TEORIA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Frederick Herzberg; psiclogo y consultor norteamericano. Profesor de la universidad de UTAH.

Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de las personas, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evitan la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca ladesmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin FACTORES DE SATISFACCION Y FACTORES DE INSATISFACCION. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: -La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de satisfaccin. -La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de satisfaccin.

Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y satisfaccin personal, para as con el empleado contine con su crecimiento personal.FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal. Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, segn los crticos, notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotacin cuando la empresa no acompaa lo bueno de las tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dado a las tareas dadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administracin y lo clasifica como factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas criticas. Es una teora interesante para los casos de reorganizacin que tengan como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de valorar la situacin global. Los factores de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de maslow: necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algn tipo social. Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealizacin.

ESTILOS DE LA ADMINISTRACION La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general esta fuertemente condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones los que administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no solo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la manera como se comporta las personas dentro de las organizaciones. TEORIA DE HERZBERG Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: Factores motivacionales o de funcin: son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal. Factores ambientales o higinicos: localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribucin de las teoras puede resumirse en:

 los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de autorrealizacin; estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento; el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa; existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones; este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional; la mejor forma de organizacin es aquella que busca optimizar la satisfaccin de necesidades individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios: estmulo , a la formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicacin y supervisin clara; estructuras no burocrticas que funcionan mas por la fijacin de objetos que a travs de la jerarqua de autoridad. Sin embargo, algunas criticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin respuesta convincente: Cmo validar la existencia de necesidades humanas? Son reales o solo construcciones de los psiclogos? Cmo establecer cuales son? Son universales o su expresin es contingente frete a las circunstancias? ; Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable independiente? Explican realmente el comportamiento? Existe una contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva sociolgica? ; Si las necesidades existen, por qu deben ser satisfechas dentro de las organizaciones industriales? Por que no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?

Organizacin lineal Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D. Mooney1 concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea. Caractersticas Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.

Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de la organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del cargo o funcin. Ventajas No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que la posee. Es til en la pequea empresa. La autoridad lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista. Desventajas Se carece de especializacin. No hay flexibilidad para futuras expansiones. Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que debe coordinar. Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad. Sistemas basados en la organizacin lineal Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio. Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.

Estructura funcional La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de mando Descripcin En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin seria limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias. Desventajas Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Douglas McGregor desarroll en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos: Teora X El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Los sistemas empresariales (ERP) proporcionan una plataforma de tecnologa en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de negocios. Un ERP es obligacin hoy en da para poder tomar mejor una decisin. La integracin de la informacin de los procesos de negocio de una empresa es fundamental ya no para tener ventaja competitiva sino para simplemente competir. ADM 21 es un sistema computarizado desarrollado por Innovtica que le permite tener el control de los recursos de su empresa. El producto ofrece un alto nivel de funcionalidad orientado a las empresas ms exigentes. ADM 21 puede ser usado por empresas de diversos sectores como distribucin, venta al detalle, manufactura, servicios, construccin, seguros, medicina, cooperativas, laboratorios, legal, entre muchos otros. Una de las ventajas principales de ADM 21 es su nivel de personalizacin para poder ofrecerle los controles que son especficos de su empresa. Para su comodidad el sistema est dividido en los siguientes mdulos: Aparte de ofrecer funcionalidades avanzadas como integracin con el Internet para proveer comercio electrnico a otras empresas (B2B) o a consumidores finales (B2C) y su integracin con mdulos que funcionan en agendas electrnicas Pocket PC, Adm 21 ofrece funcionalidades avanzadas como contabilidad multisegmento, centros de costo, autorizaciones remotas, multiempresa, multialmacn, multiusuario, auditoria, personalizacin, seriales y nmeros de lote, reportes con drill-down, reportes multidimencionales olap, multimoneda, integracin con Microsoft Office, entre otros.
Contabilidad General El objetivo de este mdulo es integrar el plan de cuentas en donde se apoya toda la registracin contable. Una vez definidos los circuitos y comprobantes, el sistema administra y graba en la base de datos toda la informacin con el formato que se haya definido. En esta fase es importante la participacin de los responsables de la informacin contable o asesores externos que tengan relacin directa con las salidas o reportes para cubrir los aspectos legales. Activos Fijos La finalidad del mdulo de Activos Fijos consiste en poder crear el inventario de Activos Fijos de la empresa, especificando las condiciones fsicas, estado de depreciacin, y cambios en los mismos. La categorizacin de Activos Fijos consiste en poder dividir en grupos los activos de una determinada empresa. Esto nos indica las divisiones en que se pueden segmentar los diferentes activos. Por ejemplo: Mobiliario y Equipo de oficina, Terrenos, Equipos Elctricos, Transporte, entre otros. Ventas y cuentas por cobrar Permite el seguimiento de clientes y manejo de contactos y proyectos internos y externos. El objetivo de este mdulo es ordenar la administracin de ventas, mejorando la relacin con los clientes y brindando mayor y mejor informacin comercial.

A su vez contar con informacin de los clientes para tomar decisiones y aprovechar las oportunidades comerciales que se presenten.
Compras y cuentas por pagar El objetivo de este mdulo es ordenar la administracin de las compras locales y de importacin, mejorando el control de proveedores en lo que respecta a entregas y pagos. Brindando mayor y mejor informacin para una buena relacin comercial con los proveedores y a su vez contar con informacin clave de los cumplimientos de las Ordenes de Compra. Contar con informacin integrada para tomar decisiones y aprovechar las oportunidades comerciales que se presenten. Bancos El objetivo de este mdulo es el registro de tipos de cheques, cajas y las cuentas bancarias de una empresa. Esto nos sirve para poder rastrear a que cuentas bancarias y que cajas afectan las transacciones que tomen lugar y con qu tipo de cheque se pag. Adems de permitirnos registrar nuestros cheques emitidos y recibidos, depsitos y retiros de efectivo, cheques devueltos y los intereses y cargos que obtenemos de las cuentas bancarias.

Inventarios Este mdulo nos sirve para registrar toda la mercanca que entra y que sale de la compaa. El primer paso es la creacin de los maestros para especificarle al sistema como debe trabajar, de manera que primero creamos los almacenes, categorizamos y creamos los artculos, las unidades de compra y venta, tambin los lotes de mercanca y los ensambles (combo) y servicios de la compaa. Manufactura y MRP La finalidad del mdulo de Manufactura es la planificacin y cuantificacin del proceso de produccin de una industria. Es importante destacar que los Materiales, Materia Prima, Mano de Obra y Horas Equipos conforman los costos directos de fabricacin, por lo que deben estar bien definidos y claramente explcitos en las pantallas y campos que correspondan. Presupuesto El objetivo de este mdulo es posibilitar que el cliente tenga ms informacin sobre el presupuesto y sea ms transparente para l pudiendo hacer un anlisis de sensibilidad de los distintos parmetros y hacer frente a la complejidad de la planificacin financiera del mundo real. Mantenimiento Industrial Un buen mantenimiento industrial exige una buena documentacin y una buena formacin. Hoy la complejidad de esos sistemas hace que la simple observacin sea imposible.

Los datos sobre trabajos de mantenimiento deben estar integrados en los ERP de las empresas para que se pueda gestionar mucho mejor el coste, y tambin elaborar proyecciones de fallos. La consecuencia de esta informacin es que siempre se pueden tomar las mejores decisiones mediante un diagnstico sistemtico; y una auditora de calidad de las instalaciones industriales. Taller Esta caracterstica hace que sea ms fcil el seguimiento de las reparaciones, modificaciones o reemplazo de partes que necesitan realizarse en un grupo de activos. Ofrece funciones de alto nivel para el seguimiento de ordenes de trabajo, el control de requisiciones de piezas, sus costes y la gestin integral de facturacin de rdenes. Contabilidad de Proyectos Mdulo que permite al usuario tener un control total de los diferentes proyectos en los que est trabajando la empresa. Este mdulo se activa a partir de la aceptacin de una oferta, momento en el que se transfiere a los departamentos productivos implicados. Comercio Electrnico El e-business y los sistemas ERP se integran para adaptarse a las nuevas formas de negocio. Este mdulo tiene por objetivo resolver integralmente la comercializacin de productos y servicios de su empresa logrando abrir o consolidar el canal de ventas on-line. Ventas e inventario sobre dispositivos Pocket PC Este mdulo permite que los equipos de ventas mediante un equipamiento basado en un Pocket PC, puedan desde cualquier punto geogrfico disponer de los datos necesarios para efectuar su trabajo, e incluso introducir pedidos que se procesarn de forma inmediata en el ERP central. Editor de reportes Este mdulo provee la facilidad de crear reportes acorde a las necesidades del usuario, que facilitan la toma de decisiones y el control de gestin. El editor de reportes hace de los reportes sofisticados algo fcil y relevante.