Criterios de decisin

Qu es Criterio?
El termino criterio tiene su origen en un vocablo griego kritherion que significa juzgar. El criterio es el juicio o discernimiento de una persona. Por ejemplo: A mi criterio, el rbitro tendra que haber sancionado falta contra el arquero. Tambin son pautas normativas lgicas que le permiten a alguien tomar decisiones coherentes o emitir opiniones razonadas. Se emplea tambin a los fines de clasificar cosas de acuerdo a determinadas caractersticas del objeto considerado. El criterio, por lo tanto, es una especie de condicin subjetiva que permite concretar una eleccin. Se trata, en definitiva, de aquello que sustenta un juicio de valor. Una misma situacin puede entenderse de formas distintas de acuerdo al criterio. Si una madre le da una bofetada a su hijo cuando ste la desobedece, algunas personas estarn de acuerdo y otras condenarn la accin. De acuerdo al criterio del primer grupo, la bofetada supone un castigo que sirve como leccin y mejora la conducta del nio. Quienes no estn a favor, en cambio, tendrn un criterio diferente al creer que el castigo fsico nunca es positivo.

Qu son Criterios de decisin?

Los Criterios de Decisin son reglas o criterios que permiten seleccionar en determinados tipos de problemas la estrategia o lnea de accin (decisin) ms conveniente. En el momento de tomar decisiones, existen tres posibilidades relacionadas con la tenencia o no de informacin acerca de la evolucin de las variables que pueden afectar a una decisin en el futuro: 1) Decisiones bajo certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Mediante este modelo de decisin si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de accin, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra manera de pensar en esto es que existe una relacin directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si est lloviendo, deber llevarse un paraguas? Si hace fri, deber llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.

Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categora. En dnde comer? En dnde comprar el material de la oficina? Qu modo de transporte usar para los productos? Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalan las consecuencias de cada accin alternativa y se selecciona la que se prefiere.

Ejemplo de decisin bajo certeza Un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.

2) Decisiones bajo riesgo Existe informacin acerca de la evolucin futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. Normalmente, esta informacin se traduce en probabilidades de ocurrencia para cada alternativa posible. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una accin dada dependen de algn evento probabilista. Ejemplo de decisin bajo riesgo Cundo apuestas a que sale un nmero par si tiro un dado? (se sabe que uno de cada dos tiros son pares).

3) Decisiones bajo incertidumbre En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

Ejemplo de decisin bajo incertidumbre Un muchacho desea establecer una venta de peridicos en la cafetera de la universidad y tiene que decidir cuntos deber comprar, entonces calcula vagamente la cantidad que podra vender en 15, 20, 25 30 peridicos. Por lo tanto considera que tendr que adquirir 15, 20, 25 30 peridicos. No existe a priori informacin acerca de la posible evolucin futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. En este subgrupo, podemos encontrar tcnicas de apoyo a la toma de decisiones empresariales: a) Criterio de Laplace: Consiste en que frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada situacin se asigna a cada uno de ellas la misma probabilidad, eligiendo aquella alternativa que ofrece un valor esperado ms alto. b) Criterio optimista: Consiste en elegir aquella alternativa que ofreciera un resultado ms favorable en el mejor de los casos. c) Criterio pesimista o de Wald: El decisor piensa que una vez seleccionada una alternativa se va a presentar la situacin ms desfavorable. Segn este criterio, el decisor elegir la alternativa que proporcione una retribucin ms alta en el peor de los casos.

Cules son los criterios de decisin que se emplean en el sistema de produccin?

En cuanto a las clases de decisiones en produccin: Segn el criterio funcional tendramos las siguientes:

1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico para producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo del proceso, la distribucin en planta as como los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad se relaciona con los pronsticos de la demanda a corto, medio y largo plazo. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratas, turnos adicionales, etc. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que se debe pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden cuanto gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.

4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin, retribucin, asignacin a puestos de trabajo, medicin y control de calidad del trabajo efectuado. 5. Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de produccin: se deben establecer estndares, capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado de calidad, etc. Las decisiones de produccin tambin pueden ser contempladas en funcin de su trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la empresa durante largos perodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas. As se distingue entre: a) Decisiones estratgicas, estructurales o de diseo del sistema. b) Decisiones tcticas o de funcionamiento. Las primeras se establecen en la estrategia general, que determina qu posicin pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Habra que tener en cuenta bastantes factores internos y externos (personal, materias primas, tecnologa, etc.) en funcin de los cuales determinaremos que mercados abordar y que productos ofrecer. Estas decisiones se refieren a la seleccin y diseo de productos, seleccin de los bienes de equipo y de los procesos tecnolgicos a emplear, diseo de tareas, localizacin de plantas, etc. Las segundas se refieren a la mejor utilizacin posible de los factores productivos dentro de la estructura organizativa diseada. Se pretende conseguir la combinacin ptima de factores que permita hacer mxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programacin y control de la produccin e inventarios, control de calidad, control de inventarios, control de costes o de mantenimiento

Segn el criterio sobre tecnologa de producto: Muchas empresas actualmente tienden a adoptar un nuevo enfoque para el desarrollo de los productos denominado ingeniera simultnea o concurrente (o tambin paralela). La ingeniera simultnea utiliza un equipo multidisciplinar formado por especialistas en todas las actividades necesarias para el desarrollo, fabricacin y comercializacin de un nuevo producto, incluyendo asesores legales, expertos en finanzas, controladores de costes y de elaboracin de presupuestos. Estos trabajan simultneamente en todas las etapas del proyecto y actan conjuntamente de forma continua.

Segn el criterio sobre capacidad: La capacidad se define como el mximo output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operacin normales; est, por tanto, relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados. La direccin debe elegir entre fabricar una gran variedad de productos en pequeos volmenes para satisfacer a la mayora de los segmentos del mercado o,

por el contrario, fabricar una pequea variedad en volmenes considerables para atender segmentos de mayor dimensin.

Segn el criterio sobre capacidad: En relacin con la tecnologa de proceso, las empresas pueden optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una alta flexibilidad, dos objetivos que se han considerado incompatibles durante mucho tiempo. La mxima eficiencia se alcanza fabricando elevados volmenes de productos homogneos, favoreciendo el empleo intensivo de capital y trabajo.

Segn el criterio sobre gestin y control de la calidad: En algunos sistemas de produccin, el control y la garanta de la calidad se centran en la reduccin de los defectos que incorporan los productos que llegan al cliente final. En este sentido, la direccin se centra en la produccin y el control de la calidad, y tiene por objetivo inspeccionar los productos y reducir los defectos. La responsabilidad de la calidad es de tipo funcional y recae bsicamente en el departamento de calidad, que depende invariablemente del director de produccin o de ingeniera, por lo que tiene escaso poder dentro de la organizacin. Sin embargo, las fbricas tienen la opcin de adoptar un enfoque de la calidad centrado en la empresa y con base en el proceso; se trata de evitar los defectos reduciendo al mximo todo tipo de errores en la ejecucin de las tareas. Este planteamiento atiende tanto a las necesidades del cliente externo como a las del cliente interno (Ishikawa, 1987). Para ello se delega en el operario la responsabilidad del control de la calidad de los productos que transforma y del mantenimiento de los equipos que estn bajo su control.

Segn el criterio sobre planificacin y control de la produccin: Respecto a la planificacin y control de la produccin se puede optar entre la descentralizacin y la centralizacin. Con la descentralizacin, la alta direccin emite una directriz inicial indicando qu productos habrn de fabricarse en cada lugar y delega en los directores de fbrica la planificacin de las existencias necesarias para atender los pedidos de los clientes y de otras fbricas. En la centralizacin, la alta direccin toma decisiones utilizando datos agregados, decisiones que orientan y limitan las que se adoptan en el siguiente nivel. Estas, a su vez, orientan y limitan las decisiones, an ms detalladas, del nivel inferior, hasta llegar a los capataces y/o supervisores, que efectan la asignacin de las tareas concretas y se ocupan de su realizacin.