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CONTROL DE LA PRODUCCION

INFORME JUEGO DE LOS DADOS


“RIN RIN RENACUAJO S.A.S”

SEBASTIÁN ÁLVAREZ ARRAZOLA


ANDRÉS DE LA ROSA CLARO
MARTHA FRANCO FAJARDO
NÉSTOR GARCÍA LARA
YINELIS GÓMEZ BELTRÁN
VALERIA GONZÁLEZ SANTIS
JULIETH LAGARES GALINDO
KARIN OSORIO BALOCO
JESÚS OSPINO MAESTRE
PAOLA PUELLO VELÁSQUEZ
KEILLY RÍOS MENDOZA
YESSICA RODRÍGUEZ VERTEL

Natividad Villabona Gómez

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA, 05 DE DICIEMBRE DE 2019
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 4
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 5
2.1. Objetivo general ......................................................................................................................... 5
2.2. Objetivos específicos ................................................................................................................ 5
3. INFORME RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA ESTACION DE TRABAJO ..................... 6
3.1. Informe Almacén de Materia Prima operado por: Martha Franco Fajardo ........................... 6
3.2. Informe Puesto de trabajo No. 1 operado por Keilly Ríos Mendoza ..................................... 8
3.3. Informe Puesto de trabajo No. 2 operado por Sebastián Andrés Álvarez Arrazola ............ 9
3.4. Informe Puesto de trabajo No. 3 operado por Yinellis Gómez Beltrán ............................... 11
3.5. Informe Puesto de trabajo No. 4 operado por Karín Osorio Baloco. .................................. 12
3.6. Informe Puesto de trabajo No. 5 operado por Yesica Beatriz Rodríguez Vertel ................ 13
3.7. Informe Puesto de trabajo No. 6 operado por Julieth Lagares Galindo.............................. 15
3.8. Informe Puesto de trabajo No. 7 operado por Andrés de la Rosa Claro ............................ 16
3.9. Informe Puesto de trabajo No. 8 operado por Paola Puello Velásquez ............................. 17
3.10. Informe Puesto de trabajo No. 9 operado por Néstor Alcides García Lara .................... 19
3.11. Informe Puesto de trabajo No. 10 operado por Jesús David Ospino Maestre ............... 20
3.12. Informe Puesto de trabajo No. 11 operado por Valeria González Santis ....................... 22
4. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL.......................................................................... 24
5. ÁRBOL DE LA REALIDAD ACTUAL ......................................................................................... 26
5.1. Gráfica de efectos indeseables en la línea de producción de la empresa Rin Rin
Renacuajo S.A.S. ................................................................................................................................ 27
5.2. Gráfica de producción total del sistema de producción de la empresa Rin Rin Renacuajo
S.A.S por puestos de trabajo al terminal el día de operación 15.................................................... 28
5.3. Gráfica del diseño del sistema de producción de la empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S. 29
5.4. Diagrama de producción del producto rana saltarina de la empresa Rin Rin Renacuajo
S.A.S ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………30
5.5. PROCESO PRODUCTIVO RANA SALTARINA .................................................................. 31
6. TEORIA DE RESTRICCIONES ................................................................................................. 32
6.1. Propuestas de solución para los problemas encontrados en la producción de Rana
Saltarina, implementando la metodología TOC. .............................................................................. 33
7. ANEXO ......................................................................................................................................... 36
7.1. ¿QUE SABÍA Y QUE APRENDÍ DEL TEMA DESPUÉS DE LA ACTIVIDAD? ................. 36

2
8. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 49
9. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 51

3
1. INTRODUCCION

En el presente trabajo investigativo se describen las operaciones que integran el proceso


de fabricación del producto denominado Rana Saltarina de la empresa RIN RIN
RENACUAJO S.A.S. Se realizó un análisis detallado de cada una de las estaciones que
conforman el proceso productivo, con la intención de detectar las restricciones generadas
en los diferentes puestos de trabajo. El análisis se basó en la información obtenida de la
tabulación de los datos que resultaron en el desarrollo del ejercicio y el conocimiento
previo que se tiene sobre el tema de investigación. Basados en la Teoría de las
Restricciones, que invita a los administradores a concentrar sus esfuerzos en las
actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa como un todo,
es decir, sobre los resultados globales. La teoría de las restricciones considera la
empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una meta
(Aguilera, 2000). Dentro de los procesos productivos que constituyen a cualquier
organización, es consecuente decir que al menos, existirá una restricción que ocasiona
el incumplimiento de la meta establecida.

En línea con lo anterior se podría inferir que las restricciones se originan, ya sea de
factores internos de la organización o factores externos a ella. (G & V, 2008), señalaron
que las restricciones se pueden definir como limitaciones, puntos débiles o falta de algún
recurso dentro de un proceso, que pueden afectar el desempeño de todo un sistema,
entendida la empresa como sistema. Las restricciones pueden ser de carácter interno y
externo. Las primeras surgen por limitaciones derivadas de los procesos o de las políticas
internas de la compañía. Las restricciones por procesos son aquellas que se presentan
cuando un proceso u operación en la compañía tiene insuficiente capacidad para
satisfacer totalmente la demanda del mercado, por ejemplo, una máquina lenta en el
proceso. Las restricciones por políticas surgen cuando los gerentes establecen reglas
que limitan la capacidad de operación de una organización o restringen su flexibilidad,
por ejemplo, restricciones en compras de materia prima (p. 211).

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2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo general


Identificar los problemas que se presenta en el proceso productivo de la empresa Rin
Rin Renacuajo S.A.S., para determinar propuestas que contribuyan a la mejora del
sistema productivo, a través del Árbol de Realidad Actual (ARA) y la Teoría de
Restricciones (TOC).

2.2. Objetivos específicos

 Caracterizar la teoría de restricciones (TOC) e identificar conceptos claves


relacionados con la simulación de un proceso productivo, representado a través
de la línea de producción de la empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S.
 Identificar y analizar los cuellos de botella de la línea de producción de la empresa
Rin Rin Renacuajo S.A.S.
 Describir y analizar los procesos productivos en cada puesto de trabajo de la
empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S., con el fin de vivenciar y argumentar lo que
sucede en la simulación de un proceso productivo.
 Realizar el árbol de realidad actual (ARA) con el fin de diagnosticar y describir los
problemas presentados en la empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S.
 Formular soluciones y recomendaciones que contribuyan a la eficiencia del
sistema productivo de la empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S., a través de la Teoría
de Restricciones (TOC).

5
3. INFORME RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA ESTACION DE TRABAJO

3.1. Informe Almacén de Materia Prima operado por: Martha Franco Fajardo

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina

Puesto de Trabajo: Almacén Operario: Martha Franco Fajardo


Producción en
Lanzamiento Piezas
Día Eficiencia proceso
Dado procesadas
(Inventario)
1 3 3 100% 0
2 2 2 100% 0
3 3 3 100% 0
4 5 4 80% 0
5 2 2 100% 0
6 5 4 80% 0
7 3 3 100% 0
8 2 2 100% 0
9 4 4 100% 0
10 3 3 100% 0
11 6 4 67% 0
12 4 4 100% 0
13 5 4 80% 0
14 3 3 100% 0
15 - - - -
TOTAL 45 93% 0

Teniendo en cuenta que el almacén es un lugar físico destinado a guardar mercancía, en


el que se desarrolla una completa gestión de los productos que contiene, y que además,
es el eslabón que une a la empresa con el cliente (Solera & Checa, 2012), se tiene que
el almacén de materias primas dentro de la empresa cumple uno de los papeles con
mayor importancia dentro del proceso productivo, pues que, suministra los materiales
necesarios para la fabricación de los productos finales. De ello depende en primera
instancia que se cumpla con lo requerido por el cliente, en cuanto a calidad, tiempo de
entrega y cantidad especificada. En línea con lo anterior, el almacén debe ser visto no

6
como el lugar donde permanecen las mercancías, sino como un centro de distribución y
consolidación de productos en donde se realizan labores mucho más complejas y de
mayor responsabilidad sobre el producto final (Marín, 2000). Con relación al desempeño
en la fabricación del pedido de la Rana saltarina en la empresa RIN RIN RENACUAJO
S.A.S. se obtuvieron los siguientes resultados.
Primeramente, la planta solo tiene capacidad para procesar 4 unidades diarias, la meta
era fabricar 60 unidades al finalizar los 15 días de producción, pero hubo varios días en
los que la planta no trabajo al 100% de su capacidad instalada, razón por la cual no se
pudo dar cumplimiento a la meta establecida. De las 60 unidades que se debían producir,
solo se produjeron 45 unidades debido a la cantidad de material diario disponible para la
fabricación del producto. Por último, la eficiencia promedio del almacén durante el tiempo
de producción fue del 93%, esto se debe a la eficiencia diaria del almacén durante el
proceso productivo. De los 15 días de fabricación, solo existieron 4 días en los que la
eficiencia estuvo por debajo del 100%, los cuales son: 4 – 6 – 11 y 13 cuyas eficiencias
fueron 80% - 80% - 67% y 80% respectivamente.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 45 Unidades
Promedio de unidades producidas 3 Unidades/ día
Eficiencia 93%

7
3.2. Informe Puesto de trabajo No. 1 operado por Keilly Ríos Mendoza

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina

Puesto de Trabajo: 1 Operario: Keilly Ríos Mendoza

Lanzamiento Piezas Producción en proceso


Día Eficiencia
Dado procesadas (Inventario)
1 6 4 67% 3
2 5 3 60% 2
3 4 2 50% 3
4 5 3 60% 4
5 2 2 100% 4
6 3 3 100% 5
7 3 3 100% 5
8 1 1 100% 6
9 3 3 100% 7
10 1 1 100% 9
11 2 2 100% 11
12 6 6 100% 9
13 6 6 100% 7
14 1 1 100% 9
15 5 5 100% 4
TOTAL 45 89% 88

Para la actividad desarrollada en el puesto de trabajo No. 1, se observa que al terminar


los 15 días se finaliza con una producción de 45 piezas procesadas, la cual se encuentra
por debajo de la meta esperada, 60 unidades, meta que no fue alcanzada. No obstante
la eficiencia promedio del trabajador fue de un 89%, que resulta bien, pero no favorable,
ya que, no fue lo suficientemente efectivo para alcanzar la meta esperada.
El puesto en términos generales se mantuvo con una eficiencia del 100% en 11 de los 15
días fijados, entre los días 1 y 4 se puede observar una eficiencia inferior a 70% de su
capacidad por la cantidad insuficiente manejada en inventario, reflejando pocas
restricciones, lo cual nos lleva a una eficiencia total del 89% del puesto durante el periodo

8
de producción. El promedio de unidades producidas por días fue 3 unidades/días, donde
para lograr los resultados esperados debieron ser de 4 unidades diarias, este resultado
posiblemente se debió presentar dado a un cuello de botella en el flujo del proceso de las
piezas en algunas estaciones y un inventario promedio de 5.87 unidades.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 45 Unidades
Promedio de unidades producidas 3 Unidades/ día
Eficiencia 89%
Inventario promedio 5,87 Unidades

3.3. Informe Puesto de trabajo No. 2 operado por Sebastián Andrés Álvarez
Arrazola

En el puesto de trabajo No. 2 en un periodo de 15 días de trabajo, la producción alcanzó


un total de 44 piezas procesadas al culminar este tiempo, se pudo observar que en el
puesto hubieron momentos en los que no se pudieron producir las piezas necesarias
como los días 6, 12, y 15 en donde el rendimiento disminuía con respecto a los demás
días. Sin embargo, la mayoría de días fueron buenos con respecto al inventario que se
tenía ya que era muy pocas veces las que quedaban piezas en proceso logrando así la
eficiencia máxima.
La meta final de 60 piezas procesadas no fue alcanzada, en cuanto al inventario, se
mantuvo un total de piezas en inventario en promedio de 2,93 unidades, la eficiencia
alcanzada por el trabajador fue del 92% mostrando el buen desempeño que este tenía,
esto conlleva a la reflexión de que en este puesto de trabajo particularmente el trabajo
realizado fue eficiente pero no eficaz ya que no se pudo lograr la meta.

9
RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Sebastian Andres
Puesto de Trabajo: No. 2
Alvarez Arrazola
Lanzamiento Piezas Producción en
Día Eficiencia
Dado procesadas proceso (Inventario)
1 2 2 100% 6
2 2 2 100% 7
3 4 4 100% 5
4 3 3 100% 5
5 5 5 100% 2
6 3 2 60% 3
7 1 1 100% 5
8 1 1 100% 5
9 5 5 100% 3
10 1 1 100% 3
11 2 2 100% 3
12 4 3 75% 6
13 6 6 100% 6
14 5 5 100% 2
15 5 2 40% 5
TOTAL 44 92% 4,4

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 44 Unidades
Promedio de unidades producidas 2.93 Unidades/día
Eficiencia 92%
Inventario promedio 4,4 Unidades

10
3.4. Informe Puesto de trabajo No. 3 operado por Yinellis Gómez Beltrán

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.


Producto: Rana Saltarina
Operario: Yinellis Gómez
Puesto de Trabajo: 3
Beltrán
Producción en
Piezas
Día Lanzamiento Eficiencia proceso
procesadas
Dado (Inventario)
1 4 4 100% 2
2 6 2 33% 2
3 5 2 40% 4
4 2 2 100% 5
5 4 4 100% 6
6 3 3 100% 5
7 3 3 100% 3
8 1 1 100% 3
9 2 2 100% 6
10 4 4 100% 3
11 2 2 100% 3
12 3 3 100% 3
13 5 3 60% 6
14 1 1 100% 10
15 5 5 100% 7
TOTAL 41 89% 68

La estación No. 3 en el periodo de 15 días de trabajo produjo un total de 41 piezas


procesadas, aun así, no logro cumplir la meta establecida de 60 unidades. Se puede
evidenciar que en la estación al comenzar el periodo de inventario cumple con lo
propuesto, pero al transcurrir los días 2 y 3, el lanzamiento era mayor a lo que se
pretendía o podría se podría producir que eran 4unidades x día y su eficiencia fue del
33% y 40%, además, en los días 8 y 14 la producción fue baja, teniendo en cuenta, que
se podía producir más, y, por último, en el día 15 se demuestra que quedaron 7 unidades
en inventario, es decir, sin producirse.
Dicho esto, se da como resultado una eficiencia del 89% siendo muestra de un buen
desempeño en la estación, pero con respecto a la producción total, sin embargo, no fue
la más eficaz puesto que no se cumplió con la meta.

11
Datos del puesto de trabajo
Unidades totales 41 Unidades
Promedio de unidades producidas 2,73 Unidades/ día
Eficiencia 89%
Inventario promedio 4,53 Unidades

3.5. Informe Puesto de trabajo No. 4 operado por Karín Osorio Baloco.

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Karín Osorio
Puesto de Trabajo: 4
Baloco
Producción en
Piezas Eficienci
Día Lanzamiento proceso
procesadas a
Dado (Inventario)
1 2 2 100% 6
2 4 4 100% 4
3 5 4 80% 2
4 5 2 40% 2
5 6 2 33% 4
6 3 3 100% 4
7 2 2 100% 5
8 4 4 100% 2
9 4 2 50% 2
10 3 2 67% 4
11 2 2 100% 4
12 6 4 67% 3
13 5 3 60% 3
14 2 2 100% 2
15 1 1 100% 6
TOTAL 39 80% 53

Para la actividad desarrollada en el puesto de trabajo No. 4, se observa que al terminar


los 15 días se finaliza con una producción de 39 piezas procesadas, la cual se encuentra
por debajo de la meta esperada (60 unidades). No obstante, la eficiencia promedio fue
de un 80%, la cual resulta satisfactoria pero no eficaz con respecto al logro estipulado.

12
El puesto presenta una eficiencia del 100% en 8 de los 15 días fijados; en los días 4 y 5
se puede observar una eficiencia inferior a 50%; en los días 10 , 12 y 13 se muestra una
eficiencia mayor a la mencionada previamente pero inferior al 70%. Por lo anterior, se
puede analizar que existió una producción limitada de piezas debido a la cantidad
insuficiente de material en inventario. En términos generales de la estación, se concluye
un promedio de eficiencia del 80%, piezas procesadas de 2,6 unidades/día e inventario
de 3,5 unidades/día durante el periodo de producción.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 39 Unidades
Promedio de unidades producidas 2,6 Unidades/ día
Eficiencia 80%
Inventario promedio 3,5 Unidades

3.6. Informe Puesto de trabajo No. 5 operado por Yesica Beatriz Rodríguez Vertel

La estación No. 5 en el periodo de 15 días de trabajo produjo un total de 42 piezas


procesadas, aun así, no logro cumplir la meta establecida de 60 unidades. Se puede
evidenciar que en la estación se fabrica demasiado inventario contra stock lo cual
provocaba que se enviara una cantidad considerable de unidades a la siguiente estación.
Dando como resultado una eficiencia del 79% buena pero no satisfactoria ya que debería
estar por lo menos en un 80% y no fue lo suficientemente eficaz como para alcanzar la
meta.

13
RIN RIN RENACUAJO S.A
Producto: Rana Saltarina
Puesto de trabajo
No. 5 Operario: Yesica Rodríguez Vertel
Resultado
Día del Piezas Eficiencia Producción en
lanzamiento procesadas proceso
1 4 4 100% 2
2 6 2 33% 4
3 2 2 100% 6
4 2 2 100% 6
5 6 6 100% 2
6 1 1 100% 4
7 3 3 100% 3
8 2 2 100% 5
9 6 5 83% 2
10 6 2 33% 2
11 3 2 67% 2
12 5 2 40% 4
13 4 4 100% 3
14 4 3 75% 2
15 4 2 50% 1
Total 42 79% 48

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 42
Promedio de unidades producidas 2,8
Eficiencia 79%
Inventario promedio 3,2

14
3.7. Informe Puesto de trabajo No. 6 operado por Julieth Lagares Galindo

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Julieth Lagares
Puesto de Trabajo: No.6
Galindo
Lanzamiento Piezas Producción en
Día Eficiencia
Dado procesadas proceso (Inventario)
1 1 1 100% 7
2 1 1 100% 8
3 5 5 100% 5
4 5 5 100% 2
5 2 2 100% 6
6 6 6 100% 1
7 5 1 20% 3
8 2 2 100% 3
9 4 3 75% 5
10 3 3 100% 4
11 4 4 100% 2
12 1 1 100% 3
13 5 3 60% 4
14 1 1 100% 6
15 1 1 100% 7
TOTAL 39 90% 66

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 39 Unidades
Promedio de unidades producidas 2,6 Unidades/día
Eficiencia 89%
Inventario promedio 4,4 Unidades

Los resultados de la producción del puesto de trabajo No. 6 son favorables para la
organización pero no satisfactorios, debido a que no se logró la meta de 60 piezas
procesadas. Al finalizar los 15 días de producción se tiene un total de 39 piezas
fabricadas, es decir, se producían en promedio aproximadamente 2 unidades por día. La

15
eficiencia promedio del trabajo fue del 90%, en 12 de los 15 días de producción se
alcanzó una eficiencia del 100% y tan solo en los días 7, 9 y 13 se alcanzaron un
porcentaje inferior del 20%, 75% y 60% respectivamente. Esos tres días de eficiencia
inferior se debe a que había insuficiente inventario para procesar las piezas requeridas.
Finalmente se obtuvo un inventario promedio de 4,4 unidades. La meta no se logró
porque se debían procesar 4 unidades por día para tener al finalizar los 15 días 60 piezas
procesadas. Aunque algunos días las unidades producidas por día eran mayores, otras
veces eran menores a 4. Además la insuficiencia de inventario que se presentaba en
ocasiones limitaba la cantidad de piezas producidas.

3.8. Informe Puesto de trabajo No. 7 operado por Andrés de la Rosa Claro

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Andrés de la Rosa
Puesto de Trabajo: No. 7
Claro
Lanzamiento Piezas Producción en
Día Eficiencia
Dado procesadas proceso (Inventario)
1 4 4 100% 1
2 2 1 50% 1
3 4 1 25% 5
4 3 3 100% 7
5 6 6 100% 3
6 3 3 100% 6
7 2 2 100% 5
8 5 5 100% 2
9 2 2 100% 3
10 1 1 100% 5
11 4 4 100% 5
12 5 4 80% 2
13 2 2 100% 3
14 1 1 100% 3
15 2 2 100% 2
TOTAL 41 90% 3,53

16
Datos del puesto de trabajo
Unidades totales 41 Unidades
Promedio de unidades producidas 2.73 Unidades/día
Eficiencia 90%
Inventario promedio 3,53 Unidades

En el puesto de trabajo No. 7 en un periodo de 15 días de trabajo, la producción alcanzó


un total de 41 piezas procesadas al culminar este tiempo. Uno de los limitantes a que en
el puesto se lograran solo producir este numero de piezas fueron los días 2, 3, 10 y 14
en donde la producción alcanzada fue de 1 unidad de piezas procesadas logrando la
eficiencia más baja alcanzada en el día 3 del 25% de la capacidad, seguido del día 2 con
una eficiencia del 50% con respecto a la baja producción de piezas procesadas y su
eficiencia. Sin embargo, el día 12 logró una eficiencia del 80% pero no logró alcanzar la
eficiencia máxima del 100% debido a la falta de unidades en inventario para este día. Del
restante de días la eficiencia maxima alcanzada fue lograda.
La meta final de 60 piezas procesadas no fue alcanzada. En cuanto al inventario, se
mantuvo un total de piezas en inventario en promedio de 3,53 unidades, la eficiencia
alcanzada por el trabajador fue del 90% siendo una muestra del buen rol desempeñado
conforme a su producción total, sin embargo, no fue la más eficaz debido a que la meta
no fue alcanzada.

3.9. Informe Puesto de trabajo No. 8 operado por Paola Puello Velásquez
En el puesto de trabajo número 8 la meta era alcanzar un total de 60 piezas procesadas
pero con las restricciones que eran proporcionadas por inventario y el lanzamiento del
dado sólo se logró alcanzar un total de 43 piezas procesadas, la efiencia total de la
producción fue del 74%, en promedio se realizaban 2.86 unds/dia. En los días 3, 4, 11,
y 15 se alcanzo el nivel de producción más bajo, se procesaron 1 unidad por día, pero la
eficienca más baja se encontro en el día 3 donde la eficiencia fue del 20%, la eficiencia
del día 15 también fue una de las más bajas alcanzando un 33% de 100%, el día 11 se
alcanzó una eficiencia del 50%, por último el dia 4 se alcanzó una eficiencia del 100%

17
aún siendo uno de los días en que el nivel de producción fue el mas bajo, esto debido a
que en el inventario sólo se tenía 1 unidad, el promedio en el inventario fue de 3, 27
unidades.

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.


Producto: Rana Saltarina
Operario: Paola Puello
Puesto de Trabajo: 8
Velásquez
Producción
Piezas
Día Lanzamiento Eficiencia en proceso
procesadas
Dado (Inventario)
1 5 4 80% 4
2 6 4 67% 1
3 5 1 20% 1
4 1 1 100% 3
5 2 2 100% 7
6 4 4 100% 6
7 4 4 100% 4
8 5 4 80% 5
9 6 5 83% 2
10 6 2 33% 1
11 2 1 50% 4
12 3 3 100% 5
13 4 4 100% 3
14 5 3 60% 1
15 3 1 33% 2
TOTAL 43 74% 49

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 43 Unidades
Promedio de unidades producidas 2.86 Unidades/ día
Eficiencia 74%
Inventario promedio 3,27 Unidades

18
3.10. Informe Puesto de trabajo No. 9 operado por Néstor Alcides García Lara

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Nestor Alcides Garcia
Puesto de Trabajo: No. 9
Lara
Lanzamiento Piezas Producción en
Día Eficiencia
Dado procesadas proceso (Inventario)
1 4 4 100,00% 4
2 5 4 80,00% 4
3 6 4 66,67% 1
4 6 1 16,67% 1
5 2 1 50,00% 2
6 4 2 50,00% 4
7 5 4 80,00% 4
8 5 4 80,00% 4
9 6 4 66,67% 5
10 6 5 83,33% 2
11 3 2 66,67% 1
12 4 1 25,00% 3
13 4 3 75,00% 4
14 6 4 66,67% 3
15 6 3 50,00% 1
TOTAL 46 63,78% 43

En el puesto de trabajo No. 9 en un periodo de 15 días de trabajo, la producción alcanzó


un total de 46 piezas procesadas al culminar este tiempo. En primer lugar, si hay algo
que destacar, es que nunca quedo inventario por parte del propio stand, al contrario, en
la mayoría de los días hábiles falto material para lo que el puesto podía procesar en ese
mismo día, aquello por un cuello de botella producido por la pobre capacidad productiva
de los puestos anteriores. La anterior situación se pudo ver reflejada en la eficiencia
promedio, con un 63,78%, básicamente por una inversión considerable de recursos en la
capacidad del puesto pero con pobres resultados, pese la capacidad instalada. En cuanto
a la meta final de 60 piezas procesadas, esta no fue alcanzada. En promedio diariamente
se manejó un inventario de 2,87, lo cual como se dijo antes, constituyo como parte de un

19
cuello de botella. Al fin y al cabo se concluye que el trabajo del puesto 9 no fue ni eficaz
ni eficiente, ya que no se cumplió con la meta de las 60 piezas y tampoco se hizo pleno
y total uso de los recursos y la capacidad del stand.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 46 Unidades
Promedio de unidades producidas 3,067 Unidades/día
Eficiencia 63,78%
Inventario promedio 2,87 Unidades

3.11. Informe Puesto de trabajo No. 10 operado por Jesús David Ospino Maestre

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina


Operario: Jesus David Ospino
Puesto de Trabajo: No. 10
Maestre
Lanzamiento Piezas Producción en
Día Eficiencia
Dado procesadas proceso (Inventario)
1 1 1 100,00% 7
2 5 5 100,00% 6
3 6 6 100,00% 4
4 1 1 100,00% 4
5 1 1 100,00% 4
6 6 4 66,67% 2
7 6 2 33,33% 4
8 3 3 100,00% 5
9 4 4 100,00% 5
10 2 2 100,00% 8
11 6 6 100,00% 4
12 5 4 80,00% 1
13 5 1 20,00% 3
14 1 1 100,00% 6
15 3 3 100,00% 6
TOTAL 44 86,67% 69

20
En el puesto de trabajo No. 10 en un periodo de 15 días de trabajo, se observó que la
producción alcanzó un total de 46 piezas procesadas al culminar este tiempo. En primer
lugar, si hay algo que destacar, es que el inventario propio del puesto, aquel originado
posteriormente al procesamiento de las piezas por parte del propio stand, sólo 5 días de
los 15 días fue de 0 piezas, esto indica que en la mayoría de los días pudo realizarse una
mayor cantidad de piezas procesadas porque lo anterior mencionado denota que en la
mayoría de los días quedó inventario propio suficiente, y sabiendo que posteriormente
este inventario propio es sumado con el número de piezas recibidas del puesto
inmediatamente anterior al puesto en cuestión, entonces esto lo hacía un inventario con
cantidades altas, promediando así un total de 4,6 unidades por día, lo cual es
considerablemente alto. Este inventario alto permitió que la eficiencia fuera alta debido a
que el procesamiento de un día siempre contaba con respaldo bastante considerable de
inventario del día anterior. En cuanto a la meta final de 60 piezas procesadas, esta no fue
alcanzada.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 44 Unidades
Promedio de unidades producidas 2.93 Unidades/día
Eficiencia 86,67%
Inventario promedio 4,6 Unidades

En promedio diariamente se procesaron 2,96 unidades, lo cual, si tenemos en cuenta el


promedio de inventario que fue de 4,6 unidades, indica que el puesto 10 pudo haberse
acercado a la meta en la medida que el resultado de los lanzamientos del dado fueran
sido más altos debido a que promediaron sólo 3,67 estos de 6 que es el máximo que se
podía obtener de estos lanzamientos, y esto llevó a que:
 Aunque las condiciones de inventario eran óptimas, el resultado arrojado por los
lanzamientos de los dados no eran los mejores para lograr la meta de 60 piezas.

A modo de conclusión se determina que el trabajo del puesto 10 fue eficiente pero no
eficaz, ya que no se cumplió con la meta de las 60 piezas pero sí se hizo uso óptimo de

21
los recursos, dejando en claro que la capacidad del stand, por su inventario por ejemplo,
le permitía mejores indicadores de piezas procesadas y por ende llegar a meta.

3.12. Informe Puesto de trabajo No. 11 operado por Valeria González Santis

RIN RIN RENACUAJO S.A.S.

Producto: Rana Saltarina

Puesto de Trabajo: 11 Operario: Valeria Gonzalez Santis

Lanzamiento Piezas Producción en proceso


Día Eficiencia
Dado procesadas (Inventario)
1 3 3 100% 2
2 6 2 33% 5
3 6 5 83% 6
4 6 6 100% 1
5 5 1 20% 1
6 3 1 33% 4
7 1 1 100% 5
8 3 3 100% 5
9 4 4 100% 5
10 4 4 100% 3
11 2 2 100% 7
12 4 4 100% 7
13 3 3 100% 5
14 4 4 100% 2
15 6 2 33% 3
TOTAL 45 80% 61

Al culminar los 15 días de producción de las Ranas Saltarinas, en el último puesto de


trabajo, el No. 11, se procesaron únicamente 45 piezas, lo que no dice que no se cumplió
con la meta de las 60 unidades de producto para el cliente final, pese a que en la mayoría
de los días la eficiencia fue del 100% no se pudo llegar a la meta debido a que en las

22
estaciones previas habían cuellos de botella, lo que nos lleva a una eficiencia total del
80% la cual no fue suficiente.

Datos del puesto de trabajo


Unidades totales 45 Unidades
Promedio de unidades producidas 3 Unidades/ día
Eficiencia 80%
Inventario promedio 4,07 Unidades

23
4. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

La empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S., está conformada por una línea de trabajo con
doce puestos de producción, incluido el almacén de materia prima y productos
terminados como parte del sistema. Antes de empezar con la línea de producción, la
estación 1 denominada almacén, tenía una cantidad de materia prima igual a 80 piezas
para utilizar en los 15 días de estudio, por tal razón, el almacén para su producción diaria
tenía disponible 4 piezas; además de esto, se le aseguro a cada estación un inventario
inicial de 4 piezas que representaban su materia prima al comienzo del proceso de
fabricación. De aquí en adelante, la materia prima de cada estación dependía de las
piezas que le suministrara la estación anterior.
En la siguiente tabla se observa la producción por cada puesto al finalizar el tiempo dado
para la producción del producto y su eficiencia con referencia al total de piezas
procesadas y las pedidas.

RIN RIN RENACUAJO

PRODUCCION EFICIENCIA DE
ESTACION
TOTAL PRODUCCION
Almacen/MP 45 93,00%
1 45 89,00%
2 44 92,00%
3 41 89,00%
4 39 80,00%
5 42 79,00%
6 39 90,00%
7 41 90,00%
8 43 74,00%
9 46 63,78%
10 44 86,67%
11 45 80,00%

24
Luego de ver el análisis de cada estación se puede observar que en cada puesto no se
daban todas las materias totales que se podían brindar de un puesto a otro, por lo que al
finalizar no se obtuvo la cantidad que se había solicitado producir. Por lo tanto, la empresa
Rin Rin Renacuajo S.A.S., tuvo una eficiencia de 80,00% ya que logro producir al final
del plazo 45 unidades de las 60 que se le solicitaron. También se encontró que el puesto
4 fue el cuello de botella, ya que dentro de la simulación obtuvo un total de 39 piezas
terminadas que representa el 80,00% del total de toda la línea de producción. Cuando se
culmina cada proceso, se consta que no todos tienen la misma complejidad y tiempo de
operación, siendo algunos más rápidas de ejecutar que otros, por lo que existe una clara
necesidad de equilibrar las cargas de trabajo.

25
5. ÁRBOL DE LA REALIDAD ACTUAL

La herramienta árbol de la realidad actual o ARA, es un proceso lógico que evidencia las
relaciones de causa y efecto entre sucesos y creencias de la realidad. Nos ayuda a
identificar “qué hay que cambiar”, por lo que se enfoca en las relaciones causales que
describen los aspectos que se quieren mejorar de una situación dada. Se usa para
identificar el problema o conflicto raíz o medular, que origina como efectos indeseados
otros conflictos. El propósito del ARA es describir, por medio de una estructura lógica, las
relaciones de Efectos-Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y
utilizando conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una
persona determinar el problema raíz (Goldratt, 2016). Con el ARA se identifica las
relaciones causales de las restricciones que no permiten al sistema productivo, lograr la
meta propuesta; con la finalidad de establecer objetivos conformados por factores de
éxitos y sus condiciones necesarias, agregándole los efectos indeseables consecuencia
de las inconsistencias en la línea de producción; para conocer sus causas y proceder a
realizar un plan de acción, ya sea para eliminar o mitigar su influencia, contribuyendo a
la mejora continua de la efectividad del proceso.

En función de realizar el árbol de realidad actual (ARA) con el fin de diagnosticar y


describir los problemas presentados en la empresa RIN RIN RENACUAJO S.A.S., para
lograr la meta de 60 unidades en 15 días, se describe a continuación la lista de efectos
indeseables (UDES) y posteriormente se detalla la gráfica del ARA.
Lista de efectos indeseables:
1. Baja materia prima del almacén para sustentar la demanda de las estaciones.
2. No se produjeron la cantidad de ranas deseadas.
3. Exceso de variación en las diferentes salidas reales.
4. Existe un sesgo en las capacidades efectivas así como en la eficiencia de cada
estación.
5. No existe una producción constante.

26
5.1. Gráfica de efectos indeseables en la línea de producción de la empresa Rin
Rin Renacuajo S.A.S.

BAJA MATERIA PRIMA

NO EXISTE PRODUCCIÓN TOTAL


PRODUCCIÓN POR PUESTOS NO
CONSTANTE ALCANZADA

SESGO EN EFECTIVIDAD VARIACIÓN DE


Y EFICIENDIA DE PRODUCCIÓN AL
PUESTOS DE TRABAJO TRANSCURRIR LOS DIAS

27
5.2. Gráfica de producción total del sistema de producción de la empresa Rin Rin
Renacuajo S.A.S por puestos de trabajo al terminal el día de operación 15.

ALMACÉN PUESTO #7 PUESTO #8


45 UNIDADES 41 UNIDADES 43 UNIDADES

PUESTO #1 PUESTO #6 PUESTO #9


45 UNIDADES 39 UNIDADES 45 UNIDADES

PUESTO #2 PUESTO #5 PUESTO #10


44 UNIDADES 42 UNIDADES 44 UNIDADES

PUESTO #3 PUESTO #4 PUESTO #11


41 UNIDADES 39 UNIDADES 46 UNIDADES

28
5.3. Gráfica del diseño del sistema de producción de la empresa Rin Rin Renacuajo
S.A.S.

MATERIA
PUESTO #1 PUESTO #2
PRIMA

PUESTO #5 PUESTO #4 PUESTO #3

PUESTO #6 PUESTO #7 PUESTO #8

PUESTO #10 PUESTO #9 PUESTO #9

PRODUCTO
PUESTO #11
TERMINADO

29
5.4. Diagrama de producción del producto rana saltarina de la empresa Rin Rin
Renacuajo S.A.S

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11

30
5.5. PROCESO PRODUCTIVO RANA SALTARINA

RIN RIN RENACUAJO S.A.S


PROCESO PRODUCTIVO RANA SALTARINA

ESTACION ACTIVIDAD RESPONSABLE

Proporcionar los insumos necesarios


Almacén Martha Franco Fajardo
para la producción de Ranas Saltarinas.

Doblar la hoja por la mitad y


Estación 1 Keilly Ríos Mendoza
desdoblar.
Doblar las esquinas superiores
Estación 2 izquierda y derecha sobre el centro del Sebastián Álvarez Arrazola
papel y desdoblar.
Doblar el borde inferior de la hoja y
Estación 3 Yinelis Gómez Beltrán
recortar para obtener un cuadrado.
Marcas de doblado para facilitar el
Estación 4 Karin Osorio Baloco
siguiente doblado.
Empujar hacia el centro los dobleces
Estación 5 del pliegue horizontal ubicado en la Yessica Rodríguez Vertel
parte superior para crear un rombo.
Doblar hacia el lado derecho las
esquinas superiores del rombo para
Estación 6 Julieth Lagares Galindo
llevar la esquina inferior de lado
izquierdo al centro.
Doblar hacia el lado izquierdo las
esquinas superiores del rombo para
Estación 7 Andrés de la Rosa Claro
llevar la esquina inferior derecha al
centro.
Doblar la punta de cada triangulo del
Estación 8 rombo hacia adentro, de manera que Paola Puello Velásquez
queden dos rombos pequeños.
Sacar hacia los costados las puntas
Estación 9 sobresalientes para formar las patas Néstor García Lara
traseras.
Doblar las puntas del triángulo
superior hacia dentro para recoger la
Estación 10 Jesús Ospino Maestre
cola y hacia abajo para formar las patas
delanteras.
Doblar hacia dentro la cola de la rana y
Estación 11 volver a doblar hacia dentro para Valeria González Santis
lograr el salto.

31
6. TEORIA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones es también conocida como TOC por sus siglas en ingles Theory
of constraints, esta teoría es una filosofía de gestión empresarial desarrollada por el
Físico Eliyahu Goldratt llamado el gurú del mundo empresarial, la revista Business Week
lo calificó como un "genio". La TOC plantea que todo sistema, sea una planta de
producción, una organización o una cadena de suministro, está formado por elementos
que son interdependientes y que el sistema solo puede ser tan fuerte como su eslabón
más débil, esto se refiere a la restricción o cuello de botella.

La teoría expone que es importante determinar el cuello de botella que se está generando
en el sistema porque este es quien marca el ritmo productivo de la cadena, darle solución
o mejorar cualquier otro eslabón no tendría impactos tan positivos en la cadena, debido
a que el cuello de botella es el que marca el límite de la producción, mejorar o dar solución
en el cuello de botella se traducirá en una mejora en el ritmo global de la producción. Por
ejemplo, un incremento de productividad en el eslabón más débil o cuello de botella
generará un incremento en la producción total de la línea de producción por el mismo
valor. La teoría de restricciones se popularizo en 1984 tras ser introducida en el libro La
Meta, en inglés The Goal, esta obra expuso esta teoría de gerenciamiento empresarial a
través de una novela, la cual invita a los administradores de empresas a concentrar sus
esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la eficacia de la empresa
como un todo, es decir, sobre los resultados globales. Esta invitación responde al hecho
de que, no resulta suficiente hacer correctamente las cosas, sino más bien concentrarse
en hacer las cosas correctas.

32
El TOC (teoría de las limitaciones) propone los siguientes recursos para gestionar una
empresa:
 Paso 1 – IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
 Paso 2 – Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones de la empresa
 Paso 3 – SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
 Paso 4 – ELEVAR las restricciones de la empresa
 Paso 5 – Volver al Paso 1 – REPETIR

6.1. Propuestas de solución para los problemas encontrados en la producción de


Rana Saltarina, implementando la metodología TOC.

1. Identificar la Restricción del Sistema: Para fijar el máximo desempeño posible en


un proceso, debe determinarse, principalmente, el elemento que funciona como
restricción. En la línea de producción para la fabricación de las ranas saltarinas se
pudo identificar que el mayor problema que ocasionaba un retraso en el proceso, eran
los cuellos de botella, por consiguiente, se identificó cual era dicho retardo, lo cual nos
arrojó como resultado que la estación número 9 al momento de generar las ordenes
de pedido (lanzar el dado) presento una variación más alta que la producción y/o
inventario propuesto, lo que generó una eficiencia baja (63,78%) en el proceso y esto
afecto el desempeño de todo el sistema, ya que, nuestra línea de producción no
cumplió con la meta requerida definida por un total de 60 productos terminados.
También, otra restricción que se denota en el sistema es una producción por estación
limitada, es decir, lo que se producía por estación constantemente entorpecía o
limitaba el paso siguiente, ya que, eran diferentes producciones y sus capacidades
eran totalmente distintas.

2. Explotar la Restricción: Una vez se identifica la restricción, el proceso es


apoyado para lograr su máxima capacidad, es decir, mejoras en el sistema. En el
sistema de la producción de Ranas saltarinas se pretende buscar mejoras
continuas, a través de diferentes estrategias, tales como:

33
 Implementar capacitaciones y monitorias constantes en periodos cortos
para todas las estaciones, con el fin de que se tenga un manejo totalmente
positivo, respecto a las actividades establecidas diarias y una visión clara o
un control sistemático del proceso de producción de extremo a extremo,
para evitar tiempos muertos.
 Idear un plan de acción en donde se brinden incentivos a los colaboradores
dependiendo del desempeño y el cumplimiento de metas, esto impulsa a
que siempre haya motivación para el logro de los objetivos.
 Utilizar de manera óptima los recursos que se dispone para que no exista
sobreproducción que causen costos adicionales o insuficiencia en la
producción, es decir, que no se cubra con lo que se pide por falta de
inventario.
3. Subordinar: La velocidad del proceso es demarcada por la restricción, las demás
estaciones no pueden ir más lento, esto aumentaría el tiempo del proceso
afectando toda la producción, ni más rápido, porque no tiene sentido intentar
producir más si la restricción no lo permite. Por ello se deben subordinar todos los
procesos al ritmo de la restricción. En nuestro caso, que presentamos el mayor
cuello de botella en el puesto 9, una vez ejecutado el paso dos, para garantizar
una producción optima y eficiente, subordinaremos los puestos que anteceden al
cuello de botella de tal forma que estos solo inviertan esfuerzos y recursos en
producir el inventario suficiente, eliminando excesos posibles tanto de inventarios
como de recursos usados por el sistema.

4. Elevar (aumentar la capacidad de los cuellos de botella): Adicional a que la


restricción siempre esté en funcionamiento, se pueden aplicar otras alternativas
como aumentar la capacidad de la restricción, (turnos adicionales, más máquinas,
modernizando las líneas) permitiendo que el proceso sea más rápido y así
aumentar ganancias.

34
En caso de que la subordinación no contribuya con la meta de la empresa Rin Rin
Renacuajo mediante auditorías al proceso, procedemos a determinar si es por una
causa conductual o de capacidad del equipo usado, o incluso ambas con igual
peso. En caso de detectar fallas en la conducta del personal, haremos uso del
departamento de recursos humanos para realizar el debido acompañamiento a
este, de persistir el problema, procederemos a reemplazarlo. Si el equipo con el
que trabaja el operario resulta defectuoso o muy viejo (rozando la obsolescencia),
invertir capital en nuevo equipo para este, y capacitar al operario para que haga
pleno uso de este.
5. Repetir: Eliminada la restricción vuelva al primer paso, siempre que se vence una
restricción aparecerá una nueva, puede ser un proceso, o una máquina. Sin
embargo, también podemos encontrar restricciones en el mercado, no debemos
producir más de lo que somos capaces de vender, este es el caso de cuando
tenemos capacidad en exceso y nuestra restricción es el mercado por lo que
debemos aumentar nuestros clientes o nuestros contratos para aumentar nuestras
ganancias.
En la producción de las Ranas saltarinas, se sugiere asistencia técnica para los
empleados para identificar problemas en la línea de la producción que puedan
constituir en cuellos de botellas o sencillamente en la reducción de la
productividad. Es clave que en cada inspección o auditoria programada se repetía
el proceso anteriormente usado para hallar nuevos puntos que mejorar para
alcanzar un mayor grado de efectividad, por ejemplo, nuestra empresa podría
tener altos índices de producción, no obstante, podría no haber un mercado
dispuesto a sustentar dicha producción, con una demanda muy por debajo de lo
esperado, situación que debería solucionarse de la mano del departamento de
marketing.

35
7. ANEXO

7.1. ¿QUE SABÍA Y QUE APRENDÍ DEL TEMA DESPUÉS DE LA ACTIVIDAD?

 MARTHA LUCIA FRANCO FAJARDO

¿Qué sabía del tema?

En el transcurso de mi carrera profesional he tenido la oportunidad de familiarizarme con


el tema de la teoría de las restricciones (TOC), específicamente cuando curse la
asignatura de planeación y control. En esta asignatura el docente nos recomendó leer el
libro “La Meta” escrita por Eliyahu M. Goldratt, el autor en medio de la narrativa
novelesca presenta e ilustra lo que es la teoría de las restricciones. Enseña de una forma
ordenada y de sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en términos
de utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier
organización para convertirlo en una ventaja. Lo importante no es el problema, lo
realmente importante es la solución que se le dé al problema, y la teoría de las
restricciones demuestra que a pesar de que en cualquier proceso productivo se pueden
presentar cuellos de botellas o restricciones, el proceso se puede mejorar valiéndose de
las restricciones que se presenten.

¿Qué aprendí después de la actividad?

Al finalizar la actividad, pude notar varios casos que se pueden presentan en situaciones
reales dentro de los procesos productivos de las empresas. El primero de ellos es el
hecho de no cumplir con la meta establecida, es decir, no cumplir con las especificaciones
de los clientes. Es una situación por la cual ninguna empresa quisiera pasar, pero eso no
evita que pueda suceder. Existen varias restricciones que ocasionan el incumplimiento
de lo requerido o solicitado por el cliente, dichas restricciones se pueden presentar desde
el inicio del proceso productivo, como sucedió en el caso del ejercicio desarrollado, desde
el almacén existieron limitaciones que impidió el cumplimiento de lo establecido. Otro
caso que me pareció interesante fue la restricción en cuanto a la capacidad de

36
fabricación, puesto que, a pesar de tener materia prima con que trabajar, exista un
número máximo de unidades que se podían fabricar.

Por último, se pudo observar la rotación de inventario de productos en proceso, todas las
estaciones quedaron con productos que pudieron seguir siendo procesados, pero
existieron limitantes que no lo permitieron. Lo que puede generar pérdidas y disminución
en los ingresos. Como futuro Administrador industrial debo contar con las competencias
para resolver problemas como los antes descrito, los cuales se pueden presentar
mientras este laborando, y tener la capacidad de tomar decisiones que aporten a la
mejora continua de los procesos no solo productivos, sino, en general dentro de la
organización.

37
 KEILLY JOHANA RÍOS MENDOZA

¿Qué sabía del tema?


Conocí sobre la teoría de las restricciones, gracias al libro la Meta, de Eliyahu Goldratt, y
es una metodología de gestión y mejora que plantea que todo sistema productivo tiene
al menos un cuello de botella que determina el ritmo productivo de dicho sistema, y que
difícilmente se puede identificar debido a que se comete el error de pensar en la
organización como un conjunto de partes y no como un todo, por tal razón esta teoría
permite detectar el cuello de botella y actuar sobre él. Se basa en proceso de mejora
continua de cinco puntos: identificar las restricciones o el cuello de botella,
aprovechar todos los recursos, establecer prioridades, elevar las restricciones y
por último, una vez eliminado el cuello de botella, empezar de nuevo.

¿Qué aprendí después de la actividad?


La actividad permite que nos demos cuenta del impacto de las dependencias de una
estación a otra sobre la producción de una empresa, en el caso de nuestro ejercicio que
fue el principal generador de cuellos de botella, entendiéndolos como todos esos recursos
cuya capacidad es menor que la demandada por el mercado, convirtiéndose en una
limitación del sistema. Estas limitaciones pueden ser equipos, instalaciones o recursos
humanos, que evitan que el sistema cumpla con su meta; otras limitaciones pueden ser
las reglas que evitan que la empresa alcance su meta, el no hacer horas extras, trabajar
en otros turnos, entre otros, y por último, las limitaciones impuestas por la demanda de
esos productos o servicios. Como futuros administradores industriales, es importante
conocer y saber aplicar esta teoría especial para administrar ambientes industriales,
teniendo claro que la meta de una organización no es la eficiencia sino aumentar las
ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo, aumentando el ingreso de
dinero a través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos
de operación, ya que es una herramienta para la toma de decisiones estratégicas y como
modelo de mejoramiento continuo.

38
 SEBASTIÁN ANDRÉS ÁLVAREZ ARRAZOLA

¿Qué sabía del tema?


Solo tenía claro un pequeño abrebocas y era que iba a ser una producción en línea y que
cualquier problema iba a tener consecuencias en los demás procesos, al leer la teoría de
restricciones esta se basa en que todo sistema productivo siempre tiene, al menos, un
cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial para
actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la
cadena. Es ver a un sistema como un todo, y saber de qué una empresa, una planta de
producción, un almacén etc. son en una serie de eslabones son muy dependientes entre
sí y que aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan
las partes del sistema como si fueran mucho más independientes y es lo que los lleva
cometer errores al no percatarse.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Después de la actividad que realizamos pude notar que hay diversos factores podían
afectar el desempeño del trabajo realizado y que estaba en nuestro poder el intentar
mitigar o erradicar cualquier tipo de contratiempos que se presentara para así lograr
continuar con el proceso productivo rápidamente y de la mejor manera, las falencias se
lograban evidenciar cuando se iban mostrando los datos de cada línea y a la vez si iba
verificando que se tenía una buena dirección y organización desde el principio ya que
esto afectaba directamente a la producción final. Hay que tener presente que las líneas
de producción son un sistema integral y que la teoría de restricciones nos ayuda a
identificar los puntos donde está la posible falencia e ir tomando medidas tanto correctivas
como preventivas para no afectar los resultados esperados.

39
 YINELLIS GÓMEZ BELTRÁN

¿Qué sabia del tema?


De la teoría de las restricciones tengo conceptos claves, por el libro “la meta” escrito por
el autor Eliyahu Goldratt, en la cual transmite, que la excelencia empresarial depende de
las utilidades continuas a través del tiempo, y, que, no obstante, todo el departamento
depende entre sí. La TOC se centra en identificar a los niveles más débiles y que son las
verdaderas restricciones y a través de eso implementar mejoras continuas en sus
procesos para el cumplimiento de los objetivos

¿Qué aprendí después de la actividad?


En la actividad desarrollada (los dados), aprendí de una forma muy peculiar, en cómo es
una línea de producción, su proceso, y lo mucho que depende cada línea de la otra. Me
llamo la atención lo importante que es la comunicación, y el ser organizado en un área
de trabajo determinada, ya que, si 1 falla, fallamos todos en el cumplimiento de los
objetivos, además de esto, pude denotar lo cuan valioso es llevar un control, es decir,
que hubiera un líder que guiara la producción, ya que este, nos hacía saber en qué nos
equivocamos, el tiempo, tener claro nuestras funciones, pero sobre todo apoyarnos en el
proceso de producción. Entendí que, en cualquier estación, en determinado punto de la
producción se ocasionaba cuellos de botellas, los cuales no se pueden erradicar del todo,
pero si, actuar ante esta y buscar soluciones o estrategias que nos permitan seguir
trabajando por la meta.

40
 KARÍN ALEXANDRA OSORIO BALOCO.
¿Qué sabía del tema?
Desconocía sobre el término de la teoría de restricciones, sin embargo relacionaba el
concepto de cuello de botella con condiciones que restringen la eficiencia de una línea
de producción, esta se define como un conjunto de actividades secuenciales que buscan
lograr un objetivo común; por lo tanto, las limitaciones de alguna de las estaciones afecta
la efectividad del resultado del sistema productivo.

¿Qué aprendí después de la actividad?


La actividad de una forma dinámica, consiste en formar una línea de producción con el
objetivo de producir por puesto de trabajo 60 unidades en 15 días, pero cada estación
tiene su proceso independiente dependiendo de la materia que tenga disponible en
inventario y el lanzamiento, por lo tanto en muchas ocasiones no pude lograr la meta de
4 unidades diarias, puesto que el material en inventario o el lanzamiento de piezas a
producir era insuficiente. Esta actividad nos permite reflexionar sobre el impacto de la
interdependencia de una estación a otra; limitando la eficiencia tanto de la estación como
del sistema productivo por falta de planificación en los recursos pertinentes para la
culminación efectiva del proceso, ya que, se forman cuellos de botellas que restringe el
buen funcionamiento de la línea de producción. Por consiguiente, se puede demostrar la
importancia de crear un plan de acción que identifique los obstáculos para implementar
estrategias de mejoramiento continuo que optimicen la capacidad efectiva del sistema.

41
 YESICA BEATRIZ RODRÍGUEZ VERTEL

¿Qué sabía del tema?


Tenía conocimiento sobre la teoría de restricciones debido al libro de Eliyahu Goldratt “La
Meta” en el cual nos plantea que esta teoría trata sobre ver a un sistema como un todo,
siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un
almacén, una cadena de suministro, etc. En realidad, está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte
como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella. La teoría de las
restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos para
optimizar el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad
integral de la organización.

¿Qué aprendí después de la actividad?


De esta actividad aprendí que tenemos que percatarnos de la importancia de las
estaciones de trabajo dentro de una planta, ya que son dependientes las unas de las
otras y que un retraso en él envió del inventario o perdidas del mismo; trabajar con todas
las unidades que se tiene disponible, son situaciones en las que se puede generar caos
en la línea puesto que la capacidad por estación era de 4 unidades por proceso y había
caso en los que se tenía que procesar hasta 6 unidades, eran momentos en los que se
tenía demasiado trabajo en curso, también en los momentos de envió que se
amontonaba el inventario que enviaba de la estación anterior ya que la actual seguía
trabajando y ocasiones donde la estación siguiente esperaba más de lo debido porque la
estación actual tenía que terminar el trabajo. Se puede decir que estos eran cuellos de
botella y que se debe trabajar en la búsqueda de soluciones a estas limitaciones. El
sistema empresa es eficaz en la medida en que alcance el propósito o los objetivos para
los cuales fue creado. En el contexto de la Teoría de las Restricciones la excelencia
empresarial tiene como única medida global: la utilidad continúa a través del tiempo
(Debe recordarse que estamos hablando de empresas con fines lucrativos, cuyo valor se

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cotiza en bolsas de valores). Como administradores industriales debemos saber aplicar
esta teoría puesto que ya tenemos claro que una organización busca para decir que se
ha logrado el objetivo es el aumento de las ganancias y no la eficiencia.

 JULIETH DAYANNA LAGARES GALINDO


¿Qué sabía del tema?
Antes de realizar la actividad no conocía mucho acerca de la teoría de restricciones, solo
comprendía que es un modelo que te permite identificar la causa por la que en la
producción se dan los cuellos de botella para posteriormente eliminarlos y tener un
sistema de producción lo más eficiente posible. Además, comprendía que esas causas
proviene principalmente porque la eficiencia de los trabajadores no es siempre la
esperada y la eficiencia de las maquinas se ve limitada por su capacidad productiva, todo
esto en conjunto provoca retrasos en el sistema y por ende menos productividad.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Después de la actividad aprendí que la teoría de restricciones es una filosofía
administrativa integral que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las
organizaciones para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continua. Comprendí que la clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación
de cualquier organización consiste en realidad en una gran cadena de recursos
interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero
alguno de estos restringen o condicionan la salida de toda la producción. Reconocer el
papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan
TOC como filosofía, y de allí se parte para crear las soluciones pertinentes para combatir
los problemas productivos.

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 ANDRÉS DE LA ROSA CLARO
¿Qué sabía del tema?
No la conocía en si por su nombre, pero, la teoria de restricciones siempre se ha
presentado en los procesos productivos, ya que, se puede identificar falencias en las
lineas de producción de un producto y estas por lo general vienen de estaciones previas
o comienzan desde una estación en especifica limitando desde ahí el camino para una
producción mayor y una eficiencia máxima en los procesos productivos. Tambien, lograba
reconocer que habían ciertas causas que las ocasionaban ya fuesen por parte de
operarios o por la misma maquinaria, y que estás se identificaban a medida que se
lograban obtener los datos dentro de las lineas productoras, y al darle solución estos
mismos mejorarian para bien de la organización.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Despues de la actividad aprendí que la teoria de restricciones es la base administrativa
integral de las lineas de producción que nos facilita todo ese proceso de enfocarnos en
cuales son esos puntos clave en los que las lineas se ven afectadas y llegan al punto en
que logran retrasar la producción de un bien en una estación especifica siendo
identificado como un cuello de botella, que consiste en el estancamiento o disminución
de la linea de producción previa hasta tal punto en que afecta de manera radical la
producción total de la misma linea. Tambien la manera en que se logran solucionar estos
procesos de retricciones, como lo son: la identificación de restricción, decidir de que
manera se va a acabar la restricción, subordinar todos los procesos que conllevan a esa
restricción que se ha decidido explotar, posteriormente levantar la restricción y si luego
de todo esto se encuentra otra restricción repetir todo el proceso para así mantener la
mejor capacidad de producción para las lineas.

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 PAOLA MARCELA PUELLO VELÁSQUEZ

¿Qué sabía del tema?


Del tema sabía la definición sobre teoría de restricciones y que esta plantea que en el
proceso de producción se generan cuellos de botellas y que esto genera una tardanza
en el proceso, por eso es fundamental definir cuál es ese proceso o esa área que esta
generando un cuello de botella y empezar a tomar decisiones a partir de allí, siempre
buscando optimizar el proceso y alcanzar los objetivos planteados.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Aprendí lo importante que es la comunicación en una empresa, que con una
comunicación asertiva entre las diferentes áreas de la organización se pueden alcanzar
los objetivos establecidos, mejorar la competitividad y satisfacer las necesidades que
requiera cada área. Con una buena comunicación también se identifica más fácilmente
cual es esa área dentro de la organización que está provocando que la producción tenga
algún retraso o lo que en la teoría de restricciones se conoce como cuello de botella, esta
área no sólo retrasa la producción sino que aumenta costos y hace que otras áreas o
maquinas tengan tiempos muertos.
La actividad nos mostró que también es importante tener en cuenta el inventario que
tenemos porque a partir de este es que provee y se distribuye lo que se tiene, colocándolo
a disposición en el momento en que se solicite.

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 NÉSTOR ALCIDES GARCÍA LARA

¿Qué sabía del tema?


En una cadena productiva hay varios puntos encargados de efectuar cada tarea para dar
lugar al producto final, cada foco cuenta con cierta capacidad para trabajar, y es de aquí
donde surgen cuellos de botellas, los cuales de no ser tratados pueden constituir un gran
problema para la productividad.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Ya teníamos pleno conocimiento sobre los cuellos de botellas, no obstante durante la
actividad pudimos evidenciar la importancia de la comunicación entre los puntos y de no
trabajar como partes individuales o separadas. Si problemas queremos minimizar es
fundamental que cada parte de la cadena evalué y observe el proceso, ya sea para
encontrar puntos a mejorar o fallos a resolver, esto para luego compartir lo observado
entre los miembros de la línea y encontrar la solución más óptima con margen de tiempo
reducido.

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 JESÚS DAVID OSPINO MAESTRE
¿Qué sabía del tema?
Con el libro de Eliyahu Goldratt La Meta fue mi primera aproximación con los conceptos,
efectos y acontecimientos que han de suceder en una cadena de producción y sobre todo
una como la que en este ejercicio nos reunió, donde cada puesto de trabajo lleva consigo
una dependencia con respecto a lo que suceda con todos los demás puestos donde
aquello puede representarse una limitante a la hora de querer llegar a esa meta. En el
libro también se hace mención de los cuellos de botella y la rotunda relevancia que se le
debe tener a estos porque en ellos se encuentra la causa de un bajo nivel de producción
y poca eficiencia llevando también a una ineficacia inevitable si no se hace a tiempo una
corrección o medida frente a estos.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Algunos de los aprendizajes más destacados puedo mencionar:
1. La importancia de que cada empleado tenga plena claridad de su rol o metodología
de trabajo para con su puesto antes de iniciar la cadena y proceder.
2. Al momento de ponerse en marcha la cadena de producción debe haber a lo largo
de esta un control que pueda, en caso de encontrarse una inconsistencia, actuar
a tiempo para evitar así que las afectaciones sean irreversibles y haciendo un daño
considerables permitiendo que lo planeado con anterioridad se vea en un
escenario poco positivo y de insensatez propia del error que no es acudido en el
momento que debería serlo.

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 VALERIA GONZÁLEZ SANTIS

¿Qué sabia del tema?


Referente al TOC sabía lo explicado en clase, que se aplicaban en la línea de producción
de una empresa, que en el tenían que ver los cuellos de botella, sabía que estos limitaban
la producción total y se podía notar la falla en los sistemas.

¿Qué aprendí después de la actividad?


Gracias a la actividad el juego de los dados, aprendí de manera didáctica, la manera en
que la línea de producción funciona como un todo, de tal modo que si hay una falla en
algún puesto de producción se ve reflejado al final del trabajo. También pude notar que
en ocasiones hay puesto innecesarios ya que su trabajo puede ser remplazado por el
puesto anterior o siguiente, debido a la facilidad de este, que además hace que termine
muy rápido y llene el inventario.
Aprendí que lo más mínimo podría causar un cuello de botella, como idas al baño, atender
llamadas, contestar mensajes, amarrarse el cabello, un estiramiento de manos, entre
otras que hacían frenar la producción. Por lo que es indispensable identificar en las
organizaciones los cuellos de botella, para evitar el exceso de inventario en algunos
puestos y que la eficiencia este siempre al 100%.

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8. CONCLUSIONES

Mediante la obtención de la información y la caracterización de los procesos utilizados


por la empresa Rin Rin Renacuajo S.A.S., arrojó que existe cierta dependencia de una
estación a otra sobre la producción, y es el principal generador de cuellos de botella, lo
que nos obliga a apoyarnos en las distintas teorías o tendencias para la gestión de
procesos productivos similares. Las tendencias en temas de gestión más a la vanguardia
y de mayor éxito han ido migrando de los modelos antiguos, que daban prioridad a la
“reducción de costes”, hacia modelos que dan prioridad a aumentar el Throughput
(velocidad con que el sistema genera dinero), de la mano de dos variables que debemos
de reducir al máximo como lo son el inventario y los costes operativos. Esta premisa nos
lleva a una apuesta más segura a largo plazo, pero al contar Rin Rin Renacuajo S.A.S.,
con una particular constante aleatoriedad por aquello de los lanzamientos de dados
provocando entonces una inestabilidad del Almacén de Materia

Prima los Lotes de Transferencia y por consiguiente la cantidad que cada puesto era
capaz de procesar, impidiendo una predicción exacta de un proceso para poder luego
sistematizarlo para así poder dominarlo y perfeccionarlo. Contando con un proceso de
producción según su rendimiento temporal de tipo: producción continua, obligando a una
interdependencia de los puestos de trabajo que lleva a lo que habitualmente asociamos
e interpretamos como organizaciones, donde todo está sectorizado y lleno de
bifurcaciones en el camino, deba ser replanteado en concordancia con La Teoría de las
Restricciones que nos instruye ver a la organización como un todo y no un conjunto de
partes independientes, donde sin un énfasis en identificar e invertir esfuerzos en mejorar
aquella restricción que aqueje nuestro nivel de producción deseado (cuello de botella) no
podremos alcanzar la meta que Goldratt nos menciona.

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Sólo habrá un eslabón que sea el más débil y que una pequeña parte del sistema tiene
un elevado impacto en el resultado final. Pareto y su 80/20 en su máxima expresión que
en este caso aplicado al TOC sería un 99/1 donde uno solo condiciona todo el sistema.
Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de
eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Allí es donde entra
la importancia de hacer de nuestras empresas capaces de identificar esa restricción que
nos impide superarnos teniendo en cuenta que todo sistema tiene al menos una
restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería infinito. Y es entonces en
esa improbabilidad de que sea infinito implantar en el deber ser de la empresa una mejora
continua obtenida con una utilización de la metodología TOC.

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9. BIBLIOGRAFIA

14 de Octubre (2015). Gestión de Restricciones: cinco pasos para la mejora continua de


TOC. Conexión ESAN. [En línea], Español. Disponible en:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/gestion-restricciones-
cinco-pasos-para-mejora-continua-toc/ [2019 Noviembre 30].
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53-69.
Carvajal Vargas, A. (2012). Implementación del modelo TOC “BLACK PENGUINS.A.S”.
Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Pp 1-115. [En línea], Español.
Disponible en:
https://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/3687/80196168-
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G, P. G., & V, J. W. (2008). Teoria de las restricciones (TOC) y la mecánica del
Throughhpu Accounting (TA) una aproximación a un modelo gerencial para toma
de decisiones: caso compañía de Cementos Andino S.A. Cuad. Contab, 9(24),
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Goldratt y la Teoría de Restricciones: El Salto Cuántico en Gerencia, 2016.
Goldratt, E. (2008). LA META un proceso de mejora continua. Estados Unidos: North
River Press.
GOLDRATT, E. La Meta. Ediciones Castillo: México. 8ª. Edición. 1999.
S.f. Herramientas de pensamiento lógico. TDR Info. [En línea], Español. Disponible en:
http://teoriaderestricciones.info/teoria-de-restricciones/habilidades-
gerenciales/herramientas-pensamiento-logico/ [2019 Diciembre 1].

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