MODELOS DE NEGOCIO

Conceptos Un modelo de negocio se constituye como un conjunto de factores que hace que una empresa seleccione a sus clientes, defina su oferta, y delinee una serie de tareas, que le permitan crear utilidad para el cliente, obteniendo un beneficio. En otras palabras, desarrollar un modelo de negocio implica llevar a la prctica mi estrategia de negocio, con el objetivo de crear valor para la empresa y para el cliente a la vez. Para ello es importante determinar la brecha existente entre el modelo de negocio deseado, y el modelo de negocio real, de modo que sino podemos apreciar una generacin de valor, debamos redefinir al mismo. El modelo de negocio deseado es el resultado de la estrategia, lo que se plante a travs del Marco Estratgico, y lo que deseo llevar a la prctica. El modelo de negocio deseado, planteado dentro del marco estratgico, una vez implementado a travs del comportamiento organizacional (CO) y luego de su aplicacin prctica a travs de la Dinmica Operativa (DO), se transformar en el modelo de negocios real. El modelo de negocio real, es el resultado de haber llevado a la prctica la estrategia, lo cual me permitir determinar si el mismo est generando valor. Si la brecha es muy amplia, ser necesario ver las alternativas a seguir para hacer ms rentable el negocio, y as achicar dicha brecha.

Marco Estratgico

Modelo de Negocio Deseado

Modelo de Negocio Real

Comportamiento Organizacional

Dinmica Operativa

A modo de conclusin, podemos decir que los modelos de negocio: Sirven para crear valor para los jugadores claves. Buscan crear nuevas formas de generar valor. Estn asociados a uno o ms modelos de rentabilidad. Deben crear valor tanto para la empresa como para el cliente, ya que enfocar el modelo de negocio solo al cliente puede ser fatal, hasta llevarnos a la ruina.

Como darse cuenta si nuestro modelo de negocio est creando valor? En primer lugar, el modelo de negocio debe tener como nico atractor a la Visin Enfocada. Esto permitir darnos cuenta que estamos trabajando adecuadamente con la dualidad cliente-empresa, es decir, que no existe otro atractor extrao que este desviando la generacin de valor hacia otro punto, desalineando el modelo de negocio de nuestra visin. Por otra parte, debemos evaluar cuatro aspectos importantes que nos permitirn detectar si el modelo de negocio genera o no valor (medicin del valor). Los aspectos a evaluar sern: Novedad: el modelo de negocio debe ser innovador y novedoso, distinto a los dems, que genere un fuerte impacto en el cliente. Complementacin: debemos medir el dinamismo del modelo de negocio a travs de las alianzas estratgicas, u otro tipo de relacin entre empresas, que se estn desarrollando o se pretendan realizar en un futuro no muy lejano, de manera de aumentar el valor ofrecido. Eficiencia: medir el grado de eficiencia de los proyectos actuales, logrando disminuir la brecha existente entre el modelo de negocio deseado y el real.

 Integracin: determinar el grado de integracin existente entre la empresa, y los dems jugadores claves, a la hora de definir el modelo de negocio.

NOVEDADES

Visin Enfocada

EFICIENCIA

Valor

INTEGRACION

COMPLEMENTACION

Modelos de Rentabilidad El modelo de rentabilidad asociado a un modelo de negocio determina la forma en que se obtendrn las ganancias para la empresa. No slo se debe mirar el valor a generar, sino tambin como se gana el dinero, que es lo que ms interesa a los accionistas. Por ello, cuando se define el modelo de negocio es importante tambin determinar la forma en que ste generar dinero. Es posible que un solo modelo de negocio est asociado a ms de un modelo de rentabilidad. Existen distintos tipos de modelos de rentabilidad, a continuacin se presentarn los de mayor aplicacin por las empresas actuales: Liderazgo Local. Consiste en la situacin en donde una empresa decide ubicarse en un determinado lugar geogrfico, y hasta no lograr el liderazgo y rentabilidad esperado, no abre otra sucursal. Una vez logrado dicho objetivo, comienza a expandirse hacia otras zonas geogrficas. Ejemplo: Starbucks. Marca. Todos los recursos de la empresa se vuelcan a crear y afianzar una imagen. De este modo se busca obtener una rentabilidad detrs de una marca, lo que implica una inversin a largo plazo, y as ganar un fuerte reconocimiento en el mercado. Ejemplo: Cerveza Quilmes, Coca Cola, Nike. Nuevos Productos. Esta estrategia est directamente relacionada al ciclo de vida de los productos. La empresa genera productos que posean ciclos de vida cortos, de manera de lanzar continuamente nuevos productos, dejando morir los anteriores. Esto requiere de una generar una fuerte campaa de publicidad y promocin que permita olvidad el producto anterior. Ejemplo: Desodorantes Axe. Soluciones al Cliente. La empresa a travs de este modelo busca ser rentable a partir de la fidelidad del cliente, logrando soluciones personalizadas. Al principio no se obtienen ganancias porque hay una fuerte inversin en el cliente, haciendo productos o servicios a medida. Pero una vez que se alcanza una zona de mayor ganancias se estabiliza, donde la relacin con los clientes es ptima, y se busca una solucin total a sus necesidades. Ejemplo: Hewlett Packard.
Soluciones al Cliente
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Pirmide de Productos. Consiste en desarrollar un producto base, pero dnde las ganancias se obtienen de los atributos que se le van agregando al producto base. Esto permite lograr un mayor margen de ganancia, ya que se aprovecha la instalacin bsica y los costos de los cambios que se agregan en dicha base no implican mayores gastos, a su vez se cobra un precio mayor por el nuevo producto. Ejemplo: mueca Barbie, Swatch.

Pirmide de Producto
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 Multiplicador. Le empresa posee un negocio base, y a su vez otros negocios accesorios que lo multiplican. No necesariamente son unidades estratgicas, pueden ser licencias, pero s constituyen zonas de mayor rentabilidad. Ejemplo: Disney, la pelcula, remeras, gorros, parques de diversin, artculos de librera, etc.
Multi-Elemento

Multi-elemento. La empresa posee un negocio base, y alrededor de este mismo genera otros ms rentables. La diferencia con el multiplicador es que, en este modelo de rentabilidad posee todos los nuevos elementos dentro de su negocio base. Ejemplo: Complejos de Cine, Hoteles.

Time Profit

Time Profit. Esta estrategia implica ganancias a travs del tiempo. La empresa lanza un producto o servicio que deben esperar un tiempo para ser rentables, en un primer momento las ganancias son grandes, hasta que el producto se vuelve masivo por el incremento de imitadores en el mercado. Esto requiere de lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Intel, Sony.

$/Unid Precio Costo t

Especificaciones
Ganancia por venta

Especificaciones. Consiste en el hecho de que una empresa se especializa en un determinado producto o servicio, ofreciendo la mayor cantidad de variedades del mismo, y por esto se permite cobrar un precio mayor. Ejemplo: Valentn Patagonia, quesos.

General

Especialista

Base Instalada
Margen de Ganancia

Base Instalada. La empresa desarrolla un producto base, accesible. Pero la ganancia se obtiene de la venta de los accesorios que se requieren para la utilizacin de dicho producto base. Ejemplo: Impresoras Epson y Hp, Nintendo, PlayStation.

Producto Base

Consumibles

Margen de Ganancia

De Facto Standard. Cuanto mayor participacin de mercado logra una empresa, mayores ganancias obtiene. Esto es que, al masificar su producto, pueda comenzar a trabajar en productos compatibles, y en complementadores, al producto inicial. Ejemplo: Microsoft Windows.

De Facto Standard

Participacin de mercado

Migracin de Valor
Los modelos de negocio tambin cumplen ciclos y alcanzan una etapa de caducidad econmica. Las prioridades de los clientes tienen una tendencia natural a cambiar, y los modelos de negocio tienden a permanecer fijos. Cuando el mecanismo que empareja el modelo de negocio de una empresa, con las prioridades de los clientes se rompe, se produce la migracin de valor. La migracin de valor implica que el valor migra de unos modelos de negocio pasados de moda hacia otros capaces de satisfacer mejor las necesidades de los clientes. La migracin de valor puede realizarse a otros modelos de negocios de un mismo sector industrial; o bien, el valor de un negocio puede abandonar un sector para migrar a otro cuyos modelos de negocio estn mejor configurados para satisfacer las necesidades de los clientes y as conseguir mejores beneficios. Cuando el modelo de negocio comienza a perder valor, dicha migracin contempla tres fases por las que atraviesa todo negocio. Estas fases describen el poder de creacin de valor del modelo, que se observa

en la capacidad para satisfacer las prioridades de los clientes mejor que los competidores, y conseguir as un rendimiento futuro. Las fases de la migracin de valor son las siguientes: 1. Entrada de valor: es la fase inicial donde una empresa empieza a absorber valor de otras partes de su sector porque su modelo de negocio muestra ser superior para satisfacer las prioridades de los clientes. Un competidor que pone en marcha una migracin de valor aplica un nuevo modelo de negocio que responde a unas prioridades del usuario que las empresas ya establecidas no han sabido ver o han descuidado. 2. Estabilidad de valor: esta fase se caracteriza por modelos de negocios en armona con las prioridades del cliente, y con un equilibrio general entre competidores. El valor permanece en el modelo de negocio pero las expectativas de un futuro relativamente moderado impide que entre nuevo valor a la empresa. 3. Salida de valor: en esta fase el valor empieza a abandonar los activos tradicionales de una empresa por otros modelos de negocio que satisfacen ms eficazmente las nuevas prioridades del cliente. No es que el valor desaparezca, sino que se desplaza hacia modelos de negocio que satisfacen mejor a los clientes haciendo posible conseguir beneficios.
Etapas de la Migracin de Valor
Valor de Mercado

Ganancias Pocos Competidores

Ganancias Muchos Competidores

Entrada de Valor

Estabilidad de Valor

Salida de t Valor

Las cambiantes prioridades del cliente ponen en marcha el proceso de migracin de valor, creando oportunidades para crear nuevos modelos de negocio. La migracin de valor se puede prever haciendo un anlisis de los sistemas de toma de decisiones de los usuarios posibilitando la interpretacin de lo que estos generen. La manera en que diferentes empresas competidoras elaboran y ponen en prctica los modelos de negocios escogidos decide quien gana y quien pierde en el nuevo juego de los negocios.