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U.N.L.Z.

ORGANIZACION Y ESTRUCTURA

Planeamiento

Indice
Introduccin Definicin Naturaleza del planeamiento Factores que limitan el planeamiento Elementos del planeamiento El proceso del planeamiento Determinacin de objetivos Anlisis y evaluacin de las premisas Seleccin de los medios Ejecucin y control Niveles del planeamiento Planeamiento estratgico Planeamiento tctico Planeamiento operativo Horizonte del planeamiento Planeamiento a corto plazo: presupuestos Concepto Requisitos de un buen sistema presupuestario Ventajas que brindan los presupuestos Limitaciones de los presupuestos Las funciones del presupuesto y del control presupuestario Los pasos para la preparacin del presupuesto y del control presupuestario Tipos de presupuestos Presupuesto econmico Presupuesto de inversiones Presupuesto financiero Planeamiento a largo plazo Caractersticas Etapas El estudio de mercado El pronstico de ventas de la empresa El pronstico de bienes de uso necesarios El pronstico de capital de trabajo bruto necesario El pronstico econmico El pronstico de rendimiento de la inversin El pronstico financiero El pronstico patrimonial El tiempo de reintegro del capital invertido Diferencias entre el pronstico econmico y financiero Prospectiva y Proferencia Tcnicas de programacin Los grficos de Gantt El mtodo PERT 3 4 4 5 6 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 15 15 15 16 17 17 17 18 18 19 20 20 20 20 20 21 21 22 24 24 24 2

El mtodo Delphi Usos Limitaciones Campos de aplicacin Control Bibliografa

Introduccion

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En general las empresas no se instalan para un corto periodo de actividad, entonces la empresa se establece con el objetivo fundamental de lograr el mximo rendimiento posible a largo plazo. Resulta evidente la necesidad de existencia de un adecuado planeamiento patrimonial, econmico y financiero a largo plazo. La caracterstica principal de la planificacin, es la de suministrar informacin respecto a las condiciones internas y externas de la empresa como reductora de la incertidumbre existente. Es por esto que el proceso de planificacin es uno de los ms crticos en la empresa. No puede pensarse en un buen funcionamiento de sta sin un mnimo proceso de planificacin de las actividades. De alguna forma planificamos intentando acotar el futuro, proponiendo unos ciertos lmites y tratando en definitiva de reducir la incertidumbre por el gran nmero de alternativas que pueden producirse frente a un determinado planteamiento. Aunque no se puedan estudiar todas (ya sea por razones de tiempo o de costo), el estudio de algunas de ellas, puede reducir notablemente esa incertidumbre. Adems, una organizacin no puede marchar hacia la deriva. Requiere en consecuencia, definir las pautas para el manejo de las variables controlables, y tratar de predecir el comportamiento de aquellas variables que escapan al control por parte de la organizacin, entre las que podemos encontrar: la competencia, la legislacin, el ambiente socio-econmico, y los consumidores. Sin embargo, muy frecuentemente este planeamiento no existe, y as nos encontramos ante inversiones de escasa o negativa rentabilidad. Se trata de inversiones no pensadas suficientemente, que originan serios riesgos, que las empresas tratan de cubrir trasladndolos, en ltima instancia, al consumidor.

Definicion
Planear es la accin consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. Planificar es decidir de antemano que hacer, cmo hacerlo, cundo y quien deber llevarlo a cabo. Toda actividad entraa algn proceso de planificacin. Todo individuo u organizacin planifica, a veces en forma sistemtica, a veces en forma emprica. La nocin ms simple sobre el significado del planeamiento consiste en referirlo a decisiones que afecten a un tiempo futuro. Es decir, si bien las decisiones se refieren siempre a un periodo futuro, el planeamiento tiene la singularidad de involucrar momentos posteriores ms largos, de tal forma que el resultado de dicha actividad configura la formulacin de un plan cuyos efectos sern ms o menos duraderos. El planeamiento es un proceso circular y continuo: se establecen objetivos, se determinan planes, se organiza y ejecuta y finalmente se controla, reiniciando luego el ciclo. Sera artificial separar la planificacin del resto de las funciones administrativas. El planeamiento es tan slo el primer paso en el proceso administrativo. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: - Para prevenir los cambios del medio ambiente. - Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. - Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin.

Naturaleza del planeamiento


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Es posible resaltar la naturaleza esencial del planeamiento al examinar sus cuatro aspectos principales: Contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos: cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito a travs de la cooperacin deliberada. Supremaca de la planeacin: puesto que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin del personal, direccin y control se han diseado para respaldar al logro de los objetivos de la empresa, es lgico que la planeacin preceda a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se integran en un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo del grupo. Generalizacin de la planeacin: la planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin. Si a los administradores no se les concede un cierto grado de libertad o discrecin y de responsabilidad para planear, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin es ms fcil comprender porque algunas personas distinguen entre la elaboracin de polticas y la administracin. Debido a su autoridad o posicin en la organizacin, un administrador puede realizar ms planeacin que otros, o la planeacin de uno puede ser ms bsica que la de otro y aplicable a una porcin ms grande de la empresa. Sin embargo, todos los administradores hacen planes. La eficiencia de los planes: se relaciona don el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y tros factores necesarios para formularlos y operarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando ste se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado de satisfaccin grupal o individual.

Factores que limitan el planeamiento


Se ha puesto de manifiesto la ventaja que proporciona el planeamiento como respuesta ordenada y consciente frente a las variables no controlables del entorno; pero existen algunas limitaciones en su uso que es necesario conocer. Las principales son:

1. Falta de seguridad para prever: El conocimiento del ambiente en que actuamos implica la dificultad de visualizar todas las alternativas a nuestro alcance y los resultados de esas alternativas. Consecuentemente, cuanto ms alejado est el horizonte de nuestro planeamiento, ms difcil ser la tarea de definir alternativas y consecuencias con exactitud. Para enfrentar esta dificultad se han desarrollado tcnicas de pronstico que nos permiten mejorar el conocimiento sobre las variables econmicas, polticas y sociales que conforman el entorno de la organizacin. 2. Ausencia de situaciones repetitivas: El planeamiento implica fundamentalmente un enfoque de sistema abierto, es decir que debe tener en cuenta las interacciones con el ambiente en general; por lo tanto, toda empresa est sujeta a cierto grado de cambio, el mismo vara segn el ramo y dentro de cada ramo de una empresa a otra. Debemos establecer en cada empresa diferencias en cuanto a lo relativo a la dinmica de los problemas; a nivel directivo enfrentamos constantemente nuevos problemas que requieren un tratamiento especial, mientras que a nivel operativo es probable que las situaciones sean de carcter repetitivo y por lo tanto pueden estar previstas dentro de programas y procedimientos ms o menos estables. 3. Tendencia a la inflexibilidad: Puede observarse en toda organizacin un fenmeno de resistencia al cambio, es decir que una vez que se ha fijado la atencin y el comportamiento en una direccin concreta, existe la tendencia a persistir en esa direccin durante un periodo considerable de tiempo. Esa caracterstica hace que, una vez establecidos los programas y procedimientos dentro de la empresa, stos se conviertan en hbito y tradicin muy difcil de modificar, lo que es uno de los signos ms tpicos de la burocracia ya sea en la actividad privada o pblica. Asimismo, todo planeamiento implica una inversin de capital en activo fijo, en materiales, en personal, publicidad, etc. Y si sta inversin no se puede recuperar al variar el curso de una accin, constituye un obstculo para el cambio. 4. Tiempo y costo: La tarea de planeamiento requiere acumulacin de datos, evaluacin de alternativas, desarrollo de programas y otras actividades que implican un costo, que ser mayor cuanto ms detallado sea el plan y cuanto mayor sea su extensin en el tiempo. Tericamente, la solucin parece fcil, no gastar ms que el valor del beneficio esperado de su aplicacin, pero en la prctica, tanto costos como beneficios son muy difciles de medir.

Elementos del planeamiento


Cada uno de esos elementos cumple determinadas funciones, interesa entonces abordarlos en forma particular para acotarlos. 1. Polticas: son las definiciones establecidas por la direccin de una organizacin, que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones al determinar los criterios generales a adoptar con relacin a sus distintas funciones y actividades. Las polticas deberan en todos los casos ser congruentes con el cumplimiento de los objetivos de la organizacin porque sirven de marco de referencia para los niveles inferiores. Para ser eficientes, deberan darse por escrito y puestas al contacto de quienes las ejecuten. 2. Proyecciones: una prediccin del comportamiento futuro basada en el desenvolvimiento del fenmeno en cuestin en el pasado. La proyeccin de los datos histricos permite conocer que ocurrir en los periodos venideros, si el contexto y las circunstancias especficas bajo las cuales se desarrollaron no sufren modificaciones sustanciales. Las proyecciones surgen generalmente de la aplicacin de mtodos estadsticos. Y, como los pronsticos no implica una imposicin de cumplimiento. 3. Pronsticos: son predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como vlidas por analistas de la situacin, especialistas. El pronstico al ser un diagnstico de especialistas, es mucho ms subjetivo que la proyeccin. Ambos, (proyecciones y pronsticos) constituyen herramientas bsicas para otros elementos que definen la accin futura, como planes, presupuestos, programas y proyectos. Una proyeccin o un pronstico no importan una imposicin de cumplimiento, sino una estimacin de lo que habr de ocurrir. 4. Presupuesto: Entendemos por presupuesto al sistema de evaluar en dinero un programa o plan de accin, es un plan integral que resume toda la actividad que la organizacin habr de llevar a cabo en el lapso de su aplicacin. Las diferencias fundamentales entre los presupuestos y los pronsticos son: - Los pronsticos generalmente tratan de determinar las tendencias o los grandes cursos de accin a seguir por parte de la empresa, mientras que los presupuestos son programas traducidos a pesos en forma detallada, que tratan de contemplar los ingresos y erogaciones

correspondientes a cada uno de los sectores de la empresa. - Los pronsticos pueden ser a corto y largo plazo, mientras que los presupuestos generalmente cubren un periodo corto, precisamente por las dificultades de efectuar una presupuestacin. - Cuando hablamos de pronstico no tratamos de determinar cual es la responsabilidad financiera inherente a cada uno de los sectores de la empresa y no tratamos de establecer cuales son los lmites mximos que se acuerdan a cada uno de los departamentos, divisiones, como se hace en los presupuestos. 5. Planes: son decisiones de curso de accin futuros, estructurados orgnicamente y establecidos por los niveles superiores de la organizacin. Un plan al igual que una poltica es una decisin concreta que se formula con la intencin de ejecutarla. La elaboracin del plan presupone un cierto orden, una estructura orgnica del mismo, una metodologa para llevarlo a cabo. 6. Programas: para llevar a cabo los planes, se suelen preparar programas. Estos implican concretar con ms detalle y minuciosidad los planes trazados, consiste en establecer la sincronizacin (fijacin de la secuencia y cronologa de la tarea) y la asignacin de recursos para realizar una actividad determinada. Podemos nombrar a titulo de ejemplo algunos de los temas a tratar en un programa: desarrollo de un nuevo producto, capacitacin de personal e incorporacin de equipos y tecnologa. 7. Procedimientos: son las definiciones detalladas de pasos a ejecutar, para desarrollar una funcin determinada. Un procedimiento es una secuencia de acciones u operaciones que se sigue repetitivamente y que ha sido seleccionada como la ms adecuada para ejecutar un programa determinado. Esencialmente son guas de accin, que detallan ms exactamente una serie de pasos a realizar por distintos individuos o departamentos para la concrecin de un determinado trabajo. Se definen para todos los niveles de la organizacin, y es necesario asegurarse que la informacin llegue a cada uno de los participantes del proceso, para lograr esta finalidad, se confeccionan los llamados manuales de procedimientos, que son la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la organizacin, como as tambin la enumeracin de normas de funcionamiento

bsicas a las cuales debern ajustarse los miembros de la misma. 8. Proyecto: es el procedimiento mediante el cual habr de llevarse a cabo una decisin que suele ser muy importante, generalmente estructural. Un proyecto combina instancias de planeamiento y programacin con estudios detenidos de los distintos elementos intervinientes. La limitacin o debilidad de todos estos elementos radica en que, por referirse al futuro, tanto sus bases como sus conclusiones son inciertas, pues, las decisiones que conciernen al futuro incierto son precarias y estn sujetas a revisin repentina y precipitada. Nuestros acontecimientos presentes pueden influir en nuestros acontecimientos futuros, pero los acontecimientos futuros no pueden influir en nuestros pensamientos presentes; las expectativas sobre los acontecimientos futuros pueden cambiar en cualquier momento alterando el resultado. Esto sucede constantemente en los mercados financieros. La esencia de la inversin es prever el futuro. Pero el precio que los inversores estn dispuestos a pagar hoy por una accin (o por una moneda o una mercanca) puede influir en la suerte de la empresa (o la moneda o la mercanca) en cuestin, de diversos modos. As pues, los cambios en las expectativas actuales afectan al futuro que prevn.

El proceso del planeamiento


Entendiendo al planeamiento como un proceso continuo conviene, distinguir las etapas: 1. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Toda empresa necesita tener objetivos amplios, as podr abarcar ms posibilidades y brindar al ejecutivo un criterio de elasticidad para comprender los problemas socio-econmicos propios. Pero es importante asignar prioridad a los diversos objetivos, ya que debe haber algunos que sirvan de gua esencial del comportamiento de los dirigentes de la empresa y luego, otros accesorios que siempre debern adaptarse a los objetivos principales. Cada departamento, por ejemplo, tendr sus propios objetivos y metas pero siempre encuadrados dentro del objetivo mayor. Los objetivos describen los estados deseados que quiere alcanzar una organizacin y el grado hasta donde se desea llegar. Cumplen un doble propsito en la direccin: son la base para el planeamiento, y son tambin esenciales en el proceso de control. Por lo tanto, deben ser claros y verificables para los quienes los siguen. Los esfuerzos en el desarrollo del proceso se van a centrar en el anlisis, diagnstico, medidas, actuaciones y gestin de las 9

mismas encaminadas a obtener los objetivos inicialmente planteados. Los objetivos se pueden clasificar en tres grupos: tcnicos, polticos y estratgicos. Entendemos por tcnicos aquellos cuyo planteamiento deriva de las necesidades tcnicas unnimemente aceptadas (Ej.: abastecimiento de agua potable). Los objetivos polticos son aquellos que se plantean por decisin propia del promotor del plan (tienen mucho que ver con la ideologa del promotor). Los objetivos estratgicos pretenden establecer las condiciones que permitan un desarrollo socioeconmico futuro. En la medida que estos objetivos sean asumidos por la poblacin afectada por el plan, existir una mayor probabilidad se ejecute con xito. Por lo que es recomendable un proceso de participacin pblica. 2. ANALISIS Y EVALUACIN DE LAS PREMISAS El reconocimiento de la organizacin como un sistema abierto nos lleva a considerar necesariamente no solamente el ambiente interno, sino tambin el externo como base de la formacin de planes. Todo administrador debe ser consciente de que se requiere analizar las condiciones externas e internas que conforman la situacin presente en la que es necesario actuar, y evaluar la evolucin futura de dicha situacin (informacin sobre el presente y prediccin del futuro en base a proyecciones razonables). Entre las premisas externas podemos encontrar: - Competencia - Disponibilidad de mano de obra, materiales y capitales - Situacin poltica, es decir, si existe estabilidad poltica o no - Poltica fiscal (por ejemplo: regulaciones a la habilitacin de un local, normas bromatolgicas, impuestos, tasa, etc.) - Localizacin - Demanda para los productos que comercializa la organizacin - Controles gubernamentales sobre la economa nacional - Actividad general de la economa (por ejemplo: la existencia de un proceso inflacionario) Entre las premisas internas, encontramos: - Capacidad y obsolescencia de equipo productivo - Canales de distribucin - Posicin patrimonial y financiera - Grado de capacitacin del personal 3. SELECCIN DE LOS MEDIOS Esta etapa del planeamiento supone un previo acuerdo que nos define cules son los recursos disponibles y cules con la restricciones de comportamiento que aceptan los miembros de la organizacin; recin entonces nos encontramos en condiciones de decidir que medios utilizarn. 10

Para planear se tienen en consideracin dos aspectos: el estado futuro que se considera ptimo, o ms deseado; y el futuro pronosticado si no realizramos ningn cambio en nuestra forma de actuar. Resulta necesario formular planes para cubrir la brecha entre ambos puntos que constituyen en cierta medida, polos opuestos. Por eso que los planes concretos constituyen un trmino medio entre las 2 proyecciones. 4. EJECUCIN Y CONTROL Las etapas del planeamiento tienen su culminacin en la ejecucin del plan y su pertinente control. El proceso de planificacin debe ejecutarse, existe entonces un verdadero esfuerzo de coordinacin en el nivel superior de la empresa que ha delegado autoridad en los niveles inferiores. El nivel superior, deber adems de tener absoluto conocimiento de los fines de la organizacin, mantenerse informado de las modificaciones de las premisas internas y externas. La informacin debe fluir con suma fluidez, para que las decisiones, an mnimas, sean tomadas en el momento oportuno. Se debe descartar la excesiva abundancia de informacin, pues la misma suele ser contraproducente al no permitir a quien hace uso de ella, separa entre lo trivial y lo vital. La participacin de los niveles inferiores en el desarrollo de la planificacin es importante por el compromiso que la misma significa. Con un mayor grado de participacin lograr aumentar la motivacin del personal y permitir obtener mejores resultados. La informacin sobre los resultados debe realimentar el planeamiento, para advertir sus errores y adaptarlo para el futuro; es decir que es necesario contar con actividades de control que comprendern no slo la comparacin entre lo previsto y real, sino tambin que debe hacerse frente al resultado de tal comparacin. En pocas palabras, si la diferencia no es significativa, es decir que est dentro del margen establecido, no hay necesidad de modificar lo planeado. En cambio si la diferencia es relevante habr que averiguar su origen y en ese caso pueden darse dos situaciones: a) Que exista un acontecimiento casual que origina la diferencia, en cuyo caso consideraremos al desvo aleatorio; b) Que no existan excusas imputables al azar, por lo cual debemos revisar el planeamiento; estaramos aqu frente a un desvo de tipo estructural. El planeamiento de la organizacin sin el control es vaco, el control sin el planeamiento de la organizacin es ciego.

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Niveles del planeamiento


Tomando en consideracin el nivel decisorio en el cual se realiza el planeamiento y adems su alcance temporal y la amplitud del mismo, debe pensarse en una jerarqua de planes dentro de la organizacin, pero todos integrados. Se trata de un planeamiento global, compuesto por un nivel estratgico, un nivel tctico o directivo; y un nivel operativo. El primero tiene una visin y alcance amplio, los fines de mxima jerarqua y el horizonte es de largo plazo. Los otros dos niveles solo ejecutores del plan estratgico. Es decir el nivel ms alto de planeamiento el estratgico, determina la organizacin e informacin de los niveles tctico y operativo. Entre ellos hay procesos de comunicacin a travs de los limites de cada sistema, entre cada subsistema y con el entorno y de retroalimentacin, bajo el control del nivel ms alto. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Refiere a planes de accin de las distintas reas de la Empresa, orientadas a establecer en forma permanente o duradera pautas fundamentales del comportamiento de la organizacin, involucra aspectos tales como: Instalacin de una planta, seleccin de productos o lneas de productos. Adquisicin de maquinarias de la empresa, compromiso con actividades trascendentales para la organizacin. No necesariamente tiene que haber largo plazo, ya que pueden generarse cambios inmediatos. Ejemplo: Cambio de tecnologa, de mercado, de producto, que afectan aspectos estructurales. En el planeamiento estratgico se interpreta el presente; se reformulan metas, se determinan objetivos operacionales, y se desarrollan programas de acciones Se determinan planes de accin para que la organizacin alcance los objetivos deseados en forma satisfactoria teniendo en cuenta recursos, las condiciones del ambiente econmico, las caractersticas del mercado y la accin de la competencia. PLANEAMIENTO TACTICO: Consiste en programas de accin dirigidos a objetivos intermedios que a su vez estn supeditados a los objetivos supremos de la Organizacin. Los programas as definidos y expresados en trminos econmicos y financieros se integrarn en el presupuesto. Involucra a los presupuestos operativos tales como: Presupuesto Econmico, Financiero, de Inversiones, Balance Proyectado. PLANEAMIENTO OPERATIVO: A este nivel nos encontramos con la lnea y la tarea consiste en la seleccin de los procedimientos ms convenientes para la ejecucin de cada programa de accin; si no nos encontrsemos ante procedimientos alternativos no habra planeamiento sino simplemente ejecucin de rutina.

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Estn involucrados en ese nivel aspectos tales como: Circuito de ruta y entrega de transportistas, circuito de produccin, circuito de ventas, administracin. NIVEL ESTRATGIC O TCTICO OPERATIVO ALCANCE TEMPORAL Largo plazo Mediano plazo Corto plazo RESULTAD O Plan estratgico Programas Procedimien tos AMPLITUD Toda la organizacin reas funciones

Un aspecto sustancial del planeamiento es la preservacin de una consistencia interna entre los distintos niveles del mismo. Se trata de mantener una adecuada compatibilidad entre los planes globales y a largo plazo de la empresa. Los programas de accin dirigidos a objetivos intermedios y los procedimientos trazados para las actividades operativas. La mencionada coherencia se alcanzar partiendo de una razonable factorizacin de objetivos de planeamiento desde el orden superior y global hasta cada uno de los niveles inferiores. De esa manera se habilitar a cada sistema de orden superior a establecer restricciones a los de orden menor. En otros trminos, el planeamiento tctico, traducido en el sistema de los presupuestos operativos, deber generarse necesariamente a partir del planeamiento estratgico y dentro del marco que aporta el mismo.

Horizonte del planeamiento


Para referirnos al alcance temporal de un plan, las expresiones usuales como corto, mediano y largo plazo, sin otras aclaraciones, resultan excesivamente vagas y pobres en contenido. Uno de los elementos que nos permite precisar el alcance, es el comportamiento de los recursos y las limitaciones del sistema durante el periodo de anlisis. Convencionalmente se considera planeamiento a corto plazo, a aquel que no excede el ao; o el ciclo operativo de la empresa, el que sea mayor. Planeamiento de mediano plazo es el que tiene efecto sobre un perodo de tres o cuatro aos, siendo de largo plazo el que supera este ltimo lmite. Tambin repercute sobre el plazo, la incertidumbre y la posibilidad de variabilidad de las previsiones, cuanto mayor sean stas, menor ser el plazo al que se referir la formulacin de planes.

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Planeamiento a corto plazo: presupuestos


Concepto Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Plan: el presupuesto expresa lo que la administracin trata de realizar. Integrado: toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. El presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional si no se lo identifica con el objetivo de toda la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, el cual est formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinado: los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armona. Trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como los gastos que se van a producir. Recursos: la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo que se logra bsicamente con la planeacin financiera. Los presupuestos son una herramienta eficaz de Direccin, por cuanto permiten expresar en trminos monetarios las actividades futuras de una organizacin, resultantes de aplicar polticas especficas durante un perodo dado, teniendo en cuenta el contexto poltico, econmico y social. La Direccin Superior no puede conformarse con saber el resultado de su gestin anterior, necesita imperiosamente conocer cuales sern las consecuencias de aplicar una determinada estrategia. Ello implica, por supuesto, la determinacin de cuales sern los objetivos futuros (y las polticas a aplicar para su concrecin). Objetivos, polticas y resultados interactan entre s: fijando objetivos y polticas podemos prever resultados y, recprocamente, los resultados previstos pueden obligar a modificar nuestros objetivos y polticas. En sntesis: conforma un plan de accin (no puede haber presupuesto ni control presupuestario sin un previo plan de operaciones), de trabajo orgnico, con especificacin de los caminos para alcanzar las metas, es decir, su misin es transformar lo planificado en realidad. Por esto es que podemos decir que es una

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herramienta para la toma de decisiones, al permitir realizar controles a posteriori, y de sta manera se analizar desvos Para su preparacin, contamos con dos tipos de informacin: Externa: estimada, fundamentalmente referida a los mercados y hacia el futuro. Interna: real y surge de los registros de la empresa (contabilidad). Requisitos de un buen sistema presupuestario - Necesidad de un plan de cuentas que refleje la estructura organizativa de la empresa: es importante que la contabilidad refleje los datos correspondientes a cada uno de los distintos departamentos, divisiones, sectores, a efectos de que la responsabilidad inherente a cada sector pueda serle perfectamente adjudicada. - Necesidad de una contabilidad actualizada: El sistema presupuestario que no se base en una contabilidad permanentemente al da, fracasar como consecuencia de la imposibilidad de efectuar un oportuno control presupuestario. - Necesidad de un proceso previo de educacin del personal: la utilidad del sistema depender de la comprensin del programa por parte de los ejecutivos y del personal de los distintos niveles. - Cada ejecutivo debe ser responsable de las finanzas de su sector: Cada uno de los ejecutivos responsables de la aplicacin del presupuesto deber tener la suficiente autoridad como para proponer medidas en cuanto a la reduccin de gastos que considere necesarios. Ventajas que brindan los presupuestos: Presiona para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilita la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas. Obliga a realizar un autoanlisis peridico. Facilita el control administrativo. Es un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Limitaciones de los presupuestos: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. 15

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El plan de utilidades no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. El plan de utilidades puede establecerse una vez al ao, o puede ser ajustado durante el ao sobre una base mvil cuando hay una inflacin de ms de dos dgitos. Un plan de utilidades mvil es ms realista, puesto que la frecuencia de su elaboracin permite que se consideren los factores econmicos en proceso de cambio. Las funciones del presupuesto y del control presupuestario (1) La funcin planificadora: Formula planes detallados para la ejecucin, en el ao presupuestado, del plan estratgico de la empresa. Su elaboracin obliga a formalizar y concretar planeamientos e ideas, dando coherencia y fundamento a las decisiones de gestin. La concepcin del presupuesto y el control presupuestario consiste en que la planificacin, direccin, y control de la empresa est basada en el presupuesto. Si la organizacin esta basada en el presupuesto, las etapas sucesivas son las siguientes: a) Preparacin de un plan o programa centralizado de trabajo, expresado en unidades o volmenes. Esta centralizacin debe existir a fin de lograr homogeneidad en las proyecciones. b) Presupuestacin del plan, es decir, conversin a valores monetarios de las unidades o volmenes del plan de trabajo trazado. c) Implantacin de un sistema metodizado de informacin para controlar el plan y determinar las causas de sus desviaciones. Esta informacin llega a todas las capas de la jefatura, comenzando por aquellas que pueden tomar una accin ms rpida para corregir las desviaciones, adquiriendo mayor sntesis a medida que se eleva en los niveles jerrquicos. Este sistema metodizado de informacin se llama control presupuestario. (2) La funcin coordinadora: El buen xito en la delegacin constituye uno de los problemas fundamentales en las empresas, alcanzando su ms alta expresin en las empresas descentralizadas. La descentralizacin es una adaptacin a las 16

circunstancias del mercado. La funcin de conseguir resultados centralizados y nicos mediante la descentralizacin se llama coordinacin. El presupuesto permite la coordinacin de los recursos humanos y materiales. Siguiendo la marcha del plan de trabajo y de su valor en dinero a travs del presupuesto, la coordinacin adquiere un carcter automtico. Es un medio para coordinar e integrar el comportamiento futuro de las reas de responsabilidad. La elaboracin del presupuesto arranca de las unidades o segmentos de la empresa, bajo directrices y criterios comunes, consolidndose de modo piramidal. Esto facilita la coordinacin de acciones. (3) La funcin de control: Es un mecanismo de control de la gestin de los responsables de la empresa y del comportamiento econmico de sus actividades. Proporciona estndares de referencia para medir los resultados obtenidos. El conjunto de datos exactos y sistematizados puede servir no solo para conocer el pasado, sino para observar las tendencias, hacer pronsticos a largo y corto plazo y anticiparse con buen xito al futuro. Esta informacin sistematizada y la consiguiente accin correctiva, denominada control, y si se efecta en relacin a un presupuesto, recibe el nombre de control presupuestario. Los pasos para la preparacin del presupuesto y del control presupuestario A) Elaboracin del presupuesto 1- Preparacin de los pronsticos: Antes de la confeccin de los presupuestos detallados es necesario elaborar los pronsticos, que generalmente se refieren a un plazo ms largo que el de aquellos. Los pronsticos de ms corto plazo son fundamentales a efectos de la preparacin de los presupuestos detallados. 2- Elaborar los presupuestos sobre la base de los pronsticos. B) Realizacin del control presupuestario 1- Recopilar datos reales: El prximo paso consiste en recopilar la informacin correspondiente los datos reales derivados de las operaciones llevadas a cabo, y efectuar la comparacin entre esos datos reales y los presupuestos detallados. 2- Determinar las variaciones de los resultados reales respecto de los presupuestos aprobados y establecer las causas de las variaciones. 3- Determinar las medidas correctivas que sean necesarias a fin de solucionar las desviaciones respecto a los presupuestos trazados. Tipos de presupuestos

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1-PRESUPUESTO ECONOMICO: Determina la proyeccin de los resultados econmicos, correspondientes al perodo futuro considerado. La estructura del mismo es la que sigue: Ventas Costo de la mercadera vendida Utilidad bruta Gastos fijos Gastos financieros Resultado operativo Impuestos Resultado final 2-PRESUPUESTO DE INVERSIONES: Presenta todas las inmovilizaciones de fondos previstas para el mantenimiento, desarrollo y diversificacin de la actividad empresaria. A efectos de obtener la informacin requerida para su elaboracin, ser necesario preparar presupuestos parciales, como ser: El presupuesto de ventas: Consiste en determinar por productos la cantidad de unidades, se supone que se vendern, se valoriza y se analiza. Al pronosticar las ventas debemos considerar cuales son las tendencias, los factores que pueden influir sobre las ventas, y determinar si son factores de carcter incidental o duradero. En cuanto a las fuerzas econmicas generales, existen algunas muy importantes que influyen en las ventas, debindose elegir aquellas que estn vinculadas con las ventas de la empresa. El presupuesto del costo de ventas: La valorizacin de este presupuesto se obtiene multiplicando los inventarios en unidades al final de cada subperodo presupuestario por el costo estndar variable unitario de fabricacin. Se confecciona en funcin a lo obtenido del presupuesto anterior. El presupuesto de Produccin: El objetivo es pronosticar en unidades y valores la cantidad de cada uno de los elementos que forman el costo de fabricacin. Teniendo en cuenta el volumen a producir, las materias primas y materiales necesarios, la actividad de planta por unidad de producto, los gastos de planta en cuanto a bienes o servicios que demanda la produccin.

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El presupuesto de compras de materias primas y materiales: Se determinarn las compras de materias primas y materiales a efectuar en cada perodo presupuestario. El presupuesto de gastos variables de ventas: Formado por aquellos gastos que varan en funcin directamente proporcional a las cantidades vendidas, como ejemplos clsicos se pueden citar las comisiones de vendedores y fletes. El presupuesto de gastos fijos: Este presupuesto comprender los presupuestos parciales de gastos fijos de produccin, comercializacin y de administracin. El presupuesto de gastos financieros: Comprender los intereses y gastos devengados en cada perodo presupuestario. El presupuesto de resultados no operativos: Comprende todos aquellos que no resultan directamente de la actividad principal de la empresa (como pueden ser la venta de activos fijos o los ingresos producidos por ventas de subproductos). El presupuesto de ingresos: Elaborado en base a las cobranzas al comienzo ms las que se prevea efectuar durante el perodo. Pueden incluirse otros Ingresos, como ser: prstamos bancarios, financieros, renta de inversiones. Presupuestos de egresos: Para su confeccin se tomaran en cuenta los egresos, basados en el presupuesto de compras, de inversiones, de gastos fijos de planta, etc. 3-PRESUPUESTO FINANCIERO (CASH FLOW): Una vez elaborados los presupuestos econmicos y conocidos los de inversiones, ya estamos en condiciones de confeccionar los financieros, estos presupuestos reflejan los movimientos de recursos que los presupuestos econmicos y de inversiones originan, para conocer el flujo de ingresos y egresos mensuales o peridicos de las operaciones, suministrando informacin sobre: Caja o bancos. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar. Adems, el saldo al final de cada perodo de las disponibilidades (cajas o bancos) permite conocer con la debida anticipacin su magnitud, y prever el destino de los excedentes, o el financiamiento de los dficits, constituyndose en una herramienta muy til para el planeamiento, administracin y control del efectivo. Metodologa Saldo inicial

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+ Cobranzas - Pagos Saldo parcial Saldo acumulado

Planeamiento a largo plazo: pronosticos


En esencia, el planeamiento a largo plazo es la expresin de una filosofa bsica gerencial. Ello est basado en la premisa que, tomando acciones adecuadas en el presente, una organizacin puede influenciar significativa y favorablemente la posicin en la que estar despus de un nmero de aos. Se lleva a cabo en los niveles de alta direccin, pero alcanza a toda la organizacin. Algunas de sus caractersticas son:

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Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos.

Existen cuatro etapas para llevar a cabo el planeamiento a largo plazo: 1) Determinacin de objetivos: En la determinacin de objetivos nos estamos refiriendo al fin ltimo de la organizacin que ser el punto de partida del planeamiento a largo plazo. 2) Auditoria de posicin: determinar donde se halla parada la organizacin hoy, como una instancia previa para establecer el camino a recorrer para alcanzar los objetivos postulados. Por ello, a efectos de definir el plan es menester conocer debidamente el estado o posicin actual, en funcin de todos los aspectos relevantes para dicho plan, y comprende tanto aspectos internos cono externos. 3) Formulacin de planes estratgicos y de accin: comprende la generacin de estrategias alternativas para poder alcanzar los objetivos fijados, la evaluacin de dichas estrategias, la seleccin de la mejor y la preparacin de planes. 4) Control: comprende la comparacin de los resultados reales con los planeados y su posterior accin correctiva. (ver ms en la Pg. 28 ) En la prctica, la implementacin del planeamiento a largo plazo y mediano plazo se materializa generalmente a travs del planeamiento a corto plazo. Es decir que los planes a corto plazo se nutren de los de largo y mediano plazo, no llegando a concretarse nunca estos ltimos en forma directa sino a travs de los primeros. Para planear, siempre resulta necesario contar con un buen pronstico del comportamiento que habr de tener algunas de las actividades de la gestin a desarrollar. Los pronsticos constituyen herramientas bsicas para el planeamiento.

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La calidad del pronstico es, por lo tanto, esencial para obtener planes vlidos y confiables. Y esa calidad depende en gran medida del mtodo o de los mtodos empleados para elaborar el pronstico. Para planear, siempre resulta necesario contar con un buen pronstico del comportamiento que habr de tener algunas de las actividades de la gestin a desarrollar. La calidad del pronstico es esencial para obtener planes vlidos y confiables. Y esa calidad depende en gran medida del mtodo o de los mtodos empleados para elaborar el pronstico. Otros factores inciden adems en la eleccin del o los mtodos a aplicar: la naturaleza de lo que se quiere pronosticar, el tiempo disponible, los costos de cada mtodo, etc. Los pasos fundamentales contenidos en el estudio patrimonialeconmico-financiero de un proyecto de inversin son: El estudio de mercado: En trminos generales, puede decirse que todo proyecto de inversin debe comenzar con el estudio de mercado correspondiente al producto considerado, esto implica estimar la cuanta de los bienes o servicios provenientes de la nueva unidad de produccin que la comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios. Evidentemente, el volumen de ventas de un proyecto de inversin estar en funcin de los diversos precios de venta a que se suponga podr venderse el articulo. Por otro lado, los precios supuestos y los volmenes de ventas previstos, tendrn influencia decisiva en los costos de produccin que pudieran esperarse del proyecto de inversin y, en consecuencia, tambin sobre la utilidad y la rentabilidad del proyecto. El estudio del mercado implica el anlisis de dos fuerzas actuantes: la probable demanda y oferta del bien proyectado, es decir, no solo el estudio de la actual demanda y oferta que pueda haber del producto, sino las que pudieran existir a largo plazo en el mercado. El objetivo fundamental que se persigue con el estudio de mercado es cuantificar la probable demanda y oferta total y, al mismo tiempo, permitir efectuar una razonable estimacin de las ventas a largo plazo del artculo, por parte de la empresa. De esto derivar la magnitud de la planta a instalarse a efectos de cumplir con el pronstico de ventas. El pronstico de ventas de la empresa: El pronstico de ventas a largo plazo de la empresa es de fundamental importancia en el planeamiento de la inversin de capital, dado que afectar al proyecto patrimonial, econmica y financieramente. A los fines de la elaboracin del proyecto, el pronstico de ventas a largo plazo no debiera sobrestimar las posibilidades futuras, a efectos de evitar sobreinversiones en bienes de uso que luego gravitarn en forma negativa. Esta influencia desfavorable se pondr de manifiesto en el caso de que esa inversin no pueda ser 22

aprovechada al tener que operar en el futuro a reducidos niveles de produccin, lo que dar lugar, a un costo operativo elevado. A su vez, esto afectar negativamente la posicin financiera de la empresa a plazo ms largo o menos largo, como consecuencia de la acumulacin de perdidas. Por otra parte, esa sobreinversin en bienes de uso reducir, en principio, los fondos existentes de capital de trabajo bruto (disponibilidades, crditos a corto plazo, y bienes de cambio) para ser utilizados en las operaciones normales de la empresa. Esto afectar necesariamente la posicin patrimonial al privarla de la flexibilidad debida. Los mtodos ms comunes para preparar el pronstico de ventas son los siguientes: a) la opinin del equipo de vendedores: este criterio es el ms generalizado, y trata de aprovechar los conocimientos que los vendedores tienen acerca del mercado, de las necesidades de la clientela, de los cambios o incorporacin de nuevos productos. El gerente de ventas preparar el pronstico en base a los presentados por los jefes de ventas y estos por los vendedores, adems sabe el grado de error en las estimaciones en relacin a las ventas reales. b) la opinin de los jefes de ventas: en este caso se trata de obtener la opinin de los ejecutivos de nivel intermedio, sin consultar a cada uno de los vendedores. c) El mtodo de panel: este criterio consiste en reunir a los clientes reales o potenciales de la empresa, a efectos de tener en cuenta sus necesidades en relacin al producto. d) La investigacin por medio de encuestas: es frecuente cuando se intenta el lanzamiento o la colocacin de un producto masivo, y se trata de obtener la opinin de una muestra de consumidores, acerca de las posibles necesidades de un producto semejante al que se piensa introducir en el mercado. e) El mtodo de encuestas industriales: En este caso se inquiere a una serie de empresas que representan una muestra del total, acerca del monto de productos que piensan comprar a la compaa. f) El porcentaje del mercado: se toman en cuenta las estimaciones de ventas de la industria considerada, aplicndoles el porcentaje del total de esa industria que la empresa ha venido teniendo. Hasta ahora, hemos expuesto los distintos mtodos que existen, a efectos de pronosticar las ventas para la preparacin de un proyecto de inversin de capital. El pronstico de ventas debiera incluir: 23

a) el volumen de ventas de la empresa. b) el volumen de ventas de cada uno de los competidores ms importantes y los precios unitarios. c) la estimacin de la demanda del artculo en el mercado para los prximos cinco aos. d) el pronstico de ventas de la empresa y la estimacin de las de la competencia. e) la estimacin del precio a que se supone se vender. El pronstico de bienes de uso necesarios: Es fundamental realizar una estimacin de los bienes de uso necesarios para llevar a cabo el proyecto. Los bienes de uso estarn determinados por el conjunto de terrenos, edificios, muebles y tiles, instalaciones, maquinarias, que ser necesario para efectuar las operaciones. El pronstico de inversin de bienes de uso deber contener: a) detalle de cada uno de los bienes de uso a invertirse b) descripcin y caractersticas c) fecha en que ser necesaria su adquisicin d) precio unitario de cada uno de ellos al momento de su adquisicin e) importe a pagar en cada periodo f) fecha de la puesta en marcha El pronstico de capital de trabajo bruto necesario: El rendimiento sobre la inversin est determinado por la relacin entre las utilidades y el capital bruto invertido. El capital bruto invertido est determinado por los bienes de uso y el capital de trabajo bruto, constituido por: disponibilidades, crditos y bienes de cambio. A fin de determinar el rendimiento del proyecto ser necesario tomar en cuenta no solo los bienes de uso que se hayan de incorporar sino, adems, la cantidad de dinero en caja y bancos a fin de cubrir las necesidades financieras promedio del proyecto y el monto promedio correspondientes a crditos y bienes de cambio (materias primas, productos en proceso, productos terminados). La preparacin del pronstico de capital de trabajo bruto implica la necesidad de pronosticar el importe a mantener permanentemente invertido en: a) disponibilidades b) crditos (cuentas a cobrar, documentos a cobrar) c) bienes de cambio d) deudas que los terceros financiaran permanentemente

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El pronstico econmico: Este pronstico debera tomar en cuenta el pronstico de ventas y consideraran todos aquellos costos correspondientes al cumplimiento de las operaciones normales de la inversin proyectada. El pronstico econmico surge del siguiente esquema: Ventas - costos = Utilidades Cada empresa debiera fijar una tasa de rendimiento mnimo sobre la inversin, a fin de que sirva de limite inferior para la aprobacin de los proyectos, de modo tal, que se impugnen aquellos que no alcancen ese mnimo, salvo que hubiera otros factores (de carcter estratgico) que hagan imprescindible su realizacin. El pronstico de rendimiento de la inversin: en este pronstico se muestra la relacin existente entere las utilidades y el capital bruto invertido. El pronstico financiero: Si bien el rendimiento sobre la inversin es el ndice fundamental a considerar para decidir si es beneficioso realizar la inversin, ste no es el nico que habr de tomarse en cuenta. Es importante tambin considerar si existen suficientes fondos disponibles para ejecutarla, a pesar de no ser este el factor determinante de su realizacin. La carencia de fondos puede hacer fracasar el proyecto en el futuro. Deseamos resaltar la existencia de un verdadero ensamble de todas las partes del proyecto de inversin. Una poltica trazada en materia de ventas, por ejemplo, repercutir en las finanzas de la empresa. As, si se considera que la empresa deber acordar crditos a 180 das en lugar de 90, esto permitir lograr un aumento en el volumen de ventas y, en consecuencia, beneficiar al pronstico econmico, pero al mismo tiempo tendr repercusin desfavorable en el pronstico financiero de la empresa. El pronstico patrimonial: Una vez preparados todos los pronsticos se podrn estimar cual ser la situacin patrimonial de la empresa al final de los prximos ejercicios. Cuando el proyecto es el de la instalacin de la compaa, el pronstico patrimonial de la inversin proyectada es el de toda la empresa. A este fin a de tomarse en cuenta: a) el balance actual de la empresa b) el pronstico econmico a largo plazo c) el pronstico financiero a largo plazo Llegndose as a estimar cual ser el balance futuro El tiempo de reintegro del capital invertido: El factor determinante de la aprobacin o rechazo del proyecto es el rendimiento de la inversin, y se ve completado con el tiempo de reintegro de la inversin. Se entiende por tiempo de reintegro, el tiempo en que las utilidades netas provenientes de la inversin

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alcanzan a pagarla por completo, es decir, el tiempo en que la inversin se paga a s mismo. El tiempo de reintegro es un criterio aplicable como complemento del rendimiento sobre la inversin, en aquellos casos en que existe: a) alta obsolescencia b) riesgo de expropiacin c) riesgo poltico d) riego financiero por la inflacin Diferencias entre el pronstico econmico y financiero El pronstico econmico demuestra las utilidades o prdidas correspondientes al plan de accin trazado para el periodo considerado. Por su parte, el pronstico financiero se refiere a la determinacin de los futuros saldos de disponibilidades. Las diferencias ms importantes son las siguientes: 1) En el pronstico econmico se toma en cuenta el momento en que se devenga el gasto, mientras que en el financiero se considera el momento en que se realiza el pago. 2) Existen una serie de gastos que si bien figuran en el pronstico econmico no aparecen en el financiero (como por ejemplo las amortizaciones de bienes de uso) dado que no implican desembolsos efectivos de dinero. 3) Diversos gastos (como por ejemplo, los intereses devengados tanto a favor como en contra) aparecern en el pronstico econmico cuando se devenguen, mientras que en el financiero solo aparecern en el momento en que sean efectivamente cobrados o pagados. 4) Las previsiones que se efectan para cubrir eventuales riesgos que se presenten, aparecern como cargos en el pronstico econmico, pero no figuraran en el financiero, por no representar desembolsos efectivos de dinero. 5) El pago de dividendos afectar al pronstico financiero pero no al econmico.

Tecnicas de programacion
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El concepto de Programacin implica determinar en forma concreta cules son las acciones que deben realizarse para lograr un objetivo determinado, y en qu momento debe realizarse cada una de ellas. En este concepto, es importante fijar el momento de iniciacin y el de finalizacin de cada una de esas acciones, como as tambin la secuencia de las mismas. Las tcnicas de anlisis son de carcter muy variado segn la fase del proceso en que se aplican y los objetivos del anlisis. En aquellas fases del proceso que requieren una cierta creatividad, fundamentalmente en el planeamiento de los objetivos y la generacin de actuaciones, se aplican tcnicas como la tormenta de ideas, sistemas de encuestas como el mtodo DELPHI, formas de discusin colectiva (mesas redondas por Ej.) o formas de participacin pblica a efectos de conocer estados de opinin, necesidades sentidas por la poblacin o la forma de entender los problemas que les afecten. Es importante tambin mencionar que el estudio de la correlacin e interdependencia de los diferentes elementos que intervienen en el proceso productivo se facilita mediante el mtodo grfico. Entre ellos disponemos de los Grficos de Gantt y los mtodos de programacin por Camino Crtico. LOS GRFICOS DE GANTT Estos grficos constituyen una de las tcnicas ms elementales para planificar la ejecucin temporal de un conjunto de actividades. Los grficos de Gantt, son matrices de dos dimensiones, sobre uno de los ejes de mide el tiempo y sobre el otro los recursos disponibles. La asignacin de recursos se materializa introduciendo marcas en las cuadrculas, dicha marca indicar la disponibilidad de recursos en el tiempo estipulado. Entre las utilidades del mtodo encontramos: la asignacin de recursos en el tiempo y su disponibilidad; el eje horizontal puede abarcar ms de un aspecto para el mismo recurso, de esta forma se podr volcar en un mismo grfico: seguimiento y control de lo planificado; y la principal utilidad de los grficos de Gantt consiste en permitir un control visual del grado de ejecucin de las actividades de un proyecto. Una vez representadas en el grfico, mediante un sistema de sombreado que indique el grado de ejecucin de las distintas actividades, para el momento actual se puede observar el grado de adelanto o retraso que tiene cada actividad en su ejecucin, para lo cual basta con trazar en el grfico una lnea vertical en el punto correspondiente a la fecha actual. EL MTODO PERT El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una herramienta que permite la planificacin y el control de 27

proyectos, cuya ejecucin implica la realizacin de un conjunto de actividades, entre las que existen relaciones de precedencia en el tiempo, en un tiempo limitado y con unos recursos tambin limitados. Consiste bsicamente en una red de flechas en la que se indica de forma lgica la secuencia de acontecimientos y actividades, considerando muy especialmente aquellas cuyo retraso provoca una postergacin de igual magnitud en el tiempo total del proceso (actividades crticas) y que en conjunto forman una cadena llamada Camino Crtico. La utilizacin de este mtodo permitir identificar el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto, las actividades cuya demora en la ejecucin supone demostrar la finalizacin del proyecto en su conjunto y las holguras de que disponen el resto de actividades par ser ejecutadas sin que ello suponga retrasar la duracin del proyecto. EL MTODO DELPHI El primer estudio de este tipo fue realizado en 1950, en EE.UU., y desde entonces se ha convertido en una herramienta fundamental en el rea de las proyecciones tecnolgicas, el rea de la administracin clsica y operaciones de investigacin. Existe una creciente necesidad de incorporar informacin subjetiva (por ejemplo: anlisis de riesgo) directamente en la evaluacin de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transportes, comunicaciones, economa, sociologa, educacin y otros. El mtodo Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a travs de cuestionarios, de los cuales se obtiene la informacin que constituir la retroalimentacin para los cuestionarios siguientes. En ste mtodo se pueden distinguir cuatro fases: 1. Exploracin del tema en discusin. Cada individuo contribuye con la informacin adicional que considere pertinente. 2. Comprensin del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respeto al tema. 3. Exploracin de los desacuerdos. Se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas. 4. Evaluacin final. Esto ocurre cuando toda la informacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones. Una de las caractersticas del mtodo Delphi es el anonimato de los distintos miembros del grupo y la absoluta reserva sobre las respuestas individuales; esto est garantizado por la forma en que

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se evalan los cuestionarios, ya que se considera el conjunto de las respuestas de los participantes en los resultados del ejercicio. La evaluacin de los cuestionarios se realiza de modo al que, sus resultados puedan incorporarse como informacin, adicional a las preguntas de los cuestionarios siguientes. Esto les permite a los participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus planteamientos, a la luz de la nueva informacin que se les est entregando. En un ejercicio Delphi participan dos grupos diferentes. Uno es el grupo monitor, que es el encargado del diseo del ejercicio en todas sus fases, y otro es el grupo de la gente que responde las preguntas confeccionadas por el grupo monitor. Si bien, las respuestas y parte de la informacin es obtenida del panel, el uso que se haga de ella, ya sea en proyecciones o diseo de poltica, es de exclusiva responsabilidad del grupo monitor. Este mtodo es apropiado para el estudio de temas en los cuales la informacin, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemtica y refinada; cuando esto ocurre, el mtodo Delphi permite obtener dicha informacin y hacer uso de ella en forma ms rpida y eficiente que los mtodos tradicionales. Usos Existen situaciones e las cuales su uso es especialmente recomendable: - Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa, pero si puede beneficiarse de juicios subjetivos sobre bases colectivas - Cuando se necesitan ms participantes de los que pueden interactuar en forma eficiente en un intercambio cara a cara - Cuando por problemas de costo, tiempo y divergencias ideolgicas de los participantes, no es posible llevar a cabo encuentros de grupos - Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados, se prefiere este mtodo a los encuentros cara a cara, por que ah se evitan los efectos de grupos de dominacin por personalidades - Cuando no existe informacin disponible o la informacin con que se cuenta es insuficiente, con este mtodo se puede extraer la informacin que posea cada participantes - Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos expertos en distintas reas del conocimiento, el mtodo, es ms eficiente que cualquier otro tipo de comunicacin, ya que evita problemas de lenguajes que podran impedir una comunicacin eficiente Limitaciones Aunque el mtodo pueda parecer una tcnica simple y de muy fcil uso, es necesario considerar cuidadosamente los problemas en su aplicacin. 29

Muchas veces al constituir un panel se introducen sesgos en su composicin, y la no correccin de estos, conducir a resultados sesgados. Los sesgos ms comunes son: recargar la participacin de individuos claramente pesimistas; incluir en el panel individuos representantes de una ideologa determinada, descuidando el equilibrio ideolgico al no incluir en el mismo panel a representantes de ideologas opuestas; la inclusin de panelistas dogmticos, dificultar la obtencin de consenso, etc. Deficiente formulacin del cuestionario: preguntas muy vagas, muy largas, separadas, con exceso o falta de informacin, inducirn a interpretaciones errneas de parte de los panelistas No entender el tema: la no comprensin del tema objeto del estudio por parte del grupo monitor puede conducir a plantear un cuestionario excesivamente largo, lo que obviamente redundar en: prdida de inters por parte de los panelistas y problemas en la tabulacin de la informacin. Prejuicios del monitor: existencia de ideas preconcebidas de parte del grupo monitor conducirn a la eleccin de un panel que tienda a asegurar resultados en la direccin pensada. Tambin puede llevar a plantear preguntas dirigidas o restringidas, que no agotan todas las posibilidades de investigacin del tema de estudio. Si el grupo monitor, es falto de imaginacin, se manifiesta en: incapacidad de percibir que los individuos pueden ver un mismo problema de diferentes maneras, lo que traduce en un diseo que no permite a los panelistas expresar cabalmente sus puntos de vista, ideas o enfoques; y la incapacidad e conceptuar diferentes estructuras que permitan examinar el mismo problema. Manipulacin de datos: por el carcter annimo de las respuestas y por la forma en que se procesa la informacin, est propenso a la manipulacin de los datos con fines de propaganda, ideolgicas, etc. Sobreestimacin de la tcnica: an cuando el mtodo Delphi tiene mltiples ventajas, no siempre es superior a otros mtodos.

Campos de aplicacin El mtodo Delphi en ms conocido por su aplicacin en el campo de las proyecciones de largo plazo. Pero su uso se extiende tambin a otros campos, que si bien son menos conocidos, han ido creciendo en importancia. Tambin hubo ensayos en el mbito gubernamental en EE.UU. (uno de los primeros fueron en 1968 y les permiti a las autoridades conocer aquellos problemas que deberan recibir atencin especial) y en Canad. 30

La aplicacin del Delphi a la industria y negocios, es tal vez uno de los aspectos menos conocidos, debido a que muchas veces los resultados de los ejercicios realizados en este campo no se publican, por un problema de la propiedad del ejercicio y de los resultados. Los estudios Delphi en relacin a problemas de la industria no siempre son conducidos por la empresa que se beneficia con sus resultados. Existen empresas consultoras que realizan estudios por cuenta de una empresa o grupo de empresas para investigar temas o reas que son de inters.

Control
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La funcin administrativa de control, es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente ligados: sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos. El planeamiento de la organizacin sin el control es vaco, el control sin el planeamiento de la organizacin es ciego. El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta los supervisores. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera sea el objeto de control, cumple con estas etapas: a) Comparacin de lo presupuestado con la realidad: de esa comparacin surgir la existencia o inexistencia de desvos respecto a lo planeado. b) Determinacin de los desvos: es importante recalcar que para poder hacer esta comparacin necesitaremos que los registros indicativos del cumplimiento de las operaciones (como por ejemplo registros contables) estn completos en tiempo y forma. Supongamos que hemos presupuestado el mes de octubre; si no tenemos los datos de lo que realmente ocurri en ese mes dentro de un plazo prudencial, el control carece de sentido pues, generalmente el hecho de tomar medidas correctivas en forma inoportuna carece de efecto reparador. Por lo tanto, lo que realmente se necesita es un esfuerzo conjunto de los encargados de confeccin de los presupuestos y de la recoleccin y compilacin de datos de lo que ha ocurrido. Qu ha pasado con las ventas del producto x; se han cumplido los planes de lanzamiento y penetracin en el mercado en la medida planeada, en que hemos fallado? Estas son preguntas que el directivo debe formularse y contestarse honestamente. c) Anlisis de los desvos: de la comparacin mencionada, es muy probable que surjan desvos. Pero la labor no debe quedar reducida nicamente a la determinacin de los desvos; debe seguir avanzando para as permitir arribar a conclusiones acerca de las causas de los mismos. Cada desvo tendr una justificacin o una causa y las personas responsables del control presupuestario debern determinarlas. Analizar desviaciones en los presupuestos tiene como fin denunciar y detectar las causas de dichas desviaciones, corregirlas e identificar responsables. Sin control, la previsin no sirve de nada. d) Consecuencias asociadas: es posible que como consecuencia de los desvos producidos, se produzcan en forma instantnea o remota consecuencias no deseadas ni planeadas.

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e) Medidas correctivas: su determinacin es el punto culminante del proceso presupuestario, de nada sirve determinar cuales fueron los desvos y sus causas, si despus no se toman medidas correctivas para evitar que se repitan en el futuro. Este proceso es muy dinmico, ya que ante el error o la imprevisin evidentemente no debemos lamentarnos sino tomar conciencia de la situacin, tratando de resolverla de la mejor forma posible, y pensando que en el futuro este tipo de desvos no se producirn, pues se han de tomar las medidas correctivas del caso.

Bibliografia

Gua terica de la comisin n 8 de la materia Principios de administracin de la UNLZ, a cargo de la profesora Susana Mabel Serrano. Material de estudio sobre planeamiento de la comisin n 9 de la materia Principios de administracin de la UNLZ, a cargo del profesor Oscar Valencia. Administracin: una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich. Editorial Mc Graw Hill Planeamiento estratgico y presupuestos, Guillermo Vinitzky. Editorial Tesis Introduccin al tema de planeamiento, Luis Maria Ghiglione, Juan J. Gilli y Juan C. Gomez Fulao. Editorial El coloquio. Buenos Aires. 1977

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