma de conciencia. Llevar un diario emocional puede ser un buen referente para vuestros clientes, aunque no sea literario. Aquellas herramientas que usis de vuestro portfolio, hacer que las apunte siempre en su propia libreta. Visualizar al cabo del tiempo las metas, proyectos y cambios realizados puede ser muy significativo para el proceso de coaching de cada cliente. Las palabras apoyan los sentimientos y es un buen recurso para facilitar el acceso a la toma de conciencia del cliente. Si queris saber mas sobre estos temas, os aconsejo un libro: ser mejor que lo cuentes de Antonio NUEZ, EDIT. Empresa Activa. Os dejo hoy una reflexin que suelo regalar a mis coaches en las primeras sesiones. Podis utilizarlas si os gusta, solo usad la referencia del autor.

EL SECRETO DE TU FELICIDAD Hoy puede ser un da importante para ti. Trata tus das como si fueran los ltimos de tu vida. Vive intensamente cada minuto que respiras, cada segundo que tus ojos ven la ciudad. Mira hacia arriba, cuando camines, no mires al asfalto: descubrirs otra ciudad, otros matices. No dejes para maana hacer esa llamada pendiente que tienes desde hace meses para decirle a alguien: cuenta conmigo. A veces, puede ser demasiado tarde para decir un te quiero y nunca es tarde para decir lo siento. A qu esperas para mirarte al espejo y llenarte de orgullo porque eres tu pequeo proyecto personal. Quirete tanto que seas capaz de dar el amor que te sobra dosificado en besos. Prate un segundo y cierra los ojos: vuelve a soar. No existe un mundo sin sueos, sin aspiraciones, sin deseos. Eres especial, porque eres nico, gentica y sentimentalmente inimitable. Busca tus momentos de soledad porque son el tiempo que te pertenece. El resto, dedcate a vivir rodeado de personas que te aporten energa positiva. Conoce gente, lugares, vive historias que te apasionen, porque al final lo nico que nos mueve es la pasin: la pasin nace desde el cerebro y viaja al corazn combinando nuestras ms sutiles emociones. Y al final de una jornada, cuando te acuestes, cuando hagas balance de tu da, sonre porque podrs decir:

Tus Herramientas de Coach

El coach profesional tiene a su disposicin un gran numero de herramientas y mtodos para ayudar en el proceso de coaching a su cliente. Muchas de estas herramientas, que forman el kit de trabajo del coach, han sido desarrolladas a lo largo de los aos por profesionales de campos cercanos al coaching como la psicologia, al terapia, el crecimiento personal o la asesora profesional. En nuestra pagina podreis encontrar una serie de herramientas que os permitiran optimizar vuestro trabajo como coachs. Podis acceder a todas ellas a travs de la categora: Herramientas y Aplicaciones, para descargaroslas directamente a vuestro ordenador o a travs de los enlaces directos que teneis al final de la pgina. Esperamos ir incrementando nuestra caja de herramientas con el tiempo y con la ayuda de todos vosotros, si queris que aadamos alguna entrada con alguna tcnica o herramienta que os resulte particularmente interesante no tenis mas que comentarnoslo. Herramientas Disponibles

Linea de la Vida Crear un mapa mental Feedforward Herramienta Cero Parasitos Rueda de la Vida

Herramienta Coaching: Aclarando el pasado con la linea de la vida

La semana pasada os hablabamos de como crear mapas mentales que reflejaran vuestra realidad actual y por ende, ayudaran a vuestro cliente a poner sus ideas en orden, de forma esquematica, de forma que encontrar el objetivo real fuera algo mas facil y directo. Hoy os vamos a hablar de otra herramienta complementaria y que puede ser utilizada con anterioridad a la planificacion del mapa mental. Esta herramienta es conocida como la linea de la vida. La linea de la vida es algo muy simple, pero igual o mas potente que el mapa mental. Es basicamente una representacion grafica de aquellos eventos que han marcado o tenido una influencia importante en nuestro cliente hasta llegar a la situacion en la que se encuentra ahora, resalta aquellos momentos de cambios, de experiencias importantes, de modificaciones en el rumbo de la historia personal. La linea de vida nos hara sera darnos cuenta de como hemos llegado hasta el punto donde nos encontramos, y pondra de manifiesto cuales fueron las decisiones que se tomaron en cada momento y como evolucionaron creando nuevas situaciones y experiencias. Si nuestro cliente esta perdido o confuso sobre su camino, una gran ayuda es hacerle ver y comprender como ha sido su evolucion hasta llegar a donde se encuentra ahora. La linea de la vida no sirve para juzgar o arrepentirnos de nuestras decisiones, sino la vision grafica de lo que hemos hecho hasta la fecha, para ayudarnos a comprender ese camino que hemos tomado y del que quizas hemos perdido un poco el control sobre la direccion que queremos que lleve.

Como crear una linea de vida?

Nada mas sencillo a priori. En una gran hoja o cartulina pedid a vuestro cliente que dibuje una linea y marque en ella las fechas que considera mas significativas desde su nacimiento hasta ahora. Todo vale, es decir, se trata de reflejar aquello que realmente tuvo un impacto importante: trabajos, estudios, cambios personales, familiares, etc. Algo asi:

A continuacion podeis pedir a vuestro que cliente que aada todo tipo de informacion no objetiva, es decir sentimientos, ideas, decisiones que cambiaron su vida, emociones, fotos, etc. Y que reflexione sobre todo ello. Como se siente

viendo reflejado lo mas importante que le ha pasado? Destapa esta representacion grafica algo que se le habia pasado por alto? Clarifica ideas o le ayuda a entender como llego hasta donde esta ahora? Vuestro papel como coach es ademas en este caso ayudarle a que relacione ese objetivo que quiere alcanzar con posibles pistas en su linea de la vida para clarificar el porque del mismo, si es que vuestro cliente no es capaz de verlo claro. Quedo algo sin cerrar en el pasado que ahora require de atencion? esta nuestro cliente intentando alcanzar algo que no pudo conseguir en el pasado? Todo esto os puede ayudar a conducir el proceso de coaching con mas informacion y seguridad, y sobretodo ayudar a vuestro cliente a que, juntamente con el mapa mental, vea sobre el papel su realidad interior y anterior. Aqui teneis un ejemplo, la linea de vida de Albert Einstein

Como crear un mapa mental

Estoy seguro que casi todos habis probado una o varias herramientas de coaching que tenemos a vuestra disposicin en la pagina. Conocer vuestros valores, talentos o como os percibe vuestro entorno es esencial para conocerse a un mismo, pero quedarse ah sin comparar e integrar los resultados de las varias herramientas disponibles, es perder uno o varios ngulos de visin que os pueden resultar muy valiosos. Es para ello que se desarrollan las herramientas o tcnicas de mapas mentales. En este caso, nuestro mapa mental tiene como objetivo plasmar en un grfico la relacin entre nuestro ser interior (valores, talentos) y la realidad exterior en la que vivimos (trabajo, estudios, familia). Un mapa mental no es mas que un montn de conceptos interenlazados entre si que nos explica la relacin existente entre ellos, y cuya principal funcin es ayudarnos a clarificar nuestro mundo interior, ya que al ver reflejado en un papel todo lo que llevamos en nuestra cabeza, uno parece que se ordena muchas cosas que antes parecan dispersas.

Elementos de un mapa mental

Debido a la gran diversidad y flexibilidad que significa poner en un grfico nuestra realidad interior y exterior, la lista de elementos que pueden componer vuestro mapa es tan grande como vuestro deseo de aadir o quitar elementos. Por regla general, el coaching incluye siempre los talentos de la persona y puntos fuertes (Gallup) y sus valores (Rokeach), as como los elementos o actividades mas importantes (12T o mbitos de vida). Tambin es posible combinarlo con los resultados de la ventana de Johari o cualquier otra informacin que queris ver reflejada.

Fases de Creacin de un Mapa Mental

Vamos a asumir que tenis ya los resultados de todas las herramientas mencionadas anteriormente y ahora solo vamos a plasmarlas sobre un grfico. Empezamos por los mbitos de vida (todos, o simplificando las reas que sean mas importantes para vosotros). El primer paso del mapa seria algo as.

A continuacin aadimos en cada una de las reas aquellos de nuestros talentos que hacen que esa rea este potenciada al mximo, aquellos que necesitamos o aplicamos.

Aadimos a continuacin nuestros valores principales, aquellos que ya hemos identificado, y miramos a ver en que reas de nuestra vida aplican o deberan aplicar.

Y luego complementa tu mapa mental con todo aquello que necesites ver reflejado en el, por ejemplo, las relaciones entre las diferentes reas de tu vida (si tus amigos son tus compaeros de trabajo, quizs deberas unir con flechas ambos grupos, etc).

Analizando el mapa mental

Una vez has construido tu realidad interior sobre tu realidad exterior, es momento de analizarlo. Aquellos puntos fuertes y talentos, que te han salido,realmente estn siendo utilizados en aquellas reas en las que quieres o crees que deberan ser utilizados? Mas aun, tus valores, aquellos que has asignado a cada rea, realmente estn reflejados o hay que elaborar un plan de accin para que sea as?. Por ejemplo, digamos que nuestros talentos mas importantes son la organizacin y el liderazgo, y nuestros valores la libertad y la armona interior. Cuadra esto con tu realidad actual de trabajo? Que cambios necesitas llevar a cabo para que esto ocurra? Puedes crear dos mapas mentales, el actual y el deseado. Es decir, puedes reflejar en un mapa actual para cada rea de trabajo que valores y talentos estas usando realmente, sean o no tus valores principales o talentos mas fuertes, y en el segundo mapa, como seria tu vida ideal si para cada grupo o mbito estuvieras usando tus habilidades mas desarrolladas y los valores se correspondieran con los tuyos. Es un ejercicio extremadamente clarificador, que requiere bastante tiempo y ajustes, mucha reflexin interior y paciencia. Pero una vez tienes tu mapa mental deseado, el final, el cual se ajusta a tu realidad, podrs con bastante seguridad decir que tu vida es bastante plena y satisfactoria para ti, lo cual ya es un enorme paso en nuestra evolucin personal :-).

Feedforward, aplica el coaching para mejorar situaciones futuras

Estaba leyendo un articulo publicado por Marshall Goldsmith, inventor de una tcnica coaching conocida como Feedforward, en el que explica las ventajas y uso de esta forma de proporcionar retro-alimentacin hacia el futuro sobre un tema determinado. Esta herramienta se usa bastante en muchas escuelas de coaching y tiene un gran potencial. Sin ir mas lejos, es algo que aqu practicamos bastante a menudo con los compaeros de estudios de coaching, y siempre salimos cargados de energa y con las pilas puestas. Pero, vayamos por pasos. Que es exactamente el Feedforward? Pues segn Marshall Goldmith, el trmino feedforward naci de una conversacin mantenida con Jon Katzenbach, un autor conocido sobre todo por sus libros sobre liderazgo, sobre un ejercicio de retroalimentacin en empresas.

LA IMPORTANCIA DEL FEEDBACK, PASANDO AL FEEDFORWARD

El dar feedback ha sido considerado durante mucho tiempo como una herramienta esencial para lderes hacia subordinados. Mientras estos ltimos se esfuerzan por cumplir con las metas de la organizacin para la cual trabajan, necesitan saber y tener informacin sobre cmo lo estn haciendo. Necesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus jefes. Necesitan saber qu es lo que han hecho bien y qu es lo que necesitan cambiar. Y aunque no siempre se aprovecha el potencial del feedback, es realmente una herramienta muy potente. Pero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado, en lo que ya ocurriy no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro. El feedback suele estar limitado en lugar de ser expansivo y dinmico. En los ltimos aos, un nuevo mtodo de dar informacin ha emergido en el mundo empresarial. Se pide a jefes y empleados que den feedforward esto es, darle sugerencias a otra persona para su futuro y ayudarlo tanto como pueda . A estos, se les pide que acepten el feedforward, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo general dura entre 10 y 30 minutos, y el promedio por participante es de 6-7 sesiones de dilogo.

Como se ejecuta una sesin de feedforward?

Nosotros en particular hacemos las sesiones via chat, porque es mas cmodo y permite a todo el mundo estar relajado en casa. Uno de los participantes tiene que moderar la conversacin y dirigir al grupo para que todo el mundo participe. La forma de participar es la siguiente. En el ejercicio se les pide a los miembros del grupo:

Escoger una conducta que desearan cambiar, o un tema sobre el cual necesiten sugerencias, o ayuda sobre algn punto en concreto. El tema a tratar debe representar un cambio o mejora positivo. Exponer a todos los compaeros el tema. Esto se hace en un dilogo en el que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede hacer de una manera simple, tal como, Quiero ser un mejor oyente , quiero mejorar mi organizacin personal, etc. Solicitar feedforwardpidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado. Slo se pueden dar ideas para el futuro. Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. No est permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas ni tampoco hacer comentarios como Es una buena idea. Agradecer al todos los participante sus sugerencias. Cambio de persona. Nuevo tema a tratar. Pedir a cada miembro del grupo dos sugerencias.

Repetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos sugerencias de cada persona del grupo.

Cuando el ejercicio termina, los participantes deben comentar que dos sugerencias de todas las que recibieron les gustaron mas y pondrn en practica, y sobretodo que digan en un par de frases que les ha parecido esta experiencia. Normalmente se hace algo as como.. Este ejercicio fue. Las palabras que salen son casi siempre muy positivas, tales como grandioso, energizante, til o de ayuda. La ms comn es divertida! :-) Cul es la ltima palabra que la mayora de nosotros piensa cuando recibimos feedback, coaching y desarrollo de ideas? Divertido? Ahora ya sabis, os animis probarlo? Esperamos que nos lo contis

Eliminando obstaculos: Herramienta coaching Cero Parasitos (I)

En todo proceso de coaching vamos a encontrarnos mas de una vez que nuestro cliente se encuentra con obstculos que le ofrecen resistencia a la hora de realizar esos cambios que van surgiendo durante el camino hacia el objetivo que se ha marcado. Estos obstculos o elementos que nos restan energa y que no nos permiten avanzar como queremos fueron denominados Parsitos por Thomas F.Leonard, quien desarrollo una herramienta coaching denominada Cero Parsitos para ayudar a sus clientes a eliminar barreras.

De que se trata?
Un parsito es una cosa que nos consume energa y que aun toleramos. Algo que depende de nosotros que podramos suprimir. El parsito puede ser algo sencillo que nos consume poco, como el hecho de no cambiar una bombilla o algo que nos consume mucho como relaciones complicadas con un colega pesimista y negativo. Para comprender este objetivo del cero parsito podemos utilizar la analoga de la manguera. Imaginaros un tubo de riego. Queris regar el seto que se encuentra al fondo del jardn dnde tenis unas rosas. Resulta que vuestro tubo esta perforado. An mas, cada da, nosotros y los dems, vamos haciendo nuevos agujeros en el tubo de riego a medida que se nos acumulan esas cosas que nos quitan la energa (el agua de la manguera). El tubo acaba por tener fugas, y si no hacemos nada, cada da tiene ms fugas. Resultado? La presin disminuye cada vez ms hasta tal punto que apenas llega agua para regar el seto dnde se encuentran las rosas. En nuestra vida diaria, aceptamos esas fugas de agua, sufrimos esas prdidas de energa. Por efecto acumulativo, este modo de funcionar acaba por consumir toda nuestra energa vital y apenas somos conscientes de ello. En estas situaciones, que las tenemos todos, nuestro objetivo en el coaching ser alcanzar el estado de Cero Parsitos de forma que:

1. No dejemos escapar nuestra energa vital

2. Dejemos de sufrir con situaciones que podramos cambiar 3. No toleremos sin reaccionar, seamos proactivos 4. Pasar a un estado de tolerancia cero, cero molestia, cero interferencia 5. Dejemos ya de contaminarnos intilmente 6. No permanezcamos pasivos frente a consumos de nuestra energa vital 7. Salgamos de los compromisos, de las explicaciones y de justificaciones

Los inconvenientes de no actuar

A qu nos arriesgamos si seguimos manteniendo los parsitos? Es decir, Cmo nos sentimos en este modo de funcionar? Si seguimos en esta lnea de tolerancia, permaneciendo pasivo, probablemente nuestro estado anmico va a ser de preocupacin, irritacin, de falta de ganas, de cansancio.en definitiva, vamos a acabar con poca energa vital. Nos sentiremos agobiados, estresados, con poca motivacin y sin entusiasmo.

Los beneficios del estado Cero Parsitos

Y si evitamos esos parsitos, esas situaciones o personas incmodas, que nos quitan tiempo, que nos comen energa vital? Pues encontraremos beneficios inmediatos: nos sentiremos con la sensacin de no perder tiempo, ni energa, nos sentiremos ms actores de nuestra vida, seguramente progresaremos ms rpido, puesto que tendremos ms energa, motivacin, y voluntad. Tendremos ms tiempo para dedicarlo a lo que queremos hacer. Mejoraremos nuestra calidad de vida, con relaciones personales ms autnticas, consiguiremos rodearnos de gente que no nos molesta, y nos encontraremos ms positivos y ms relajados. Y seguro que estaremos de mejor humor eso lo notaremos en nuestro alrededor porque la energa positiva se percibe fcilmente. Como llegar al estado de Cero Parsitos, lo explico en el prximo post para que no se me haga muy largo este :-). Referencias: Sobre Thomas Leonard, autor del Pilar de Vida Cero Parasitos ||

Herramienta Coaching: Cero parasitos (II)

Como os comentaba en el post anterior, veamos siete pasos que usaremos durante nuestro coaching para conseguir alcanzar el objetivo del Cero Parsitos.

1. IDENTIFICAR LOS PARASITOS

Haz una lista de cosas que te consumen energa. Una buena media para empezar seria identificar unos 20 parsitos, o unos 50, por qu al final cuando empezamos a buscarlos, nos daremos rpidamente cuenta que son muchos, y que los encontramos en todos los mbitos de nuestra vida. Es importante hacer esta lista por escrito pero no es necesario en esta etapa preocuparse del orden. Lo ms sencillo es apuntarlos tal y como van apareciendo, siendo creativos. Dnde estn esos parsitos? Puedes empezar buscando por aqu:

Relaciones personales: familia, amigos, compaeros de trabajo, jefes, vecinos, etc. Trabajo: nuestro despacho o espacio para trabajar (desorden, ruido, aire calefaccin etc.) Nuestro hogar: lmpara rota, un mueble viejo que queremos tirar, una puerta que chirra por falta de aceite, etc. El coche: llevarlo al taller, limpiarlo, etc., El ordenador: nuestros hbitos con la informtica La economa: los problemas relacionados con el dinero La salud: comida, ejercicio, ir al mdico, etc.

2. BUSCAR LAS RAZONES POSITIVAS

Por qu toleramos el parsito? Cules son las razones positivas que nos llevan a soportar estas fugas de energa? Estas razones son los beneficios que justifican que soportemos el problema porque esta demostrado que detrs de todo comportamiento, hasta del ms absurdo, se encuentra una razn positiva que nos lleva a mantener ese comportamiento aunque no nos convenga del todo. Es importante antes de empezar a actuar sobre los parsitos buscar las razones positivas que nos han llevado a mantenerlos.

Ejemplo: prefiero darle a la seora de las flores una moneda antes que sentirme molesto, culpable por no atreverme a decirle que no quiero comprar flores. Ejemplo: el compaero del despacho que me abre la ventana todas las maanas con lluvia y fro y no s como decirle que no lo haga. No quiero entrar en conflicto.

3. SER CONSCIENTE DE LOS COSTES DEL PARASITO

Cules son los costes de la tolerancia del parsito? Que problemas nos esta causando mantener ese elemento en nuestra vida sin resolver o sin desprendernos de el? . Normalmente encontraremos dos tipos de coste, directo e indirecto. Costes directos: malestar, irritacin, nervios, estrs. Es ms bien anmico. Nos sentimos fsicamente mal Costes indirectos: problemas de salud, nivel de confianza, autoestima o un sentimiento duradero de malestar o sufrimiento.

4. ASEGRARSE DE LA ECOLOGA DE LAS OPCIONES

Un objetivo ecolgico significa que esta en armona con nuestro entorno (personal, familiar, laboral, etc). No se trata de pelearse con todo el mundo. Nuestro objetivo

tiene que conseguirse aplicando el concepto coaching de ser siempre incondicionalmente positivo. La cosa no es pasar a un estado Cero Parsitos con una postura vehemente. Tenemos que trabajar y apoyarnos en nuestro entorno. Se necesita explicar lo que hacemos a nuestros ntimos, para que nos comprendan y para que nos apoyen. Tienen que comprender que alcanzar este objetivo es lo que nos permite protegernos, respectarnos, querernos, y que si lo sacamos es ms lo que les podremos ofrecer.

5. DECIDIR CAMBIAR CON CONOCIMIENTO DE CAUSA

En esta fase, ya que conocemos las razones positivas que nos llevaron a tolerar el parasito, ya que sabemos lo que representan sus costes y ya que hemos verificado la ecologa del cambio podemos decidir actuar con conocimiento de causa. Volviendo a nuestra analoga de la manguera, vamos a decidir mantener o tapar la fuga de la manguera, segn en cada caso lo que nos interese.

6. ORDENAR LA LISTA SEGN LAS PRIORIDADES

Son las fases que llamamos en coaching Explorar opciones y Cierre. Hemos identificados los parsitos, hemos evaluado la importancia de actuar, y hemos enumerado las diferentes opciones para resolver el caso. Pues pasamos a la etapa del cierre y determinamos nuestro plan de acciones. Plan que conlleva datos y fechas: Como, cuando, con quien,

7. LANZAR EL PLAN DE ACCIN

Nos ponemos en marcha hacia el objetivo, y empezamos a trabajar! Ahora es cuestin de ir poco a poco eliminando esos parsitos de nuestra vida, y ya vereis como se nota el cambio! Conclusin: 1. Un principio fundamental en coaching es que cada uno de nosotros es el primer responsable de los resultados que obtiene en su vida. (Concepto de responsabilidad) 2. Cuando comiences a trabajar con este concepto, vas a comprobar que sufrirs ms que antes (conflictos de valores). Es normal. Eso se debe simplemente a que acabas de orientar tu atencin sobre este tema. En realidad, no hay ms sufrimiento que antes, sino que exista oculto. Es una buena noticia! Acurdate que no se puede cambiar algo de lo que no eres consciente. Os animo a todos a probarlo y poneros manos a la obra, y a ver que os parece, esperamos vuestros comentarios al respecto! :-) Referencias: Sobre Thomas Leonard, autor del Pilar de Vida Cero Parasitos ||

Herramienta para el coaching: la rueda de la vida

A la vez que hago practicas de coaching, tambin estoy siendo cliente de otra persona para practicar ambos lados y visiones del proceso transformacional del coaching. En estos casos, me toca a mi definir cual es mi objetivo a conseguir y sobre el cual quiero trabajar. A pesar de que puede parecer fcil escoger un tema sobre el cual trabajar, no siempre lo es. O bien porque tenemos decenas de pequeos objetivos, o bien porque no tenemos claro, en toda la maraa que es nuestra vida, que podemos mejorar. No hay duda que vuestro coach os ayudara a clarificar aquello que es mas importante para vosotros, pero normalmente si el cliente no tiene una idea algo definida la primera fase del proceso de coaching puede llevarnos mas trabajo del esperado. Una de las herramientas a nuestra disposicin para determinar un objetivo, o como mnimo un rea de nuestra vida en la cual podemos actuar, es La Rueda de la Vida. Navegando por Internet he llegado a esta pagina donde podis vosotros mismos hacer el ejercicio de forma interactiva, por lo que os animo a ello mientras os explico como funciona. La rueda de la vida es una representacin grfica de cmo valoras tu situacin en las diferentes parcelas de tu vida, desde amistad, salud, trabajo, ocio, etc. Es muy fcil: para cada una de las situaciones que se os propone, valora del 0 al 10 tu situacin actual, y pon debajo la puntuacin que le daras a cada una de ellas para que tu situacin fuera ptima. El sistema os dar una representacin grfica del estado actual vs el estado ptimo. A la hora de escoger un area sobre la cual trabajaremos, podis buscar aquella en la cual la distancia entre la situacin actual y la ptima es mas grande, ya que all es donde podremos encontrar mas opciones de mejora en nosotros mismos. Aunque sencilla, es una potente herramienta para darnos en pocos segundos cuenta de que valor le damos a cada una de las reas de nuestra vida y en cuales nos gustara mejorar. Lo habis probado? Que os parece?

Aprende a criticar correctamente

Uno de los regalos mas valiosos que cualquiera de nosotros puede obtener de otra persona en una conversacion o comunicacion es el Feedback (retroalimentacion). El concepto de feedback es aquel a traves del cual recibimos informacion sobre algo que hemos hecho, dicho, o simplemente somos, y que usado de forma correcta tanto por la parte que lo da como por la parte que lo recibe se convierte en un arma de desarrollo personal con enorme potencial. Sin embargo, y desafortunadamente, la mayoria de nosotros confundimos el feedback con la critica destructiva, y por procesos del ego y razones personales de quien recibe esta critica, suele tomarse como un ataque directo a nuestra persona o a nuestras ideas. Aprender a dar feedback de forma constructiva es lo que voy a tratar

de ensearos con un pequeo metodo. En realidad solo vamos a tocar la parte del dador de retroalimentacion, ya que el proceso de como recibir feedback correctamente es mas complejo y requiere una predisposicion y una madurez (por asi decirlo) de quien lo recibe que ya trataremos en algun otro post. A lo que ibamos, existe un pequeo metodo llamado la critica del sandwich que nos viene muy bien para empezar a hacer esas criticas constructivas sin que la persona que las recibe las tome como un ataque personal. El metodo del sandwich consiste en decir una cosa buena, nuestra critica o feedback, y otra cosa buena. Es algo asi como pan-embutido-pan. Veamos un ejemplo: Compara esto: - Javi, este informe tiene la mitad de los datos equivocados, es que no te fijas? Por favor revisalo todo de nuevo. con esto: - Javi, muchas gracias por haber realizado el informe a tiempo y haber cumplido la fecha limite, aunque creo que tendrias que haber revisado mas en detalle los datos, puedes echarle un vistazo de nuevo?, por cierto, la calidad de la presentacion es brutal, muy buenos graficos! Imagino que veis las diferencias no? ;-). Cada vez que querais dar una critica metedla entre dos afirmaciones positivas, no solo reforzais a la persona que recibe el feedback negativo por algo que no ha hecho bien, sino que conseguis darle toda la informacion que quereis sobre su trabajo inadecuado y a su vez reconocer aquellos puntos que fueron positivos (y siempre los hay) de su accion. El resultado de la critica del sandwich es que la persona entiende vuestra peticion, pero se ira motivatada y contenta a corregir los errores (por lo menos mas que con el primer ejemplo).

Y vosotros, cual es vuestra critica del sandwich para Aprende Coaching? La calidad de un equipo de trabajo
La mayora de nosotros trabajamos da a da con multitud de personas diferentes y somos responsables a veces de la gestin de equipos de trabajo con los cuales debemos llegar a alcanzar aquellos objetivos que nuestro proyecto haya designado. Sin embargo, no siempre nos damos cuenta si nuestra gestin es correcta y adecuada. Cmo saber si un equipo est trabajando bien? La respuesta es: la motivacin del mismo. Un equipo de trabajo se crea para solucionar uno o varios problemas y ha de generar una sinergia procedente de las habilidades individuales y del conocimiento de sus miembros. Por ello, resulta vital generar un buen clima social, que motive a todos y permita la creacin de esta sinergia. Sin ella, tu grupo no es mas que un conjunto de autmatas que realizan una tarea sin implicarse ni

esforzarse en ella, ya que no ven valor aadido ni encuentran motivacin especial para realizarla. Para medir la calidad de nuestro grupo podemos usar dos parmetros:

Desempeo del equipo: mide en qu grado cada uno de los integrantes del grupo repercute en los resultados del producto, servicio o decisin para que estos renan los requisitos de calidad y cantidad esperados por nuestros clientes. Satisfaccin del equipo: mide en qu grado disfrutan los miembros del equipo por ser parte del mismo y experimentar los beneficios sociales que genera esta participacin.

nicamente el grupo en s sabe lo bien que se est trabajando y lo hbiles que son sus miembros a la hora de trabajar en conjunto. Por eso, generalmente, lo mejor es interrogar al mismo equipo sobre su nivel de funcionamiento y satisfaccin. Un equipo inteligente intenta evaluar su funcionamiento y labores, y aprende de ello. Cuando fue la ultima vez que preguntaste a tus colaboradores que pensaban acerca de como iban las cosas trabajando juntos? El esquema siguiente nos muestra que en un equipo se necesita cierto nivel de desacuerdo, sobre qu o cmo se han hecho las cosas, para poder generar discusiones interesantes. La lnea horizontal vara entre el rea de ningn conflicto en absoluto hacia un manifiesto y devastador nivel de conflicto, en el cual las personas se enfrentan las unas a las otras y se atacan personalmente. Sin entrar en detalles sobre los diversos niveles de conflicto, es importante sealar que es muy difcil para el equipo tomar buenas decisiones si no hay desacuerdo y discusin sobre cmo resolver los problemas que pensis al respecto?

Modelo de eficacia de un equipo de trabajo

Segn lo que os contaba ayer sobre la calidad del trabajo en equipo, es necesario que nuestro grupo posea algunas habilidades bsicas si deseamos alcanzar tanto su potencial mximo como sus metas. Estas habilidades se pueden dividir en tres categoras diferentes: tcnicas de gestin, solucin de problemas y gestin de conflictos en el equipo.

Las habilidades de gestin se refieren a los miembros del grupo y a su modo de trabajo, es decir, al nivel general de compromiso, a su funcionamiento social y a la manera en que lleva a cabo sus actividades. En un equipo con buenas prcticas de gestin, sus miembros estn de acuerdo sobre cul es su propsito, su visin, su estrategia y sus metas; convienen la forma de colaborar y comunicarse, y establecen los requisitos a cumplir por sus integrantes creando as un fuerte compromiso entre todos ellos.

Las tcnicas para la solucin de problemas se refieren a las dificultades y enfrentamientos que aparecen durante el trabajo en grupo (que no son pocas :-)). Incluye las tcnicas para generar y construir a partir de ideas, la comunicacin efectiva, las tcnicas de discusin y las estrategias eficaces para la toma de decisiones. Una buena prctica en la solucin de problemas ayuda al mismo a generar una sinergia que se beneficia del conocimiento individual, de las habilidades y de la experiencia de sus miembros. Las habilidades en solucin de conflictos entre miembros del grupo evitan que el equipo caiga en discusiones innecesarias, y ayuda a solucionar los problemas de una manera constructiva y eficaz. Este punto es muy importante ya que el conflicto puede llegar a ser emocionalmente doloroso; lo cual quita energa y concentracin para cumplir con nuestros objetivos finales. Es esencial, adems, porque para que el equipo funcione adecuadamente se necesita cierto nivel de conflicto sustantivo (no personal).

Es muy importante, al crear nuestro equipo de trabajo (socios, colegas, personal a nuestro cargo), tener presente estos tres conceptos y saber crear las herramientas para controlarlos. Sin embargo, la mayora de las personas son incapaces de hacerlo correctamente :-) La fase del inicio de una nueva actividad debe verse como un campo base para la puesta en marcha de un equipo de trabajo. De la misma manera que los escaladores de montaa se toman el tiempo suficiente en la preparacin para su ascenso planeando la ruta, probando el equipo, decidiendo las funciones y las responsabilidades, adaptndose al clima y almacenando provisiones, los equipos deben dedicar tiempo y energa suficientes a desarrollar prcticas eficaces de gestin de equipo, habilidades para la solucin de problemas y procesos para la solucin de conflictos. El tiempo que invertimos generando estas habilidades esenciales, nos sirve para aprender a trabajar juntos de un modo ms eficaz.

Coaching, haciendo demandas fuertes a nuestro cliente

Cada proceso de coaching implica pasar una buena parte del tiempo inicial en la bsqueda del objetivo, y nos tocara hacer demandas a nuestro cliente para que este intente dar lo mejor de si mismo y se supere. Nos tocara ponerle el listn alto, hacerle demandas fuertes y trabajar con l para que las alcance, siempre por supuesto dndole toda libertad para que sean rechazadas o cambiadas por otras si as lo desea. Pero empezar con un objetivo alto y ambicioso es un buen sistema para movilizar al mximo los recursos internos de nuestro coachee y toda su energa y motivacin.

Una forma de averiguar como proponerle objetivos fuertes y exigentes pasa primero por identificar la situacin en la que se encuentra, para poder nosotros ver, como coach, que objetivo hara a nuestro cliente llegar un poco mas alto de lo que en principio l mismo se plantea. Tenemos que preguntarnos que necesita or y decirselo, y hacerle una demanda relacionada con el tema a continuacin. El siguiente paso como coach seria pedirle que realice una serie de acciones referentes con la demanda y verificar que realmente esta de acuerdo con ella y dispuesto a comprometerse. Veamos un par de ejemplos para entenderlo de forma practica: #1 :Nuestro cliente gasta ms de lo que gana, esta endeudado y nos saca un objetivo que implica ganar dos veces ms.

Mensaje: Si ganas dos veces ms dinero, corres el riesgo de gastar dos veces ms, y de endeudarte dos veces ms, si continuas funcionando de este modo. La primera cosa a hacer es romper con este hbito y perder esta costumbre de gastar mas de lo que puedes permitirte. Demanda: Lo que te pido, es de parar de gastar ms de lo que ganas, y de poner en marcha un plan de reembolso de lo que debes. Accin: Te pido de disminuir tus gastos de mitad, a partir de este mes. Piensa en la manera que podras hacerlo. Escribe tu plan de accin y mndamelo. Estas de acuerdo?

#2 : Nuestro cliente pasa su tiempo trabajando y siempre trabajando (el deber primero, el placer cuando se pueda).

Mensaje: Cual es el inters de trabajar siempre cuando no se puede disfrutar? La mejor manera de volver a cargar tus bateras es hacer cosas que te gustan y que te llenan de energa Demanda: Te pido pensar en las actividades que te aportan energa positiva, placer y ponerlas en prctica en tu vida cotidiana. Accin: Apunta 10 recursos de placer y pon por lo menos uno en prctica cada da. Envame un mensaje cuando tengas la lista y dime la semana prxima lo que has llevado a cabo. Ok ?

Es de esperar que haciendo demandas fuertes a nuestro cliente este se sienta con una motivacin mayor por conseguir algo mas importante y superarse. Por supuesto, en el coaching, siempre hemos de tener en cuenta su opinin, y si nuestras propuestas no le parecen correctas, reenfocar los mensajes hasta encontrar una demanda que le satisfaga y con la cual se encuentre cmodo, comprometido y motivado.

Replanteando el objetivo

A veces sucede que en la primera sesin nos encontramos con un cliente muy ilusionado en la consecucin de un objetivo concreto, pero a lo largo de la sesin tras el planteamiento de diferentes cuestiones por parte del coach, el cliente empieza a plantearse cuestiones acerca del objetivo que le hacen entender que ese objetivo idilico del principio se vuelve algo que le seria insostenible en el tiempo y que quizas tiene otra cara que de inicio no se habia planteado, posiblemente tras esa primera sesin el cliente abandone el objetivo y de paso el proceso de coaching recien iniciado. La pregunta es ha actuado bien el coach?, si consideramos que tras la intervencin del coach el cliente ha perdido la ilusin (energia) y abandona antes de empezar podriamos pensar que el coach a propiciado un boicot al objetivo del cliente y de paso a perdido al mismo (vaya negocio). Pero por otro lado hemos de considerar que el coach a hecho aflorar una serie de cuestiones que a la larga se habrian hecho reales y que el cliente habria estado perdiendo el tiempo y la energia en un objetivo que al final parece que no le interesaba. Creo que la funcion de un buen coach es la de actuar con total honestidad y la de plantear todas las cuestiones importantes que se le ocurran , prescindiendo de si el plantear estas cuestiones tiene como resultado final el abandono del objetivo, creo que actuando asi el coach puede salvarle la vida a un cliente evitando que inicie un camino que a lo mejor no tiene salida o que le conduzca hacia el desastre, a la larga actuando de esta manera el cliente valorara de la que se ha librado y no dudar de ponerse de nuevo en sus manos cuando se plantee otro objetivo

Donde estan los limites?

Por definicin, un lmite , es una lnea imaginaria o no, que separa dos cosas o zonas, en trminos de coaching, esto lo aplicamos a la idea de lo alcanzable o no. Basicamente, podriamos definir dos tipos de limite, el interno y el externo. En referencia a los lmites internos hemos de decir que la lnea imaginaria delimita lo alcanzable de lo imposible, pero donde situamos esta lnea?, son muchos los casos en que la lnea esta solo en nuestra mente y solo jugando a acercarnos al lmite podemos determinar su posicin real, cuanto tiempo seguido soy capaz de correr? media hora? una hora?, solo probndolo obtendremos la respuesta, pero de aqu se deriva otra pregunta puedo superar mi lmite?, quizs el primer da , solo has conseguido correr media hora, pero que sucede si lo intentas tres veces a la semana?, posiblemente hayas vencido este lmite inicial y hayas puesto el lmite ms all, en la vida muchas veces nos imponemos los lmites sin tan siquiera darnos la oportunidad de ponerlos a prueba y suele concluir con un autosabotaje a nuestros proyectos, jugar con nuestros lmites, puede ser una actividad divertida y estimulante (si te lo tomas as) y obtendrs una visin ms real de ti mismo y de tus posibilidades. Tu escoges si tus lmites son impulsores o limitadores , de ti depende el llegar ms all o el ni siquiera intentarlo porque tu has decidido que eso es imposible, sin darte la oportunidad a probarlo

Donde estan los limites? II

En el anterior articulo comentbamos la existencia de los lmites internos, en este hablaremos de los lmites externos, que son los que marcamos con las dems personas que nos rodean. Que sucede cuando alguien allegado a nosotros, es el motivo que no avancemos? Como debemos tratarlo?. En estos casos, marcar los lmites con los dems es importante, nadie merece ser frenado por otro y el establecimiento de lmites puede ayudarnos, para marcar un lmite a otra persona, lo primero que deberemos saber, es hasta donde estamos dispuestos a dejar llegar a esta persona, hasta donde pueden llegar su acciones o influencias sin conflictuar con nuestra esencia , seguidamente y muy importante, es informar al otro de nuestra decisin, de nuestro lmite y de nuestra nueva manera de funcionar, los dems no tienen la obligacin de adivinarlos, has de tener en cuenta que la reaccin que la otra persona pueda tener, es una cuestin puramente suya y a la vez indiscutible, por lo que no debemos entrar en su terreno, si nosotros tenemos los lmites perfectamente marcados y definidos, estamos a prueba de chantajes emocionales y otras armas que los dems puedan usar para conseguir sus objetivos. En caso de que nuestros lmites sean traspasados, lo primero ser informar al otro que acaba de traspasar el lmite, seguidamente le direis cual ser vuestra actitud si la vulneracin del lmite se repite y en tercer lugar , actuar en consecuencia si el acto se repite, todo esto debe y puede hacerse sin provocar ningna discusin ni malestar, simplemente informando. Habitualmente, marcar los lmites es ms sencillo con las personas menos allegadas, de hecho respetamos mucho ms los lmites tcitos con un desconocido que los lmites con nuestro entorno ms cercano, esto es debido a lo que llamamos confianza, pero la confianza es un espacio de actuacin que nosotros libremente otorgamos a alguien especial y esta no est exenta de lmites tampoco, simplemente son otros, pero nunca olvides que eres tu quien marca los tuyos.

Como puedo conseguirlo?

La diferencia entre la persona que consigue sus objetivos y aquella que siempre se queda a medias simplemente es una pregunta: como puedo conseguirlo? Importa poco si estas en un proceso de coaching y tu coach te esta intentando hacer cambiar tu forma de ver una situacion o si es tu actitud ante la vida. Los ganadores, los que triunfan, no dicen no puedo permitirmelo, no puedo hacerlo, sino como puedo permitirmelo? como puedo hacerlo? Es una cuestion de percepcion. Cuando estamos diciendonos que no podemos permitirnos algo, estamos immediatamente condicionando nuestro cerebro a que no considere ninguna opcion para alcanzar nuestro objetivo. Nuestra realidad se colapsa en la simple situacion de que no hay nada que se pueda hacer y nuestra percepcion de la realidad se ajusta para bloquear cualquier posible solucion, por remota que pudiera ser, para llegar a nuestro objetivo. Cuando a pesar de lo dificil o inalcanzable que parezca una cosa, nos preguntamos como puedo conseguirlo?, estamos reconociendo la posibilidad de que existe una forma de llegar a lo que queremos, por remota que sea. Nuestra mente se dispone a discurrir y a abrir puertas a posibles caminos que nos lleven a donde queramos ir, y un plan de accion se hace posible. El preguntarnos immediatamente como puedo conseguirlo? genera una realidad alrededor nuestro en la que situaciones para dar los primeros pasos se manifiestan y se ponen a nuestra disposicion. Vayamos con un ejemplo, pongamos que te quieres cambiar de piso en estos tiempos que corren. Necesitas 400.000 euros para ese piso soado y no tienes ni para la entrada. Lo mas normal seria no puedo conseguirlo, ahora son malos tiempos, no me van a dar la hipoteca. Fijate como cambia tu percepcion de la situacion si dices, como puedo conseguir 400000 euros? que podria hacer para que llegara a tener esta suma de dinero?. Es posible que surjan algunas ideas y si invierto en bolsa? y hago esto o lo otro?. La realidad es muy distinta, en la segunda opcion estamos pensando ya en modo solucion (sea facil o complicado), en la primera simplemente cerramos nuestras posibilidades. Y tu, te has planteado ya como puedes conseguirlo?

Las etapas de consecucin de objetivos y la ley de la atraccin

A riesgo de que pensis que nos estamos volviendo muy esotricos :-), vamos a hablar hoy de un tema del que estoy seguro todos habis odo hablar : la ley de la atraccin y como podemos aplicarla en un proceso de coaching. A ninguno se os escapa que la labor principal del coach es que el cliente consiga su objetivo. Nuestro saber hacer ayudara al cliente a llegar a donde quiere llegar, pero, esta el cliente inmerso en mentalidad voy a por ello?. Si revisamos en paralelo el proceso de consecucin de objetivos que nos ofrece la ley de la atraccin, nos encontramos con cinco fases que pueden ser extrapoladas al proceso de coaching.

1. Definir nuestro objetivo que es lo que realmente queremos?

Lo mas importante, y lo mas difcil.Que queremos de verdad? un coche nuevo o en realidad buscamos un sentimiento de evasin? una casa mas grande o en realidad buscamos la sensacin de comodidad? La ley de la atraccin nos dice que la nica forma de conseguir algo es tenerlo muy, muy, muy claro, y no solo definirlo en su forma ( la parte fsica de lo que queremos), sino en su esencia (que nos aporta aquello que queremos). Cuando le peds a un cliente que clarifique su objetivo, le peds que busque la forma, la esencia o ambas cosas de aquello para lo que vino a vosotros?

2. Percibir la reaccin inicial de nuestro entorno

La ley de la atraccin nos dice que una vez tenemos muy claro nuestro objetivo, algunas pequeas cosas empiezan a cambiar a nuestro alrededor. Es como si nuestra realidad nos confirmara que ha recibido nuestra peticin. Recibimos alguna informacin que nos refuerza lo que queremos conseguir, omos alguna conversacin esperanzadora, etc. En este momento, el coach debe animar al cliente a mantener fijo en su mente ese objetivo, sentirse convencido que lo va a alcanzar y motivarle para que siga el camino adelante hasta llegar a el.

3. Tras la tormenta, llega la calma

Es el peor periodo, y en el cual es mas que probable que muchas personas desistan o se desanimen. Porque tarda todo tanto en suceder? Porque esos pequeos cambios que hemos hecho o estamos haciendo siguiendo nuestro plan de accin no van mas rpido? En la ley de la atraccin, es algo as como la poca de calma en

la que los cambios se van ejecutando pero no nos damos cuenta de ello. El proceso para alcanzar algo esta en marcha, pero aun nada parece manifestarse en nuestra realidad. Es vital para nuestro cliente que el coach le siga animando a mantenerse concentrado en su objetivo final, que no se nos vaya por las ramas o tenga dudas de su xito, que llegara con total seguridad.

4. Aparecen las oportunidades

Esta cuarta fase de repente es hiperactiva, las semillas sembradas por nuestro cliente empiezan a dar sus frutos. Los CV enviados para el cambio de carrera empiezan a convertirse en entrevistas de trabajo, las coincidencias se multiplican, la informacin que necesitamos aparece por arte de magia en libros y artculos que nos dejan. En la ley de la atraccin, simplemente empezamos a notar como nuestra realidad se empieza a ajustar a aquello que deseamos, y aparecen las puertas que debemos cruzar para llegar a donde queramos llegar. Es una etapa de intensa actividad, y el coach debe estar al pie del can para ayudar al coachee a tomar sus decisiones, y dar los pasos adelante que deba dar.

5. Nuestro objetivo ha sido alcanzado

Hemos manifestado lo que queramos, hemos conseguido nuestro objetivo. Como? Ni siquiera lo sabemos. De repente nuestra realidad exterior refleja por completo aquella idea o objetivo que nos habamos propuesto. Esta ah, delante de nuestras narices. Tenemos ese nuevo trabajo, esa cualidad, ese objeto, esa relacin, etc, etc. El proceso ha parecido tan fcil que ni nos acordamos como hemos llegado hasta aqu. Pero aqu estamos. Y lo mejor de todo, el coach ha hecho bien su trabajo y te ha acompaado en todo momento, consciente de las diferentes fases por las que iba pasando el cliente, y apoyndole durante todas ellas. Verdad que prcticamente podemos aplicar la ley de la atraccin a un proceso de coaching? :-)

Aclarando conceptos
A la hora de definir los objetivos a veces las personas estamos confusas. Para que se avance realmente y uno no se desve, conviene aclararlos. Estos deben ser especficos, medibles y formulados en positivo. Pero Qu ocurre cuando los objetivos son algo imprecisos o abstractos? Algunas personas quieren aprender a ser ms pacientes. En mi caso, en una etapa de exploracin y selfcoaching decid que quera ser ms asertiva. Hice el experimento de preguntar a las personas de mi entorno qu era para ellas la asertividad. Para algunos era saber decir no, para otros seguridad en uno mismo y as siguieron un montn de matices y opiniones. Aqu es donde entra en juego una de las preguntas poderosas que ayudan a focalizar y concretar. Cmo sabrs que lo has conseguido? En qu situaciones

quieres mostrarte asertiva? Cmo te comportars te oirs y qu sentirs cuando hayas alcanzado este objetivo? Fue entonces cuando descubr que mi supuesta falta de asertividad no se produca en todas las situaciones y tena una intencin positiva. En primer lugar, dudar puede ser positivo si uno se hace preguntas que le ayudan a avanzar. Cuento con una gran capacidad de empatizar con los dems y entender puntos de vista diferentes al mo as como aceptar que su forma de percibir el mundo puede ser tan buena como la ma. Partiendo de este punto, si pudiera evaluar la asertividad del 1 al 10, yo no querra superar el 7 pues ira en detrimento de otras cualidades muy buenas que tengo. A partir de aqu aprend algunas tcnicas de asertividad para aplicar a situaciones concretas y descubr lo importante que es concretar y disfrutar de ser quien soy.

Puedes alcanzar todos tus objetivos!

Como continuacin a mi artculo anterior Una vida sin objetivos ni aspiraciones es una vida vaca, quisiera trasladarles uno de los grandes secretos de las personas de xito, es decir, cul es la frmula, la estrategia a seguir para garantizar en gran medida la consecucin de nuestros objetivos.

No es suficiente saber la importancia de los objetivos en la vida, adems, debemos conocer como los ponemos en marcha, los desarrollamos y finalmente los logramos; todo ello de manera efectiva, planificada y organizada. Es sta, la parte menos filosfica, quizs muy alejada de nuestro concepto de coaching, sin metforas, sin reflexin, sin bsqueda de respuestas, pero son conocimientos necesarios y altamente efectivos para alcanzar definitivamente nuestros objetivos.

Digamos que es nicamente trabajo, que por s mismo, no garantiza grandes resultados, pero que unido a otros factores resulta muy poderoso. A m, me gusta llamarlo coaching de inspiracin-trabajo-emociones, estos tres aspectos juntos orientados hacia nuestros objetivos, multiplican por dos su efectividad y hasta por tres sus resultados. Esta frmula pasa por 4 factores principales: 1 Definir claramente qu es lo que queremos conseguir, adnde queremos llegar, en resumen marcarnos un objetivo, debemos desarrollarlo con todo lujo de detalles y siempre que quede por escrito (escribir nos hacer reflexionar an ms sobre nuestras ideas y se convierte en un recordatorio constante). 2 Pasar a la accin ya que de lo contrario nos quedaramos en el mbito de los sueos, por tanto, debemos tomar las acciones del tipo que nos permitan alcanzar nuestros objetivos de la forma ms rpida posible, pero esto no ocurre siempre de manera infalible. 3 As, el tercer factor pasa por desarrollar la habilidad necesaria para saber adnde nos llevan nuestras acciones, si vamos por el camino correcto no. Es muy importante dejar por escrito los resultados que obtenemos de nuestras acciones, nos ayuden a nuestro objetivo o no, ya que ser un bagaje de experiencias aplicables a diferentes y futuros objetivos. 4 Desarrollar la flexibilidad necesaria que nos permita modificar nuestras acciones hasta alcanzar definitivamente el objetivo marcado. En resumen, esta frmula infalible consiste en marcarse un objetivo, pasar a la accin, revisar los resultados obtenidos y modificar nuestras acciones hasta alcanzar el resultado deseado. Utiliza ya esta estrategia, les garantizo que pueden alcanzar todos sus objetivos y tambin, les aseguro que todos los grandes triunfadores del pasado y tambin del presente la han utilizado y han conseguido resultados verdaderamente extraordinarios

10 razones para contratar a un coach

No siempre es facil averiguar porque una persona en particular decide contratar a un coach. En general, el coaching tiene exito porque la gente ha oido hablar maravillas de los resultados y se animan a probarlo. Sin embargo, la mayoria de la gente no necesita que les vendas tu producto: o ven claro el valor que les puede dar y lo buscan, o simplemente no se interesan por el tema. Entre los clientes que buscan activamente un coach, existen varias razones por las cuales pueden estar interesadas en el proceso. Aqui os resumo las mas comunes que nos encontramos en nuestras sesiones:
1. Establecer objetivos mejores o mas ambiciosos

El cliente nos pide que le ayudemos a encontrar objetivos por los cuales guiarse para mejorar. Tener objetivos en la vida es lo que hace que nos mantengamos ilusionados y

motivados para conseguir cosas. Sin embargo, objetivos equivocados o que nos motivan poco (por ejemplo los influenciados por la publicidad, por la gratificacion instantenea, por las cosas faciles de conseguir), restan energia y supone mas una carga que un beneficio. El coach ayuda a descubrir cuales son sus objetivos mas profundos, lo que se desea de verdad y lo que le motiva y le da energia dia a dia.
2. Alcanzar sus objetivos mas rapidamente

Otro caso comun. Quien no desea alcanzar sus objetivos mas rapidamente, con menor esfuerzo? La necesidad de llegar a algo, el no irse por las ramas, encontrar caminos directos son resultados que un coach que proporciona apoyo constante y ofrece estrategias innovadoras utilizara para ayudar a sus clientes a conseguir sus objetivos de forma mas directa.
3. Para conseguir cambios significativos Muchos de nosotros no estamos del todo convencido o contentos con la situacion en la que nos encontramos ahora y el coaching simplemente nos proporciona las herramientas para ejecutar esos cambios de forma permanente, sostenible y duradera. 4. Para mejorar nuestra situacion financiera Muchos clientes vienen al coach deseando mejorar su posicion financiera para incrementar su nivel y calidad de vida. Aunque el coach no es un asesor financiero, conoce como despertar el potencial de la persona y ayudarle a abrir caminos que lleven a la mejora de la situacion economica. Ademas, el coach quizas no solo no te descubra como ganar mas, sino como gastar menos, lo cual es otro camino para el incremento de ese nivel de vida deseado. 5. Para disear, y vivir, nuestra mejor vida Es posible vivir una vida ideal? Para muchas personas que buscan ayuda de un coach, no es una utopia sino un objetivo a alcanzar y en el que creen firmemente. Cada dia miles de coachs ayudan a otros miles a disear su vida ideal, plantean cambios para conseguirlo, colaboran en la elaboracion de planes de accion por parte del cliente, etc. Es parte del proceso de coaching y existen herramientas para conseguirlo. 6. Para evolucionar profesionalmente Existen muchas formas de evolucionar profesionalmente. El coach tiene la habilidad y los metodos para ayudar a encontrar la forma de dar ese paso adelante o reorientar una carrera profesional. Realmente estas haciendo lo que deseas? estas aprovechando todas tus habilidades en tu trabajo? 7. Para tomar mejores decisiones A pesar de las circustancias, y en la sociedad tan altamente cambiante en la que vivimos, aprender a tomar las decisiones correctas es fundamental, sobre todo en empresas. Durante un proceso de coaching, los clientes piden mucha ayuda para averiguar que es lo que mas les conviene en cada momento, y el coach les ayuda a plantear todas las opciones y hacer que descubras cual es la mejor para el cliente. 8. Para mejorar relaciones de familia y amistades Tal y como se esta moviendo la sociedad actualmente, la explosion del mundo virtual, de la relacion a distancia entre personas, aprender a mejorar relaciones con

nuestro entorno proximo acaba siendo muy importante para muchas personas. Encontrar la forma de reforzar lazos con amigos y familia puede ser algo facil de conseguir si el coach te ayuda a mejorar tus habilidades de comunicacion y relacion. 9. Para realizar una mayor aportacion al mundo Quieres dejar tu huella en el mundo o hacer algo que de valor a toda la humanidad? Parece que la mayoria de las personas en un momento determinado de su vida se plantean si estan de verdad ayudando a conseguir un mundo mejor, o hacer algo por los demas, y recurren al coaching, porque no saben como hacerlo. Un coach les ayuda a sacar a la luz el potencial unico de cada uno, y la forma mas adecuada de realizar esta contribucion significativa. 10. Para simplificar su vida Suele suceder. Nuestra vida se nos complica con mil obligaciones, a veces indeseadas, que una persona en un momento dado decide que no puede mas. Podemos simplificar nuestra vida y disfrutar al maximo de ella? El coach y el cliente trabajan conjuntamente en ello y analizan en detalle que cosas y como pueden ser simplificadas. Como veis, existen muchos motivos para contratar a un coach , aunque estos expuestos suelen ser los casos mas generales que el coach profesional se encuentra con mas frecuencia. Que otras razones conoceis que os podrian llevar a solicitar los servicios de un coach?

Coaching a Altos Ejecutivos y Objetivos Ecolgicos

Aunque la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos principalmente al coaching personal, o coaching de vida, debido a la mayor facilidad para acceder a clientes individuales que a clientes de empresa, es bien cierto que dar el salto y especializarnos en business coaching o coaching para ejecutivos, aparte de la gratificacin econmica que tiene para nosotros, es una opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien :-), en la medida en la que una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover beneficios a mucha mas gente que el coaching a nivel individual. Convertirse en coach ejecutivo, significa poner tus recursos a disposicion de personas que tienen una alta responsabilidad y un alto control sobre la direccion y gestion de una empresa cuyas acciones afectan (pueden afectar) a miles de personas. El coaching para ejecutivos es por esta razn, una rama de nuestra profesion que merece especial atencin, y

que ademas requiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos de gestion de negocios, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del ejecutivo como tal, sino en todos aquellos que dependen de sus decisiones.

OBJETIVOS ECOLOGICOS
Pero que trabajemos que objetivos mas importantes trae consigo que estos objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona que pretende conseguirlos. El concepto de Objetivo Ecolgico es uno de los primeros conceptos que uno aprende cuando estudiamos el modelo GROW de un proceso de coaching. Cuando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo, una de las preguntas que el coach debe hacerle es consideras que tu objetivo es ecologico?, es decir, has considerado las implicaciones y repercusiones que puede tener tu objetivo en tu entorno?. Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo que realmente quiere conseguir, sino para que sea consciente de los efectos colaterales que pueda tener. Como coach, es importante que nuestro cliente sea completamente responsable de aquello que va a hacer para alcanzar su meta, porque no siempre se puede hacer todo a cualquier precio. Veamos un ejemplo extremo para clarificar lo que decimos. Como coach del ejecutivo Jones, CEO de la multinacional BEBETE que nos contrata para que le ayudemos a encontrar formas de reducir los costes que su empresa tiene a nivel global. Durante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente se da cuenta que su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar materiales, o en limpiar los residuos que sus fabricas generan. Que pasaria si vuestro cliente decide que lanzando los vertidos al rio reduce los costes y consigue su objetivo? El objetivo puede ser cumplido, pero se da cuenta vuestro cliente de las implicaciones que tiene? Sois capaces de hacerle ver que su objetivo no es ecologico? (o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para que os asista? :-)) (aqui la palabra ecologico no implica medioambiente aunque el ejemplo este relacionado)

ENTENDER LAS REPERCUSIONES

Es importante que el coach se consciente que las acciones de una persona a ciertos niveles tienen mas repercusiones que las acciones de otro cliente a nivel personal. No es que el coach tenga que influir o dejar de hacerlo, esta totalmente prohibido decirle al cliente lo que tiene que hacer, vosotros solo lo acompaais en su camino, pero si que tenemos que ser capaces de ver y orientar a la persona a que comprenda las repercusiones de sus acciones. Para el coach ejecutivo o business coach, puede serle de ayuda entender como funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompaamiento, pero es mas importante aun entender bien, y hacer entender, que todo objetivo tiene que ser ecologico para que sea viable y no tenga repercusiones negativas en nuestro cliente, ya que al fin y al cabo, lo que queremos es un cambio positivo, orientado a soluciones, y que no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones que nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad suya.

EL COACHING: Herrameinta necesaria para desarrollar equipos de gran rendimiento

El lder puede desarrollar un gran proyecto? En estos meses hemos tenido la experiencia de impartir formacin de Coaching para los responsables de los Hospitales de Neonatologa de Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Oviedo y nos mostraban los mdicos su gran preocupacin que tenan en sus departamentos en cuanto al proyecto que llevaban a cabo. Ellos nos comunicaban que eran grandes tcnicos en el mundo de la medicina, sin embargo tenan problemas en dirigir sus equipos. Adems tenan una gran capacidad de resolucin de situaciones complejas y una gran creatividad para salir adelante en situaciones delicadas cuando est en sus manos la vida de los seres humanos. Hasta ahora haban dirigido sus equipos mediante el proceso de acierto-error y a base de experiencia conseguan sacar en algunos momentos adelante su objetivo, sin embargo estn preocupados por el sndrome quemado de los mdicos debido a que aparte de la formacin de medicina junto con el MIR que son cuatro aos, si adems tenemos que aadir 10 aos de desarrollo profesional, estas personas no se encuentran reconocidas en lo sucesivo de su buen hacer profesional y piensan en marcharse de la unidad o incluso de cambiar de pas. Debido a la escasez de mdicos que esta teniendo el sector sanitario, se estn ocupando las distintas unidades de los hospitales en buscar soluciones para preparar mejor sus mandos o responsables de sanidad que lleven a estos equipos para que les motiven y cambien la actitud en un buen desarrollo sanitario cuando el fin mayor es la vida humana. Por eso hemos aportado soluciones a estos centros sanitarios de Espaa para que su vida personal y profesional tenga una mejora y un mejor desarrollo de la persona tanto a nivel familiar como con su equipo. El eslogan de estos cursos ha sido el siguiente: Si usted quiere ir deprisa, vaya solo, pero si usted quiere ir lejos, vaya acompaado. Qu importancia tiene la gestin del conocimiento? El coach tiene que apoyar al coachee para que sea consciente de que necesita un equipo para llegar lejos y para ello tendr que seleccionar un equipo eficaz, eficiente y efectivo, cuando hablamos de eficaz nos referimos a alcanzar el objetivo y cuando hablamos de eficiente hablamos de alcanzar el objetivo con los recursos necesarios, el trmino efectivo significa tener un equipo con una actitud positiva y una buena disposicin. Esto conlleva a un equipo de alto rendimiento. A veces no podemos elegir el equipo y tenemos que trabajar con el equipo que disponemos, entonces tendremos que tener en cuenta la estrategia de la organizacin o el departamento que nos conducir a alcanzar nuestros objetivos. Nos referimos a tener clara la visin, misin y propsito que tendremos que transmitir al equipo y tambin ser necesario conocer los valores que sern como los cimientos del equipo en los cuales nos apoyamos para alcanzar nuestros objetivos. Tambin sera necesario que conociera el coachee qu competencias tienen sus equipos y nos referimos tanto a competencias de aptitudes y de actitudes,

despus de haber analizado estas competencias y el dficit de algunas de ellas sera necesario la formacin o capacitacin de esas competencias para desarrollar un equipo de alto rendimiento. De ah nos viene que el 90% del xito es debido a equipos altamente preparados en cualquier organizacin. El coach tambin tendr la responsabilidad de que el coachee tenga objetivos y retos claros que deber transmitir a sus equipos y tambin ser necesario hacer un seguimiento y una evaluacin del trabajo y desempeo por cada uno de ellos, que despus corregir ciertas desviaciones que se produzcan mediante una comunicacin positiva y tambin mostrando el reconocimiento de aquellos logros que habrn conseguido conjuntamente. No olvidemos que las personas se mantienen a partir de cobrar la nmina todos los meses, de sentirse a gusto y reconocidos en su trabajo. Para todo esto ser necesario posiblemente desarrollar un plan de carreras para cada integrante de los equipos que les apoyar para superar situaciones personales y profesionales.

Cmo puede motivar un mando a su equipo? Es importante que el coach apoye al coachee a que observe y tome conciencia de las necesidades que no estn cubiertas por sus equipos para apoyarles a que satisfagan sus necesidades y que formen parte de un proyecto que son responsables ambas partes. Qu estrategias tendr en cuenta el coachee para dirigir a sus equipos? Es importante la estrategia de la atencin que mediante la toma de conciencia y un autochequeo le apoyar a estar abierto a todo cambio y modificacin de hbitos que le hagan ms flexible y abierto. Ser necesario hacer un chequeo del grupo de cual es el talento emocional, de si estn alineados a la nueva visin, misin y propsito de la organizacin o posiblemente a los nuevos valores. Adems ser importante tener en cuenta qu disposicin tiene cada uno de ellos y con que actitud desarrollan su actividad profesional, sin olvidarnos de la edad y el estado personal de cada uno y qu nivel de motivacin y satisfaccin tiene cada uno en la organizacin. No debemos olvidar lo importante que es observar el entorno en el cual se estn moviendo todos ellos. Una buena atencin le llevar a hacer ms visible la visin. Otra estrategia importante es saber si est el equipo alineado con la identificacin del proyecto y si estn con una disposicin positiva, entre algunos miembros del equipo encontraremos a personas que estn identificadas y estarn a gusto con el

departamento, a estos se les llama apstoles, sin embargo existirn otras personas que estn identificadas y no estn a gusto que se denominan rehenes. Con estos ltimos concretamente tendremos que buscar la forma de motivarles y desarrollar sus necesidades para que se conviertan en apstoles. Tambin encontraremos otras personas que estn a gusto y no estn identificadas con la organizacin porque no quieren o porque no se les ha comunicado con claridad la estrategia de la empresa, con stas habr que comunicar con claridad cuales son los valores, visin, misin y propsito y si deciden no acogerlas de buen grado tendremos que respetar su decisin y considerarlas como personas mercenarias o interesadas que tambin son importantes para una organizacin. Podremos tener personas que no estn identificadas ni interesadas posiblemente porque no lo quieran y estas personas tendremos que apartarlas de la organizacin para que siga un desarrollo empresarial positivo. Otra de las estrategias importantes es ganarse la confianza y para ello ser muy importante dar ejemplo, que entendemos por este trmino, seran los siguientes trminos:

1. Ser muy exigente con uno mismo, disponiendo de una capacidad de aprendizaje, cambio y adaptacin permanente. 2. Sera importante reconocer y expresar los miedos que se tienen durante la vida profesional y a su vez superarlos. 3. Tener la capacidad de bsqueda de aquellos miedos para alcanzar los objetivos. 4. Ser exigente con los equipos de trabajo, si no somos exigentes, se aburren o caen en la monotona o en una vida funcionaria que no beneficia a nadie. 5. Apoyar a su equipo a que expresen sus miedos y superarlos. 6. Apoyarles con los miedos necesarios para alcanzar los objetivos marcados. 7. Poner un sexto sentido afectivo y de reconocimiento.
Aparte de dar ejemplo, ser importante construir una buena integridad que se demostrara con una honestidad en cuanto a pensamientos, sentimientos y deseos, asimismo necesitaremos ser coherentes para cumplir lo que decimos, sin olvidarnos de la flexibilidad que tendremos que tener en todo momento con cada persona en funcin a su proceso. Otra de las caractersticas de la estrategia de la confianza, es estimular mediante el aprendizaje y el desarrollo del talento de las personas, que es una de las recompensas ms valoradas en el mundo actual. Los equipos tambin quieren tener lderes firmes que mantengan el rumbo y que puedan compartir sus preocupaciones e inquietudes para pedir apoyo a equipos comprometidos. Segn nos deca Montesquieu, que para hacer grandes cosas no hace falta ser un genio, no se ha de estar por encima de los hombres sino entre ellos. La tercera estrategia es la importancia de la comunicacin, para esto deberemos tener una actitud abierta con una escucha activa y una conducta asertiva. Despus de este proceso, el coachee tendr que ser un arquitecto social que tendr que estar apoyado por el coach para crear una nueva visin de la organizacin que se tendr que desarrollar mediante un compromiso e institucionar el cambio mediante los distintos estilos y estructura. Adems de ser un arquitecto social tendr que ser un constructor social, esto se consigue mediante la comunicacin de la visin y compartirla con los equipos de trabajo para alinear a las personas con la organizacin. Segn Alain, son las pasiones y no los intereses, los que mueven el mundo. La cuarta estrategia del coach que tendr que cultivar en el coachee es dejar un legado, esto se construye mediante un proceso de empowerment que es crear lder de lderes para que sigan desarrollando y transformando una organizacin de cambio. Es importante que elija personas que tengan la capacidad de la aventura y el riesgo

y un amor de la pasin a travs del cambio para compartir un destino con otras organizaciones.

Coaching para equipos directivos

Qu importancia tiene el coaching en el cuerpo directivo? El proceso de coaching tiene un papel importante en la capacidad de transformar la cultura directiva y empresarial, adems tiene que ser verstil para servir de catalizador de cambio en la empresa y de estar en una evolucin y preparacin continua para desarrollar directivos singulares. El coach tiene que ayudar al ejecutivo en sus tareas dinmicas. Adems, de la capacidad de contrastar opiniones para deliberar y tomar decisiones que sean efectivas para un funcionamiento excelente de la empresa. Por lo tanto, tendr que tener bien desarrollada tres grandes puntos:

1. Estrategia 2. Ejecucin 3. Liderazgo

Cuando hablamos de estrategia, es buscar y desarrollar la imaginacin y el desarrollo de nuevas estrategias que permitan el xito de la empresa. Y para la ejecucin ser necesario el desarrollar y obtener una excelente comunicacin para que se hagan las cosas, es decir, que las estrategias y planes se ejecuten para materializar el xito (slo el 15% de la estrategia empresarial se implanta en las empresas) que luego intervienen en excelentes resultados. Cuando hablamos de la capacidad de liderazgo, es importante la capacidad de influir en las personas y para ello es importante transmitir una visin clara y marcar unas estrategias que nos lleven a obtener los resultados. Qu aspectos tendr que tener desarrollados un buen directivo?

Tiene que tener en cuenta entre otros aspectos los siguientes: En primer lugar, que todos los mandos tengan una visin comn de la empresa y de su equipo. En segundo lugar, que exista una gran confianza ante todo el equipo. Tercero, comunicar la visin clara. En cuarto lugar, conocimiento de aquellos puntos fuertes para motivarles y tambin conocer aquellos puntos dbiles para apoyarles a superar ciertas situaciones crticas. En quinto lugar, que exista un feedback constructivo y continuo, tanto en el reconocimiento como en el feedback crtico que ayuda a la organizacin a desarrollarse. Por lo tanto, lo importante lo podemos resumir en los siguientes puntos o conductas que tendr que desarrollar el directivo. 1. Conocimiento 2. 3. 4. Compromiso de Comunicacin su equipo efectiva Confianza

Para el conocimiento de su equipo ser necesario un diagnstico del estado de cada individuo en el equipo y la organizacin en la herramienta del Feedback 360, o en su defecto de una Ventana de Johari, estas herramientas nos dan informacin sobre las fortalezas y debilidades de los equipos que ayudarn al directivo para desarrollar el talento y ganarse la confianza de su equipo. Son necesarias las fortalezas para utilizar stas en momentos crticos o de apata para motivarles y apoyarles en aquellas debilidades que les limita en su desarrollo profesional para que pueda alcanzar sus objetivos. Otra de las herramientas que hablbamos en el segundo punto es la comunicacin efectiva. Hablemos primero de la comunicacin y sta, en muchos momentos, suele ser cerrada por parte de los directivos, e incluso toma una actitud de or o escuchar, o toma una conducta agresiva, prepotente o narcisista, es decir, no asertiva.. Para ello el coach tendr que facilitar una serie de procesos al directivo para que est abierto y dispuesto, tanto a una diversidad de las personas en el equipo como su flexibilidad ante situaciones difciles de cambio, e incluso, conflictos inesperados que tendr que estar preparado.

Cuando hablamos de or o escuchar no es lo mismo que la escucha activa. Para tener una escucha activa plena es necesario eliminar todos aquellos virus o interruptores internos que no nos permiten tener una escucha sana y, despus de esto, tomaremos una serie de decisiones que nos llevar a ser personas decisivas ante momentos concretos. No olvidemos que una conducta asertiva ser necesaria para cuidar equipos efectivos. Cuando hablamos de comunicacin efectiva, si hablamos del concepto efectivo no significa lo mismo que eficaz y eficiente. Por lo tanto, el concepto eficaz significa que alcanzamos los objetivos mientras que la palabra eficiente es un paso ms a eficaz, es cuando alcanzamos los objetivos con los recursos necesarios; y si hablamos de efectivo es un escaln ms alto que es cuando aadimos al logro del objetivo y con los recursos necesarios una actitud positiva o una buena intencin. Cuando hablamos de confianza como tercer elemento, ser necesario previamente haber trabajado los dos puntos anteriores conocimiento de mi equipo y desarrollar una comunicacin efectiva para que despus podamos transmitir la visin y misin a ese equipo, adems de comunicar los valores que son las reglas del juego que sostienen a la organizacin. Tambin ser importante facilitar recursos al equipo para que desarrollen la creatividad antes situaciones delicadas. Cuando hablamos del cuarto punto, que es el compromiso, el coach tendr que facilitar una serie de recursos para definir las tareas de cada individuo y expresar nuestras expectativas como los logros y su reconocimiento personal y econmico. Qu tareas tiene que dominar un equipo de direccin y qu apoyo tiene que recibir del coach? Primero, tendr que marcar una direccin o sentido de la empresa mediante la definicin: Segundo: seleccin, formacin y retencin del talento ya que es uno de los capitales fundamentales de la empresa. Tercero, ejercer un liderazgo a todos los niveles. PARA QU QU CMO CON QUIN CON QU Estrategia y su implantacin efectiva Propsito Misin Visin Equipo

Cuarto, asumir la responsabilidad de la empresa, atendiendo a la satisfaccin de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad. Cinco, seguimiento del sentido de la empresa y su funcionamiento. Seis, bsqueda de los recursos y su implantacin ante futuras crisis Esto significa que todos los comits de direccin funcionan bien? Algunos s, otros de forma regular y otros funcionan bastante mal, de ah la necesidad del apoyo en un proceso de coaching para equilibrar estas situaciones y desarrollar un equipo directivo de alto rendimiento y, por lo tanto, el coach tendr que acompaar con un buen seguimiento y evolucin de las funciones o responsabilidades que ellos tienen. Sin olvidarnos, de todo lo tratado en el punto anterior. Qu otras funciones Entre otras seran las siguientes: tienen un equipo directivo?

1. Crear el espritu de equipo 2. Comunicar la visin y misin 3. Establecer y optimizar el funcionamiento de la empresa 4. Definir y modificar hbitos de comportamiento individuales y colectivos 5. Desarrollar al mximo las fortalezas del equipo Cmo se puede desarrollar todo lo anterior citado mediante un proceso de coaching? Anteriormente, habamos hablado de hacer un diagnstico de la situacin actual y de su funcionamiento; despus de esto sera necesario impartir dos das de seminario vivencial para adquirir una serie de habilidades y estrategias para desarrollar los siguientes puntos: 1. Desarrollar la toma de decisin en los equipos de trabajo 2. Desarrollar habilidades para comunicar visin, misin y valores 3. Desarrollar la confianza y el compromiso en el equipo y su desarrollo de alto rendimiento 4. Crear un espritu de equipo 5. Capacidad de relacin entre la diversidad del equipo y sus roles de competencia. Despus de seis meses, se establecern un seminario de dos das de seguimiento y evaluacin de todos los objetivos marcados, adems de elaborar un plan de accin de mejora. Entre los seis meses sera conveniente establecer unas sesiones de coaching personalizada.

Coaching a Altos Ejecutivos y Objetivos Ecolgicos

Aunque la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos principalmente al coaching personal, o coaching de vida, debido a la mayor facilidad para acceder a clientes individuales que a clientes de empresa, es bien cierto que dar el salto y especializarnos en business coaching o coaching para ejecutivos, aparte de la gratificacin econmica que tiene para nosotros, es una opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien :-), en la medida en la que una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover beneficios a mucha mas gente que el coaching a nivel individual. Convertirse en coach ejecutivo, significa poner tus recursos a disposicion de personas que tienen una alta responsabilidad y un alto control sobre la direccion y gestion de una empresa cuyas acciones afectan (pueden afectar) a miles de personas. El coaching para ejecutivos es por esta razn, una rama de nuestra profesion que merece especial atencin, y

que ademas requiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos de gestion de negocios, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del ejecutivo como tal, sino en todos aquellos que dependen de sus decisiones.

OBJETIVOS ECOLOGICOS
Pero que trabajemos que objetivos mas importantes trae consigo que estos objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona que pretende conseguirlos. El concepto de Objetivo Ecolgico es uno de los primeros conceptos que uno aprende cuando estudiamos el modelo GROW de un proceso de coaching. Cuando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo, una de las preguntas que el coach debe hacerle es consideras que tu objetivo es ecologico?, es decir, has considerado las implicaciones y repercusiones que puede tener tu objetivo en tu entorno?. Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo que realmente quiere conseguir, sino para que sea consciente de los efectos colaterales que pueda tener. Como coach, es importante que nuestro cliente sea completamente responsable de aquello que va a hacer para alcanzar su meta, porque no siempre se puede hacer todo a cualquier precio. Veamos un ejemplo extremo para clarificar lo que decimos. Como coach del ejecutivo Jones, CEO de la multinacional BEBETE que nos contrata para que le ayudemos a encontrar formas de reducir los costes que su empresa tiene a nivel global. Durante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente se da cuenta que su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar materiales, o en limpiar los residuos que sus fabricas generan. Que pasaria si vuestro cliente decide que lanzando los vertidos al rio reduce los costes y consigue su objetivo? El objetivo puede ser cumplido, pero se da cuenta vuestro cliente de las implicaciones que tiene? Sois capaces de hacerle ver que su objetivo no es ecologico? (o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para que os asista? :-)) (aqui la palabra ecologico no implica medioambiente aunque el ejemplo este relacionado)

ENTENDER LAS REPERCUSIONES

Es importante que el coach se consciente que las acciones de una persona a ciertos niveles tienen mas repercusiones que las acciones de otro cliente a nivel personal. No es que el coach tenga que influir o dejar de hacerlo, esta totalmente prohibido decirle al cliente lo que tiene que hacer, vosotros solo lo acompaais en su camino, pero si que tenemos que ser capaces de ver y orientar a la persona a que comprenda las repercusiones de sus acciones. Para el coach ejecutivo o business coach, puede serle de ayuda entender como funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompaamiento, pero es mas importante aun entender bien, y hacer entender, que todo objetivo tiene que ser ecologico para que sea viable y no tenga repercusiones negativas en nuestro cliente, ya que al fin y al cabo, lo que queremos es un cambio positivo, orientado a soluciones, y que no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones que nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad suya.

Como funciona un proceso de coaching

Hace un par de posts comentaba que haba iniciado la primera fase de un proceso de coaching con un cliente, la fase de establecer el objetivo o GOAL (por el modelo que vamos a explicar ahora), y que hara una entrada mas detallada sobre este proceso. Pues bien, vamos a ello. El modelo que la mayora de coach utilizan es el modelo llamado GROW. GROW, en sus siglas inglesas, significa Crecer, y cada una de las letras comprende una fase bien determinada del trabajo de coaching. Las cuatro fases en que se divide son

G: Goal (determinamos el objetivo) R: Reality (analizamos la realidad) O: Options (buscamos opciones) W: Wrap-up (cerramos y preparamos el plan de accin)

La primera vez que nos sentamos con un nuevo cliente lo que hacemos es atacar el proceso estableciendo cual ser el objetivo que nuestro coachee pretende alcanzar una vez terminado nuestro trabajo. Una vez tenemos esto claro, lo que hacemos es analizar la realidad presente de nuestro cliente. Esta en situacin de poder alcanzar su objetivo a partir de la situacin actual? Tenemos que re-definir un poco el objetivo para que se ajuste mas a la realidad presente?. Una vez tenemos claro que el objetivo y la realidad del cliente se complementan (es decir, que no tenemos por objetivo ir a Marte en un ao con una misin de la NASA siendo panadero, por ejemplo), pasamos a definir las posibles opciones. El cliente analiza y busca todas aquellas posibilidades que pueden llevar a que consiga su propsito, y una vez esta claro, se define el plan de accin, todos aquellos pasos que nuestro cliente dar en el plazo de tiempo que se haya propuesto para conseguirlo. Como veis, el proceso de coaching es muy estructurado y tiene muchas cosas muy bien delimitadas, proporcionando herramientas y una metodologa al coach para poder acompaar a su cliente, a pesar de que visto desde fuera pueda parecer simplemente horas de charla entre coach y coachee, hay una lnea de trabajo bien marcada y unas pautas a seguir, sin las cuales ser prcticamente imposible que se alcance aquello que se desea. Normalmente toda formacin en coaching, cursos de coaching, masters, etc, incluye este modelo como punto de partida. En todo caso, espero vuestros comentarios a ver si conocis o trabajis con algn otro modelo similar :-).

Competencias ProfesionalesEres

consciente de tus competencias?

Es una interesante pregunta que me han hecho hoy. Todo emprendedor necesita tener muy claro cuales son sus puntos fuertes (competencias, talentos, habilidades), pero no todos sabemos darnos cuenta que grado de desarrollo tienen en nosotros esas habilidades que necesitamos. Una forma de verlo es usar un interesante modelo a partir del cual evaluamos el estado en el que nos encontramos para cada una de aquellas competencias claves que queremos aprender, desarrollar, mejorar. Digamos que estas preparndote para lanzar tu nueva empresa. Existen un montn de competencias profesionales que necesitas para ello: iniciativa, capacidad de gestin, coordinacin, capacidad de comunicacin, etc, como evaluar a que nivel te encuentras en cada una de ellas? El desarrollo de competencias es un proceso que pasa por cuatro fases de las cuales debemos ser conscientes para poder avanzar a la siguiente. En un esquema, cada fase representa un cuadrante del circulo que tenis aqu abajo y las flechas indican el proceso que deberamos seguir.

Por orden, para cualquier nueva competencia, el proceso es el siguiente: 1. Incompetencia Inconsciente: La peor fase de todas y la que menos nos interesa. No sabemos que no sabemos, por ejemplo, no tenemos ni idea que no sabemos comunicar nuestra idea de negocio (por que no nos damos cuenta, porque no ha habido feedback, por lo que sea) por lo tanto, no hay posibilidad ni espacio para el desarrollo. Lo que no se sabe que no existe, no cuenta como algo a desarrollar. 2. Incompetencia consciente: Sabemos que no sabemos, lo cual es un punto de partida para poder atacar esos conocimientos que nos faltan.

Empezamos a tomar conciencia que debemos hacer algo para solucionar esta falta: formacin, leer, coger experiencia, etc. 3. Competencia consciente: Estamos aprendiendo, somos conscientes de un conocimiento nuevo, de una habilidad nueva, pero aun no lo hemos integrado. estamos, dijramos, aprendiendo a conducir, pero aun tenemos que pensar cuando hay que pisar el embrague o mirar al cambio de las marchas para saber en cual vamos. En el tema de la comunicacin, aun nos cuesta articular y definir una idea, pero estamos en el proceso de aprender a hablar sin ponernos nerviosos, por ejemplo. 4. Competencia Inconsciente: Hemos interiorizado ese conocimiento nuevo, lo aplicamos sin darnos cuenta y forma parte de nosotros. Ahora sabemos conducir sin ni siquiera darnos cuenta de ello, es un proceso automtico que funciona perfectamente en nosotros y que puede ser ejecutado y puesto en practica.

As, siguiendo este modelo, podras definir aquellas habilidades clave y competencias que te interesa perfeccionar y realmente darte cuenta en que fase estas en cada una de ellas? Haz la prueba y me cuentas :-).

Disonancia CognitivaBuena O Mala

Que es la disonancia cognitiva?, este trmino fue acuado por Len Festinger en 1957, una definicin podra ser la tensin o desarmona interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que estn en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Visto asi puede parecer un tema complicado, pero en el fondo ,simplemente defina la reaccin del individuo ante una realidad que en principio est en contra de sus creencia ,convicciones y/o actitudes, para entenderlo mejor , simplemente un ejemplo ,toda la sarta de excusas que un individuo puede dar para no reconocer por ejemplo que no puede dejar de fumar(cuando en el fondo lo desea), (tipo :si no me muero del tabaco me morir de otra cosa, el tabaco es una muerte lenta pero yo no tengo prisa, pues mi abuelo fumo hasta los 94.), en el fondo quizs oculten o justifiquen un miedo a fracasar al no conseguir dejarlo. En el fondo todos conocemos personas que actan de esta manera en alguna de las facetas de su vida, de hecho si nos miramos en un espejo quizs veamos a un@ ;-))). Pero la pregunta es es buena o mala la disonancia cognitiva?, tras pensarlo he llegado a la conclusin que como la mayora de las cosas de este mundo ni es buena ni mala sino todo lo contrario el uso de esta herramienta nos hace una vida ms fcil , no podemos estar continuamente plantendonos donde fallamos porque? ,cuando?, como?, de manera obsesiva, posiblemente caeramos en una depresin, por el otro lado, el conformarse incondicionalmente a cualquier circunstancia que nos ocurra puede volvernos seres inanimados que simplemente conciben su vida como una partida de dados del destinoy que ellos no pueden hacer absolutamente

nada para controlar su presente, y lo que es peor, su futuro. Por lo tanto creo que la virtud y lo que nos llevar al xito es el equilibrio, adaptarse a la situaciones como seres inteligentes que somos y entender que hay cosas que se escapan a nuestro control y entendimiento, pero analizando si realmente no podemos/podamos haber hecho algo ms para no haber llegado o salir de una situacin que en el fondo no deseamos

En busca de la felicidad
Hola a todos: hoy no tengo ganas de escribir, por lo que os voy a dirigir a un video,se trata del programa REDES dirigido por Eduard Punset, en esta ocasin nos habla de la busqueda de la felicidad y es una entrevista a Mihaly Csikszenttmihalyi (vaya nombrecito ehhhhh), el video dura 30 minutos, pero no tiene desperdicio, creo que nadie deberia seguir dando cabezazos a la pared en busca de la felicidad, sin antes ,conocer la sabiduria que desprende este video. Espero que os guste.

La empatia: habilidad coaching fundamental

No hay curso, master o formacin en coaching en la que no te digan que sin empata, no hay forma de ser un buen coach. Pero, tenemos claro que es la empata y porque es tan importante para un coach de alto nivel tener altamente desarrollada esta habilidad? Empata es la capacidad de sintonizar emocionalmente con los dems. Cuando desarrollamos la empata, las emociones de los dems resuenan en nosotros. Sentimos cules son los sentimientos del otro, cun fuertes son y qu cosas los provocan. Puede ser difcil para algunas personas, pero en cambio para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos de las personas que tienen enfrente como si se tratase de un libro. Si quieres ser un coach, necesitas ser emptico. Has de captar el mundo del cliente a travs de l mismo y no a travs de uno. Hay que ser capaz de captar el marco de referencia interno del otro, con sus sentimientos, opiniones, creencias, actitudes, etc., no quedndose slo en los hechos. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Cuando el coach procede con empata no significa que esta de acuerdo con al 100% con su cliente. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin, aceptando como legtimas sus propias motivaciones.

Tambin es un error comn confundir empata con simpata. En la simpata descubrimos la emocin, pero a travs de una experiencia propia. La empata es una especie de sentimiento medio, es una identificacin circunstancial. En primer lugar, en la simpata la persona es absorbida por sus propios sentimientos que se proyectan sobre la otra. La empata sin embargo permite a la otra parte seguir consigo mismo como un individuo diferente y con el derecho de tener sus propios sentimientos e ideas.

APRENDER A ESCUCHAR
La mayora de nosotros habla prestando ms atencin a las propias emociones que a lo que nos dicen las emociones de los dems; escuchamos pensando en lo que vamos a decir nosotros a continuacin, o pensando en qu tipo de experiencias propias podemos aportar a la situacin. Aprender a escuchar supone enfocar toda la atencin hacia el otro cuando habla, dejar de pensar en lo que queremos decir o en lo que nosotros haramos en su lugar. Cuando se escucha con atencin se escucha, adems, con todo el cuerpo. Las personas con gran capacidad de empata son capaces de sincronizar su lenguaje no verbal al de su interlocutor. Eso es lo que hace un coach en cada una de las sesiones, dejando a un lado sus propios pensamientos internos. Solo as el cliente notara de verdad que estamos metidos a tope en su proceso y participando con el en el alcance de los objetivos propuestos. Mas referencias sobre el tema: La empatia como expresion del Amor || Definicion en Wikipedia || Inteligencia Emocional y Empatia

Descubre tu area fuerte

John C. Maxwell en su libro "Liderazgo, Principios de Oro", tiene un articulo llamado "Entre a la Zona y permanezca ah". En esta parte del libro Maxwell recomienda que encuentres aquello que haces bien y seguir mejorando y desarrollando esa rea.
Esta es una de las lecciones que he estado aplicando en mis negocios personales. Tu sabes que en da a da tienes acceso a cientos de grandes oportunidades de hacer negocios tanto en internet como fuera de ella. Y cada da te lloveran propuestas de negocio que te parecern muy atractivas y tal vez te afilies a ellas para luego darte cuenta que no es lo que realmente buscabas te parece muy difcil avanzar. En mi historia personal, yo he desarrollado varios negocios multinivel en varios sectores y me he dado cuenta de algo. Mi Area Fuerte esta en el desarrollo de negocios a travs de Internet. Es por eso que he decidido tomar el Consejo de mi mentor en Liderazgo John C. Maxwell y en lugar de estar probando en Areas que no son mi fuerte (con el objeto de mejorar mis debilidades), voy a enfocarme en mis Areas Fuertes para desarrollarlas al Maximo. Este es un extracto del captulo donde Maxwell explica su experiencia al respecto, con el cual me sent muy identificado:

"Al igual que muchos lderes inexpertos, trat de hacer muchas cosas diferentes para descubrir lo realmente poda hacer bien. Adems, las expectativas que los dems tenan sobre lo que yo poda hacer y como servira de lder, no siempre correspondan con mis areas fuertes. Mis responsabilidades y obligaciones a veces exigan que llevara a cabo tareas para los cuales yo careca de talento y de pericia. Como resultado de ello, a menudo mis esfuerzos resultaron ineficaces" Descubre tu Area Fuerte y Mantente ah. Uno descubre su propsito por medio de hallar su rea fuerte y permanecer en ella. No es posible crecer hasta su mximo potencial si uno continuamente labora fuera de su Zona Fuerte. Mi recomendacin de hoy es que comiences la bsqueda de tu rea Fuerte (si an no la has encontrado), y te enfoques en desarrollarla al mximo. Cmo descubrirla? Analiza y pregntate qu es lo que me gusta hacer? qu estoy haciendo bien? qu es lo que los dems me elogian?, luego examina tu competencia y trata de diferenciarte de ellos y vers que cuanto ms trabajes en tu zona fuerte ms xito disfrutars

Desarrollo de habilidades profesionales a traves del Coaching

Como algunos sabis, o habis ledo aqu por el blog, adems del coach, servidor tambin es director de proyectos y formador empresarial en competencias profesionales. Desde que el coaching entro en mi vida, he empezado a adaptar todos los cursos que he ido dando en los ltimos aos a la filosofa coaching, dndoles otro enfoque y aprovechando las herramientas que nos ofrece nuestra disciplina favorita para potenciar y desarrollar al mximo estas habilidades profesionales que todos necesitamos en nuestro da a da. Aunque parezca mentira, pasar de un enfoque puramente profesor-alumno donde se hace un volcado de informacin esperando que la persona sentada delante tuyo la absorba, a otro donde se intenta involucrar a la persona, hacer que descubra su potencial y que aproveche tu informacin para desarrollarse interiormente es un pequeo salto cuntico que hasta hace poco no haba llegado a probar del todo. Bueno, y a que viene todo este rollo? :-). Pues que no hace mucho me plantee rescribir todo el material que tengo para crear uno de los mejores cursos en desarrollo profesional a travs del coaching, y junto con algn proyectillo que tenemos por ah Oscar y yo en el tintero, va a ser algo a lo que dedique cierto tiempo en los prximos meses. Y os cuento todo esto porque me ha parecido que aqu, en Aprende Coaching, entre todos los que hacis esta pequea comunidad alrededor de nuestra pagina, poda ser el lugar ideal para obtener algn feedback sobre el tema. :-) Existen decenas de competencias profesionales, llamadas soft skills o habilidades blandas, pero de las que normalmente se trabaja en cursos en

empresas sobre dos o tres: habilidades de comunicacin, gestin de personas o proyectos, gestin del tiempo, etc. Sin embargo cada profesin tiene un cierto numero de soft skills que son mas importantes que otras. Para un comercial la comunicacin es vital, para un coordinador de proyectos la organizacin es importantsima, etc. Se que cada uno de vosotros proviene de un mundo profesional distinto, aunque compartamos todos la pasin por el coaching, y por eso mismo me preguntaba cuales serian las habilidades profesionales que juzgabais mas interesantes para desarrollar a travs del coaching de forma que el impacto en las personas fuera mayor y mas duradero. Estoy barajando la posibilidad de incluir en el libro todo o parte de lo siguiente:

Direccin y Coordinacin de Proyectos Supervisin y Evaluacin Gestin de personas y equipos Habilidades de Comunicacin Efectiva Tcnicas de Negociacin Organizacin personal (tiempo, prioridades, etc) Motivando personas Aprendiendo a Delegar Tcnicas de gestin de conflictos Reuniones Efectivas otras?

Como os deca, todo el libro estar enfocado al desarrollo de estas u otras habilidades a travs del coaching (orientacin positiva, orientacin a soluciones, conocimiento interior de nuestras fortalezas, etc, etc) y mi peticin para vosotros es, me decs que habilidades consideris mas importantes de estas u otras que no debern faltar en un profesional completo? En fin, sin compromiso alguno, todo aquel que quiera dar su opinin es mas que bienvenida y os aseguro que la tendr muy en cuenta! Desde ya gracias y por lo dems ya os ir contando como avanza el proyecto! :-)

Ser un profesional competente no lo es todo

Henry Ford, dijo una vez: Si hay un secreto para el xito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos. De ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un ttulo acadmico o un conocimiento tcnico especfico. Quin pretenda alcanzar el xito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de los dems. Las emociones positivas estimulan el xito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compaeros de trabajo son agradables, cooperativos y empticos, nuestro rendimiento ser mayor.

Dicen los psiclogos que por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos ms equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente. La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compaeros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginacin vuela hacia posibles prdidas: Quin conservara el empleo en la prxima oleada de despidos? Qu hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aqu otra deficiencia. Cuando los empleados se hacen a la idea que, segn y cmo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos. La gran mayora de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias gerenciales ms importantes entre los ejecutivos, stos tendrn que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones. Cuando los empleados logran identificacin con la empresa y participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin como propios y ponen todo su empeo en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados. John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestin participativa en las empresas y llegaron a los siguientes resultados: La productividad aument en un 100% y ms. El nmero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. La fluctuacin se redujo a la mitad. La autoestima de los empleados aument. Los empleados disfrutaban ms con su trabajo. La sensacin de impotencia entre los empleados se redujo. La sensacin de poder controlar las cosas aument.

De los datos aportados por esta investigacin podemos afirmar que dependiendo del estado de nimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los directivos de la organizacin desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que integra la organizacin. Crear ambientes o atmsferas de xito intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmsfera de xito se consigue preocupndose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son

reseadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando as un clima de predisposicin al esfuerzo. Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un xito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos xitos. El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el xito. An cuando la empresa est bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sera deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compaerismo, los directivos no pueden eludir la crtica. En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversacin puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas dificultades.

Coaching para responsables de recursos humanos

Origen del Coaching Es una palabra que viene del ingls cuyo significado es entrenamiento de personas. Si vamos a cul fue su origen el primer maestro de entrenadores de personas fue Scrates que nos dej aquella frase que era Yo no puedo ensearos nada, slo puedo ayudaros a buscar (mediante preguntas) el conocimiento que hay dentro de vosotros mismos (talento), lo cual es mucho mejor que traspasaros mi poca sabidura. Por lo tanto, un buen coach utilizar unas buenas preguntas que formular desde la intuicin y previamente desde la empata para luego formular un feedback positivo que desde las preguntas buscar primero la persona o coachee (entrenado). Adems, tambin tenemos a Sneca que nos dijo De nada sirve tener los vientos favorables si no s dnde ir . Esto viene a decirnos que es muy importante buscar el sentido de nuestra vida mediante una pregunta: Para qu me levanto por las maanas? Esto posiblemente nos lleve a motivarnos y a ganar confianza en nosotros para desarrollar o vivir un da mejor. Si nos vamos a la cultura oriental, el maestro Confucio nos deca Si lo veo lo recuerdo, si lo escribo lo retengo, y si lo hago lo resuelvo . En este caso el coach tiene la responsabilidad de facilitar a la persona aquellas estrategias para modificar hbitos que le ayudarn alcanzar sus logros u objetivos tanto personales como profesionales. Es una herramienta que potencia y facilita el cambio. Y para esto es necesario una toma de conciencia, es decir, dnde estoy y a dnde voy. Desde la asuncin de mi responsabilidad provocar el cambio deseado mediante la accin. Ms adelante, se ha aplicado el coaching en el fracaso escolar de Inglaterra en 1836 o en Estados Unidos en 1960. Tambin durante el S. XX se aplic el coaching como una herramienta muy potente en el mundo del deporte, la aplicaron Tomas

Leonard en Estados Unidos y, luego, en Europa John Withmore o Tom Gallwey que aplicaron ms adelante tambin en las organizaciones. Qu experiencias han experimentado profesionales de la empresa y la direccin de recursos humanos del proceso de coaching?

Segn Lola Snchez, Directora de Operaciones de Hay Group, desde mi experiencia el sector de laboratorios farmacuticos se mueve por valores corporativos y dentro de la gran rotacin que sufre el personal desde sus redes de ventas, como son visitadores mdicos, gerentes de rea territoriales e internacionales, les toca vivir situaciones de cambio en todo momento, en la cual tienen que tener una adaptacin permanente a dichos cambios, incluso, culturales, adems ,de vivir procesos de fusin. Y para esto, es necesario el coaching como herramienta de gestin del cambio en la organizacin, sobre todo, para la gestin de sus equipos, no olvidemos que el personal cada da quiere disfrutar de su trabajo y obtener la mxima rentabilidad y, para esto, es necesario el apoyo de dichos gerentes a sus equipos de trabajo. Una de las caractersticas que los equipos hoy quieren es un trato ms personalizado y si llegamos a cuidar las relaciones con los equipos mejorar el clima laboral y llegaremos a retener el talento y evitar ciertas fugas de talentos, por lo tanto, a optimizar ms los recursos. Adems de realizar las correspondientes evaluaciones el coaching es una herramienta muy vlida para dar directrices y alcanzar los objetivos de una forma ms efectiva, ya que fortalece a los equipos y llevas personas a un mayor compromiso con la organizacin. Tambin apoya a solucionar ciertas patologas que se producen en la empresa. Despus de un Assesment Center sera necesario un proceso de coaching que apoyara a potenciar aquellos valores y estrategias de la empresa que desea para desarrollar un mejor talento de sus directivos. A m como persona y profesional, me ha beneficiado dicho proceso de coaching como un crecimiento personal y profesional potenciando capacidades que estoy aplicando con ms efectividad en mi empresa, cuando hablo de efectividad no es lo mismo que eficacia y eficiente, eficaz se refiere a alcanzar los objetivos, eficiente obtenerlos con los recursos necesarios. Y, sin embargo, efectivos es alcanzarlos con una actitud positivo.

Adems, me ha permitido ver y observar realidades de una manera diferente, incluso, viendo con otro sentido mi realidad y la de otros y esto me ha conllevado a un fortalecimiento a nivel personal y profesional. En qu otros mbitos de la empresa ha sido muy efectivo el proceso de coaching? Segn Ana lvaro, Consultora de Outplacement de Uni Consult, el coaching es una herramienta que aplico para ayudar a los directivos y presidentes en una bsqueda laboral y definir su nuevo plano profesional definiendo con claridad su PARA QU y alinear su para qu personal y profesional, sin olvidarnos que habr habido un cambio en la escala de valores que tendrn en cuenta para ese desarrollo profesional nuevo. Tambin me ha ayudado a m a tomar decisiones con ms equilibrio y serenidad y ayudar a dichos profesionales a tomar una decisin delicada en un programa de transicin de carrera y, sobre todo, desde un prisma de ayuda al apoyo y facilitarles aquellos recursos para que tomen ellos sus decisiones y esto conlleva de desarrollar directivos ms proactivos. Qu ms aporta el coaching en cuanto al talento y a las personas? Segn Lola Snchez, es un proceso rentable para la empresa ya que retiene a las personas o el talento de ellas y no est en una seleccin permanente. El proceso de coaching ayuda al directivo a que est ms cercano de sus equipos y a incrementar la comunicacin y la confianza siendo dicha comunicacin ms abierta y potenciando la escucha activa que posterior utilizar con una expresin ms asertiva y, adems, desarrolla buenos equipos con una actitud win win. Desde el punto de vista de Maribel Pradillo, Consultora de Desarrollo y Formacin de Telefnica Espaa, el proceso de coaching es una herramienta eficaz, eficiente y efectiva para desarrollar la carrera profesional y, sobre todo, es un resultado muy positivo para la persona ya que es una salario emocional que motiva aquellos equipos para un mejor desarrollo profesional. Adems, de la toma de conciencia en el cambio en que vivimos desde un mayor compromiso con los equipos, incluso, es una herramienta que desarrolla mejor la empleabilidad en la compaa. Segn Arancha Espinal, Consultora y Freelance de Recursos Humanos, para ella el Master en Coaching ha sido una herramienta utilizada para disfrutar de su vida y su trabajo y, sobre todo, para disfrutar ms de sus clientes, e incluso ha observado a los clientes de una forma diferente. Al estar ms cercana al cliente le ha ayudado como consultora en su desarrollo profesional e incluso como referente o ejemplo en su desarrollo personal o profesional, de hecho, a querido imitar un cambio que ha experimentado a nivel personal y profesional. Segn Carmen Pez, Responsable de Recursos Humanos, es necesario desarrollar competencias emocionales que dentro de un proceso de coaching ayuda a desarrollar equipos ms humanos. Segn Ana lvaro, las empresas tienen ms en cuenta el capital y beneficio emocional y ste es un valor aadido y no tangible que valoran cada vez ms los empleados a la hora de elegir una organizacin para trabajar y desarrollarse profesionalmente. Influyen en las ventas tener equipos desarrollados en un proceso de coaching? Para Francisco Carro, como Gerente de Tresca Ingeniera, ha sido un proceso de quitarme la venda de los ojos y me ha llevado a ver el mundo empresarial de una forma diferente. Desde la mejora con la relacin con el cliente, interno y

externo, y me ha hecho valorar ms la persona como persona y no como nmero y a escuchar sus necesidades las cuales van cambiando en el transcurso del tiempo. E incluso, tiene una relacin de equivalencia el CRM con el coaching al mejorar la relacin del cliente y estar ms cercano a escuchar sus necesidades (y me ha permitido a ser un invitado en su casa y en su empresa). En muchos momentos, va buscando el cliente ciertas respuestas de situaciones que observa que yo he superado en la cual me convierto, a parte de ser un proveedor de l, en un punto de apoyo y de referencia. Para Lidia Garca, Gestora de Recursos Humanos de Datatronis, nos comunica que le ha ayudado a conocer sus limitaciones y a superarlas, adems, de crear una mejor sinergia y empata con los equipos para incrementar la zona de confianza, que es muy necesaria para superar situaciones de cambios, e incluso ha sido un proceso que me ha enseado a vivir mejor.

Introduccion al coaching ontologico

El Coaching Ontolgico es una dinmica de transformacin mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente.
En un proceso de Coaching Ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a travs de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontolgico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. Asi, el Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder soltar lo seguro-conocido, para iniciar un viaje a la regin de lo an no explorado, para atreverse a disear un por-venir acorde a nuestras inquietudes.

Otra definicion es la que dice que el Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignacin. No se puede negar que al saber identificarnos con el alcance, beneficios que se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a que los miembros del equipo que forman parte de la empresa den paso a sus habilidades, seguridad, conocimientos que colaboren exitosamente con los objetivos establecidos y en su propio crecimiento personal. El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en da requiere de los individuos y de las empresas ms que nunca un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades y Alcance del Coaching Ontologico

La gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances que genera el saber manejar adecuadamente el coaching ontolgico.Se ha escrito que el coaching ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados. Para una mejor visin, comprensin del alcance de los beneficios del coaching es importante tener presente que los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.Una vez estos cambios han sido realizados en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas. La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. De ah, que es muy vlido destacar que las empresas no son organigramas sino redes eficientes de conversaciones. La manera como se converse define la cultura de la empresa. Uno de los objetivos ms importantes de las organizaciones es lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un equipo humano que desde la base tica, puedan relacionarse de manera diferente.

Para ser un buen lder se requiere disponer de las competencias de un coach. En la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos que puedan limitar su propio desempeo y aprendizaje y el de su gente. Un coach es adems capaz de desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por aceptar que todos los seres humanos somos observadores diferentes, que los resultados dependen de las acciones y que las acciones dependen del tipo de observador que seamos. No se debe olvidar, que el coach debe tener la capacidad de disear conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relacin y la confianza son lo mas importante en cualquier interaccin de coaching. El coaching no ensea, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento. .

Afecta la crisis economica al coaching en empresas?

Leia hoy un articulo en The Coaching Commons en el cual se preguntan como la crisis o recesion economica que estamos sufriendo puede afectar al coaching, sobre todo en las empresas, que son las que cuando hay que recortar gastos, buscan todo aquello que les parece superfluo y prescindible. Pero, puede ser el coaching un elemento prescindible?. Partiendo de la premisa que en esta vida todo y todos somos prescindibles, mi pregunta va mas enfocada a discutir si realmente es una buena idea quitar del medio temas como la formacion o el coaching (que normalmente suelen depender del mismo departamento de Recursos Humanos en las grandes empresas) para reducir gastos en epocas como la que estamos viviendo.
Aunque el articulo esta muy enfocado al mercado americano, donde el coaching esta infinitamente mas extendido entre empresas que en nuestro pais, y donde realmente puede producirse una debacle en el numero de coachs trabajando para estas compaias si se recortan gastos, a mi me parece que es cuestion de mentalidad. Es decir, quien ha probado o participado en procesos de coaching, sabe por propia experiencia que todo el potencial que puede salir a la luz puede ser extremadamente beneficioso para sacar cualquier negocio adelante o capear crisis en los momentos mas duros. Precisamente, en epocas de relativa tranquilidad economica, el coach trabaja para hacer que las empresas (las personas que las dirigen) mejoren su rendimiento y resultados. Si buscamos esto cuando las cosas van mas o menos bien, porque habria que dejar de hacerlo cuando las cosas van peor y es mas necesario? Como decia, es cuestion de mentalidad. Aun cuesta encontrar una predisposicion abierta al coaching en muchos negocios, ya que no acaba de llegar a conocerse del todo, a entenderse bien como funciona, y se tiende a confundir con todo tipo de procesos similares, pero no iguales, como la consultoria, los mentores, psicologos, etc. En epocas en que las cosas no van bien y las empresas necesitan obtener lo mejor de sus empleados para sacar la compaia adelante, lo que habria que hacer seria intensificar los procesos de coaching alla donde hagan falta, en las areas

claves de la empresa y con las personas clave. Yo estoy convencido que empresas que no solo no recorten, sino que inviertan aun mas en este tipo de procesos no solo superaran estas recesiones economicas, sino que ademas lo haran con buenos resultados. Que pensais vosotros al respecto

Coaching del Comportamiento

Una de las aplicaciones con mas inters para empresas y ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso que pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a travs del deseo de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma aquellas actividades que hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado. Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones que son las que os quiero dar a conocer en este post. Podemos hacer siempre este tipo de proceso? Funcionara en todos los casos? Es recomendable hacer inciso en cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una empresa? En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y energa, por no decir dinero de la empresa que lo contrata debido a las siguientes razones:

1. La persona a la que se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un esfuerzo sincero de cambio. Esto ocurre cuando a los grandes directivos se les impone un proceso de coaching por parte de la compaa. El coaching funciona solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus hbitos de bajo rendimiento. 2. La persona va a ser despedida de la compaa. Y esta nos pide que simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen pensado que el ejecutivo siga en su puesto. 3. La persona no tiene las habilidades para el puesto. Si alguien no posee el conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no podr enserselas. 4. La organizacin tiene una misin incorrecta. El coaching del comportamiento es un proceso de como llegar hasta all, no de donde tenemos que ir, as que si la empresa tiene una lnea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro que hay algunas razones mas que se os pueden ocurrir, pero teniendo en cuenta estas 4 primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos vale la pena contratar a un coach para que trabaje con uno de nuestros ejecutivos

Coaching, herramientas para el cambio, de Robert Dilts

Siguiendo con la tnica de comentaros todos aquellos recursos que encontramos interesantes y de gran utilidad, hoy os queremos presentar uno de los mejores libros sobre Coaching que estn actualmente en el mercado. Se trata de "Coaching, Herramientas para el Cambio", una de las lecturas que es probable os recomienden en cualquier escuela de coaching en la que estis estudiando. Os hago un resumen del mismo para que os hagais una idea de su contenido. Tradicionalmente, el coaching esta orientado hacia el logro de mejoras sobre un rendimiento o un comportamiento especifico. En aos mas recientes, sin embargo, el concepto de coaching esta alcanzando un significado mas amplio y general. El coaching personal, el coaching ejecutivo, y el coaching vital, proporcionan apoyo a una serie de niveles diferentes que incluyen el de los comportamientos, habilidades, creencias, valores, identidad e incluso espritu. Robert Dilts se refiere a estas modalidades nuevas como Coaching, con "C" mayscula. Esta clase de coaching implica por ejemplo aprender a funcionar en un nuevo entorno, mejorar competencias especificas de comportamiento, aprender nuevas habilidades cognitivas, reforzar creencias y valores, crecer a nivel de identidad,etc. El libro pues describe las clases de contexto y situaciones que requieren que el Coach, con C mayscula, se centre en alguno de estos roles (cuidador, gua, entrenador, mentor, patrocinador y despertador) y proporciona un conjunto de herramientas especifico para ello. En resumen, un libro que no debe faltar en vuestra biblioteca coaching :-).

Como quieres que te recuerden, un ejemplo de Stephen Covey

El otro da que Oscar comentaba el libro de Stephen Covey Los 7 habitos de la gente altamente efectiva me dio por empezar a leerlo tambin. Nada mas empezar con el primer habito ya haba unas cuantas ideas dando vueltas en la cabeza y hacindome reflexionar un poco. Una de ellas es uno de los ejemplos que Covey pone sobre como queremos ser de verdad y como somos o nos comportamos en realidad. El ejemplo es un poco fuerte, pero tenis que leerlo con la mente abierta y espritu de aprendizaje, vale? Imaginad que en un bonito da soleado estis preparndoos en casa para asistir a un entierro. A medida que llegis a las inmediaciones del lugar donde se celebra la misa encontris caras conocidas, veis el dolor de las personas queridas, los amigos,

los compaeros. Cuando os acercis al atad os dais cuenta que la persona fallecida sois vosotros. Empieza la misa, y hay cuatro personas invitadas a hablar, a decir unas palabras sobre como vuestra persona les marco sus vidas. La primera de ellas es alguien de vuestro entorno familiar, vuestro marido o esposa, hijos, hermanos. La segunda persona es un amigo intimo, alguien que ha compartido mucho de su vida con vosotros. La tercera es un compaero de trabajo y la cuarta es alguien de alguna de las organizaciones o lugares en los cuales solis pasar tiempo con vuestras actividades preferidas. Cada una de ellas tiene que decir algo sobre vosotros. Como os gustara que os recordaran? Bien, este es el ejercicio simplemente. Por macabra que os parezca la escena, abrid vuestra mente y pensad en ello. Queris ser recordado como un gran padre y un gran esposo? Y bien, como es vuestro da a da con vuestra pareja y vuestros hijos? Queris ser recordados como un gran compaero en el trabajo? Cuanto tiempo dedicis a cultivar la relacin con vuestros colegas en vez de protestar siempre por lo malo que es el jefe? Etc. Si hacis este ejercicio de visualizacin, vereis cuan importante es darse cuenta de que tipo de visin queremos proyectar en el mundo, en los que nos rodean, y si realmente estamos llevando esa vida y ese comportamiento que al final de nuestros das, quisieramos se recordara en nosotros como aquello que mas les marco. Desde luego a mi me gusto mucho hacer este ejercicio visual, ya que tiene mucho de introspeccin y auto-evaluacin. Voy a seguir leyendo vidamente el resto del libro porque imagino que debe traer otras perlas impresionantes, que si, que ya os las contaremos :).

La Buena Suerte- Crea tus circunstancias, un libro coaching de Alex Rovira y Fernando Trias de Bes
Un cliente me ha regalado hace pocos das un libro muy coaching, segn me deca. Se trata del ya conocido relato de Alex Rovira y Fernando Trias de Bes La Buena Suerte del que imagino muchos habris odo hablar ya. La verdad es que el relato se lee en menos de una hora, y fue escrito de arriba a abajo en menos de 8, tal y como reconocen los autores, pero tambin comentan que la idea y el descubrimiento de las causas de la Buena Suerte les llevo tres aos de investigacin. Para los que no lo conociais, La Buena Suerte es uno de esos libros que vienen con un profundo mensaje, profundo, pero tan simple y obvio, que parece mentira que al leerlo te quedes pensativo en plan vaya, vaya, as que esto es la Buena Suerte, pero si ya lo se!. Bueno, en realidad aunque la idea sea clara y simple, es

mrito de los autores haber sabido exponerla de esa forma, sino, evidentemente, no habra tenido el xito que tiene. Porque es un libro coaching? Porque trata del poder de cada uno de nosotros de labrarnos nuestro destino y sobretodo, crear las circunstancias para que lo que deseemos que ocurra, ocurra realmente. El libro nos comenta, a modo de fbula, varias reglas de la Buena Suerte que todos debemos conocer, si queremos tenerla para siempre.

La primera regla establece que la suerte no dura demasiado tiempo porque no depende de uno, mientras que la Buena Suerte la crea uno mismo, por lo que dura siempre. Hay un dato muy revelador sobre varias personas a las que les haba tocado la lotera y a las que, diez aos despus, volvan a visitar. Pues bien, el 90% de los premiados estaba arruinado, o peor que antes o igual que al principio; y, adems, peleado con todas sus familias. La segunda regla de la Buena Suerte dice que muchos son los que quieren tener buena suerte, pero pocos los que decidimos ir a por ella, con lo cual, poco vamos a obtener. Si quieres algo, no esperes que la Ley de la Atraccin te lo deje encima de la mesa, preparate para ir a buscarlo. La tercera regla sostiene que si ahora no tienes buena suerte, tal vez sea porque las circunstancias (tus circunstancias) son las de siempre. Para que la buena suerte llegue es conveniente crear nuevas circunstancias. Haz algo distinto, cambia tu realidad, y cambiaran tus resultados. La cuarta regla afirma que preparar las circunstancias para la buena suerte no significa buscar slo el beneficio propio, sino que crear circunstancias para que otros ganen tambin atrae la buena suerte, comparte y saldrs ganando mas que si lo te lo guardas todo para ti. La quinta regla nos dice que si se deja para maana la preparacin de las circunstancias, la buena suerte quiz nunca llegue. Lo que quieras hacer, hazlo ahora mismo! La sexta regla ensea lo siguiente: Aun bajo las circunstancias aparentemente necesarias, a veces la buena suerte no llega. Busca en los pequeos detalles circunstancias aparentemente innecesarias, pero imprescindibles. Hay que mimar el detalle. Muchos de los grandes descubrimientos han llegado por pequesimos detalles que pasaban inadvertidos a muchas personas. La sptima regla seala que, a los que slo creen en el azar, crear circunstancias les resulta absurdo, mientras que, a quienes se dedican a crear circunstancias, el azar no les preocupa. Regla nmero ocho: nadie puede vender suerte. La buena suerte no se vende. Hay que desconfiar de los vendedores de suerte. Todos tenemos tantas ganas de hacer realidad nuestros anhelos que siempre hay un tipo listo que te ve con tantas ganas de lograr tu sueo que te lo pone en tus manos. Ante eso, uno ha de tener fe y ha de perseverar en su sueo. La novena regla mantiene que, cuando ya se han creado todas las circunstancias, hay que tener paciencia y no abandonar. Es decir, para que la buena suerte llegue, confa, porque tarde o temprano llegara. Y la dcima y ltima regla afirma que crear buena suerte es preparar las circunstancias a la oportunidad. Ahora bien, la oportunidad no es cuestin de suerte o de azar, sino que la oportunidad siempre est ah. As que ponte a trabajar, porque siempre hay una oportunidad de atraer la suerte hacia nosotros, solo es cuestin de abonar el terreno y nacer all donde menos lo esperemos!

Y vosotros? Creis en la suerte o en la Buena Suerte? Estis ya preparando vuestras circunstancias?

Libros y Bibliografia Coaching

Es sumamente util para coach y futuros coachs tener a mano una seleccion de aquellos libros que pueden ensearnos tecnicas, metodologias, casos y proporcionarnos material para seguir formandonos. En esta biblioteca encontrars una seleccin de reseas de libros en torno al Coaching. Esta seleccin corresponde a los libros que actualmente existen en el mercado editorial y que puedes adquirir en el mismo.

COOK, Marshall, Coaching efectivo: cmo aprovechar la motivacin oculta de su fuerza laboral. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE COLOMBIA 2000 Resumen: Este libro explica cmo aplicar mtodos de coaching slidos en el lugar de trabajo, estimulando un alto desempeo mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar supervisndolos. Al eliminar la confusin mediante el mtodo de hacer las preguntas correctas, para estar siempre seguros de que los empleados y lderes de equipos comprenden sus roles y responsabilidades, este libro gua enfoca el tema desde una perspectiva tan alta que le mostrar a usted cmo:Entender las caractersticas de un coach efectivo y aplicarlas en el lugar de trabajo. Lograr rpidamente la cooperacin que usted necesita en un ambiente de disciplina y libre de amenazas.Usar instintivamente y de manera efectiva estrategias para la solucin de problemas en cualquier situacin

VILLALONGA ELORZA, Mariano y FERNANDEZ AGUADO, Javier. Progreso directivo y coaching empresarial. Eiunsa, Ediciones Internacionales Universitarias, 2005. Resumen: El coaching se ha convertido en un tema estrella para la Direccin de Empresas en los ltimos aos. Su atractivo y su contrastada efectividad como instrumento para el despliegue de las potencialidades del directivo hacen de esta competencia una herramienta cada vez ms necesaria para la direccin de personas y el desarrollo organizativo.Este libro va ms all. Sin abandonar nuevos enfoques sobre temas ya clsicos, estudia adems las que estn llamadas a convertirse en las prximas prcticas del coaching: la gestin del propio desarrollo profesional, un detallado anlisis de las herramientas ms actuales al servicio del desarrollo directivo y los apoyos necesarios para trazar la segunda carrera profesional.

OCONNOR, Josehp y LAGES, Andrea. Coaching con PNL: gua prctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los dems . Ediciones Urano, 2005. Resumen: El Coaching no slo puede cambiar tu vida personal. Es tambin uno de los medios con la mejor relacin coste-eficacia para destacar en el mundo de los negocios. Este libro te proporciona las herramientas que necesitas para convertirte en un Master Coach, junto con la inspiracin necesaria para utilizarlas al servicio del enriquecimiento de tu vida y de las de quienes se relacionan contigo. Aprenders: Cmo dar direccin a tu vida. Cmo vivir de acuerdo con tus valores ms profundos. Cmo construir un plan de accin poderoso. Cmo tratar con los obstculos. Cmo formular las preguntas ms poderosas y eficaces. Qu es el Coaching y cmo funciona. RICHARDSON, Pam. Coaching personal. Parramn Ediciones, 2005. Resumen: El coaching es un proceso de ayuda a las personas para que descubran su verdadero potencial e introduzcan cambios en su vida para lograrlos. El coach o asesor personal tiene la misin de plantear las preguntas claves para que cada persona descubra qu anhela realmente y qu medios estn a su alcance para conseguirlo. Este libro constituye una til y estudiada gua para que el lector se convierta en su propio coach, que pueda descubrir por s mismo un camino para la plena realizacin personal. Con un lenguaje ameno propone ejercicios y prcticas muy accesibles para introducir mejoras y poder orientar todos los aspectos de la vida: el trabajo, el dinero, la familia, la seguridad en s mismo, las relaciones personales. En el primer captulo se prepara el terreno para construir esa vida mejor; en el segundo, se sientan unas bases firmes; en el tercero se construye el nuevo estilo de vida, y, por fin, se ponen los acabados. El resultado es una casa slida y en la que cada uno se siente a gusto.

DILTS, Robert. Coaching: Herramientas para el cambio. Urano, 2004. Resumen: El Coaching es un proceso en el que se ayuda a las personas y a los equipos a rendir el mximo de sus posibilidades. Implica hacer aflorar todo el potencial del individuo, ayudarle a superar sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s, y facilitarle el modo de funcionar de la forma ms eficaz como miembro de un equipo. Pero actualmente esta palabra ha adquirido un significado ms amplio. Y es esta nueva visin del coaching lo que nos ofrece Robert Dilts en este libro.

CABY, Franois. El Coaching. Vecchi, 2004. Resumen: En esta obra Franois Caby nos presenta todo lo que hay que saber sobre el coaching: sus fuentes (la mayutica socrtica, las teoras y modelos del siglo xx, la escuela de Palo Alto, el anlisis transaccional, la programacin neurolingstica), las escuelas y centros de formacin, los organismos profesionales, las diferentes herramientas (los 360, la aproximacin al individuo, el

dilogo interior, la sofrologa), etc. El libro incluye testimonios de diferentes coaches y de directivos de empresa sobre su experiencia en el coaching. El movimiento que avala estas tcnicas est bien consolidado. Basado en mtodos probados, el coaching se convierte, para muchos en la respuesta que mejor se adapta a las incertidumbres de nuestro tiempo. Escuchar a los colaboradores, tener en cuenta sus aspiraciones, ayudar a precisar los objetivos, controlar las situaciones de estr. Cualidades para sobresalir que encontrarn su marco tanto en la empresa como en la esfera personal BAKER, Leo y FORNER, Rosetta. Coaching personal con PNL. Dilema, 2004. Resumen: Los lectores aprendern formas prcticas y simples para comunicar mejor, resolver problemas y responder de forma ms creativa y flexible. Captura y aplica muchas de las ms importantes contribuciones de la PNL tales como usar y expansionar nuestros sentidos, reconocer el poder y la magia del lenguaje, cambiar posiciones perceptuales, responder a las intenciones positivas, aadir niveles de percepcin, potenciar la creatividad, despertar la genialidad y trabajar con nuestras creencias

PAYERAS, Joan. Coaching y Liderazgo: para directivos interesados en incrementar sus resultados. Diaz de Santos, 2004. Resumen: El coaching nos brinda una oportunidad para deshacer ciertos nudos gordianos que bloquean con demasiada frecuencia los procesos productivos, y que muchas veces se solucionaban en el pasado de manera un tanto expeditiva en las formas pero ineficaz en el fondo, a travs del liderazgo impositivo. Esta obra ayudar a directivos y especialistas en direccin de personas, a adentrarse en el entramado de las relaciones personales dentro de las empresas, que ayudan o dificultan a la consecucin de los resultados.

BAYON MARINE, Fernando. Coaching realmente: Un enfoque europeo y empresarial. Prentice-Hall, 2006. Resumen: El trabajo de un directivo es complejo, cuando no catico. Es de verdad tan complejo el trabajo directivo, o es simplemente que como directivos muchas veces no saben que en realidad lo que tienen que hacer?Quien les ha enseado realmente a dirigir?. El coaching es un poderosa herramienta de desarrollo directivo que aprovechan an ms los mejores directivos que los tienen ms limitaciones. La serie Gestionar realmente se basa en los problemas reales que surgen a diario en la vida profesional. Incluye ejemplos y ofrece las tcnicas adecuadas para que tus propias experiencias pasadas te sirvan para el futuro. Responde a las cuestiones ms frecuentes que todo gestor se hace diario. Ofrece sencillos cuadros con las ideas claves para llegar a resultados ptimos. Te ayuda a convertir tus experiencias pasadas en la clave para conseguir tu mejor rendimiento como gerente.

KOURLISKY, Franoise. Coaching: Cambio en las organizaciones. Madrid: Pirmide, 2005

Resumen: Quin no ha deseado en algn momento cambiar las cosas, su propio modo de vida, sus pensamientos o sus relaciones personales o profesionales? El ser humano tiene tendencia a hacer ms de lo mismo incluso si no se producen los resultados esperados. Quin no ha odo decir que todo cambio produce necesariamente cierta resistencia? En una poca en la que los cambios son y sern cada vez ms frecuentes, es importante preguntarse por qu a menudo es tan difcil realizarlos y cmo podemos hacer para provocarlos y acompaarlos. En esta obra se ilustra el rol del consultor-coach desde el que podemos ayudar a las personas a tener ms claros sus deseos, ir hacia ellos y lograrlos, generndose confianza gracias a los xitos obtenidos. El libro constituye una gua de accin para el cambio analizando cules son las limitaciones de los modelos ms antiguos y proponiendo otros como el modelo sistmico y el de la lgica conjuntiva. Se trata de un libro didctico, con muchos ejemplos concretos, que se puede aplicar tanto para mejorar las relaciones personales y profesionales, como para llevar a cabo una transformacin en la empresa.

CARDON, Alain. Coaching de equipos. Ediciones Gestin, 2000, 2005. Resumen: Considerar el coaching ms all de su enfoque individual y convertirlo en un instrumento eficaz de acompaamiento del rendimiento colectivo, es lo que da a esta disciplina un nuevo aire. Explorada con pasin por Alain Cardon, coach internacional desde hace ms de veinte aos, la prctica del coaching de equipo permite crear una dinmica colectiva, facilitar los cambios en las empresas e incluso transformar la cultura directiva en su conjunto.

RODRIGUEZ FRANCO, Conchita. Tcticas de coaching para mujeres: cmo afrontar los desafos cotidianos. Sntesis, 2004. Resumen: El coaching es una nueva disciplina de desarrollo personal y profesional que tiene la finalidad de introducir cambios concretos y deseados en determinadas reas de la vida del cliente, mediante el desarrollo del autoconocimiento, de una forma relativamente rpida.?Este libro invita a reflexionar sobre una serie de desafos o retos para un gran nmero de mujeres a las que se les plantean dificultades a la hora de llevar una vida plena, equilibrada y llena de posibilidades de eleccin.Sabes decir que no en el momento y de la forma adecuada? Sabes establecer los lmites necesarios con los dems?Te gusta pedir las cosas de una manera precisa y clara?Tienes y respetas tu espacio personal?Tienes claro cul es tu definicin de xito?Los textos, las preguntas y los ejercicios basados en tcticas de coaching que se proponen en este libro inician un proceso de reflexin personal que persigue la toma de conciencia y el conocimiento de cada mujer sobre s misma y su manera de actuar, como camino hacia la satisfaccin, el equilibrio y la paz interior.

ZEUS, Perry y SKIFFINGTON, Suzanne, Coaching prctico en el trabajo. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA, 2004.

Resumen: Este libro es el primer recurso prctico y completo para aspirantes, principiantes y expertos en el uso de las teoras, herramientas, tcnicas y prcticas que afectan al aprendizaje y al cambio. Muestra las herramientas y las tcnicas basadas en la psicologia. Tambin es una gua muy necesaria para entender la prctica del coaching y aplicar las teoras y el lenguaje asociado a l.

WHITMORE, John. Coaching: el mtodo para mejorar el rendimiento de las personas. Paids Ibrica, 2003. Resumen: Este libro es una gua til, clara, concisa y comprensible para cualquier persona interesada en el coaching, escrita adems en un estilo tan profesional como didctico. Se trata de un manual que ayudar al lector a aprender las habilidades de este arte del buen entrenamiento, as como a comprender su enorme valor para liberar el potencial de las personas y elevar al mximo su rendimiento. Segn el autor, el coaching no es slo una tcnica para ser aplicada de una manera rgida en determinadas circunstancias. Es una manera de dirigir; de tratar a las personas, una manera de pensar y de ser. La versin definitiva de este texto ya clsico sobre el tema explora un nuevo terreno psicolgico con tres captulos inditos sobre la bsqueda de un sentido y un propsito personal en el trabajo, la cultura y los valores empresariales.

Los cuatro acuerdos

Hoy quiero comentaros un libro que me recomendo una subscriptora de este blog y ahora amiga (gracias Mar). Es un libro de sabiduria tolteca, los toltecas eran una raza o nacin del antiguo Mexico. El libro est escrito por Miguel Ruiz que es el heredero del conocimiento tolteca que se ha transmitido hasta la actualidad, el libro es tan breve como eficaz y para mi la aplicacin a la vida diaria de los cuatro principios que promulga puede convertir nuestra vida en algo mucho mejor de lo que ya tenemos. Los cuatro acuerdos que nos proponen, son los siguientes:

Se Impecable Con Tus Palabras: El uso que hagas de tus palabras, puede ser la diferencia entre crear o destruir, hacer el bien o hacer el mal, por lo que controlar que vas a decir y cuando vas a hacerlo marcarn la diferencia de tus actos.

No Te Tomes Nada Personalmente Todos tenemos un concepto propio de la realidad, y a menudo consideramos la opinin de los dems sobre nosotros mismos, ms importante que nuestra propia opinin y actuamos en consecuencia alejandonos de nosotros mismos, Si alguien no es impecable con sus palabras podria daarnos a no ser que entendamos que esa opinin no es un tema personal, que realmente no va con nosotros.

No Hagas Suposiciones Constantemente y para justificar las acciones de los dems hacemos suposiciones, la mayoria erroneas, pero que nos las acabamos creyendo como ciertas, no hagas suposiciones, si tienes dudas pregunta.

Haz Siempre Lo Maximo Que Puedas Actuando as, y teniendo en cuenta que el mximo que des un dia no ser el mximo que puedas dar otro, ninguna de tus acciones podr reprocharse, sobre todo por ti mismo.

Si eres capaz de aadir estos cuatro acuerdos a tu lista de habitos, puedo asegurarte que tu calidad de vida crecer enormemente.

Espero que ests lineas os hayan generado curiosidad y que mires de localizar este libro y leerlo si os es posible.

Coaching del Comportamiento

Una de las aplicaciones con mas inters para empresas y ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso que pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a travs del deseo de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma aquellas actividades que hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado. Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones que son las que os quiero dar a conocer en este post. Podemos hacer siempre este tipo de proceso? Funcionara en todos los casos? Es recomendable hacer inciso en cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una empresa?

En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y energa, por no decir dinero de la empresa que lo contrata debido a las siguientes razones:

1. La persona a la que se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un esfuerzo sincero de cambio. Esto ocurre cuando a los grandes directivos se les impone un proceso de coaching por parte de la compaa. El coaching funciona solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus hbitos de bajo rendimiento. 2. La persona va a ser despedida de la compaa. Y esta nos pide que simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen pensado que el ejecutivo siga en su puesto. 3. La persona no tiene las habilidades para el puesto. Si alguien no posee el conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no podr enserselas. 4. La organizacin tiene una misin incorrecta. El coaching del comportamiento es un proceso de como llegar hasta all, no de donde tenemos que ir, as que si la empresa tiene una lnea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro que hay algunas razones mas que se os pueden ocurrir, pero teniendo en cuenta estas 4 primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos vale la pena contratar a un coach para que trabaje con uno de nuestros ejecutivos.

Por que no sirven los consejos

Muchas veces ante una situacin, los dems con nimo de ayudarnos, no solo nos dan su opinin, si no que a veces hasta se atreven ha decirnos que debemos hacer para salir de ella, hasta aqu correcto, pero porque a veces el seguir el consejo de alguien no nos soluciona el problema?. El Sr Dilts tiene la solucin. Robert Dilts, es experto en PNL, escritor, coach y creador del modelo de los niveles niveles neurologicos, estos niveles, apilados uno sobre el otro, definen el comportamiento humano ante el cambio, los niveles son los siguientes : Espiritual,Identidad,Creencias,Capacidades,Conductas y Medio Ambiente. Estos niveles funcionan de la siguiente manera: Cada nivel organiza la informacin del nivel inmediatamente inferior, las reglas que rigen los cambios son diferentes para cada nivel, los cambios en un nivel afectan directamente a los niveles inferiores, un cambio en un nivel inferior no tiene por que afectar a un nivel superior. El nivel espiritual, es como entendemos nuestro encaje en el universo, el nivel identidad incluye todo lo que describe nuestra persona (soy alegre), el nivel valores y creencias engloba las ideas que creemos ciertas respecto a nuestra persona, los dems y las situaciones (ser alegre me hace ms sociable) , el siguiente nivel inferior es el de las capacidades o competencias hace referencia a habilidades que creemos poseer (soy un crack explicando chistes), el nivel conducta define que es lo que hacemos (siempre estoy explicando chistes) y por

ltimo esta el nivel entorno o ambiente (a mis amigos les gusta que les explique chistes). Cabe decir que como es evidente, cada uno de nosotros tenemos una informacin diferente en cada uno de estos niveles, esto hace que pensemos y actuemos de diferente manera los unos y los otros, por lo que ante un consejo del tipo: lo que debes hacer es.. , debemos plantearnos si esa modificacin de nuestra conducta ,viene acompaada en un cambio en el nivel superior (nivel aptitudes) por ejemplo .si alguien nos propone que para tener ms amistades debemos explicar ms chistes (por que a el le funciona), debemos plantearnos si nos creemos capaces de explicar chistes, por que de no ser asi el resultado puede ser funesto. En el coaching , tenemos muy en cuenta estos niveles , pues detectar en que nivel esta el problema nos permite trabajar sobre el nivel superior con el fin de superarlo, esta claro que nuestra conducta, debe estar respaldada por nuestras capacidades, a la vez que por nuestras creencias y/o valores y como no por nuestro nivel de identidad, de no ser a si dificultamos mucho la consecucin de nuestros objetivos

Primera sesion de coaching: aclarando el objetivo del cliente

Hoy ha sido el primer da en el que he hecho una sesin mas o menos oficial y completa de coaching desde que he empezado la formacin en coaching que estoy haciendo. Mi cliente, un colega, me ha ayudado realmente mucho en la fase inicial, ya que tenia mas que pensado y analizado lo que quera usar como objetivo para todo el proceso de coaching que vamos a hacer. Todo coaching ejecutivo, para empresas, personal, etc, empieza bsicamente poniendo en claro el objetivo a conseguir de la persona que viene a ti. Algunos de ellos vendrn con las ideas muy claras, y otros con absoluto desconocimiento de que es aquello en los que les gustara mejorar, y es nuestra tarea, a partir de aqu, hacer que tu cliente clarifique sus pensamientos y prioridades y seleccione un objetivo a alcanzar. Es la G (de Goal) del modelo GROW usado para la mayora de procesos de coaching que ya comentare en otra ocasin. La sesin de coaching ha durado un par de horas hasta que hemos tenido bien definido el objetivo con todas sus ramificaciones, clarificado prioridades y definido cual ser nuestra lnea de trabajo. Aunque todo estaba ya bastante claro, he insistido unas cuantas veces en volver sobre el objetivo inicial, pensando que haba otra meta oculta, mayor, con la cual quizs debiramos trabajar. Pero eso me ha hecho entrar en un terreno peligroso: el pasado de mi coachee, y era una lnea que no se debe cruzar a priori. Servidor, como coach, tampoco deba inducirle a cruzarla. Un coach no es normalmente un terapeuta y no debe interesarse por el pasado o situaciones anteriores que han llevado a nuestro cliente venir a nosotros. Se trabaja con la situacin presente para alcanzar un objetivo futuro, pero no he podido evitar hacer preguntas sobre el pasado en las que crea haba claves que podan ayudarnos. Mi cliente, en este caso un colega, me ha dado un toque de atencin. Si hubiera sido

una sesin real, de pago :-), es posible que este cliente no hubiera vuelto a la segunda reunin. As que hay que tenerlo presente. Un coach ayuda a su cliente a determinar un objetivo, trabaja con la situacin presente y real para movernos hacia ese objetivo pero permite siempre al cliente ser el que tome la iniciativa y el liderazgo sobre como conducir el proceso. Un primera sesin mas que interesante que continuara en los prximos das. Ya os contare

Proyecciones personales en nuestros clientes, se complica el coaching!

Cuando hablamos de procesos de coaching con personas que no conocemos de nada, podemos llegar a sorprendernos de forma increble cuando nos damos cuenta que los objetivos y situaciones que nos plantea nuestro coachee son totalmente aplicables a nuestra situacin personal. Esta identificacin total con el cliente nos viene a decir que estamos haciendo un proceso de coaching para ayudar a una persona a alcanzar un objetivo que nosotros mismos tambin vemos como nuestro, y nos parece vernos reflejados en la situacin de la persona que tenemos delante como si fuera un espejo. Que hacemos en estos casos? El problema es que se nos hace mas difcil aplicar toda nuestra capacidad de escucha activa, y empata, porque al vernos tan reflejados, al or a nuestro cliente contarnos cosas que nosotros tambin llevamos dentro (y que quizs no habamos sabido ver) nos hace muchas veces buscarle soluciones al cliente pensando que nos la estamos buscando para nosotros mismos. Somos capaces de apartar estas proyecciones y centrarnos en ser solo una figura neutra para el apoyo a nuestro cliente? Pues en estos casos puede resultar mas difcil de lo esperado, pero se supone que es lo que un profesional debe hacer. Es posible adems que las opciones e ideas que nuestro cliente vaya desarrollando por si solo durante su proceso, acaben siendo de utilidad para nosotros si es que realmente vemos que ambas situaciones son prcticamente iguales, pero no podemos en ningn modo pensar que debemos inducir al cliente a resolver por un camino u otro pensando que eso nos dar pistas sobre como resolvernos a nosotros mismos. Y es que estas situaciones pasan mas a menudo de lo que uno se espera. Sera que como dice el dicho, like attracts like, es decir, aquello que vibra a la misma frecuencia que nosotros acaba presentndose ante nuestras narices. Es importante darse cuenta de estas situaciones para no caer en sesiones en las que se nos van los pensamientos hacia nuestros problemas sin resolver en vez de estar 100% concentrados en facilitar que nuestro coachee resuelva los suyos.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Creo que la mayora de los conflictos interpersonales se producen por una falsa interpretacin de las reacciones del otro, crendose situaciones absurdas en las que se pierde mucho tiempo y energa. Esa sensacin al intentar comunicarse de no hablar el mismo idioma Esta imagen representa una mujer joven y una vieja. A m siempre me ha costado ver a la anciana, sin embargo s que existe aunque en ese momento yo no la est viendo. Cuando era una nia, me dijeron que tratara a los dems como me gustara ser tratada. Esto en teora est muy bien, pero parte de la base de que todos pensamos, sentimos y percibimos el mundo de la misma forma y que los dems tienen que actuar igual que yo.

Un ejemplo:

Mara y Mariano estn enfadados, es uno de esos momentos en los que la sangre hierve y los dos estn sufriendo un secuestro emocional Mariano en esta situacin necesita que le dejen solo hasta que se le pase el enfado para poder reprimir su ira y no decir palabras de las que luego pueda arrepentirse. Mara es muy distinta y piensa que la mejor forma de solucionar los conflictos es comunicndose y tratando de entender al otro y hacerse entender. Se acerca a Mariano con buena intencin para solucionar y se encuentra que el otro le dice que le deje en paz. Mara se siente rechazada y dolida y aade una ofensa ms a su balance de agravios. Cuando a Mariano se le ha pasado, Mara est muy dolida y reacciona de forma orgullosa para protegerse de un nuevo rechazo. Tal vez, el asunto inicial del conflicto carece de importancia pero va creciendo convirtindose en una especie de bola de nieve cada vez ms grande Hay distintas formas de reaccionar ante las distintas situaciones y los vnculos existentes.

un conflicto

atendiendo a

He aqu un cuadro a modo de ejemplo que nos puede ayudar.

Adaptacin: Puede ser una opcin cuando consideramos que la cuestin es mucho ms importante para la otra persona que para nosotros. Evitacin Tal vez sea interesante si la cuestin a tratar es trivial, de escasa importancia y tenemos otras prioridades. Negociacin Cuando es necesario alcanzar un pacto y no obtenemos resultados colaborando o compitiendo Competicin En cuestiones vitales que requieran urgencia o para protegerse de personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo Colaboracin Puede ser la mejor forma de hallar una solucin cuando los intereses de las partes implicadas son demasiado importantes para admitir renuncias.

HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE CONFLICTOS Qu importancia tiene el objetivo o la solucin del problema?

Qu tipo de relacin tengo con la persona implicada

He aqu un ejercicio que nos puede ayudar.

Tan slo hay que marcar un crculo en la respuesta, sumar puntos de las R y de las O y consultar las coordinadas del cuadro de colores.

RESPUESTAS R

RESPUESTAS O

P Me da igual lo que la otra persona piense de m una vez terminado el conflicto R Me importa tener una buena relacin con la persona una vez terrminado el conflicto M Tampoco se hundir el mundo porque no se resuelva el conflicto O Me juego intereses vitales en la resolucin de este conflicto P No tengo relacin ni personal ni profesional con la otra persona R Mi relacin con la otra persona es importante por motivos personales y profesionales

M Resolver este conflicto requiere un tiempo y unas molestias que tal vez no merezcan la pena O Creo que la resolucin de este conflicto habr merecido la pensa si sale razonablemente bien P En mi relacin con la otra persona apenas existe intercambio de impresiones e informacin R En mi relacin con la otra persona existe intercambio de impresiones e informacin

M No creo que la resolucin de este conflicto afecte a mi trato con la otra persona O No me sorprendera que la resolucin de este conflicto marcase la pauta de los conflictos futu P He mantenido una amplia comunicacin con la otra persona R He mantenido una comunicacin bastante limitada con la otra persona M No me sentir mal en absoluto si acaba pensando que he perdido este conflicto O No me sentir bien del todo a menos que resuelva este conflicto

P No dependo de la otra persona R Tenemos intereses comunes por las diferentes circunstancias M Las cuestiones en juego son claras y difanas O Sospecho que en este conflicto estn en juego cuestiones ocultas importantes

Me estas escuchando?
T eres de los que escuchan? O simplemente oyes?cual es la diferencia?, segn la definicin oir seria la percepcin de un sonido a travs del oido, mientras que escuchar seria prestar atencin a lo que se oye, creo que la diferencia es sustancial oir es simplemente recibir un sonido por via auditiva, sin la necesidad de asimilar o entender que nos indica dicho sonido, mientras que escuchar es mirar de traducir ese mensaje recibido por la va auditiva. Antes de seguir con este articulo, creo que debo posicionarme, soy un oidor que est aprendiendo a escuchar, al plantearme escribir estas lneas, me plantee si realmente vala la pena, si yo era el nico que no escuchaba, la informacin no seria til a ningn lector, pero despus de reflexionar un poco en mi entorno, pens omos ms que escuchamos, y la prueba de esta afirmacin la podemos encontrar en cualquier peridico o telediario, la mayora de conflictos creados son fruto de oir y no escuchar. desde un conflicto en la otra punta del mundo, hasta un conflicto en la escalera con un vecino. Creo que oir, seria como escuchar en modo automtico, filtramos tanto, damos por supuestas tantas cosas, que al final el mensaje no nos llega con toda la claridad y fuerza necesarias, Que sucede si no escuchamos? bsicamente, quien no escucha no entiende, y si no entiendo lo que me dicen el conflicto est servido, malainterpretacin , malentendido. llamale como quieras, pero cuantos conflictos, de pareja, de familia ,de vecinos ,de pases se generan por esta causa?. A menudo me sorprende las capacidades adivinatorias que tenemos las personas, el no me digas nada ms , que ya se por donde vaso el ahora viene cuando. ,a veces la escucha se vuelve como una partida de ajedrez, movemos las fichas de manera compulsiva adivinando el prximo movimiento de nuestro adversario, y si esa vez el mensaje tenia matices? o era otro?, nunca lo sabrs, tu ya has decidido, juzgado y has vuelto a mover tu ficha.. Este aprendiz de escuchador, ha llegado a la siguiente conclusin. escuchar no es una cuestin de sonotone, es una cuestin de actitud, si quieres escuchar, debes adoptar una actitud escuchadora ,eso es, abandona tu pensamiento, no pienses en que vas a contestar, simplemente centrate en lo que te estn contando, observa los gestos del otro, su postura, su cara observalo todo, no solo el sonido, cuando lo consigas, sin darte cuenta estars practicando la escucha activa lo notars, por que de golpe recibes el mensaje alto y claro y adems lleno de matices, con lo que tienes ms datos para que la fidelidad del mensaje sea ms alta, y por tanto adis a los malentendidos y de rebote a muchos conflictos que solo escuchando puedes evitar.

Para los que estis pensando en dedicaros al coaching , debo deciros que sin escucha activa no hay coaching, simplemente. Si eres incapaz de entender el mensaje de tu cliente en toda su totalidad, sers incapaz de hacerle esas preguntas que le hagan reflexionar y hallar el objetivo a seguir. Por mi experiencia, he descubierto que la autntica demanda de un cliente suele estr enmascarada en medio del mensaje, y que si te pierdes los detalles jams llegars al fondo de la cuestin, por lo que no podrs hacer nada (til) por l. Me estabas escuchando?

Negociador Eficaz o Negociador Torpe (Ineficaz)

Vamos a seguir un poco mas hablando de perfiles y caractersticas de un negociador. La diferencia entre un buen y un mal negociador, al margen de si se trata de un asunto de negocios o de la vida diaria, es que el primero ha pensado acerca de lo que est haciendo, se ha preparado a fondo y se ha tomado el tiempo necesario para pensar claramente la situacin desde el punto de vista de la otra persona. Han considerado qu factores podran obstaculizar el proceso y han pensado en formas de abordar las reas problemticas. As, los puntos claves que encontraremos en alguien bien preparado y en alguien que no lo esta son claros: El negociador ineficaz Carece de preparacin. No tiene objetivos claros. No puede entender el punto de vista del otro. Tiene expectativas poco realistas. Intenta cerrar el trato demasiado pronto. Carece de claridad en cuanto a lo que implica el trato para la otra parte. Se estanca en reas de desacuerdo. Trata de evitar reas de discusin que puedan ser problemticas.

El negociador efectivo Se prepara. Tiene un punto de vista claro de lo que necesita alcanzar. Est preparado para escuchar a las personas con las que trata.

Ser flexible y buscar soluciones creativas a los problemas. Habr pensado en lo que es razonable. Examinar y entender en detalle el acuerdo. Se mueve de reas problemticas a aquellas en donde el acuerdo puede ser alcanzado. Se asegura de que todos los problemas sean tratados y eventualmente resueltos.

Cuando estas completamente preparado, puedes negociar desde una posicin fuerte. Te sentirs y parecers ms confiado y asertivo en tus tratos con otros. Si entras en una situacin creyendo que hay una posibilidad alta de xito, sta te permitir tratar con las personas de una manera positiva. El negociador que entra a las negociaciones sin preparacin, parece menos organizado y menos confiado y por ello es menos probable que alcance los resultados que desea.

Una vida sin objetivos ni aspiraciones es una vida vaca

Todos nosotros de una manera u otra, tenemos referencias sobre marcar objetivos a principios de ao, lo que solemos conocer como buenos propsitos. Creo que adems de tratarse de algo muy recurrente como tema de conversacin en esas fechas (mes de enero), y donde solemos competir con nuestros amigos y compaeros de trabajo sobre que propsitos son ms interesantes y si seremos capaces o no de cumplirlos, lo cierto es que son una herramienta muy poderosa para mejorar en nuestra vida. Marcarnos objetivos en cualquier mbito de nuestra vida nos predispone a que tanto nuestra mente como nuestro cuerpo acten de forma coordinada en su consecucin. Por concepto los objetivos deben ser: retadores, medibles, alcanzables y sobre todo que estn muy bien definidos. Tenemos que creer en ellos y tenerlos en mente durante buena parte del da, ya que de lo contrario podemos distraernos y perderlos de vista, es lo que suele ocurrir con mucha frecuencia. Inicialmente estamos muy animados por alcanzarlos, luego vamos perdiendo inters y finalmente los olvidamos y as ao tras ao y objetivo tras objetivo. Creer en nuestros objetivos nos cambia la vida, convierte una existencia vaca en una vida llena de oportunidades, de desarrollo personal y de mejora en todos los mbitos de nuestra vida. Estoy firmemente convencido que la asignatura pendiente que venimos arrastrando la mayora de las personas es SABER VIVIR, es decir, acertar a encarar la vida con

verdaderas expectativas de xito, y este nicamente se consigue a travs de OBJETIVOS. Cul es la diferencia entre una VIDA VACA y SABER VIVIR? Sin ninguna duda, la diferencia est en tener objetivos no tenerlos. Podemos vivir de manera inconsciente dejndonos llevar por circunstancias externas a nuestros deseos e intereses y dejndonos manipular, ser dueos de nuestro destino, buscando y encontrando de manera consciente a travs de nuestros objetivos. Pasa a la accin, y comienza hoy mismo a marcarte pequeos objetivos y persguelos hasta que los consigas, una vez lo conviertas en hbito, busca objetivos mayores y vers como tambin son alcanzables, este habito te permitir mejorar tu vida de tal manera que te parecer increble

El eco de la Caverna
Cuentan que iba un hombre con su hijo paseando por la montaa cuando el pequeo descubri una profunda cueva. Sin atreverse a entrar, el nio desde la entrada empez a gritar: holaaaa, holaaaa, y cual fue su sorpresa cuando la cueva le contesto: holaaaa, holaaaa El pequeo, entusiasmado, sigui gritando: esta oscuroooo. y la caverna contestaba: esta oscurooooooo Tanto le intrigaba al nio la respuesta de la cueva que le pregunt a su padre: Papa, como es que la cueva me habla?. Mira hijo, eso se llama el Eco, nos responde con lo mismo que nosotros hemos expresado, y en realidad, es como la vida misma. Que quieres decir con eso?- pregunto el pequeo. Quiero decir que tanto la cueva como la vida nos devuelven aquello que nosotros enviamos primero. Si pretendes que te devuelvan amor, primero tienes que enviar mucho amor, si pretendes que te devuelva dinero, primero tienes que entregar dinero, si pretendes que te devuelva amistad, esperanza, sonrisas, primero tienes que dar amistad, esperanza y sonrisas. Solo as escucharas el eco de la caverna con toda su potencia, porque cuanto mas fuerte grites, mas fuerte escucharas la respuesta. El nio cogi y lleno sus pulmones de aire, y grito: gracias!. Y la caverna le contesto: graciaaaaaassss.. y el nio supo que haba aprendido una gran leccin que le servira toda su vida.

Estas seguro.?

Ya hace varios das, que en los medios de comunicacin, se acumulan las noticias sobre despidos masivos en muchas empresas de nuestro pas. Prescindiendo del motivo que causa todos estos despidos (no es el cometido de esta web), me pregunto: cuantas de estas personas ahora despedidas, habran renunciado a vivir su sueo en pos de una seguridad, que ahora debe parecerles ficticia? Son muchas las personas que abandonan sus sueos, argumentando una seguridad laboral, que para mi ,es poco ms que ilusoria. Abandonando nuestros sueos, en cierto modo nos abandonamos a nosotros mismos y as empezamos a volvernos grises e inanimados, es como si el no actuar, fuera ms seguro que el hacer algo por y para ti mismo. Abandonar la zona de confort que con el paso del tiempo nos hemos ido creando, es realmente difcil, son muchos los esfuerzos que hemos realizado para llegar donde estamos, pero quizs no estamos donde deseamos, entonces que hacemos? Creo que en este momento, debes analizar muchas cosas en tu vida, seria bueno que aprovechases la ocasin para conocerte un poco ms, busca en tu pasado, en que momento se separ lo deseado de lo obtenido (una lnea de vida puede servirte), y sobre todo, piensa en tu futuro, donde quieres llegar?, que posibilidades tienes?, tienes un plan? . Una vez recopilada toda esta informacin, sopesa que te interesa ms , disfrutar de lo que tienes, o empezar a andar hacia tu nuevo objetivo. Sea cual fuere la respuesta, puedo asegurarte que te vas a quedar mucho ms tranquilo, pues aunque decidas quedarte donde ests , lo hars de una manera reflexiva y consciente y no llevado por la fuerza de la corriente.

He de destacar, que si entras en uno de estos procesos de evolucin personal, cuentes con el apoyo de un coach, seguro que l, haciendo uso de las poderosas herramientas del coaching, puede hacer que sea un proceso mucho ms rpido y con ms garantias de xito, me atrevera a decir, divertido inclso. El te dar el apoyo necesario, te mostrar la cara de ti mismo que a ti solo te cuesta ver, pero que tambin existe y tambin debes tenerla en cuenta a la hora de tomar tus decisiones.

Se lo que eres, no lo que haces

Con este titulo tan filosfico os introducimos un tema que es posible muchos de vosotros os encontris en muchos clientes y casos de coaching, probablemente amigos y familiares, o incluso en vosotros mismos.

Por definicin, la raza humana, todos nosotros, nos definimos la mayora de veces en sociedad por aquello que hacemos : yo trabajo en un buffete de abogados laboral, yo soy ingeniero, yo soy cooperante en una ONG, yo soy psiclogo, yo hago traduccin, etc. Nuestros estudios o experiencia profesional anterior marca la definicin social que tenemos de nosotros mismos y ante la cual nos presentamos ante el mundo. En cierta manera, estamos obligados a ello para que los dems nos puedan encasillar en algn compartimiento de su mente que encaje con alguna definicin pre-establecida (por ejemplo, Juan es notario :-)). Lo que ocurre que la definicin de nuestra persona a travs de nuestra actividad, si os dais cuenta, no tiene ningn sentido, ya que nosotros, en esencia, no somos lo que esa actividad representa, sino un conjunto de actitudes, talentos y valores que se armonizan y trabajan para conseguir un efecto deseado: curar personas, proporcionar bienestar a otros, facilitar la vida de terceros, etc. Eso es lo que somos, y es nuestro objetivo vivir de acuerdo a ello.

Tu misin en el mundo
Todo el mundo tiene unos talentos y una aportacin que hacer a los dems que lo hacen excelente para una u otra actividad. Y todo el mundo tiene un papel que cumplir y una funcin nica que aportar a la sociedad en la que vivimos. No existe ninguna persona que no pueda formar parte del puzzle social que conforma nuestra realidad y que no sea capaz de llevar a cabo su cometido con total felicidad y excelencia si se encuentra en el lugar o lugares adecuados a lo largo de su vida. Lo que ocurre, es que a veces somos la pieza del puzzle colocada en mal sitio o puesta al revs, y no encajamos en el rea que nos fue designada y en la cual nos deberamos sentir plenamente satisfechos con lo que hacemos. Cuando el coach trabaja con valores y talentos, lo cual es parte primordial en casi cualquier proceso de coaching de vida o de re-orientacin laboral, se intenta descubrir en que parte del puzzle se encuentra el espacio vaco esperando a esa persona que encaja a la perfeccin. Por decimos que definirnos en tanto a lo que hacemos no tiene sentido, ya que la vida nos encaja en tanto a lo que somos, y es ah donde hay que provocar el cambio de visin y forma de entender la realidad a nuestro cliente.

Busca el fondo, no la forma

Pongamos que tenemos un cliente que nos cuenta que esta quemado de su trabajo, que nada le gusta ya, y que quiere cambiar, pero no sabe a que ni a donde. Nos cuenta que quizs le gustara trabajar en una ONG, por lo que hacen y nos plantea que le ayudemos a preparar un plan de accin para llegar a conseguir su objetivo. Si nos ponemos manos a la obra y ayudamos a nuestro cliente a convertirse en un cooperante, estamos seguros que es eso lo que realmente quera o necesitaba cuando nos peda acompaamiento para un cambio de carrera profesional? Yo siempre digo que primero hay que definir lo que somos, el fondo, porque luego la forma en la cual podemos expresar esto que somos puede tener mil posibilidades y manifestaciones distintas. Lo que somos esta definido por nuestros talentos y valores, y no por nuestros estudios o nuestra experiencia profesional. Es que somos buenos de forma innata? que nos motiva y nos da alegra? Siguiendo con mi ejemplo personal, dos de mis caractersticas principales son que soy un motivador y un iniciador (pongo cosas en marcha para que otros luego las

continen), visto esto, que forma puede tomar mi carrera profesional para ganarme el pan mientras cumplo con mi misin en la sociedad y aporto lo que otros no pueden aportar (solo yo puedo caber en mi hueco del puzzle)? Si hablamos de nuestro futuro cooperante, que cualidades o talentos tiene que puedan ayudarle a encontrar una profesin que le haga feliz? Y luego, encaja lo que nuestro cliente es con lo que ser cooperante requiere? La forma de esto que soy puede adquirir es siempre mltiple y abierta a muchas realidades: vuelvo a mi ejemplo personal, yo puedo ser profesor y motivar a mis alumnos a desarrollarse como personas, puedo ser un jefe y tener a mis empleados siempre contentos, puedo ser un emprendedor, y ponerme a lanzar nuevos proyectos cada da que luego vender a otros para que los continen, o puedo tambin ser coach ;-), etc. Lo que soy no cambia, lo que hago si. Pero si hago algo en lo cual estoy expresando mi esencia mas profunda, no importa que tipo de empresa o actividad este realizando, siempre me sentir satisfecho.

Escoger el canal mas adecuado para expresar lo que eres

Evidentemente aun sabiendo las 50 formas de expresar lo que somos no vamos a poder ponerlas todas en practica o no todas nos satisfarn por igual. De las posibles formas y profesiones que lo que yo soy puede tomar, habr algunas que me resulten mas atractivas que otras por el resto de caractersticas que conforman mi personalidad. Quizs me da corte hablar en publico o no tengo las habilidades necesarias para ser un buen jefe, aunque pueda mantener a mis compaeros siempre motivados, por lo que esa manifestacin profesional de lo que soy no ser la mas adecuada. Lo siguiente ya es obvio, una vez tengamos claro la esencia, hay que reducir la lista de posibles manifestaciones a dos o tres mximo, aquellas que cumplan el mximo de requisitos posibles. Y a partir de aqu establecer el cambio de profesin. As que ya sabis, cuando alguien os pregunte y tu que haces? no le digis que sois coachs, decirles que ayudis a la gente a mejorar sus vidas o que sois motivadores natos, yo por lo menos me encuentro mas a gusto en esa definicin, y vosotros? :-)

Metforas y cuentos
La metfora a la medida, es un relato concebido o utilizado con una intencin concreta, capaz de movilizar al oyente y de generar en l una respuesta de bsqueda orientada a la consecucin de un logro. El lenguaje simblico acta sobre nuestro subconsciente de una forma mucho ms potenciadora que cualquier sugerencia o consejo. No agrede a la persona, ni a sus creencias, moviliza nuestra capacidad creativa y puede generar nuevas ideas que en algunas situaciones nuestra parte racional no es capaz de resolver. Algo parecido a consultarlo con la almohada. Cada palabra tiene un significado diferente para cada persona. Quizs a m la palabra flotador no me dice nada pero para alguien que ha cado al agua y no sabe nadar, tiene un gran valor. Una de las afirmaciones de la PNL (programacin neurolingustica) que ms me gusta es: si lo que haces no funciona, haz algo diferente. Aprendemos por ensayo y error.

Aunque en ese momento no se nos ocurra nada para solucionar un problema, focalizar la atencin en el flotador pone en movimiento a nuestro inconsciente para que trabaje para nosotros. La respuesta no tiene que aparecer de inmediato, hay que dar margen y confiar en que aparecer sin tanto esfuerzo. Si buscas una oportunidad, tarde o temprano la vida te la va a ofrecer.

Ahora voy a contar un cuento que tiene mucho que ver con la herramienta de cero parsitos. Me gusta mucho esta herramienta pues evita la prdida de innecesaria de energa. Era un oso al que le haba agarrado un cocodrilo por una pata. Un hombre que pasaba por all y vio la escena le liber. El oso estaba tan agradecido que le segua a todas partes y se hicieron muy amigos. Un da el hombre pidi a su amigo oso que espantara las moscas para que pudiera dormir la siesta pues estaba muy cansado. Una de las moscas se pos en la cabeza del hombre dormido y el oso agarr una gran piedra y la estamp en la cabeza de su amigo rompindole el crneo. Moraleja; ms vale tener un enemigo que un amigo idiota, al menos del enemigo sabes que tienes que protegerte. Algunas veces los osos son externos y otros internos; miedos innecesarios, creencias limitantes Y la pregunta que lanzo al aire para todos nosotros Cuntos osos hay en tu vida?

Os recomiendo 2 libros de cuentos, aunque las elecciones son personales y como es lgico cada uno tiene sus preferencias

Aprendiendo a salir de situaciones repetitivas

En una de las ultimas sesiones de coaching me he encontrado una situacin con un cliente que me ha parecido que tenia trascendencia y una pequea enseanza mas all del proceso de coaching por si mismo. Se trata de aquellas situaciones cuando el cliente se encuentra con situaciones repetitivas en su vida en las que no acaba de entender el porque de las mismas, y sin embargo intuye que hay un patrn comn detrs de todas ellas. Normalmente no son situaciones cmodas o agradables, sino que mas bien nos causan perdida de

energa, sentirnos agobiados, desorientados, etc. Con permiso de mi cliente, a quien llamaremos Paul, os resumo un poco el caso para exponerlo con claridad. Paul ha trabajado en sus dos ltimos empleos en grandes multinacionales, por lo que las condiciones de trabajo en si estaban bastante bien (sueldo, horarios, ventajas, etc). En su empleo anterior Paul se encontr con un jefe relativamente incompetente en temas de gestin de personal y conocimientos tcnicos sobre las tareas que en principio Paul deba desarrollar, por lo que era de poca ayuda para guiar y orientarle en cuanto a como

acometer aquello que se le encargaba.

Esta situacin agobiada mucho a Paul porque se vea perdido y a la vez atacado, ya que su jefe para cubrir su incompetencia le echaba la culpa de que no sabia hacer nada de lo que se le peda. Paul aguanto cuatro aos en esa empresa y luego se marcho agobiado y deprimido. En su actual empleo, de nuevo otra gran empresa, Paul se encuentra en una situacin similar. Su jefe es tambin un incompetente y no tiene dotes de gestin de personas, por lo que Paul vuelve a sentirse atacado y sin orientacin de ningn tipo para acometer sus tareas. Su sensacin es que cada vez que habla con su jefe, este le deja vacio de energa, pues parece que la forma de gestionar el departamento es realmente un caos. Bien, trabajando con esta situacin, le pregunte a Paul porque crea que estaba viviendo de nuevo esa misma experiencia (diferente empresa, diferente sector, diferente jefe, pero exactamente la misma situacin). Mas all de la respuesta fcil todos los jefes son unos intiles :-), le ped que investigara mas. Si no puedes cambiar a tu jefe, que poda hacer el para cambiar la forma en que le afectaba esta situacin? Le ped a Paul que investigara a que le obligaba como profesional verse metido en una empresa de estas caractersticas. Su respuesta fue que se vea obligado a buscarse la vida, a contactar gente para obtener respuestas o informacin que su jefe no le daba, a organizarse de alguna forma que contrarrestara el desorden de su superior y mas aun, le obligaba a hacer algo que no le gustaba hacer: hablar con gente que no conoca, llamar y enviar emails a personas en busca de ayuda con las cuales no tenia relacin, preguntar a colegas de otros departamentos, etc. Paul tenia lo que se llama creo que crculos de marketing knock on cold doors (sea, intentar vender algo a alguien con quien no tienes un contacto previo, es lo contrario al warn market, que son aquellas personas con las cuales ya hay una relacin establecida, que me perdonen los de marketing si no es as exactamente :-)). Sea como sea, Paul reconoci que esta situacin le obligaba a enfrentarse a sus miedos o puntos dbiles, y que visto desde este punto de vista, era el mejor trabajo que haba podido encontrar. Le ped entonces que intentara darle un giro a la forma en que vea su trabajo cada vez que tenia que hacer algo que le haba encargado su jefe sin ningn tipo de instrucciones o orientacin al respecto (porque el tampoco lo sabia). Si quera romper el patrn en el que se vea metido tenia que superar este miedo a

contactar a gente, a llamar a puertas cerradas y a superar el rechazo. Su visin de su trabajo cambio radicalmente y ahora va a la oficina con energa, no le afecta para nada como funciona su departamento y su jefe puesto que es para el una oportunidad de crecer como persona y como profesional, y tiene claro que en cuanto se sienta cmodo con esta nueva faceta buscara un trabajo que le permita superarse o aprender cosas nuevas. Como veis la vida nos pone siempre en situaciones que son beneficiosas para nuestra evolucin y aprendizaje, solo hay que saber descubrir la leccin subyacente en cada una de las situaciones en las que nos encontramos, y saber darle la vuelta a la tortilla, un mal jefe puede ser la mejor oportunidad para evolucionar en un sentido o en otro, aprender cosas que de otra forma no las aprenderamos o desarrollar alguna competencia que jams hubiramos podido desarrollar de forma tan fcil si no estuviramos as. Si os encontris con situaciones que parecen repetirse en vuestra vida, haced el anlisis profundo para encontrar que puede ser lo que esa situacin pretende ensearos, y poneros manos a la obra para aprenderlo, solo as romperis el hecho de atraer hacia vosotros esas situaciones y podris dar un paso adelante en vuestro camino personal.

Como leer ms

Si algo debes tener claro, es que para dedicarte al coaching o para crecer como persona, debers leer mucho, hay mucha literatura que es imprescindible para que tu mente se abra a un mundo totalmente nuevo. Pero a veces, incluir el tiempo de lectura en nuestra ya repleta actividad diaria puede ser algo complicado, pero siempre existen soluciones, yo por ejemplo he conseguido aumentar mi ratio de libros/mes de la siguiente manera. Cuando no puedo leer, hago que me lean, y todo ello sin esclavizar a nadie, yo utilizo el siguiente metodo, me he descargado un programa que convierte archivos de texto en archivos de audio, as de sencillo, primero localizo el libro a leer en formato e-book, seguidamente uso el programa (en mi caso sodelscot, existen muchos y quizas mejores, pero yo uso este), convierto el archivo de texto (txt,pdf,doc) en un archivo de audio (mp3,wav) de esta manera puedo escuchar la lectura del libro mientras conduzco, en el trabajo, en el tren, mientras hago deporte, etc. De esta manera optimizo ms el tiempo, y no he de elegir entre ir al gimnasio o quedarme a leer, hago dos cosas a la vez. Debo reconocer que al pricipio escuchar la voz sintetica es un poco artificial y la entonacin no es la misma que la lectura natural, pero rpidamente te acostumbras y en mi caso los beneficios superan a los inconvenientes.

No se que diablos quiero

Todos alguna vez habremos usado esta expresin, como mnimo, los ms afortunados la habrn odo de boca de otros, es una situacin muy comn, a veces somos conscientes de un cierto malestar, pero no sabemos concretarlo, hay situaciones que nos incomodan pero no sabemos deshacernos de ellas de hecho no sabemos siquiera si queremos deshacernos de ellas. Crea mucho malestar sentirse desorientado, no solo has perdido el rumbo, si no que has perdido hasta la brjula. Habitualmente solemos pedir ayuda, los familiares y conocidos sin duda nos prestaran su brjula, juzgaran nuestra situacin, algunos incluso nuestro pasado y nos marcaran el nuevo rumbo a seguir (adems te lo vendern como un plan infalible), ojal fuera tan fcil, pero hay un problema, las brjulas de las personas son personales e intransferibles, si usas la brjula de otro, posiblemente acabaras donde el otro quiera (de buena o mala fe), con lo que despus de recorrer otro camino seguirs perdido, y esta vez ms angustiado. Otra solucin es medicarse, encontraras una gran cantidad de sustancias (tanto legales como ilegales ;-))y un ejercito de doctores dispuestos a recetartelas, salvo casos en que la medicacin es imprescindible,lo que conseguirs es que ya no te importe ni donde ests, ni donde vas,ni que carajo ha pasado con la maldita brjula.Visto as es evidente que algn da debers enfrentarte a la situacin.. y ya habr pasado un tiempo (que por cierto nunca corre a tu favor). Tambin puedes probar de no hacer nada y esperar a que la niebla se disipe por si sola. a veces funciona, pero a veces no, con lo que puedes encontrarte perdido,desorientado y ahora adems tienes hambre y sed. Por mi experiencia creo que lo ms eficaz es intentar tranquilizarse (el pnico nunca ayuda), quizs no salgas de la situacin solo en tres pasos, pero si estars tres pasos ms lejos de la situacin y la sensacin de andar es como mnimo reconfortante, pues ves que tu dependes de ti mismo, y como quieres salir saldrs. Busca un objetivo, pequeo para empezar, ello te demostrar que puedes andar y que las piernas te responden , seguidamente sigue otro ,esta vez ms ambicioso, notars que empiezas a estar en forma, y poco a poco te dars cuenta que no solo sales del bosque si no que adems llevabas la brjula en el bolsillo. Como puede el coaching ayudarte? Con el coaching, autoaplicado o a travs de un coach, conseguirs encontrar tu brjula en menos tiempo, analizaras tu propia situacin de una manera ms objetiva a travs de una serie de ejercicios y preguntas.. y una vez con tu brjula de nuevo en la mano llegar donde desees depender solo de ti.

Toma conciencia de ti mismo

Tomar conciencia de uno mismo , es el paso inevitable hacia el xito, si no se quien soy, mucho menos sabr que quiero o para que sirvo, igualmente si no conozco mis sentimientos no podr comprender los de los dems

con lo que sufrir ms conflictos de los deseables, aunque conocerse as mismo no es tarea fcil y probablemente descubriremos cosas que no nos gustan ,solo desde el autoconocimiento conseguiremos evolucionar y mejorarnos en todos los aspectos, por otro lado conocer nuestros puntos fuertes, nos permitir elegir un objetivo autntico en base a nuestra personalidad,valores,capacidades esta tarea tampoco tiene por que ser traumatica, ni debemos fustigarnos al reconocer algo que no nos gusta, partimos de la opcin de cambiarlono pasa nada. Hace pocos dias descubri un texto de Virginia Satir que nos ayudar en la apasionante tarea de descubrirnos.

En todo el mundo no hay nadie como yo. Hay personas que tienen algo en comn conmigo, pero nadie es exactamente como yo. Por lo tanto, todo lo que surge de mi es verdaderamente mo porque yo sola lo escog. Soy duea de todo lo que me concierne: De mi cuerpo, incluyendo todo lo que hace; mi mente, incluyendo todos sus pensamientos e ideas; mis ojos, incluyendo las imgenes de todo lo que contemplan; mis sentimientos, sean los que sean, ira, gozo, frustracin, amor, desilusin, excitacin; mi boca, y todas las palabras que de ella salen, corteses, tiernas o rudas, correctas o incorrectas; mi voz, fuerte o suave y todas mis acciones, ya sean para otros o para mi misma. Soy duea de mis fantasas, mis sueos, mis esperanzas, mis temores. Soy duea de todos mis triunfos y logros, de todos mis fracasos y errores. Como soy duea de todo mi yo, puedo llegar a conocerme ntimamente. Al hacerlo, puedo amarme y ser afectuosa conmigo en todo lo que me forma. Puedo as hacer posible que todo lo que soy trabaje para mi mejor provecho. Se que hay aspectos de mi misma que me embrollan y otros aspectos que no conozco. Mas mientras siga siendo afectuosa y amorosa conmigo misma, valiente y esperanzada, puedo buscar las soluciones a los embrollos y los medios para llegar a conocerme mejor. Sea cual sea mi imagen visual y auditiva, diga lo que diga, haga lo que haga, piense lo que piense y sienta lo que sienta en un instante del tiempo, esa soy yo. Esto es real y refleja donde estoy en ese instante del tiempo. Ms tarde, cuando reviso cual era mi imagen visual y auditiva, que dije y que hice, que pens y que sent, quizs resulte que algunas piezas no encajen. Puedo descartar lo que no encaja y conservar lo que demostr que si encaja. E inventar algo nuevo en vez de lo que descarte. Puedo ver, or, sentir, pensar, decir y hacer. Tengo las herramientas para sobrevivir, para estar cerca de otros, para ser productiva, y para encontrar el sentido y el orden del mundo formado por la gente y las cosas que me rodean. Soy duea de mi misma, Y por ello puedo construirme. Yo soy yo y estoy bien. Autora: Virginia Satir