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PRESENTA:
ASESOR:
M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ
D E
P
I
T C H
DEDICATORIA
ii
CAPITULO 1 INTRODUCCION
AGRADECIMIENTOS
iii
CAPITULO 1 INTRODUCCION
TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO DE REFERENCIA 3
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35
IV. DEFINICION DE ANALISIS P-M 37
V. METODOLOGIA P-M PASO A PASO 43
VI. PRACTICA DEL ANALISIS P-M 73
VII. CONCLUSIONES 91
REFERENCIAS 93
iv
CAPITULO 1 INTRODUCCION
RESUMEN
Asesor:
M.C. ALFREDO VILLALBA RODRIGUEZ
v
CAPITULO 1 INTRODUCCION
Las fallas y defectos en los equipos aparecen de dos modos, las Perdidas
Esporádicas son las que indican perdidas súbitas, dichas perdidas ocurren con
poca frecuencia y típicamente son el resultado de una sola causa que es
relativamente fácil de identificar asimismo las relaciones causa efecto de las
perdidas esporádicas son claras y las medidas correctoras son usualmente
fáciles de formular, mientras que las perdidas crónicas resisten a una amplia
variedad de medidas correctivas y requieren medidas innovadoras que
restauren el mecanismo o componente a su estado original, libre de defectos,
estas perdidas son el resultado de relaciones causa efecto complejas, enredadas
y puede ser arduo rastrear sus causas, de modo que es difícil identificar las
causas y clarificar sus efectos. Esto hace igualmente difícil diseñar medidas
efectivas correctoras; en muchos casos las medidas correctoras pueden aportar
una mejora temporal, pero la situación empeora con el tiempo, la eliminación o la
deducción de estas perdidas con los enfoques convencionales no se pueden
superar.
El Análisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodología usada en
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de maquina y
reducir las perdidas crónicas de la maquinas punteadoras.
Es por esto que se sugiere un método sistemático de 8 pasos para reducir
problemas crónicos relacionados con el equipo que vaya más allá de la
reparación y restauración del equipo, esta metodología ya es usada ampliamente
por compañías que han adoptado TPM.
Dentro de la implementación de esta metodología, se pudo ver como el
equipo de mejora continua adquirió un profundo conocimiento (a detalle) de los
diferentes mecanismos de estas maquinas y como interactúan entre si,
conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la
efectividad total del equipo (ETE), de mas del . 29 (de un .25 a .54) lo cual
enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de
calidad.
vi
CAPITULO 1 INTRODUCCION
INDICE
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN............................................................... 1
vii
CAPITULO 1 INTRODUCCION
REFERENCIAS................................................................................................ 93
viii
CAPITULO 1 INTRODUCCION
LISTA DE FIGURAS
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.............................................. 3
Figura 2.1 Estructura de la Manufactura Esbelta……………………………… 7
ix
CAPITULO 1 INTRODUCCION
LISTA DE TABLAS
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA …....................................... 3
Tabla 2.1 Indicadores del TPM. 31
x
CAPITULO 1 INTRODUCCION
CAPITULO I: INTRODUCCION.
xi
CAPITULO 1 INTRODUCCION
El documento comprende los Vlll capítulos en los que esta dividido este trabajo.
El capitulo ll comprende el establecimiento de un marco de referencia, que lleva
desde Manufactura, donde se hace una reseña de las herramientas que usa
hasta Mantenimiento Productivo Total donde se le dedica una sección completa
y así llegar al análisis P-M.
xii
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA.
2.1 INTRODUCCION: MANUFACTURA ESBELTA
La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que le ayuda
a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio
y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo
que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació
en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre otros.
Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
• Reducción de 50% en costos de producción
• Reducción de inventarios
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA
5. Disciplina: Shitsuke
2.2.2 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción
de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que
implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.
Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se
apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente,
forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que
es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación
de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción
se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino
también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción
dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto
límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además,
el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de
trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. Esta señal que
impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o
cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que
se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.
2.2.3 Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA
Objetivos de SMED
• Facilitar los pequeños lotes de producción
• Rechazar la fórmula de lote económico
• Correr cada parte cada día (fabricar)
• Alcanzar el tamaño de lote a 1
• Hacer la primera pieza bien cada vez
• Cambio de modelo en menos de 10 minutos
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA
Aproximación en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer
después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas
reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar,
que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y
los materiales de inspección necesarios). El objetivo es transformar en un
evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el
tiempo externo a funciones externas.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere
fijar las herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar
la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral
en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un
entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Productividad
• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
• Reducción de los costos de mantenimiento
• Mejora de la calidad del producto final
• Menor costo financiero por cambios
• Mejora de la tecnología de la empresa
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
• Crear capacidades competitivas desde la fábrica
4. Pérdidas de velocidad:
Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que
a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
6. Pérdidas de rendimiento:
CAPITULO II MARCO DE REFERENCIA
PTEE = AE X OEE
AE = (TF/TC) X 100
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo
de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia =
En donde:
Tiempo tacto =
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o
recuperaciones.
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos
expresados en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Los diagramas de causa efecto son típicos, el grupo de mejoras usa las 4 Ms
como categorías y entonces hace sesiones de “brainstorming” para identificar
los factores individuales dentro de cada una de ellas, pero se puede ver que
algunas causas potenciales se anotan mas de una vez, lo que es
característico ejercicio de “brainstorming”. Este enfoque es fácil de usar y
efectivo a nivel de grupos de mejora de la planta, ya que se estimula a las
personas a pensar sobre causas potenciales sin primeramente estudiar los
mecanismos, estructura o configuración de los componentes y funciones del
35
CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
2 Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura, Mitsugu Kaneda. (1990),"Analisis P-M" ,Productivity Press.
36
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M
37
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M
PERDIDAS ESPORADICAS
CONDICIONES
PERDIDAS CRONICAS OPTIMAS
TIEMPO
38
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M
Causa
Causa
Causa
Causa
Una de una
Causa múltiple
unica variedad de Combinaciones
causas complejas
Para lograr una reducción de defectos, son esenciales los siguientes cinco
conceptos.
• Considerar todos los defectos causales.
• Investigar profundamente todos los defectos causales y la existencia
de anormalidades.
• Corregir todas las anormalidades.
• Corregir las anormalidades simultáneamente.
• Repetir el proceso si los resultados son insatisfactorios.
40
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M
41
CAPITULO IV DEFINICION DEL ANÁLISIS P-M
42
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
43
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
44
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Aspirar a Cero.
De modo similar a como perseguimos objetivos de “ceros” cuando
emprendemos mejoras en el TPM, tenemos que establecer metas de
“cero ocurrencias” para las mejoras relacionadas con los defectos
crónicos. Recordemos que las condiciones óptimas incluyen lo que de
deseable, no exactamente lo necesario.
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
PASOS DESCRIPCIÓN
1. Eliminar las ideas Especificar claramente los elementos a observar con el fin de evitar
preconcebidas, evitar errores basados en suposiciones y rigidez del pensamiento.
errores
2. Observar el la Conectar el problema con las unidades mas pequeñas posibles
planta. observando personalmente los elementos físicos sobre el terreno.
3.Clasificar los Clasificar adecuadamente lo que se haya observado (5W y 1H)
fenómenos
4.-Investigar las Clarificar la distinción entre lo que es normal y anormal en lo que se
desviaciones haya observado.
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Pensar visualmente
Algunas personas pueden pensar de sí mismas que están mal
equipadas para expresarse en términos técnicos. Pero el análisis físico no
requiere palabras sofisticadas o expresiones complicadas. De hecho, tales
palabras solamente oscurecerían el fenómeno. El enfoque mas simple y
mejor en pensar visualmente. Considere como posibilidad dibujar un
diagrama que muestre como interactuar los elementos del equipo y el
producto para generar el defecto o fallo funcional.
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Paso Descripción
49
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Factores causales
• Condiciones constituyentes: todos los factores que cuentan para el
fenómeno
• Correlaciones 4M primarias: todos los factores que cuentan para
cada condición constituyente
• Correlaciones 4M secundarias: todos los factores que cuentan 50
para cada correlación 4M primaria
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Los pasos mostrados en la tabla 5.5 útiles cuando se revisen las 4Ms
para ver si condiciones fuera de estándares pueden conectarse con el
fenómeno del defecto.
Puntos clave
Al revisar las condiciones que dan lugar al fenómeno del defecto
físico, tenga en cuenta lo siguiente:
Pasos Descripción
1. Identificar mecanismos del equipo Identificar las unidades que constituyen el
equipo
2. Entender como funcionan juntos los Examinar cada mecanismo e identificar el
mecanismos papel que juega en relación al equipo como
un todo
3. Considerar la relación causa-efecto Buscar vínculos con el fenómeno anormal
entre mecanismos y fenómeno anormal cuando cualquier mecanismo, subconjunto, o
componente no funciona como se espera que
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
lo haga
4. Identificar las condiciones Investigar vínculos entre la aparición del
Constituyentes del equipo fenómeno anormal y la condición de los
mecanismos potenciales conectados a tal
fenómeno
5. Identificar las condiciones Incluso si los mecanismos del equipo están
constituyentes relacionadas con cumpliendo sus funciones esperadas,
estándares y personas verificar para ver si aparece el fenómeno
encargadas de cumplirlas anormal cuando:
(a) los estándares designados son
demasiado elásticos o inadecuados o
(b) las personas encargadas de
cumplirlos no lo están haciendo
6. Identificar las condiciones Incluso si las condiciones de equipos,
constituyentes relacionadas con la estándares y personas están en orden,
calidad del proceso anterior verificar si el fenómeno resulta de defectos
de calidad de materiales recibidos
57
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Para una visión más clara de las relaciones causas-efecto entre estos
tres niveles de factores, consideremos el siguiente ejemplo simple:
Tabla 5.7 ejemplo causa efecto
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Condiciones constituyentes
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Una vez que se han identificado todas las causas potenciales, estamos listos
para pasar a las soluciones, después de hacer una segunda revisión a los
factores que necesitan control para asegurar que no hemos pasado por alto
ninguna anormalidad, planificaremos y realizaremos actividades diseñadas
para restaurar o mejorar el equipo (pasos 7 y 8).
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
2. Planificar la investigación.
• Cuando: fecha, turno, duración.
• Quien hace que: responsabilidades asignadas a individuos y
departamentos.
• Con que: organizar la preparación de herramientas de trabajo,
e instrumentos de medida.
Realización de la investigación.
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Centrarse en la prevención
Mientras estas anormalidades representan un extremo de la cadena
causas-efecto para los propósitos del análisis P-M, deben verse también
como efectos con causas por si mismos. En vez de tratar cada elemento por
su valor aparentemente, preguntar siempre “¿por que sucede esto?” cuando
planifique mejoras recuerde que la meta última es restaurar las condiciones a
su estado original.
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CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
71
CAPITULO V PASOS PARA EL ANÁLISIS P-M
Estandarizar
Lo último pero no menos importante es estandarizar, asegure
implantar medidas preventivas e incorporar o revisar estándares
operacionales que sean necesarios para mantener condiciones óptimas. Solo
cuando ya no sucedan anormalidades o cuando pueda detectar sus primeras
señales y corregirlas, podrá decir que el trabajo de eliminarlas se ha
terminado.
72
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
2. Técnico de mantenimiento.
3. Operador de punteadoras
4. Ingeniero de proceso
73
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
1.-Corte
2.-Esmerilado
3.-Moldeado
4.-Punteado
5.-Inspección
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
Puntas defectuosas.
¿Quien?
¿Hay alguna variación entre las personas involucradas en la operación?
No hay una diferencia marcada entre las personas que realizan esta operación, hay una
rotación de personal muy baja y las personas ya tienen mucha experiencia en esta operación.
¿Dónde?
¿Hay variaciones debidas al equipo, accesorios, componentes?
76
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
1. El movimiento del pistón, (el que mueve el material extruido a los bloques de
calentamiento) no se mueve consistentemente en todas las piezas, es decir en algunos
casos se mueve más lento que en otros.
2. Los bloques de calentamiento se tienen que ajustar a diferentes temperaturas, cuando
empiezan a salir defectos, el técnico ajusta los parámetros de temperatura.
¿Cuándo?
¿Alguna variación relacionada con el tiempo o periodo? ¿Ocurre el problema al inicio
del trabajo, a la mitad o al final?
Se tienen que hacer mínimo 3 ajustes en cada turno, pero no hay una variación justificada con
tiempo o periodo, ya que se puede requerir ajuste a cualquier hora del día.
Se adopto que a la hora de empezar cada nuevo turno, el técnico va y realiza ajustes a la
maquina (los requiera o no) es decir el operador pide que se revise su maquina antes de
empezar cada turno.
¿Cómo?
¿Hay variaciones en las circunstancias de la ocurrencia?
¿Ocurre el problema con frecuencia o raramente?
El técnico ajusta varias veces la maquina, sin embargo aunque no esta permitido teóricamente
que los operadores le muevan a las maquinas, se sabe que ellos ajustan temperaturas o
presiones a lo largo del turno, estos ajustes no se documentan.
Fenómeno:
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
CONDICIONES
ANALISIS FISICO CONSTITUYENTES
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
A) Recolector de excesos
A) Recolector de
excesos.
B) Unidad de
calentamiento
C) Mordazas de
sostenimiento.
E) Herramienta de
formado
D) Varilla de guía/corte
E) Herramienta de formado
F) Mordazas de sostenimiento F) Mordazas de
sostemimiento.
G) Unidad de
enfriamiento
G) Unidad de enfriamiento H) Material extruido (Extrus)
H) Material extruido.
Una vez realizado el análisis físico del fenómeno, el equipo busco identificar las
condiciones que consistentemente generaban el defecto. Esto implica observar el
principio operacional subyacente, y preguntar que debía cambiar para crear el
fenómeno. Un dibujo de los mecanismos ayudo al equipo a estudiar estas condiciones
constituyentes.
Mecanismo de enfriado.
Este mecanismo hace pasar agua por los bloques de enfriamiento, tiene un deposito de
agua, una bomba, un enfriador y un censor de flujo de agua, por medio de mangueras
80
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
el agua esta constantemente fluyendo por los bloques, el censor de flujo de agua
manda una luz al panel principal indicando que esta fluyendo agua. Este mecanismo
hace que las piezas que ya pasaron por el proceso de formado, se enfríen rápidamente
y homogéneamente, para cada numero de parte, el tiempo de enfriamiento varia, ya
que depende del grosor de la pared del extrus y del tipo de resina que se este
formando.
Mecanismo de calentamiento.
Por medio de este mecanismo las herramientas de formado se calientan, ya que cuenta
con unas pequeñas resistencias que son controladas por un traductor térmico y por un
control de temperatura ubicada en el panel frontal de maquina. El técnico de
mantenimiento le da los valores de temperatura requeridos para cada tipo de extrus
que se va a puntear.
Por medio de aire comprimido, los pistones, cilindros y guías neumáticas se mueven
para empujar el extrus hacia la herramienta de formado, para esto, dichos actuadores
son controlados por un regulador de flujo y por un regulador de presión, los que les
dará a los actuadores una velocidad y una fuerza especifica dependiendo del numero
de parte que se esta trabajando. Las guías que tienen los cilindros son mecánicas así
como también las mordazas de sostenimiento, pero son accionadas neumáticamente.
Es mecanismo sirve para limpiar los excesos y sobrantes del extrus después del
proceso de formación de la punta (punteo); por medio un sistema convertidor de
presión de aire a vacío, este mecanismo succiona los excesos y sobrantes y los
deposita en un deposito, el cual se tiene que estar limpiando cada semana.
Mecanismo de control.
81
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
• Energiza lasa electroválvulas que hacen que se muevan los cilindros y pistones.
Estas son las condiciones constituyentes desde la perspectiva de una de las 4M (la
maquina) pero también deben considerarse las otras M’s como lo son materiales,
métodos y personal.
Los defectos relacionados con la resina con que se elaboró el extrus están
relacionados con defectos de calidad en el punteado, debido a métodos de trabajo
inapropiados o material defectuoso en los procesos previos, y también en la
preparación del proceso de punteado que se realiza por el operario, por lo que hay tres
condiciones constituyentes más:
82
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
6.- Defectos de calidad en los materiales, de un proceso previo donde se hace el extruido,
las variaciones que podrían tener las piezas por la calidad de la resina usadas, (variación
de lote a lote de resina), podría causar que con los parámetros de temperatura/presión
usados (validados) en la punteadora no se puedan fundir o formar la punta.
83
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
3. Mecanismo neumático
El suministro de aire no es constante.
El avance de los pistones varía de
pieza a pieza.
Los reguladores de flujo no regulan
apropiadamente.
4. Mecanismo mecánico Las guias mecánicas tienen mucho El sistema mecánico que guía a los
movimiento. pistones neumáticos tiene mucho
desgaste.
Los frenos mecánicos (topes) para
detener los pistones neumáticos,
El tornillo de ajuste tiene una rosca de paso
que al mismo tiempo le dicen hasta
grande, que no permite un ajuste fino.
donde llegar, son de difícil ajuste.
6. Mecanismo de control Los tiempos en las secuencias Los tiempos programados para cada
varían de un ciclo a otro. estación son diferentes.
7. Defectos de calidad en los Variación en los tolerancias del
materiales (extrus) extrus (diámetro externo, ancho de Extrus fuera de especificación.
pared etc)
84
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
CONDICIONES A VALOR
PUNTOS DE CHEQUEO CONTROLAR METODO DE MEDICION VALORES ESTANDARES MEDIDO EVALUACION
85
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
variación de temperatura en
herramientas por guardas de
seguridad
3. Mecanismo neumático La velocidad constante de los Visual Debe mostrar una n/a Require mejora
pistones neumáticos velocidad constante sin
atascos durante la
trayectoria
5. Mecanismo de La cantidad almacenada de Visual No debe de estar mas lleno Requiere mejora
recolección de excesos partículas en el contenedor llenos de ¾ partes del
apropiado contenedor
6. Mecanismo de control Los controladores de Comparación con No debe de variar más de Vireo de entre 1 OK
temperatura deben de estar controlador de temperatura 5% de las lecturas y4%
calibrados patrón tomadas.
7. Defectos de calidad en El diámetro del extrus, tanto Comprador optico /gages No deben varia mas de lo Hay secciones Requiere mejora
los materiales (extrus) el interno como el externo que esta establecido en el en las que esta
diseñó. fuera de
especificación.
8. Métodos inapropiados Que se trabaje con guarda Visual Siempre debe de estar Se trabaja en Requiere mejora
de seguridad trabajando con de ocasiones sin
seguridad guardas de
seguridad
9. Personal capacitación Tiempo de capacitacion Visual, verificación de Mínimo un mes de El personal que ok
registros de entrenamiento entrenamiento (20 días actualmente
hábiles) esta en esta
operación si
cumple con el
periodo de
entrenamiento
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
Temperatura de Termómetro 715ºF-725ºF 711ºF-726ºF Requiere mejora -Hacer set up con Confirmado con la
bloques de guarda de seguridad y guarda de
calentamiento. Sin no quitarla durante el seguridad hay
turno. menos variación de
guarda de
-Se puso un sistema temperatura
seguridad con censores en cual
la maquina no opera si
no esta la guarda de
seguridad puesta.
3. Mecanismo Avance constante Visual Debe mostrar Mostro varios Requiere mejora -Se remplazaron los Confirmado, el
neumático de los pistones una velocidad atascos durante reguladores de flujo avance se ve
neumáticos constante sin recorrido convencionales por constante y sin
atascos durante reguladores de atascos.
la trayectoria precisión.
4. mecanismo Guías de Vernier 0-1mm 2-3mm Requiere mejora -Se reemplazaron las Confirmados dentro
Mecánico deslizamiento de guías anteriores por de los valores
los pistones guías nuevas. establecidos
neumáticos
5. Mecanismo de La cantidad Visual No debe de lleno Requiere mejora -se puso un Confirmados dentro
recolección de almacenada de estar mas contenedor de los valores
excesos partículas en el llenos de ¾ transparente para que establecidos
contenedor partes del se pudiera apreciar
contenedor nivel de llenado del
contenedor.
-Se incluyo una
actividad diaria
verificación del
contenedor en las
operaciones des
operador en lugar del
técnico que era
semanal.
6. Mecanismo de Los controladores Comparació No debe de entre 1 y 4 % OK
control de temperatura n con variar más de
deben de estar controlador 5% de las
calibrados de lecturas
temperatura tomadas.
patrón
7. Defectos de El diámetro del Comparador No deben varia Hay secciones Requiere mejora
calidad en los extrus, tanto el óptico mas de lo que en las que esta
materiales interno como el /gages esta fuera de
(extrus) externo establecido en especificación.
el diseñó.
8. Métodos Que se trabaje con Visual Siempre debe Se trabaja en Requiere mejora -Hacer set up con Confirmados dentro
inapropiados guarda de de estar ocasiones sin guarda de seguridad y de los valores
seguridad trabajando con guardas de no quitarla durante el establecidos
de seguridad seguridad turno.
-Se puso un sistema
con censores en cual
la maquina no opera si
no esta la guarda de
seguridad puesta.
9. Personal Tiempo de Visual, Mínimo un mes El personal que OK
capacitación capacitación verificación de actualmente
de registros entrenamiento esta en esta
87
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
88
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
MEJORAS Y RESULTADOS.
Guarda de seguridad.
El equipo aprendió que la guarda de seguridad tenia un papel muy importante en este
proceso, ya que además del propósito de seguridad para evitar quemaduras en los
operarios, también disminuía variaciones de temperatura en las herramientas , la
explicación a esta variación se fundamenta en el ambiente donde se tiene este
proceso, es decir, la manufactura de productos médicos introductores como son
catéteres, jeringas, agujas etc., debe de realizarse en cuartos limpios clase 100,000 en
dichos cuartos debe de haber una presión positiva respecto al exterior o a cuartos
intermedios, ya que tiene que haber presiones positivas de adentro hacia afuera, de tal
forma que cuando se habré una puerta al cuarto de producción, la presión positiva de
89
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
este hace que un flujo de aire salga del cuarto y así evitar que entren partículas que
puedan contaminar el producto medico que se realiza.
PRESIONES DIFERENCIALES
90
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
Cuando las guardas de seguridad son removidas de la maquina y se esta operando sin ellas, y
se habré la puerta del cuarto de manufactura, se genera una caída de presión, en la cual se
forma un flujo de aire hacia fuera que funcionaria como enfriador de las herramientas de la
maquina.
Por lo anterior mencionado se opto por un sistema de seguridad que combinara ambas
cosas, que diera protección al operador y que se asegurara que en ningún momento durante el
ciclo de la maquina se pudiera quitar la guarda, por lo que su instalo un sistema con censores
magnéticos en la guarda, conectados en serie con la alimentación de la maquina, de tal forma
que al quitar la guarda, la maquina se desconectaba automáticamente.
Con este sistema Poka Yoke, tanto el técnico de mantenimiento como el operador de
manufactura se veía obligados a tener la guarda se seguridad siempre puesta.
91
CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
Las guías mecánicas o rieles deslizantes para los pistones ya que estaban muy desgastadas
por el mismo uso a través de los años fueron reemplazadas por nuevas, para el caso de los
reguladores de presión, recordemos que esta maquina punteadora trabaja extrus de diferentes
diámetros desde 5 french hasta 11 french, para esto el equipo observó que para diámetros
gruesos como el 10 y 11 french el pistón neumático debe de meter el extrus a la herramienta de
punteo muy lento ya que cantidad de resina se tiene que fundir es mayor y los reguladores de
flujo convencionales no podían lograr este avance lento. Por lo que se opto por poner
reguladores de precisión, con esto la regulación es mas fina.
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
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CAPITULO VI CASO PRÁCTICO
Medibles.
Antes de iniciar con las actividades de mejora, se verifico la Efectividad Total del
Equipo ETE para después del la implantación evaluar el efecto del análisis P-M sobre
la maquina punteadora, en la siguiente tabla refleja esta información.
Tabla 6.4 Medible del ETE
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CAPITULO VII CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
96
CAPITULO VII CONCLUSIONES
97
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
Referencias electrónicas
http://www.monografias.com/trabajos25/mantenimiento-productivo-total/mantenimiento-
productivo-total.shtml
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