(Proceso adm. Plan.

Herramientas de plan) Mi jefe pidi programar las inversiones para el siguiente ao: enumerar los locales, equipos, programas, patentes etc. que se van a adquirir indicando su precio y determinando cunto van a costar todas las inversiones del ao siguiente. Para esto: Me conviene hacer la programacin lineal que es un plan de asignacin de recursos que representa los recursos en pesos Me conviene hacer el presupuesto que no es sino un plan de asignacin de recursos que representa los recursos en pesos Me conviene hacer la programacin lineal que es una tcnica de asignacin de recursos que permite encontrar la combinacin optima de los recursos escasos Me conviene hacer el presupuesto que no es sino una tcnica de asignacin de recursos que permite encontrar la combinacin optima de los recursos escasos
(Proceso adm. Herramientas planeacion) Freddy va a producir 2 tipos de donut. El sabe los costos de producir cada tipo de donut con cada tipo de cobertura y los mrgenes de utilidad de cada tipo de donut con cada tipo de cobertura, Si l quiere optimizar el uso de sus recursos limitados y lograr la mezcla de los productos que maximizara las utilidades, entonces el usara: Presupuesto Anlisis del punto de equilibrio Programacin lineal Mattriz BCG

(Proceso adm. Plan. Herramientas. Punto de equilibrio) El administrador de un punto de fotocopiado desea saber cuntas fotocopias debe vender para que el punto de fotocopiado, por lo menos, pague sus costos. Qu instrumento de planeacin debe utilizar?Si un gerente de tienda desea saber cuntas chaquetas de algodn se deben vender para alcanzar un objetivo de beneficio, qu herramienta de planeacin debe utilizar? contabilidad de costos diagrama de Gantt diagrama PERT pronstico global punto de equilibrio (Proceso adm. Herramientas planeacion) Benchmarking es Proceso sistemtico para evaluar productos, servicios y procesos de organizaciones que tienen mejores practicas, para realizar mejoras organizacionales Plan de implantacion de calidad total que utiliza la comparacion con las mejores empresas del sector para realizar mejoras organizacionales

Proceso simultaneo y continuo para evaluar metas, misin, visin, productos y procesos de trabajo de empresas que tienen el rendimiento tpico para el sector industrial dado Sistematizacin de procesos que abarcan el rendimiento de cada uno de los subsistemas de la organizacin para ser eficiente y eficaz. (Proceso adm. Plan. Herramientas de planeacin) En la reunin de los socios, me dieron la tarea de calcular el punto de equilibrio de nuestra empresa. Recuerdo que para calcularlo, se necesita saber: costos fijos, costo variable, precio unitario del producto costos fijos, precios de la competencia, numero total de unidades vendidas costo variable, precio unitario del producto, proyecciones de beneficios precio unitario del producto, proyecciones de los costos, puntos significativos que deben analizarse

(Proceso adm. Estructura) ESTA PREGUNTA PUEDE TENER MAS DE UNA RESPUESTA CORRECTA. El consultor indic en su informe que nuestra organizacin es mecanicista. Consult en la biblioteca y encontr que una organizacin mecanicista: Tiene alta productividad en sus operaciones Presenta una alta centralizacin en la toma de decisiones

Presenta una alta formalizacin

Tiene un bajo nivel de empoderamiento

(Proceso adm. Estructura) Nuestra empresa est dividida en dos Unidades Estratgicas de Negocio. Una UEN se dedica a fabricar la ropa femenina, la otra UEN, a la masculina. Esta estructura es atractiva porque permite a cada UEN conocer a su cliente y fabricar buenos productos. Pero la desventaja consiste en que cada UEN tiene su propia planta de produccin, y con frecuencia se duplican las funciones. Nuestra empresa tiene la estructura:

Es la estructura divisional, o de divisiones, porque cada UEN representa una parte de la empresa y se dedica exclusivamente a llevar a cabo sus funciones NO es la estructura divisional, o de divisiones, porque las UEN que forman parte de nuestra empresa, fueron creadas de acuerdo con la funcin de atender a cierto cliente Es la estructura funcional porque cada UEN tiene su propia funcin dentro de la empresa y se dedica exclusivamente a llevarla a cabo

NO es la estructura funcional porque las UEN que forman parte de nuestra empresa, fueron creadas de acuerdo con el tipo del cliente
(Proceso adm. Estructura) El conferencista hablaba sobre la relevancia de los clsicos de la administracin en el mundo moderno. En particular, mostraba la vigencia de las ideas de Fayol. Me entr la duda. Regres a casa y revis a Fayol. Efectivamente, encontr un principio que no se aplicaba a las organizaciones matriciales que se hicieron populares ltimamente. Era el principio de: amplitud (mbito, tramo) del control autoridad y responsabilidad unidad de mando jerarqua y cadena de mando (Proceso adm. Estructura) Mi jefe pidi preparar el informe sobre el numero deseable de los subordinados que reportan a un jefe. Intent buscar en el Google, pero me di cuenta que no acertaba con la palabra clave. Finalmente, me dirig a la Biblioteca y encontr que el concepto que describe el numero de los subordinados que reportan a un jefe, se llama: lnea autorizada de responsabilidad, o la jerarquia Unidad de comando, o de mando Amplitud, mbito, o tramo de control centralizacin en la toma de decisiones

(Proceso adm. Estructura) Mi jefe quiere que algunos empleados, que pertenecen a varios departamentos funcionales, salgan temporalmente de la subordinacin a sus jefes y se pasen a trabajar tiempo completo bajo el mando de un jefe diferente, dedicado a sacar adelante una obra particular. Una vez terminada la obra, los empleados regresarn a sus labores habituales en los departamentos funcionales. Antes de proponer la reorganizacin, me gustara leer algo sobre las ventajas y desventajas de este diseo organizacional no tradicional. Entonces voy a buscar en la biblioteca la informacin sobre la estructura organizacional: Matricial Hibrida De proyectos De divisiones (Proceso adm. Estructura org. LP) Si una empresa tiene varias unidades estratgicas de negocio UEN- se considera que la empresa tiene la estructura divisional. Por qu se hace esta conclusin?

Porque el agrupamiento de los departamentos en la empresa est basado tanto en el criterio de producto como en el criterio de la funcin de manera simultnea

Porque el agrupamiento de los puestos de trabajo en la empresa se basa en los proyectos transversales Porque el agrupamiento de los puestos de trabajo en la empresa se basa en el criterio funcional, como, por ejemplo, la manufactura, contabilidad, el mercadeo Porque el agrupamiento de los puestos de trabajo en la empresa se basa en los resultados organizacionales como por ejemplo, en el tipo de cliente o en la zona geogrfica
(Proceso adm. Estructura) Mi jefe pidi caracterizar nuestra organizacin desde el punto de vista de la cantidad de personas que manejan los jefes de los departamentos. Intent buscar en Google, pero me di cuenta que no acertaba con la palabra clave. Finalmente, me dirig a la Biblioteca y encontr que tengo que leer sobre el concepto: Lnea autorizada de mando, o la jerarqua, porque define la cantidad de niveles de mando que existen en la organizacin Lnea autorizada de mando, o la jerarqua, porque establece la cantidad de personas que reportan a un solo jefe Amplitud, tramo, o mbito de control, porque determina la cantidad de personas que reporta a un jefe Amplitud, tramo, o mbito de control, porque define la cantidad de niveles de mando que existen en la organizacin (Proceso adm. Estructura) La fortaleza de cierta estructura organizacional consiste en que tiene un gerente de la Unidad Estratgica de Negocios UEN- responsable de los rendimientos de la UEN; pero su debilidad consiste en que varias UEN, que pertenecen a la misma organizacin, pueden duplicar ciertas actividades. Este tipo de estructura es: Simple Funcional Divisional Virtual (Proceso adm. Estructura) En nuestra empresa producimos latas de atn para vender en supermercados. Los puestos de trabajo estn ubicados en torno a la cintra transportadora que se mueve permanentemente, al final de la cual las latas se empacan en cajas y se envan a los clientes. Utilizando la clasificacin de Woodward, se trata de la tecnologa central de tipo: Proceso, o flujo continuo porque la lnea de montaje es continua y las latas se producen durante las 24 horas del da

Proceso, o flujo continuo porque fabricamos grandes cantidades de un solo producto altamente estandarizado Produccin en masa porque fabricamos grandes cantidades de un solo producto altamente estandarizado Produccin en masa porque la lnea de montaje es continua y las latas se producen durante las 24 horas del da (Proceso adm. Estructura) Mi jefe quiere disear, fabricar y lanzar rpidamente un nuevo producto, para lo cual quiere nombrar a un coordinador del diseo, fabricacin y lanzamiento del futuro producto. Algunos ingenieros de los departamentos funcionales, sin descuidar sus tareas habituales, debern participar en el diseo del nuevo producto desde el principio. Mi jefe pidi propuestas en cuanto al cambio de la estructura organizacional para facilitar el desarrollo del nuevo producto. Voy a proponer adoptar el diseo: Matricial, porque bajo esta estructura los departamentos funcionales desaparecen y los empleados se dedican a trabajar de tiempo completo en los equipos de proyectos, liderados por los coordinadores respectivos Matricial, porque bajo esta estructura empleados de los departamentos funcionales pueden, paralelamente con su trabajo habitual, trabajar para proyectos especficos, liderados por el coordinador del proyecto Divisional, porque bajo esta estructura los departamentos funcionales se disuelven y se crean divisiones por proyectos que permiten a los empleados a dedicarse a la innovacin de productos y procesos Divisional, porque bajo esta estructura empleados de los departamentos funcionales pueden, paralelamente con su trabajo habitual, trabajar para proyectos especficos, liderados por el coordinador respectivo (Toma de decisiones) Estamos estudiando las decisiones programadas y no programadas. Un compaero de mi grupo de estudio dijo una cosa que nos llam la atencin. El dijo que Las decisiones no programadas son normas informales no escritas, que funcionan en la organizacin, debido a la existencia de la organizacin informal descubierta por Elton Mayo. Me parece que: Esta afirmacin es incorrecta porque el investigador quien descubri la organizacin informal no es Elton Mayo sino Douglas McGregor Los hallazgos de Elton Mayo no tienen que ver con las decisiones no programadas sino con las normas de conducta de las personas en las organizaciones La afirmacin de mi compaero es incorrecta porque las decisiones no programadas son normas formales escritas, y no tienen nada que ver con los hallazgos de Mayo La afirmacin de mi compaero es correcta porque, cuando la organizacin no

tiene decisiones programadas, la organizacin informal se encarga de llenar este vacio con las no programadas (Proceso adm. Toma de decisiones) En un documento de una escuela de negocios se afirma que ella "debe esforzarse para establecer las relaciones productivas con las organizaciones". La afirmacin es un ejemplo de: regla poltica estrategia visin

(Toma de decisin) El consultor que contratamos para evaluar nuestro proceso de toma de decisiones, explic que nuestros ejecutivos suelen contentarse con un resultado aceptable y deciden dejar de explorar otras opciones. El consultor caracteriz esta conducta con un trmino especial, el cual apunt en el cuaderno. Mas tarde, mirando mis apuntes, encontr que el termino era: La racionalidad perfecta porque solo la persona, que se considera perfectamente racional, se da cuenta de que no puede conocer todas las opciones existentes y sus consecuencias La mentalidad heurstica, porque la heurstica consiste en la aplicacin rigurosa del modelo de la toma de decisin racional en condiciones de riesgo e incertidumbre La racionalidad limitada, o acotada, porque la persona sabe que no es capaz de conseguir y procesar toda la informacin y se limita a la informacin accesible La mentalidad intuitiva que consiste en la toma de decisiones a partir de la experiencia, el sentimiento y el buen juicio (Toma de decisiones) Estoy leyendo sobre los problemas estructurados y no estructurados, y las decisiones programadas y no programadas. Entiendo que: Cuando un problema est estructurado, es sencillo, repetitivo y fcil de resolver porque, a un problema estructurado, por lo general, las organizaciones desarrollan una decisin programada Cuando un problema est estructurado, es sencillo, repetitivo y fcil de resolver porque, a un problema estructurado, por lo general, las organizaciones desarrollan una decisin no programada Si el empleado encuentra una decisin programada para resolver algn problema, se puede pensar que se trata de un problema no estructurado que, por lo general, es sencillo y repetitivo Si el empleado encuentra una decisin no programada para resolver algn problema, se puede pensar que se trata de un problema estructurado que, por lo general, es sencillo y repetitivo (Toma de decisin. Decisin programada) Ante Michelle se presenta un problema nico cuya solucin no es obvia. Michelle revisa los documentos de los procedimientos y tampoco encuentra la solucin. Michelle tiene que sulocionar este problema que se puede caracterizar como:

No estructurado porque es un problema repetitivo y se maneja de manera rutinaria. No programado porque es un problema complejo de naturaleza estratgica. Estructurado porque es un problema nico para el cual no existen procedimientos. No estructurado porque es un problema nico para el cual no existen procedimientos.
Pasar a otra pregunta le impedir realizar cambios a esta respuesta.

(Estrategia, ECAES 2005) De acuerdo con las pautas que se relacionan, identifique la estrategia que se debe adoptar, cuando proveedores de la organizacin son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes o materia prima: Fusin Integracin horizontal Integracin hacia atrs Alianza estratgica
(Proceso adm. Estrategia. Capacidades centrales y ventaja competitiva) Cuando estudibamos en la biblioteca para el parcial, surgi la discusin acerca de la naturaleza de la ventaja competitiva. Me ofrec para consultar los libros. Una vez revisado el concepto de la ventaja competitiva, inform a mis compaeros que: La organizacin utiliza su ventaja competitiva para construir sus capacidades centrales (core competence), porque las capacidades centrales son sus principales habilidades y los recursos exclusivos de la organizacin que crean el valor para ella y determinan sus armas competitivas La organizacin utiliza sus capacidades centrales (core competence) para construir su ventaja competitiva porque las capacidades centrales son sus principales habilidades y los recursos exclusivos de la organizacin que crean el valor para ella y determinan sus armas competitivas La organizacin utiliza su ventaja competitiva para construir sus capacidades centrales (core competence), porque la ventaja competitiva es el recurso exclusivo de la organizacin que crea el valor para ella y determinan sus armas competitivas La organizacin utiliza sus capacidades centrales (core competence) para construir su ventaja competitiva porque la ventaja competitiva es el recurso tangible exclusivo de la organizacin que crea el valor para ella y determina sus armas competitivas (Proceso adm. Estrategia) Si la Compaa de transporte, que utiliza camiones, compra una cadena de las estaciones de gasolina, ella practicar:

consolidacin horizontal diversificacin no relacionada ntegracin horizontal integracin vertical

(Proceso adm. Estrategia) Cundo PepsiCo trata de integrar las estrategias de sus unidades de negocios, como Pepsi, 7-Up internacional, y Frito-Lay, qu nivel de estrategia esta desarrollando? corporativa de unidad de negocio funcional gerencial

Pregunta 30

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(Estrategia. ECAES 2005) Una empresa decidi adoptar la estrategia de crecimiento que le permite incrementar el nivel de sus operaciones incursionando en sectores econmicos diferentes a su sector tradicional de servicios pblicos. De acuerdo con lo anterior, la mejor estrategia que debe adoptar la empresa, es: Suministrar servicios no relacionados con los que ofrece en la actualidad Proporcionar servicios estrechamente ligados a los que ofrece en la actualidad Ofrecer servicios adicionales para clientes actuales Realizar contrato de asociacin con otras empresas para compartir riesgos
Pasar a otra pregunta le impedir realizar cambios a esta respuesta.

(Pensamiento adm. Enfoque contemporneoReingeniera) En un articulo lei que la reingeniera, propuesta por Hammer y Champy, sugiere abandonar el diseo tradicional funcional y adoptar el diseo por procesos de negocios. No me qued claro, por qu. Segu leyendo sobre la reingenieria y encontr que: Efectivamente, la reingeniera, propuesta por Hammer y Champy, sugiere abandonar el diseo tradicional funcional y adoptar el diseo por procesos de negocios porque el diseo funcional es til cuando se trata de las organizaciones pequeas o medianas con una gama de productos reducida Efectivamente, Hammer y Champy, sugieren abandonar el

diseo tradicional funcional y adoptar el diseo por procesos de negocios porque el diseo funcional interrumpe los procesos de negocios y dificulta la creacion del valor para el cliente La reingeniera, propuesta por Hammer y Champy, sugiere abandonar la centralizacion en la toma de decisiones e implantar el empoderamiento porque este ltimo contribuye a la creacion de la organizacin de aprendizaje Hammer y Champy en su libro La reingenieria sugieren abandonar el diseo tradicional funcional y adoptar el diseo por outsourcing, o subcontratacion, para hacer la orgganizacion mas liviana, flexible y competitiva (Pensamiento adm. Modas admin) En su libro "La quinta disciplina" Peter Senge propone 5 disciplinas necesarias para construir la organizacin que aprende. En particular, la disciplina "modelos mentales" propone que las personas en la organizacin:

deben construir un alto nivel del profesionalismo en su rea de responsabilidad dentro de la organizacin deben generar las habilidades de reflexin critica y cuestionamiento acerca de las practicas habituales deben generar el sentido de compromiso con el grupo y con la organizacin, y una visin compartida del futuro de la organizacin deben construir las habilidades de trabajo en equipo, del dialogo y la discusin para aprender y compartir las nuevas ideas
(Pensamiento adm. Modas admin) Las empresas tienen la tendencia de comparar su desempeo, los productos, procesos con los de sus colegas, especialmente con las empresas lideres del sector. Esta conducta se llama:

reingeniera benchmarking calidad total gestin del conocimiento

(Pensamiento. Enfoques contemporneos. Calidad total) Ud. como gerente de una empresa manufacturera detecta baja calidad en el producto final. Ud. acaba de leer un libro sobre la calidad totasl y aprendi que la calidad total comienza con la calidad de diseo, sigue con calidad de los insumos, continua con la calidad de los procesos para terminar con la calidad de los productos y servicios. El ciclo se completa con la calidad del servicio post venta. Le gusta la idea. A la luz de lo aprendido, Ud. debria:

Reemplazar las materia primas que se han utilizado y reestructurar el departamento de servicio post venta Capacitar el personal de produccin y reestructurar las compras de materia prima Establecer una filosofa de la empresa y la poltica de gerencia hacia la calidad total Disear una estrategia de factores diferenciales, fundamentada en la calidad total, para el departamento de ventas
(Administracin General. Estructura Organizacional) Un caso de Harvard Business School describe la estructura de Procter & Gamble en un momento de su historia: In Europe the P&G organization developed along three dimensions: country, function, and brand. The company established this model to tailor products and processes to local tastes and norms. The results was a portafolio of self sufficient subsidiaries led by country general managers (GMs) who adapted P&G tecnology and marketing expertise to local markets (Peskorski, M.; Spandini, A. Procter & Gamble: Organization 2005 (A), Harvard Business School, p.3). Del fragmento citado se puede concluir que se trata de la estructura:

En forma de red Divisional por producto Divisional por area geografica Matricial
(Administracin general. Estructura organizacional). ESTA PREGUNTA TIENE 2 RESPUESTAS. Un caso de Harvard Business School sobre Procter & Gamble caracteriza su estructura en un momento de su historia: P&Gs matrix organizational structure facilitated tremendous top-and-bottom-line improvements. The creation of powerful and independent global functions promoted the pooling of knowledge, transfer of best practices, elimination of intraregional redundancies, and standardization of activities (Peskorski, M.; Spandini, A. Procter & Gamble: Organization 2005 (A), Harvard Business School, p.7). Del fragmento citado se puede concluir que:

La estructura matricial logra este efecto porque reafirma la unidad de mando y de direccion La estructura matricial logra este efecto porque permite combinar la autoridad funcional centralizada con la autoridad regional o por categoria de prodfucto La gerencia de P&G cambi las prioridades estrategicas e hizo enfasis en la eficiencia

La gerencia de P&G cambi las prioridades estrategicas e hizo enfasis en el ajuste de los productos a las preferencias locales en varios paises
(Administracin General. Estructura Organizacional) ESTA PREGUNTA TIENE 2 RESPUESTAS CORRECTAS. Un caso de Harvard Business School sobre Procter & Gamble describe su estructura en un momento de su historia: In 1954, P&G created individual operating divisions to better manage growing lines of products, each with its own line and staff organization (Peskorski, M.; Spandini, A. Procter & Gamble: Organization 2005 (A), Harvard Business School, p.3). De la informacin anterior, se puede afirmar que:

La estructura que se cre, responde a la estrategia de maximizar la eficiencia La estructura que se cre, responde a la estrategia de adaptar productos s las diversas necesidades de consumidores en varios pases La estructura que se cre, NO es adecuada para lograr la economa de escala y maximizar la eficiencia La estructura que se cre, responde a la estrategia de ampliar la participacin de P&G en el mercado
(Proceso adm. Planificacin, fundamentos. ECAES 2008) La planificacin permite disminuir la incertidumbre de cualquier organizacin que quiere ser competitiva. Un modelo de planificacin se sustenta primordialmente en: Asegurar la disponibilidad de recursos Fijar metas y disear la forma de alcanzarlas Disear una estructura organizacional acorde con la estrategia Asegurar que el desempeo se ajuste a los planes (Proceso adm. Planificacin. Tipos de planes) En la planificacin, es importante formular bien la meta, u objetivo. Una meta bien formulada posee ciertas caractersticas, entre las cuales NO figura:

Meta debe estar formulada en trminos de resultados Meta debe estar formulada en trminos de las actividades Meta debe ser cuantificable Meta debe indicar los plazos del cumplimiento
(Proceso adm. Planificacin. Tipos de planes) Estbamos discutiendo los tipo de planes, y llegamos al concepto de planes nicos y permanentes. Un compaero dijo que el procedimiento de la apertura de la cuenta de ahorro

en un banco es un ejemplo de plan nico porque el procedimiento de la apertura de las cuentas de ahorro se aplica nicamente para la apertura de estas cuentas y no sirve para tramitar otros productos del banco. Me qued la duda. Consult los libros en la biblioteca y llegu a esta conclusin: Efectivamente, el procedimiento de la apertura de la cuenta de ahorro en un banco es un ejemplo de plan nico porque el procedimiento de la apertura de las cuentas de ahorro se aplica nicamente para la apertura de estas cuentas y no sirve para tramitar otros productos. Creo que el procedimiento de la apertura de la cuenta de ahorros en un banco es un ejemplo de plan nico porque este procedimiento se aplica cada vez que un cliente pide abrir la cuenta de ahorros, pero no se aplica para tramitar ningn otro producto. El procedimiento de la apertura de la cuenta de ahorros en un banco es un buen ejemplo de plan nico porque este procedimiento se utiliza para realizar una sola tarea y no sirve para tramitar todos los dems productos del banco. El procedimiento de la apertura de la cuenta de ahorros en un banco NO es un buen ejemplo de plan nico porque el procedimiento se repite cada vez que un cliente pide abrir la cuenta de ahorros. (Proceso adm. Planificacin. Tipos de planes) En un documento de una escuela de negocios se afirma que ella, "para lograr el ajuste a las necesidades del sector productivo, tiene que esforzarse para establecer las relaciones con las organizaciones de manufactura y servicios". La afirmacin es un ejemplo de:

regla poltica visin objetivo