Clasificacin y tipos de empresas

1. 2. 3. 4.

Introduccin Clasificacin de las empresas Conclusin Bibliografa INTRODUCCION

Por vivir en un pas que avanza en lo econmico, en este trabajo se estudiaran, analizaran y se aprender sobre la clasificacin y los distintos tipos de empresas y sus aspectos, con el fin de que posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una de estas. CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS Dependiendo de la constitucin legal podemos decir que se clasifican en: A. SOCIEDAD ANONIMA: Es aquella que esta constituida de un capital social en un fondo comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas. La ley introduce dos formas especiales de sociedades annimas:
y

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100 personas. Estas son fiscalizadas por la Superintendencia de Valores y Seguros y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de accionistas. SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Son aquellas que no cumplen con ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribucin de sus utilidades. A. SOCIEDAD COLECTIVA: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya que su principal caracterstica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que tambin con sus bienes personales. Dentro de este tipo de sociedades tambin tenemos dos tipos:

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Comerciales : su principal caracterstica es que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraidas. Civiles : Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los aportes.

Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este tipo. A. EN COMANDITA: Es aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados tambin comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administracin. B. LIMITADA : Es aquella en todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administracin a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales, esto es que en caso que esta presente problemas econmicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa. Dependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de empresas, las cuales nombraremos a continuacin: A. Dependiendo del origen del capital: Podemos clasificar las empresas segn el aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:
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Entidades Fiscales: Dice de aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son creadas por ley y reguladas por la Contralora General de la Repblica, exceptuando al Poder Judicial al cual lo fiscaliza la corte Suprema y comprenden los siguientes grupos: Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo) Comprende todos los Ministerios, Organismos y Servicios del Estado Ej. Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Onemi, Inspeccin del Trabajo. , Etc.

Poder Judicial Comprende todos los organismos de Justicia del Estado. Ej. Tribunales de Justicia, Corte Suprema de Justicia, Corte de Apelaciones, Juzgados del Crimen, Juzgados Civiles, Juzgados de Menores y del Trabajo.

Poder Legislativo Comprende a todos los organismos del Estado que crean, aprueban y modifican leyes, junto al Presidente de la Repblica y fiscalizan los actos del Gobierno. Ej. Cmara de diputados y el Senado.

Municipalidades Se entiende que son todas las Municipalidades del pas. Ej. Municipalidad de Santiago Hospitales Pblicos Comprende a todos los hospitales del pas dependientes del Ministerio de Salud. Ej. Hospital San Juan de Dios Instituciones de Educacin Superior del Estado Dice que son aquellas Universidades creadas por ley en las cuales tiene participacin el Estado. Ej. Universidad de Chile

Liceos y Colegios Fiscales Comprende todos los Colegios, Liceos y Jardines infantiles Pblicos. Ej. Colegio Rebeca Matte Bello. Empresas del Estado Comprende todas las empresas donde el capital es del Estado. Ej. Codelco, Enap, Etc. Privadas : Dice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en:

INDUSTRIALES Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la produccin de productos o bienes, mediante la extraccin de materias primas.
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PRIMARIAS Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en este tipo tenemos: A. Las extractivas: Tienen como nico fin explotar los diversos recursos naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc. Mineras : Se definen como ligada a la extraccin, produccin y comercializacin de los recursos minerales no renovables con el fin de obtener

beneficios econmicos. Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero, siendo Chile el mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato y Litio, adems de ser el mayor productor mundial de Yodo. Pesqueras : Se defines como ligada a la extraccin y explotacin de las riquezas del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologicas que tienen el mar como fuente de vida. Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la Acuicultura. B. Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la Agrcola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales estn constituidas por una actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria de elaboracin o transformacin que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la produccin de hortalizas, cereales, frutas, vias y ganadera. La ganadera se refiere netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta. C. Las Silvcolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para recolectar sus productos como tambin realizar actividades de forestacin, plantacin, replante, conservacin de bosques y zonas forestadas.
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SECUNDARIAS

A. Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que producen bienes de produccin, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que producen bienes de produccin. B) De Construccin: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas, como la construccin de calles, carreteras, casas, edificios, Etc. COMERCIALES Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos sealar:
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La compra y permuta de cosas muebles, hechas con animo de venderlas, permutarlas o arrendarlas. La compra de un establecimiento comercial. Las empresas de fabricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.

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Las empresas de transporte por tierra, mar, ros o vas navegables. Las empresas de depsitos de mercadera, provisiones o suministros, las agencias de negocios. Las empresas de espectculos pblicos. Etc.

Tambin dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas segn la cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay: Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y tambin a otras mayoristas a gran escala. Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle. DE SERVICIO Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro. As tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como Agua, Luz, Gas. DE SERVICIOS FINANCIEROS Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediacion relacionados al mbito de generacin de valor a travs del dinero. As tenemos:
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Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales. Oferta y Contratacin de Seguros: Compaas de seguros generales, de vida, Etc. Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la Vivienda, de Inversin. Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores. Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.

Dentro estas tambin tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de tarjetas de crdito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesoras y consultoras financieras.

EMPRESA PRIVADA Empresa cuya titularidad corresponde a particulares y cuyo objetivo es la obtencin de un lucro repartible. EMPRESA PBLICA ...
http://www.dolarpeso.com/diccionario_financiero/...

EMPRESA PRIVADA: Empresa en que la propiedad del capital, la gestin, la toma de decisiones, y el control de la misma son ejercidos por agentes econmicos privados y en las cuales el Estado no tiene ninguna ingerencia.
http://www.gacetafinanciera.com/GLOSARIO.htm

Empresa privada: Unidad econmica constituida legalmente para la realizacin de beneficios a travs de la actividad productiva o la prestacin de servicios, en la que el capital es aportado y posedo por individuos particulares.
http://www.geocities.com/gehg48/Findicc.html

La empresa privada es la unidad esencial de una economa de mercado. Es un ente que trata de maximizar sus beneficios planificando sus acciones y estudiando la forma de seleccionar sus insumos y sus productos de modo de obtener la mayor eficiencia en ...
http://www.eumed.net/cursecon/dic/E.htm

Empresa mixta
Una empresa mixta es un tipo de empresa en la que la titularidad del capital social recae en una parte en el Estado y en otra en personas naturales o jurdicas privadas. Por tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, sino mixta.
EMPRESA MIXTA: Aquella en la que personas privadas y el Estado son propietarios del capital, tomndose las decisiones conjuntamente. La participacin de uno u otro en la gestin depender de los derechos y acciones que tengan en la empresa.
http://www.gacetafinanciera.com/GLOSARIO.htm

Empresa mixta: Su caracterstica principal es la convivencia, dentro de la sociedad privada, del inters pblico con el inters privado, convivencia no siempre fcil y que es origen de frecuentes problemas.
http://www.geocities.com/gehg48/Findicc.html

Concepto y clasificacin de Empresa

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Por sectores econmicos Por su tamao Por el origen del capital Por la explotacin y conformacin de su capital Por el pago de impuestos Por el nmero de propietarios Por la funcin social

La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
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Sectores Econmicos El origen de su capital. Su Tamao Conformacin de su capital El pago de impuestos El nmero de propietarios La funcin social La forma de explotacin

Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales. POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.).

Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en.
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Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A. POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL. Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad. POR EL PAGO DE IMPUESTOS Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de

Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas. POR EL NMERO DE PROPIETARIOS Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn. POR LA FUNCIN SOCIAL Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia. FUNDACIN ANDRS ARBOLEDA QUINES SOMOS? LA FUNDACIN ANDRS ARBOLEDA ES UNA FUNDACIN SIN NIMO DE LUCRO CREADA EL DA 22 DE FEBRERO DEL AO 2005, QUE FUE FUNDADA

POR UN ESTUDIANTE LLAMADO ANDRS ARBOLEDA DE LA JORNADA NOCTURNA DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA FEDERICO CARRASQUILLA NUESTRA LABOR EN LA SOCIEDAD ES ORIENTARNOS PARA MEJORAR LA LABOR PRODUCTIVA, LA AUTOGESTIN, EL EMPLEO Y LA EDUCACIN SUPERIOR DE LA COMUNIDAD EN GENERAL. CONDUCENTE PARA LA MEJORACIN DE UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA MISIN AYUDAR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE TODAS LAS PERSONAS QUE LO NECESITEN, CONCENTRANDONOS EN FOMENTAR LA EDUCACIN BSICA PRIMARIA-BSICA SECUNDARIA Y EDUCACIN SUPERIOR DE TODA PERSONA. VISIN FORMAR PERSONAS NTEGRAS A LA SOCIEDAD CON UNA EXELENTE EDUCACIN PARA QUE PUEDAN DESEMPEAR CON RESPONSABILIDAD Y DISCIPLINA CUALQUIER LABOR EN LA COMUNIDAD. AS MISMO HACER QUE LA FUNDACIN SEA RECONOCIDA A NIVEL LOCAL DEPARTAMENTAL Y NACIONAL.

TEMA 2: Clases de empresas

PRESENTACIN: Una empresa, en trminos econmicos, es una unidad que rene los servicios de los factores de produccin (recursos naturales, trabajo y capital) y los utiliza para producir bienes y/o servicios que vende a otras empresas, a las familias o a la Administracin Pblica. La compleja realidad que es la empresa, como organizador de distintos elementos y en diferentes funciones, se puede asumir de dos formas: 1. Individualizada, en la que una persona fsica dirige la empresa, aporta el capital y asume el riesgo 2. Colectiva, en la que varias personas convienen desarrollar en comn lo que comporta la accin empresarial.

Hay una caracterstica comn a todos los empresarios: todos ellos son personas que deben asumir riesgos. El riesgo est detrs de todas las decisiones que afectan al negocio debido a la incertidumbre que caracteriza al entorno (posibilidad de cada en las ventas, de aumento en los costes, de fallo en los proveedores,...). Por tanto, hay una relacin rentabilidad-riesgo que siempre ser consustancial a la empresa. CONTENIDOS: 2.1- Criterios de clasificacin de las empresas. 2.2- Clasificacin de las empresas segn su naturaleza jurdica: Empresario individual. Empresa social: 1. Sociedades civiles. 2. Sociedades mercantiles. 3. Sociedades de inters social. 2.3- Trmites necesarios para la constitucin de una empresa. 2.4- Trmites necesarios para la puesta en marcha de una empresa
TEMA 2

Economa y Organizacin de Empresas Seminario de Profesores 2. Bachillerato Ciencias Sociales. IES Emilio Jimeno - Calatayud de Economa de Zaragoza.-

2. - 2

2.1.- CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS: Partiendo del hecho de la inmensa variedad de empresas es imposible utilizar un solo criterio para su clasificacin y se acude a una serie de ellos muy generalizados, entre los que destacamos: 1) Segn la propiedad o titularidad del capital: a) Empresa privada: El capital es propiedad de los particulares. Dentro de sta se pueden dar dos posibilidades: - Individual: la propiedad es de un sola persona. - Social: la propiedad est repartida entre dos o ms personas llamadas socios ( copropiedad). b) Empresa pblica: Son aquellas en las que el capital pertenece en su totalidad al Estado o entidad de carcter pblico, o de forma parcial pero con influencia decisiva y decisoria en la gestin. En algunas empresas de este tipo su actividad no se justifica exclusivamente por el logro de una rentabilidad social(mantenimiento de empleo, comunicacin de zonas geogrficas, garantizar el abastecimiento enrgico, fabricacin de material de defensa, etc.) Entre stas destacan: Renfe, Hunosa, Empresa Nacional Sta. Brbara, Empresa Nacional Bazn S.A.1 2) Segn su tamao: No existe un criterio nico respecto a que indicador es ms significativo a la hora de hablar de tamao, aunque los ms utilizados son: el nmero de trabajadores, cuanta del capital, volumen de produccin, cifra de ventas y valor aadido. Respecto al nmero de trabajadores se suelen aceptar estos criterios: Tipo de Empresas Microempresa Pequea Mediana Grande 10 a 50 50 a 250 Menos de 200 N de Trabajadores Activo Neto2 Volumen de Ventas3 1a9 Menos de 850 De 850 a 1750 Ms de 250

Partiendo del hecho de la inmensa variedad de empresas es imposible utilizar un solo criterio para su clasificacin y se acude a una serie de ellos muy generalizados, entre los que destacamos: 1) Segn la propiedad o titularidad del capital: a) Empresa privada: El capital es propiedad de los particulares. Dentro de sta se pueden dar dos posibilidades: - Individual: la propiedad es de un sola persona. - Social: la propiedad est repartida entre dos o ms personas llamadas socios ( copropiedad). b) Empresa pblica: Son aquellas en las que el capital pertenece en su totalidad al Estado o entidad de carcter pblico, o de forma parcial pero con influencia decisiva y decisoria en la gestin. En algunas

empresas de este tipo su actividad no se justifica exclusivamente por el logro de una rentabilidad social(mantenimiento de empleo, comunicacin de zonas geogrficas, garantizar el abastecimiento enrgico, fabricacin de material de defensa, etc.) 2) Segn su tamao: Respecto al nmero de trabajadores se suelen aceptar estos criterios: Tipo de Empresas N de Trabajadores Microempresa 1 a 9 Pequea 10 a 50 Mediana 50 a 250 Grande Ms de 250 3) Segn el sector de actividad en el que la empresa desarrolle su funcin: a) Empresas agrcolas y pesqueras: explotan los recursos naturales. b) Empresas extractoras y mineras: vinculadas con actividades de explotacin del subsuelo. c) Empresas industriales: realizan un proceso de transformacin de inputs en outputs. d) Empresas de servicios: su componente esencial es la actividad y el trabajo de las personas. Ejemplos: comercio, ocio, transporte, banca, sanidad, educacin,etc.. 4) Segn el mbito geogrfico de su actuacin: a) Nacionales: operan dentro del mbito estatal. b) Locales: realizan su actividad dentro de una ciudad o pueblo. c) Regionales: su marco de actuacin se circunscribe a la regin o comunidad autnoma. d) Multinacional: rebasan los lmites geogrficos jurisdiccionales de una nacin y extienden sus actividades en dos o ms naciones. Tipos de multinacionales: - Internacionales: se introducen en otros pases por cualquier estrategia que no sea la inversin directa. - Multinacional: desarrolla sus actividades en el exterior sin hacer distinciones respecto al modo de realizarlas en su pas de origen, que es base nacional de su capital. - Transnacional: pertenecen y ejercen su control personas de diferentes nacionalidades. - Supranacionales: no tienen vinculacin fija con pas alguno. Operan con capitales de distinta procedencia segn sus intereses movindolo a su conveniencia.

2.2. - CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS SEGN SU NATURALEZA JURDICA: 1) Empresario individual:

Definicin: La empresa individual es una organizacin de capital y trabajo encaminada a la produccin de bienes o servicios para el mercado, ejercida por una persona y sin puesta de bienes en comn. 2) Empresa Social: El Cdigo de Comercio nos dice que una sociedad es un contrato por el cual dos o ms personas se obligan a poner en fondo comn bienes, industria o alguna de estas cosas, para obtener lucro, sea mercantil cualquiera que sea su clase, siempre que se haya constituido con arreglo a las disposiciones de este Cdigo. Una vez constituida e inscrita en el Registro mercantil, la sociedad tendr personalidad jurdica en todos sus actos y contratos. Entre los tipos de sociedades destacan: I. Sociedades Civiles: Definicin: Es un contrato por el cual dos o ms personas se obligan a poner en comn dinero, bienes o industria, con nimo de repartir entre s las ganancias II. La sociedad Mercantil:es el empresario social o colectivo. Se puede definir como aquel contrato en el que se produce la reunin de personas o bienes o industria con la finalidad de obtener un lucro. II.1.1. Sociedad Colectiva: Definicin: Sociedad personalista dedicada, en nombre colectivo y bajo el principio de la responsabilidad personal, ilimitada y solidaria de los socios, a la explotacin de su objeto social. II.1.2. Sociedad Comanditaria Definicin: Es una sociedad personalista dedicada, en nombre colectivo y con responsabilidad limitada por unos socios (comanditarios) e ilimitada para otros (colectivos), a la explotacin de su objeto social. II.1.3. Sociedad Annima: Definicin: en la que el capital est dividido en acciones, y en la que los socios no responden de las deudas sociales con su patrimonio personal. II.2. Sociedad de Responsabilidad Limitada: Definicin: Sociedad mercantil cualquiera que sea su objeto, cuyo capital est dividido en participaciones, acumulables e indivisibles que no pueden incorporarse a ttulos negociables ni denominarse acciones y cuyos socios, estn exentos de responsabilidad personal por las deudas sociales.

Generalidades de la Empresa
1. 2. 3. 4. 5.

Introduccin Definicin de Recursos Objetivos Clasificacin de las Empresas Otros criterios de clasificacin

6. Prcticas sugeridas 7. Cuestionario 8. Ejercicio

INTRODUCCIN El presente material va dirigido a alumnos de las carreras de Contador Pblico, Lic. En Administracin o carreras afines que estn interesados en conocer detenidamente las generalidades sobre La Empresa, diferenciar los tipos de empresa existentes de acuerdo con los criterios aqu proporcionados, conocer las diferentes clasificaciones as como los diferentes tipos de recursos con los que puede contar una empresa. Al final del contenido el alumno encontrar algunas prcticas sugeridas, un cuestionario y un ejercicio, para reforzar el conocimiento adquirido. PALABRAS CLAVE: (Empresa, recursos de la empresa, clasificacin de las empresas) LA EMPRESA DEFINICIN DE EMPRESA Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios. RECURSOS Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: 1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa ) b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto ) 2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas, etc.

3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. b. c. d. Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. 4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ). OBJETIVOS La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son: 1. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios: 1. Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin realizada. 1. Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos. 1. Mantener el capital a valor presente. 1. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas. 1. Reinvertir en el crecimiento de la empresa. 2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

1. Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta. 1. Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo. 1. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados , seguridad social. 1. Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de cargas tributarias. 1. Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin ambiental. 1. Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad. 3. Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa. 1. Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus objetivos. 1. Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la creacin de tecnologa nacional. 1. Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS 1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: 1. Extractivas; Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. 1. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: 1. Empresas que producen bienes de consumo final 2. Empresas que producen bienes de produccin.

1. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : 1. Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc. 1. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. 1. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. 1. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: 1. Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) 1. Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc). 1. Transporte (colectivo o de mercancas) 1. Turismo 1. Instituciones financieras 1. Educacin 1. Salubridad ( Hospitales ) 1. Finanzas y seguros

2. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: a. Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las siguientes: 1. Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) 1. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. 1. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico. 1. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. 1. Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. 1. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas. 1. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. 1. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene ms importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

3. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como: a. Financiero:El tamao se determina por el monto de su capital. b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene ms de 1000 empleados c. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales. d. Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada. e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro de su giro. 4. OTROS CRITERIOS A. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser: a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo. b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias. c. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. d. Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin. B. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de

Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo

Los valores en la Empresa

1. 2. 3. 4.

Trabajar con valores es complejo, es necesario y es posible Conceptos necesarios Efectos que se pueden provocar al no tener en cuenta los valores Bibliografa consultada

Trabajar con valores es complejo, es necesario y es posible. El tema de los valores se ha colocado durante los ltimos aos en el centro del debate del pensamiento social y a partir de su anlisis han surgido muchas interrogantes, algunas no han encontrado respuesta pero hay un aspecto que queda claro para todos: Los valores se desarrollan en condiciones muy complejas. Los valores son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Los valores son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. Es cierto que la escasez de recursos nos pone en condiciones muy difciles con el propsito de formar valores a escala social y organizacional pero es necesario luchar contra trabas externas e internas como la nica forma de encontrar la solucin a este asunto. El tema se hace urgente, hay que formar y desarrollar la capacidad de descubrir desde adentro el bien para el colectivo y no el individual. Est claro que esto no es responsabilidad solo de la empresa sino de cada uno de los elementos que conforman la sociedad, pero si todos decimos "eso no puedo resolverlo yo solo" entonces estaremos contribuyendo a perder cosas que an estn a salvo como son los deseos de una buena parte de la comunidad de preservar lo mas autntico del ser humano: los valores. Los valores no son ni pueden ser un simple enunciado; ellos requieren y tienen un papel especial en el desarrollo de las acciones consecuentes con dichos valores. Hasta hoy la experiencia indica que todos tenemos enunciados valores organizacionales pero pocos trabajamos con ellos y por ellos y an peor una parte importante de los trabajadores no conocen esos valores. Conceptos necesarios. Al tema de los valores hay que ponerle tambin ciencia y estamos hablando de la tica como ciencia del comportamiento pero antes de obtener un comportamiento hay que establecer:

Valores: Es el grado de significacin positiva que algo tengo tenga para el hombre y que una forma de actuar estable en el tiempo. En las organizaciones, los valores son importantes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Normas: Son tctica que facilitan la evaluacin de las actitudes y comportamientos en correspondencia con los valores esperados. El no cumplimiento de las normas que deben estar en lnea directa con ciertos valores esperados, puede implicar sanciones por parte de quien tiene expectativas en funcin de dichos valores. Eso no es imposible de obtener, slo es necesario dar respuesta a la siguiente pregunta qu fundamentos bsicos de actuacin deben servir como normas para alcanzar nuestros valores tcticos? Actitudes: Tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, y reflejan cmo nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta. Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitud. VALORES NORMAS ACTITUDES COMPORTAMIENTO Logramos una nueva forma de desarrollar un trabajo porque nos dedicamos con entusiasmo a l (conducta), dado que valoramos positivamente (actitud) que no tenemos barreras (normas) y esto nos proporciona la posibilidad de poner en prctica la creatividad (valor) porque creemos en lo que hacemos. Efectos que se pueden provocar al no tener en cuenta los valores:
y y y y y

Fracasos en la implantacin de la estrategia. Conflictos. Interaccin infructuosa. No adaptacin de los individuos. Fracasos en los procesos de mejora continua.

Valores tcticos o compartidos: Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos para realizar la misin, la visin y la identidad. Para llegar a establecerlos hay que trabajar en equipos y despus confrontar: Cules son los valores que tiene la organizacin?

Cules valores no que tiene la organizacin y necesita tener? Cules antivalores tiene la organizacin (para eliminarlos)? Hay experiencias que indican que tanto los directivos, como los expertos como los trabajadores logran hacer esto con resultados positivos, quedando entre seis y ocho valores donde la organizacin debe concentrarse. Ejemplo: Universidad de La Habana. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Compromiso con la patria, la Revolucin y el Socialismo. Consagracin. Excelencia. Sentido de Pertenencia. Integridad. Visin de futuro. Democracia participativa. Cultura humanista y cientfico-tecnolgica.

Cada uno de esos valores tiene normas para guiar la actuacin, escogemos uno que es muy frecuente en la empresa cubana que es el sentido de pertenencia: Conocemos y nos identificamos con la historia y las mejores tradiciones de la Universidad de La Habana y su papel en la educacin cubana y nos sentimos orgullosos de formar parte de ella. Divulgamos sus logros y contribuimos a cuidar y enriquecer su patrimonio. Defendemos a la Universidad de la Habana en todos sus mbitos y hacemos que la crtica siempre tenga un carcter constructivo. Somos Caribe y mantenemos en todas nuestras acciones la cubana que nos caracteriza. Como los valores no son piezas sueltas, deben estar insertados en documento de identidad de la empresa.

Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los

valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores * Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms facilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua

VALORES DE LA EMPRESA

y y

Actitud de Servicio: somos amables, oportunos y eficaces en la prestacion de nuestros servicios. Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las

y y y

personas para el logro de los objetivos comunes. Alto Desempeo: Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de recursos para crear valor. Orientacion al Cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razon de ser. Actitud Positiva: Disfrutamos de lo que hacemos y estamos en una busqueda.

Funciones bsicas de la empresa

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Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas La efectividad de la admn. Depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas.

Tabla de contenidos
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y y y y

1 Produccin 2 Mercadotecnica 3 Finanzas 4 Admisin. De Recursos Humanos

Produccin [editar]
Frmula y desarrolla Los mtodos ms adecuados para la Elaboracin del producto al suministrar y coordinar, mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.

Sus funciones 1-Ingeniera de producto 2-Ingeniera de planta 3-Ingeniera industrial 4-libro diario 5-ingreso de datos 6-consulta por pantalla 7-plan de cuenta 8-Plantacin y control de la produccin 9- abastecimientos 10-fabricacin 11-control de calidad

Mercadotecnica [editar]
Reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que este a su disposicion en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones: 1-Investigacin de mercados 2-Plantacin y desarrollo de producto 3-precio 4-distribucin y logstica 5-ventas 6-comunicacin

Finanzas [editar]
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa. Funciones: 1-Financiamiento 2-Contralora

Admisin. De Recursos Humanos [editar]

Conseguir y conservar un grupo humano de Trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de las empresas 1-Contratacin y empleo 2- capacitacin y desarrollo del personal 3-sueldos y salarios acordes 4-Relaciones laborales 5-servicios y Prestaciones 6-Higiene y seguridad 7-Planeacin de recursos humanos
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Las Funciones Bsicas de la EPS CHAVIN S.A., en el mbito de su jurisdiccin y en el marco legal que le compete, son las siguientes: 1. Producir, distribuir y comercializar agua potable; as como efectuar la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas servidas; y disposicin sanitaria de excretas. 2. Operar, mantener y renovar las instalaciones y equipos utilizados en la prestacin de los servicios de saneamiento, de acuerdo a las normas tcnicas correspondientes y a lo establecido en el presente Reglamento. 3. Efectuar la prestacin de los servicios en los niveles de calidad, cantidad, continuidad y dems

condiciones establecidas en el Reglamento de Prestacin de Servicios, la normatividad vigente. 4. Asesorar en aspectos tcnicos y administrativos a las localidades del mbito rural comprendidas en la jurisdiccin de su responsabilidad. 5. Formular estudios, proyectos y ejecutar obras para ampliar la capacidad de los servicios que brinda. 6. Aprobar, supervisar y evaluar los proyectos a ser ejecutados por terceros dentro de su mbito de responsabilidad y coordinar las acciones que sean necesarias para la transferencia de aquellos que sern administrados por la Empresa.

GUIA DEL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

*NOTA ACLARATORIA: EL PRESENTE ES SOLAMENTE UNA GUIA, NO CONSTITUYE DEL TODO UN REGLAMENTO INTERNO.

CAPITULO 1 Ambito de Aplicacin

1.- Estn sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeen cualquier trabajo subordinado a favor de la empresa.
2.- El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para la empresa como para los trabajadores a su servicio, incluyendo a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de deposito del mismo. 3.- El personal de la empresa esta obligado a cumplir tambin con las operaciones de orden tcnico y administrativo que dicte la misma, las cuales sern dadas a conocer a travs de los medios adecuados para el caso.

CAPITULO II Ingreso a la Empresa

4.- En los casos en que sea necesario que el trabajador obtenga aprobacin expresa de las autoridades para desempear el trabajo contratado, ser requisito indispensable que presente dentro de los 5 das siguientes a su ingreso, las licencias, autorizaciones o documentos respectivos ; de no hacerlo en dichos trminos, se suspender la relacin laboral hasta su presentacin, otorgndose una prorroga por igual periodo a su vencimiento, previo a la terminacin de la relacin laboral por inhabilidad manifiesta para desempear el trabajo.
CAPITULO III Organizacin del Personal 5.- Los trabajadores se clasificaran de acuerdo a la duracin del contrato en: a) Trabajadores Permanentes: Aquellos cuya relacin de trabajo tiene el carcter de tiempo indeterminado conforme al Contrato Individual de Trabajo. b) Trabajadores Eventuales: Aquellos que han sido contratados para la ejecucin de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o por tiempo determinado, considerndose en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para la empresa, al modificarse o concluir los objetivos que motivaron su celebracin.

CAPITULO IV Lugar y tiempo de Trabajo

6.- Los trabajadores iniciaran y terminaran sus labores en los lugares que la empresa les designa y debern atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupacin principal.
7.- Al iniciarse la jornada de trabajo diariamente, los trabajadores debern registrar su asistencia de acuerdo a las indicaciones giradas expresamente por la empresa, y de inmediato procedern a instalarse en los lugares de trabajo. 8.- En los das y horas que se establezcan para cualquier actividad compatible a que se le asigne en el rea de trabajo, maquinaria, aparatos o instrumentos de trabajo o por cualquier otra causa, en los que el trabajador no se pueda dedicar a las labores que habitualmente desempea, la empresa tiene el derecho de utilizar sus servicios y el trabajador l deber de prestarlos, sin menoscabo de la retribucin de su categora. Al terminar esta circunstancia extraordinaria , el trabajador regresara a su puesto habitual.

CAPITULO V Jornada de Trabajo

9.- La jornada __________ de trabajo ser de ______ horas tratndose del turno _________. El horario que regir en los distintos departamentos de la empresa ser de ______ a ______ horas, de ________ a ________, con un da de descanso por cada seis trabajados. 10.- Los alimentos sern tomados por los trabajadores _______ del centro de trabajo, por lo que dicho periodo queda ______ de la jornada laboral. 11.- El horario sealado podr ser modificado a peticin de las partes y por necesidades de las que intervienen, previo convenio entre las mismas. 12.- Los trabajadores, sin excepcin alguna, debern estar en sus lugares de operacin e iniciar sus labores exactamente a la hora sealada en l articulo No. 9, sin embargo, se contara con una tolerancia de ____ minutos, pasados los cuales se considerara como retardo al inicio de labores. 13.- Cuando por requerimiento justificado de la empresa sea necesario prolongar la jornada, los trabajadores requeridos continuaran en el desempeo de sus labores, previa autorizacin por escrito de la empresa. 14.- Cuando por requerimiento justificado de los trabajadores sea necesario ausentarse de la jornada, estos debern notificar y justificar los motivos de su ausencia a la empresa, conforme al Capitulo VII de este Reglamento. 15.- Los trabajadores ejecutaran su trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en los trminos convenidos, siempre observando las buenas costumbres en el actuar y en el lenguaje.

CAPITULO VI Das de Descanso y Vacaciones 16.-La empresa conceder a sus trabajadores un da de descanso, por cada seis das de trabajo. Cuando no laboren durante los seis das hbiles, la empresa cubrir una sexta parte del salario, multiplicado por los das de la semana que se hubieran laborado. 17.- Son das de descanso obligatorio con goce integro de salario, los siguientes: y y y y 1 de enero. 5 de febrero. 21 de marzo. 1 de mayo.

y y y y

16 de septiembre. 20 de noviembre. 1 de diciembre de cada seis aos, cuando le corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal. 25 de diciembre.

18.- La empresa conceder a sus trabajadores vacaciones anuales conforme al articulo 76 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia de que tales das sern pagados con salario integro, mas el 25% adicional por concepto de prima vacacional. 19.- Para l computo de las vacaciones del personal se incluirn nicamente los das laborables, entendindose como tales, los que no estn incluidos en el descanso semanal, ni los das de descanso sealados en l articulo 17 de este Reglamento.

CAPITULO VII Permisos

21.- Los trabajadores estn obligados a solicitar los permisos para faltar a sus labores, por escrito dirigido a su jefe inmediato.
22.- Toda falta no amparada por autorizacin escrita, s computar como injustificada. 23.- Son consideradas faltas injustificadas, sin el requisito del permiso autorizado por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobadas. La comprobacin de la justificacin deber ser hecha por el trabajador dentro de las 48 horas siguientes al momento en que falto a sus labores. 24.- El trabajador que necesite retirarse de la empresa dentro de la jornada de trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinadinarias, deber solicitar el permiso a su jefe inmediato, quien le entregara la autorizacin correspondiente.

CAPITULO VIII Lugar y Das de Pago.

25.- Los salarios de los trabajadores sern cubiertos en el lugar donde se presten los servicios, y dentro de las horas de trabajo.
26.- Si por ausencia del trabajador hubiere necesidad de que otra persona cobre su salario, esta deber presentar carta poder otorgada por el trabajador ausente y suscrita ante dos testigos.

27.- Todos los trabajadores estn obligados a firmar los recibos de pago, listas de raya o cualquier documento que suscriba la empresa como comprobante del pago de los salarios. La negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos documentos, relevara a la empresa de entregar los salarios respectivos. 28.- Para los efectos del pago de vacaciones, la empresa pagara a los trabajadores los salarios correspondientes a las vacaciones, el da anterior al inicio de su disfrute.

CAPITULO IX Medidas de Seguridad e Higiene

29.- Se integrara una Comisin Mixta de Seguridad e Higiene que determinar las medidas a aplicar segn la Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las Normas Oficiales Mexicanas referidas a la actividad de la empresa, las adicionales que estime convenientes y las que las autoridades competentes le sealen.
30.- La Comisin Mixta de Seguridad e Higiene, estar compuesta por igual numero de representantes de los trabajadores y de la empresa, y cuyas funciones se desempearan dentro de las horas de trabajo sin menoscabo de su sueldo, debiendo reunirse ________ de cada mes, para verificar el cumplimiento de las obligaciones. 31.- El personal se abstendr de realizar todo acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compaeros o de la negociacin. 32.- Por ningn motivo, los trabajadores durante los periodos de incapacidades temporales medicas o de pre y postnatales debern presentarse en los centros de trabajo, salvo para la entrega de los certificados correspondientes. 33.- Cuando el trabajador sufra un accidente de trabajo, deber dar aviso inmediato al superior directo y al encargado del personal, a fin de que se adopten con toda urgencia las medidas pertinentes. 34.- En el interior de la empresa existir un botiqun de emergencia con todos los implementos y tiles necesarios para la atencin de los trabajadores que en caso de accidente o enfermedad, requieran de un auxilio inmediato. 35.- Para evitar accidentes de trabajo, los trabajadores debern de observar las medidas convenidas y aprobadas por la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene.

CAPITULO X

Medidas Disciplinarias

36.- Son causas de rescisin del contrato de trabajo, las sealadas por la Ley Federal del Trabajo.
37.- Todas las faltas que impliquen incumplimiento a la Ley Federal del Trabajo, a este Reglamento o al Contrato de Trabajo, que no ameriten la rescisin del contrato, sern sancionadas con suspensin de labores hasta por ______ das. En caso de ameritar suspensin de labores, primeramente se iniciaran las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador y como regla general se notificaran las medidas disciplinarias por escrito. 38.- Sanciones por ausencias injustificadas en un periodo de ____ das: y y y y 1 Ausencia 2 Ausencias 3 Ausencias 4 Ausencias o ms Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Rescisin del contrato

39.- Retardos injustificados en un periodo de 30 das: y y y y y 1 retardo 2 retardos 3 retardos o ms 5 retardos o mas 8 retardos o mas Amonestacin Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo. Suspensin por ___ da, ____ goce de sueldo, de acuerdo a la reincidencia del trabajador.

40.- Cualquier otra infraccin a las disposiciones del presente reglamento ser sancionada con una amonestacin o con una suspensin de actividades de ____ a _____ das , bajo el descuento salarial correspondiente, segn la gravedad de la infraccin.
TRANSITORIOS.

Primero.- Este Reglamento ha sido formulado por la empresa y los trabajadores de comn acuerdo. Segundo.- El presente Reglamento deber ser distribuido a todos los trabajadores que actualmente laboren en la empresa y a los que ingresen con posterioridad. Tercero.- Su vigencia iniciara a partir del da siguiente en que sea depositado ante la Junta Local de Conciliacin y Arbitraje. Cuarto.- Este Reglamento no podr ser modificado sino de comn acuerdo entre empresa y trabajadores, notificando los cambios a la Junta respectiva, as como a todos los trabajadores de la organizacin.

______________ Por la Empresa

_________________ Por los Trabajadores

REQUISITOS DE DEPOSITO
*Reglamento en 4 tantos *Relacin de los trabajadores con firma. *Acreditacin de personalidad del Patrn. *Escrito de promocin (original y copia).

Cultura organizacional
Indice 1. Introduccin 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional 3. Clima y cambio oganizacional 4. Tecnologa y desarrollo organizacional 5. El liderazgo, la motivacin y la competitividad orientados hacia la gerencia

de recursos humanos de la empresa dos Sportswear, S.A. 6. Conclusiones 7. Bibliografa 8. Glosario 1. Introduccin El tema desarrollado en la presente investigacin se titula "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el perodo junio agosto, 2003". En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes: Objetivo General
y

Mostrar la cultura organizacional en la gestin de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.

Objetivos Especficos
y

Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes. Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro de las organizaciones. Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones. Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para el desarrollo de las organizaciones.

Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del desarrollo organizacional dentro de las empresas. Identificar las herramientas utilizadas por la empresa Dos Sportswear para lograr un mejor desenvolvimiento en lo referente a las funciones de la gerencia de recursos humanos.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo. Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin. Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro captulos: El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas. El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional; adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional. El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, sealando tambin, las caractersticas y particularidades ms notorias del desarrollo organizacional. El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva. 2. Aspectos generales de la cultura oganizacional En el captulo presentado a continuacin se describen las generalidades y conceptos ms importantes de la cultura y la organizacin, adems de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, caractersticas, funciones, importancia, ventajas y desventajas.

Breve resea histrica de la cultura organizacional La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.1 Cmo se forman las culturas organizacionales? Robbins, 1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a travs de los aos como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en prctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o lder dentro del rea de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofa de la organizacin, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e identificacin del mismo con su rea de trabajo. Concepto de cultura Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo

central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo". Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada en el rengln cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. Adems, se encontr que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas. Cultura subjetiva: est dada por: a. Supuestos compartidos: como pensamos aqu . b. Valores compartidos: en que creemos aqu. c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aqu. e. Imagen corporativa compartida: como nos ven. Tipos de cultura
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Academia Club Equipo de bisbol Fortaleza

Academia:

A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club:
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Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas.

Equipo de Bisbol:
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Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados

Fortaleza:
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Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.

Caractersticas de la cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son nicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofa; la unin de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de entendimiento e interrelacin entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las races, la organizacin, los objetivos y creencias de la organizacin para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.

Es a travs de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin. Concepto de organizacin La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. La organizacin por definicin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos. Segn Gmez G. (2001, p 196), la organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como est especificado en el plan. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, encerrarse dentro del marco de sus lmites formales. Tipos de organizacin Dentro de este rengln, se encontraron los siguientes:
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Organizacin formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.

La organizacin formal de la empresa tiene como propsitos generales los siguientes:

Ofrecer al administrador la consecucin de los objetivos principales de la empresa en la manera ms eficiente y el mnimo esfuerzo. Eliminar duplicidad en el trabajo. Orientar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de su trabajo. Establecer canales de comunicacin adecuados para que las polticas y objetivos ya establecidos se logren de manera eficiente. Organizacin informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

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Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en oposicin con los objetivos de la empresa. Sistemas de organizacin Estos estn definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a la relacin entre los gerentes y los empleados; los mismos se sub-dividen en: Lineal o militar: es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Figura 1.2 Sistema de Organizacin Lineal

(Cant, 2000) Ventajas del Sistema a. Sencillo y claro. b. No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad. c. Se facilita la rapidez de accin. d. Se crea una firme disciplina. e. Es ms fcil y til en la pequea empresa. Desventajas del Sistema a. Se carece de especializacin. b. No hay flexibilidad para futuras expansiones. c. Es muy difcil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar. d. Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad. Sistema de organizacin funcional, departamental o de Taylor Es el que se organiza especficamente por departamentos, basndose en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa.

Figura 1.3 Sistema de Organizacin Funcional (Cantu, 1999) Ventajas del Sistema Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo. Desventajas del Sistema La organizacin funcional pura tiene algunas series de desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma. Organizacin de Lnea, Asesora o Plana Mayor Este tipo de organizacin es un derivado del tipo de organizacin de lnea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

Figura 1.4 Sistema de Organizacin Lineal Staff Cantu, 1999

Ventajas del Sistema Una ventaja aparente de la estructura lneal y de staff es que consigue una divisin satisfactoria del trabajo, sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control. Desventajas del Sistema Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organizacin lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la divisin lneal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la divisin del servicio. Conceptualizacin de cultura organizacional La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. Segn Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Tipos de cultura organizacional Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
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Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Caractersticas de la cultura organizacional Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:

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Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo. nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. La integracin de unidades: se instruye que las unidades de la organizacin trabajen de manera coordinada e independiente. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: cmo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional La cultura organizacioanl cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
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Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin. Hacer notorio que lo ms importante son los recursos humanos. Competitividad e innovacin. Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

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Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:
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Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla. Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente. Autonoma y decisin. Productividad por medio de las personas. Organizacin simple, que cuente slo con el personal que necesita. Flexibilidad.

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Importancia de la cultura organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visin general para comprender el comportamiento de las

organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivacin. Factores que afectan la cultura organizacional Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son mencionados a continuacin:
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La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados. El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las estrategias. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

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Valores organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional. Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia. La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo que depende de mltiples variables, entre las que se encuentran:
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Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. Las creencias y valores de la direccin actual. La direccin de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno. Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado, la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de recompensa existente. La formacin y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporacin de otras nuevas. Normativas legales existentes. La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas. Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa. La tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Los resultados de la empresa. Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados.

Importancia de los valores organizacionales Esta radica en que se transforma en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y decisivo de la organizacin, crea una sentido de identidad del personal con la organizacin. Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales. 3. Clima y cambio oganizacional En este captulo se destacan los aspectos bsicos del clima organizacional dentro de una empresa, como son: caractersticas y tipos; mostrando tambin la relacin que tiene la cultura organizacional dentro de los procesos de cambio que sufre la misma. Clima organizacional Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste. El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Qu influye sobre el clima organizacional?
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Pueden haber cambios positivos y negativos. Alteracin de las condiciones econmicas. Competencia. Cambio de lderes. Reestructuracin, reduccin y capacitacin. Das de pago, problemas con algn empleado.

Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a continuacin una serie de enfoques que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman. b. Enfoque subjetivo: define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. c. Enfoque de sntesis: ste se caracteriza por ser el ms reciente y visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin determinada. Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista ms particular, se puede decir que es la percepcin que el individuo tiene de la organizacin para la cual labora, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, motivacin, consideracin, cordialidad, apoyo y descentralizacin. Tambin se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales ms profundos de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea. El clima slo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una existencia real que afecta todo lo que ocurre dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en sta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin, siempre tratando de buscar la forma de lograr la mayor motivacin posible por parte de sus empleados.

Dentro de la organizacin el clima est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, stos son: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Como se muestra en la figura 1.5, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en el desempeo de sus funciones, la calidad del trabajo, la moral, resultados y cohesin entre los mismos; y que desde el punto de vista de la organizacin redundar en una mayor produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y reduccin del absentismo.

Figura 1.5 Elementos que determinan el rendimiento del personal dentro de una organizacin Abravanel, J. (1992). Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la percepcin de los trabajadores y el clima de trabajo de los mismos. 1. Tipos de clima organizacional El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima autoritario y clima participativo. El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo se subdivide en: Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: en ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente descendente. El punto

de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los climas autoritario explotador y paternalista corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativo consultivo y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, se citan: 1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. 2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la asignacin de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Escalas del clima organizacional El clima organizacional presenta diversas escalas, dentro de las cuales podemos mencionar: 1. Desvinculacin: lograr que un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. 3. Espritu: es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Consideracin: este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 5. Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay. 6. Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 7. Recompensa: el sentimiento de que se les recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones.

8. Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 9. Normas: la importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 10. Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 11. Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 12. Adecuacin de la planeacin: el grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 13. Seleccin basada en capacidad y desempeo: el grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 14. Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Teora del clima organizacional de Likert La teora de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. (Likert, R., 1967). Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organizacin. 3. Variables finales: surgen como resultado del efecto de las variables causales y las

intermedias referidas con anterioridad, y estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin, tales como productividad, ganancia y prdida. Para poder hacer una evaluacin del clima organizacional basada en las variables anteriormente planteadas, Likert dise un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert dise un cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referidos a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y cmo se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El Cambio organizacional: conceptos y aspectos De acuerdo a Robbins (1999), el cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Tambin podra decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. La palabra cambio se ha hecho bastante popular dentro de las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Los ltimos tiempos parecen indicar que quien no se adapte al cambio morir en el camino. Los cambios no son ms que las nuevas tendencias y actitudes de las empresas, adems de una realidad que afecta fuertemente a todo tipo de organizaciones, tanto as que lo ms probable es que algo que sea nico o slido hoy, el da de maana sea sorpresivamente diferente.

El ambiente que envuelve a las organizaciones de hoy da est en continuo movimiento y exige una elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia, ya que las mismas deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Para poder sobrevivir y competir hay que adaptarse rpida y eficazmente a los cambios que se realicen, ya que los mismos afectarn en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y para eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. Es preciso sealar que los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisacin, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo sern en beneficio de la organizacin. Fuerzas para el cambio Para que los cambios puedan tener lugar debe existir algn tipo de necesidad motivacional para que los mismos se produzcan; esta necesidad se origina mediante la interaccin de fuerzas, las cuales se clasifican en:
y

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno.

El siguiente grfico permite una mejor comprensin de las ideas anteriormente expuestas:

Figura 1.6 Fuerzas del Cambio Abravanel 1992 Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia, de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, debido a que todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, ya que:
y y y

El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. 1. Punto de partida para el cambio

El cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y es conveniente observarlo cuidadosamente prestando la atencin necesaria desde el punto de vista de los individuos que laboran dentro de las organizaciones.

La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin. Segn Robbins (1999, p. 627), las organizaciones exitosas son aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendrn que ser veloces, capaces de desarrollar nuevos productos rpidamente y sacarlos al mercado de igual manera. Se apoyarn en corridas cortas y ciclos cortos de produccin y una corriente continua de nuevos productos. En otras palabras, sern flexibles. Adquirirn una fuerza de trabajo igualmente flexible y responsiva que pueda adaptarse en condiciones de rpido cambio e incluso en cambio radical. Una buena forma de aumentar la efectividad de los procesos y fomentar el cambio es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento de las organizaciones. El proceso de cambio El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte con xito nuevas actitudes, nuevas ideas y nuevas formas del desempeo laboral. Adems, es un proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente a lo que era en un momento dado anterior. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Etapas del proceso de cambio El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas: 1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin.

2. Diagnstico organizacional: del anlisis de los datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. En ste se trata de identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Accin de intervencin: mediante sta se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Resistencia al cambio Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, adems de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, as como desechar las malas. Lo ms normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a stos. Los seres humanos tienden a hur y a obstaculizar aquello que an no conocen, ms an cuando eso que no conocen significa un cambio drstico en su estilo de vida y forma de trabajo. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia de un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso (Robbins 1999, p 632). El cambio organizacional para una mayor competitividad Los cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la poca en que vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o xito de una organizacin. Un elemento clave para la aceptacin del cambio es la comunicacin y la transmisin de valores, creencias y conocimientos a travs de procesos de comunicacin efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la gente posean una serie de competencias directamente

asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad y grado de responsabilidad. Enfoques para administrar el cambio organizacional Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percatarse y entender los cambios y el efecto que estos poseen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin presenta un modelo de cambio de tres etapas: 1. Descongelamiento: se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. En la misma se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin. 2. Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance. 3. Nuevo congelamiento: esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su punto de vista, o sea, que se creen las condiciones y garantas de que los cambios alcanzados no desaparecern. Es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores (partes) - Figura 1 1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus

funciones bsicas son: a. Asegurar los insumos para la produccin. b. Transformar los insumos en productos terminados c. Distribuir los productos d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformacin y produccin. 2) C umbre estratgica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son: a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin.
2 Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin. c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades. d. Disear la estrategia global e. Administrar las relaciones con el contexto. 3) L nea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. 4) T ecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la

estandarizacin: a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de trabajo c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y control. 5) S taff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales Funcionamiento de la organizacin: - Figura 2 ySistema de autoridad formal: Se basa en la representacin por medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la organizacin y de la agrupacin de las distintas reas. Se evidencia claramente la supervisn directa. yRed de flujos regulados: Es una visin de la organizacin compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa. ySistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de reas ni jerarquas, sino que se representan los flujos de comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se lo conoce como socio grama. ySistema de constelaciones de trabajo: La base de la visin es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la jerarqua. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en la jerarqua y esta unido flojamente con los otros. ySistema de procesos de decisin ad hoc: Es una representacin de la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Aqu se destacan ms que nada los niveles e influencia de cada sector.

De las cinco teoras consideradas de cmo funciona la organizacin es una superposicin combinada de ellas. - La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuracin de organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
3 Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli

coordinadores, las partes de la organizacin y la complejidad de su funcionamiento. - La divisin del trabajo y la coordinacin de tareas en la organizacin pueden ser afectad por los parmetros de diseo pero considerados dentro del contexto en que se desenvuelven (factores de situacin)

ORGANIZACIN LINEAL Esta organizacin de tipo lineal se constituye de la forma estructural ms simple y ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin Mooney concluyo que en principio de la autoridad lineal, tambin llamado principio escalar: hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados

La denominacin lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y nicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea Sistema de organizacin lineal

Caractersticas de la organizacin lineal La organizacin lineal en general se presenta con las siguientes caractersticas: A) autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre su subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.

B) lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos existe la organizacin son afectadas nicamente a travs de las lneas existe en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepto de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de origrama) pose dos terminales de comunicacin: uno orientado al organo superior sea al del mando y otro exclusivamente al cargo de los subordinados. C) Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de l comunicacin uno invariablemente del organo o cargo subordinado con su superior y as sucesivamente hasta la cspide la organizacin, sucede que la autoridad que comanda hasta toda la organizacin se centraliza en la cima del origrama y los canales de responsabilidad. D) aspecto piramidal: a medida que sube en la escala jerrquica disminuye en numero de cargo u rganos de cierta manera. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico. Mas se aumenta la generalizacin de la centralizacin visin global de la organizacin y a medida que disminuye en el mbito jerrquico mas aumenta la especializacin y la delimitacin o las responsabilidades de la visin especifica de cargo o funcin

Ventajas del sistema: Sencillo y claro No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad Se facilita la rapidez de accin Se crea una feme disciplina cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el nico que pose Es fcil til en la pequea empresa La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio tcnico de un cuerpo especialista Desventajas del sistema Se carece de especializacin No hay flexibilidad para futuras expansiones Es muy difcil capacitar un jefe para capacitar a todos los aspectos que deben coordinar Se propicia la arbitrariedad del jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad El sistema de organizacin lineal da origen a: Sistema de organizacin lineal con STAFF asesoramiento Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio Sistema de organizacin de lnea o servicio de comits o consejos Sistema de organizacin funcional o departamental o de Taylor Sistema de organizacin mixto sea la integral Campo de aplicacin de la organizacin lineal

La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos: Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en las tareas altamente en las tcnicas Cuando la organizacin esta en las etapas iniciales de su historia Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentracin en las actividades principales de la organizacin ya que la estructura es estable y permanente Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del trabajo; ORAGANIZACION FUNCIONAL La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio de funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de actividad o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff. Ms reciente mente los dirigentes de las empresas not que a medida que el negocio crece y se desarrolla, la empresa entra en el campo de competicin y de produccin en la masa aumenta la necesidad considerablemente de incrementar los rganos altamente especializados capaces de proporcionar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad es indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos de debilidad de la estructura lineal. El tipo de estructura funcional fue consagrado por Frederick W. Taylor quien preocupado por las excesivas variables de volumen de las atribuciones dadas a los maestros de produccin, en la estructura lineal de una siderrgica norteamericana, opto por la supervisin funcional el tipo de organizacin que Taylor encontr lineal. Cada maestro de produccin dentro de esa estructura lineal, era el jefe absoluto de los operarios. A cualquier problema, cada operario se reportaba exclusivamente a su jefe de produccin solicitndole una decisin el jefe de produccin se reportaba a su vez a un jefe general para dirigir la ejecucin de solicitar el trabajo, el jefe general pasaba el reporte al jefe de operaciones y este a su vez se lo pasaba al jefe de mantenimiento quien era el que pasaba el reporte para que se dieras por hecho y este reporte te daba en direccin contraria.

Taylor verifico que los que, adems de gastar tempo en la produccin haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al maestro general y al maestro de reparaciones en un problema simple de rutina. As, Taylor sustituyo la supervisin lineal por la funcional: por que cada operario de la funcional pas a reportar, funcional y concomidamente, a 4 maestros y cada uno se encargara de resolver el problema mas fcilmente solo una necesidad ms grande se llamara a otros de los operarios

Tambin se tienen 8 campos complementados entre los cuales son: Tomar tiempos y determinar los costos Hacer tarjetas de instruccin Establecer itinerarios Vigilar la disciplina del taller Cuidar el abastecimiento oportuno de los materiales Dar adiestramiento Llevar el control de la calidad Cuidar el mantenimiento y la reparacin Sistema de organizacin funcional

Caractersticas de la organizacin La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas: Autoridad funcional o dividida Esta se basa bsicamente en la especializacin es una autoridad de procedimiento y se extiende por toda la autoridad de organizacin aqu nadie tiene una como la lineal todos se tienen que reportar a sus superiores, sin embargo cada vez que se requieran a ellos sern un caso muy especial. Ningn superior tiene autoridad sobre los subordinados sino solo una parcialidad de la relacin. Lneas directivas de comunicacin Las comunicaciones de los rganos o cargos existente en la organizacin son efectuadas directamente, sin la necesidad de intermediarios. El tipo de organizacin funcional busca la mayor rapidez de las comunicaciones entre los diversos niveles. Descentralizacin de las decisiones Las decisiones son delegadas en rganos o cargos especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlo mejor, por lo tanto, no es la jerarqua sino la especialidad la que la promueve las decisiones. Por lo tanto la organizacin funcional se caracteriza por ser descentralizada nfasis en la especializacin La principal caracterstica de esta funcin es que se basa principalmente en que se hace un detalle especifico de lo que s este haciendo, desacuerdo con el departamento que s este llevando a cabo la investigacin Ventajas de la organizacin funcional Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin. Esto permite a cada rgano o cargo concentrarse totalmente y nicamente a su rea de trabajo, esto obviamente trae el beneficio al rea de trabajo. Permite la mejor supervisin tcnica dentro de las especificaciones con las cuales s esta trabajando a todos los niveles, pues cada rgano se representa o ms bien se da a conocer con

un cierto supervisor Desarrolla comunicaciones directas, ya que esta es ms fcil que la lineal debido a que esta su comunicacin puede ser directa con los encargados del rea Desventajas de la organizacin funcional Una enorme dificultad a los rganos superiores trae como consecuencia una enorme dificultad para controlar el funcionamiento de los rganos a cargo de ellos Subordinacin mltiple: el hecho de tener que reportarse a sus superiores es la causa principal por la cual seria un gran problema ya que al buscar a un subordinado y que este a su vez busque un subordinado que no este capacitado para resolver ese problema y lo haga ms grande. Tendencias a la competencia entre los especialistas: como los diversos rganos especializados son expertos en diversas reas estos al momento de realizar la informacin su punto de vista y su enfoque a los problemas que aparecen frecuentemente, esta conlleva a la perdida de la visin de conjunto de organizacin y consecuentemente a defender su punto de vista. Tendencia a conflictos dentro de la organizacin debido a la competencia se pierden los puntos de vista al conjunto de la organizacin, a pesar de trabajar en conjunto estos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagnicas y contrarias con esto surge un terreno de hostilidad y de nno querer trabajar en conjunto. Confusin en cuanto a los objetivos: como la organizacin funcional requiere de que los organizadores trabajen en una unidad mltiple no siempre el subordinado sabe a quien reportar su trabajo, esta duda genera contactos improductivos y dificultades de produccin y tambin en consecuencia se pierden los objetivos de la empresa. Campo de aplicacin de la organizacin funcional Cuando la organizacin puede ser pequea, tiene equipo de especialistas bien integrado, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia los objetivos comunes bien definidos y establecidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo as, la organizacin delegada, durante un periodo, autoridad funcional a algn organo especializado sobre los dems rganos con el fin de implementar alguna rutina o procedimiento o a fin de evaluar y controlar alguna actividad. Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora [1]. Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc.; por tanto, resulta muy conveniente que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin conozcan cules son los diferentes tipos de organigramas que existen y qu caractersticas tiene cada uno de ellos.

Tipos de Organigramas:
Segn Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) por su mbito, 3) por su contenido y 4) por su presentacin. 1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman [2]. Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin [2]. Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado [2].

o o

2. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin [2]. Ejemplo:

3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2]. Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2]. Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].

4. POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo [2].

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se

ordenan por lneas dispuestas horizontalmente [2].

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base [2].

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos [2].