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3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
Asesora Legal
Comit Electoral
Gerencia General
Administracin y Finanzas
Atencin a socios
Operaciones
Seguridad
Servicios anexos
Actividades recreacionales
Contabilidad
Admisin de socios
Mantenimiento de Equipos
Restaurant
Cobranzas
Servicios a asociados
Limpieza
Enfermeria
Concesiones
3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
Caractersticas:
Unidad de Propsito Misin Especificidad que conseguir Estabilidad duradero Concretizacin llevarlo a la prctica Independencia > Refuerzo otros
Identificacin de Actividades
Actividades Distintos trabajos, acciones, operaciones, obra o tareas que deben realizarse para lograr objetivos. Surgen a partir de los objetivos a cumplir Caractersticas que deben cumplir: Concretas Especificas Estables Importantes Expresadas en forma directa, simple y breve
Visin
Objetivos
Metas
Temporales o de corto plazo
3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
Anlisis de Sensibilidad
VARIABLES
Anlisis de Sensibilidad
GRADUACIONES 1 Trabajo separado de los propiamente productores de resultados. Puede influir sobre stos, pero en forma slo indirecta 2 Aporta directamente, aunque no en forma inmediata, a la obtencin de resultados 3 Produce resultados o aporta en forma directa e inmediata la obtencin de los mismos APORTE (Influencia de la Actividad en los resultados)
1. Aporte: evala a la actividad en el nivel de influencia directa e inmediata con los resultados. (3 niveles) 2. Desempeo: evala el nivel de influencia de la actividad en la variacin de su desempeo en los resultados organizacionales. (3 niveles). Es decir si una actividad es realizada con excelencia o con deficiencia, esta variacin afecta fuertemente a los resultados de los objetivos.
40
DESEMPEO (Desempeo de la actividad y su efecto con los resultados - desviaciones-) Sus eventuales desviaciones no afectarn significativamente los resultados empresariales. Es admisible una considerable tolerancia en el rendimiento
220
Las posibles desviaciones en los resultados de esta actividad comprometeran los resultados empresariales, aunque no de manera concluyente. Existe cierta tolerancia en la relacin resultado-efecto sobre los resultados empresariales.
400
Para que el conjunto de la entidad alcance los mejores resultados, es imprescindible el superior desempeo de esta actividad. Cualquier desviaciones su resultado tendra incidencia de semejante o superior magnitud sobre la gestin
40
330
Resultado Hasta 500 De 501 hasta 800 Nivel 3 2 1
600
M s de 800
Anlisis de Relaciones
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organizacin: Club Paraiso
Club Paraso
B. ANLISIS DE RELACIONES: De Efectividad: relacin por afinidad de trabajo, busca el mayor aporte posible a resultados, como: Optimizar Calidad y Uso econmico de recursos
CLASIFICACIN: A: Relacin fuerte, alta relacin por la naturaleza. B: Relacin normal, normal relacin por la naturaleza y/o tienen un Flujo de trabajo continuo. C: No relacin o indiferente
Representacin: relaciones Diagrama de
ACT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
APORTE 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 4 (Valor: 400) 3 (Valor: 400)
DESEMPEO 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 4 (Valor: 600) 2 (Valor: 330)
40% TOTAL
820 550 550 1000 550 1000 820 550 640 820 730 730 1000 550 260 1000 1000 730
3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
Estructuracin de Actividades
Aplicacin al Caso Club Paraso
Estructuracin de Actividades
3. Pueden asociarse, conformando una misma unidad organizativa, las actividades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A y eventualmente B (Cuando no tengan relacin con nadie), siempre y cuando tengan idntico grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Este punto trata que las actividades de igual relevancia , se ubiquen en la estructura de manera tal que reciban semejante cuota de atencin directiva. Para nuestro ejemplo:
I II III
ACT 17
ACT 2 ACT 14
ACT 15
Estructuracin de Actividades
I II III
ACT 13
4. Las actividades de sensibilidad II podrn adscribirse a las de sensibilidad I con las cuales tengan una relacin A, slo si contribuyen al desarrollo debern asociarse si representan peso o sobrecarga para actividades prioritarias. En nuestro ejemplo:
Estructuracin de Actividades
5. Las actividades de sensibilidad III no deben mezclarse con las de sensibilidad I, ya que su agrupacin tendera a perturbar la ejecucin de las prioritarias y a la vez, a desatender a las menos sensibles. Exceptase los casos en que aquellas sirvan en forma exclusiva o preponderante a estas en beneficio a sus ejecucin.
I II III
ACT 13
ACT 4
ACT 8 ACT 3
Estructuracin de Actividades
6. Las actividades de sensibilidad III no debieran en ningn caso ubicarse en posiciones de privilegio, que las conviertan en foco de atencin de la alta direccin, perjudicando a otras de mayor incidencia sobre los resultados. Tal inadecuada posicin de una o ms actividades III, puede y de hecho con frecuencia da lugar tambin a un fenmeno opuesto: no obstante su sujecin formal a determinado ejecutivo superior, este, preocupado por tareas de mayor impacto sobre las metas y objetivos, desatiende aquellas, separndose de este modo unidades satlites independientes, virtualmente no sujetas a supervisin, coordinacin y control alguno.
Estructuracin de Actividades
Aplicacin al Caso de Club Paraso
Finanzas
Actividades Deportivas
ACT 1 ACT 13
Operaciones
ACT 4
ACT 10 ACT 17
Comercial
ACT 7 ACT 16
Actividades Sociales
Recursos Humanos
ACT 5 ACT 9
ACT 3
ACT 14
Sistemas
ACT 15
ACT 8
ACT 2
Estructuracin de Actividades
7. Por excepcin, independiente de su sensibilidad determinadas actividades vinculadas fuertemente a valores claves llmese imagen empresarial, calidad del producto o servicio, atencin y apoyo al cliente, etc., pueden adscribirse al ejecutivo mayor que este en condiciones de administrarlas mejor. 8. Finalmente a las unidades Organizativas se le coloca el nombre mas apropiado segn las actividades que desarrolla y se esquematiza segn las reglas de los Organigramas, tomando en cuenta el modelo de agrupacin seleccionado en el punto 3 de la Metodologa y agregando el pice estratgico, como cabeza visible de la estructura.
Estructuracin de Actividades
Aplicacin al Caso de Club Paraso Primer Borrador de la estructura Organizacional: ORGANIGRAMA RESULTANTE
Gerencia General
Finanzas
Comercial
Servicios Deportivos
3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES
Tribunal de Honor
Comit Electoral
3A MODELO DE AGRUPAMIENTO
Gerencia General
1 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES 3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES 4 GRAFICA DEL ORGANIGRAMA 5 DEFINICION TAMAO DE ORGANIZACIN
Administracin y Finanzas
Atencin a socios
Operaciones
Seguridad
Servicios anexos
Actividades recreacionales
2 ANALISIS DE ACTIVIDADES
Contabilidad
Admisin de socios
Mantenimiento de Equipos
Restaurant
3C IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA ACTUAL
Cobranzas
Servicios a asociados
Limpieza
Enfermeria
Concesiones
Para obtener la estructura final , que representaremos en un organigrama, debemos tomar las siguientes decisiones de diseo :
La estructuracin (3.B) ser la base para la estructura final. Complementar la estructuracin con el modelo de agrupamiento seleccionado (Tipo de estructura). Compara la estructuracin vs. la estructura actual, para determinar que reas estn ausentes en la estructuracin, y tomar la decisin de:
Cerrar esas reas, por que no contribuyen a los objetivos empresariales. Incluirlas por que la legislacin lo requiere o por control interno. Tercerizar dichas reas, si es que da valor a la empresa.
Club Paraso
DECISIONES DE DISEO DE LA ESTRUCTURA FINAL Decisiones de ajuste en la Estructuracin 1) Unin en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar el la unidad organizativa de Comercial debido a la relacin fuerte que se tiene entre ellas. 2) Unin en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la unidad organizativa de Recursos Humanos debido a relacin fuerte que se tiene entre ellas.
Decisiones de ajuste al comparar la estructura resultante con la actual 1. Se mantendr la Asamblea General de socios, las Juntas de Calificacin, Honor y el Comit Electoral por ser rganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza societaria de la empresa. 2. El departamento de Asesora Legal se propone tercerizarla, debido a que no es parte neurlgica de las operaciones de la Organizacin, por ello ya no estar en la nueva estructura. 3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que sea controlada por el departamento de Operaciones. 4. El departamento de Contabilidad se mantendr en la estructura, en el rea de finanzas debido a un control estricto de los costos. 5. El departamento de servicios anexos se mantendr en a estructura por ser generadores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.
Club Paraso
Decisiones para la aplicacin del Modelo de agrupamiento 1. Se incluir un rea administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad que necesitan de lo servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente importante ya que la estrategia corporativa de crecimiento esta orientada al desarrollo de sus sedes. 2. El departamento de sistemas se colocar cerca de la gerencia general como rea de Tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear mayor Tecnologa en sus operaciones.
Asamblea General de Asociados Junta Calificadora y de Disciplina
Tribunal de Honor
Comit Electoral
Sistemas
Finanzas
Comercial
Servicios Deportivos
Servicios Sociales
Servicios anexos
Recursos Humanos
Resultado de la metodologa
Caso Prctico
CASO: VC Gourmet
Estructura original
Estructura resultante