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Direccin Estratgica Ao: 2008/2009 Grupo 66 (Economa-Periodismo)

INDICE
Introduccin.......................................................................................................................3 NH Hoteles....................................................................................................................4 Anlisis del Sector Industrial (Entorno)............................................................................5 Anlisis de la Estructura Sectorial.................................................................................5 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter..........................................5 Identificacin de los Factores Clave de xito...........................................................9 Anlisis de la Posicin Competitiva............................................................................10 Segmentacin...........................................................................................................10 Anlisis de Grupos Estratgicos..............................................................................11 Anlisis de Competidores........................................................................................11 Anlisis de Valor Percibido.....................................................................................11 Anlisis Interno................................................................................................................12 Identificacin de recursos y capacidades.....................................................................12 Potencial de generacin de beneficios.........................................................................15 Tipos de Ventajas Competitivas..................................................................................16 La Ventaja en Costes...............................................................................................16 La Ventaja en Diferenciacin..................................................................................17 Modelo del ciclo de vida del sector.................................................................................19 La seleccin de los negocios de la empresa....................................................................21 Integracin Vertical.................................................................................................22 Desarrollo Horizontal..............................................................................................23 Estrategias de Internacionalizacin.................................................................................26 Modalidades de crecimiento en la empresa.....................................................................28 Bibliografa......................................................................................................................30

Introduccin
A lo largo de este trabajo trataremos de analizar la empresa NH Hoteles, haciendo especial hincapi a las estrategias seguidas por la compaa para conseguir sus objetivos, es decir; cmo sta utiliza los recursos a su disposicin para alcanzar un conjunto de objetivos y metas a largo plazo. Planificar una estrategia no es tarea fcil. Cada estrategia ser diferente y se deber, por tanto, analizar todas las alternativas que se puedan dar en cada caso concreto; de ah que no haya un manual de instrucciones con el orden de los pasos que se deben dar. No se trata de una varita mgica que hace lo que hemos pensado con slo un adacadabra. Este es el esquema general que pretendemos seguir en el trabajo:

Nuestro esbozo se compone, como podemos observar, de 3 fases principales: Comenzaremos por un ANLISIS ESTRATGICO, es decir, lo primero que haremos ser intentar comprender la posicin estratgica de la empresa. Para ello debemos estudiar el entorno sectorial de la empresa, as como la propia organizacin. Mediante este anlisis pretendemos conocer nuestras fortalezas y debilidades como empresa; al mismo tiempo que vemos las oportunidades y las posibles amenazas que existen en el mercado. Seguiremos con un proceso de FORMULACIN ESTRATGICA, es decir cmo se disean las posibles alternativas a nuestra disposicin para alcanzar los objetivos esperados. Esta parte ser la estudiada en la mayor parte del trabajo. Dividiremos las estrategias de la empresa en dos niveles: o Estrategias corporativas (en qu sectores competir: con qu producto, en qu mercado y mediante qu actividad), y o Estrategias competitivas (cmo competir en cada sector). El objetivo de estos 2 niveles de decisin son, como en cualquier empresa, la obtencin de una tasa de beneficios positiva (teniendo en cuenta que hay unos sectores ms rentables que otros) y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible (bien basada en costes o en diferenciacin). Desgraciadamente, de la fase de IMPLANTACIN ESTRATGICA apenas nos ocuparemos debido a la falta de tiempo material. La implantacin no es otra cosa que la traduccin de la estrategia en accin organizativa y operativa, o dicho de otra forma: la realizacin de la estrategia diseada. 3

Para que una estrategia tenga xito se deben perseguir objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo; se debe tener un conocimiento profundo del entorno competitivo y hacerse una valoracin objetiva de los recursos de que dispone la empresa, asimismo, la implantacin debe ser eficaz. Por lo general, las estrategias suelen implicar un compromiso significativo con los recursos y por tanto, no se pueden cambiar fcilmente. Por otra parte, suelen ser tomadas en situaciones de incertidumbre, con lo que su xito o fracaso depende de muchos factores.

NH Hoteles
La cadena hotelera NH, es una de las ms importantes a nivel nacional. A nivel internacional tambin tiene gran trascendencia dado que ocupa el tercer lugar del ranking europeo de hoteles. Cuenta con 344 hoteles en 22 pases de Europa, Amrica y frica. Los hoteles NH destacan por su calidad tanto en sus servicios como en sus instalaciones, con una decoracin uniforme pensada para agradar a todos los gustos (Tanto las habitaciones como las zonas comunes cuentan con obras de reputados artistas contemporneos). Los establecimientos de NH Hoteles cuentan con las ms avanzadas tecnologas para facilitar al cliente tanto la comunicacin como el trabajo y el entretenimiento. La restauracin es otra de las prioridades de NH Hoteles, pues ofrece a sus clientes una cocina de primera calidad. Ferran Adri (uno de los mejores cocineros del mundo) se asoci con la cadena en el ao 2000. Con esta colaboracin se pretende elevar el nivel de calidad y de reputacin de la cadena. El lema de la cadena NH Hoteles es "Cuestin de detalle". Los clientes consideran y esperan esta diferencia en los productos y servicios que NH Hoteles les ofrece. Los detalles proporcionan al cliente la mejor percepcin calidad-precio. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados lo que distingue a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento: NH Hoteles ofrece en todas sus habitaciones telfono directo, televisin Va Satlite, Canal +, pelculas de pago, conexin a Internet, WIFI, aire acondicionado, hilo musical, secador, minibar, almohadas a la carta, desayuno buffet, servicio de habitaciones 24 horas, habitaciones adaptadas para minusvlidos, servicio de lavandera y tintorera, limpieza de calzado, parking, guardarropa, servicio de nieras, caja fuerte, alquiler de coches, etc. La cultura tiene un papel muy importante en esta empresa, por ello organiza actos culturales para la atraccin de clientes y la satisfaccin de los mismos. En este sentido, cabe destacar el Premio Mario Vargas Llosa (premio literario ms importante de relato corto). Respecto a la moda, cabe destacar la participacin del diseador Adolfo Domnguez a la hora de vestir a los empleados. NH ha elegido a este diseador ya que sus creaciones transmiten elegancia y sencillez; cualidades con las que se identifica la cadena hotelera.

NH Hoteles ofrece un servicio online para agencias de viajes. Su finalidad es facilitar las gestiones. La agencia dispondr de una pgina web donde encontrar toda la informacin y los servicios necesarios para una gestin ms eficiente de las reservas. Este proceso permite una mayor competitividad a las agencias, que podrn ofrecer a sus clientes la mejor informacin y tarifa disponible en cada momento.

ANLISIS ESTRATGICO
Anlisis del Sector Industrial (Entorno)
Segn la definicin de H.Mintzberg, entendemos por entorno todo aquello que es externo a la empresa como organizacin. El entorno tambin est constituido por las empresas del sector que estn en contacto con la nuestra y que pueden modificar nuestro resultado con sus acciones. Es importante analizar este entorno sectorial, ya que constituye el primer determinante del beneficio de una empresa: Para llevar a cabo una estrategia corporativa es necesario evaluar el atractivo de cada sector y as determinar en qu sectores entrar. Del mismo modo, para llevar a cabo una estrategia competitiva es necesario ese conocimiento para determinar cmo competir. En el caso que nos ocupa, limitaremos el anlisis al conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad principal, es decir; la hostelera. Este anlisis tiene por objetivo la valoracin del atractivo del sector (capacidad de obtencin de beneficios dadas las oportunidades y amenazas del mercado) y la identificacin de los Factores Clave de xito.

Anlisis de la Estructura Sectorial


Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
En este modelo se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa y que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste.

Este modelo se utiliza cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales y cuando se desea analizar una determinada posicin estratgica, buscando iniciativas que permitan mejorarla.

Amenaza de Productos sustitutivos


Los Productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. Por tanto, cuantos ms productos sustitutivos existan, menos atractivo ser el mercado o el segmento en cuestin. La situacin se complica an ms si estos productos sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden competir con precios ms bajos. Esta amenaza depende principalmente de: La propensin de los compradores hacia los productos sustitutivos, Las caractersticas de la relacin precio-prestaciones de los sustitutivos, Los costes de cambio a los productos sustitutivos, y El nivel percibido de diferenciacin del producto El sector hotelero tiene como sustitutivo los hostales, campings, apartamentos de alquiler, pensiones, casas rurales, albergues, etc. Todo ello partiendo del supuesto de que la actividad principal de NH Hoteles es el alojamiento. Asimismo, podramos definir como empresas que ofrecen servicios o productos sustitutivos en relacin con NH Hoteles a aquellos restaurantes, cerveceras, bares de copas y dems establecimientos hoteleros que compiten en el sector de la restauracin. A pesar de ser productos sustitutivos para NH Hoteles, son a la vez muy diferentes en el aspecto de servicios, productos y sobre todo calidad y precio. En este sentido, los apartamentos o casas de alquiler seran la forma de turismo que compite directamente con los hoteles, dado que con ellos tambin se ofrece alojamiento y posibilidad de comidas. Encontrar este tipo de alojamiento es fcil gracias a Internet. En la red se puede elegir el apartamento en funcin de la zona o el precio. En relacin a estos productos sustitutivos, el personal de NH Hoteles nos informa: Por el tipo de cliente que tenemos, creemos que el tipo de alojamiento de 4 estrellas y bastante familiar es precisamente lo que el cliente de negocios que se encuentra solo en una ciudad necesita. Dentro de la familiaridad con la que se trata al cliente, la discrecin es fundamental; as ellos se encuentran muy bien y nosotros satisfechos de nuestro trabajo

Amenaza de Entrantes potenciales


Esta amenaza se refiere a la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el sector, atrados por la evada rentabilidad del mismo. Por tanto, cuanto ms fcil sea la posibilidad de llegada de nuevos participantes con el fin de apoderarse de una porcin del mercado, menos atractivo ser el mercado o el segmento en cuestin. Esta amenaza depende principalmente del atractivo de la industria. Ahora bien, el acceso estar limitado por las barreras de entrada al sector, de entre las cuales podemos destacar: La inversin necesaria, 6

Las economas de escala (poder que tienen las empresas para hacer que a medida que aumenta la produccin, se reduzcan los costes unitarios) La diferenciacin del producto, El acceso a canales de distribucin, El valor de la marca Las ventajas en la curva de aprendizaje (learning by doing) Las barreras legales y administrativas (a veces, el gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas industrias utilizando una normativa restrictiva), La reaccin de los competidores ya establecidos ...

Referente al sector hotelero, los entrantes potenciales son aquellas empresas que pueden entrar en el mbito hotelero, pero que an no compiten con la empresa a tratar. Por el momento, no existe un riesgo elevado de entrantes potenciales; pues stos deberan hacer frente a la marca NH Hoteles; marca que se ha convertido en una referencia en el sector de la hostelera. Hoy da, la marca NH Hoteles es uno de los smbolos espaoles ms reconocidos en Europa. El aumento de su reconocimiento refleja su notoriedad, vivacidad y dinamismo.

Rivalidad de competidores ya establecidos


Este punto se refiere a la intensidad de la competencia entre los componentes del sector. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Esta rivalidad depende principalmente de: El grado de concentracin (cuanto ms concentrado sea un mercado, menor grado de competencia y mayor agresividad con los entrantes potenciales), La diversidad de competidores, La diferenciacin del producto (cuanto ms especial sea el producto ofrecido, menos competencia), Sobrecapacidad industrial y barreras de salida Los competidores actuales de NH Hoteles son aquellas empresas que ofrecen un mismo servicio y que rivalizan con la empresa por este motivo. A nivel nacional, estos competidores ya establecidos son las grandes cadenas hoteleras, que al igual que NH Hoteles, suelen estar presentes en todos los continentes. Por citar algunos de los competidores de la empresa sujeta a estudio, nombraremos a Hoteles Abba, RIU, Sol Meli, Heteles Hilton, AC Hoteles, Hoteles Barcel, Hesperia Hotels, Occidental Hotels & Resorts, Iberostar Hotels & Resorts, etc. La totalidad de la competencia de NH Hoteles la formaran todos los hoteles de caractersticas similares, es decir, los hoteles de 4 y 5 de la geografa espaola. Al existir un gran nmero de competidores, la rivalidad entre ellos es muy grande (aunque las relaciones entre ellos sean buenas).

Poder de negociacin de los compradores (Clientes)


Con poder de negociacin hacemos referencia a la capacidad que tienen los compradores de fijar el precio y caractersticas de los productos del sector analizado. Cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tenga varios sustitutos, el producto no sea muy diferenciado, etc, el mercado o segmento en cuestin no ser atractivo para las empresas. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. Este poder de negociacin depende de la sensibilidad de los compradores al precio y de su poder relativo de negociacin. En el primer elemento podemos encontrar el grado de diferenciacin, la intensidad de la competencia entre compradores o importancia de la calidad. Respecto al segundo elemento, podemos destacar el tamao y concentracin relativa de compradores, la informacin de los compradores, la compra en grandes volmenes o la existencia de productos sustitutivos El cliente es el eje fundamental sobre el que gira el negocio de NH Hoteles. l es el consumidor, el que realiza el hace uso de los servicios. Es a l a quien la empresa turstica debe satisfacer. NH Hoteles busca la satisfaccin de las necesidades de los clientes, para lo cual, la calidad de la oferta es la pieza clave de la actividad. Para mantener al cliente se le suelen transmitir ofertas de su inters, enviarle regalos, informarle sobre las promociones a su disposicin, etc. Las fuentes de informacin fundamentales para dar a conocer el producto de NH Hoteles son las personales (familiares, amigos...), de ah la gran importancia de satisfacer al cliente, ya que el principal agente comercial de un hotel es un cliente satisfecho (para que los clientes se vean atrados por un hotel en concreto o una cadena hotelera, es conveniente poseer una buena imagen de marca). La calidad, la adecuacin del servicio a las expectativas y la satisfaccin de los clientes es uno de los puntos en los que se fija el consumidor. Otro factor clave para que un cliente se decante o no por NH Hoteles es la ubicacin de los establecimientos. NH Hoteles siempre sita sus emplazamientos en lugares bien comunicados y en el centro de las ciudades. La decisin de consumir un producto u otro depende de muchos factores, por ejemplo: la cultura o la clase social, la familia, el grupo social al que se pertenece, el status social, la edad, la ocupacin, el estilo de vida, las creencias, etc.

Poder de negociacin de los suministradores


Pretendemos hacer alusin a la capacidad que tienen los proveedores de fijar el precio y las caractersticas de los productos al sector analizado. Cuando los proveedores estn muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido, el mercado o el sector en cuestin no ser atractivo desde el punto de vista empresarial. La situacin se complicar si los productos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Este poder de negociacin depende principalmente de: La existencia de una concentracin de proveedores, Los volmenes de compra, y Lo poderosa que sea la marca del proveedor Indagando en la web de la Asociacin Empresarial Hotelera de Madrid hemos descubierto que un gran porcentaje de proveedores de NH Hoteles se dedican a ms de un servicio. Por citar un ejemplo, mencionaremos a la empresa Concentrados Imedio, que se dedica a Alimentacin y bebidas; menaje y mesa; maquinaria de hostelera; cocinas colectivas, etc. No son escasas aquellas empresas que solamente proporcionan un tipo de producto o servicio, tal es el caso de Bimbo SA, que proporciona alimentacin y bebida. El Departamento de Compras de NH es el encargado de elegir a los proveedores. Puesto que se busca la mejor calidad para el cliente, NH Hoteles cuenta con un gran nmero de proveedores. Los principales productos para los que se requieren buenos proveedores son: Comidas y bebidas, equipamiento y servicios, lavandera, limpieza.... NH Hoteles potencia la contratacin de proveedores que favorezcan la integracin de colectivos desfavorecidos. Cabe destacar, en este sentido, el elevado volumen de negocio con la empresa Flisa, grupo de lavandera que busca dar empleo estable y de calidad a personas discapacitadas.

Identificacin de los Factores Clave de xito


Con Factores Clave de xito nos referimos a aquellos factores que son importantes para las empresas del sector a la hora de sobrevivir o prosperar. A partir de estos Factores Clave se podran identificar las posibles Ventajas Competitivas de un sector.

Analizando la demanda de NH Hoteles descubrimos que los principales clientes de esta cadena hotelera son clientes de negocios, ferias, congresos, cursos... Por lo general son clientes de poder adquisitivo medio-alto que eligen los hoteles NH atendiendo a criterios como la calidad que se ofrece, la ubicacin de los emplazamientos, la relacin calidad-precio, el servicio prestado, el buen trato recibido por todo el personal, la comodidad, el confort, la posibilidad de descanso...

Respecto a la competencia, hemos analizado anteriormente que se podra considerar a todos los hoteles de 4-5 estrellas repartidos por toda la geografa espaola. Aunque la competencia es elevada, mantienen buenas relaciones entre ellos (no es frecuente ser testigos de guerras de precios entre los mejores hoteles nacionales). Sin embargo, el aumento de la competencia y las exigencias cada vez mayores de los clientes requieren la implantacin de personal bien preparado. Para mejorar la posicin la mejor publicidad es el boca a boca; si un cliente queda satisfecho con su estancia en NH Hoteles, posiblemente repetir y recomendar la cadena hotelera a sus amigos, familiares y conocidos.

Anlisis de la Posicin Competitiva


Segmentacin
La segmentacin consiste en la divisin de la industria en reas competitivas ms pequeas. El mercado esta compuesto por diferentes grupos con diferentes necesidades, por lo tanto, la primera tarea a la hora de segmentar el mercado es definir el perfil de los consumidores que componen cada grupo y a partir de ah seleccionar el mercado objetivo (aquel segmento al que se le puede satisfacer mejor que la competencia). Una vez seleccionado el mercado objetivo slo nos quedara disear el producto que satisfaga sus necesidades. El segmento de poblacin al que se dirige NH Hoteles es el constituido por clientes de negocios, ferias, cursos, congresos, etc. Por lo general, son clientes de clase media-alta; los hoteles NH, debido a su alta calidad y, por consiguiente, precio, no estn destinados a personas con escasos recursos econmicos. En este aspecto, el servicio por el que un ejecutivo estara dispuesto a pagar ms no coincide con el del turista. Para NH Hoteles conocer esto supone una ventaja a la hora de establecer su poltica de precios. Ferran Adri (uno de los mejores cocineros del mundo) colabora en NH Hoteles con la finalidad de elevar el nivel de calidad y de reputacin de la cadena Dada la masiva afluencia de clientes femeninas a hoteles de la cadena, NH ofrece un servicio denominado Woman Style; se trata de un tipo de habitacin que incorpora complementos diseados exclusivamente para que la mujer se sienta ms cmoda. Por ejemplo, el Kit Woman Style incluye productos cosmticos y de cuidado corporal (desmaquillador y body milk entre muchos otros). Cabe destacar aqu que las necesidades de una mujer ejecutiva son muy diferentes a las de un hombre ejecutivo. Otra corriente social que ha trado consigo una segmentacin del mercado son las vacaciones cortas: en muy pocos das se quiere disfrutar al mximo. Por lo general, los clientes de NH Hoteles permanecen un breve lapso de tiempo en las instalaciones (recordemos que suelen ser viajes por temas de negocios, congresos, etc.). Un tipo de cliente al que NH Hoteles tambin est dirigido son las personas de la tercera edad con un poder adquisitivo medio-alto y que estn de vacaciones todo el ao. Con el fin de dirigirse a otro segmento de poblacin totalmente distinto, NH Hoteles ha sido la primera empresa hotelera en crear una web low-cost de reserva de habitaciones.

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En esta web (www.bonhocio.com) se pueden obtener descuentos hasta del 50%; al mismo tiempo, se dispone de una amplia oferta de hoteles y habitaciones.

Anlisis de Grupos Estratgicos


Se trata aqu de analizar el conjunto de empresas que en un sector siguen una misma o similar estrategia y asimismo descubrir la posicin en el mercado de cada una de esas empresas. Podramos citar en este punto empresas del calibre de Hoteles Abba, RIU, Sol Meli, Heteles Hilton, AC Hoteles, Hoteles Barcel, Hesperia Hotels, Occidental Hotels & Resorts, Iberostar Hotels & Resorts, etc. Todas estas empresas podran considerarse los competidores directos de NH Hoteles, pues cuentan con hoteles de 4-5 estrellas donde tambin prima la calidad. Algunas de estas cadenas hoteleras operan tambin fuera de las fronteras de nuestro pas. En cuanto a empresas dirigidas a otros segmentos del mercado podramos destacar los campings, albergues, casas rurales, apartamentos de alquiler

Anlisis de Competidores
Se pretende obtener informacin acerca de los competidores para poder valorar la posicin competitiva de la organizacin. Con todo esto se pretende prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores, predecir las posibles reacciones de la competencia a las estrategias iniciadas por nuestra empresa, determinar cmo puede influirse sobre el comportamiento de los competidores. NH Hoteles tiene muy claro qu empresas son sus principales competidoras. Aunque la rivalidad entre ellas es muy alta, aunque la relacin entre ellas sea buena. Cada empresa est destinada a un tipo de cliente de unas determinadas cualidades y poder adquisitivo; cada una de estas empresas establece una relacin calidad-precio que para ella es adecuada. Todas estas empresas estn altamente posicionadas en el mercado, sin embargo, la incorporacin de algn tipo de novedad puede ser fcilmente replicado por los competidores.

Anlisis de Valor Percibido


Cmo nos ven nuestros clientes en relacin a la competencia. Las caractersticas que ms valoran los clientes de NH Hoteles son principalmente la calidad en el servicio y el cuidado del ms mnimo detalle. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados lo que distingue a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento. La restauracin es otro de los puntos fuertes de NH Hoteles y la asociacin de la cocina de Ferran Adri tiene una importancia decisiva a la hora de elegir los productos de estos hoteles.

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Anlisis Interno
Pasamos a un nuevo punto de anlisis en el que, dando la espalda al sector o al mercado en su conjunto, nos centramos nicamente en la empresa analizada. El objetivo de este anlisis interno es identificar las Fortalezas y las Debilidades de una empresa para llevar a cabo su actuacin competitiva. Para ello, debemos tener muy presentes los recursos y las capacidades de la propia empresa, es decir, el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee, controla o puede acceder y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva. Dicho de forma sencilla, los recursos son lo que tiene la empresa y las capacidades es cmo se utilizan esos recursos. Sin embargo, para hacer un buen anlisis interno no slo es necesaria la identificacin de estos recursos y capacidades sino, que tambin es un factor clave la valoracin de los mismos. Sirve para algo lo que tenemos? Esta valoracin nos indica si tenemos o no una posicin de superioridad frente a los rivales: en un momento dado, el cliente ha decidido que lo mo es mejor que lo de los rivales.

Identificacin de recursos y capacidades


Ala hora de disear e implementar una determinada estrategia, la empresa deber tambin realizar una detenida valoracin de los recursos y capacidades que posee en su interior. Estos recursos y capacidades son aquellos que realmente controla la empresa, y sobre los cuales se deber sustentar buena parte de sus ventajas competitivas y, por consiguiente, de sus estrategias. A la hora de identificar los recursos que posee la empresa debemos tener en cuenta esta tipologa: Recursos tangibles Fsicos y Financieros Recursos intangibles Tecnologa, Reputacin (valor de la marca), Cultura empresarial. Recursos humanos Habilidades, Conocimientos especializados, Comunicacin, Por lo general, son los Recursos Intangibles los principales determinantes de la competitividad, pues las caractersticas especficas de stos dificultan la apropiacin de los mismos por parte de otras empresas competidoras. Estos recursos intangibles son recursos basados en la informacin y el conocimiento, lo que dificulta su identificacin y cuantificacin. Su proceso de acumulacin en la empresa es lento, fruto de la experiencia y de la trayectoria profesional. Respecto a NH Hoteles, el desarrollo de nuevos conceptos de hotel, el posicionamiento de la marca, las inversiones en nuevas tecnologas, la contratacin de directivos que aportan valor a la empresa, la gestin de las bases de datos de los clientes, la confianza en la informacin ofrecida, etc., se podran clasificar dentro de los recursos intangibles de la empresa.

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Sin embargo, no basta solamente con disponer de una serie de recursos intangibles, siendo necesario contar con las capacidades y competencias necesarias para explotarlos y generar valor a partir de los mismos.

Las capacidades se diferencian de los recursos en que son stas las que hacen posible la creacin de valor a partir de los recursos. El xito en el sector hotelero reside en contar con unas capacidades difciles de reproducir o imitar por los competidores, tales como: la marca, el prestigio, la red de distribucin, la cantidad y calidad de las habilidades, unos recursos humanos cualificados y el conocimiento de los mercados, entre otros. En relacin a los Recursos humanos, stos son un elemento fundamental a la hora de incidir sobre la competitividad de las empresas. La acumulacin de recursos humanos puede ser otra piedra angular sobre la que sustentar la ventaja competitiva de NH Hoteles. Los costes de formacin del personal deben considerarse ms como una inversin que como un gasto. Para NH Hoteles la cualificacin del personal es fundamental para el desarrollo de la actividad empresarial. El contacto directo con los clientes requiere de un personal maduro y con buenas actitudes. En relacin a esto destaca el proyecto NH University, proyecto nacido en 1996 como solucin a una necesidad de continua mejora del servicio. Dentro de los recursos intangibles, merecen especial mencin los tecnolgicos. En este entorno, cada da ms competitivo, las nuevas tecnologas se convierten en uno de los recursos fundamentales a la hora de elevar sus niveles de competitividad. Para ello, es necesario desarrollar procesos de innovacin continua para desarrollar productos lo ms adaptados posible a lo que realmente demandan los consumidores. El uso de Internet ha supuesto para NH Hoteles (al igual que para muchas empresas) acceder y competir en mercados internacionales, aprovechndose de esta manera las economas de escala. NH Hoteles ofrece en todas sus habitaciones servicios tales como telfono directo, televisin Va Satlite, Canal +, pelculas de pago, conexin a Internet, WIFI, aire acondicionado, hilo musical, secador, minibar, almohadas a la carta, adems de servicios generales como desayuno buffet, servicio de habitaciones 24 horas, habitaciones adaptadas para minusvlidos, servicio de lavandera y tintorera, limpieza de calzado, parking, guardarropa, servicio de nieras, caja fuerte, alquiler de coches, etc Los recursos organizativos, considerados tambin como un recurso intangible, hacen referencia a la forma de organizar y coordinar todos aquellos recursos que hacen competitiva a una empresa.

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Otro recurso intangible que merece que le dediquemos unas lneas es la Reputacin. stos se identifican con la imagen y el valor que tiene una determinada empresa, as como sus productos ofertados, para los consumidores potenciales. Dentro de este tipo de recursos encontramos los contratos en exclusiva, las marcas, los nombres comerciales, los contratos en exclusiva, etc. La imagen de marca suele depender de la estrategia de promocin y comercializacin, la prestacin del servicio, el servicio postventa, etc. Aplicado a NH Hoteles podemos citar que la marca tiene un gran valor ya que actualmente goza de un gran reconocimiento tanto nacional como internacional. Por otro lado, pensar en NH Hoteles en sinnimo de pensar en calidad, descanso, lujo, servicio al detalle... NH Hoteles est asociado a la restauracin de Ferran Adri y el diseo de los uniformes del personal corre a cargo de Adolfo Domnguez; ambos personajes sinnimo de calidad, seriedad y prestigio. Una vez que las empresas disponen de un importante stock de recursos intangibles que comienza a rentabilizarse, su apropiacin por parte de empresas competidoras se hace muy difcil (por no decir prcticamente imposible), por lo que las empresas que disponen de ellos, as como de las capacidades necesarias para su correcta gestin, cuentan de unas verdaderas ventajas competitivas sostenibles. Para NH Hoteles el principal activo de la cadena son los empleados, gracias a ellos NH Hoteles se ha consolidado como una de las empresas ms admiradas y reconocidas entre los profesionales. NH Hoteles cuenta con una plantilla capaz de afrontar los retos presentes y futuros gracias a su elevado sentido de pertenencia a la cadena y su capacidad de innovacin. NH Hoteles posee, adems, la capacidad de atraer, desarrollar y mantener al mejor talento, lo que constituye una importante ventaja competitiva frente a la competencia En relacin a todo lo citado anteriormente, cabe destacar que NH Hoteles, junto con El Corte Ingls, lidera los rankings de confianza entre los consumidores, segn el Barmetro de Confianza de las Empresas Espaolas. En cuanto a potencial de capacidad futura, NH Hoteles planea aumentar su oferta en un 60%, es decir, NH Hoteles prev aumentar su capacidad en 13.650 nuevas habitaciones este ao. NH Hoteles cuenta actualmente con ms de 18.000 trabajadores, entre los cuales se fomenta la capacidad de innovacin y creatividad. No podemos terminar este apartado de identificacin de los recursos y las capacidades sin al menos hacer alusin a la cadena de valor.

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La cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial. Este modelo identifica las actividades que producen valor aadido en una organizacin y las clasifica en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Produccin (Operaciones): recepcin de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas. Las actividades primarias estn apoyadas en las denominadas actividades de apoyo, entre las que podemos encontrar: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. El objetivo ltimo de la cadena de valor es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costes incurridos. NH Hoteles se basa en las labores de marketing y ventas, subcontratando todas las dems operaciones.

Potencial de generacin de beneficios

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Se trata aqu de ver si los recursos de los que disponemos sirven para generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Por lo tanto, el anlisis se centra en cmo lograr esa ventaja, como mantenerla y cmo quedrsela. Entre las caractersticas ms relevantes a la hora de mantener una ventaja competitiva sostenible destacamos: Escasez: Que no est disponible para todo el mundo. Cuanto ms escaso mejor. Relevancia: Que sea importante para el cliente. Cuanto ms relevante mejor. Duracin: Tiempo que se va a poder disponer del recurso. Cuanto ms duradero mejor. Movilidad: Posibilidad de que deje de tenerlo mi empresa para que lo tenga una empresa competidora. Cuanto ms movible peor. Replicabilidad: Que el recurso sea copiable por los competidores. Cuanta ms replicabilidad peor Derechos de propiedad: Propiedad legal (vnculo para que el recurso sea mo). Cuanto mayores sean estos derechos mejor. Poder de negociacin: igual que los derechos de propiedad pero referido a personas (Clusulas en el contrato). Cuanto ms poder de negociacin mejor. Para NH Hoteles los recursos intangibles y los recursos humanos son los que ms probabilidades tienen de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Gracias a las clusulas de los contratos, Ferran Adri (en concreto) permanecer largo tiempo asociado a la empresa NH Hoteles.

FORMULACIN ESTRATGICA
Tipos de Ventajas Competitivas
Bsicamente existen dos tipos de ventaja competitiva: Ventaja en Costes y Ventaja en Diferenciacin. La primera consiste en ofrecer un producto similar a un cote ms bajo mientras que la segunda establece un sobreprecio por la adquisicin de un producto o servicio nico.

Veamos cada tipo de ventaja por separado y a continuacin veremos qu tipo de ventaja tiene nuestra empresa objeto de estudio, NH Hoteles

La Ventaja en Costes
Una empresa tiene ventaja competitiva en costes si su coste de desempear todas sus actividades es menos que el coste de sus competidores.

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Las herramientas o tcnicas que podramos emplear para ver si nuestra empresa tiene o no ventaja competitiva en costes son: La Curva de Experiencia El coste unitario del valor aadido a un producto estndar disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la produccin acumulada. Esto vendra motivado por el fenmeno del aprendizaje.

Sin embargo, esta curva de experiencia no siempre se da, no es automtica (el coste no disminuye automticamente ante incrementos de volumen), no existe una causa-efecto directo que nos lleve a pensar cuanto ms vendo, ms disminuye el coste de mi producto, o dicho de otra manera, es un error pensar que si aumento mi produccin para hacerla mayor que la de mis competidores, podr obtener costes menores y rentabilidades mayores. El Anlisis de las fuentes de ventajas en costes

Las economas de escala nos muestran la relacin entre el volumen de produccin y el coste unitario (Cuanto ms volumen producido, menos coste unitario). Las Economas de Aprendizaje nos muestran que cuantas ms veces hacemos algo, mejor lo hacemos El estudio de la Cadena de valor. Mediante este estudio se pretende identificar la importancia relativa de cada actividad en la formacin del coste total, identificar los drivers de coste, es decir los factores de coste de cada actividad, e identificar cmo los costes de una actividad influyen en los costes de otra. Con todo esto deberamos tener una imagen clara de qu actividades deben ser realizadas dentro de la empresa y cules subcontratadas.

La Ventaja en Diferenciacin
Una empresa tiene, frente a sus competidores, ventaja competitiva en diferenciacin cuando ofrece a los clientes algo nico que les aporta un valor aadido y que supera el coste de la diferenciacin.

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Existen 2 tipos de diferenciacin: Diferenciacin tangible. La diferenciacin se produce debido a las caractersticas fsicas y tcnicas de los productos y servicios. Hace referencia a las caractersticas observables. Diferenciacin intangible. La diferenciacin se produce por la imagen o valores que los productos o servicios transmiten. Hacer eferencia a las caractersticas no observables. Antes de ver qu tipo de ventaja competitiva tendra la empresa NH Hoteles, debemos hacer una pequea distincin: La Diferenciacin es un concepto totalmente distinto a la Segmentacin. La Segmentacin hace referencia a dnde competir y la Diferenciacin hace referencia a cmo competir. Una vez estudiados los diversos tipos de ventaja competitiva, podemos establecer que NH Hoteles utiliza una estrategia de diferenciacin respecto a sus competidores. Puesto que los clientes no buscan la novedad, lo que deben procurar es una ventaja diferencial que se constituya en su punto fuerte y competitivo. Se trata de aadir valor a nuestros productos. Los hoteles NH destacan por su calidad tanto en relacin a sus servicios como en relacin a sus instalaciones. NH Hoteles cuenta con las ms avanzadas tecnologas para facilitar al cliente tanto la comunicacin como el trabajo y el entretenimiento. La lema de la cadena es "Cuestin de detalle": Los detalles proporcionan al cliente la mejor percepcin calidad-precio y los clientes consideran y esperan esta diferencia en los productos y servicios que se les ofrece. Probablemente sea la abundancia de servicios ofertados los que distinguen a NH Hoteles de otros competidores y lo que hace elegir al cliente esta cadena para su alojamiento. Debemos tener cuidado con esta ventaja competitiva basada en la diferenciacin, pues puede darse el caso de que el diferencia de coste entre los competidores de coste bajo y la empresa diferenciada puede ser muy grande para que la diferenciacin logre la lealtad de marca. Por otro lado, a medida que el sector madura, la imitacin de los competidores limita la diferenciacin percibida. En este aspecto, NH Hoteles lleva a cabo una pgina web low-cost. Su objetivo con esta pgina no es renunciar a su diferenciacin y competir mediante una ventaja competitiva basada en costes, sino captar a nuevos segmentos de poblacin; poblacin que a los precios actuales no podran permitirse su estancia en un hotel de la cadena. A pesar del precio ms reducido que se obtiene con esta web low-cost, en ningn momento NH Hoteles renuncia a su calidad y a ofrecer el mejor servicio posible a sus clientes.

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Modelo del ciclo de vida del sector


El ciclo de vida de un sector nos resalta la idea de que las condiciones bajo las que un producto se va a vender van a cambiar a lo largo del tiempo. Este anlisis del ciclo de vida supone que los sectores, al igual que los productos, tienen una vida finita; parecido a lo que sucede con los seres vivos. El ciclo de vida de los productos y/o servicios comienza con su creacin (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). Siguiendo con esta comparacin con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que sigue al nacimiento y un periodo de madurez que precede a la muerte. Atendiendo a las ventas, en un principio stas son muy bajas, aumentan posteriormente de forma gradual y finalmente comienzan a decrecer. Veamos todo esto ms en detalle con un grfico y analicemos en profundidad cada una de las etapas de este ciclo de vida.

El ciclo de vida de un sector comienza en el momento en el que surge una nueva necesidad o una nueva forma de satisfacerla; se concibe la idea y se desarrolla el nuevo producto o servicio. En la etapa de introduccin, el desarrollo de un nuevo producto es muy caro y no se perciben numerosos ingresos por ventas, por lo que podramos decir que es un periodo de prdidas netas. Los esfuerzos mayores en esta etapa se concentran en la promocin, publicidad y puesta en conocimiento del producto al potencial consumidor. En esta etapa es posible encontrar el dilema de si nuestra empresa debe ser lder o seguidora en cuanto a la inclusin de nuevos productos. No existe una respuesta clara en cuanto a qu es mejor: existe una ventaja por ser pionero pero al mismo tiempo la empresa lder cuenta con un mayor nivel de riesgo. La etapa de crecimiento es algo ms alentadora: el producto se posiciona completamente en el mercado o segmento seleccionado, los volmenes de ventas aumentan significativamente (la cartera de clientes es amplia pero con posibilidades de extensin), se empiezan a obtener beneficios y se reducen los costes de produccin debido a las economas de escala. Es importante destacar que en esta etapa se produce una estandarizacin significativa del producto. En la etapa de madurez es cuando se alcanza la mayor rentabilidad: se alcanzan los niveles mximos de conocimiento y ventas y los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos sustitutivos. Es el punto de saturacin del mercado, es decir; todo cliente potencial ya es cliente. En esta etapa del ciclo de vida, igual que las ventas, tambin aumenta la competencia (sta se encuentra tambin en su nivel ms alto), con lo cual disminuye el atractivo de 19

entrada en el sector. Respecto a los clientes, stos conocen el producto y tienen una idea formada sobre el mismo. Llegados a este punto, las empresas tienen escasas oportunidades de innovacin y su estrategia es conocida por todos. Por ltimo, en la etapa de declive, las ventas caen y los precios bajan, con lo cual los beneficios que la empresa obtiene se reducen. Esta etapa es producida en parte por los cambios en las preferencias de los consumidores o por la aparicin de un producto sustituto que mejora las prestaciones del anterior. La velocidad de cada del producto depender de la velocidad de aceptacin del sustitutivo. Cuando se detectan las seales de que esta etapa ha comenzado, el ciclo es irreversible y por tanto, no merece la pena realizar importantes inversiones econmicas para detenerlo o revertirlo. Si alguna caracterstica tiene esta etapa esa es la agresiva competencia en precios de las empresas que subsisten en el mercado. En esta ltima fase, como empresa nos quedan dos alternativas: un rebrote de la industria o el abandono definitivo del producto en pos del sustitutivo. Las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto todo cuanto sea posible. Esto se debe a que es mucho ms barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Las estrategias a seguir deben cambiar a medida que el producto va atravesando cada etapa. Por ejemplo, la publicidad debe ser informativa en la etapa de introduccin, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio, la distribucin y las caractersticas del producto tambin tienden a cambiar. Como la mayora de los productos que conocemos en la actualidad, NH Hoteles se encuentra en su etapa de madurez, es decir, todo potencial cliente ya es cliente. Existe un conocimiento muy alto de la empresa, sus cualidades y sus productos. Los esfuerzos en esta etapa no seran tanto a nivel de inversin sino a nivel de mantener los clientes, lanzar promociones que fidelicen a los clientes, realizar eventos que alienten las compras y los consumos, etc. Tal es el caso de la tarjeta de empleados, los vales de descuento o la iniciativa NH Day, una jornada de puertas abiertas en las que se desarroll un mercadillo, conciertos y alquiler de habitaciones a precio libre. Todo lo recaudado este da fue donado al proyecto Agua y Saneamiento para los refugiados del Chad, gestionado por Intermn Oxfam.

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Debido a la falta de informacin no podemos precisar si en el momento en el que surgi la empresa NH Hoteles, sta fue lder o seguidora en el sector. Por un lado la imagen de la empresa lder es importante para el cliente y puede ayudar a consolidar la lealtad del cliente; el proceso de aprendizaje y experiencia empieza antes que el de la competencia y se permite un gran acceso a canales de distribucin, proveedores.... Sin embargo, el coste de abrir mercado es muy alto. Hoy da, NH Hoteles es una de las empresas ms importantes tanto a nivel nacional como a nivel internacional y cabe destacar que la incorporacin de las nuevas tecnologas es un proceso que caracteriza todo el ciclo del negocio.

La seleccin de los negocios de la empresa


Hasta ahora hemos centrado todos nuestros esfuerzos en analizar las estrategias competitivas de la empresa. Es el momento de cambiar de mbito y centrarnos a continuacin en las estrategias corporativas de la industria, es decir, seleccionar los sectores industriales en los que se desea competir y la asignacin de recursos en cada negocio. Segn palabras de Michael Porter, la estrategia corporativa se enfoca en la composicin de la cartera de negocios de la empresa.

Cuando una empresa obtiene beneficios puede optar por ampliar su rango de negocios bien sea en productos, actividades o mercados. Dependiendo de cmo se realizo podemos estar hablando de una integracin vertical o de un desarrollo horizontal. El fin ltimo de esta estrategia es el crecimiento del grupo empresarial, o la consecucin/mantenimiento de posicin competitiva o incluso una reestructuracin o realineacin de sus lneas de negocio.

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En este sentido los hoteles NH desde el Departamento de Investigacin y Desarrollo de NH Hoteles centran todos sus esfuerzos en la creacin de nuevos servicios y productos con alto valor aadido. Su objetivo es profundizar en el conocimiento de las expectativas de los clientes, para poder adelantarse a ellas y ofrecer servicios ms personalizados, acordes con sus demandas, mejorando la calidad y aumentando su satisfaccin. Para ello, en NH Hoteles cuentan con un Sistema Integrado de Gestin de Clientes CRM, por el que ahondan en la comunicacin constante con los clientes y les permite adaptarse a cambios o detectar necesidades que seran interesantes ser cubiertas, aunque no tengan que ver con su actividad principal.

Integracin Vertical
Proceso mediante el cual la empresa entra a desarrollar actividades relacionadas con el ciclo de produccin completo de un producto o servicio, convirtindose en su propio cliente o proveedor emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. La integracin puede ser total o parcial y su direccin puede hacia adelante (hacia el cliente) o hacia atrs (hacia proveedores) En este sentido podemos decir que no observamos ninguna rasgo claro integracin vertical salvo en la creacin en 2007 del portal Bonhocio. Bonhocio consiste en una Web propia de la marca NH de reservas low cost de plazas en sus hoteles en toda Espaa. Ofrece en tiempo real la disponibilidad de cada hotel as como una confirmacin inmediata en caso de reserva. En sucesivas etapas la cadena integrar de forma gradual los hoteles de los diferentes mercados en los que opera. En todo caso la creacin de la Web pretende centrarse en un nuevo mercado para NH, en el del hombre de negocios o turista que busca precios ms bajos. Este cliente tradicionalmente acuda a otros portales que ofertaban plazas en hoteles NH a buen precio. Luego ya exista este mercado, pero la firma hotelera no se haba hecho con el. Ahora con la creacin de Bonhocio NH indican directamente, a travs de una pgina Web conjunta a todos los hoteles de su marca, sus plazas disponibles.

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As pues observamos una integracin vertical hacia adelante, hacia el cliente en la fase de distribucin por Internet de su disponibilidad de manera conjunta. Estamos hablando de una integracin parcial. Esta integracin vertical le proporciona a NH ventajas competitivas y en costes. Desde un punto de vista econmico elimina costes de intermediarios lo que le permite ofrecer ms baratos sus servicios lo que les asegura un mayor nivel de ventas, adems de reducir el numero de habitaciones en stock destinado a otras empresas que les venden sus productos. El hecho de que puedan ofrecer las habitaciones hasta un 50% ms barato les permite mejorar su posicin competitiva a la vez que diferenciarse como marca. La integracin vertical conlleva una serie de riesgos. Ya que el hecho de mantener una pagina Web en lugar de que otros distribuidores ofrezcan la disponibilidad de los NH implica una mayor inversin y por lo tanto un mayor riesgo. Adems requerir de una organizacin algo ms sotisficada que cuando no exista este servicio online.

Desarrollo Horizontal
Consiste en la realizacin, por parte de la empresa, de actividades que en principio no tienen que ver con su actividad original. Su finalidad consiste en el crecimiento, realineacin o mejora/mantenimiento de la posicin competitiva. Dependiendo del producto o mercado al que vaya dirigido existirn varios tipos de desarrollo horizontal

Las principales razones que mueven a una empresa a la diversificacin son la reduccin de riesgo global, la saturacin del mercado en el que operaba tradicionalmente y la inversin de excedentes financieros. La diversificacin puede ser relacionada o no relacionada El desarrollo horizontal pretender encontrar sinergias entre las nuevas lneas de negocio y la actividad original. En lo referente a NH podemos identificar varias actividades propias de desarrollo horizontal.

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La creacin de la marca Agua de la Tierra para los productos de bao de la cadena. Esta nueva lnea est basada en Espaa y el Mediterrneo. Esta idea nos recuerda conceptos como la vida sana, el cuidado del cuerpo los productos orgnicos. Los nuevos productos evocan aromas de ctricos, frescor, sol y matices del clima mediterrneo. Los nuevos envases de 40 ml. son de calidad y, sobre todo, muy prcticos. En cuanto a los contenidos se han elegido productos, naturales como jabones de glicerina o crema corporal con extracto de naranja. Podramos decir que en este caso estamos hablando de un producto nuevo, diferenciado del resto para los hoteles, pasa su mercado tradicional, estamos hablando as de un desarrollo de productos. El caso de la nueva marca Edenh es distinto. NH Hoteles ha iniciado un importante desarrollo en el segmento vacacional y de resorts de lujo en 2007. La cadena ha ampliado de esta manera su oferta, aadiendo a su portafolio un nuevo segmento. NH Hoteles ha creado una submarca que recoge la esencia y vocacin de una nueva oferta, diferenciada, exclusiva y de prestigio. La nueva marca, Edenh, describe e identifica los productos del segmento Premium vacacional de la Compaa, de forma evocadora y descriptiva, que refleja la sensacin de lujo y bienestar que cada una de las propiedades ofrece al cliente. Por tanto estaramos ante un nuevo producto para un mercado nuevo. Esto es una Estrategia de diversificacin. Evidentemente en la creacin de Edenh a se han usado recursos que ya empleaba la marca NH, luego estamos ante un caso de diversificacin relacionada. Desde 2007 a 2009 la compaa lanz un proyecto online llamado vive la ciudad. La iniciativa nica pretenda transformar la relacin de la compaa, tanto con el cliente como con los viajeros en general, en algo que fuera mucho ms all del alojamiento. Un blog en el que los viajeros expresaran sus motivaciones a la hora de viajar, as como sus gustos e impresiones positivas y negativas. Este nuevo producto gozaba de la gratuidad que otorga Internet y en principio no tiene nada que ver con la actividad principal de NH. Adems suponemos que para la creacin de esta Web alguno de los recursos que utiliza NH para sus secciones online fueron utilizados. Luego estamos ante un caso de diversificacin relacionada Otro proyecto a destacar de NH es el complejo que construye en Sotogrande. Es un establecimiento de 4 estrellas que cuenta con 112 habitaciones, piscina, restaurante exterior y salones multifuncionales. Esta nueva construccin se aparta ligeramente de lo que ofrece NH, si bien el pblico dirigido es el mismo. Estamos ante un caso de desarrollo de productos. De nuevo otro negocio del grupo NH que constituye un claro ejemplo de diversificacin es el restaurante La Terraza del Casino de Madrid. Este ha sufrido una importante renovacin. Tras la reforma, La Terraza presenta un nuevo y espectacular espacio cargado de vanguardia y modernidad en la que Jaime Hayn, uno de los ms prestigiosos diseadores y decoradores internacionales, ha colaborado en un proyecto

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que une pasado y futuro creando un estilo personal y que conecta, con la cocina imaginativa, innovadora y de autor de Paco Roncero y el soporte de marca y gestin de NH Hoteles. De hecho no hemos encontrado ninguna evidencia de que se halla utilizado para este proyecto tan distinto algn recurso que utilizara con anterioridad la firma NH. Por su parte, en los hoteles de nueva creacin Nhube fusiona la sala de estar, el comedor, un bar-cafetera e incluso una biblioteca. En definitiva, es un espacio multifuncional donde disfrutar, ver la televisin, navegar por Internet, escuchar msica, a la vez que comer, beber o relajarse. Alimentarse de forma tradicional y saludable es la oferta gastronmica de Nhube, diseada por el reconocido chef Ferran Adri, y que est basada en una comida sencilla realizada con materias primas de primera calidad. En la actualidad, Nhube cuenta con 20 establecimientos en funcionamiento en Alemania, Espaa y Mxico. Dada la buena acogida que ha tenido Nhube en los ltimos aos, NH Hoteles contina exportando el concepto a nuevos desarrollos de hoteles del Grupo. Nhube estar disponible en breve tambin en Holanda e Italia. En un principio se podra pensar que al ser un restaurante que NH ha incorporado a sus hoteles podramos estar hablando de integracin vertical hacia adelante, pero enseguida nos damos cuenta que estamos ante un producto totalmente nuevo para la cadena tradicional de hoteles. Estamos ante un desarrollo horizontal de productos. Para terminar, el ltimo desarrollo horizontal de NH que vamos a analizar es la marca Fast Good. Una cadena de restaurantes de comida rpida de calidad desarrollada con la colaboracin de nuevo de Ferran Adri. Esta marca ha consolidado su posicionamiento en algunas de las principales ciudades de Espaa, alcanzando los 8 restaurantes abiertos (Las Palmas de Gran Canaria, Valencia, Barcelona) Fast Good tiene un sistema de gestin donde un joven cocinero creador es el responsable de dirigir el local bajo la supervisin de la cadena, pero dejando cabida a la iniciativa para propuestas a nivel gastronmico y de gestin pudiendo, de este modo, llegar a crear su propio Fast Good, dentro de los estndares de la marca. El valor de la marca Fast Good se ha reconocido en los acuerdos alcanzados especialmente con el sector de transportes de pasajeros. En 2007, la Compaa firm un acuerdo para el diseo de la carta gastronmica de Iberia y el tren de alta velocidad AVE. Esta informacin nos permite darnos cuenta rpidamente que estamos ante un mercado nuevo con un producto nuevo, luego estamos ante una diversificacin. Suponemos no relacionada, ya que en principio esta nueva seccin para nada utiliza los recursos tradicionales de la firma NH. El principal motivo de todos estos movimientos corporativos del grupo NH se deben a reduccin de costes, diversificacin de riesgo y apertura de nuevos mercados basados en la investigacin y desarrollo. Todo ello financiado con los excedentes de la actividad principal del grupo hotelero. No hemos de obviar que estas prcticas tambin conllevan un riesgo como la dificultad de organizacin y de creacin de sinergias al ser actividades poco o nada relacionadas. Por ello puede ocurrir que no todas estas prcticas sean exitosas o que tarden en despegar. Se debe procurar que un fracaso en el desarrollo se subsane lo antes posible y

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no afecte a la empresa principal. Sirva como ejemplo de fracaso del grupo NH el ya mencionado Blog Vive la ciudad.

Estrategias de Internacionalizacin
Expansin internacional creacin de mercados Unos de los principales motivos que han llevado a las empresas a internacionalizarse es la globalizacin. Cuando una empresa se internacionaliza busca explotar sus posibilidades comerciales en ese pas o bien sus posibilidades de produccin (ms baratas) En el caso de NH su internacionalizacin se produce al ofrecer sus productos en el extranjero. Al ser una agencia de hoteles, ofrecen sus servicios en los principales destinos tursticos mundiales

En esta grfica observamos las distintas formas de internacionalizacin que existen as como su grado de riesgo y control de beneficios La firma NH por la naturaleza de su negocio no puede exportar, se dedicar principalmente a la bsqueda de alianzas y a la inversin directa en el exterior. Las alianzas pueden ser a travs de Joint Ventures, franquicias internacionales o licencias internacionales. En estas ltimas una empresa concede a la otra el derecho a utilizar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, un royalty o las dos cosas. En este sentido cuando la empresa NH ha adquirido hoteles en rgimen de arrendamiento, en ellos se ha transferido algunos activos intangibles tales como la reputacin del hotel anterior estacionado en ese edificio, la zona en la que se ubique, el aura Sirva como ejemplo de esta prctica los hoteles adquiridos por NH en rgimen de arrendamiento durante un tiempo determinado a otras cadenas hoteleras: hotel nhow Berlin Medienhafen en Alemania o el hotel NH Gdansk en Polonia. Esta prctica permite que NH pueda internacionalizar su negocio con una menor inversin. La firma optar por esta decisin cuando la inversin extranjera est limitada o cuando ha evaluado que existe un elevado riesgo como para realizar una inversin directa (como es el caso)

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Aunque esta prctica tiene su doble cara, puesto que disminuye el potencial de beneficios y la capacidad de maniobra al estar ya construido de antemano el hotel. El otro tipo de internacionalizacin del negocio es a travs de la Inversin Directa en el Extranjero. Que consiste en la transferencia de toda una empresa a otro pas, por medio de una filial o subsidiaria de produccin, permitiendo explotar ms completamente sus ventajas competitivas en el mercado destino. En este caso podramos encuadrar todos los hoteles de nueva construccin que el grupo NH hoteles est llevando a cabo fuera de nuestras fronteras. Sirva como ejemplo el hotel NH Amersfoort. Hotel de nueva construccin en Holanda que se encuentra a slo unos metros de la estacin de tren de la ciudad y a 20 minutos en coche de msterdam. Con 114 habitaciones, el establecimiento tena prevista su apertura en octubre de 2008. Las inversiones directas en el extranjero se pueden realizar por medio de la adquisicin total o parcial de otra empresa, como ya veremos en el siguiente apartado. Las ventajas que otorga este tipo de inversin a NH es que la posibilidad de construir el hotel le permite aprovechar de mejor manera todas sus ventajas competitivas, con una mayor calidad y un mayor control. Aunque por otro lado le exige un mayor desembolso inicial y por tanto mayor riesgo. En este desembolso inicial tendr tambin cabida un estudio previo sobre lo oportuno de ubicar o no un hotel en ese lugar. Adems de mayores costes de entrada. Por otro lado existen una serie de factores internos y externos que deben tener en cuanta las empresas antes de internacionalizarse. Los factores externos tendrn relacin con la situacin poltico-administrativa del pas en el que se vaya a invertir, el comportamiento del mercado de divisas, obtencin de recursos y negociacin con los gobiernos. Por su parte los factores internos tendrn que ver con la propia empresa que pretende internacionalizarse, su informacin y capacidad de obtener recursos. La marca NH Hoteles se ha convertido en una referencia del sector en Europa en los ltimos aos y es hoy en da uno de los smbolos espaoles ms reconocidos del continente. El aumento del reconocimiento de la marca NH Hoteles refleja no slo la creciente presencia de la firma en el mercado europeo, sino tambin su notoriedad, vivacidad y dinamismo, que la sitan en una posicin de liderazgo en pases como Alemania y Holanda. NH Hoteles ocupa la cuarta posicin en 2007, segn el Barmetro de Confianza de las Marcas Espaolas (BCEE) realizado por Ikerfel para FutureBrand. Para realizar este ndice se utilizaron distintas variables tanto funcionales como emocionales. Por tanto observamos como NH est internacionalizndose en algunos pases mientras que en otros est creciendo

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Modalidades de crecimiento en la empresa


Una vez que la empresa se ha internacionalizado, puede comenzar a crecer en el extranjero. Existen 3 formas de crecimiento:

Las fusiones pueden ser por absorcin, fusin pura o con aportacin parcial de activo En lo que respecta a adquisiciones es donde NH se ha movido. La empresa hotelera compr la cadena holandesa Krasnapolsky, en julio de 2000, la cadena mexicana Krystal en junio de 2001 la alemana Astron, el 25 de febrero de 2002, y la italiana Jolly Hotels en 2007. Respecto a la ms reciente, la italiana, destaca por la complementariedad existente entre ambas compaas en cuanto a perfil de cliente, servicios ofertados, estratgicas ubicaciones urbanas y amplia cobertura geogrfica. El acuerdo ha supuesto para NH Hoteles la consolidacin de su liderazgo en el segmento de negocios en Europa y principal referente en el mercado italiano. Adems, durante este ejercicio, NH Hoteles ha integrado Framon, quinta compaa hotelera de Italia en nmero de establecimientos. Framon, con 15 hoteles y 1.254 habitaciones, tiene una importante presencia en Sicilia, uno de los destinos tursticos con mayor potencial del Mediterrneo. No en vano, en los ltimos aos ha crecido el peso de las ventas de la compaa en los distintos pases de Europa. Adems en enero de 2007, NH Hoteles present un Plan Estratgico a tres aos para doblar los resultados de la Compaa con una inversin total de 1.300M. Con la puesta en marcha de este plan de desarrollo, NH Hoteles prev duplicar el beneficio operativo (EBITDA) de la actividad hotelera, hasta superar los 300M en el ejercicio de 2009. Para ello, NH Hoteles est reforzando su posicin de referencia en el segmento medio en Europa, concentrando sus inversiones de crecimiento orgnico en los principales mercados del continente, donde ya cuenta con una presencia destacada. Las adquisiciones han sido una de las lneas de actuacin del grupo NH hoteles por la rapidez de entrada a nuevos mercados. Esto ha permitido que no sea necesario construir nuevo hoteles en zonas cntricas en las cuales incluso es imposible la construccin. Adems una nueva manera de gestionar las empresas que fueron compradas le aporta ms valor a la marca NH de cara al pblico extranjero.

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Existen adems problemas legales, econmicos financieros y de organizacin y cultura que acarrean las adquisiciones. En lo judicial y econmico no ha habido ningn problema. Para solventar problemas de organizativo-culturales, le empresa hotelera ha llevado a cabo algunos planes de ajuste organizativo. Estos abarcan recursos humanos, cultura organizativa, elementos estructurales La presencia global fomenta la diversidad de culturas y nacionalidades siendo una prioridad la poltica de Integracin para fomentar as la movilizacin internacional de empleados. Por ello se creo el plan Working Abroad. Destinado a compartir las experiencias de los trabajadores desplazados en pases distintos al suyo de origen. Destaca tambin la creacin del NH University, destinado a afrontar con xito el crecimiento internacional de la empresa. Adems, NH Hoteles se adhiri al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact), un compromiso con 10 Principios que la Compaa incorpora a su estrategia y sus operaciones comprometindose a implantarlos de modo gradual.

El otro gran tipo de crecimiento internacional son la cooperacin y las alianzas. Esto consiste en un acuerdo entre dos o ms empresas que deciden actuar al menos en parte de sus actividades- conjuntamente para mejorar sus posiciones competitivas o lograr determinados objetivos. Esto lo hemos visto algunos con el acuerdo de distribucin alcanzado con Orbitz Worldwide, empresa lder de viajes online de EE.UU. El acuerdo permitir que los establecimientos de NH Hoteles estn disponibles a travs de las marcas online de Orbitz Worldwide. Este acuerdo de distribucin permite a NH Hoteles alcanzar a todo un nuevo grupo de clientes internacionales que podrn tener un acceso a nuestros hoteles de forma sencilla. Otro de los acuerdos a sealar es el que NH Hoteles firm en 2007 con Trust International, proveedor de tecnologa y soluciones para la distribucin en el sector hotelero, gracias al que se facilita la visibilidad de la marca y las reservas a un mayor nmero de clientes por el mundo Estos acuerdos comerciales que facilitan el acceso a nuevos canales de comunicacin, aumentan la cuota de mercado y fortalecen la presencia de NH Hoteles como cadena internacional. Estas asociaciones se enmarcan dentro de los planes estratgicos del Grupo buscando nuevas alianzas en los principales mercados objetivo de la cadena y, por otro lado, estrechan la relacin con los clientes frecuentes.

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Bibliografa
wikipedia.org nh-hoteles.com aehm.es (Asociacin Empresarial Hotelera de Madrid) europapress.es diariodelviajero.com Apuntes del curso

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