Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C.
JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ
CONTENIDO INTRODUCCION ------------------------------------------------------------Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones

1.1 Historia de la organizaciones-----------------------------------------1.2 Misin y visin organizacionales ------------------------------------1.3 La Filosofa de las organizaciones ---------------------------------1.4 Tipos de organizaciones ----------------------------------------------
PGINA 2
3 11 21 22
Unidad 2.- Estructura organizacional 2.1 Tipos de estructuras --------------------------------------------------2.2 Enfoque de sistemas ------------------------------------------------2.3 Teora del Iceberg ----------------------------------------------------2.4 El medio ambiente organizacional --------------------------------Unidad 3.- Teora organizacional 3.1 Propositividad y Asertividad -------------------------------------------3.2 Liderazgo ------------------------------------------------------------------3.3 Motivacin ----------------------------------------------------------------3.4 Formacin de equipos de trabajo -------------------------------------Unidad 4.- Diseo Organizacional 4.1 Proceso de toma de decisiones para las organizaciones --------- 103 4.2 Conducta organizacional ----------------------------------------------4.3 Desarrollo organizacional ----------------------------------------------4.4 Anlisis situacional -------------------------------------------------------Unidad 5.- Evaluacin 5.1 Caso prctico ----- ----------------------------------------------------------- 130 BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------ 131 111 116 122 63 68 82 88 33 39 53 59
INTRODUCCION
INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C. JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ
El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con el todo. Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin. Es muy importante visualizar a las organizaciones como un todo. Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinmica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinmicamente entre s, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los dems, razn por la cual cualquier intervencin que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistmica. La presente antologa se estructura en cinco capitulo, el primero consideran los antecedentes de la organizacin, como han venido evolucionando a travs del tiempo. Luego en el capitulo dos la estructura organizacional y sus diferentes tipos. Posteriormente en el capitulo tres la teora organizacional, donde se considera el liderazgo que se debe considerar dentro de las organizaciones, as como la motivacin que debe considerarse para el recurso humano de la misma. En el capitulo cuatro el diseo de la organizacin timando como base el anlisis situacional de la misma. Por ltimo en el capitulo cinco, se dan las indicaciones para la solucin de un caso prctico con el cual se evaluara el curso.
NOMBRE DE LA MATERIA.
2
TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES OBJETIVO. Investigar los fundamentos tericos de la organizacin analizando las diferentes estructuras a manera de entender el comportamiento del Desarrollo Organizacional y su relacin con los sistemas productivos. Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones 1.1 Historia de la organizaciones La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico, las organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. Esta expansin de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a. Enfoque clsico b. Enfoque tecnolgico de las Tareas c. Enfoque ambiental d. Reduccin de tamao En el enfoque clsico: los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin por una serie de regla y reglamentos racionales.
3
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. A consecuencia de lo que terriblemente signific la segunda guerra mundial, la humanidad tuvo la necesidad de replantearse la forma de realizar una ptima convivencia y la manera de evitar en el futuro la repeticin de tan terrible acontecimiento. Es por eso que en la presente antologa, se hablar acerca algunas de las principales instituciones y acuerdos, tal y como la historia cronolgicamente lo ha permitido, que a nivel internacional y con un impacto global, han sido creados a travs de las naciones lderes mundiales con el fin de lograr el bien comn de toda la humanidad. Se hablar entonces de organizaciones que envuelven a pases de los 5 continentes, y no se hablar de integraciones regionales en especifico, como los son los acuerdos de libre comercio o la Unin Europea. Durante los Cuarentas En este periodo de la historia, se observa la creacin de organizaciones fundamentales hoy en da con el fin de promover el bien comn. En primer lugar, mencionaremos que en julio de 1944, comienza en funcionamiento el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Ambos organismos creados en Estados Unidos. El Fondo Monetario Internacional fue creado principalmente con el fin de promover la salud financiera internacional y evitar en el futuro una depresin econmica, tal y como sucedi durante la dcada de los 30s. Por otra parte, el Banco Mundial fue creado con el fin de promover la reconstruccin de Europa pero actualmente, es uno de los organismos que impulsan la erradicacin de la pobreza mundial. No obstante la importancia de estos organismos como fuentes de financiamiento para naciones que necesitan ayuda econmica, existen pases aislados de estos organismos como lo son Cuba y Corea del Norte. En Segundo lugar, se mencionarn 3 organismos de alcance mundial de una gran trascendencia creados durante el ao de 1945 Por una parte, el 16 de octubre de 1945 se crea la Organizacin para la Agricultura y la Alimentacin (FAO: Food and Agriculture Organization), cuyo principal objetivo lo podemos resumir de la siguiente forma, a travs de su lema: Ayudando a construir un mundo sin hambre. En ese mismo ao, el 24 de octubre de 1945, se crea la Organizacin de las Naciones Unidas cuyo principal objetivo fue el de crear un foro para todas las naciones del mundo a travs del cual se resuelvan los problemas de carcter mundial entre las naciones, siendo as, el foro ms importante de la diplomacia mundial cuyo principal objetivo es preservar la paz en el mundo.
Finalmente en ese mismo ao, el 16 de noviembre de 1945 se crea la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, Ciencia y la Cultura (UNESCO: United Nations Educational Scientific and Cultural Organization), cuyo motivo de creacin fue el impulsar a la paz y seguridad mundial a travs de la educacin, la ciencia, la cultura y las comunicaciones. Las Naciones Unidas se integran por todas las naciones del mundo, salvo 2 casos especiales o excepciones las cuales no tiene representacin en dicho foro, dichas excepciones son El Vaticano debido a que solo es un pas observador, y por otra parte el territorio de Taiwn, el cual se considera un territorio rebelde de China. En tercer lugar, dentro de esta dcada en cuestin, el 30 de octubre de 1947 se crea el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT: General Agreement on Tariffs and Trade), el cual actualmente es administrado por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), esta ltima entrando en funcionamiento el 1 de enero de 1995. La finalidad de este acuerdo fue impulsar el comercio mundial a travs de la reduccin de los aranceles en las transacciones internacionales, monitorear polticas comerciales de los pases miembros, y servir como rbitro en disputas comerciales internacionales. Actualmente, dentro de los pases importantes que an no son miembros de este acuerdo se encuentra a Rusia, Irn, e Irak. Finalmente, se encuentra de forma trascendental en dicha dcada en cuestin, la emisin de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos el 10 de octubre de 1948, la cual es una declaracin adoptada en el marco de las Naciones Unidas con el fin de recoger y defender los derechos humanos considerados bsicos: Derecho a la libertad, igualdad, fraternidad, y la no discriminacin. No obstante dicha declaracin se encuentra en el seno de las Naciones Unidas como se ha mencionado, no es obligatoria su aplicacin en los pases miembros, es por ello que es posible que pases como China y Cuba, los cuales son miembros de las Naciones Unidas, tengan constantes reclamos en materia de derechos humanos en la actualidad y en el pasado. Durante los Cincuentas En primer lugar, en esta dcada es de destacarse que el 29 de julio de 1957 se crea la Agencia Internacional de Energa Atmica, el cual es un organismo conexo a la Organizacin de las Naciones Unidas, cuyo objetivo es fomentar la contribucin de la energa atmica para fines de paz, salud, y la prosperidad en todo el mundo. Adems, surge como respuesta a los temores del uso nuclear con fines blicos. De esta forma, se busca asegurar que la asistencia en materia de energa atmica no se utilice con fines militares estableciendo normas de seguridad nuclear y proteccin ambiental, ayudando a los pases miembros mediante actividades de cooperacin tcnica, y fomentando el intercambio de informacin cientfica y tcnica sobre la energa nuclear.
5
Actualmente, no pertenecen a este organismo pases como Afganistn y Corea del Norte. En segundo lugar dentro de esta dcada, es importante mencionar que el 1 de diciembre de 1959 se crea el Tratado Antrtico, cuyo objetivo es el de congelar las aspiraciones territoriales de los signatarios sin implicar la renuncia de derechos de soberana que puedan surgir en lo posterior. Regula las relaciones entre los estados firmantes en materias relacionadas con la Antrtida, afectando a los territorios, incluyendo barreras de hielo ubicadas al sur de los 60 grados latitud sur. Estableciendo de esta forma que la Antrtida debe ser utilizada para fines pacficos y de investigacin, prohibiendo en la Antrtida el ensayo de toda clase de armas, explosiones nucleares, e incluso almacenar material radioactivo. Este tratado est abierto a cualquier pas miembro de las Naciones Unidas, y su sede se localiza en Buenos Aires Argentina. En tercer lugar dentro de esta dcada en cuestin, el 30 de diciembre de 1959 se crea el Banco Interamericano de Desarrollo con miras a financiar proyectos viables de desarrollo econmico, social e institucional y promover la integracin comercial regional en el rea de Amrica Latina y el Caribe. El Banco Interamericano de Desarrollo contribuye al desarrollo socioeconmico de Amrica Latina y el Caribe a travs de sus operaciones de prstamos, liderazgo de iniciativas regionales, actividades de investigacin y de difusin del conocimiento, institutos y programas. Por otra parte, los pases que financian dichos proyectos, son pases tales como la Unin Europea, Estados Unidos, Canad, Japn, Israel, Croacia, Eslovenia, Corea, Noruega y Suiza. Cabe destacar que Cuba se encuentra marginada de dicho organismo. Durante los Sesentas Durante esta dcada, en primer lugar mencionaremos que el 14 d diciembre de 1960 se crea la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico cuyo objetivo es coordinar las polticas econmicas y sociales de sus miembros buscando ayudar a monitorear, a travs de investigaciones y estudios, los factores clave en las reas econmicas traducidas en estadsticas relacionadas a: macroeconoma, comercio, educacin, desarrollo, ciencia e innovacin. Dicho organismo busca entre otros fines promover el empleo, crecimiento econmico y la mejora en el nivel de vida de los pases miembros, as como mantener su estabilidad, ayudar a la expansin econmica en el proceso de desarrollo tanto de los pases miembros como en los ajenos a la organizacin, ampliar el comercio multilateral sin criterios discriminatorios acorde a los compromisos internacionales. Tambin busca desarrollar instrumentos de aplicacin internacional a travs de la emisin de decisiones y recomendaciones para los pases miembros. Algunos de los pases con economas importantes y que aun nos son miembros del presente organismo son China, Rusia, Brasil y la India.
6
Por otra parte, en segundo lugar durante la dcada de los sesentas, es importante sealar la creacin el 5 de agosto de 1963 del Tratado de Prohibicin de Pruebas Atmosfricas, Espaciales y Submarina. La finalidad de este tratado es la de prohibir la prueba de armamento nuclear obligando a los firmantes en el presente acuerdo a prevenir, prohibir y abstenerse de realizar cualquier tipo de explosin nuclear en la atmsfera, el espacio, bajo el agua, o en cualquier otro ambiente si tales explosiones y dicha radioactividad causa daos fuera del territorio del pas que las realiza. Algunas naciones que no han ratificado el presente tratado son Corea del Norte, la India, Irak, Cuba, Dominica, Pakistn, Siria, Arabia Saudita y otros menores, siendo un total de 63 pases los cuales no se han sumado a este tratado. Durante los Setentas Como agrupacin trascendental debido al liderazgo que los miembros de dicho grupo representan, queremos destacar la creacin el 1 de noviembre de 1975 del actual grupo de los 8, los cuales fueron 5 los originales pases siendo estos los Estados Unidos, Japn, Reino Unido, Francia y Alemania. Posteriormente se integraron Canad, Italia y Rusia. El objetivo de este grupo es reunirse cada ao en alguno de los estados miembros con el fin de analizar el estado de la poltica y economa internacional e intentar definir directrices con el propsito de fomentar un eficiente sistema econmico y poltico a nivel mundial, debido a su posicin de liderazgo y hegemona de este grupo de pases, que en resumen, gestionan la globalizacin. Algunas naciones que an no son miembros del presente foro y que son importantes a nivel mundial, son principalmente China y la India. Durante los Ochentas. En esta dcada queremos destacar la creacin de 2 documentos importantes a nivel mundial. En primer lugar, el 16 de septiembre de 1987 se crea el Protocolo de Montreal con miras a detener el deterioro de la capa de ozono en la atmsfera del planeta que ha generado 2 agujeros, uno en cada polo terrestre. Dicha capa protege de la radiacin ultravioleta daina al ecosistema. Por tanto, los pases han firmado el presente protocolo con el fin de comprometerse a reducir a la mitad la produccin de cloroflouro carbonos, logrando as que desaparezcan los agujeros en la capa de ozono para el ao 2050. El protocolo fue diseado de tal forma que establece fases de realizacin acorde a estudios cientficos y tecnolgicos a realizar con el paso de los aos respecto al tema. Acorde a tales investigaciones, el protocolo se ajusta o incluso puede llegar a acelerar algunas decisiones en pro de evitar el deterioro mayor de la capa de ozono.
7
Se busca identificar sustancias que daan la capa de ozono y regular la emisin de dichas sustancias e incluso, prohibirlas. En segundo lugar durante la dcada de los ochentas, queremos destacar que el 20 de diciembre de 1988 se realiza la Convencin Contra el Narcotrfico. Dicha convencin busca proveer reglas para reducir el trfico de drogas y evitar el lavado de dinero debido a tales operaciones, cooperando a nivel internacional en temas relacionados con la extradicin de traficantes de drogas y sus procedimientos relativos. Entre otras funciones, las principales corresponden a regular en aspectos relativos al narcotrfico en temas de: delitos y sanciones, el decomiso, la extradicin, la asistencia judicial recproca, identificacin de sustancias que se usan con frecuencia en la fabricacin ilcita de estupefacientes, establecer las medidas para erradicar el cultivo ilcito de plantas de las que se extraen estupefacientes, regular el trfico ilcito por el mar y lo relacionado a transportistas comerciales. Cabe destacar que Corea del Norte no participa en dicha convencin. Durante los Noventas En esta dcada trascendentales. queremos destacar la realizacin de dos protocolos
En primer lugar, el 4 de octubre de 1991 se crea el Protocolo del Tratado Antrtico, el cual fue motivada su creacin debido al deterioro causado por el calentamiento global y el deshielo en los polos, existiendo la necesidad de incrementar la proteccin en el medio ambiente antrtico y ecosistemas dependientes, reforzando el Tratado Antrtico, evitando as que la Antrtida se convierta en discordia internacional. Principalmente considera el compromiso de los signatarios para: evaluar el impacto de sus actividades en el medio ambiente antrtico, la conservacin de flora y fauna antrtica, la eliminacin y tratamiento de residuos, la prevencin a la contaminacin marina, y la administracin y manejo de reas protegidas en la Antrtida. Dicho protocolo busca crear compromiso en todas las naciones signatarias con el fin de regular sus actividades en la zona, asegurando la minimizacin de cualquier impacto ambiental, complementando al Tratado Antrtico sin modificarlo ni enmendarlo. En segundo lugar durante los noventas, el 11 de noviembre de 1997 se crea el Protocolo de Kyoto, el cual persigue lograr el compromiso por parte de las naciones para limitar o disminuir sus emisiones de gases de efecto invernadero, con el fin de mitigar los efectos negativos que el cambio climtico que se viene presentando desde la segunda mitad del siglo XX. El protocolo busca elaborar polticas y medidas para, entre otras cuestiones, el fomento de la eficiencia energtica, la mejora de los depsitos de gases de efecto invernadero que no controla el protocolo de Montreal, promocin de modalidades agrcolas sostenibles, investigacin de nuevas fuentes de energa renovables,
8
fomento de polticas que reduzcan la emisin de gases de efecto invernadero en general y que no estn cubiertas por otros acuerdos similares como el protocolo de Montreal. Algunas naciones que an no son miembros del presente protocolo y que sera importante se comprometieran a firmarlo son Australia y Estados Unidos. Durante la primera dcada del siglo XXI Como institucin internacional, queremos destacar que el 1 de julio del 2002 comienza el funcionamiento del Estatuto que establece la Corte Penal Internacional. El motivo de su creacin fue lograr el establecimiento de una corte internacional para perseguir crmenes tales como el genocidio, garantizando que crmenes importantes no queden sin castigo. Dentro de sus objetivos, este organismo busca principalmente: lograr la justicia para todas las naciones, combatir la impunidad, ayudar a solucionar conflictos entre las naciones, remediar las deficiencias de los tribunales existentes en las naciones, aplicar la justicia a los criminales cuando las instancias de las naciones no son competentes. Algunas naciones que an no son miembros del presente organismo y que son protagonistas mundiales son entre otras: Cuba, China, Corea del Norte, Irn, Irak, Estados Unidos, Japn, Egipto, Pakistn, India y Rusia. Como se puede observar, la humanidad ha logrado organizarse en materia de paz y seguridad mundial considerando entre otros aspectos temas relacionados con el financiamiento de las naciones pobres y en desarrollo, creando organismos que impulsen el comercio y el desarrollo de las naciones, fomentando el cuidado del ecosistema debido a los fenmenos naturales acontecidos en los ltimos aos, y creando organizaciones especializadas para combatir problemas y fenmenos sociales que van surgiendo con el paso de la historia de la humanidad como lo son la drogadiccin. Aun as, hoy en da se observa que todo este conjunto de organismos no ha tenido la efectividad que se deseaba tener al momento de crearse, ya que entre otras cuestiones, aun falta mucho por hacer en materia de: la paz mundial, la erradicacin de la pobreza, el control de el uso de la energa atmica, el cuidado del ecosistema, la equidad en el comercio mundial, el analfabetismo y falta de acceso a los estudios por parte de gran poblacin del mundo, y la gestin de fenmenos sociales como son la drogadiccin y el ahora muy conocido efecto del terrorismo mundial. En conclusin, la Historia actual exige a la humanidad un esfuerzo superior al realizado hasta ahora en pro de una organizacin mundial eficiente y poder lograr el bienestar comn, con miras a plasmar en los libros, diarios, revistas y publicaciones, una historia llena de triunfos rodeados de paz y prosperidad para la humanidad. 1.2 Misin y visin organizacionales Concepto de organizacin
9
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Importancia de la organizacin en la vida personal y ocupacional de toda persona. En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora se puede concluir que para que una organizacin tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.
10
La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin. En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.
El "Proceso de Visualizacin" Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brjula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina "Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. Misin La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin describe el propsito general de la organizacin. La Misin es lo que es la organizacin: HOY, es el propsito central para el que se crea un ente.
11
La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes: Descripcin de lo que la empresa hace, Para quin est dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. 3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.
1. 2.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba rditos de su capital. Hoy prcticamente cay en desuso. No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero. Podra tenerse una "Misin" y un "Lema" simultneamente? S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Hay quienes la desarrollan la Misin en confusin con un Lema, manifestando arrogancia en su construccin, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones negativas, que la direccin tarda en identificar. Por ejemplo:Nadie como nosotros" Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya estn en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas. Visin La Visin Estratgica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO. Qu es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa. La Visin motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin. La visin es una declaracin acerca de lo que su organizacin quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organizacin y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho ms grande que ellos mismos. Una visin debe potenciar las capacidades de la organizacin y la imagen de s misma. La Visin le da forma y direccin al futuro de la organizacin
12
Los Objetivos sern la siguiente etapa, etapa que permitir apuntar los objetivos hacia la Misin y Visin de la organizacin. Valores Los Valores son principios consciente considerados vlidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de stos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visin. Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los Valores, no son compartidos. Los valores influencian de las normas ticas dentro de una organizacin, as como el comportamiento de gestin. Recordamos que al hablar de una organizacin, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organizacin puede considerarse ser un puado de personas que interactan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores no deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los dems: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida tambin como cultura organizacional. Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a travs de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prcticas, cdigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y ancdotas vivas de generacin en generacin, as como los acontecimientos ms importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a la empresa, siendo aplicable desde la pequea empresa informal, hasta la gran organizacin formal. Complementariamente la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relacin con su entorno y estmulos".
13
La Cultura Corporativa o tambin denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias existentes en una organizacin. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organizacin tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difcil observacin, con otros que se expresan de una manera ms explcita en forma de documentos internos de la organizacin y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las polticas escritas de la organizacin La motivacin vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organizacin
Yturralde contina; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas dbiles"; as tambin "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirn de un plan de accin para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, estn propensas a la aculturacin y transculturacin. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organizacin, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace". Planeacin estratgica. Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas: 1) Evaluacin de la situacin. Se encarga de analizar el entorno de la organizacin y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organizacin; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organizacin, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoracin organizacional considera la capacidad de la organizacin para responder a las oportunidades y amenazas.
2) Misin Organizacional. Es una declaracin del propsito fundamental de la Organizacin y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: En qu negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de polticas y el desempeo organizacional. Una declaracin de misin bien
14
desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. 3) Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propsito de desempeo ms importantes, a largo plazo, que la organizacin desea lograr. Por lo general se especifican en trminos de crecimiento de ventas, posicin lder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales. Los objetivos son enunciados que expresan claramente, con precisin el resultado de las acciones de las organizaciones. - Logros a conseguir para realizar la MISION - Orientados al corto, mediano o largo plazo - Los objetivos Institucionales se formulan a partir del Anlisis FODA y el propsito es: Cumplir con la misin y visin institucional. Aprovechar las oportunidades. Consolidar las fortalezas. Compensar las debilidades. Los Objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Los objetivos deben expresar con presin los resultados que se esperan alcanzar con las acciones de la organizacin 4) Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseadas para llevar a cabo la misin organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en: Estrategia organizacional; es un modelo en un flujo de decisiones que responde al problema, en permanente evolucin en el tiempo y en el espacio, del acoplamiento entre la organizacin y el ambiente externo en aquellas facetas que son crticas para la efectividad organizacional Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirn. Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes. Las organizaciones consolidacin. pueden perseguir estrategias de crecimiento o de
Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento de la organizacin. Estas rutas son: Penetracin en el mercado. Busca la penetracin enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo.
15
Desarrollo del producto. La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas del mercado modificando sus lneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes. Diversificacin. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologas y otros recursos. Misin organizacional Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que los distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su mercado y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Para definir con precisin la Misin de la organizacin se deben responder a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules son sus objetivos? Cules son sus productos o servicios? Quines son sus clientes? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores Quines somos? ... Qu hacemos? ... Hacia dnde vamos?... Nos estamos refiriendo a la declaracin de principios de la organizacin, a la declaracin explcita de su razn de ser. Como dice Drucker la Misin expresa claramente cul es nuestro Negocio. Al decir negocio debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos. Una vez analizado y descrito la situacin actual de nuestra empresa, el siguiente paso para conformar nuestro plan estratgico consiste en la declaracin de la Misin, Visin y Valores de nuestra empresa, la misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por ltimo los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra visin. Definicin de la Misin de una empresa - ejemplos. Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.
16
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin? A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas empresas o instituciones.
Declaracin de la misin de Gas Natural La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.
Declaracin de la misin de Ford Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios Definicin de la visin de una empresa. - ejemplos Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos?
Declaracin de la Visin de Gas Natural. La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal
17
a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.
Declaracin de la Visin de KPMG. Ser lderes en los mercados en los que participamos.
Declaracin de la Visin de Ford. Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil. Definicin de los valores de una empresa - ejemplos. Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.
Declaracin de los valores de Gas Natural. Orientacin al cliente Compromiso con los resultados Sostenibilidad Inters por las Personas Responsabilidad Social Integridad
Declaracin de los valores de KPMG. Lideramos con el ejemplo Trabajamos en equipo Respetamos a la persona Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin Nos comunicamos abierta y honestamente Nos comprometemos con la comunidad
18
Ante todo, actuamos con integridad
Declaracin de los valores de Ford. Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes. 1.1 La Filosofa de las organizaciones Es un proceso mediante el cual la Alta Direccin vuelca sus sistemas de valores y creencias en sta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico en general. Se establece una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa. Es una declaracin permanente que normalmente es articulada por la persona que administra la empresa. Se refleja en una manifestacin por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la direccin de la organizacin. Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes Ejemplos de Filosofa Respeto a la individualidad del hombre. Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el mundo. Perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo. Servir al pblico hasta su completa satisfaccin. Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organizacin con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. (JC.PENNEY CO. INC.) Qu es la Filosofa Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en que libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.
IBM (Thomas Watson)
19
La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa No se debe de perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos. En cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y valores, con una filosofa empresarial. Resaltando los valores que por la cultura de Mxico son importantes, la familia, las personas, entre otros. As mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no slo que beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. Lo ideal sera lograr un capitalismo comunitario, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma este concepto, pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo. Y las acciones que se propusieron en algunos de los prrafos que trataban esta cuestin, pueden ser difciles de aplicar segn el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible. Y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas pblicas, organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen. Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza 1.1 Tipos de organizaciones Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Tipos de Organizaciones. Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
20
administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo . Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
21
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
22
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. Comentarios Adicionales: En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos: Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
23
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones. Las organizaciones se clasifican segn su tipo, en dos grandes grupos: ORGANIZACIONES FORMALES Son las organizaciones que, cumpliendo con las caractersticas que les son propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente Pertenecen a este grupo, por ejemplo, las facultades, las escuelas y las empresas en general ORGANIZACIONES INFORMALES Son las que, cumpliendo con las caractersticas antes mencionadas, no tienen una distribucin de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explcitamente definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy dinmicas, el numero de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varan constantemente y hay un continuo proceso de formacin y disolucin de grupos Podemos mencionar como ejemplos un conjunto de amigos que organizan un campamento o se encuentran los sbados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se renen a tomar un caf y a conversar de un determinado tema, etctera ESPACIO ORGANIZACIONAL La organizacin desarrolla parte de sus actividades en su mbito fsico propio, interno. Son ejemplos del mismo la planta industrial, las oficinas administrativas, los locales de venta, las sucursales A este espacio lo denominamos espacio organizacional interno Asimismo, la organizacin se proyecta y ejerce influencia en un mbito externo a ella, al que llamamos espacio organizacional externo. Son ejemplos de este espacio: para una organizacin club social, el barrio donde tiene su sede; para una organizacin hospital, su zona de influencia en la cual se encuentran sus mdicos, empleados, pacientes, etctera. Por lo tanto, el espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan, coordinan e interrelacionan todas las actividades de la organizacin tanto internas como externas EMPRESA
24
Como se acaba de sealar, la idea de organizacin guarda correspondencia con una variada gama de actividades y de objetivos. En funcin de estos ltimos es posible asignar nombres a los diversos tipos de organizaciones Es as que se suele utilizar la palabra empresa para definir a los entes que se dedican a actividades de ndole econmica En general, se dice que el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias. En rigor, el citado puede ser pero no necesariamente es el nico objetivo En la economa moderna, la influencia del contexto, los controles estatales, los requerimientos cambiantes de su clientela y otras causas han llevado al empresario a conformarse con el objetivo de obtener ganancias razonables y, en algunos casos, a sobrevivir en el tiempo as como lograr algn tipo de beneficio no econmico como el reconocimiento de la comunidad por su labor De todos modos, el objetivo de tener ganancias (aunque sea a largo plazo) se encuentra, salvo en casos atpicos, presente en la formacin de toda empresa.
Organizacin Formal Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin. Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.
25
Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la organizacin interna Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La organizacin funcional El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas principales de la organizacin funcional son: 1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin. 2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones. 4. Enfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin. Staff El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora.
26
Unidad 2.- Estructura organizacional Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. El propsito de una estructura organizacional es definir las guas, parmetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por ejemplo, la anatoma de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerrquica. La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio est yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propsito y la esencia de la estructura organizacional. La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin. Estructura Formal Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
27
asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin. El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello. Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados. Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la
28
estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin. Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. El diagrama organizacional ( organigrama) El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organizacin interactan entre s. Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustracin visual. Cadena de mando. La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisin y como estas decisiones se actualizan. Distribucin de la autoridad. Implica la determinacin de como una estructura distribuye autoridad a travs de un organizacin. Por ejemplo 1) Los subordinados estn implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones est exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento? Estructura de lnea vs. Estructura de staff Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de lnea o de staff o ambas. Una estructura de lnea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organizacin. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la lnea en sus objetivos. Departamentalizacin. La estructura organizacional define como tareas especficas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarn agrupados dentro del departamento o divisin de ventas Control. En la estructura organizacional se define el nmero de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad
29
2.1 Tipos de estructuras Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Organizacin por producto/mercado La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn
30
punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. Figura:
31
La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
32
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
33
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. Estructura formal o informal de la organizacin. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. As mismo, el empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas
fig 4.4_e:
34
2.2 Enfoque de sistemas La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por
35
las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos, a los cuales me refiero en las prximas pginas. Aportes semnticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal. Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin.
36
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. - aleatoria: es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Clasificacin extrada de apunte de ctedra. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas:
37
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en: - Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre s. - Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa accin combinada. Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. El enfoque de sistemas; ... podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes (Fuente: Organizaciones y Administracin, un Enfoque de Sistemas, Norma, Bogot, 1985) Llamamos sistema a la suma total de partes que funcionan independientemente pero conjuntamente para lograr productos o resultados requeridos, basndose en las necesidades. (Kaufman).
38
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, Sistema es el conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre s, o el conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s contribuyen a determinado objeto. Hoy se define un sistema como un todo estructurado de elementos, interrelacionados entre s, organizados por la especie humana con el fin de lograr unos objetivos. Cualquier cambio o variacin de cualquiera de los elementos puede determinar cambios en todo el sistema. El dinamismo sistmico contempla los procesos de intercambio entre el propio sistema y su medio, que pueden as modificar al sistema o mantener una forma, organizacin o estado dado del mismo. Los sistemas en los que interviene la especie humana como elemento constitutivo, sociedad, educacin, comunicacin, etc., suelen considerarse sistemas abiertos. Son sistemas cerrados aquellos en los que fundamentalmente los elementos son mecnicos, electrnicos o cibernticos.
El enfoque sistemtico El enfoque sistemtico es un tipo de proceso lgico que se aplica para resolver problemas y comprende las siguientes seis etapas clsicas: identificacin del problema, determinar alternativas de solucin, seleccionar una alternativa, puesta en prctica de la alternativa seleccionada, determinar la eficiencia de la realizacin y revisar cuando sea necesario cualquiera de las etapas del proceso Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn (Fuente: La Quinta Disciplina en la Prctica, Cmo construir una organizacin inteligente, Ediciones Granica S.A. Barcelona). ... la idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn... es necesario el
39
funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. (Introduccin a la Teora de Sistemas, texto corporativo, Bogot, 1983). Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean tiles y no como simple decoracin de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. La ventaja de los grficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permite permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organizacin como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los das. El grfico de los sistemas lineales de responsabilidad (...) permite la clara descripcin de los papeles que desempean los individuos de la organizacin y, como tal, es modelo organizacional que centra su atencin en las caractersticas del sistema. (Fuente: Organizaciones y Administracin, un enfoque de sistemas, Norma, 1988). Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros (Organizaciones y Administracin, un enfoque de Sistemas, Norma, Bogot, 19985). A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistmico, teoriza de la siguiente manera: El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas. (La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, Buenos Aires). ...la idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra... entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn... es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Por su parte, Alberto Len Betancourt escribi que: Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado... todo es un sistema... en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros Las organizaciones como sistemas Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
40
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad. Actualizacin sobre fundamentos organizacionales. Actualmente se habla de gestin de la informacin en las organizaciones, gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla, en la actualidad, en la era de la informacin que nos encontramos, de la inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento: 1. Concientizacin corporativa 2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin. 3. Desarrollo de un sistema electrnico. 4. Desarrollo de una red electrnica global Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental para la tomas de decisiones en una organizacin. Producto de los cambios que se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la vida de las organizaciones. Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del quehacer de la humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin. Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya relevancia dej ese primer plano.
41
La empresa se clasifica como un sistema organizativo:
Tiene su objetivo bien definido: obtener una determinada produccin con una cantidad y calidad requerida y surtido determinado. Los sistemas organizativos pueden formarse y modificarse en funcin de la prctica social. Objetivo: Es la razn de ser del sistema, condiciona la estructura interna y las relaciones con el medio ambiente, es la propiedad fundamental de todo sistema artificial (si las propiedades del sistema no coinciden con sus objetivos se sabe que el sistema est incumpliendo los propsitos para los que se cre). La empresa, es un sistema de elementos interrelacionados y que est sometida a una serie de acciones procedentes a su entorno, por lo cual a su vez se somete a presiones propias. El entorno se manifiesta a travs de unos entes que pueden ser concebidos como sistemas, tales como: los consumidores, competidores (otras empresas), el gobierno, los proveedores y la sociedad en general. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente. e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
42
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Metodologa de aplicacin de la T.G.S., para el anlisis y diseo de sistemas Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas: a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global.
43
b) En fases. c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. Un sistema es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o Interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre s puede ser considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el foco de atencin. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente (como el sistema solar), o un grupo de personas en una organizacin, una red industrial, un circuito elctrico, un computador o un ser vivo pueden ser visualizados como sistemas. Realmente, es difcil decir dnde comienza y dnde termina determinado sistema. Los lmites (fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El propio universo parece estar formado de mltiples sistema que se compenetran. Es posible pasar de un sistema a otro que lo abarca, como tambin pasar a una versin menor contenida en l. De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el propsito (u objetivo) y el de globalizo(o totalidad. Enfoque sistmico. Su origen estn en la Teora General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von Bertalanffy y supone un intento global de fijacin, de entendimiento de en qu consisten las organizaciones. Constituye la base de un enfoque distinto que nos ayuda a entender las organizaciones. La idea fundamental es la idea de sistema. Por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados entre s de manera dinmica que tienen el objetivo de conseguir una meta comn y se integran en un sistema superior llamado suprasistema y adems es posible distinguir algunos subsistemas entre ellos. Entendemos que la empresa como sistema organizativo se puede considerar como un sistema y vemos elementos que se relacionan entre si y que esa relacin es dinmica, donde existe un objetivo comn (supervivencia de la empresa), esos elementos constituyen un todo unitario, estn dentro de un sistema superior (sociedad, pas, sector de actividad,...) y dentro podemos distinguir mas subsistemas, es un sistema que regula, en el sentido de que sus resultados son valorados y en funcin de ellos se corrigen procesos, mtodos... Los sistemas tienen unas series de caractersticas: Elementos:
44
En todo sistema existen una serie de elementos, estos elementos estn definidos y cuantificables. Objetivo: Interaccin medible: Los sistemas tienen un fin, una razn de ser. Los elementos dependen de otros, hay una influencia mutua yla suma de estas interacciones da como resultado la consecucin de los objetivos del sistema. Si se consigue el objetivo se dice que el sistema est en equilibrio. Si no, se adaptan medidas correctoras, de regulacin...Este proceso de regulacin se llama HOMEOSTASIS. Homeostasis: Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. La definicin de un sistema depende del inters de la persona que pretenda analizarlo. Una organizacin, por ejemplo, podr ser entendida como un sistema o subsistema, o ms aun un supersistema, dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el sistema. Tenga un grado de autonoma mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Homomorfismo: Isomorfismo: Equifinalidad:
Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus estructuras iguales. Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras idnticas. Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de situaciones iniciales distintas o siguiendo caminos y cursos de accin distintos. Entropa: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo, como ya se vio en el captulo sobre ciberntica. A medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc. de una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta
45
y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. Entropa Negativa: Caracterstica de los sistemas abiertos por la cual estos pueden recibir del exterior mayor cantidad de energa de la que consumen, este excedente de energa es almacenada y gracias a ella logran sobrevivir. Sinergia: Significa que el resultado de la interaccin de los elementos es distinta a la suma de estos. Si ese resultado es mayor que la suma se trata de una sinergia positiva, por el contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos sinergia negativa. Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados.la empresa es un sistema abierto ya que recibe recursos o imputs del entorno y los transforma en outputs que transmite al exterior Por lo tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de vario subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa), como tambin puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores), perteneciendo a un sistema (La empresa), que est integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad. Todo depende de la forma como se enfoque. El sistema totales aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operacin que definen los lmites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar. El trmino sistema es generalmente empleado en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operacin de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a su vez, estn formados por la reunin de nuevo subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de los subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especfico (ambiente): los sistemas existen en un medio y son condicionados por l. Medio (ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un lmite especfico pueden tener alguna influencia sobre la operacin del Sistema. Los lmites (fronteras) son la condicin ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.
46
Tipos de sistemas
Existe una gran variedad de sistema y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos: a) Sistemas fsicos o concretos, cuando estn compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo. b) Sistemas abstractos, cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico (hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto (software). Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico)para desarrollar un programa de educacin(sistema abstracto);o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: a) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencian al ambiente. No reciben ningn recurso externo y nada producen la acepcin exacta del trmino. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como las mquinas. b) Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
47
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados-esto es, los sistemas que estn aislados de su medio ambiente- cumplen el segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad, llamada entropa, tiende a aumentar a un mximo". La conclusin es que existe una "tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo desorden". Sin embargo, un sistema abierto "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis". Los sistemas abiertos, por lo tanto, "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo. Clasificacin de los sistemas Con relacin a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales, distincin que apunta a destacar la dependencia o no en su estructuracin por parte de otros sistemas. Enfoques de los sistemas Una manera de enfrentar un problema que toma una amplia visin, que trata de abarcar todos los aspectos, que se concentra en las interacciones entre las partes de un problema considerado como "el todo". Se requiere de enfoque integral porque al utilizar simultneamente los puntos de vista de diversas disciplinas, se tiende hacia el anlisis de la totalidad de los componentes o aspectos bajo estudio, as como de sus interrelaciones. Tiende hacia la aplicacin de una perspectiva global en el sentido que no aborda detalladamente un subsistema o aspecto especifico del sistema sin no cuenta previamente con sus objetivos, recursos y principales caractersticas. 2.3 Teora del Iceberg
48
La teora asemeja a un Iceberg, donde una lnea de agua separa la superficie (lo visible) del fondo (lo invisible). En el caso de la empresa, como en el del Iceberg, cuando ocurre una situacin, slo apreciamos el 10% de la misma. El 90% est en el fondo. Eso puede aplicarse tanto a resultados (slo vemos el premio en la estantera), a problemas (que falte gente a la oficina se debe a unas causas mayores a las que creemos), o a calidad (clientes poco contentos). Teora del Iceberg, cuntas veces hemos escuchado de ella, aquella que slo un dcimo es visible o perceptible, y los otros nueve dcimos estn bajo el agua y no es factible observarlo a simple vista. En general esta teora es la que se utiliza frecuentemente para explicar los problemas que le puede causar un cliente insatisfecho a la empresa. Se dice, ya que estudios lo corroboran, que un cliente molesto es un potencial destructor de la marca. De hecho, una persona molesta les contar a lo menos a 12 personas cercanas el problema que tuvo con una empresa en particular. Caso contrario es aquel que est satisfecho, ya que a no ms de 6 personas les contar de los beneficios que obtuvo o de lo buena que es la empresa con la cual trabaja o a la que le compr un producto o servicio. En la Gestin de Riesgos es exactamente lo mismo, el costo que vemos al producirse un siniestro es slo una parte menor del dao real que dicho evento puede ocasionarle a la empresa, a la persona, al mercado, al ambiente y a la propia sociedad. La masa del hielo Polar Lo importante en realidad NO es el iceberg. Si bien es cierto, contiene informacin importante que es necesario estudiar y analizar, lo que se requiere evaluar, est mucho antes, es la masa de hielo polar. En este smil comentado, lo que se quiere hacer notar es que el problema del iceberg comenz en esta masa equivalente a nuestra empresa. Simple, una queja no nace de la nada, parte de algn problema interno que no se solucion a tiempo, o no se detect o trat adecuadamente. Lo mismo en el caso de los riesgos, el accidente no se produce por azar, seguramente ser consecuencia de una serie de incidentes o cuasi accidentes previos que no fueron tratados adecuada y oportunamente. Entonces, a qu debiramos darle mayor relevancia, a los problemas una vez que ya se produjeron o a la operacin que puede producirlos. Ya analizaremos ms en detalle el por qu y el cmo. La masa de hielo polar considera la gran concentracin de las actividades de la empresa, en ella se producen fisuras, al igual como se producen en las empresas con sus clientes, o en las operaciones con los riesgos a los que se enfrentas los trabajadores, dependiendo de sus actividades y funciones. El tema de fondo, es si estas fisuras SON o NO naturales. En efecto, los iceberg no son todos creados
49
artificialmente, hay algunos de ellos que son producto de los desmembramientos naturales de dicha masa. Otros en cambio se dice que se han generado por efecto del calentamiento global y/o la intervencin del hombre sobre la naturaleza. En las empresas, entonces, tambin ocurren estos desmembramientos naturales y artificiales. Como se puede observar tanto la cantidad (slo mencionamos los ms frecuentes) como la probabilidad de ocurrencia de los desmembramientos Artificiales son mucho mayores a los desmembramientos naturales, o en trminos empresariales, los alejamientos y prdidas de clientes son mucho mayores debido a problemas en la organizacin, que aquellas prdidas de clientes por no poder satisfacer sus necesidades reales con los recursos disponibles de la empresa. Esto mismo es aplicable a los incidentes y accidentes al interior de la organizacin. Los accidentes se producirn por errores humanos, muy pocas veces, como consecuencia de la naturaleza o el azar. Algunos Desmembramientos Artificiales en la Empresa. Desarrollo No Sustentable Inseguridad Laboral Malas Prcticas Laborales Incidentes y Accidentes Problemas de calidad del producto y/o servicio Problemas de oportunidad Problemas de incumplimientos Problemas de atencin Problemas de no respuesta Problemas de burocracia
Algunos Desmembramientos Naturales en la Empresa. Productos ya no satisfacen la necesidad del cliente La empresa ya no tiene la capacidad de satisfacer los pedidos completos Aparicin de productos en el mercado que cumplen con las reales expectativas del cliente
Servicio al cliente o Ferry Siguiendo con el anlisis del iceberg y la masa de hielo polar, podemos deducir que un iceberg siempre tendr pblico para ser observado. En otras palabras, siempre habr alguien que escuchar y ver el problema de un cliente, lamentar o divulgar un accidente, estar dispuesto a escucharle y hacer eco de ello. Al contrario de los casos exitosos, son muy pocos los que se tomarn el tiempo de contarles a los dems que no han tenido ningn problema con una empresa en particular y que el servicio se ajusta perfectamente a sus necesidades, o que la gestin de los riesgos en la empresa es buena y se han reducido los accidentes e incidentes.
50
Dado que esta realidad es conocida y ha sido estudiada por diversas universidades y personajes a travs del mundo, se formaron en las empresas las reas que se "preocupan de analizar y de resolver" los problemas de los clientes, o se han incorporado los Asesores en Prevencin de Riesgos para identificarlos, evaluarlos, reducirlos o eliminarlos, si fuese esto posible. En vista de lo anterior, Nacen por un lado, los nunca bien ponderados, departamentos de Servicio al Cliente, Contact Center, Call Center, Customer Service o con tantos otros nombres que se les conoce. Queriendo las empresas dar una impresin diferente al cliente, han querido mostrarse como activas, preocupadas de stos, utilizando algunas veces, estas reas para diferenciarse y potenciar una "relacin" que en la prctica pocas veces opera adecuadamente. En el caso de la gestin de riesgos, nacen los expertos en Prevencin, los Departamentos de Riesgos Profesionales, que si bien tienen los conocimientos, la experiencia y las ganas, muchas veces no disponen del compromiso de la organizacin, ni de los recursos suficientes como para implementar un buen programa de prevencin. Aqu entonces, es donde nace "El Ferry". Actualmente, salvo honrosas excepciones, las empresas que tienen formados estos departamentos, estn orientadas a ser 100% reactivas, se convierten en meros transportadores de quejas y "soluciones", no tienen otras funciones ms que traer y llevar, no tienen poder para tomar decisiones, tienen procesos burocrticos y prcticamente nula flexibilidad. Al igual que un Ferry que transporta personas y automviles de una orilla a otra, da a da. Estos "Ferries" al interior de la empresa, lo que intentan es unir la masa de hielo polar con el iceberg que se ha desprendido de ella, pero sus funcionalidades son tan limitadas como sus poderes de accin y decisin, por lo que la ayuda que pueden prestar a la organizacin, nunca sern lo efectivas que se espera de ellas, si no se cambia la forma de operar y de analizar los verdaderos problemas de la organizacin. Por otro lado, adems de slo reaccionar, estos departamentos no estn en condiciones de analizar y evaluar si este cliente descontento o este servicio mal entregado, puede causar el alejamiento permanente de la empresa. No tienen la capacidad de analizar el desmembramiento si es artificial o natural, lo cual es sumamente relevante al minuto de evaluar si estaremos invirtiendo o simplemente "gastando" en mantener a dichos clientes. Analicemos entonces qu est pasando con las empresas. Qu es lo ocurre que no pueden administrar la relacin con sus clientes adecuadamente, por qu con los recursos que disponen no logran satisfacer a sus clientes, por qu no logran retenerlos. Por qu sus inversiones no estn siendo bien orientadas y enfocadas, de acuerdo a lo que sus clientes requieren, y a las propias proyecciones de su negocio. En cuanto a la Gestin de Riesgos, analicemos qu estamos haciendo en realidad con el cmulo de informacin que da a da es generado y desperdiciado en un barril sin fondo, donde se pierden los esfuerzos, donde no se invierte por considerarlo un gasto, y donde no vemos ms all que al cierre de fin de mes.
51
Congelamiento o Mantencin de la frescura Ya mencionamos la importancia de la masa de hielo polar y el "Ferry" al interior de las empresas para atender a sus clientes (internos o externos). Tambin mencionamos que el iceberg, si bien es cierto, tiene importancia para la empresa, lo importante es tener una masa de hielo polar controlada, que permita obtener informacin de las fisuras antes de que se produzcan los desmembramientos. El problema es, que en muchas empresas encontramos que la masa de hielo polar, al parecer CONGELA la organizacin, las reas de operacin, servicio al cliente, ventas, prevencin de riesgos, calidad y medio ambiente, y otras relacionadas, tienen poca flexibilidad, se mueven lentamente, no tienen la capacidad de anticiparse a los potenciales eventos, siniestros y problemas. En otras palabras, el enfriamiento, en vez de mantener la frescura dentro de la organizacin, la congela, la hace ms densa, ms pesada, rgida, poco gil e inoportuna. LO IMPORTANTE es, que la empresa mantenga su frescura. Al mantener este estado, le permitir tener todas sus componentes activas, listas para reaccionar y presentarse adecuadamente tanto para los clientes internos como externos a la organizacin. Si hacemos un smil con la compra de un tomate, el cliente antes de llevarlo, querr elegirlo de entre muchos otros que se encuentran en la gndola o mostrador, querr elegir al que est fresco, aqul que no est verde, muy maduro o con golpes. Para ello, lo que hace es tomar el tomate y verlo por cada uno de sus lados, lo gira, lo da vueltas, y si no le encuentra nada malo lo llevar. Lo mismo ocurre en los Mercados, la empresa que contrata nuestros servicios o compra nuestros productos, tambin se fijar en todos los detalles que puedan hacerle obtener un producto o servicio de baja calidad, o por lo menos no la esperada. Y al igual que al tomate, nos dejar a un lado para que otro lo lleve, por supuesto, si es que esto ltimo ocurre, caso contrario, seguramente nos pasarn a las mermas del da. Sensores internos La empresa es sumamente sensible al ojo crtico de los clientes, tal como la compra del tomate, se buscarn detalles que aseguren que no se haya mermado el servicio que ofrecemos, ya sea para cambiarnos por una alternativa existente en el mercado, negociar nuevos precios y descuentos, o sencillamente no elegirnos como una alternativa vlida. En lo que respecta a la Gestin de Riesgos, es exactamente lo mismo, mientras no hay accidentes, nadie espera que se haga prevencin, cuando ocurre un siniestro todos se preguntan, dnde estaba el experto, cmo si ste fuera milagroso, y por su sola presencia, pudiese evitar el accidente.
52
Si bien es cierto, esto ocurre en nuestra diaria realidad, lo importante es tener un sistema interno que permita detectar los problemas o siniestros, antes de que estos ocurran, hablamos de las fisuras de la masa de hielo polar, hablamos de generar sensores en la organizacin para identificar los problemas antes de que se produzcan. Si mantenemos la metfora de la compra del tomate, debemos crear sensores en todo el contorno de la organizacin, para identificar cualquier dao que afecte a la empresa, o sus trabajadores. Mientras ms personas estn involucradas en dichas gestiones, mayor sensibilidad y compromiso, en consecuencia, obtendremos ms informacin, datos valiosos para realizar una buena gestin y anticipar siniestros de diversas ndoles en la empresa. La organizacin est rodeada de sensores, de puntos sensibles que generan informacin. Todos estos sensores son contactos directos e indirectos con los clientes hacia dentro o fuera de la empresa. Errneamente, se piensa que ciertas reas de la empresa, que no tienen contacto con los clientes o con las reas de gestin de riesgos, no afectan dicha relacin o el desempeo de la empresa, frente a la entrega de productos y/o servicios de calidad, en base a operaciones seguras y sustentables. Como se podr deducir, estos sensores estn interconectados, nos muestran que la relacin existe, que la relacin con el cliente se da, de una forma u otra, estando en la base o en el tope de la organizacin. Implementando la solucin Cada empresa es una realidad nica, es un escenario diferente, cuenta con personal, recursos y estados de avance distintos, por lo que la implementacin de servicios de Gestin de Riesgos o de Planes de Servicio al Cliente, deben ser adaptados a dicha realidad. Qu dice la Teora del Iceberg? Las acciones son lo que vemos en la superficie. Lo que percibimos. Debajo de esas acciones hay:

Hbitos, que pueden haber sido adquiridos fuera (cultura, educacin, experiencias previas) o dentro de la empresa. Perspectivas, por lo general, los seres humanos adquirimos perspectivas de un asunto sin datos especficos, basados en comentarios. Creencias, sin lugar a dudas, adems de perspectivas, los seres humanos tenemos creencias, o juicios permanentes que son muy difciles de cambiar. Paradigmas, si no realizamos limpiezas constantes y revisiones, podemos crear paradigmas dentro de la propia empresa.
Qu hacer para lidiar con Hbitos, Perspectivas, Creencias y Paradigmas?
53
Lo que hay que hacer es limpiar procesos, formar equipo y tener revisiones de calidad, exactamente:
1. Revisa los cuellos de botella de tu empresa: en TODOS los mbitos, desde la
produccin hasta los RRHH. 2. Comienza a implementar buenos hbitos desde el principio. 3. Elimina perspectivas negativas de tus clientes con un servicio de calidad. 4. Realiza sesiones o dinmicas de grupo para fomentar la comunicacin, la creatividad y el feedback
2.4 El medio ambiente organizacional El medio ambiente cada vez se torna ms complejo porque la tecnologa cambia rpidamente, ocurriendo importantes cambios culturales y sociales, por lo tanto las organizaciones tambin cambian cada vez ms rpido y hacia una mayor complejidad. Esto es fcil de determinar con un sistema cerrado pero en un sistema abierto no es tan fcil debido a que est relacionado con un medio ambiente muy cambiante. Para esto algunas organizaciones establecen lmites para poder actuar en un ambiente ms tranquilo. Limites Los sistemas abiertos tienen lmites permeables, tanto en su interior como con el supra sistema ms amplio. Pero como la organizacin no puede responder a todas las fuerzas ambientales, estos lmites le permiten seleccionar: Que insumos deja entrar Las transformaciones que realiza y Los productos que ofrece. Por ejemplo: en una escuela primaria establecen cierto lmite de edad para entrar en 1 grado y para egresar determinado promedio. 1. Medio externo Es todo lo externo a los lmites de la organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Ambiente Social (caractersticas que afectan a las organizaciones):
54
Tendencias del comportamiento del salario mnimo legal. Procesos sociales de movilizacin, participacin y organizacin de la poblacin. Anlisis de la poltica social gubernamental teniendo en cuenta: Los programas sectoriales para el desarrollo social: (salud, educacin, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicacin y transporte), las polticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios bsicos: energa, agua potable, saneamiento y vas. Un anlisis de los gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen activamente en las actividades de la empresa. Ambiente Socio-Cultural: La cultura es el entorno importante de las organizaciones
Cuando se habla de organizacin sabemos que es un sistema en el cual interactan y se entrelazan roles para llegar a un objetivo definido. As mismo cada organizacin est estructurada de forma administrativa; es decir, es un esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, factores materiales y actividades que permiten conducir, controlar y coordinar las funciones de trabajo en beneficio de la organizacin. Las organizaciones son entes vivos por que se desarrollan, cambian y evolucionan junto con su ambiente. Por lo tanto cabe preguntarnos qu y cmo es aquello que denominamos el medio ambiente organizacional? Este se refiere a que el comportamiento de un trabajador no es un resultado de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. Es importante mencionar que dentro de esta conceptualizacin no se est frente a condiciones y fenmenos climticos, geogrficos, ecolgicos sino que se dirige a todo el afuera de una entidad empresarial ya sea pblica o privada, esto se constituye a una misin casi imposible por exceder la capacidad y limitaciones humanas, no obstante, es una de las mayores exigencias para los administradores de estos tiempos. Se ha comprobado que a travs de los aos ha indicado que las empresas que se desenvuelvan en un buen clima organizacional logrando un excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en mercado empresarial. Ahora bien el entorno del ambiente organizacional se refiere a las fuerzas que puede traer consigo un impacto interno y externo,... De todos los enfoques sobre el concepto de Medio Ambiente Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
55
un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Medio Ambiente Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Medio Ambiente Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El anlisis del medio ambiente se divide en dos partes: 1. El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que estn fuera del alcance de la organizacin pero de alguna forma pueden visualizarse como son: | Ecosistema | | Demografa | | Sistema econmico, poltico y social | | Fuerzas culturales | | Fuerzas tecnolgicas | | Entorno competitivo | 2.- El Medio Ambiente Interno: aqu se clasifican las variables que la organizacin debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe crear sus estrategias para afrontar su incursin en el mercado como son: | Recursos, capacidades y aptitudes | | Ventaja competitiva | | Competitividad estratgica | | Nuevos productos y servicios | | Tecnologa |
56
Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta esttico por lo cual es necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que adoptar en el mercado.
Unidad 3.- Teora organizacional Teora Organizacional es el cuerpo de conocimientos, que incluye hiptesis y proposiciones, que surgen de la Ciencia Organizacional. Esta es una ciencia aplicada porque el conocimiento obtenido se aplica para la solucin de problemas y toma de decisiones en empresas e instituciones. Implica dos cosas: La existencia de un conjunto de mtodos ya formulados y un conocimiento bsico y La existencia de problemas a los cuales se aplica este cuerpo de mtodos y conocimientos con resultados observables.
57
La ciencia organizacional descansa sobre otras disciplinas bsicas, como la Sociologa, la Sicologa, Antropologa, Economa, Ciencias Polticas, Filosofa y Matemticas. A su vez el arte de la Administracin se basa sobre un cuerpo de conocimientos generado por la experiencia prctica y la investigacin cientfica acerca de las organizaciones. En otras palabras, las tcnicas de la administracin se derivan de la teora organizacional. 3.1 Propositividad y Asertividad Por proactivo se entiende la persona que aporta ideas, trabajo, esfuerzo, etc. sin necesidad de que alguien se lo pida. Es decir, que trata de mejorar la situacin (tpicamente en el trabajo) por iniciativa propia. La traduccin correcta al castellano precisamente sera "persona con iniciativa". Propositividad Propositivo es una actuacin crtica y creativa, caracterizada por plantear opciones o alternativas de solucin a los problemas suscitadas por una situacin. Propositivo que debe venir de la palabra proposicin sobre la cual dice "accin y efecto de proponer", vayamos a proponer y encontramos "determinar hacer propsito de ejecutar algo", entre otras acepciones, de la Real Academia; por su parte la Moliner dice: "exponer una persona a otra un plan, trato, etc, buscando su conformidad para llevarlo a efecto". Asertividad En primer lugar, la definicin de asertividad, capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse manipular y sin manipular a los dems. Es la capacidad de sentirte bien contigo mismo lo que te ayudar a sentirte bien con los dems; si nos respetamos y queremos, podremos as respetar y querer a las dems personas y para lograr esto, hay que trabajar la nuestra autoestima, el estar seguro de nuestras facultades, tener calma y serenidad ante situaciones difciles, capacidad de defenderse sin dejar a la otra persona en segundo plano, sin menospreciarle ni hacerle de menos. Por ello las personas asertivas, son las personas que tienen todas estas habilidades. La falta de asertividad, se da en las personas que tienen problemas a la hora de relacionarse. La falta de asertividad no es un problema que se detecte enseguida, hay veces que est oculto en muchas malas situaciones de una persona, para ello hay que tratar una serie de aspectos que dentro de la persona no asertiva, determinaran que clase, en concreto, de problema existe y cmo en s es la persona (agresiva, no asertiva,...). Una persona no asertiva tiene una serie de caractersticas, su volumen de voz es tenue, tiene poca fluidez al hablar, con tartamudeos, inseguridad, cree que las
58
damas personas no le entienden o se ren de l. Se preocupan ms de los otros que de ellos mismos, sienten impotencia, ansiedad, frustracin. Todo esto provoca perdida de la autoestima y falta de respeto a los dems. La persona agresiva se centra ms en ella misma y en sus intereses. Por el contrario que la persona no asertiva, su volumen de voz es alto, rpido, con interrupciones, hace uso de los insultos y amenazas, parece que esta retando al otro. Piensan en el castigo, en ellos mismos y su bienestar. Sienten ansiedad, incomprensin, lo cual, tambin provoca una baja autoestima y rechazo por los dems, lo que hace que se vuelvan aun ms agresivos Existen numerosas definiciones de Asertividad, es una palabra de moda que suena a novedad y que, en efecto, designa un enfoque muy moderno y dinmico. La palabra proviene del latn asserere, asser tum (Asercin) que significa afirmar. As pues, Asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicacin segura y eficiente. La asertividad puede ayudarnos mucho a mejorar nuestra comunicacin, a facilitar nuestra interrelacin con las personas y a disminuir el estrs. La asertividad es una conducta que puede resumirse como un comportamiento mediante el cual defendemos nuestros legtimos derechos sin agredir ni ser agredidos. En un principio, la asertividad fue concebida como una caracterstica de la personalidad. En esos trminos se pens que algunas personas eran asertivas y otras no. Aos ms tarde, basados en la observacin de que la mayora de las personas podan ser asertivas en algunas circunstancias y poco o nada en otras, Wolpe y Lazarus, redefinieron el concepto como la expresin de los derechos y sentimientos personales. La conducta asertiva se dirige a la defensa de los derechos propios de modo tal que no se violen los ajenos. La persona asertiva, consigue expresar sus gastos e intereses de forma espontnea, hablar de s mismo sin vergenza, aceptar los halagos sin incomodidad, discrepar sin miedo, abiertamente, pedir aclaraciones de las cosas y saber decir no.
Caractersticas de una persona asertiva La persona asertiva siente una gran libertad para manifestarse, para expresar lo que es, lo que piensa, lo que siente, y quiere sin lastimar a los dems. (Es emptico). Es capaz de comunicarse con facilidad y libertad con cualquier persona, sea sta extraa o conocida y su comunicacin se caracteriza por ser directa, abierta, franca y adecuada. En todas sus acciones y en manifestaciones se respeta a s misma y...
59
La asertividad se refiere a la expresin adecuada de sentimientos tanto positivos como negativos, que tiene como finalidad el bienestar de la propia persona y no el cambio de comportamiento en quienes le rodean. Clasificacin La asertividad se clasifica en dos tipos: Asertividad Positiva (Expresin de afecto). Se refiere a la expresin de afecto por medio de palabras, abrazos, besos, caricias, comentarios agradables, etc.. Se excluyen las formas indirectas de demostracin de afecto como seran los regalos, las tarjetas, esquelas, etc. Asertividad en oposicin (defensa de derechos). Se trata de la expresin de sentimientos negativos, de disgusto o desacuerdo, que impliquen la defensa de nuestros derechos bsicos. Tambin ac se excluyen las formas de expresin no directas, como son la irona, el sarcasmo y las indirectas en general.
Asertividad. Negarse a hacer o a aceptar algo que no le conviene no debe generarle sentimientos de culpa; por el contrario, expresar lo que usted realmente siente o piensa le dar la tranquilidad de no convertirse en promotora de la mentira bajo la excusa de que fue necesario decir s. La asertividad es una habilidad social que sirve para que las personas entablen relaciones directas, sin rodeos ni excusas. Fortalece tambin la expresin libre de sentimientos e ideas, adems de convertirse en una gran aliada en la defensa de sus derechos ante una situacin que considera injusta, agresiva o que, simplemente, le desagrada. Afirmar o aceptar de manera convencida, implica respeto hacia uno mismo y hacia otras personas, en donde cada quien tiene la facultad de relacionarse sin agredir ni ser agredido. La coherencia entre los pensamientos y los hechos es una cualidad que poseen las personas asertivas. Consideraciones al usar esta herramienta. La palabra asertivo deriva del latn assertus y significa Afirmacin de la certeza de una cosa. Ningn ser humano nace con esta cualidad, pero se puede aprender desde temprana edad. La especialista en psicologa organizacional Vernica Vargas Tristn opina: No saber negarse no es una cuestin de gnero. Algunas personas confunden la sensibilidad y la capacidad de brindar apoyo a los dems con el hecho de que jams pueden negarse a algo. Un ejemplo claro de lo anterior es la mujer que trabaja y que adems es cabeza de familia, que acepta
60
actividades o compromisos extra, los cuales derivan en agotamiento, poco tiempo para s misma y la contradiccin de sentimientos. Un ejercicio que puede realizar diariamente para desarrollar esta habilidad es distinguir entre lo bueno y lo conveniente, lo que le incomoda de lo que le produce bienestar. No se trata de calificar una situacin, sino de actuar o decidir en funcin de lo que queremos para nosotros mismos. Para sacudirse la frustracin de no saber decir no, comience a ser asertiva. Slo necesita seguir estos pasos: - Autoconocimiento. Ser consciente y responsable de sus sentimientos - Autoestima. Saberse valioso - Autorespeto. Tomar decisiones que no le daen - Optimismo. Ver el lado amable de las situaciones - Flexibilidad. Escuchar y aceptar otros puntos de vista - Autocontrol. Aceptar que existen situaciones en las que la solucin no depende de usted, o bien, que no se desarrollarn de la forma en que usted lo espera - Pertenencia. Elegir el momento oportuno para decir no.
Beneficios de las asertividad. El primer y ms valioso beneficio es prender a determinar cundo es necesario decir no; y si esta respuesta amerita una explicacin, evitar sentirse incmoda y ser ms eficaz en la forma en que lo dice. Por otro lado, tambin le ayudar a que, durante una discusin, usted pueda determinar si es o no oportuno expresar sus pensamientos en ese momento o es conveniente esperar. La asertividad le ayudar a trazar sus metas y determinar los pasos a seguir para alcanzar sus objetivos; a proteger su espacio vital, as como los que comparte con su pareja o la familia. Aprender a decir no en el momento oportuno evitar que usted se vea envuelta en situaciones desagradables, comprometedoras o que simplemente, considere intiles. Consejos para tener una comunicacin asertiva. - Cuando hable con su jefe, pap esposo o maestro, mantenga un contacto visual directo. - Adopte una postura abierta y relajada. - Asegrese de que su lenguaje corporal coincida con su mensaje verbal. - Mantenga un tono de voz modulada y estable. - Escuche a los dems y demustreles que los escuch. - Pregunte para aclarar sus dudas.
61
- Trate de ser propositiva.
Caractersticas que definen a una persona Asertiva Una persona asertiva es capaz de decir "no" sin que se sienta culpable. No se comporta agresivamente, sabe dialogar y encarar las situaciones del da a da. No huye evitando situaciones conflictivas, sabe manejarse en ellas. Acepta que es un ser imperfecto y por tanto capaz de cometer errores. Ello no incide negativamente en su autoestima. No se siente obligada a buscar excusas sobre la actitud elegida ante una proposicin. Si ha escogido no ir a una fiesta, simplemente la rechaza sin verse obligada a expresar una razn. No deja influenciar el concepto que tiene de s misma por los juicios que pueden emitir otros sobre ella misma. Nadie mejor que ella para conocerse bien. Es aquella persona que se muestra hbil en las situaciones sociales.
La asertividad es una parte muy importante para el negociador pues esta nos dice que la asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en si mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicacin segura y eficiente, bueno ya sabiendo el significado de asertividad es claro que es muy importante para el negociador por que este debe de tener confianza en s mismo de alcanzar sus meta. Toda persona quiere ser exitosa en la vida pero para llegar es a esto debe pasar una serie de contratiempos que debemos de superar a toda costa para salir adelante por eso la asertividad la debemos implementar en la vida diaria de todas las personas no importa si somos negociadores o no pero todos debemos ser asertivos en lo que nos proponemos y si lo implementamos en nuestras vidas llegaremos tarde que temprano el xito. 3.2 Liderazgo El lder Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir. Por lo general se reconoce la figura de un lder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo gnero de proyectos,
62
distinguindose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems, comprensin de las personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad slo est reservado para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo efectivo no esta expresado por un nombramiento o designacin especfica. En todos los equipos de trabajo desde los escolares hasta los de alta direccin de empresas, encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se distingue por su facilidad de dilogo y la habilidad que tiene para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo. Este tipo de personas sobresalen, adems, por poseer un cmulo de buenos hbitos y valores: Alegra, amabilidad, orden, perseverancia (entre muchos otros), despertando en nosotros admiracin y respeto. En otras palabras: son un digno modelo y ejemplo de personalidad. Por qu no ser nosotros ese modelo? Pocas veces somos conscientes de ser observados por los dems, constantemente estamos en un escaparate donde las personas perciben nuestra conducta y proceder. Los grandes lderes guerreros de la antigedad eran respetados y apreciados por ser los primeros en lanzarse a la batalla. De igual manera, cada uno de nosotros debemos ir por delante, seamos o no, cabeza de familia, empresa, equipo de trabajo o agrupacin. En contadas ocasiones, o nunca, pensamos en la responsabilidad que como personas tenemos. A decir verdad, todos podemos y debemos ejercer un liderazgo desde nuestras particulares circunstancias: - Los padres de familia guan, conducen y ejercen autoridad, en sus manos est la educacin de toda la familia; deben ser un verdadero modelo de valores y buenos hbitos, por lo cual, ensean a sus hijos a vivirlos para convertirlos en personas de bien. A su vez, los hijos mayores participan con sus padres en la educacin de los hermanos menores, son muchas cosas las que pueden hacer: ensear a estudiar, jugar, hacer amigos, obedecer y respetar a sus padres... La familia en conjunto vela por la proteccin, cuidado y direccin de todos los miembros; es ah donde se aprende a conocer, comprender y a tratar a las personas, cualidades indispensables para forjar a los verdaderos lderes de un futuro que est en puerta. - En tu trabajo -y tal vez sin palabras- todos esperan que seas tu quien pueda orientarlos para hacer y cumplir mejor con sus labores, porque eres ejemplo de dedicacin, esfuerzo, compaerismo, responsabilidad, y sobre todo, de siempre presentar un trabajo bien hecho. - No eres acaso confidente de tus amigos? Todos ellos acuden pidiendo un poco
63
de tu tiempo para ser escuchados, buscando tu consejo y comprensin, a veces, ms que "solapar" sus errores, buscan de ti la solucin adecuada. Por eso debemos procurar que nuestras plticas tengan sentido, que no sea una costumbre hablar slo de cosas superficiales; expresa tus ideas sin temor, tu tienes la capacidad de hacer que la vida de tus amigos cambie para bien. Ahora que somos conscientes del papel que desempeamos, no debemos cometer el error de actuar con temor a equivocarnos, o caer en el extremo opuesto que sera simplemente guardar las apariencias. Nuestra conducta debe ser congruente a nuestros pensamientos y palabras. Nadie es "capaz de dar lo que no tiene", por eso, el liderazgo implica un reto constante de superacin, en todos los aspectos que se relacionan con el desarrollo completo y armnico de la persona: personal (valores y hbitos), profesional, social y espiritual. Por consiguiente, un verdadero lder: - Considera que primero estn los dems y evita a toda costa convertirse en el centro de atencin, por lo tanto, jams piensa en su beneficio personal. - Se preocupa de las personas, procura estar pendiente del bienestar personal, moral y espiritual de cada uno de quienes lo rodean. - Siempre toma en cuenta las opiniones y el sentir de sus allegados, de esta manera cuenta en todo momento con una excelente respuesta de sus hijos, colegas, subalternos, discpulos y amigos. - Da gran importancia al trabajo en equipo, de ah que siempre hace nfasis en la labor realizada por el grupo. Ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, s, pero la esperanza de un mundo mejor, debe alentarnos a ser los lderes de esta gran empresa. Los lderes, establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organizacin. Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organizacin. Planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa y tienen la obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin.
64
El lder, ha de tener los suficientes conocimientos tcnicos, informacin de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al xito. Mandar, por derecho legal, no convierte en lder. Al lder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El lder puede exigir, pero no mandar. Por imitacin o deseo de agradar al lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son ms propensos a intentar implicarse en la obtencin de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzar por estar a su nivel de exigencia. Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organizacin. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente, ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos, y sea acatado su mandato y direccin.
Liderazgo Segn James R. Evans y William Lindsay(2000), el liderazgo es la capacidad de influir positivamente en las personas y en los sistemas bajo la autoridad de una persona, para tener un impacto significativo y conseguir resultados importantes. Segn Zairi Mohamed(1996), El liderazgo es quiz el ingrediente ms importante de la Administracin de la Calidad Total(ACT), ha sido estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby. El lder frecuentemente se compara con el capitn de un barco, que tiene que mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad de su tripulacin hasta llegar al destino planeado, El Liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que conducen a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las organizaciones y sus deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el papel de un lder en el contexto de la ACT: Aportar un liderazgo incuestionable, centrarse en los resultados de los clientes, entender a todos los empleados lograr y premiar la participacin de los empleados, comunicar la calidad externa e internamente: y proporcionar un proceso y herramientas de calidad. El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia y objetivos a largo plazo. El liderazgo puede exhibir muchos estilos y est basado tanto en factores de situacin como de transformacin. Kotter, John P.(1990), nos comenta que: la palabra Liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria: 1) para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada direccin por (en la mayora de los casos) medios no coercitivos, y 2) para aludir a personas que desempean papeles en los que se espera exhiban su liderazgo
65
Bravo, Puga Rafael (2000), nos comenta en su artculo, que para comprender mejor lo que es el liderazgo debemos distinguir entre estos tres conceptos: Un lder es una posicin, un rol, un papel en un sistema concreto. El individuo que asume un papel formal del lder puede o no poseer las capacidades necesarias de liderazgo. Tener o no la capacidad de liderar. Liderazgo est estrechamente relacionado con las habilidades, capacidades y grado de influencia personales. La mayor parte del liderazgo proviene de personas que no son lderes formales. Desde una perspectiva amplia el Liderazgo lo podemos definir como la capacidad para influir en otras personas para el logro de un fin o una meta. En el nuevo liderazgo ser lder implica mucho ms que ser un experto en productividad, competitividad, planeamiento estratgico, formacin y trabajo en equipo, calidad total o reingeniera. Ser un lder visionario y eficaz significa entender a nuestros colaboradores, sus valores, que es lo que los motiva, cmo piensan y sienten. Dicho de otra forma, el liderazgo implica tratar valores, y slo algunas empresas en el mundo actual de los negocios trascendern al viejo liderazgo, siendo ellas quienes guiarn el camino hacia el nuevo milenio. Los lderes que se basan en los valores transforman las instituciones y organizaciones del siglo XX porque, en lugar de renunciar a sus valores, asumen la responsabilidad de concordar con, o bien cambiar los valores de la organizacin. El lder que se basa en los valores, pone su atencin principalmente en los valores de la gente, creando los objetivos de las organizaciones y la motivacin para alcanzarlos. Incentiva la inteligencia del grupo para que ste pueda tomar sus propias decisiones. Las decisiones grupales decisiones grupales estn consensuadas y satisfacen los valores de las personas y la visin y misin de l organizacin. Este mismo autor nos dice en otro de sus artculos, que un verdadero lder, para ser tal, tiene que desarrollar tres dimensiones, sin las cuales no podra ser considerado as: Autoridad. sta puede basarse en una posicin oficial o formal en una jerarqua o autoridad natural basada en las otras dos dimensiones. Conocimiento. Se refiere a lo que sabe la persona en un contexto y con un grupo de personas determinado. Ejemplo. Se refiere a sus acciones, comportamientos y su forma de ser en s, que por la forma de realizarlos inspira a otros a querer seguirlo. Debe existir congruencia entre lo que piensa, se dice y se hace.
Dabdub, Lilian(2001. p. 26-28). Nos menciona en uno de sus artculos, que al hablar de liderazgo creativo no nos referimos a una cubierta externa, a un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla de liderazgo como si se pudiera separar de la persona como un todo. El liderazgo creativo implica, esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con aprender, como un contenido de un curso, cules son los atributos del lder creativo o aprender una serie de estrategias de motivacin, Se requiere, en
66
cambio, emprender una travesa haca el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la bsqueda de visiones promisorias. El primer paso es alcanzar un nivel de autoconciencia sobre los propios talentos y sombras, para orientar la expresin de s mismo con un alto sentido de propsito. Al partir del liderazgo de s mismo, desde la autoconciencia, el individuo puede desarrollar la capacidad par liderear con el fluir del cambio, estableciendo condiciones para generar sinergia y promover la flexibilidad. El clima de la organizacin es una variable compleja que se ve afectada por diversos factores, y que a su vez influye en diversos procesos psicolgicos, como la capacidad para solucionar problemas, para trabajar en equipo, para aprender y para generar innovaciones. Si una organizacin ha emprendido el camino de la bsqueda de innovaciones tendr que ocuparse de manera propositiva de tres aspectos que no puede dejar al azar: liderazgo favorable para la creatividad y el uso de procesos deliberados para la solucin creativa de los problemas y la innovacin. Algunos atributos (Kouses y Posner, 1995) que le permiten al lder desarrollar su creatividad: El lder creativo desafa los procesos Inspira una visin compartida Faculta a otros Modela con el ejemplo Da valor al corazn
Cada uno de estos atributos involucran al lder en una serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organizacin, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad. Desafiar los procesos. Implica buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El lder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores, El lder creativo construye, con la colaboracin de los miembros de su equipo, una visin comn, un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos y sueos. La capacidad para facultar. Facultar implica no slo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo informacin y logrando aumentar su poder de decisin y su visibilidad. Modela con el ejemplo: Comportndose de manera consistente con sus valores expresados. Acta de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexin entre su interior y el ambiente externo.
67
Da valor al corazn. Buscando oportunidades para reconocer las contribuciones individuales para el xito de cada proyecto y celebrar los logros del equipo en forma permanente. El lder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida personal o profesional, que puede influir en otros para que quieran actuar en direccin a una visin que les resulta deseable y alcanzable con base en los talentos y compromisos de todos. London, Manuel(1999), en su artculo Liderazgo basado en principios y la Diplomacia de los negocios, nos habla sobre una direccin basada en valores prctica para el desarrollo de la administracin. Al mencionar la administracin basada en valores se basa fundamentalmente en los cambios de ambiente en el negocio. La aplicacin de la diplomacia de los negocios es una forma de hacer liderazgo y hacer principios, es una estrategia prctica. Examina el reto de aplicar el arte combinando el liderazgo en principios y la diplomacia de los negocios. El liderazgo basado en principios es la aplicacin de los valores ticos en los negocios incluyendo la honestidad, confiabilidad, respeto mutuo, bondad y hacer las cosas bien. El lder basado en principios son ejecutivos e iniciadores que aplicaron sus valores en la vida de sus negocios diariamente, sin embargo los lderes basados en principios no ignora las dificultades de las realidades de los negocios. Ellos toman decisiones difciles resuelven conflictos y hacen negociaciones, aqu es donde entra la diplomacia. La Diplomacia de los negocios es una tcnica de trabajar con gente efectivamente para obtener cosas ya hechas ms que trabajar une a travs de la gente. La idea de la Diplomacia de los negocios es ayudar a los administradores a entender el punto de vista de cada uno y alcanzar un acuerdo comn sin llegar a la hostilidad. La diplomacia es tratar a la gente con respeto ser honesto reconocer las diferencias de la ley y los acuerdos verbales cuando son apropiados y/o lograr los objetivos. La diplomacia usa tacto y entendimiento para conseguir la confianza y desarrollar las relaciones. La diplomacia de los negocios es ms importante cuando hay desacuerdo o conflicto interpersonal y conflicto. El liderazgo basado en principios y la diplomacia de los negocios son estilos que mutuamente apoyan a la administracin. Trabajan juntos para producir relaciones de trabajo interpersonal y son particularmente evaluados en la toma de decisiones resolviendo conflictos emocionales y con problemas sensitivos para la negociacin. El liderazgo basado en principios promueve trato tico dentro y fuera de la organizacin. El liderazgo basado en principios construye varios conceptos incluidos en las culturas occidentales uno de estos conceptos es Kyosei la creencia japonesa de que la gente puede vivir y trabajar juntos para un bien comn o causa (Kaku 1995).
68
Kyosei. Se aplica a los individuos y administraciones. Kyosei significa las decisiones de liderazgo honesto, confiables y las prcticas ticas organizacionales. Los lderes basados en principios tratan de ser confiables y amables si se hace esto el bien es para ellos porque ellos creen que es un buen negocio pero eso no importa. Lo que es importante es que ellos acten en una forma diplomtica para tomar decisiones, resolver conflictos y negociar los acuerdos. La diplomacia de los negocios consiste en que los lderes basados en principios y los administradores apliquen el Kyosei. Los lderes basados en principios son modelos de valores para la diplomacia de los negocios y las corporaciones que practican la enseanza del Kyosei motivan y recompensan la diplomacia de los negocios. La diplomacia hace un liderazgo basado en principios posible en la cultura occidental. La diplomacia motiva la cooperacin entre la gente que inicialmente no esta de acuerdo, ayuda a la gente a llevarse bien cuando inicialmente no concuerdan con sus ideas, ayuda a evitar o a resolver conflictos. La esencia de la diplomacia es el tacto, tratar a la gente con dignidad y respeto y de conocer y trabajar con polticas de la compaa. El tacto es una parte importante en la diplomacia. Se dice que el tacto es la habilidad para ver la delicadeza de una situacin. Por ejemplo la gente con tacto hace y dice las cosas en la forma ms amable y ms apropiada posible son sensitivos a lo que es apropiado en cualquier situacin. Son capaces de hablar y actuar sin ofender diciendo y haciendo lo correcto en forma agradable como resultado de una experiencia social. Ellos usan la fineza, el arte en las situaciones difciles. La diplomacia requiere estrategias y planeacin. Un diplomtico debe entender la conducta humana en situaciones difciles. Sin embargo esto nos significa ser sagaz o tener tristeza. Tampoco significa ser maquiavlico, manipulativo o calculador, tampoco significa hacer nada, ni llevarse bien con nadie. Ms bien los diplomticos negocian, medan y convencen a los otros en una forma respetuosa y amable. Los administradores diplomticos ganan una ventaja mutua en una forma que es sensitivo y apoya las necesidades de los otros. Esto es difcil hacerse debido a que la diplomacia es critica cuando las emociones se elevan, los temperamentos estn altos y la situacin est potencialmente explosiva. Esto sucede cuando la gente tiene mucho que apostar, tiene intereses en conflicto y no hay una solucin obvia. Los administradores diplomticos deben ser libres y elsticos y afectivos manteniendo la cordialidad y el tacto y no herir y no provocar el coraje y no ser opositivos. Segn James R. Evans y William Lindsay(2000), el Liderazgo para la Calidad es uno de los conceptos menos comprendidos en los negocios. Aunque se han desarrollado muchas teoras del liderazgo, ninguna de las definiciones captura
69
adecuadamente la esencia de la idea. En la prctica, puede resultar tan escurridizo como la nocin de calidad misma. Los lderes crean valores claros y visibles de la calidad, e integran estos valores en la estrategia de la organizacin. La estrategia es el patrn de decisiones que determina y revela las metas, polticas y planes de la empresa que sirven para cumplir las necesidades de sus interesados. A travs de una estrategia efectiva, un negocio crea una ventaja competitiva sostenible. La mayor parte de los expertos en la calidad estn de acuerdo en que un fuerte liderazgo, especialmente proveniente de la gerencia senior de una organizacin, es absolutamente necesario para desarrollar y mantener una cultura basada en la calidad. Los lderes pueden tratar de motivar a los empleados y de despertar el entusiasmo por la calidad usando la retrica, pero a menudo las acciones tienen ms fuerzas que las palabras. Cuando pensamos en el liderazgo, generalmente pensamos en el liderazgo ejecutivo, que se enfoca en el papel de los gerentes senior, al guiar una organizacin a cumplir su misin y a alcanzar sus metas. Zairi Mohamed(1996), nos dice, que el Liderazgo puede exhibir muchos estilos y est basado tanto en factores de situacin como de transformacin. Se puede dar que los lderes surjan debido a que los individuos idneos para ello estn en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Los lderes tienden a adoptar estilos de acuerdo a los cambios que los rodean. Estilos de Liderazgo Anzola R. Srvulo. (1993). Pp74,74). Los jefes o lderes tienen diversas caractersticas: Lderes autocrticos y autoritarios.- Lo que el jefe dice se hace, y punto. Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s mismos. Determinan la situacin global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Algunas ventajas del liderazgo autocrtico son que proporcionan una fuerte motivacin y recompensa para el lder, le permiten tomas decisiones rpidas, porque es solo un individuo el que decide por todo el grupo; se utiliza principalmente para los empleados menos competentes, porque su principal trabajo es obedecer rdenes; adems permite un mayor control sobre las personas. La principal desventaja del liderazgo autocrtico es que desagrada a las personas, las cuales suelen sentir que producen porque se les obliga a hacerlo. Otra desventaja es que los empleados creen que se les explota, que no se les toma en cuenta y que se abusa de ellos.
70
Lderes Democrticos.- El jefe o lder considera la opinin de los empleados y entre todos toman una decisin. Si los empleados conocen ms sobre lo que se tiene que decidir, por estar ms cerca del trabajo que el jefe, entonces ste los toma en cuenta, y entre todos llegan a un acuerdo. A este tipo de jefe se le llama jefe democrtico. Los lderes democrticos descentralizan la autoridad; a su vez, pueden compartir las responsabilidades con sus empleados. Su preocupacin principal son las relaciones humanas. Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado lento. El lder y el grupo actan como una unidad social. A los empleados se les informa sobre las condiciones que afectan sus trabajos, hecho que los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias. Lderes djalo ser.- Este tipo de lder les dice a los empleados que resuelvan sus problemas como puedan. El jefe o lder que sigue esta forma es el que ya est harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que l mismo genera, que tiene; no se preocupa por nada y delega todo en sus empleados, sin importarle los resultados que produzca tal delegacin. Los lderes djalo ser evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo, dejando que ste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas.. Este tipo de liderazgo hace caso omiso de la contribucin que realiza el lder: en consecuencia es muy rara, por no decir casi nula, su presencia en la empresa., Munch,Lourdes (1992. pp.120-124). Nos comenta que el estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir, que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de direccin prevaleciente en una organizacin, es determinante para lograr la excelencia. Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuacin de los dirigentes vara en forma considerable de una situacin a otra. Uno de los primeros estudios del estilo directivo fue realizado en 1939 por Levin Leppit y White; estos investigadores determinaron tres estilos de direccin: el democrtico, en el cual las decisiones se toman con la participacin del grupo, el autocrtico, en el que todas las decisiones las toma el dirigente en un ambiente de disciplina estricta, supervisin y control, y el laissez faire que se distingue porque la actividad directiva real del lder se mantiene en grado mnimo, con un mnimo de supervisin hacia el grupo. Muchos otros estudios se han realizado posteriormente con el fin de determinar los estilos directivos y su relacin con la productividad; entre estos destacan los de Morse y Reimer (1956), Campion (1968), Vroom(1959,1960), Chemers (1969), Stanton (1960), McGregor (1960) con su teora X y Y, Likert (1961), House, Filler y Kerr (1971), etc. Pero el estudio mas
71
completo de los estilos de liderazgo, fue realizado por Blake y Mouton, quienes con el cuadro gerencial Grid (Figura 1) aclaran muchos de los fundamentos de la dinmica en los estilos de direccin. Como puede observarse en la grfica del modelo Grid, existen dos intereses bsicos en todo gerente; uno es la produccin y otro son las personas que lo rodean, ya sean jefes, colegas o subalternos. El inters por las personas comprende el eje vertical del Grid y el inters por la produccin el eje horizontal. En ambos ejes existen nueve puntos en donde el nmero 9 corresponde al grado ms alto y el 1 al grado mas bajo. Esta grfica muestra que predominan cinco estilos bsicos de direccin, aunque en la totalidad existan 81 formas de direccin, que son el nmero de rejillas que tiene el Grid. Por otra parte, los cinco estilos son predominantes aunque no nicos, ya que estos pueden manifestarse solos o combinados. El conocimiento de los estilos de liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la cultura empresarial y obtener la excelencia. En el extremo inferior derecho de la grfica del modelo de Grid, se encuentra el estilo 9.1 o autocrtico, caracterizado por un alto inters por la produccin y los resultados y una mnima preocupacin por la gente. El lder 9.1 resuelve los conflictos imponiendo su opinin, o por medio de la represin, lo que origina descontentos no explcitos pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacin del trabajo. En el extremo opuesto del Grid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo 1.9 o paternalista, que hace un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados. Por lo general, el lder 1.9 considera que proporcionarle toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos al personal, sin ninguna medida de control, motivar a los empleados a incrementar continuamente la productividad. El estilo 1.1 o burcrata, que aparece en el extremo inferior izquierdo, es el lder que no se compromete. El gerente 1.1 no tiene inters ni por la gente ni por la produccin, y permiten que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y para evitar situaciones que causen controversia y desacuerdos. Obviamente, el estilo 1.1 produce los ndices de productividad ms bajos de todos los estilos; el personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El directivo 5.5 o demcrata, es el "hombre organizacin", es justo pero firme, hace concesiones a base de resultados, acepta los arreglos de las prcticas culturales y busca mejoras; soluciona los conflictos mediante la negociacin de un acuerdo intermedio. El estilo 5.5 promueve la productividad y la satisfaccin de los empleados a nivel promedio, pero no logra el ptimo de resultados porque al ser una negociacin de jefe-subordinado, nunca se logra el compromiso total.
72
ALTO 9 I N T E R E S P O R L A G E N T E
Admn.. 1.9(paternalista)
Adom. 9.9 (lder transformador) La consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia de una meta
Consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin.
comn dentro de la organizacin de relaciones
Admn.. 5.5 (demcrata). Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de
3
Admn. 1.1 (Burcrata). Admn.. 9.1 (Autcrata). Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible un
El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin
BAJO
1 9
BAJO ALTO
El estilo 9.9 es la manera ms adecuada para lograr la mxima productividad, se distingue por un alto grado de inters por la produccin unida a un gran inters por
73
la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprensin mutua y un compromiso total de todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de las metas. Es importante subrayar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de direccin, aunque puede suceder que prevalezca uno de los estilos en la mayora de los directivos, confiriendo as estas caractersticas a toda la organizacin. El estilo 9.9 crea las mximas condiciones en las relaciones humanas y en la produccin, propiciando una cultura organizacional que trata a los individuos como adultos; mediante la creacin de un trabajo significativo los compromete a lograr productivamente los objetivos de la empresa, mismos que se identifican con los propsitos de rentabilidad, cercana al cliente y calidad en el producto; de esta manera se combinan las necesidades organizacionales con las necesidades del personal. En el cuadro 1, se presenta un resumen de los estilos de liderazgo y sus caractersticas. Cuadro 1. Resumen de los Estilos de Liderazgo y sus Caractersticas.
Estilo de Liderazgo Caractersti cas de supervisin 9.1 1.9 1.1 5.5 9.9
AUTOCRA TA
Comunicaci n
PATERNAL BUROCRATA DEMOCRA ISTA TA
TRANSFORM ADOR
La Frecuente necesaria y amable va jefe hacia abajo
Es callado y Concede Acuerdo muy igual comn concentrado. importancia a la No conversa. comunicaci n tanto formal como informal Explica objetivos y se asegura de que sus subordinado s estn de acuerdo Crea ambiente apacible, ritmo Objetivos y metas creados y compartidos en equipo
Instruccion es
Claras directas
y No exige es Pasa los indirecto problemas a sus subordinados
Equivocacio Nunca Acenta lo nes y dejar pasar positivo, errores errores elimina lo negativo no
No ve las equivocacion es. Trata de librarse de
Comprende avisos de los errores
74
culpa nadie
a responsabilid ad
descansado de trabajo. Los manda a cursos Es algo significativo, aprende a travs de la crtica No hay hostilidad, las tensiones se resuelven a cada paso Jefe y subordinado realizan juntos la evaluacin analizando puntos fuertes y dbiles
Quejas
Considerad as como debilidad o incapacida d se ignoran
Se une al Evita Responde a grupo y mostrarse las quejas. acepta las abierto a las Puertas quejas quejas abiertas
Reaccin Frustracin entre y hostilidad sentimiento s hostiles Evaluacin Fija de la accin estndares de desempeo y lo exige
Amabilidad. No acta Evade el como jefe antagonism o
Trata de establecer ambiente de tranquilidad
Evade la Trata a todo Se prepara evaluacin su personal para la de la por igual evaluacin. actuacin Primero lo positivo y luego lo negativo
Lo verdaderamente importante en el cuadro gerencial Grid es que ayuda a los ejecutivos a determinar su estilo de direccin y el estilo predominante en la organizacin, presentando la alternativa 9.9 como un medio para lograr la excelencia en las empresas. A continuacin se presenta una sntesis de las caractersticas del lder 9.9 que proponen Blake y Mouton . El modelo del cuadro organizacional Grid: Reconoce que la organizacin no es perfecta, pero se siente responsable de lo que puede hacer; reemplaza la crtica por la accin. Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como l o an mejores. Llama "al pan, pan y al vino, vino". Escucha y respeta cualquier crtica. No est listo para sacrificar a los otros en bien propio. Puede entender las debilidades de los dems como una condicin de la vida, pero no acepta que tales debilidades sean inmodificables. Vive y se juega, ntegro. Concentra sus energas de una manera coherente y planeada. En lugar de dispersarlas y dividir sus vidas en pequeos compartimientos que lo ponen en conflicto consigo mismo. No quiere ni busca gloria por haber obrado bien.
75
Aprecia la aceptacin de sus verdaderas motivaciones por parte de otros, pero puede vivir sin esta aceptacin. Es objetivo y asigna un precio a los hechos y a la exactitud de los datos en la solucin inteligente de los problemas. Entiende que el ambiente que rodea la conduccin de los negocios es abierto, que la competencia regulada por la tica de la excelencia es el ingrediente extra que lleva hacia el xito individual y organizacional.
Por ltimo, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas adecuado depende de una gran variedad de factores tales como la clase y tamao de la organizacin, la etapa de crecimiento por la que atraviesa, la cultura y el clima organizacional, la complejidad de la tarea, la madurez del grupo, la experiencia del lder, etctera. El liderazgo tiene que representar el consenso general ms que el dictado de trminos y direccin para alcanzar un desempeo superior. Los objetivos empresariales se logran a travs de la personas con sus diferentes niveles de contribucin, que representan conocimientos y creatividad, habilidades y disciplina. 3.3 Motivacin Grensing, Ling. (1996. pp19-23), nos comenta que Motivacin es un trmino difcil de definir. Es aun ms difcil de identificar cuando se seleccionan trabajadores y de promover cuando se desarrollan empleados. La motivacin es evidente en el empleado que trabaja con mas ahnco, en forma ms eficiente y con ms entusiasmo que los dems. La motivacin es un motor; es ambicin, es un comportamiento que no presentan muchos empleados. La ausencia de esta se relaciona de manera directa con la forma en que muchos gerentes administran. Los tericos en los negocios han especulado durante mucho tiempo sobre la forma en que los empleados son alentados a realizar ms trabajo en menos tiempo y a sentirse felices por hacerlo. En los aos cincuentas, el psiclogo industrial Frederick Herzberg encontr que ciertos factores laborales, como la insatisfaccin del trabajador, provocaba un desempeo muy pobre cuando la persona senta estar mas debajo de cierto nivel. No obstante, estos mismos factores no incrementan el desempeo laboral una vez que se alcanza el nivel optimo. Llamo a estos factores mantenedores porque mantienen determinado nivel de productividad. El salario, la seguridad en el trabajo, las polticas de la empresa y la administracin se clasifican como mantenedores. Una vez que estos factores alcanzan un nivel optimo, la simple produccin de estos no dar lugar a un aumento en la productividad.
76
Herzberg tambin identifico varias fuentes de satisfaccin en el trabajo que llamo motivadores. Estos incluyen el logro, el reconocimiento de los logros, el trabajo en s, la responsabilidad y el avance, los motivadores hacen que los empleados trabajen arduamente, entre ms motivadores existan, el obrero trabajara ms. Los mantenedores simplemente mantienen un comportamiento. En tanto que deben estar presente para que continen una conducta positiva, un incremento en ellos no resulta necesariamente en un aumento en el desempeo; sin embargo reducir un mantenedor es casi seguro que resultara en una reduccin del desempeo laboral. Otro terico fue Abraham Maslow, psiclogo, quien desarrollo lo que llamo jerarqua de la necesidad. Clasifico cinco niveles de necesidad que van de las concretas a las intangibles estas son: comodidad sicolgica, seguridad, cumplimiento social, satisfaccin del ego y autorrealizacin. En su mayor parte, todos estn interrelacionados. Por ejemplo, mientras que buscamos obtener un buen salario, tambin nos preocupa lograr una estabilidad laboral, convivir con nuestros compaeros de trabajo, ser admirados y disfrutar del trabajo que realizamos. Sin embargo, conforme avanzamos en la serie de necesidades, estas se vuelven cada vez ms difciles de satisfacer. Es labor de la compaa, el gerente o el jefe, cubrir estas necesidades de un nivel ms alto. El 85% del empleado promedio se encuentra satisfecho en trminos de necesidades sicolgicas, el 70% en trminos de necesidades de seguridad, el 40% en trminos de necesidades de ego pero solo el 10% est satisfecho en trminos de necesidades de autorrealizacin. Obviamente el supervisor o gerente sera muy inteligente si pasara cubriendo la mayor parte del tiempo cubriendo las necesidades del nivel ms alto de la jerarqua cumplimiento social, satisfaccin del ego y autorrealizacin. Muy influenciado por Maslow y su jerarqua de la necesidad, Douglas MgGregor aplic esta escala a la estructura de la organizacin, durante la dcada de los sesenta, planteo dos teoras opuestas a las que llamo teora X y Y. Teoras de la Motivacin La gerencia de la teora X seala que los seres humanos son perezosos y evitan el trabajo. Necesitan ser dirigidos y son motivados por medio del temor al castigo. Adems, esta teora propone que el empleado promedio intenta evitar la responsabilidad y desea la seguridad laboral sobre todo lo dems. La gerencia de la teora Y establece que la gente utiliza tanto el autocontrol como la auto direccin. Esta teora sugiere que el trabajador promedio aprende no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. Las organizaciones de la teora X cuentan con una estructura jerrquica y controlan el comportamiento de los obreros. A los empleados se les trata como s:
77
a) Fueran perezosos y estuvieran ansiosos por evitar el trabajo siempre que les fuera posible. b) Necesitaran del control y la direccin para tener un buen desempeo c) Tuvieran relativamente pocas ambiciones, y d) Evitataran la responsabilidad siempre que les fuera posible. Por otra parte las organizaciones de la teora Y se caracterizan d acuerdo con MgGregor, la integracin comprende la creacin de condiciones tales que los miembro de la organizacin pueden lograr mejor sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia el xito de la empresa. A los trabajadores se les trata como s: a) b) c) d) Disfrutaran con el esfuerzo fsico y mental. Se dirigieran as mismo para alcanzar los objetivos Relacionaran el logro con determinadas recompensas, y Usaran un alto grado de imaginacin, ingenuidad y creatividad.
Teora Z. Esta es una teora ms reciente presentada por William Guchi, de acuerdo con l, el secreto del xito japons no es la tecnologa, sino una forma especial de manejar a la gente. Este estilo de gerencia comprende una fuerte filosofa empresarial, una cultura corporativa distinta, el desarrollo del personal y la toma de decisiones en consenso. El resultado es una menor rotacin de personal, mayor compromiso de productividad mucho ms alta. Un aspecto fundamental de la teora Z es la confianza. Las organizaciones invierten mucho tiempo desarrollando las habilidades interpersonales necesarias para tomar decisiones eficaces en conjunto. Cuando un grupo toma decisiones, a los miembros se les pide que pongan confianza en manos de otros. Cada persona tiene la responsabilidad de lograr algunos objetivos individuales establecidos por el grupo. El desempeo en equipo es crucial para el logro de los objetivos. Las teoras y los sistemas de clasificacin son un buen punto de partida para los patrones y gerentes que buscan maneras de mejorar el desempeo, la moral y la productividad de sus empleados. Sin embargo, para obtener resultados reales se requiere mas que una teora. Es necesario un planteamiento practico paso con paso, da con da, para motivar a sus empleados de tal forma que ayuden a su empresa a funcionar correcta y productivamente. La manera de motivarlos sin aumentar el costo de sus operaciones es el reto al que se enfrentan los gerentes de hoy en da. Para enfrentarlo, cada vez ms directivos se inclinan por los incentivos no monetarios para la motivacin de los empleados. Zuccolotto, Hctor M. (1996. p. 135) La motivacin empieza con la comprensin de las tareas que la gerencia espera que cada uno desempee, y con la sensibilizacin de cmo estas tareas son esenciales para soportar todas las otras actividades que se efectan en la empresa. La motivacin no slo debe estar dirigida al obrero, sino que debe incluir al personal administrativo y de marketing, diseo, compras, inspeccin, pruebas,
78
archivo, almacn, empaque, embargue y servicios de postventa. Es ms, la motivacin debera empezar por la cabeza: la gerencia y su staff. La necesidad de hacerla bien a la primera debe ser enfatizada mediante un programa de concientizacin de la calidad, que incluya, para los nuevos empleados introduccin a lo que es la empresa, programas de actualizacin para empleados y exhortacin para que los empleados tomen la iniciativa de arrancar acciones correctoras y preventivas de las deficiencias detectadas. Munich, Lourdes (1992. pp. 139-143). Las teoras de motivacin representan una herramienta indispensable para el directivo. Por lo tanto, resulta conveniente que conozca las teoras de motivacin ms reconocidas, ya que cualquier directivo que intente incrementar la productividad y la calidad de su personal deber comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, para as establecer aquellas condiciones necesarias que logren que la gente se sienta bien. De lo contrario, se corre el riesgo de que cualquier programa de calidad y excelencia se vea condenado al fracaso, ya que aunque parezca increble, existen empresas que esperan lograr la calidad total aunque posean una escala de salarios muy baja, pocas prestaciones, etctera. Tres son los estudios ms importantes acerca de la motivacin: el de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow, el de la motivacin e higiene de Herzberg y el de las necesidades secundarias de McLelland.
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham
Maslow. Esta teora, postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se disponen jerrquicamente, debido a que en tanto la primera necesidad (bsica) no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al ser satisfecha pierde su poder de motivacin; de esta forma, un nivel ms alto de necesidad se convertir en un factor de motivacin slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. En este contexto, para lograr la motivacin de los empleados ser necesario que stos cubran sus necesidades no satisfechas a travs del trabajo.
Necesidades de crecimiento 2. Autorrealizacin. Aparecen una vez que se han aliviado todas las necesidades bsicas. Se refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades.
79
Esta necesidad es permanente y no se satisface nunca, ya que mientras mayor satisfaccin obtienen las personas, ms imperiosa se hace la necesidad de seguir autorrealizndose. Teora de motivacin e higiene de Herzberg. A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg determin que existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el trabajo; los motivadores, o intrnsecos al trabajo mismo, que incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo; y los factores externos, o de higiene, que comprenden las polticas de la empresa, sueldo, relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los superiores y subordinados. Los motivadores contribuyen a la satisfaccin de necesidades de alto nivel: autorrealizacin y estima. Mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el trabajo. Maslow Hezberg
Jerarqua de necesidades
Factores de motivacin
1. Bsicas Fisiolgicas Seguridad Amor o pertenencia Estima
De mantenimiento o higiene Condiciones de trabajo Salario Supervisin Relaciones interpersonales Administracin
2. Crecimiento Autorrealizacin
De movilizacin Realizacin Reconocimiento El trabajo en s progreso
80
Teora de las necesidades secundarias de McLelland. Para David McLelland, el desempeo en el trabajo depende de tres necesidades y del predominio de alguna de stas: poder, logro y afiliacin. a). Poder. Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten realmente satisfechas con los ejercicios de la autoridad, esta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. b). Afiliacin. A las personas las impulsa el agrado por tener buenas relaciones con los dems y disfrutan de la compaa de otros, la afiliacin representa en gran medida lo que Maslow denomin necesidad de afecto.
c). Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupacin por fijar metas en ocasiones riesgosas y difciles y por la satisfaccin que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfaccin en ste. Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin cuando el trabajo carece de desafos y reconocimiento. De acuerdo con este autor, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante (logro, poder, afiliacin), para que realmente se encuentren motivados. Estas teoras son una herramienta para que los gerentes comprendan las necesidades de su personal y tengan la posibilidad de establecer las condiciones de trabajo, que logren la automotivacin y consecuentemente la productividad de los empleados.
3.4
Formacin de equipos de trabajo
Concepto de equipo de trabajo En principio lo que puede sealarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien est preparando la facturacin, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestin de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. El trabajo en equipo logra ms de lo que individualmente se puede conseguir. Para que esto ocurra y el equipo sea de alto rendimiento, quien lidera debe articular y simplificar lo complejo a fin de alcanzar metas. Casi todas las personas desean ser eficaces en su trabajo y ser reconocidas por sus jefes y compaeros como buenos profesionales. Esta motivacin existe y, sin embargo, raras veces puede desarrollarse de manera plena. Quejas comunes son:
81
"El jefe no tiene en consideracin mis ideas " "Los compaeros slo piensan en sus propios intereses" " Estamos desorganizados. Algunas ideas a tener en cuenta: Hacer equipo es comunicarse con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir informacin, esfuerzos, xitos e ilusiones. Hay maneras de conducirse y maneras de jugar dentro del equipo, que son muy perjudiciales. A pesar de los contratiempos por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, usted puede mantener una actitud positiva que le reportar a la larga muchos beneficios. Usted puede aprender algunas habilidades concretas, que por lo general ayudan a cohesionar a los equipos de alto rendimiento.
La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basndose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua". Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez. La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un lder-moderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y objetivos. En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin ser el lder. ste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la
82
presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un lder. La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un mtodo comn, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el lder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El lder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solucin a la que se ha llegado. El lder ayuda tambin a trazar el plan de accin relativo a la solucin del problema. En esta etapa el lder lograra la completa integracin de los miembros y resaltar las cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo. Los miembros responden automticamente a los problemas. Los objetivos se logran con base en decisiones sinergsticas. El lder en la etapa de madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. Ahora deber ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. El equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. Como seres sociales, necesitamos ser reconocidos por los dems, sentirnos tiles y apreciados. Por eso es una suerte poder trabajar en equipo, porque adems de ganarnos el pan, tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. Crear un ambiente de trabajo idneo es imprescindible para lograr cuotas satisfactorias de productividad, pero tambin para ser algo ms felices. Hay una relacin proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales puede compartir un espacio fsico sin trabajar realmente como equipo. Entonces hablaramos de grupo. El trabajo en equipo puede definirse como: " Una actividad u objetivo para cuya consecucin forzosamente deben concurrir diferentes personas". Esto significa que: 1.- Hay necesidad mutua de compartir unas habilidades o conocimientos. 2.- Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. 3.- Pero adems deben tener una relacin de confianza que les permite delegar en
83
la competencia del compaero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro " cumplir su parte. Cant, D. Humberto (1997. p108-110). Nos comenta que un equipo es "un grupo pequeo de personas con habilidades complementarias comprometidas con una causa y meta comunes, y para lo cual ellos aportan colaboracin mutua". El tamao del grupo puede variar segn el objetivo que persiga y la forma en que se organice. Como regla general, podemos decir que el tamao del grupo puede ser de entre 3 y 12 personas para que exista una total participacin, involucramiento y colaboracin de todos los miembros. Las habilidades que aportan los individuos de un equipo pueden ser su experiencia personal en el aspecto tcnico, su habilidad para analizar y resolver problemas, as como la capacidad para interrelacionarse con otros orientndose hacia la colaboracin. Sin embargo, una definicin ms completa la encontramos en Johnson y Johnson (1987): "Un equipo consta de dos o ms personas que interactan y se influyen mutuamente, cada una con roles especficos y bajo normas comunes, y que se ven a s mismos como una unidad que persigue metas comunes para satisfacer sus aspiraciones y necesidades individuales." Los trminos equipo y grupo se pueden usar casi en forma indistinta; sin embargo, el primero es ms comn pues se asocia con el concepto de trabajo en equipo como valor cultural de la organizacin. La participacin requerida para el logro de la calidad total involucro a todos los miembros de la organizacin, no slo al personal de las reas operativas. El trabajo en equipo es til no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino tambin para su planeacin, ejecucin y control. Cada equipo debe ser responsable de su proceso, y estar "facultado" para tomar la mejor decisin para la conveniencia del mismo. El trabajo en equipo debe ser en la operacin misma. El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individual: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se puede atacar problemas ms complejos, genera ms ideas para anlisis, proporciona un sentimiento de pertenencia, se comparten problemas y se mejoran las relaciones interpersonales. Por otro lado, las desventajas del trabajo en equipo son, por ejemplo, que la generacin de resultados es ms lenta, el manejo de un grupo es ms complicado que el de un solo individuo, un grupo siempre es ms arriesgado que el ms arriesgado de los individuos que lo conforman, y las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeo. Adems, siempre existe un balance entre las ventajas y las desventajas de la participacin de los empleados. La comunicacin es vital en cualquier proceso de mejoramiento de la calidad. Cualquier actividad humana que involucro a dos o ms individuos debe basarse en el entendimiento mutuo de las reglas de interaccin. El flujo continuo de ideas pequeas es el concepto central del mejoramiento de la calidad. Una organizacin ser competitiva cuando permita que el potencial individual de sus empleados, a travs de la participacin en grupo, contribuya al cumplimiento
84
de las metas de sta. Cuando la administracin decide facultar a los empleados debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generar, ya que cuando los empleados se sienten capaces de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de polticas organizacionales que no lo pro- muevan e incluso lo prohban. El mejoramiento de la calidad slo es posible si se logra una participacin plena del personal; sin embargo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el xito del grupo.
El trabajo en equipo debe considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional en forma permanente, no slo como un programa. La mejor frmula para el xito de cualquier negocio es aprovechar en forma ptima el talento de los individuos en un ambiente cultura de trabajo en equipo. Nunca se debe subestimar la potencia del trabajo grupal para mejorar la calidad. El concepto de trabajo en equipo fue el resultado de la fusin de conceptos de las ciencias administrativas y del comportamiento, con los de control de calidad. El principio de participacin se fundamenta en la creencia de que los empleados se sentirn ms orgullosos e interesados en su trabajo si se les permite realizar contribuciones significativas e influir en las decisiones relacionadas con los procesos de trabajo en los que se involucro. Cmo aprender a trabajar en equipo? Desde nuestra perspectiva se considera que aprender administracin significa conocer, comprender y manejar de manera adecuada el arte de llevarse bien con los otros en cualquier relacin humana que establezcamos en los diferentes campos de la vida. Lo siguiente se menciona porque se sabe que administrar es hacer algo a travs de otros, y se a esto le aadimos la caracterstica de la universalidad de la administracin, nos encontramos que cualquier grupo social se encuentra ante la necesidad de administrar si se desea lograr de manera adecuada ciertos logros. Alcanzar este complejo objetivo requiere que aprendamos a comunicarnos, por lo tanto, es necesario que sepamos que el dilogo y la discusin son los dos elementos de la comunicacin. El dilogo permite que conozcamos a los otros, es decir, se requiere escuchar lo que dicen los dems, situacin que permite que fluyan de manera libre y creativa las ideas. Quien aprende a dialogar sabe lo importante que es escuchar lo que se menciona y por ello suspende sus propias perspectivas y escucha desde los otros no desde el yo. La discusin es el arte de aprender a dirigirnos a los dems con el fin de exponer y defender nuestras perspectivas con ecuanimidad y respeto. El dilogo y la discusin son complementarios y permiten llegar a mejores toma de decisiones, construccin de ideas as como poder encontrar soluciones y mejoras. Aprender el manejo adecuado del dilogo y la discusin da la posibilidad de habilitar y desarrollar el pensamiento crtico y creativo que nos permitir
85
potenciar nuestra capacidad para trabajar con otros seres humanos. Sin embargo, la mayora de la gente carece de aptitud para distinguir entre el dilogo y la discusin y moverse entre ambos. Al respecto seala Bohm que la palabra discusin tiene la misma raz que percusin y concusin, lo que conlleva a que sepamos que estos conceptos sugieren un juego en donde el propsito normalmente es ganar. Si reflexionamos en lo ya mencionado es fcil deducir que solo podemos ganar cuando aceptamos que otros tambin tienen ideas geniales que combinadas generan mejores alternativas. Actualmente las organizaciones requieren de personas que sepan administrarse dentro de los equipos de trabajo, hecho que conlleva a que reconozcamos la necesidad de aprender a estar en contacto con otras personas de tal manera que la comunicacin dinamice al grupo. Este aprendizaje le permite a las personas incrementar sus potencialidades al unir fuerzas y con ello sustituir las debilidades de unos con las fortalezas de otros. Para ello se requiere aprender la disciplina de aprender en equipo, cuestin que conlleva a la necesidad de transformar los vnculos de competencia por vnculos de cooperacin que intensifique en las personas valores tales como la solidaridad, el compaerismo, la reflexin, la disponibilidad, la amabilidad. Tener una direccin comn permite armonizar las energas y evitar el desperdicio de las mismas. Para ello se necesita que el equipo aprenda a trabajar como tal para que pueda encontrarse en condiciones de alinearse y desarrollar la capacidad para crear los resultados deseados colectivamente. Por lo tanto, el proceso de aprender en equipo es indispensable para que el grupo se construya como tal y genere una disciplina que lleve a los integrantes a desarrollar una visin compartida. Es as como el alineamiento se convierte en la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Para lograr el aprendizaje en equipo es necesario considerar lo siguiente: a). El equipo debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligente que una sola. Es por ello que aquellos grupos que comparten una visin generan resultados ms productivos. b). Es necesario que los integrantes de un equipo se enseen a actuar de manera innovadora, complementaria y coordinada, con el propsito de formar "mpetu operativo". c). Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en los otros equipos en donde se relacionan y actan. Slo esforzndose por tener una mente colectiva es como el equipo se potenciar ms. De acuerdo a lo previamente expresado es que se hace imprescindible considerar el hecho de que el pensamiento en gran medida es colectivo, por lo cual no se puede mejorar en forma individual. Adems el pensamiento es como un fenmeno sistemtico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso, que en algunos casos llega a ser recproco. Precisamente dentro de los grupos que desean trabajar de manera alineada se debe aprender a discursar de tal manera que en los miembros se desarrolle una visin compartida que los lleve a generar valores de solidaridad, cooperacin, compaerismo, trabajo,
86
productividad, libertad y mejora continua. Son el dilogo y la discusin los dos tipos de discurso recproco. Beneficios de tomar decisiones en equipo. Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el xito obtenido, pero tambin se comparten los fracasos, lo cual los hace menos dolorosos. Los miembros de un equipo se esfuerzan al mximo por mostrar sus habilidades debido al compromiso adquirido con los compaeros. Por otro lado, la tendencia a organizar la empresa por procesos hace del trabajo en equipo un requisito indispensable para el logro de las metas y objetivos. Los equipos facilitan la comunicacin, necesidad natural del ser humano ignorada por la especializacin e individualizacin del trabajo. El intercambio de informacin mejora el autocontrol de las personas, ya que tienen ms datos para saber cmo actuar y corregir el rumbo de ser necesario. Mediante el trabajo en equipo se crea un sentimiento de poder del grupo, ya que se incorpora a grupos sociales que estimulan el sentido de pertenencia, y son un medio para ser reconocido por los compaeros, con el consecuente efecto sobre la autoestima de los individuos. Los equipos deben tener una clara intencin de mejorar alguna condicin bsica del proceso que impide que la empresa alcance algn objetivo o meta. Dyer (1987) sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes sntomas: problemas de productividad y calidad, incremento de las discusiones y deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa, confusin sobre las responsabilidades y los roles de los individuos decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado, apata por el involucramiento entre los empleados, juntas de trabajo ineficientes, alta dependencia de los empleados con respecto a la administracin incluso para tomarlas decisiones mas insignificantes, quejas de los clientes, etctera. La implantacin de equipos de trabajo no debe realizarse amenos de que exista la seguridad de que su inexistencia sea la principal causa de algunos de los sntomas previamente mencionados. Tambin es importante que los equipos de trabajo no sean utilizados para algn fin oculto, como por ejemplo, cuando un administrador quiere desvincularse de alguna decisin no muy popular, cuando lo ms apropiado es que sea tomada por l.
La formacin de equipos es recomendable cuando se desea mejorar la comunicacin entre los miembros de un grupo de trabajo, cuando se presenta un proyecto que por sus caractersticas reclama la interaccin de un grupo de personas, cuando se desea modificar el estilo de toma de decisiones de la administracin, e incluso en el caso opuesto, cuando el trabajo en equipo es congruente con el estilo del lder.
Por ltimo, el concepto de trabajo en equipo no es solamente aplicable en las medianas y grandes empresas, sino que puede ser utilizado tambin en las
87
pequeas e incluso en las microempresas. Sin embargo, conviene estar consciente que estas dos ltimas categoras tienen ciertas caractersticas propias que pueden dificultar el xito de la toma de decisiones por consenso. Por ejemplo, normalmente presentan un atraso tecnolgico importante y se encuentran en problemas econmicos, tienden a existir el nepotismo con pocas oportunidades de desarrollo organizacional para empleados no miembros de la familia de los dueos, se orientan a resolver los problemas cotidianos y se olvidan un poco del futuro, las utilidades de corto plazo adquieren enorme importancia, sus polticas son muy volubles y cambian constantemente segn las situaciones que se presenten, etctera. Por todo ello conviene cuestionarse la formacin de un programa de trabajo en equipo en empresas pequeas cuando existan las condiciones mencionadas
Webster define el equipo como un nmero de personas asociadas en un trabajo o actividad. El trabajo de equipo es la accin conjunta realizada por un nmero de personas para que el trabajo de grupos sea efectivo y exitoso.
Cuando se forma un equipo hay que proveerlo de un proceso. El proceso proporcionara estructura y disciplina para la operacin efectiva del equipo. Tambin se proporcionaran los conocimientos, mtodos y tcnicas necesarias para una solucin creativa de los problemas; para que de ese modo el grupo pueda identificar efectivamente las oportunidades para un mejoramiento. Toda persona forma parte de uno o varios equipos de trabajo y sus roles cambian segn el equipo en el que participa: tal vez sea el lder de una unida de negocios en el trabajo y por la tarde participe como miembro de algn equipo en tareas para la cmara de comercio. Algunas personas son lideres de grupos en las iglesias en alguna organizacin no lucrativa o en la escuela de sus hijos, adems forma parte de equipos en los lugares en donde trabajan todos los das. En todo momento nuestras vidas se relacionan con el trabajo en equipo o la falta del mismo. El trabajo en equipo tiene un sentido esencial pero es necesario saber en dnde y cmo comenzar. Cmo puede organizarse el trabajo en equipo en la empresa? Un Equipo de Trabajo lo constituyen un grupo "pequeo" de personas con habilidades complementarias, comprometidos con un propsito comn, que poseen objetivos en cuanto al rendimiento y enfoques de la poltica a seguir por todos y que asumen adecuadamente y de forma mutua sus propias responsabilidades y aquellas inherentes a las del propio grupo de pertenencia. Al referirnos a un grupo de personas, haya que decir que el nmero habr de ser ste reducido, por cuando que un Equipo compuesto por un nmero importante de personas pasa a ser un Grupo y la poltica o tcnicas a seguir seran distintas.
88
Cada da, la organizacin de las Empresas en Equipos de Trabajo resulta ms frecuente por cuanto que en una Economa mundial cada vez ms "enfocada" hacia el Cliente es necesario que por parte de cada Empresa sea estimulado el valor aadido o aportacin de las personas que la integran; de ah que el trabajo en equipo constituye una buena medida para el desarrollo de dicho valor. Los Equipos de Trabajo en las Empresas estn a la orden del da: equipos de direccin, equipos de proyecto, crculos de calidad, equipos de trabajo autogestionados, etc... Sobre ello hay que tener muy en cuenta la necesidad real de cada Empresa u Organizacin (o de cada uno de sus respectivos Departamentos) de lograr la integracin de un Equipo de Trabajo que participe en la bsqueda y logro del beneficio global y un liderazgo de "equipo carismtico", que dirija el proceso de cambio. Los elementos bsicos de un equipo Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce tras un perodo de conocimiento mutuo, de probar la habilidad tcnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital ms precioso en la vida de equipo. Confianza y prestigio van ntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relacin interpersonal, el segundo, la vala tcnica demostrada. Los elementos bsicos que configuran un equipo: -El tipo de profesional que lo integra y el equipo de actividad - La cohesin entre sus miembros - La productividad y capacidad de trabajo. - La creatividad y auto-responsabilidad que sea capaz de desarrollar - Los requerimientos externos que les llegan - Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos requerimientos. Diferencia entre grupos y equipos. Si el lder no da gran valor al trabajo de equipo, este no tendr lugar. El trabajo en equipo requiere de un esfuerzo consciente y continuo para que se desarrolle y sostenga, pero las recompensas pueden ser grandes. La preparacin de un equipo de trabajo es un proceso continuo. As como estar en condiciones fsicas ptimas requiere dedicacin, capacitacin, entrenamiento y practica, la formacin de un equipo capaz tambin. Cualquier equipo de trabajo
89
puede superarse al seleccionar los ejercicios breves y sencillos y despus pasar a otros ms prolongados y difciles. Un requisito importante es dedicar tiempo enfocado al y trabajo de equipo, lo que equivale a capacitarse y entrenarse en forma constante. Cuando el concepto de la formacin de un equipo se comprende y se aplica en todos los niveles, es mucho mas fcil transformar los grupos en equipos en toda la organizacin. Diferencia entre grupos y equipos.
GRUPOS * Los miembros piensan que estn agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente; a veces con fines opuestos entre si. EQUIPOS * Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con respaldo mutuo. No se pierde el tiempo discutiendo sobre territorios o tratando de lograr ventajas personales a costa de los dems.
* Los miembros tienden a concentrarse en si mismos porque no estn suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Su enfoque simplemente el de un empleado. * Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los dems. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas.
* Los miembros tienen la sensacin de ser dueos de su trabajo y unidad porque estn comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar.
* Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bien venidas .
*Los miembros pueden recibir un * Se les alienta para que desarrollen sus buen adiestramiento, pero estn habilidades y apliquen lo aprendido al limitados para aplicarlos al trabajo por trabajo. Reciben el respaldo del equipo. su supervisor u otros miembros del grupo.
90
* Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben como solucionar. El supervisor puede retrasar su intervencin hasta que se hayan causado daos graves.
* Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interaccin humana; pero ven la situacin como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Trabajan para resolver el conflicto en forma rpida y constructiva.
Sin embargo para cualquier dirigente es ms ventajoso desarrollar un equipo, aun cuando los dems lo estn haciendo o no. Lo esencial es tener una actitud positiva respecto a la formacin del equipo eficiente. Caractersticas de un equipo eficiente o eficaz Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin: Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral; Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos; Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos; Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno.
Otras caractersticas de los equipos eficientes segn Rudolph F. Verderger en su libro Comuncate! son: Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena, donde los integrantes puedan obtener una integracin completa; Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interaccin; La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control; El compromiso con la tarea y con el grupo; Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;
91
El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo total; La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin.
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores:
Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido con la organizacin; Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales; Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la necesidad de afiliacin de los miembros; Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades; Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes entrenamientos y prcticas en el mismo espacio fsico o virtual; Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin holstica de la empresa.
Caractersticas de los equipos de trabajo eficaces. Produce resultados. Capitaliza las fuerzas de sus miembros para producir resultados extraordinarios, que no podran ser alcanzados por los miembros si trabajaran de manera individual. El propsito del equipo es claro y sus integrantes piensan que vale la pena. Saben como y porque son importantes. Se concentran mas en cumplir con ese propsito y satisfacer a sus clientes, que en sus asuntos o agendas personales. Los miembros sienten que han dedicado esfuerzos para el xito del equipo y son responsables de los resultados que logre su equipo de trabajo. Parecen divertirse trabajando as, aun cuando realizan tareas mas arduas que los dems grupos. Se percibe el espritu y la energa del equipo. Cada persona sabe cual es su rol y no hay confusin en cuanto a quien tiene que hacer cada tarea. No hay nada bajo la mesa. Los problemas y las preocupaciones se comparten con honestidad y sin atacar; de hecho se les considera como una oportunidad para exponer diferentes puntos de vista y generar soluciones creativas.
92
Los miembros del equipo no temen plantear un problema que pueda tener impacto en el desempeo de todo el equipo. Son evidentes la confianza, la colaboracin y la sinceridad en el intercambio de ideas. El equipo no pierde de vista sus metas ni el tiempo en luchas de poder; en vez de ello, esta claramente concentrado en lograr su misin e intenta cumplir con sus ideales. Los propsitos superiores trascienden los inconvenientes y logros cotidianos y hacen que la poltica del poder parezca trivial e insignificante. Los miembros tienen valores firmes y compartidos. Supera los obstculos y desventajas. Incorporan y representan diversas perspectivas. Se protegen y apoyan mutuamente. Hay una subordinacin de los intereses personales por el bienestar del equipo. Los miembros comparten con firmeza una meta comn.
Ventajas e inconvenientes que plantean los equipos El xito de los equipos de trabajo a lo largo de las ltimas dcadas se debe, lgicamente, a que aporta grandes ventajas a la empresa. Clemente Talavera, de Aiteco Consultores, lo resume de la siguiente manera: Permite obtener mejores resultados, al poner en concurso ms ideas y creatividad. Los equipos, bien dirigidos, permiten la aparicin de sinergias. Mejoran la comunicacin, tanto vertical como horizontal.
En general, los aspectos que siempre se suelen destacar son:
Mejoran la productividad y la calidad al trabajar sobre aspectos especficos con lo cual tambin se consigue una mayor especializacin. Producen mayores posibilidades de innovacin. Ofrecen mayores facilidades de adaptacin al entorno empresarial y posibilitan los cambios en la cultura empresarial. Difunden y apoyan las estrategias globales de la compaa.
Todas estas ventajas las logran las compaas por la propia dinmica que se consigue al trabajar en equipo. Esta forma de organizacin fomenta la creatividad, la comunicacin, permite focalizar energas y conocimientos a temas especficos, etc. En este punto hay que nombrar un concepto que surge siempre que se habla del trabajo en equipo: la sinergia. La sinergia es un efecto estudiado por la Teora General de Sistemas segn el cual el resultado obtenido de las interacciones entre las partes del sistema es mayor que el que se obtendra de la suma de las contribuciones individuales. En definitiva, el trabajo en equipo es ms productivo y por eso se est aplicando tanto en las organizaciones.
93
Pero no es oro todo lo que reluce y tambin son muchos los inconvenientes que se han sealado a la hora de utilizar equipos de trabajo. El principal problema que se suele nombrar es que lleva bastante tiempo organizar el equipo y conseguir que resulte productivo. Como es lgico, este gasto de tiempo conlleva gasto de dinero. Es un trabajo difcil. Generalmente se cree que trabajar en equipo est al alcance de cualquiera, pero se desconoce que es un proceso largo y complicado, seala Clemente Talavera. Otros inconvenientes son la excesiva especializacin del equipo y la prdida de la visin de conjunto de la compaa, la dificultad de obtener resultados trabajando con gente de muy diversos mbitos, y, como se ver ms adelante, la falta de apoyo de directivos. Los directivos muchas veces desconocen las fases de desarrollo de un equipo y, por tanto, como actuar ante ellas. Muchos equipos no pasan de la fase de conflicto (storming) al pensar el directivo, que la situacin se le va de las manos, concluye Talavera, de Aiteco Consultores. Otro problema habitual es el surgimiento del conflicto en el grupo. Las causas son mltiples: de comunicacin, de empata entre sus miembros, de dinmica de trabajo, etc. Manejar estos conflictos resulta esencial para la marcha del proyecto y, en opinin de los expertos, puede ayudar a fortalecer al equipo si es gestionado de manera adecuada. Por ejemplo, puede ayudar a elevar el liderazgo, estimular la generacin de nuevas ideas, ayudar a tomar conciencia de los problemas y necesidades del equipo, etc. En definitiva, el verdadero problema que surge ante los conflictos es si se intentan evitar u obviar porque la clave del xito es afrontarlos de manera adecuada. Tipos de equipos de trabajo Los equipos de trabajo varan mucho segn la empresa en la que se den, sus objetivos, etc. En la actualidad se habla principalmente de dos tipos: equipos autodirigidos y equipos de alto rendimiento que se analizarn ms adelante. Existen otras clases que obedecen a distintas funciones. Esta es la tipologa que establece Aiteco Consultores:
Crculos de calidad: Se denomina as a los formados por un pequeo nmero de trabajadores que realizan su actividad en una mismo rea, junto a su supervisor y que se renen voluntariamente para analizar los problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Los propios miembros del crculo escogen los problemas a tratar y pueden colaborar con asesoramiento externo. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo y es posible que otro miembro distinto coordine las reuniones. Equipos de Progreso: Tambin se les denomina equipos de mejora o de desarrollo. El directivo les rene de forma no voluntaria con el propsito de llevar a cabo alguna accin. Cuando el objetivo se alcanza, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a diferentes reas y por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel.
94
Equipos de Procesos: La gestin de procesos est en auge. Estos equipos se centran en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlo, redisearlo o directamente efectuar un cambio total. Son equipos interfuncionales que suelen estar dirigidos por los propios directivos. Aparte de estos, ya se ha sealado que los equipos ms en boga actualmente son los autodirigidos y los de alto rendimiento. Los equipos autodirigidos se conocen tambin por autnomos o autogestionados. Son grupos de empleados que gozan de capacidad para tomar decisiones en su trabajo, operan con poca supervisin y tienen la capacidad de realizar contrataciones, repartir primas o aumentos de sueldo, finalizar contratos... y toda esa serie de tareas que suelen estar en manos del supervisor. Por lo general, la autoridad en estos grupos se ejerce de forma rotatoria aunque la mayora es la que decide en el ltimo trmino. Sin duda, este es un tipo de organizacin muy avanzada que exige una cultura de la participacin bien asentada y, ms an, un alto grado de confianza entre directivos y empleados. El otro modelo mayoritario y cada vez ms en auge es el equipo de trabajo de alto rendimiento. Estos grupos (que tambin pueden ser interfuncionales, de procesos, etc.) se pueden definir en general como un conjunto de empleados que se ocupan de mejorar el rendimiento dentro de unos parmetros de responsabilidad y autoridad definidos.
Unidad 4.- Diseo Organizacional 4.1 Proceso de toma de decisiones para las organizaciones La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. El proceso que conduce a la toma de decisin: 1. Elaboracin de premisas 2. Identificacin de alternativas
95
3. Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar 4. Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin Racionalidad en la toma de decisiones Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.
2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados. Evaluacin DE ALTERNATIVAS Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. 1. Factores cuantitativos Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. 2.- Factores cualitativos Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
96
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
97
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Contexto empresarial En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
98
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar Situaciones o contextos de decisin Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
99
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.
100
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las alternativas de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
101
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. 4.2 Conducta organizacional Para Lewin, la conducta humana est en funcin de la persona y el entorno y, concretamente, la conducta organizacional estar en funcin de los miembros y de la organizacin. Las unidades de observacin para comprender esta conducta sern, por tanto, los individuos, los grupos pequeos, las organizaciones totales y la interaccin de stas con sus contextos sociales. El estudio de este grupo particular de conductas abarcara las dimensiones estructurales y ambientales, as como individuales y grupales. Poter, Lawler y hackman (1975), desde una perspectiva cognitiva, seala que las organizaciones determinan la conducta organizacional proporcionando los estmulos a los que sus miembros estn expuestos. Estos estmulos seran las expectativas que comunican a sus miembros y los recursos que proporciona. Por su parte, los miembros se comportan en la organizacin de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan alcanzar en ella y con sus habilidades y energa. De acuerdo con esto, proporcionan un modelo explicativo de la conducta organizacional: En primer lugar, se da una percepcin y evaluacin de las demandas organizacionales (en funcin de sus objetivos y necesidades y de las de sus miembros). Estas demandas originan unas tareas a realizar por el sujeto, el cual las redefine teniendo en cuenta las necesidades de la organizacin e incluyendo tareas personales que surgen de sus propias expectativas. Posteriormente
102
desarrolla un plan comportamental que incluye las estrategias para la ejecucin de la tarea y el esfuerzo a invertir. De este plan surge la ejecucin de la tarea, modulada y limitada por las habilidades, capacidades y nivel de activacin del sujeto. Esta conducta da unos resultados con las demandas de la organizacin y del propio sujeto y determinan sus contingencias organizacionales y por los recursos de la organizacin. Por ltimo se produce un organizacionales e individuales. proceso de feedback dirigido a aspectos
En este modelo apenas considera explcitamente factores tales como el entorno social o las dimensiones contextuales. McGrath (1976) considera la conducta organizacional como la interaccin de tres sistemas conceptuales independientes: 1. El entorno fsico y tecnolgico en que tiene lugar. 2. El medio social, o los patrones de interrelaciones personales en que se ocurre. 3. El sistema personal de los miembros de la organizacin. La interseccin entre el ambiente fsico y el social da lugar a los contextos comportamentales. La interseccin del sistema personal con el medio social determina roles. Para caracterizar una conducta como organizacional hay que considerar los tres sistemas conjuntamente: es el resultado de las tareas, los roles y los contextos comportamentales. Esta conceptualizacin resulta til, sin embargo el estudio de la conducta organizacional requiere una aproximacin por niveles (individuo, grupos y organizacional) que permita integrar los conocimientos alcanzados. La organizacin es un conjunto de personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, relaciones jerrquicas, etc., diseado conscientemente para conseguir unos objetivos preestablecidos. En ella cabe distinguir tres niveles de anlisis:
1. individual:
estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de unos individuos con ciertas caractersticas psicolgicas y en un determinado contexto. sociales ya que se dan en grupo y son resultado de la interaccin de los miembros.
2. grupal: las conductas se desarrolla en un ambiente social y son
3. organizacional:
las conductas estn influidas por el marco organizacional en su conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organizacin, el diseo del ambiente fsico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicacin de los centros de decisin y de la jerarquizacin de roles.
Estos tres niveles constituyen el sistema organizacional interno. Pero adems, las organizaciones se encuentras en un contexto social ms amplio (sistema
103
institucional) y en ellas juega un papel central la tecnologa utilizada y que el entorno ofrece (sistema tcnico). El estudio de los sistemas tcnicos e institucionales trata de establecer cmo influyen el contexto social y el tecnolgico en la organizacin, en los niveles del sistema interno. La aproximacin al estudio de la conducta organizacional desde los tres niveles sealados permite abordar el tema de los aspectos formales e informales de la organizacin considerndolos como complementarios y no contrapuestos. Ambos se modelan e influyen mutuamente. La conducta organizacional est influida por cmo percibe y evala el individuo la organizacin desde la perspectiva que ocupa. El individuo recibe de la organizacin ms estmulos de los que puede procesar por lo que restringe y selecciona. En este proceso es importante la atencin, que depende de las caractersticas de los estmulos, u de las de los sujetos (motivacin, personalidad, aprendizaje anterior). Esto le lleva a sesgar los estmulos, y la percepcin que tiene de la organizacin influye en su conducta. Esta percepcin depende del puesto que ocupa. Las diferencias perceptivas entre los diferentes miembros de una misma organizacin han desarrollado el estudio de climas en la organizacin. La conducta del individuo en la organizacin se mantiene porque est motivado hacia unos fines propios que la organizacin satisface en alguna medida y que cubren parte de sus expectativas. La investigacin de la motivacin de los individuos en un contexto organizacional ha atendido tanto al estudio de los contenidos y taxonomas motivacionales de tradicin clnica y humanista (Murria, Maslow) como al proceso motivador que proviene de una tradicin experimental. Dentro de este campo se ha puesto de manifiesto la importancia de las valencias (valor percibido de los resultados de la accin) y las expectativas de que esa conducta permita la consecucin de los resultados. La conducta del individuo en la organizacin supone unas habilidades y aptitudes limitadas y diferenciales as como la posibilidad de aprender. La organizacin selecciona a sus miembros para que puedan realizar las tareas y funciones relevantes en la consecucin de sus objetivos. Para llevar a cabo esta seleccin se realiza el estudio de tareas, anlisis de incidentes crticos y el estudio de secuencias laborales. Una vez seleccionados, la organizacin entrena a los sujetos. El entrenamiento es un proceso de aprendizaje para adquirir nuevas destrezas que permitan realizar mejor las tareas encomendadas. Pero adems se da un proceso de socializacin del individuo en la organizacin (aprendizaje de roles, normas, reglas, valores, etc.) La conducta organizacional es, en buena parte, racional y supone planificacin y toma de decisiones.
104
Es una conducta intencional que supone la coordinacin de actividades para obtener ciertos fines. Esto requiere constantes tomas de decisiones y elecciones entre diversas alternativas de accin. Al tomar decisiones la conducta no es completamente racional ya que se trata de descubrir y seleccionar las alternativas ptimas, sino alternativas que resulten satisfactorias. Las dimensiones de personalidad afectan a la conducta organizacional desde su interaccin con el medio y la situacin. Ya en la dcada de los 40, Selzinck (1948), al criticar la teora burocrtica de Weber, seal que los individuos plantean problemas no previstos por la organizacin que surgen de aspectos no considerados de su personalidad. Existe una estrecha relacin entre personalidad y organizacin. Ambas se afectan mutuamente apareciendo una clara interaccin entre las variables que definen a cada una de ellas.
1. Nivel grupal.
Los experimentos de Hawthorne pusieron de manifiesto la influencia de las normas, opiniones y presiones de los grupos informales sobre la conducta de los miembros. Por otra parte, los autores del Instituto Tavistock sealaron la necesidad de considerar los aspectos sociales de los cambios tecnolgicos. Plantearon un enfoque sociotcnico que considera las dimensiones sociales del grupo de trabajo y las relaciones satisfactorias entre sus miembros. Esta satisfaccin aumentaba con la homogeneidad de estatus y prestigio de sus miembros y con la eleccin o aceptacin por parte de los miembros del grupo de sus propios compaeros. Desde la escuela de las relaciones humanas se consider la pertenencia del individuo tanto a grupos formales como informales dentro de la organizacin. El hecho de que la conducta organizacional se desarrolle en gripos hace que el individuo desarrolle una fidelidad mayor a los objetivos del propio grupo que a los de la organizacin en su conjunto, los cual plantea problemas y conflictos a la propia organizacin. Como seala Hackman, el grupo o grupos a los que un individuo pertenece constituye su universo social. Este delimita y restringe el tipo de estmulos informativos y afectivos a los que un individuo tiene acceso. Estos estmulos, a su vez, se distribuyen de forma para obtener una mayor conformidad y cohesin del grupo. El liderazgo es uno de los comportamientos ms claramente sociales. Unas veces se ha entendido como un atributo de personalidad, otras como una caracterstica de ciertas posiciones y, unas terceras, como un atributo de ciertos comportamientos. Desde la ltima perspectiva el liderazgo se considera como cualquier acto de influencia sobre una cuestin de relevancia institucional. Uno de los modelos ms aceptados es el de la contingencia (Fiedler, 1967-1978). Segn ste la ejecucin y realizacin de un grupo depende de la estructura motivacional del lder (hacia la tarea o hacia las relaciones interpersonales) y del
105
nivel de control e influencia disponible en la situacin. Los lderes orientados a la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control. Los lderes orientados a las relaciones son ms efectivos en situaciones de control intermedio. Este modelo olvida investigar las causas del comportamiento del propio lder. Surge un nuevo modelo que plantea el liderazgo como un fenmeno perceptual en la mente del observador o subordinado, en el cual intervienen procesos de atribucin. Desde una perspectiva transaccional se seala que existe una influencia mutua entre lder y sus subordinados y sta es uno de los factores que determina el comportamiento del propio lder. Hunt y Osborn (1978) proponen un modelo reactivo-adaptativo: los lderes adoptan su conducta al contexto organizacional y reaccionan a las demandas de sus subordinados. El estudio reciente del liderazgo seala la necesidad de investigar las influencias mutuas de los comportamientos de los individuos en la organizacin y pone de manifiesto que el contexto del individuo en la organizacin es fundamentalmente social, como tambin lo es su conducta. Nivel organizacional. Los principales determinantes organizacionales de la conducta de sus miembros son: Objetivos: guan las decisiones y actividades en la organizacin. Se especifican progresivamente para delimitar los comportamientos adecuados para su consecucin. Tareas y roles: se definen progresivamente, diferencindose de otras tareas y roles de forma que se puedan conseguir objetivos operacionales que, a su vez, permitirn conseguir objetivos complejos. Reglas: son mecanismos de interaccin y coordinacin que definen las tareas y responsabilidad de cada miembro. Sistema de poder y la estructura de autoridad (normas, valores, cooperacin coaccin) Redes de comunicacin e informacin: la transmisin presenta regularidades, constricciones y caractersticas que permiten incrementar la predictibilidad de la conducta organizacional. La mejora de estas estructuras y procesos se ha utilizado en la solucin de conflictos. Conflictos: son la interaccin directa de dos o ms partes de modo que las acciones de una de ellas tienden a prevenir o forzar algn resultado en contra de las resistencias de la otra. Los conflictos entre grupos o departamentos determinan tambin la conducta en la organizacin. Adems existen otros mecanismos que permiten un cierto control, regulacin y coordinacin de los comportamientos como son los
106
sistemas de seleccin, entrenamiento, socializacin, evaluacin y recompensas y el diseo del contexto fsico, tecnolgico y social. 4.3 Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
107
hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales
108
definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
109
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. Valores del desarrollo organizacional Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como: Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.
Etapas del desarrollo organizacional Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:
110
Diagnstico inicial Intervencin
Recopilacin de datos
Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados. Tcnicas de desarrollo organizacional Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos
111
problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son: La retroinformacin con base en una encuesta La formacin de grupos Los crculos de calidad
Retroinformacin con base en una encuesta. La retroinformacin con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participacin y la innovacin dentro de la Organizacin. El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendole problemas a las personas. Se atiende en especial la importancia que tiene fomentar la discusin y asegurar que las discusiones se centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. Est escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso con diversas acciones que remediarn los problemas que se identifican. Formacin de grupos Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la creacin de equipos. La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes. En este caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Las actividades que se consideran en la creacin de equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo. Crculos de calidad
112
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administracin la responsabilidad de solucionar problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. 4.4 Anlisis situacional Se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros ya que stos proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. (Steiner, 1994). Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso. Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un inters en comn relacionado con la empresa, el cual servir para que la planeacin estratgica se lleve a cabo adecuadamente. Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son observadas por el dueo o director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora ms al personal. En ocasiones los empleados no estn conformes con las actividades que realizan en la organizacin por lo que es importante saber que ocurre dentro de la organizacin para aplicar estrategias de mejora. Desempeo pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la organizacin ya que a travs de datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender todas aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la misma. Situacin actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), as como todo lo referente a la competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a sta. Otro punto a considerar es el ambiente dentro del cual se desarrolla la organizacin. Pronstico.- los pronsticos realizados para facilitar la planeacin estratgica eran econmicos y por lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relacin directa con la empresa como: ingreso disponible del consumidor, ndices de salarios, productividad de empleados, condiciones econmicas generales, etc. (Steiner,1994: Pg. 130). Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la organizacin funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organizacin. Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas en el medio ambiente.
113
El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994)
Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para tener mejores resultados. Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de l mismo. Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de planeacin. DOFA La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legales, etc. Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, competidores, canales de distribucin, que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA). Entorno externo: Oportunidades: rea de necesidades en la que una compaa puede alcanzar un desempeo rentable ( Kotler; 1996) Una empresa puede alcanzar su xito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no slo se debe uno orientar hacia el xito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver hacia delante identificar a la competencia para tratar de superarla. Para as obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos ms tiempo con nosotros. Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que conducir en la ausencia de una accin de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades (Kotler, 1996: pg. . 81) Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia por anticipado y as saber que modificaciones hacer al respecto. Entorno Interno: Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cules son sus puntos dbiles para considerarlos y tomar medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios que ofrece, precio, calidad en comparacin con la competencia. Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe dejar olvidados ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en debilidades. Anlisis y diseo de puestos Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin. Anlisis de la informacin sobre puestos: perspectiva general.
114
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quin lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos.( valencia 1998: pg 187) Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.
115
Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificaciones del puesto: La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin. Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
116
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeo integran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificacin de las tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos: Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos mbitos son: Autonoma - responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad - uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin - informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. La productividad y la especializacin:
117
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace ms especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad. Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear un trabajo especializado. Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales, pueden reducirlas. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos. El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el puesto se encuentra ya muy especializado. El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado. El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestacin grave. Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen: Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms frecuentemente destacan la
118
poca receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente radical.
Unidad 5.- Evaluacin 5.1 Caso practico Se realizar un caso prctico de alguna de las empresas donde el(Los) alumno(s) este(n) trabajando. El trabajo puede ser en equipos de 4 o 5 integrantes como mximo. El caso deber considerar principalmente los temas que comprenden la materia de Teora de sistemas, apoyndose en la antologa del curso, as como en otras fuentes. El caso se expondr en la ltima sesin y deber contener una propuesta de mejora. Deber presentarse en un CD, que contenga:
Un documento donde se desarrolla el caso de la organizacin en Word,
letra arial 12 interlineado 1.5, ttulos de capitulo con mayscula y subttulos con minscula, ambos con negrita En power point ya que se utilizara para la exposicin Puntos que puede considerar el caso de la organizacin: INTRODUCCION Antecedentes del proyecto Planteamiento de la problemtica Justificacin Objetivo General Objetivos Especficos CAPITULO 1.- EMPRESA: Antecedentes de la empresa Estructura Orgnica Actividad de la empresa CAPITULO 2.- SITUACION ACTUAL O DIAGNOSTICO CAPITULO 3.- PROPUESTA DE MEJORA CONCLUSIONES
119
RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA

Bertalanffy V.. L. Teora General de los Sistemas. Edit. Fondo de Cultura Econmica Checkland P.B. Pensamiento de Sistemas. Prctica de Sistemas Edit. Magnabyte/Limusa Churman C. W. (1978) El Enfoque de Sistemas. Editorial Diana. Guzman J., Gnova. (1984) Teora de Sistem Johansen O. (1989) Introduccin a la Teora General de los Sistemas. Edit. Limusa Senge P. (1991) La Quinta Disciplina Senn. (1992). Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. Segunda Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Bennis, Warren y Burt Nanus. Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogot, Editorial Norma, 1985. Gordon R., Judith Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial Prentice-Hall, 1997. Drucker, Peter. La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad. Mxico, Editorial Roble, 1970. Elkins, Arthur. Administracin y Gerencia. Estructuras, Funciones y Prcticas. Mxico, Fondo Educativo Interamericano, S. A., 1980. Kreiter, Roobert y Angelo Kinicki. Comportamiento de las Organizaciones. Madrid, Tercera Edicin, Madrid, Editorial IRWIN, 1996. Lewis, Mike y Graham Kelly. La eficiencia administrativa. 20 actividades para lograrlas. Bogot, Editorial Norma, 1986. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. Mxico, Sptima Edicin, Editorial Prentice-Hall, 1996.
120

Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C.

JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ

CONTENIDO INTRODUCCION ------------------------------------------------------------Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones

Ante todo, actuamos con integridad

IBM (Thomas Watson)

2.1 Tipos de estructuras Organizacin funcional

Subsistemas que forman la Empresa:

La empresa se clasifica como un sistema organizativo:

Qu hacer para lidiar con Hbitos, Perspectivas, Creencias y Paradigmas?

- Trate de ser propositiva.

comn dentro de la organizacin de relaciones

PATERNAL BUROCRATA DEMOCRA ISTA TA

La Frecuente necesaria y amable va jefe hacia abajo

y No exige es Pasa los indirecto problemas a sus subordinados

No ve las equivocacion es. Trata de librarse de

Comprende avisos de los errores

Considerad as como debilidad o incapacida d se ignoran

Amabilidad. No acta Evade el como jefe antagonism o

Trata de establecer ambiente de tranquilidad

1. Bsicas Fisiolgicas Seguridad Amor o pertenencia Estima

De mantenimiento o higiene Condiciones de trabajo Salario Supervisin Relaciones interpersonales Administracin

De movilizacin Realizacin Reconocimiento El trabajo en s progreso

Formacin de equipos de trabajo

En general, los aspectos que siempre se suelen destacar son:

Definir la prioridad para atender el problema

2. grupal: las conductas se desarrolla en un ambiente social y son

Diagnstico inicial Intervencin

El anlisis situacional tiene diversos propsitos: (Steiner, 1994)

También podría gustarte