Caso: Wald Press

I. Antecedentes
Ante el aumento de ventas de libros de la Campbell Brothers (en adelante CB),
principal cliente de Wald Press (en adelante WP), se hacía necesaria una
mayor capacidad de impresión, por lo que la Campbell Brothers presionaba a
la WP a dejar a sus otros clientes (Contratos Exteriores) y concentrarse en las
impresiones de la CB.

II. Análisis
Del análisis realizado, se pueden resaltar lo siguientes puntos:
 Capacidad de planta casi al límite para atender los contratos vigentes que
correspondían a la CB y los Contratos Exteriores.
 La CB era el principal cliente y representaba más del 80% de las ventas de WP
en los últimos 2 años.
 El aumento de ventas de la CB generó el incremento de libros impresos de la
WP, lo que denota una alta relación y dependencia entre ambas variables (Ver
Cuadro N° 1) que confirma lo indicado en el punto anterior.
 Contratos exteriores: Poco rentables (Ver cuadro N° 2), implicaban costos por
almacenaje, menores dificultades de impresión dado que el tiraje era mayor y
requería 15% menos de tiempo de producción.
 Temor por parte del WP ante el riesgo de que la baja de ventas de la CB afecte
las operaciones de la WP.
 Apremio de la CB por encontrar una empresa que imprimiera sus libros.

III. Diagnóstico
Definición del problema: Como asumir los nuevos encargos de la Campbell
Brothers (principal cliente) sin poner en riesgo mis contratos exteriores.
Posibles causas:
 Mayores tiempos de producción. Si bien la cantidad de libros era alta,
los tirajes eran más pequeños que los contratos exteriores, lo que
 generaba mayores dificultades de producción y mayores exigencias por
parte de la CB.
 Cumplir con las obligaciones asumidas con los contratos exteriores.
 No crear mayor dependencia a la ya existente.
 Poca rentabilidad adicional en caso se dejase de lado los Contratos
Exteriores (Ver cuadro N° 3).

IV. Alternativas y criterios de evaluación

He considerado las siguientes alternativas:
1. Asumir nuevos encargos de CB con un precio mayor (solo los nuevos) y
mantener contratos exteriores.
2. Cancelar los contratos exteriores y atender solo a la Campbell.
3. Denegar solicitud de Campbell y seguir igual.
Considerando los puntos señalados anteriormente se recomienda la
alternativa 1 basado en los siguientes criterios:
 Económico. Buenas perspectivas dado que generará nuevos ingresos
mitigando los sobrecostos por horas extra. Para la alternativa 2, si bien
se obtiene mayor margen, este no es significativo para dejar de lado a
mis otros clientes (ver cuadro N° 3).
 Responsabilidad. Dado que existe una obligación moral por parte de la
WP con sus otros clientes, esta alternativa respalda la responsabilidad
de la WP frente a ellos y, adicionalmente, frente a la CB (su principal
cliente) dándole alternativas de solución.
 Riesgo. Si bien en las tres alternativas existe un riesgo de que alguna
de las partes deje de trabajar con nosotros o se cree una mayor
dependencia en el caso de la CB, considero que esta es la menos
riesgosa. Adicionalmente, existe un riesgo de pérdida de imagen frente
a otros clientes en caso se optara por la alternativa 2
 Credibilidad. Ante la falta de credibilidad que existe respecto a la CB
por lo ocurrido en el pasado, la alternativa 2 es la más riesgosa, por lo
cual la 1 y la tres parecen las más coherentes bajo este criterio.
  Factibilidad. Este es el punto débil de esta alternativa, sin embargo,
revisando el Anexo 1 del caso, se puede apreciar que en años
anteriores ha habido mayores picos de producción incluso cuando la
WP trabajaba exclusivamente para la CB, por lo que se podría
interpretar que con la entrada de los Contratos Exteriores se está
perdiendo un poco de eficiencia o que existe más capacidad de
producción no aprovechada, es un punto a considerar aunque el caso
no te da más datos al respecto. Asimismo, las horas extra son caras
pero no es que no se pueda recurrir a ellas si es que se trasladan los
costos al precio ofrecido al cliente.

V. Plan de Acción
El plan de acción a seguir es el siguiente:
 Evaluar y definir los sobrecostos en los que se incurrirán respecto de los
encargos adicionales de la CB. Una vez definidos, fijar el nuevo precio
para que el margen obtenido sea similar al margen actual de los libros
que se producen para la CB (no menos del 10% del margen actual).
Una simulación de este precio está en el Cuadro N° 4.
 El caso nos indica que existe un apremio por parte de la CB por
encontrar a alguien que haga el trabajo de impresión ya que no hay
empresas dispuestas a hacerlo. Esto nos pone en una posición
ventajosa que puede ser capitalizada incrementando el precio por los
encargos adicionales a los actuales, teniendo el sustento de que estos
generan mayores costos. Si bien la CB no estará contenta con precios
más altos, le estamos generando una alternativa que al parecer no tiene
con otras empresas.
 Evaluar los tiempos de impresión para detectar ineficiencias que puedan
estar subsistiendo producto de manejar varios clientes con diferentes
tirajes, diseños, etc.
 No cesar en la búsqueda de mano de obra especializada toda vez que
hay perspectivas de mayores ventas.
VI. Otros aspectos
A continuación algunos aspectos a considerar que no forman parte de la
solución del problema pero son importantes a futuro para la WP:
 Al mediano plazo, planificar la ampliación de la capacidad de planta
para hacer frente a las exigencias del mercado y proyectar una mayor
crecimiento de la empresa.
 Según se puede apreciar en el N° 4, el precio ofrecido a los Contratos
Exteriores es menor al de la CB, por lo que de cierta manera estos
están absorbiendo el costo de almacenaje que está incluido como Costo
Directo en el cuadro el Cuadro N° 2. Se recomienda ajustar el precio
para minimizar este costo.
 ANEXOS

Cuadro N° 2

Contratos Exteriores 1944 1945

Costos Grales 324,625.97 232,628.49
C. Indirectos 71,844.97 56,364.98
C. Directos 252,781.00 176,263.51

Utilidad Bruta
Facturacion 277,625.09 242,348.55
CD 252,781.00 176,263.51
Utilidad Bruta 24,844.09 66,085.04

Beneficio neto
Utilidad Bruta 24,844.09 66,085.04
Costos Grales (CI) 71,844.97 56,364.98

Benficio neto -47,000.88 9,720.06

Cuadro N° 3

De Gastos Generales (CI):

Campbell 341,291.83 86% Equivale al # de libros impresos
Exteriores 56,364.98 14% Equivale al # de libros impresos
397,656.81

Libros Impresos en 1945: 2,060,000 US$/libro Utilidad/libro

Campbell 86% 1,768,010 0.59 0.29
Exteriores: 14% 291,990 0.60 0.23

Si se deja la impresion de los libros externos:

Campbell 1,768,010
Externos - 15% (15% de 291,990) 253,904
2,021,914 1,045,878.93

Utilidad Bruta Gral 576,150.36 Facturación menos Costos Directos 1,045,878.93

Utilidad Bruta Gral (sin externos) 583,315.96 Externos menos 15% * 0.29
Diferencia 7,165.60

Cuadro N° 4

Utilidad / Precio Costo Precio libros

US$/libro
libro Promedio Adicional* adicionales*
Campbell 0.59 0.29 0.88 0.30 1.18
Exteriores 0.60 0.23 0.83 0.30 1.13
* Asumiendo sobrecostos de 50%