Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional

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DEDICATORIA:
Este trabajo est dedicado con mucho cario y aprecio a cada uno de nuestros padres, que nos apoyan y orientan cada da en nuestra formacin profesional.

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INDICE

INDICE ......................................................................................................................................... 4 PRESENTACIN ........................................................................................................................ 5 INTRODUCCION......................................................................................................................... 6 Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional ................ 8 Creatividad, innovacin y cambio organizacionales (modelos: seleccin) ....................................... 8 1. Teora general ........................................................................................................................ 8 2. La creatividad organizacional ................................................................................................. 9 3. Teora de la innovacin en las organizaciones ....................................................................... 10 1. DESAFOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL .................................................... 12 Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafo ..................................................................... 12 El Proceso de Creacin de Conocimiento: El Segundo Gran Desafo ............................. 12 El Proceso Estratgico: El Tercer Gran Desafo ................................................................ 14 2. 3. 4. 5. 6. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES .................... 15 LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................... 17 FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES . 19 LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES ..... 21 LA IMPORTANCIA DE LAS TCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES 22

CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 27 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 28 ANEXOS ..................................................................................................................................... 29

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PRESENTACIN En este trabajo, atreves de un cuidadoso procedimiento, anlisis ilustraciones se explican detalladamente los factores que favorecen el desarrollo de la creatividad organizacional. Todo ello complementado con el comportamiento individual que se espera tener del recurso humano. Desde simple habilidades hasta las ms bienvenido para el xito de la organizacin. grandes ideas, siempre es

A la vez este tema trata de dar a conocer el esfuerzo laboral y destreza del trabajador para fortalecer su creatividad. Pero tambin existe obstculos que dificultan el desarrollo de la creatividad, bloqueos en el ser humano como son: La Dificultad para aislar el problema: nos obsesionamos con un solo aspecto perdiendo la visin global del problema. -Bloqueo por limitacin del problema: se presta poca atencin a todo lo que hay alrededor del problema. -Incapacidad para definir trminos. -Rigidez perceptiva: no nos permite utilizar todos los sentidos para la observacin. -Dificultad de percibir relaciones remotas: no se establecen conexiones entre los elementos del problema. -Dificultad en no investigar lo obvio: dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar lo conocido como si algo nuevo o extrao fuera, as se pueden descubrir distintos enfoques. Es por eso la creatividad organizacional juega un rol importante en los lideres y trabajadores que luchan por mantenerse en el campo de los negocios globalizados. El objetivo de este tema es explicar los diferentes factores para desarrollar la creatividad de forma sencilla y prctica para enfrentar los cambios acelerados y salvajes que se dan en el ambiente organizacional.

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INTRODUCCION Mucho se ha escrito sobre Innovacin y Emprendimiento en la empresapero sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento de nuevas empresas y empresarios (que constituye la visin ms divulgada, conocida como entrepreneurship), como especialmente en relacin a los procesos emprendedores al interior de organizaciones ya en marcha (intrapreneurship). No basta slo con exhortar a que la gente sea innovadora, as como nunca ha bastado slo con pedirle a las personas que sean ms productivas. Seguramente habr consenso en este aspecto, porque de lo contrario se corre el riesgo de avalar la creencia que todo se reduce a un problema de motivacin intrnseca de los individuos, desconocindose la responsabilidad de la Direccin al respecto. Tambin, se hace necesario clarificar los trminos: creatividad no es lo mismo que innovacin. La Creatividad se asocia a la capacidad de generar ideas originales y potencialmente tiles; por su parte la Innovacin, corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio. Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tcito convencimiento que las habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende difciles de potenciar por la Direccin) e incluso por la creencia que la innovacin slo corresponde a algunos en la organizacin. Una tendencia aceptada ha sido que un iluminado o un grupo de ellos (empresario, directivo, staff de planificacin, grupo de I+D, redes de apoyo, etc.) reserven para s el ser innovador (y tambin creativo) relegando al resto de las personas a implantar (hacer) lo que se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, adems de

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ser ms costosa, es anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les gusta menos hacer slo lo que otros dicen. La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no significa desconocer los problemas que existen en estos mbitos, a nivel de pases o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos emprendedores hasta la insuficiente relacin Universidad Empresa, pero solucionando stos no necesariamente tendremos, como competidores en el escenario global, una posicin competitiva ventajosa y sostenible en el largo plazo. Si no se tiene una idea creativa, todo lo dems pierde impulso, e incluso podra llegar a perder sentido! En definitiva, creatividad e innovacin no son trminos contradictorios, tampoco son lo mismo; son variables de gestin diferentes, pero encadenadas y se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona slo la creatividad es posible que las ideas creativas no se puedan implantar (dificultad en innovacin en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se gestiona slo la innovacin es posible que las ideas a implantar no sean todo lo novedosas que podran ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un inicio un handicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por falta de originalidad). En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas mejor (incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que hacer las cosas diferentes... realmente diferentes.

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Creatividad, innovacin y cambio organizacionales (modelos: seleccin)

1. Teora general La interpretacin de la amplsima documentacin existente sobre creatividad, innovacin y cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones terminolgicas, ya que si bien frecuentemente se utilizan estos trminos como sinnimos, una buena parte de los tratadistas aceptan las distinciones que ha ce T. M. Amabile, para quien:  La creatividad organizacional es la produccin de ideas tiles nuevas por parte de un individuo o un pequeo grupo que trabaja en equipo;  La innovacin organizacional es la exitosa puesta en prctica de ideas creativas por la organizacin;  El cambio organizacional es un proceso creador e innovador sostenido en el tiempo que afecta a la configuracin de la propia organizacin, o a alguno de sus componentes esenciales (la estructura o la tecnologa, por ejemplo).

En este curso, la creatividad, la innovacin y el cambio se conciben desde un modelo turstico, de tipo jerarquizado y no recursivo, que explica:  Que nicamente determinadas ideas creativas se convierten en innovaciones (las que se perciben como potencialmente tiles, posibles y factibles por la organizacin);  Que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se incorporan a la estructura o a la tecnologa organizacionales;  Las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a elementos crticos y su incorporacin al funcionamiento de la organizacin altera las relaciones y los intercambios que sta mantiene con el entorno; Grficamente:

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2. La creatividad organizacional La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como:  La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual; etc.  La tendencia a aceptar el desafa, a asumir riesgos;  La competencia tcnica y cientfica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes);  El estilo cognitivo que propende a resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas;  La predisposicin al trabajo en equipo Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:      La falta de motivacin laboral; La incompetencia; La rigidez de pensamiento; La dificultad de integracin social; La tendencia a sesgar la interpretacin de la realidad.

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Determinadas condiciones de la organizacin pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:          El otorgamiento de autonoma a los individuos y grupos; La disponibilidad de medios; La existencia de buenos canales para la distribucin de informacin; La centralidad de la voz del cliente (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporcional organizacin); El fomento del trabajo cooperativo; La incentivacin del pensamiento creador; La descentralizacin; La puesta en valor de la aceptacin del riesgo y la competitividad; El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

Desde estos planteamientos, Woodman, Sawyer y Griffin sugieren el siguiente modelo de la creatividad organizacional:

3. Teora de la innovacin en las organizaciones La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
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En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones:  Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas (repercuten en la tecnologa);  De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos);  Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo de forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonoma general de la organizacin);  Programadas y no programadas o imprevistas;  Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de trmino (tienen fin en si mismas);  Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas;  Impuesta

s (las fijan rganos externos a la organizacin). En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y motivacin para la creatividad es apropiada:

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1. DESAFOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafo Mooney (1957) distingui cuatro enfoques que constituyen verdaderos pilares que sostienen y propician la creatividad en una organizacin: la persona, el proceso, el producto y el ambiente. El primero se centra en determinar cules son las caractersticas deseables en un individuo que se precie como creativo. El segundo permite identificar lo ms acabadamente las etapas sucesivas, principalmente de corte cognitivo, relevantes en la generacin de ideas (tanto a nivel de la persona como de los equipos). El tercer enfoque enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma, evaluando su atractivo en trminos de novedad y potencial utilidad. El ltimo enfoque destaca el ambiente, identificando y gestionando el conjunto de caractersticas organizacionales necesarias para potenciar la creatividad de los individuos (o al menos no inhibirla), a travs de un proceso especfico, de modo de generar productos creativos tiles. Slo en la medida que estos enfoques se gestionen, se podra acceder a la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafo para la organizacin que pretende ser creativa.

El Proceso de Creacin de Conocimiento: El Segundo Gran Desafo Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su teora de creacin de conocimiento en base a un proceso dinmico y en espiral
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de socializacin, exteriorizacin, combinacin e internalizacin que realizan los individuos y los equipos al interior de las organizaciones. Este proceso constituye un elemento fundamental en la organizacin creativa. De hecho la creatividad como concepto podra asimilarse al proceso de creacin de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al propiciar la autonoma de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la persona en la teora de creatividad) y la fluctuacin y caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos destacados en el enfoque del proceso en la teora de creatividad, particularmente en la fase de divergencia). De lo anterior se desprende que es difcil, sino imposible, y con toda seguridad inviable, intentar generar una organizacin creativa sin hacer gestin del conocimiento real. Al respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de Ba se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos de Woodman, Sawyer y Griffin (1993) sobre creatividad en los individuos, grupos y la organizacin que los rene (Figura N 1).

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En todo caso, los aportes de la teora de la creatividad organizacional no son del todo absorbidos por la teora del conocimiento. Esta ltima constituye una base necesaria de la primera. Desde ya el nfasis que pone la creatividad en su correcta vinculacin con el concepto de innovacin, el desarrollo propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del proceso creativo son aspectos en s destacables y exclusivos. Esta apreciacin ha sido la utilizada por Lee y Choi (2003) al intentar vincular al menos preliminarmente creatividad y conocimiento. El proceso de creacin de conocimiento constituye entonces el Segundo Gran Desafo para la empresa creativa. De no asegurarse ste, difcilmente se lograr activar la creatividad en forma sostenida y efectiva.

El Proceso Estratgico: El Tercer Gran Desafo As como el Proceso de Creacin de Conocimiento se vincula con la Creatividad, el Proceso Estratgico general de la organizacin tambin lo hace. Ambos procesos constituyen una base necesaria para hacer gestin de la creatividad. Particularmente, la creatividad requiere un proceso estratgico de tipo emergente (segn la terminologa de Mintzberg) o a lo menos un mix entre una perspectiva deliberada y emergente, por cuanto de otro modo no es posible entender la creacin de conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que alimentan la creatividad organizacional. Se requieren, sin duda, la consideracin de seales dbiles del entorno (Ansoff y McDonell, 1990) ya que pueden ser fuente de ideas creativas, tambin el feedback continuo (Kaplan y Norton, 1995) ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de ellos, en definitiva, se necesita una suerte de incrementalismo lgico (Quinn, 1978) en la formulacin e implantacin estratgica.
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Como se desprende de la Figura N 2, el proceso estratgico, as como el proceso de creacin de conocimiento, deben girar en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y slo en la medida que estos procesos se realicen adecuadamente ser posible acceder al escondido diamante de la creatividad organizacional, posibilitando un mejor inicio para el siguiente proceso (el de innovacin).

FIGURA N2:

Fuente:

El proceso estratgico, as como el proceso de creacin de conocimiento, deben girar en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y slo en la medida que estos procesos se realicen adecuadamente ser posible acceder al escondido diamante de la creatividad organizacional.

2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Numerosos estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos de las personas creativas. En la Tabla N 1 se detallan algunas de sus caractersticas:

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Tabla N 1: Caractersticas de las personas creativas i. Alta valoracin de las cualidades estticas ii. iii. iv. Amplitud de intereses Independencia de juicio Autonoma viii. ix. x. xi. xii. v. Intuicin Tolerancia a la Pensamiento Un razonable nivel Un grado de control Opcin por estudiar

ambigedad independiente de inteligencia interno problemas ms importantes que otros xiii. xiv. xv. Aceptacin de los Apertura al desarrollo Alto grado de

vi.

Autoconfianza

riesgos de nuevas experiencias compromiso, perseverancia y disciplina

vii. Imaginacin

Fuente: Henry (1991) y Woodman y Schoenfeldt, (1990)

En el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qu tipo de personas reclutamos y seleccionamos, qu tipo fomentamos en las relaciones internas a travs de los sistemas de capacitacin, evaluacin del desempeo, recompensas, etc.

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Adems de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de pensamiento y accin creativos, Amabile (1998) destaca la experticia y la motivacin. As, las personas debieran tener tambin conocimiento e informacin pertinente al mbito donde se desenvuelven y, en especial, deben desear hacer las cosas.

3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando nos hablan de los creativos, por cuanto son conos de la cultura, el arte y la tecnologa que nos dejaron un legado extraordinario. Pero, comparndonos con estos genios, qu nos queda al resto de los simples mortales?. En el mbito de las organizaciones cada vez ms se afinca la creencia que una empresa puede ser creativa incluso genial con personas (empleados) normales. La idea es entonces generar soluciones innovadoras conformando equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen e incluso potencien los talentos individuales y variados de las personas. Este talento individual es fundamental, pero ms importante y trascendente es la habilidad de conformar un equipo que sea ms que sus integrantes, que genere una gama de soluciones ms amplia, rica y novedosa. Los autores Lumsdaine y Lumsdaine (1995) plantearon la siguiente tipologa de roles relevante a conformar un equipo creativo: - Detective Es el encargado de recolectar la mayor cantidad de informacin relacionada con la situacin-problema. Debiendo recolectar datos sin emitir juicios, incluso cuando piense que ya ha entendido cabalmente el problema.

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- Explorador Es el que detecta qu puede pasar en el rea del problema y su contexto. Piensa sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos que pueden afectar al contexto. El explorador percibe el problema en un sentido ms amplio. - Artista Es aquel que crea nuevas cosas, transformando la informacin. Tiene que ser capaz de romper sus propios esquemas para generar ideas excntricas, con imaginacin y sentimiento. - Ingeniero Es el encargado de evaluar las ideas nuevas. Debe hacer converger las ideas, de modo de clarificar los conceptos y derivar en ideas prcticas que puedan ser implementadas para la resolucin de problemas. - Juez Debe jerarquizar las ideas y decidir cul o cules de ellas ser implementada. Adicionalmente, debe detectar eventuales fallas o inconsistencias, as como plantear como solucionarlas. Su rol debe ser crtico e imparcial, debiendo buscar la mejor idea, evaluando los riesgos asociados. - Productor Es el encargado de implementar la o las ideas seleccionadas. Estos roles se corresponden con los planteados por Kelley y Littman (2001) quienes distinguen: personas que aprenden (antroplogo, experimentador y descubridor), personas que organizan (saltador de vallas, colaborador y director) y personas que construyen (arquitecto de experiencias, escengrafo y narrador). Adicionalmente, se distinguen figuras adicionales:

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- El provocador que lleva a los integrantes del equipo a romper los esquemas mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del artista) o incluso una mejor convergencia (en el caso del ingeniero). Tambin es llamado el abogado del diablo por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001). - El thinktank que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visin renovada de la situacin-problema basado en su experticia y experiencia. Los roles, adems de ser originales y curiosos en sus nombres, nos indican que algo est cambiando en la teora y praxis administrativa, al menos en aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente innovadoras.

4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES El enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la organizacin que favorezcan la creatividad. Diversos son los afluentes relevantes para este propsito: - En primer lugar, los aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales como el propiciar una cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje y el cambio (lo que no impide el conflicto positivo, sino que lo potencia), alentando competencias individuales y organizacionales diversas e incluso friccionales, de modo de generar, compartir y aumentar la informacin y el conocimiento, realizando evaluaciones y generando recompensas que reconozcan la generacin de novedades y la aceptacin de los probables errores en el esfuerzo que se realice, etc. - Por otra parte, el diseo de este ambiente, que podramos llamar de corte psicolgico, debe ir acompaado de un adecuado ambiente fsico, siendo
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importantes en este sentido los aportes de la psicologa ambiental.

En

particular, y sin desear ser exhaustivo, bajo la categora del ambiente fsico son pertinentes aspectos como la distancia y la comunicacin asociada (referida a la distribucin fsica de las instalaciones) y la estimulacin adecuada de los sentidos (referida a los diseos y colores utilizados en la decoracin y otros aspectos ambientales, como temperatura, ruido y contaminacin acstica). Es importante notar que la idea no es gestionar este tipo de variables para generar un ambiente neutro (ejemplo: inexistencia de ruidos molestos), sino que para favorecer la creatividad (disponer de de msica ad-hoc), etc. - Finalmente, el aporte de las tecnologas de informacin, a travs del impacto de las intranet y otras soluciones, en la generacin de espacios de conversacin y aprendizaje, son igualmente relevantes al momento de generar un ambiente organizacional adecuado para la creatividad. En la Tabla N 2 se mencionan los factores principales que son considerados en los estudios de ambientes creativos.

Tabla N 2: Factores ambientales en creatividad Factor Dimensin Colaboracin Confianza Cultura Aprendizaje Autonoma Liderazgo Centralizacin Estructura Formalizacin Presin Recursos Tecnolgicos Financieros Algunos autores Amabile Woodman, Sawyer y Griffin Stokols, Clitheroe y Zmuidzinas Amabile Lee y Choi Woodman, Sawyer y Griffin Amabile Lee y Choi
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Dewett Distancia y comunicacin Estimulacin de sentidos

Ambiente fsico

Leonard y Swap

5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES No olvidemos que la Creatividad es para la Innovacin. Al respecto, ya mencionbamos la importancia de no limitarse slo a generar ideas, requirindose implantarlas en negocios viables. Por tanto, el producto del proceso creativo en la organizacin debe ser algo concreto y real, si bien no necesariamente tangible. Esto no supone solamente una definicin operacional, sino que es fundamental para una adecuada aproximacin conceptual al enfoque, ya que permite una adecuada delimitacin (distincin) entre creatividad e innovacin. Bajo esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invencin, el cual se relaciona con el desarrollo y materializacin de una idea creativa. As, es posible distinguir dos alternativas: Concretar la idea creativa en un prototipo: en la medida que existan en forma principal elementos tangibles asociados, como el caso de muchas empresas manufactureras. Concretar la idea creativa en un concepto: en la medida que existan principalmente elementos intangibles asociados, como el caso de muchas empresas de servicios.
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6. LA IMPORTANCIA DE LAS TCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES El proceso creativo debe nutrirse de tcnicas especficas de modo de facilitar la generacin de resultados creativos. Estas tcnicas, si bien pueden ser de utilizacin individual, son realmente potenciadoras si favorecen actividades de equipo. La idea es que gente comn genere ideas excepcionales, y eso se asegura no slo por el desarrollo de competencias individuales, sino que especialmente por la mancomunin de esfuerzos (competencias grupales y organizacionales). Las tcnicas incluyen desde los populares checklist, tormentas de ideas (que privilegia la divergencia por excelencia), tcnicas de escenarios y benchmarking (que se basa en la realizacin de analogas), hasta el anlisis morfolgico, la ideogramacin, los mapas mentales, el creativeproblemsolving y la utilizacin de los thinktanks (que corresponden a personas o grupos que, con la debida informacin y habilidad, otorgan en algn momento del proceso creativo, una mirada fresca a situaciones problemas que pueden verse como insuperables por los involucrados directos). La lista de tcnicas es casi interminable.

Ideas: sequa, lluvia o tormenta? Cabe preguntarse entonces hasta qu grado las personas y equipos que conforman las organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos, reconociendo su importancia en la generacin y evaluacin de ideas, y la posterior innovacin.

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Hay nuevos productos o servicios que ofrecer? Hay mejoras o cambios en la forma de hacer las cosas (procesos)? Conoce algunas tcnicas concretas para asegurar que dichas ideas surjan? Estas preguntas y seguramente otras debieran estar hacindose permanentemente las empresas. A continuacin, se mencionan dos tcnicas para producir ideas: - El Brainstorming La herramienta ms popular para generar ideas es el brainstorming (Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de personas produzca un gran nmero de ideas sobre una situacin o problema determinado. Segn la habilidad en el manejo de la tcnica, es esperable que alrededor del 10% sean ideas rescatables. - El SCAMPER Dada la estructura de esta tcnica es particularmente til para el desarrollo de nuevos productos, y supone partir de un producto dado. El SCAMPER consiste en realizar brainstorming por cada una de las siguientes etapas (de ah el nombre de la tcnica): Sustituir: a partir del producto actual qu aspectos se podran cambiar por otros. Combinar: asumiendo la funcin actual del producto, qu otros beneficios podra entregar. Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del producto en anlisis. Minimizar: el caso contrario al anterior.

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Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al lpiz de pasta original. Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias. Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del productos, cambiar formas, etc. Segn nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros

pases utilizan tcnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos productos, en particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde sus fases no se distinguen acabadamente). En todo caso, esta tcnica al partir de un producto actual, habitualmente de la competencia no permite la originalidad mxima, sino que en realidad slo la copia mejorada de productos. El tema entonces es: tiene la empresa la capacidad de mejorar el producto competidor? Es bueno que se enfrente a l?. Si la respuesta es negativa, no hay problema: existen infinidad de tcnicas si la empresa quiere ser realmente original y ganarle de verdad a la competencia, es decir producir una tormenta, y no slo una lluvia de ideas.

Las analogas pan de cada da? Me llam la atencin que los huesos del odo humano fueran tan voluminosos, en comparacin con la delicada y endeble membrana que los accionaba y se me ocurri que si una membrana tan delicada poda mover huesos tan voluminosos , por qu no iba a poder un trozo de membrana ms grueso y voluminoso mover mi pieza de acero Y fue concebido el telfono (Alexander Graham Bell) La cita anterior da cuenta de la importancia de la analoga en el acto de crear. Los ejemplos son abundantes, recientemente un artculo de prensa sobre biologa aerodinmica daba cuenta de la experticia de los insectos para volar,
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incluso de forma desordenada, aparentemente catica, cambiando de direccin en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente (recuerde solamente cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difcil que resulta dar en el blanco). Este comportamiento revela en primer trmino una estructura anatmica muy evolucionada (alas, msculos, cuerpo), adems una tcnica altamente optimizada (ascensos, descensos, cambios de velocidad, cadas simuladas, etc.) y, como si esto fuera poco, revela tambin que aparentemente no hay nada que pensar (slo echarse a volar) revelando un sistema automtico a nivel neuronal. Piense ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y compare las capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que el mundo natural es extraordinariamente ms complejo que las tecnologas humanas, sin perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la creacin de los sistemas artificiales (el avin y el helicptero son un ejemplo). Tras este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analoga, que puede entenderse como la capacidad de establecer todo tipo de comparaciones y relaciones entre hechos, conocimientos y situaciones de mundos aparentemente desvinculados. La analoga es la base de la tcnica benchmarking, que pretende evaluar sistemticamente productos y procesos organizacionales, reconocidos como las mejores prcticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organizacin. Lamentablemente, esta tcnica ha implicado estrechar el horizonte, ya que se utiliza habitualmente en el mbito de las operaciones y de los productos y procesos ya existentes en otras empresas, lo que resulta en productos mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro modo, con esta tcnica las organizaciones han perdido de vista que las mejores prcticas no estn necesariamente en las otras empresas, sino que en la naturaleza misma.

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Esta situacin preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos productos en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003), junto a Tras de Bes, quienes plantean que ha derivado en la hiperfragmentacin de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar en cualquier supermercado de nuestro pas) y que, segn el mismo Kotler, no es una situacin que las empresas puedan sostener en el largo plazo. Pero no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del uso de la analoga (murcilago sonar, avispa papel, cardos velcro, telaraa diseo arquitectnico y chaleco antibalas, piel de tiburn traje de bao, etc.) creando nuevas categoras de productos y evitando la hiperfragmentacin mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper los patrones habituales de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980): las soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso de encontrarlas no lo es.

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CONCLUSIONES

 La creatividad organizacional no solo es el banco de talentos o el lugar de generacin de ideas, tampoco consiste exclusivamente en disear nuevos ,es tambin el escenario de gestin y expansin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.  La gerencia debe estar bien identificada de los cambios , transformaciones ,retos que se dan en las actividades comerciales en los actuales escenarios ,haciendo uso de las herramientas modernas y los nuevos conocimientos administrativos que favorecen su participacin crecimiento.  La organizacin debe contar con un personal que no le tema afrontar los cambios y desafos, posen la capacidad de ser originales, fluidos para crear y generar ideas .  Que puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estn actualizados con nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia.  Estar en forma activa y antes que la competencia ya que si no cuando queremos reaccionar pueda que sea tarde , por ello es importante ir detectando oportunidades cambios en el entorno .

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BIBLIOGRAFIA
 LILIANA GALVAN; Creatividad para el Cambio  ROBERT DILTS; Liderazgo Creativo- ProgramacinNeurolingstica  http://freidercreativo.wordpress.com/creatividad-y-pensamientocreativo/factores-que-inhiben-y-favorecen-la-creatividad/  http://fisn.zoomblog.com/

 http://www.conductaformacion.com/tconductapdf/20090311121251_141c9d 6a5ac60fcd6ec2beddc74e65a0.pdf  http://www.eduinnova.es/nov09/EXPRESIVIDAD.pdf

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ANEXOS

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