Lderes Narcisistas

Lderes Obsesivos
Lderes Erticos
De inters para los Lderes. De inters para quienes trabajan con los Lderes, De inters para quienes acompaan a los Lderes, De inters para quienes trabajan para los Lderes.

Por: Michael Maccoby

THE INCREDIBLE PROS, THE INEVITABLE CONS

HBR Enero-Febrero 2000

COMPILACIN Y DESARROLLO POR:

Rogelio Carrillo Penso.

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LDERES NARCISISTAS MICHAEL MACCOBY, APORTES DE ROGELIO CARRILLO PENSO

Y EL

LDERES NARCISISTAS
POR ROGELIO CARRILLO PENSO

XITO EMPRESARIAL

Cuando en el ao 2.000 iniciamos el estudio de esta caracterstica de personalidad de los lderes, se daban dos situaciones muy interesantes. En el plano empresarial una empresa ya exitosa en el mercado nos llam para ayudarlos a atender un problema que en ese momento su Presidente identific como Me estoy ahogando en papeles, no tengo tiempo para nada y quiero enrumbar a la empresa hacia nuevos caminos. En el plano poltico, acababa de ascender a la presidencia de Venezuela, Hugo Chvez. En ambos casos el lder mximo era un Lder Narcisista. La evolucin del lder empresarial ha sido de xito sostenido. En el caso del mandatario venezolano, de un fracaso total. Cmo influye la personalidad del lder en este proceso? Qu otros elementos relacionados contribuyen a su xito? Elementos Comunes: En nuestras consultoras hemos podido identificar una caracterstica comn en aquellas empresas que han seguido desarrollndose, progresando, profundizando su liderazgo en el mercado y aumentando la distancia que los separa de sus ms cercanos competidores; y es la existencia de una interesante dupla a los ms altos niveles de Direccin: Un Lder Narcisista en ntima interaccin con un Lder Obsesivo, en nuestro cliente ejemplo, dos hermanos apoyados por gerencia profesional en toda la empresa. En el plano poltico, el fracaso de Hugo Chvez muestra la ausencia absoluta del Lder Obsesivo que le hubiera podido brindar el apoyo, sostenido las estructuras y servido de Caja de Resonancia para enfocar mejor intenciones estratgicas o decisiones. La egolatra de Chvez y su incapacidad para or le impidieron el nivel de aprecio, respeto y continuidad que un lder Obsesivo necesita para poner su entusiasmo e intelecto al lado del Lder Narcisista, para juntos llevar a la organizacin a nuevos niveles de excelencia. Algunos Ejemplos: En el caso de nuestro cliente ms destacado, una empresa dedicada a la actividad comercial e industrial en el mercado de la Salud, la empresa desarroll con nuestro apoyo una Visin a 5 aos que coron con xito en solo tres aos; para diversificarse luego en tres empresas, una de ellas con sede en el exterior que atiende el mercado latinoamericano y que ya cuenta con filiales en un pas centroamericano y otro sudamericano. Nuestro Lder Narcisista Productivo lleg a presidir las tres empresas hasta su diversificacin, donde la empresa original fue adquirida por una de las empresas internacionales relacionadas, donde el Lder Obsesivo del grupo pas a presidirla con un notable xito sus habilidades particulares se integran muy bien con las polticas y cultura de la casa matriz. En la de filial venezolana, el Gerente General es un ejecutivo muy capaz con gran sentido comercial y fortaleza en ventas, un Lder Narcisista con esencia propia pero en proceso de desarrollo. En esta nueva etapa organizacional con empresas independientes, el riesgo percibido en el mediano y largo plazo es que al no contar con el Lder Obsesivo que lo acompae, nuestro Lder Narcisista Productivo pueda disminuir su efectividad, por una parte, y por la otra, que al intentar reproducir el xito de la organizacin a otros mercados y latitudes, se mire solamente a las operaciones y se haga caso omiso al estilo de liderazgo necesario. En otra empresa exitosa del ramo textil que combina procesos productivos con una actividad comercial, nuestro cliente de varios aos, su Presidente, un Lder Narcisista Productivo, carismtico y entusiasta tiene a su lado a un Lder Obsesivo mesurado en el rea de Finanzas que brinda a la empresa una plataforma que permite que marche consistentemente en el marco de las polticas establecidas y de una Visin que es compartida. Una tercera empresa del ramo Agro-Industrial, que ha escalado puestos importantes en el mercado nacional y mantiene una presencia internacional de importancia, ha seguido un enfoque algo distinto. Su lder principal es tambin Narcisista Productivo pero no cuenta con un Lder Obsesivo que sea su mano derecha (Sidecick), por lo que el enfoque en su caso ha sido crear estructuras suplementarias que le brinden el soporte necesario; pero al carecer de la Caja de Resonancia para ventilar ideas e iniciativas, ha tenido que soportar altibajos que pudieran haberse evitado teniendo una estructura de liderazgo Narcisista Objetiva adecuada.

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Otras dos empresas familiares que han iniciado con nosotros procesos de adaptacin competitiva durante los ltimos tres aos han representado otro tipo de reto. En una, empresa principalmente industrial, el hijo, un ejecutivo audaz muy enfocado al rea de ventas es un Lder Ertico. El Padre es el Lder Obsesivo, fundador de la empresa, persona tradicionalista de convicciones arraigadas, con una gran disciplina de trabajo pero ya en fase de retiro de la empresa. Aunque existe un buen nivel de respeto mutuo, existen diferencias de enfoque que han debilitado la efectividad de su interaccin. El camino seguido ha tenido dos vertientes: crear una infraestructura paralela de soporte que brinde a la empresa una plataforma slida basada en la Gerencia Profesional, y la otra suplir en lo posible la ausencia del Lder Narcisista e integrar una Junta Directiva que incluye Directores externos, con buenos resultados. La otra, una empresa familiar con enfoque netamente comercial donde la creatividad y el diseo juegan papeles importantes, incluye una actividad industrial de apoyo y es propiedad de dos hermanos. Uno de ellos, el Presidente de la organizacin es un Lder Narcisista Productivo creativo, inquieto, visionario y de gran empuje, que trata de mantener el impulso de la organizacin sin crear demasiados desajustes y problemas de clima, meta que no siempre logra. La empresa no ha consolidado an las estructuras adecuadas para crear una verdadera plataforma de despegue en la cual apalancarse para lograr su Visin. Nuestra labor ha consistido, adems de fortalecer la posicin competitiva de la empresa desde el punto de vista organizativo, productivo, comercial y de planificacin; desarrollar condiciones para que emerja el Lder Obsesivo que la empresa necesita, mientras paralelamente creamos una estructura directiva y de seguimiento donde las ideas y enfoques a futuro, as como las decisiones de orden estratgico puedan evaluarse con mayor profundidad; mientras mantenemos una intensa labor de coaching y educacin que apoye el proceso de cambio, especialmente con su lder principal. Declinacin y Fracaso: El caso de un cliente menos exitoso en el rea comercial es sugerente. La existencia de dos Lderes Narcisistas improductivos al mando de la organizacin, la ausencia del Lder Obsesivo, un proceso de sucesin confuso y la carencia de constancia de propsito han motivado que su progreso se haya detenido, entrando la organizacin en una fase de declinacin. Otra empresa del rea de Seguros, instituy un estilo de liderazgo donde el lder principal de corte Narcisista Improductivo competa con quien haca las funciones de Lder Obsesivo (sin que este tuviera las condiciones necesaria para cumplir dicho Rol). Esta dbil estructura de mando motiv que surgieran y se fortalecieran lderes informales, crendose ncleos de poder cuyas decisiones, careciendo de sentido sistmico, finalmente llevaron a la empresa a su desaparicin. SolutioNMakers: En nuestra empresa, los tres Directores abarcan todo el mbito de personalidades del Liderazgo. Carlos Vgeler Montiel es el Lder Ertico, Rogelio Carrillo Penso el Lder Obsesivo y Ernesto Navarro Ruiz es el Lder Narcisista. Nuestra empresa ha sido notablemente exitosa. Conclusin: La existencia de un verdadero Equipo de Liderazgo constituido por un Lder Narcisista Productivo y un Lder Obsesivo, con polticas claras, Principios y Valores compartidos y una bien definida estructura de mando, permite a la empresa moverse hacia sus metas y alcanzar reales niveles de desarrollo y xito empresarial. Los Lderes Erticos deben estar conscientes que las personas que lidera necesitan ser confrontadas con las debilidades que tienen, si no, no las resuelven. Los Lderes Obsesivos no deben olvidar que para poder avanzar, no es suficiente apretar el acelerador hay que quitar el pi del freno. Los Lderes Narcisistas deben conocer y aplicar dos arquetipos sistmicos que comprometen su xito: 1. LIMITANTES PARA EL XITO: Se presenta cuando una actividad reforzante (mercadeo, ventas) motoriza una actividad con efecto resultante (pedidos de clientes) produciendo un ciclo reforzador de crecimiento. Cuando el crecimiento se detiene por causa de una fuerza compensadora (retrasos en la

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entrega, calidad), la tendencia es a empujar ms fuertemente en la accin que origin el crecimiento inicial, en lugar de comprender la fuente de esas fuerzas compensadoras.

2. TRAGEDIA DE LOS COMUNES: En una estructura de "Tragedia de los Comunes," los individuos comparten un solo pero limitado recurso (tiempo, personas, dinero), nicamente en base a su necesidad individual. Al principio, sus esfuerzos se ven recompensados. Eventualmente, los resultados se reducen forzndolos a intensificar sus acciones lo que lleva a una erosin ms acentuada del recurso. Los lderes, trabajando juntos deben conocer, manejar y respetar los roles que les corresponde desempear. Su xito no es solo el resultado de sus acciones individuales sino el resultado de sus interacciones. Parte de la (Desarrollar la Inteligencia Intra-Personal Tip de Conocimiento # 18) responsabilidad del lder es aprender a conocerse a s mismo y conseguir ayuda que le permita superar las debilidades de su personalidad y reenfocarlas. La existencia de un Lder Ertico en los niveles de mando es un buen apoyo para dirimir controversias y facilitar la interaccin efectiva en un ambiente donde hay solo Caciques y ningn indio.

LDERES NARCISISTAS
LOS PROS INCREBLES, LOS NO, NOS INEVITABLES,
POR MICHAEL MACCOBY, HBR

Existe un nuevo reto para los CEOs que estn transformando la industria de hoy. Los grandes ejecutivos entre los aos 50 y los 80 evitaban la prensa y sus planteamientos eran cuidadosamente elaborados por los departamentos MICROSOFT INTEL APPLE de relaciones pblicas. Las sper estrellas de hoy tales como Bill Gates , Andy Grove Steve Jobs , AMAZON GENERAL ELECTRIC Jeff Bezos , y Jack Welch contratan sus propios publicistas, escriben libros, ofrecen entrevistas espontneas, y promueven activamente sus filosofas personales. Sus caras adornan revistas como BusinessWeek, TIME y THE ECONOMIST. Es ms, esas personalidades del mundo de los negocios son quienes crean los mercados y definen nuestras agendas pblicas y personales, sugieren a las universidades lo que los estudiantes deben aprender y a los legisladores cmo invertir los fondos pblicos. Son nuestra gua para todo, desde las posibilidades del comercio electrnico hasta ese lugar especial de vacaciones. Existen numerosas razonas por la cual los lderes de hoy asumen perfiles ms altos que antao, uno de ellos es que el mundo de los negocios desempea un papel mucho ms importante en nuestra vida hoy en da que antes, y sus lderes son cada vez ms visibles. El otro es que los negocios estn sufriendo una importante transformacin y claman por un liderazgo visionario y carismtico. Basado en nuestros 25 aos de prctica privada como sicoanalistas y consejeros a la alta gerencia, sugerimos una tercera razn un importante cambio en la personalidad de los lderes que definen las estrategias futuras . Como antroplogos, tratamos de ver la gente en el contexto en el cual operan. Como sicoanalistas los vemos desde un lente netamente freudiano, lo que nos lleva a afirmar que la personalidad de los grandes lderes del momento semeja lo que Sigmund Freud defini como Narcisistas. Este tipo de personas destaca su personalidad escribi Freud, Ellos sienten especial satisfaccin en ayudar a otros, asumir el papel de lderes, y dar un estmulo fresco al desarrollo cultural o cambiar el Status Quo. A lo largo de la historia, siempre han emergido los Narcisistas para inspirar a la gente y para moldear el futuro. Cuando las influencias militares, religiosas y polticas dominaban la sociedad, eran figuras tales como Napolen Bonaparte, Mahatma Gandhi o Franklin Delano Roosevelt quienes definan la agenda social. Pero cada vez que la industria se transform en el motor del cambio social, tambin gener su cuota de lderes narcisistas, como fueron Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas A. Edison o Henry Ford. Lo mismo sucede hoy. Pero Freud alert que el Narcisismo tambin tiene su lado obscuro. Los narcisistas se aslan emocionalmente y son altamente desconfiados. Los riesgos percibidos les causan accesos de furia y los logros les traen sentimientos

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de grandiosidad. Por eso es que las personalidades narcisistas eran las ms difciles de analizar para Freud. Su Ego se dispara por lo que no nos debe sorprender que el comn de las personas ve a los narcisistas desde un punto de vista negativo. Freud los nombr basado en la imagen de Narciso, quien muri debido a su preocupacin patolgica consigo mismo. Con todo, el narcisismo puede ser conveniente hasta necesario. Los enfoques de Freud acerca del narcisismo evolucionaron con el tiempo hasta considerar que todos somos en cierta forma narcisistas. Ms recientemente, el sicoanalista Heinz Kohut profundiz sobre las teoras de Freud y desarroll mtodos para tratar a los narcisistas. Solo un mdico puede determinar si un narcisismo es normal o patolgico. En el presente trabajo nos limitamos a discutir las diferencias entre el narcisismo productivo e improductivo . A favor y en contra. Lderes tales como Jack Welch o George Soros son ejemplos de Narcisistas Productivos. Son estrategas creativos que ven la imagen global y encuentran significado en la retadora misin de cambiar el mundo y dejar un legado. De hecho, una razn por la cual volvemos la vista a los narcisistas productivos en tiempos de transicin es que ellos poseen la audacia para forzar las transformaciones profundas que la sociedad peridicamente acomete. Los narcisistas productivos no son solo personas que asumen riesgos y tienen la voluntad de hacer lo que sea necesario, sino personas capaces de embrujar a las masas con su lxico.
QUANTUM FUND

El peligro radica en que los narcisistas productivos pueden transformarse en improductivos si el conocimiento de Tip de Conocimiento # 18 Teora de las Inteligencias Mltiples s mismos, su inteligencia intra-personal es dbil, o carecen de alguien que los haga poner los pies sobre la tierra, porque pueden transformarse en personas poco realistas que nutren sueos grandiosos y abrigan la ilusin que solamente las circunstancias o los enemigos pueden bloquear su xito. Esta tendencia hacia grandiosidad y la desconfianza es el Taln de Aquiles que lleva a los narcisistas ms brillantes a la introversin, a ser impredecibles y en casos extremos a la Paranoia. Es fcil ver por qu el liderazgo narcisista no siempre es el camino acertado. Consideremos el caso de Pehr Gyllenhammar de Volvo. Su sueo era revolucionar la industria humanizando la lnea de ensamblaje, transformndola en un sistema basado en las destrezas de los equipos de trabajo. Su Visin lo llev a construir fbricas modelo que ganaron aclamacin internacional. Pero su xito en forjar estos cambios dramticos tambin sembr las semillas de su cada. Gyllenhammar lleg a pensar que podra hacer caso omiso a las inquietudes de sus gerentes y continu haciendo y publicitando inversiones riesgosas y costosas. Algunos opinarn que ello se debi a su alejamiento de sus colaboradores ms cercanos o a estrategias erradas pero tambin es posible atribuirlo a su personalidad narcisista. Su engreimiento lo llev a pensar que la gente quera que se transformara en Zar de una empresa multinacional, que lo llev a perseguir una fusin con Renault, enormemente impopular entre los empleados suecos. Su sordera a las quejas sobre Renault, forzaron a los encargados suecos hacer pblico su caso. Finalmente, los accionistas rechazaron mayoritariamente el plan de Gyllenhammar, quien no tuvo otra opcin que dimitir. Dado el elevado nmero de narcisistas al timn de las corporaciones hoy, el reto de estas empresas es asegurarse que sus lderes no se auto-destruyen o conducen las empresas al desastre. Esta tarea no es nada fcil porque de por s es difcil que los narcisistas tomen conciencia de estos aspectos, y virtualmente imposible que lo hagan solos. Los narcisistas necesitan de sus colegas, de consultores experimentados y an de terapistas si desean liberarse de sus limitaciones. Pero debido a su extrema independencia y auto suficiencia, no es fcil llegarles. Kohut mantuvo que un terapista tendra que demostrar una comprensin emptica profunda y respeto por sus sentimientos para ganarse su confianza. Lo que es ms, un Narcisista necesita sentir que eso lo ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender a conocer y trabajar con jefes narcisistas . Para ayudarlos en esta tarea, dmosle primero un vistazo a la Teora de la Personalidad de Freud.

LOS TRES TIPOS PRINCIPALES DE PERSONALIDAD

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Aunque Freud reconoci que existe una variedad casi infinita de personalidades, l identific tres tipos principales: Ertico, Obsesivo, y Narcisista. La mayora de nosotros tiene de las tres. En cierta forma todos tenemos rasgos narcisistas. Si no fuera as, no nos quisiramos lo suficiente como para cuidarnos, o no podramos sobrevivir o cubrir nuestras necesidades. El caso es que una de estas tendencias generalmente domina las otras dos, lo que nos hace reaccionar de manera diferente ante el xito o el fracaso La Personalidad Ertica. La forma como Freud defini estas personalidades ha sufrido variaciones en el tiempo. Al hablar de la Personalidad Ertica, sin embargo, no se refera al aspecto sexual sino aquella persona para quien amar y sentirse amado es importante. Este tipo de individuo es dependiente de aquellos que ella teme pueden dejar de amarlo. Muchos de los erticos son profesores, enfermeras, y trabajadores sociales. En su nivel ms productivo son los que desarrollan jvenes y facilitadores en el trabajo. Como gerentes son preocupados y dan apoyo, pero evitan las situaciones de conflicto y hacen a la gente dependientes de ellos. Conforme a las teoras de Freud, estn dirigidos por lo externo. La Personalidad Obsesiva. Los Obsesivos, por el contrario, estn dirigidos por lo interno. Son independientes y concienzudos. Crean y mantienen orden y son excelentes gerentes de operaciones. Estn constantemente buscando la forma de ayudar a la gente a or mejor, resolver conflictos y encontrar formas de ganar / ganar. Compran libros de auto mejoramiento como los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva de Stephen Covey. Los obsesivos tambin estn regidos por una conciencia estricta tienden a enfocarse en el mejoramiento continuo porque encaja con su sentido de mejoramiento moral. Como empresarios, los obsesivos inician negocios que expresan sus valores, pero carecen de la visin, el reto, y el carisma que se requiere para tomar una idea y transformarla en una gran idea. Los mejores obsesivos se ponen altos estndares y comunican muy bien; se aseguran que las metas se logran y que los costos se mantienen dentro de lo presupuestado. Los Obsesivos ms productivos son grandes mentores y miembros del equipo. Los improductivos son poco cooperadores, cerrados y burcratas atrapados por reglas y polticas. La Personalidad Narcisista. Los Narcisistas, el tercer tipo, son independientes y difcilmente impresionables. Son innovadores y el negocio es una va al poder y la gloria. Los Narcisistas Productivos son expertos en su industria, pero van ms all. Son los que plantean las preguntas ms crticas, desean saberlo todo sobre todo lo que afecta a la empresa y sus productos. Al contrario de los Erticos quieren ser admirados, no amados; y al contrario de los Obsesivos su sper-ego no los molesta y son capaces de ser muy agresivos para lograr sus metas. De todos los estilos de personalidad, los Narcisistas son los que tienen el mayor riesgo de aislarse en sus momentos de xito, y debido a su independencia y agresividad estn permanentemente cuidndose de los enemigos, llegando a la Paranoia en los momentos de mayor estrs.

FORTALEZAS DEL LDER NARCISISTA

En lo que se refiere a liderazgo, las caractersticas de personalidad pueden ser sumamente esclarecedoras. Las personalidades Erticas por lo general hacen malos gerentes necesitan demasiada aprobacin. Los Obsesivos son mejores lderes, ellos son sus Gerentes Operacionales crticos y cuidadosos. Pero los Narcisistas son los que se acercan ms a nuestra imagen de un gran lder. Hay dos razones para ello: ellos traen una visin que amarra, motivadora y exigente para la empresa; y ellos tienen la habilidad de enrolar seguidores. Una Gran Visin. En una oportunidad pedimos a un grupo de gerentes que definiera un lder. Una persona con Visin fue la respuesta tpica. Los lderes narcisistas entienden el concepto de Visin bastante bien, principalmente porque son el tipo de persona que ve la imagen total. No son los analistas que rompen los grandes temas en problemas manejables. Tampoco son los que desmenuzan los nmeros (estos son generalmente los obsesivos) ni intentan extrapolar el presente para entender el futuro, ellos intentan crear ese futuro. Para

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parafrasear a George Bernard Shaw: Algunas personas ven cosas como son y preguntan por qu; los narcisistas ven las cosas que nunca han sido y preguntan por qu no. Observemos la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong un narcisista productivo. En 1997 Allen trat de expandir a AT&T restableciendo el servicio de punta a punta por la va de comprar y revender el servicio de las operadoras regionales, que les fue quitado aos atrs cuando la AT&T fue dividida en cinco operadoras. La estrategia de Armstrong, en cambio, fue asumir un riesgo que los obsesivos rara vez toman, combinar los servicios de voz, telecomunicaciones e Internet en un servicio integrado por cable de banda ancha, creando as un nuevo espacio del cual l era el protagonista. Un buen ejemplo del comentario de Napolen, Las revoluciones son los momentos ideales para soldados con mucho genio y valor para actuar. Al igual que en los das de la Revolucin Francesa, el mundo est cambiando en forma profunda, y LLEGADO 2008, MONSANTO HA LOGRADO UN XITO SIN los lderes narcisistas tienen oportunidades que PRECEDENTES CON LA VISIN Y ESTRATEGIAS nunca tendran en tiempos de estabilidad. El lder DELINEADAS POR SHAPIRO EN 1999 Y CONTINUADA POR narcisista tiene hoy la oportunidad de cambiar las HUGH GRANT DESDE 2003. LA EMPRESA SE CONCENTR reglas del juego. Consideremos la Visin de EN MODIFICAR GENTICAMENTE 4 PRODUCTOS PARA USO Robert B. Shapiro de MONSANTO que modificar AGRO-INDUSTRIAL, PRINCIPALMENTE MAZ Y SOYA. CASI 100% DE LA SOYA SE CULTIVA CON SEMILLAS DE genticamente los cultivos era el paso ms MONSANTO. 70% DEL MAZ MUNDIAL (LAS SEMILLAS DE trascendental en la agricultura desde la New York Times, 5 de agosto de 1999 MONSANTO, RESISTENTES A ENFERMEDADES, PLAGAS, introduccin del arado . PESTICIDAS Y HERBICIDAS DUPLICAN LA PRODUCTIVIDAD Sin duda esta es una afirmacin muy arriesgada, DE LOS CULTIVADORES DE MAZ) SE CULTIVA CON especialmente cuando existen tantos SEMILLAS MONSANTO. LA EMPRESA Y OTRAS EMPRESAS interrogantes sobre la seguridad, salud, QUE LICENCIAN SU TECNOLOGA REPRESENTAN HOY EL aplicabilidad y aceptacin de vegetales y frutas 90% DE LA PRODUCCIN MUNDIAL DE SEMILLAS. 60% DE modificadas por va de la ingeniera gentica; pero SUS UTILIDADES SON GENERADAS POR SEMILLAS la industria y la agricultura estn desesperadas por GENTICAMENTE MODIFICADAS. SU ACCIN QUE EN cambios radicales. Si la jugada de Shapiro tiene Ver Inserto 2002 SE COTIZABA EN LA BOLSA DE N.Y. EN $ 8,00, HOY xito , la industria ser cambiada a la SE COTIZA EN $ 121,00, 1.500% MS. SU RELACIN imagen y semejanza de MONSANTO. Esto lo impuls VALOR ACCIN / INGRESO, SUPERA A GOOGLE. a dibujar la imagen de una empresa muy exitosa Nota de Rogelio Carrillo Penso. basada en las ciencias vivas, a pesar que la Fuente: BusinessWeek, Diciembre 2007. accin haba cado 12% entre 1998 y el tercer trimestre de 1999, donde el indicador S&P surgi 41%. Para un Lder Narcisista ganar no es suficiente, ellos desean dejar un legado. Multitud de seguidores. La mejor definicin de Lder es alguien a quien la gente seguir . Los Narcisistas tienen Visin, pero eso no es suficiente. Los pacientes en los hospitales siquitricos tambin tienen visiones. De hecho los narcisistas estn especialmente dotados para atraer a sus seguidores, y su herramienta ms poderosa es la de su palabra. Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montaas y que discursos inspirados pueden cambiar a la gente. Los lderes narcisistas son a menudo oradores dotados, y ste es uno de los talentos que los hace tan carismticos. De hecho, cualquier persona que ha visto narcisistas en accin es testigo de su magnetismo personal y a su capacidad de avivar el entusiasmo en su audiencia. Pero este don es ms un cuchillo de doble filo de lo que la gente cree. Aunque no siempre es obvio, los lderes narcisistas son de hecho ms dependientes de sus seguidores de lo que pudiera inferirse. Un narcisista necesita la afirmacin y ms an la adulacin de sus admiradores. Recordemos las transmisiones de radio de Winston Churchill durante la II Guerra Mundial y la famosa cita de John F. Kennedy No preguntes lo que tu pas puede hacer por ti, sino lo que t puedes hacer por tu pas . La adulacin que resulta de discursos como estos fortalece la confianza y la conviccin de los oradores. Pero si nadie responde, los narcisistas se tornan inseguros, chillones o insistentes como ha sido el caso de Ross Perot en USA y Hugo Chvez en Venezuela.

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An cuando una persona responda bien a un narcisista, existen peligros; y esto es porque el carisma es una espada de doble filo fomenta tanto el acercamiento como el aislamiento . En la medida que el narcisista se siente ms seguro, se hace ms espontneo y libre de apremios; sienten menos frenos, las ideas fluyen hasta llegar a sentirse invencibles y esta energa y confianza inspira ms an a sus seguidores. Pero la misma adulacin que exige un narcisista tiene un efecto corrosivo. Mientras ms se proyecta, menos oye las palabras de (Mata al Mensajero) precaucin y consejo , despus de todo, l tuvo razn cuando otros tenan dudas. En lugar de tratar de persuadir a quienes discrepan, decide ignorarlos profundizando su aislamiento. El resultante es tomar riesgos que pueden conducirlos a una catstrofe. Pocos ejemplos ms claros que Richard Nixon y Bill Clinton.

DEBILIDADES DEL LDER NARCISISTA

A pesar de la calidez que el carisma puede provocar, los narcisistas no se sienten cmodos exteriorizando sus emociones. Solo le ponen atencin al tipo de informacin que estn buscando y no les es fcil aprender de otras personas. No les gusta ensear sino adoctrinar y hacer discursos. Dominan las reuniones con sus subordinados y el resultante para la organizacin es mayor competitividad interna en un momento donde la gente ya est en el lmite de lo que puede soportar. Quizs lo ms grave es que las fallas del Lder Narcisista se hacen ms pronunciadas en la medida que es ms exitoso. Sensible a la crtica. Por cuando por lo general son extraordinariamente sensibles, los Lderes Narcisistas evitan las emociones de un todo. De hecho, quizs una de las paradojas ms grandes de esta poca de trabajo en equipo y sociedades es que el mejor lder corporativo del mundo contemporneo es el tipo de persona que se asla emocionalmente. Los lderes Narcisistas por lo general guardan las distancias. Pueden construir mecanismos de defensa que semejan verdaderas murallas, y dada su dificultad para tomar conciencia de sus propias emociones les incomoda que otros expresen las suyas, especialmente si son negativas. De hecho, los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a la crtica o comentarios, y los ven como cuchillos que amenazan su auto-imagen y su confianza en su visin, son de piel delicada . Hasta a los CEOs ms poderosos son fcilmente irritables y esta es una explicacin de porqu los lderes narcisistas no desean saber lo que la gente piensa en ellos, a menos que les est causando un verdadero problema. No pueden tolerar la disensin y de hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con los empleados que los ponen en duda o con aquellos subordinados que se les oponen. Steve Jobs de Apple, por ejemplo, humilla pblicamente a subordinados. As, que aunque los lderes narcisistas digan a menudo que desean trabajar en equipo, lo que esto significa en la prctica es que desea un grupo de yes-men, que nadie se les oponga. En la medida que aquellos con pensamiento independiente se van o son retirados de la empresa, la sucesin y por consiguiente la gobernabilidad se convierte en un problema de dimensiones importantes. Malos Oyentes. Una importante consecuencia de esta excesiva sensibilidad a la crtica es que los lderes narcisistas a menudo no oyen cuando se sienten amenazados o atacados. Observemos la respuesta de un CEO narcisista con quien estuvimos trabajando por tres aos. Nos pidi que nos entrevistramos con a su equipo inmediato y le informramos lo que pensaban de l. Nos invit a su hogar de veraneo para que discutiramos lo que habamos encontrado. Qu piensan en m? pregunt como quien no quiere la cosa. Piensan usted es muy creativo y valiente, le dijimos, solamente que tambin sienten que usted no escucha. Disclpeme, qu dijo usted? fue su reaccin inmediata fingiendo no or. Su reaccin era cmica, pero tambin trgica. De una manera muy vvida, este CEO no podra or nuestra crtica porque era demasiado dolorosa de tolerar. Algunos narcisistas estn tan a la defensiva que llegan a considerar que no or es una virtud. Como otro CEO lo puso crudamente, No consegu llegar hasta aqu escuchando la gente! De hecho, en una ocasin cuando este CEO propuso una estrategia atrevida, ningunos de sus subordinados crey que funcionara. Su xito subsecuente consolid su conviccin que l no tena nada aprender sobre estrategia de sus lugartenientes. Sin embargo, el xito no es ninguna excusa para que los lderes narcisistas dejen de escuchar.

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Falta de Empata. Los escritores de publicaciones de negocio ms exitosos han dado vigencia hoy el tema de las capacidades emocionales o inteligencia emocional la creencia que el liderazgo exitoso requiere un nivel de empata fuertemente desarrollado. Pero aunque anhelan la empata en los dems, los Narcisistas Productivos no se perciben como particularmente empticos ellos mismos. De hecho, la ausencia de empata es un limitante caracterstico de algunos de los narcisistas ms carismticos y acertados, como Andy Grove de INTEL y Bill Gates de Microsoft. Por supuesto que los lderes necesitan comunicarse persuasivamente, pero la falta de empata no impidi que algunos de los lderes narcisistas ms grandes de la historia dejaran de comunicar e inspirar. Ni Churchill, ni de Gaulle, Stalin o Mao Tse-tung eran empticos; pero inspiraron a la gente gracias a su pasin y su conviccin en un momento en que la gente deseaba certidumbre. De hecho, en tiempos de cambio radical, un nivel bajo de empata puede ser una fortaleza. A un narcisista le es ms fcil que a otros tipos de personalidad comprar y vender a compaas, cerrar empresas o mudarlas de sitio, o despedir empleados decisiones que molestan o entristecen a mucha gente. Los lderes narcisistas sienten menos remordimientos. Como un CEO dijo, Si yo le pusiera atencin a las necesidades y demandas de mis empleados, me comeran vivo. Dada esta carencia de empata, no debera sorprendernos que los lderes narcisistas saquen malas puntuaciones en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Es ms, ni las evaluaciones de 360 grados de su estilo de gerencia ni talleres de comunicacin lo harn ms empticos. Los narcisistas no desean a cambiar y mientras sientan que son exitosos, no piensan que tienen que hacerlo. Pueden que vean esta necesidad en los que gerencian las operaciones pero no para s mismos. Hay un tipo de inteligencia emocional que se asocia a los narcisistas, aunque sea ms viveza criolla que empata. Los lderes narcisistas son muy agudos para descubrir quin est con ellos y quin no. Saben a quin pueden utilizar. Pueden ser brutales explotadores. Por eso es que aun cuando los narcisistas son seguidos y respetados, a menudo can mal. Tienden a ser antipticos, y es solamente en pocas de turbulencia, cuando sus destrezas son desesperadamente necesarias, que la gente est dispuesta a tolerar a los narcisistas como lderes. Incomodidad como Educador y Gua. La empata limitada y la independencia extrema hacen difcil a los Lderes Narcisistas educar y ser educados. Estos lderes dejan muy poco espacio para educar a otros, y cuando raramente lo hacen, lo que intentan es que sus protegidos solo sean plidas imitaciones de ellos mismos. An GE narcisistas tpicos como Jack Welch que son reconocidos por sus esfuerzos en educar estn ms interesados en instruir y mandar que en entrenar o hacer coaching . Los narcisistas rara vez dan crdito a la educacin como fuente de su liderazgo. Algunos lderes narcisistas como Bill Gates pueden encontrar a un amigo o consultor que los ayude en BERKSHIRE-HATHAWAY este aspecto en su caso, Warren Buffett , un obsesivo sper productivo en el que puedan confiar como una gua y confidente. Pero la mayora de los narcisistas prefieren a educadores (mentores) que puedan controlar. Una vice presidente de comercializacin de 32 aos, narcisista con el potencial del CEO, me dijo que ella hubiera rechazado su jefe como mentor. Como ella lo puso: Primero, deseo mantener la relacin a distancia. No deseo ser influenciada por emociones. En segundo lugar, hay cosas que no quisiera que l supiera. En mi caso preferira un consultor externo para que fuera mi coach. Aunque los lderes narcisistas parecen estar cmodos con otras personas, encuentran difcil intimar lo cual es un requisito previo para el coaching. Los narcisistas ms jvenes establecen relaciones de autoridad con sus pares en lugar de relaciones paternalistas. Desean resultados y estn dispuestos a asumir retos que puedan argumentar con autoridad.
MICROSOFT

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Un Intenso deseo de Competir. Los lderes Narcisistas son implacables y despiadados en su bsqueda de la victoria. Los juegos no son juegos para ellos sino prueba de sus habilidades de supervivencia. Por supuesto, todos los gerentes exitosos desean ganar, pero los narcisistas no son reprimidos por la conciencia. Las organizaciones conducidas por narcisistas se caracterizan por una intensa competitividad interna. Su pasin por ganar se nutre en dos fuerzas: la posibilidad de la gloria y el peligro primitivo a la extincin, una efervescencia poderosa que energiza las organizaciones creando un sentido de urgencia y competitividad. Pero puede tambin ser peligroso. Estos lderes ven todo como una amenaza; como lo expuso brillantemente Andy Grove articulando el miedo, la desconfianza, y la agresividad de los narcisistas: Solo los paranoicos sobreviven. El riesgo, por supuesto, es que el narcisista ve enemigos donde no los hay, hasta entre sus colegas.
INTEL

EVITANDO ENTRAMPARSE
Hay muy poca literatura que le diga al Lderes Narcisista cmo evitar los escollos, puede haber dos razones para esto. Una es que hay relativamente pocos lderes narcisistas interesados en tomar conciencia de ello. Y dos, los sicoanalistas generalmente no tienen muchas oportunidades para acercrseles, especialmente en sus lugares de trabajo, para escribir sobre ellos (El conocido sicoanalista Harry Levinson es una excepcin.) Por consiguiente, los apoyos en liderazgo se concentran en los obsesivos, lo que explica por qu este se enfoca en trabajar en equipo y ser ms receptivo a los subordinados. Pero como hemos visto ya, esta limitada literatura es de poco inters para los narcisistas, como tampoco ayuda a los subordinados a entender a sus lderes narcisistas. La ausencia de literatura gerencial acerca de lderes narcisistas no significa que sea imposible disear estrategias para tratar el narcisismo. A lo largo de nuestra carrera asesorando CEOs, hemos identificado tres maneras bsicas de las cuales los Narcisistas Productivos pueden evitar las trampas creadas por su propia personalidad. Una Mano Derecha confiable. Muchos narcisistas pueden desarrollar una relacin cercana con algunas personas, una Mano Derecha o Sidekick que acte como ancla manteniendo al socio narcisista con los pies sobre la tierra. Sin embargo, dado que los lderes narcisistas confan solamente en sus propias percepciones y valoracin de la realidad, el Sidekick tiene que entender al lder narcisista al que est intentando llegar. El narcisista debe sentir que esta persona, o personas, son prcticamente una extensin de s mismo. El Sidekick debe tambin tener suficiente sensibilidad para manejar la relacin. Don Quijote es un ejemplo clsico de un narcisista fuera de contacto con la realidad pero quin fuera protegido del desastre por su Sidekick y escudero Sancho Panza. No nos debe sorprender que muchos lderes narcisistas confen plenamente en sus cnyuges, la gente que tiene ms cerca. Pero depender del cnyuge puede ser riesgoso, porque pueden aislar an ms al lder narcisista de su compaa, apoyando sus deseos de grandeza y alimentando su paranoia. Conocimos una vez un CEO que mantena este tipo de relacin con su cnyuge y su distanciamiento lo llev a acusar a sus subordinados leales de conspirar contra l solo porque se aventuraron a criticar algunas de sus ideas. Es mucho mejor que el lder narcisista elija a un colega como su Sidekick. Los buenos Sidekicks son personas que pueden precisar los requisitos operacionales que la visin del lder narcisista y conectarlo con la realidad. Tpicamente, los mejores Sidekicks son los Obsesivos Productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue el ms efectivo en Volvo cuando l tena un COO obsesivo, Hkon Frisinger quien se concentr en mejorar calidad y los MICROSOFT costos, as como a un director obsesivo en RRHH, Berth Jnsson, para implementar su visin. Bill Gates puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un slido COO obsesivo mantiene las cosas marchando. En Oracle, su CEO Larry Ellison puede permitirse faltar a reuniones claves y disfrutar de su barco visualizando un futuro sin computadoras, porque tiene un COO Obsesivo Productivo en Ray Lane que mantiene la empresa encarrilada.

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Pero el trabajo del Sidekick exige mucho ms que poner las ideas del lder en accin. El Sidekick tambin debe lograr que el lder acepte nuevas ideas. Para ello, debe ser capaz de demostrar al lder cmo esas ideas encajan en su Visin y sirve a sus intereses. Adoctrinar la Organizacin. El CEO narcisista desea que todos sus subordinados piensen sobre el negocio de la misma forma que l lo hace. Los Narcisistas Productivos aquellos disfrutan de rasgos frecuentes de personalidad obsesiva son buenos convirtiendo a la gente hacia sus puntos de vista. Uno de los que ha logrado mayor xito en este aspecto es Jack Welch de GE. Welch us su reciedumbre para forjar una cultura corporativa e implementar estrategias de negocio arriesgadas que incluyen comprar y vender gran cantidad de empresas. Pero MICROSOFT INTEL ORACLE distinto de otros lderes narcisistas como Gates , Grove y Ellison que han transformados sus GE empresas con nuevos productos, Welch logr cambiar su industria concentrndose en la ejecucin y forzando sus empresas hasta el lmite de la calidad y la eficiencia, enfocndose en los ingresos y reduciendo costos. La extensa cultura corporativa que Welch forj a su imagen y semejanza genera beneficios impresionantes para su alta gerencia y accionistas. El enfoque de Welch es frecuentemente incomprendido. Muchos observadores, notablemente Noel Tichy en su libro El Motor del Liderazgo (The Leadership Engine), comenta que Welch ha basado la formacin de sus lderes en la enseanza: pero la Enseanza Welch involucra una ideologa personal que l inyecta en la gerencia de General Electric con discursos, notas, y confrontaciones. En lugar de propiciar un dilogo, Welch hace pronunciamientos (Se la empresa # 1 o # 2 en el mercado o salte de l) e introduce programas como la Calidad Six Sigma que se convierten en la nueva forma de trabajar de GE. Su estrategia ha sido sumamente efectiva: o sus gerentes internalizan su visin o deben irse. Esta es una forma de aprendizaje cercana al lavado de cerebro, pero en descargo de Welch, este tiene la virtud poco comn de lograr lo que todos los lderes narcisistas desean que la organizacin se identifique con ellos, piensen como ellos y sean su ejemplo viviente. Analizarse (Inteligencia Intra-Personal.) Con frecuencia los narcisistas estn ms interesados en controlar a otros que en conocerse y disciplinarse ellos mismos. Es por eso que con muy pocas excepciones, ni siquiera los narcisistas productivos desean explorar sus personalidades con la ayuda de terapias como el sicoanlisis. Pero con Heinz Kohut aparece un cambio radical en el pensamiento psicoanaltico sobre lo que se puede hacer para ayudar a los narcisistas a superar sus accesos de impaciencia, aislamiento y grandiosidad. De hecho, si podemos convencer a un narcisista de acudir terapia, los Lderes Narcisistas puedan aprovechar herramientas como el sicoanlisis para superar defectos vitales en su carcter. Consideremos el caso de un CEO narcisista excepcional que nos pidi que le ayudramos a entender porqu perda el genio con los subordinados tan a menudo. Como viva lejos, la terapia era espordica y muy poco ortodoxa. l guard un diario de sus sueos, que interpretbamos juntos por el telfono o cuando nos reunamos. Nuestro anlisis descubri dolorosos sentimientos de alejamiento nacidos en su incapacidad para impresionar a un padre fro y distante. Descubri que esta experiencia lo haca demandar cantidades anormales de reconocimiento y halago de sus subordinados, y que no recibirlo lo enfureca. Una vez que entendi esto, pudo reconocer su narcisismo e incluso rerse de l. En el proceso, este CEO incluso anunci a su equipo gerencial que lo estbamos sicoanalizando y les pidi su opinin. Luego de una embarazosa pausa, un vice presidente ejecutivo coment: Sea lo que sea que Ud. est haciendo, siga hacindolo porque ya no tiene esos accesos de furia. En vez de ser atrapado por la impaciencia narcisista, este CEO estaba aprendiendo a usar su rabia con efectividad y a expresar sus preocupaciones en forma constructiva. Los lderes que aprenden a manejarse en esta forma tienden a ser los narcisistas ms productivos. Tambin tienden a ser abiertos, entradores y de buen humor. Logran una mejor perspectiva, la capacidad para

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deslastrarse de los problemas y hasta rerse de sus eventuales necesidades irracionales. Aunque son absolutamente serios para lograr sus metas, tambin pueden ser alegres. Como lderes, estn totalmente conscientes de su desempeo. El buen humor los ayuda a mantener la perspectiva y humildad para seguir aprendiendo.

BUENOS O MALOS: UNA CUESTIN DE CONTEXTO

Como hemos comentado, aunque los Narcisistas se superan en momentos de caos, en momentos de tranquilidad o en ambientes apacibles, hasta los narcisistas ms brillantes parecen estar fuera de lugar. En su breve ensayo The Curfew Tolls, Stephen Vincent Bent especula qu podra haberle pasado a Napolen Bonaparte si hubiera nacido 30 aos antes: un oficial de artillera solitario, ya retirado en la Francia pre-revolucionaria alardeando ante un general britnico de cmo l hubiera podido vencer a los ingleses en la India. El punto es que un visionario nacido en el momento equivocado puede parecer un bufn pomposo. Histricamente, en las grandes compaas los narcisistas son confinados a las reas de ventas, donde pueden emplear su persuasin e imaginacin en la forma ms efectiva. En tiempos de estabilidad, la problemtica naturaleza de la personalidad Narcisista conspira para mantenerlos en control. Por lo general solo pueden surgir creando sus propias empresas o formando parte de nuevas iniciativas empresariales. Consideremos a Joe Nacchio en una oportunidad a cargo tanto del rea de negocios como de la divisin de consumo de AT&T. Nacchio era un sper-vendedor y un lder muy popular en 1990; pero su deseo de crear una nueva red para los clientes empresariales fue bloqueado por colegas que lo encontraban demasiado rudo, ambicioso y al que solo le interesaba promocionarse a s mismo. Dos aos despus. Nacchio Sali de AT&T para transformarse CEO de Qwest Communications, una empresa que estaba creando una red de fibra ptica. Nacchio tena la credibilidad y carisma necesarios para motorizar y aumentar el valor de la oferta pblica de acciones de Qwest. Pronto la empresa se transform en un bocado atractivo para ser adquirida por empresas interesadas en entrar en el mercado de telefona a larga distancia y servicios de Internet. La venta ofreca a los dueos un considerable retorno por su inversin, pero Nacchio quera ms, quera expandirse y competir con AT&T y para ello necesitaba servicio local. En lugar de vender Qwest, decidi aventurarse en una oferta de compra a U.S. West, con su valor accionario como respaldo financiero de la operacin. El mercado no recibi bien este alarde de expansionismo las acciones de Qwest cayeron 40% en los siguientes 4 meses. A Nacchio, al igual que a otros Narcisistas les atrae tanto el riesgo que tienden a ignorar los costos . Pero con las dramticas discontinuidades en el mundo de hoy, ms y ms corporaciones se estn alineando con los Narcisistas. Encuentran que no hay como un narcisista en una era de innovacin. Las compaas necesitan lderes que no se limiten a anticipar el futuro si no a crearlo. Pero los lderes narcisistas hasta los ms productivos pueden auto-destruirse y dejar a sus empresas desarticuladas. Aquellas empresas cuyos Lderes Narcisistas toman conciencia de sus limitaciones vivirn momentos estelares; en aquellas en las que no lo hagan este ser su peor momento. Lderes Narcisistas por Michael Maccoby gan el McKinsey Award que premia los dos mejores artculos del Harvard Business Review publicados cada ao. El premio es otorgado a trabajos excepcionales que tienen la mayor posibilidad de influenciar a los lderes empresariales en el mundo entero.

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