¿Qué es Justo a Tiempo?

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La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse

en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y
cuando se necesita.

Definición

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta
la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor
al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía
de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para
la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos
incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos
de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso
productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando
alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra

Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:
  Internos
1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban
 Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de

procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea
la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena

parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura.
Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.

En el siguiente video se presentan la definición, los orígenes y los principales

elementos que conforman el Sistema Justo a Tiempo:

Bibliografía

 Edward J. Hay. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor

ventaja competitiva. Editorial Norma, 2003. Pág. vi-8
 Philipp Arndt, Just in Time: El sistema de producción Justo a
Tiempo. GRIN Verlag, 2005. p. 2
 B. Cendrero y S. Truyols. El transporte. Aspectos y tipología, Delta
Publicaciones, 2008. p. 2

BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los
productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender
que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos
o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.
En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir
por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.
Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto
tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo
a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que
no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se
va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección
del mismo.

2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello
dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los
elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado
los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los
mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada
del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea
es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para
adoptar una mejora continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como
hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante
automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la
optimización del tiempo de fabricación de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés
de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse,
andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los
benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de los
procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con
una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la
preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples
como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus
cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de sus
productos.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el
benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias
y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema
era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,
materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico
que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar
rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento
adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.

La racionalización de trámites, herramienta para mejorar la confianza de

los ciudadanos en el Estado y garantizar sus derechos

Con el propósito de cumplir los principios de eficiencia y de transparencia

administrativa, el Gobierno Nacional impulsa la implementación de la Política de
racionalización y simplificación de trámites para hacer más efectiva y
transparente la prestación los servicios y garantizar el ejercicio de los derechos
de los ciudadanos.

En este sentido, el Gobierno Nacional marcó un hito con la expedición del

Decreto Ley 019 de 2012, conocido como "Ley Anti trámites", la cual se
implementó con el objetivo de "suprimir o reformar los trámites, procedimientos
y regulaciones innecesarios existentes en la Administración Pública, facilitar la
actividad de las personas naturales y jurídicas ante las autoridades, contribuir a
la eficiencia y eficacia de éstas y desarrollar los principios constitucionales que
larigen".

Par el desarrollo de este fin, la racionalización de los trámites surge como una
herramienta de gran valor para facilitar la interacción de los ciudadanos con las
entidades de la Administración Pública, contribuir a la eficacia y eficiencia de las
entidades públicas y fortalecer, entre otros, los principios de buena fe, confianza
legítima, transparencia ymoralidad.

Para racionalizar sus trámites, las entidades públicas podrán adelantar tres tipos
de mejoras:

Normativa: modificación de normas para simplificar, reducir o eliminar requisitos,

cobros, y tiempos de ejecución de trámites.

Administrativa: este ejercicio se circunscribe a la revisión interna que realiza la

entidad para reducir pasos, optimizar procedimientos, eliminar o simplificar
formularios y documentos, reducir tiempos, establecer nuevos puntos de
atención, ampliación de horarios, entre otros.

Tecnológica: está asociada al uso de tecnologías de la Información y las

Comunicaciones, de tal manera que un trámite que es presencial pueda ser
disponible en línea a través de la web, de forma total o parcial.

Dentro de estos tipos de acción se asocian diversas tareas que ayudan a lograr
el propósito de racionalizar un trámite como son:

•Simplificación
•Estandarización
•Eliminación
•Optimización
•Automatización.

Por simplificación se entiende la aplicación de estrategias que conduzcan a

hacer más efectivos los trámites como reducción de costos, documentos, pasos
a seguir, requisitos y tiempo de duración del trámite.

Por su parte, con la estandarización se busca establecer trámites equivalentes

frente a pretensiones similares que pueda presentar una persona ante diferentes
autoridades.

Así mismo, la eliminación busca suprimir trámites que cuestan tiempo y energía,
y que son inútiles para el Estado y engorrosos para el ciudadano; estos trámites
se caracterizan por no tener sustento jurídico o por carecer de pertinencia
administrativa.

Adicionalmente, la optimización se entiende como una serie de actividades que

permiten aumentar el grado de satisfacción del usuario, a través de actividades
como modernización en las comunicaciones, relaciones entre entidades,
consultas entre áreas o dependencias de la entidad, aumento de puntos de
atención y reducción del tiempo en los puntos de atención, entre otras.

Por último se cuenta con el recurso de la automatización, mediante el cual la

entidad se apoya en el uso de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación -TIC, para apoyar y optimizar los procesos que soportan los
trámites.

El mecanismo de la automatización integra diversas herramientas tecnológicas

en los diferentes momentos de los trámites, para facilitar el acceso a la
información, reducir los costos de los trámites y generar menores
desplazamientos a los usuarios. Como ejemplo se pueden resaltar los pagos en
línea, los formularios en línea y la recepción de documentos en línea.

La Política de Racionalización de Trámites es un mecanismo con el que se da

cumplimiento tanto a la Ley de Transparencia y del Derecho de Acceso a la
Información (Ley 1712 de 2014), en lo relacionado con la publicación y registro
de los trámites en el Sistema Único de Información de Trámites - SUIT y en la
publicación del Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano.