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cnicas para recuperar un Cronograma atrasado

Autor: Norberto Figuerola (PMP)


Los jefes de proyecto deben evaluar semanalmente sus cronogramas para asegurarse que su
proyecto sigue conforme al calendario. Si el proyecto comienza a demorarse, hay una serie de
tcnicas que se pueden utilizar para volver a encauzarlo a tiempo. La mayora de estas tcnicas
no son tan complicadas. Sin embargo, supongamos que el proyecto comienza a atrasarse
dramticamente, o supongamos que el plazo del proyecto es fijo y no puede cambiar. En este
caso puede que tenga que recurrir a medios ms dramticos. Las dos tcnicas ms habituales a
considerar son el Fast Tracking y el Crashing. Estas tcnicas se explican durante los cursos
en el capitulo Gestin de Tiempos, durante la planificacin del proyecto, no obstante es
necesario recordar que todas las herramientas que veremos aqu son de aplicacin a lo largo de
todo el proyecto, dado que el ciclo de planificar, ejecutar y controlar es iterativo.

Fast tracking
Fast Tracking significa simplemente que tendremos que fijamos en las actividades que se
realizan normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en
paralelo. Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de SW hasta que el
diseo se haya completado. Sin embargo, si usted utilizara Fast-Tracking, podra comenzar a
construir la solucin para aquellas partes del diseo que ya tienen una base slida sin esperar a
que todo el diseo de la solucin este concludo. Debera tenerse en cuenta que Fast Tracking
siempre implica un riesgo que podra llevar a mayores costos y algunos reprocesos posteriores.
Por ejemplo, en el diseo y construccin de una aplicacin, es posible que el diseo cambie
antes de su culminacin, y los cambios finales podran resultar en el hecho de tener que rehacer
algunas de las actividades de construccin ya en marcha.
Una regla general es que las actividades secuenciales podran ser aceleradas hasta en un 33%.
En otras palabras, si se utilizara Fast Tracking, significa que usted puede iniciar la segunda de
las dos actividades secuenciales cuando la primera actividad est al 66% de avance. Esto es
asumir un nivel de riesgo que normalmente se considera como aceptable.
Crashing
Hacer Crashing del cronograma significa simplemente agregar recursos adicionales a las
actividades de la ruta crtica sin necesidad de obtener el mximo nivel de eficiencia. Por ejemplo,
supongamos que una persona estaba trabajando en una actividad de diez das en la ruta crtica.
Si se necesita acortar este plazo de tiempo, se podra agregar un segundo recurso a esta
actividad. De hecho, el recurso no puede tener todos los conocimientos adecuados, pero
igualmente es seguro que se podra reducir el tiempo total, aunque sea solo dos das menos.

Con la opcin anterior estamos haciendo uso de esta tcnica de una manera no muy eficiente
(dos recursos y reducir slo dos das), no obstante piense que para algunos casos es necesario
conseguir desesperadamente bajar o reducir sea como fuese el tiempo de una actividad.

Los recursos adicionales pueden provenir de dentro del equipo del proyecto, o pueden ser
contratados temporalmente fuera del equipo. Uno de los objetivos del crashing es reducir al
mnimo el costo incremental. En los cursos se ven los ejemplos clsicos de cmo acortar la
duracin de un cronograma haciendo crashing sobre las actividades menos costosas del camino
crtico. Sin embargo, a cambio de completar el trabajo antes de lo previsto, el crashing conduce
siempre a costos incrementales adicionales al proyecto. Si el proyecto lo puede aceptar o puede
ser trasladado al cliente, el crashing es una opcin muy viable.

Las dos herramientas mencionadas anteriormente son las clsicas descriptas en el PMBOK
como tcnicas de compresin de cronogramas. Las dos tienen sus limitaciones tambin, en el
caso de Fast-Tracking slo es posible si las actividades a colocar en paralelo pueden ser
solapadas (tcnica o lgicamente), en el caso de Crashing es necesario tener en cuenta la ley de
recursos decrecientes o Ley de Brooks donde no siempre agregar recursos a una tarea atrasada
hace que est pueda ser acortada.

Cualquier persona con cierta experiencia en manejo de proyectos sabe que existen una variedad
de factores que pueden mover la fecha lmite del mismo. No es raro encontrarnos que algunas
de las actividades son ms difciles de lo que habamos previsto, o que es necesario poner
recursos ms experimentados en alguna tarea. Muchas veces descubrimos que las tareas fueron
mal estimadas. Como Project Manager, si usted descubre que existe un retraso en el
cronograma que puede poner en riesgo la fecha lmite, su primera obligacin es tratar de
determinar la causa. Si se empea en buscar remedios para paliar rpidamente el problema
sin saber la causa, la situacin probablemente se repetir. La segunda obligacin es tratar de
hacer las correcciones necesarias para que el proyecto vuelva a su curso normal, utilizando las
tcnicas ms apropiadas. Ya vimos las dos ms clsicas y sus limitaciones, no obstante existen
otras que mencionaremos aqu, pero tenga en cuenta que hacia el final del proyecto, las
opciones se van reduciendo. La lista de opciones descripta en este artculo no es estricta ni
taxativa, tampoco estn expuestas por prioridad dado que en algunas ocasiones es ms
conveniente utilizar una y no otra, en otras palabras depender del proyecto y su criterio decidir
cual sera la mejor a aplicar de acuerdo a la situacin.

Trabajar horas extras


Lo ms lgico y lo ms odiado sera trabajar horas extraordinarias para poder ganar el tiempo
perdido. Si la gente trabaja ms horas, conseguir hacer ms trabajo en la misma cantidad de
tiempo calendario. Las horas extraordinarias pueden ser la mejor opcin si se est cerca del final
del proyecto y slo se necesita un empujn final para tenerlo todo listo a tiempo. Si todava est
al principio del proyecto, es probable que haya opciones ms efectivas. Esta opcin tambin
puede tener repercusiones en los costos en caso de recursos contratos o en la moral de la gente
propia del team. Lgicamente esta tcnica debera ser la excepcin y no la regla. Muchas veces
encontramos proyectos donde la gente trabaja normalmente horas extras y recurrir a esto
entonces ya es imposible.

Aplicar cero tolerancia a los cambios.


En muchos casos los proyectos comienzan a retrasarse simplemente porque se est haciendo
ms trabajo de lo que originalmente estaba comprometido. Esto es probablemente el resultado
de la mala gestin de cambios al alcance. Si usted est en riesgo de no cumplir la fecha lmite,
debera trabajar con el cliente y los miembros del equipo para asegurarse de que ningn trabajo
imprevisto sea solicitado sin pasar por un buen y formal procedimientos de gestin del cambio.
Toda la energa debe concentrarse en completar la labor bsica que se acord y todo el trabajo
adicional deber ser financiado de forma incremental. En algunos casos y con el objeto de
cumplir el contrato se debera congelar cualquier cambio para evitar el famoso scope creep

Reasignacin de recursos
El gerente de proyecto debe entender qu actividades se consideran ms vitales para el xito del
proyecto, o las que estn en el camino crtico. Despus de todo, si el proyecto est atrasado,
por definicin, es el camino crtico el que lo est. Una vez que se entiende la ruta crtica, la
misma podra analizarse para ver si los recursos se pueden mover de otras actividades para
ayudar a resolver el problema. Retrasando o extendiendo cierto trabajo que no est en ruta
crtica y moviendo sus recursos a la misma permitir ponerla nuevamente a tiempo. Por
supuesto habr que tener cuidado, dado que retrasar un trabajo puede terminar en el hecho de
cambiar la ruta crtica. Es necesario comprobar siempre cual es la ruta crtica, cada vez que se
cambien recursos o se apliquen ciertas tcnicas.
Mencionamos que lo primero que debe hacerse cuando se est atrasado es determinar la causa.
Una causa puede encontrarse en que se tiene uno o ms recursos que no son tan productivos
como lo planeado. Quizs es porque no tienen los conocimientos o experiencia adecuados. En
estos casos deberan buscarse alternativas para reemplazar dichos recursos. En algunos casos,
es simplemente una redistribucin, otras veces, es liberar el recurso y traer a otra persona ms
experta.
Anlisis de Dependencias.
El diagrama de redes o el cronograma del proyecto nos muestra las dependencias entre las
actividades que debern completarse en un orden determinado. Al trazar la relacin entre todas
las actividades del proyecto se puede observar que algunas de las actividades tienen una
dependencia fuerte y otras tienen una dependencia suave. Esto es, en muchos casos una
actividad debe ejecutarse slo al finalizar otra actividad (restriccin). En algunos casos esa
restriccin de dependencia entre las actividades puede ser una dependencia de tipo obligatoria o
lgica, mientras que en otros casos la dependencia es discrecional. Es importante saber la
diferencia. Por ejemplo, si se construye una casa, no se puede iniciar la colocacin de la
estructura hasta que la fundacin se vierte y se seca.

Como Project Manager debera usted revalidar todas las dependencias, ya que, es posible que el
proyecto se extienda simplemente por dependencias entre las actividades no vlidas. Dichas
dependencias no vlidas hacen que parezca que las actividades deban realizarse de forma
secuencial, cuando en realidad se puede hacer en paralelo. Es importante hacer un serio anlisis
tcnico para validar si todas las dependencias obligatorias o lgicas lo son realmente.

A veces se aaden dependencia en forma involuntaria. En otras el gerente de proyecto agrega la


dependencia, y en una posterior revisin decide que dicha dependencia no es necesaria. As
como se realiza un anlisis tcnico para asegurar que existe una dependencia tcnica, el equipo
de trabajo podra revisar el calendario para ver si encuentran dependencias que el gerente de
proyecto piensa que son vlidas, pero que saben que no son necesarias. Revise todas las
dependencias discrecionales para asegurarse de que tiene todos sus datos correctos y la
documentacin de su presuncin. Por supuesto, para tener un impacto, debe identificar las
actividades discrecionales, que estn en la ruta crtica o que influyen en la ruta crtica.

Tambin es posible que haya algunas actividades que tienen dependencias externas. Estas
dependencias estn impuestas por gente o recursos fuera del proyecto o por otros proyectos.
Estas dependencias externas deben ser controladas, dado que tal vez fuera posible que se
puedan cambiar de manera que le ayuden a administrar de forma ms efectiva el proyecto.

Mejora de los procesos.


Al buscar la causa de demoras en un proyecto, puede encontrarse que algunos de los procesos
internos de trabajo son factibles de ser mejorados. El gerente de proyecto debe solicitar la
retroalimentacin a los miembros del equipo y buscar las formas que estn dentro de su control
para racionalizar y hacer ms eficientes los procesos. Por ejemplo, en lugar de tener una reunin
diaria del estado de avance del proyecto que no proporciona valor, la misma puede ser reducida
a una vez por semana.

Tambin puede encontrar que hay cuellos de botella al conseguir la aceptacin de los
deliverables. Al encontrar que hay retrasos causados por procesos externos, trate de mejorarlos
o cambiarlos, al menos de forma temporal. Por ejemplo, puede encontrar que las actividades se
estn retrasando porque la gente est trabajando en actividades administrativas, en solicitar
cualquier tipo de recursos va procedimientos no eficientes de la empresa, en llenar formularios
de control para la PMO, etc. .

Si bien algunas actividades son importantes, tal vez el momento de completarlas puede ser
cambiado para permitir enfocarse en las actividades crticas del proyecto. Esta es una buena
tcnica para proyectos a largo plazo ya que se tiene la oportunidad de optimizar los procesos del
proyecto, ver los resultados y optimizarlos, y puede no tener sentido para pequeos proyectos
donde es difcil hacer una mejora de procesos en un proyecto de 30 das, dado que al momento
en que usted quiere hacerla, probablemente el proyecto habra terminado.

Recuperar Compromisos
A veces, el cumplimiento de los plazos se pierde con tanta frecuencia que el equipo ya no tiene
un compromiso con la finalizacin de su trabajo a tiempo o dentro del presupuesto. Esto ocurre
especialmente cuando los miembros del equipo sistemticamente fallan en sus plazos y no hay
ninguna consecuencia. Otros miembros del equipo se preguntarn por qu tienen que trabajar
duro para cumplir sus plazos y presupuesto cuando los dems no cumplen los suyos. Cuando
esto sucede, el gerente de proyecto debe comunicarse con los miembros del equipo para que se
comprometan a completar el trabajo asignado en la fecha prevista. El gerente de proyecto tiene
que tratar de reorientar al equipo para cumplir con los plazos a los que ellos se haban
comprometido, asegurando con cada miembro del equipo su compromiso personal de hacer lo
que se necesita para cumplir con el presupuesto y el calendario.

Puede ocurrir tambin que la moral del equipo sea pobre. La baja moral en ltima instancia
causa problemas en el rendimiento y el cumplimiento del proyecto. Cuando las personas tienen
baja moral, afecta el cronograma diferentes formas:
Las recursos no estn comprometidos con los plazos. Si actualmente se estn cumpliendo con
los hitos, lo ms probable es que si el equipo tiene una baja moral, el proyecto se retrase.
La calidad se ver afectada. A las personas con baja moral, no les importa tanto lo que pasa
con la calidad de su trabajo o producto y pueden empezar a trabajar en forma descuidada o
negligente, lo que implicar que habr un reproceso posterior.
Los recursos pueden renunciar. Cuando la moral es mala, la gente puede comenzar a buscar
nuevas oportunidades. Esto causar graves problemas al proyecto por la falta de recursos o la
rotacin que se produce.
Los recursos pasan mucho tiempo quejndose. Cuando las personas tienen baja moral por lo
general se termina por tener un equipo que pasa su tiempo en quejas y no en completar su
trabajo.
El equipo trabajar ms duro y mejor si no pasa el tiempo quejndose. El gerente de proyecto
debe utilizar todas las herramientas de motivacin y liderazgo necesarias para aumentar la
moral, la camaradera, la confianza, la cohesin y tratar de hacer el trabajo ms placentero para
que la gente pierda la apata y vuelva a su rendimiento habitual.

Cambio en el Alcance o Programar una nueva fecha de finalizacin.


Una opcin final es mirar el trabajo restante y negociar con el sponsor la eliminacin de parte
del alcance del proyecto. Cuando vemos que es imposible cumplir la fecha lmite asignada,
negociar con el cliente una modificacin al alcance del proyecto, recortando el mismo en las
funciones ms importantes y dejando el resto para otra iteracin es una opcin vlida. Es
frecuente encontrar opciones de completar el proyecto a tiempo y con menos funcionalidades
que el 100% que satisfagan al cliente, y luego ejecutar un proyecto de continuacin para
completar el trabajo restante.
La otra alternativa es solicitar un desplazamiento de la fecha de plazo y planificar nuevamente
una fecha ms exacta para completar el proyecto original, en caso de que se obtenga la
aprobacin de ese mayor tiempo.

El punto clave aqu es no saltar a estas alternativas tan pronto como empiece la tendencia a un
retraso. Slo se debe recurrir a la reduccin de alcance o pedir ms tiempo si todas las otras
herramientas y tcnicas disponibles no pueden aplicarse o no logran el resultado esperado.

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a los infractores por todas las vas disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicacin: Buenos Aires,
Noviembre de 2010. Queda hecho el depsito que establece la Ley 11.723.
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